市场拓展思路范文

前言：我们精心挑选了数篇优质市场拓展思路文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

【关键词】会计师事务所 非审计业务 市场拓展

一、我国会计师事务所现状分析

经过三十年的发展，我国会计师事务所呈现出以下特点：

（一）审计市场存在过度竞争

本土会计师事务所的兴起和国际会计师事务所的引进使得中国的会计师事务所规模不断扩大，但大型的事务所寥寥无几，会计师事务所之间竞争逐渐增大，供大于求，这种不平衡的供求关系使得审计市场出现过度竞争，造成审计市场过度竞争的因素很多，笔者认为一方面原因是我国会计行业发展以及会计体制的不健全和我国会计师事务所准入门槛较低，且产品易于替代。在这种过度竞争模式下，通过降低利润空间获取审计客户的方式必然带来审计成本的下降，事务所不得不通过压缩审计成本来扩大盈利，这不仅加大了审计风险，也不断冲击着行业的道德底线。

（二）本土会计师事务所面临严重冲击

刻意降低成本以维持客户群，迎合买方市场并不是我国会计师事务所行业面临的唯一问题。随着会计市场的逐步开放和会计准则的逐步趋同，国外会计师事务所不断涌入国内寻求发展和商机，其高水准的服务水平，完善而先进的服务理念和成功的品牌战略给本土事务所带来了巨大的冲击，迄今为止，无论从业务结构，客户还是人力资源，还没有任何一家本土事务所可以和国际四大抗衡。

（三）会计师事务所业务结构单一

与国际四大相比，我国事务所的主要业务局限于传统的财务报表审计，管理咨询等传统非审计业务开展也很少，绝大部分业务收入也都来自传统财务报表审计，如此大的事务所规模，却没有体现出应有的差异性，使得许多中小型事务所在业务结构单一的泥淖中步履维艰。

二、我国会计师事务所市场拓展的必要性分析

（一）市场需求上升

对于大型企业而言，目前国内大多数大型企业已经建立了完善的企业会计制度，企业治理结构内部控制的规范化也逐渐加强，在走向国际化寻求海外发展的过程中面对的是规模日益扩大的IPO上市，证券市场融资以及如何在日益复杂的理财环境下提高经营效益，减少财务风险，降低融资成本，完善创新体制等问题，目前在这些方面，已经有国内会计师事务所做出了不错的成绩。然而这远远不够，在不断扩大的新业务市场需求下，我国会计师事务所应把握机遇开拓新业务领域，寻求自我发展和提升。

（二）会计师事务所竞争的要求

国内大型事务所和国际四大在营运、管理、知识技能和人力资源等方面占据天然的优势，这是中小型事务所难以实现赶超的地方，但是大型事务所受诸多方面的限制，无法广泛推行一对一的个性化服务，所以中小型事务所可以独辟蹊径，通过为企业提供多元的个性化服务占领市场，这不仅可以节约成本，降低风险，为事务所带来可观的收入，而且通过拓展新业务加快事务所的资本积累，扩大事务所规模以及加强应对风险的能力。

三、我国会计师事务所市场拓展的基本思路

如前所述，事务所拓展新市场业务存在着充分的必要性和可行性，下面笔者结合事务所发展现状，对我国会计师事务所可以拓展的新业务领域提出自己的看法。

（一）环境审计

1.发展现状

社会经济的发展使企业在实现利润最大化目标和为社会提品、服务的过程中也带来了严重的环境污染和生态破坏问题，随着社会各界环保意识的增强，环境审计作为审计业务的后起之秀逐渐进入公众视野。大部分环境审计工作目前主要由政府相关部门完成，会计师事务所在环境审计实践中的参与力度并不大。一方面，我国对环境审计的立法体系尚不完善，新准则中关于财务报表审计对环境事项的考虑已经，但在环境审计业内还没有一套可以被广泛认可的执行体系和规范标准。这成为环境审计发展的桎梏。另一方面，我国欠缺环境审计的专业人才。审计人员除了具备基本的财务税务知识，还必须有环境学、生态学、工程学和社会学的知识储备，否则无法胜任环境审计的工作。而目前我国会计师事务所财会人员培养方向尚且单一，环境审计方面的人才更是少之又少。

2.发展优势

我国会计师事务所发展环境审计业务主要有以下几个优势。一是事务所独立性优势。独立性是审计的灵魂，和另外两种审计——政府审计和企业内部审计相比，会计师事务所审计的独立性最强。如果会计师事务所参与到环境审计中，审计结果的可信赖性将大大增强。二是专业人员发展后劲大。从业务实践中可以看出会计师事务所依托专门化的平台为国家培养财会和相关人才提供了绝佳的环境，如果会计师事务所参与环境审计，必将壮大生态环境工程及社会学相关领域的人才队伍，吸引人才结构向更加优化的方向发展。

3.面临的挑战

如前所述，制度规范的不健全和专业人才的缺乏是制约我国环境审计业务发展的主要因素，这也是发展环境审计业务的挑战。在我国相关法律体制尚不完善的情况下，如何尽快建立环境审计相关准则和法规，以及如何培养具有专业胜任能力的人才队伍是未来行业的挑战。

4.促进环境审计发展的建议

我国一方面要加快制定适合国情和行业特性的统一的环境会计准则和环境审计准则及其实施细则，为事务所环境审计提供有效的依据，这无论对于本土环境审计的发展还是适应会计审计准则国际趋同的浪潮都有着重大的意义；另一方面，应与环境专业院校和相关机构制定环境审计人才联合培养的长期方案，鼓励事务所人员取得注册环境审计师的从业资格，并增进相关行业间的沟通。在执行新业务初期，会计师事务所可以聘请环境事项专业顾问进行业务指导，事务所也可以派人进驻相关行业进行调研，形成从学校培养到事务所事务锻炼的链条，注重吸纳生态环境和工程学方面的人才，建立起一支高素质高效率的人才队伍。

（二）尽职调查

1.发展现状

尽职调查又称“审慎性调查”，主要集中于公开发行股票，企业并购重组，向金融中介机构进行信贷融资等领域。尽职调查的目的是使投资者根据对调查对象调查的结果做出理性的决策，保护投资人或并购者的利益，降低投资的风险。相比于国外成熟的资本市场，我国尽职调查业务发展较晚，具有独立业务部门专门从事尽职调查的会计师事务所很少，且业务管理，执业规模以及风险控制体系尚未成熟。伴随着资本市场的快速发展，尽职调查的需求也在稳步上升，市场潜力巨大。

2.发展优势

一是潜在的客户资源。国内会计师事务所在传统审计方面的发展较为成熟，许多大中型会计师事务所已经形成稳定的审计客户资源，面对越来越复杂的经济形势，投资业务，甚至跨国投资在国内稳步增长，涉及投资、重组、并购的审计客户可以成为有效的尽职调查业务客户来源，并且审计客户对事务所在专业胜任能力和服务规范上的认可度较高，是一项潜在的客户资源。二是专业能力。与环境审计不同的是，会计师事务所完全具备发展尽职业务的人才条件，可以迅速进入新业务领域，和目前专门从事尽职调查业务的投资咨询公司相比并没有劣势，目前一些大中型事务所在财税尽职业务方面的成绩已经让公众看到了会计师事务所对尽职业务的执业能力和行业前景。

3.面临的挑战

一方面，如果会计师事务所发展尽职调查业务，最大的竞争无疑将来自专业大型投资咨询公司。相比于投资咨询公司，会计师事务所发展尽职调查业务较晚，不可避免地在业务经验、人力资源、管理运作、信息化等方面存在缺陷，对客户的选择以及维护造成了一定的影响；另一方面，会计师事务所目前还是高度依赖于传统审计业务，对于市场的新需求并不敏感，如何促进尽职调查业务在行业中的普及和认可度也成为一个难题。此外，由于市场经济的周期性波动，企业投资的需求不是一成不变，这给尽职调查业务开展的稳定性带来一定挑战。

4.促进尽职调查发展的建议

尽职调查业务可以作为会计师事务所多元化发展的突破口之一，但要发挥这样的作用，还要依赖事务所对尽职调查业务的长远规划和战略选择。尽职调查是投资者或并购者进行决策的第一步，在不断成熟的资本市场有着重要的地位，如果运用得好，尽职调查，特别是投资尽职调查和财务尽职调查将成为注册会计师行业的明星业务。

（三）农村财务审计

1.现状分析

农村财务问题历来是组织农村工作的难点和焦点。从目前情况看，农村财务受到农村财务人员素质和经济发展状况的制约缺乏基本的财会专业人员，日常账务处理混乱，理财环境差，不公开账务信息，干部腐败，监督机制薄弱等问题。农村审计是由各级农业主管部门批准的审计站开展的，在规范化和权威性上欠缺较多，这成为制约农村财务审计的难题。而民主管理和民主监管的强化要求农村基层依法、正确地落实农村政策和财务管理的规定，这给会计师事务所进军农村财务审计提供了机会。

2.发展优势

笔者认为，在现阶段农村主管部门进行的审计存在明显缺陷的背景下，会计师事务所参与农村财务审计具有独特优势。一方面，可以在节约农村财务审计成本的同时提高审计效益。目前农村财务审计依赖的农村主管部门运作经费高，效率低，成效不明显，如果交由会计师事务所执行审计，可以采取聘请制度，由上级政府支付审计费用，并赋予事务所一定的取证权限。另一方面，事务所专门化的人才队伍也给规范审计结论的提出和审计监督制度的发挥提供了保障

3.面临的挑战

客观上说，比起传统审计业务，农村财务审计难度较大，这是农村会计制度和会计核算不规范的必然产物。如何在可能不具备审计条件的会计资料中制定审计计划，寻找审计证据是摆在会计师事务所面前的挑战。接受此类业务需要更多的审计经验，更大的耐心和严谨。除此以外，如何协调和农村主管部门和各级政府的关系同样值得思考，只有协调好各方面的利益关系，才能保证农村财务审计稳步发展。

4.促进农村财务审计发展的建议

农村财务审计业务的发展可以依托地缘优势，即区县一级的会计师事务所可以将其纳入长期发展战略中，一方面事务所可以利用地缘优势接近农村，了解农村生产及财务运作的基本情况和实际政策的落实，为打响区域品牌优势奠定基础；另一方面，由于农村财务审计收入有限，大力发展农村财务审计的事务所在利润上势必受到影响，为了支持和鼓励农村财务审计的发展，国家可以出台相应的税收法规等优惠条款作为补偿。

（四）传统非审计服务

虽然传统非审计服务在我国本土会计师事务所的发展已经有较长一段时间，但是大多数会计师事务所并没有把它们纳入长期战略规划，只是作为传统审计业务的补充，这样对于提升事务所竞争力和多元化发展，加强风险控制和预防，促进基本金的积累等方面没有优势。会计师事务所，特别是中小型事务所，除了在非审计业务的新市场领域寻求发展，还可以选择在传统非审计服务中做大做强。

传统的非审计服务包括验资、资产评估、税务服务、管理咨询、IT咨询、系统认证等。这些传统非审计服务的市场已然被国内大型会计师事务所和国际四大所占据，客观上说是中小型事务所信誉度和服务质量导致，为了改善这一局面，中小型事务所应该专攻某一项非审计服务，在区域范围内树立良好的声誉和品牌，不断吸引更多客户。在此过程中也可以考虑和其他事务所的联合，将业务做大。

四、我国会计师事务所市场拓展应注意的问题

（一）协调好新领域业务与独立性的关系

从国外的安然、世界通信件、施乐事件到国内的银广夏、科龙、银河科技事件，非审计业务给独立性带来的影响不言而喻，它对审计失败负有不可推卸的责任。从审计失败案件中可以总结出它们的共同点，就是非审计服务收入所占的比重过大，有的甚至远超审计服务收入，这种潜在冲突再非审计服务收入超过50%时爆发。虽然从目前我国会计师事务所的实际来看，非审计业务占的比重太小，从理论上没有对独立性构成威胁，但是在未来发展非审计业务，尤其是向新市场领域进军的时候，要注意协调好非审计收入和审计收入之间的关系，促进事务所多元化业务的协调发展。

（二）注重培养国际化人才队伍

目前我国会计师事务所新市场业务的开展明显落后于国际水平，除了在发展模式上下功夫外，国际化人才队伍的培养也是重中之重。在人才培养理念上，可以效法国际四大对专业人才和通用人才的要求。在人才培养方式上，事务所可以通过制定自主培训计划，从入职培训、职业资格培训，到组织成员定期到国外事务所交流学习，举办专业研讨会、网络培训、工作轮换、拓展训练等提高员工素质。

（三）加强事务所内部治理，质量控制和风险管理的力度

新市场领域的参与和传统非审计业务的扩充将导致会计师事务所业务结构变革，业务环境也发生了变化。事务所也要在自身的内部治理、权力分配、业务质量控制和风险管理方面下做出改进，以适应不断变化的市场形势和业务实际。

参考文献

[1]许宁宁.环境审计准则体系构建分析[J].中国乡镇企业会计，2008（03）.

[2]张玉虎.事务所开展尽职调查业务的研究[J].中国注册会计师，2009（09）.

[3]杜剑，于佳欣.农村财务审计：理论研究与改进建议[J].财会月刊，2010（07）.

[4]王聪.我国会计师事务所发展战略研究[J].国际商务财会，2010（01）.

第2篇

关键词：电子商务；需求；电商贷；数据；服务

网络零售占比持续扩大，形成巨大的包裹市场。但中国邮政却在寄递市场受到民营快递的猛烈冲击，客户因资费等服务原因不断流失。中国邮政面对激烈的市场竞争，如何发挥邮政、速递、银行板块优势，联动拓展电子商务市场，值得探索。

1电子商务客户需求分析

1.1融资需求

在经济较发达、电子商务业务蓬勃发展的浙江义乌，针对27家电子商务企业的调查中，有25家企业有融资需求，需求总金额近亿元，同时根据义乌市行业商会的统计数据，该市90%以上的电子商务企业未与银行方面达成融资合作，在成功的电子商务企业中，银行贷款覆盖率不足10%，有贷款的电子商务企业原型全部是经营情况良好的实体工业企业，因为电子商务企业的特殊性，其融资需求具有如下特征。一是电子商务企业资产呈现无形化、产品呈现虚拟化，客观存在轻资产、重成长，运行呈现虚拟化、网络化、无纸化，具有内部化、不透明、不规范等情况。其融资类型与传统银行通过资产抵押、质押等形式完全不同，可考量的信息为企业运行中的数据、客户流量和产品流量等。二是对电子商务的信用评级评估，需要参考网店的规模、信用交易数据和商业价值等因素，不同于传统银行供应链金融业务模式，需要银行调整和完善企业信用评估体系。

1.2物流仓储管理成本控制需求

大部分电子商务企业都是轻资产运行，特别是在成长期的企业，不会对房屋、仓储等资产进行高投入，同时也决定了其降低物流成本的需求，而且随着电子商务企业的规模不断扩大，对于后端仓储运行体系的要求也越来越高。首先仓储面积需要不断扩展，其次需要专业的仓储管理团队支撑，这些都需要投入大量资产。对于发展中的电子商务企业来说，高速发展过程中应倾向于轻资产模式运作，避免过大的固定资产投资带来的运行风险。因此，仓储租赁和代管理等第三方服务市场需求巨大。由此可知，中国邮政储蓄银行（以下简称“邮储银行”）推出电商贷这款产品针对性很强，尤其是邮政三大板块具有的优势，是其他金融行业推行此类产品所不具备的。

2邮政电商贷切入电商市场的基础与条件

2.1邮储银行推出电商贷产品，为深度切入电子商务市场奠定基础

新时期，经济下滑使得银行业在客户选择上高度重叠，急需拓展新的客户市场；同时受互联网金融冲击，邮政金融需要寻找新的增长点，以弥补传统金融业的不足。邮政金融定位于普惠金融，具有服务中小企业的经验、创新能力的后发优势以及遍及城乡的网点，使得邮政企业、邮储银行具有广泛接触电子商务客户、服务电子商务客户的优势。在2015年部分地市试点的基础上，2016年中国邮政集团公司决定在上海、江苏、浙江、福建、广东试点电商贷产品，邮政企业和邮政速递物流板块可以借助此产品，加大对已有和潜在电子商务客户的营销力度，进一步提升客户粘度，提升邮政快递包裹业务的市场竞争能力。

2.2丰富的监管仓资源，可以满足电子商务企业仓储服务需求

利用邮政速递物流和邮政公司丰富的监管仓资源，电商贷业务还可以充分借鉴供应链融资产品的方式，加强电子商务企业的合作监管，提高银行第一还款来源的可靠性。在资金管理上，对贷款资金实行封闭运作，要求电子商务企业的结算、回款必须通过银行，使企业的信息对银行充分透明；在管理上，银行业务授信后，密切关注与物流数据共享的协作，实时监控电子商务企业交易情况，及时掌控电子商务企业经营活动的动态，防控风险，并适时推出衍生其他金融、物流、邮政业务需求的叠加产品，进一步增强客户粘性。

2.3“三流合一”优势可为电子商务企业提供一体化解决方案

邮政企业目前具备发展电子商务所需的资金流、信息流和实物流“三流合一”的独特优势。通过电商贷业务的开展，加上遍布全国的云仓资源以及通达全国的快递服务，可以为电子商务企业提供完美的电子商务一体化解决方案。三大板块联手共进，可以快速推动电商贷业务的发展，解决电子商务企业的融资难题，实现对电子商务市场的产业链切入，形成邮政在电子商务市场的竞争优势。

2.4强化数据支持和前后端联动，具备客户信用评级及风险控制手段

当前，邮政、邮速的电子商务包裹收寄系统后台已经与相关电子商务平台进行对接，可以通过共享电子商务平台所提供的底层数据，支持对客户企业经营、财务等信息的分析，从而建立评分模型对电子商务客户进行评级分层。除此之外，客户评级还可以采用外部信息抓取技术将客户在外部互联网上留下的数据痕迹和身份信息过滤出来，同时结合客户软信息、上下游评价等，再将行业与政策库数据作为调整因素，从而完成对电子商务企业客户的全方位综合评价，使风险关口前移，确保有效控制业务风险。通过三大板块的联动和信息数据共享，邮储银行通过日常的交易数据可以建立起一套多层次的风险预警和风险防控体系，通过实时电子商务订单数据、库存数据、物流发货信息以及买家评价和退货情况等多维度数据分析，对电子商务企业的经营情况进行判断，防范风险。建立邮政与邮速一线电子商务营销人员的走访记录系统，使前端风险监督人员能够随时监控电子商务客户的运行情况，实现动态实时管控。前后端的联动将为电子商务企业风险管控丰富手段，这也是其他金融机构无法比拟的优势。

3电商贷联动推进思路

3.1重视大数据的采集与运用

大数据，即新处理模式下具有更强决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。电子商务市场实质上就是大数据的市场，通过充分采集数据，运用对大数据的分析结果，可直接指导业务发展。首先，积极秉持开放、共享的发展理念，借助邮政电子商务快递包裹的发展，加快与各电子商务平台的合作，依托邮政网络的优势，共同服务电子商务企业发展，实现系统对接和数据共享。同时，加大对省市级区域市场的开发，建立区域电子商务平台和客户的数据系统对接模式，形成上下联动，完善电子商务市场数据。其次，充分发挥基层营销的作用，定期通过互联网获取电子商务平台上领先企业的销售业绩、物流满意指标、企业信息，完善核对客户数据，重点关注三类客户：一是在电子商务平台上发展排名靠前的纯电子商务企业，其发展模式为轻资产+快速扩张，多数面临发展资金不足的问题；二是在发展过程中向线上销售转型的传统制造业企业，其在转型过程中不仅面临大量备货的资金压力，还面临着仓配快速响应和快速发货的问题；三是传统品牌商，拓展线上销售渠道需要打破原有的物流体系，实现线上线下销售的融合。这些客户的转型发展均离不开资金、仓储和配送的需求，也是邮政业务发展的重要目标。再次，加快建设自有客户管理系统，通过对合作数据、收集数据及合作的近50万客户收寄数据的整合，形成一套对电子商务平台客户的分析系统，实时监控其运行、发货、流量、资金、产品更新等情况，分析其发展能力、运行效益、产品竞争、市场占有率、资金周转等状况，实现对客户的实时分析和信用等级评估，为快递包裹营销和金融服务的开展提供依据。通过监控店铺经营情况，对新产品上架节奏显著放缓、产品更新暂停、店铺交易暂停或关闭、长期异常的降价销售、交易纠纷增加、客户评分降低、违规经营被处罚款等迹象，及时提供风险预警，降低金融风险。通过合作和定期的收集完善，逐步建设邮政自有数据平台，建成对电子商务市场的数据整合系统，支撑基层做好客户服务和金融风险的识别防范工作。

3.2构建协同发展机制，推动板块联动发展

邮政三大板块的优势与电子商务市场的需求高度契合，充分发挥三大板块的协同优势，是深度拓展电子商务市场的关键。3.2.1创新机制，共谋发展为更好地推进此项工作，应在集团、省和市三个层面尽快构建协同机制，集团层面可以成立以集团相关部门为主，邮储总行和速递物流总部共同参与的行业协同发展部，以总部层面的平台合作、系统开发、数据整合、产品研发、网络优化、营销联动机制、客户管理、风险管控等协调领导为主；省层面可以省邮政市场部门为主，联合省邮储银行、省速递物流有限公司成立专门的行业开发事业部，对接总部，指导和管理全省的电子商务市场开发工作，明确责任和发展目标；市级层面可以由市邮政市场部门（金融和包件部门参与）为主，成立由邮储银行市分行和速递物流有限公司市分公司参与的行业营销开发部，对接省事业部，明确专人、专项目标、专项考核办法、专项汇报路径。3.2.2明确模式，共拓市场3.2.2.1统一团队建设，提升客户开发效率根据协同机制要求，成立由三方分管领导、具体部门负责人和2～3名专职营销人员参与的联动开发团队，制定协同办法，包括人员职责、工作标准、流程安排、环节时限等。及时启动三方同步的业务培训，团队人员对电子商务市场、电商贷产品的了解和掌握，进一步提升客户开发能力和开发效率，增强协同意识，确保三方联动顺畅。3.2.2.2统一流程标准，强化客户筛选推荐由三方共同梳理现有的存量客户，通过逐个走访，采集客户需求信息，完成贷前调查，并通过初审，在团队内形成统一意见，上报市邮储银行，由市分行根据电商贷的审核标准进行复审，确定准入客户名单，启动实施。在日常工作中，新客户由协同团队开发和邮政、邮速营销推荐为主，对于新客户，由协同团队统一进行实地走访调查，完成贷前调查，按照标准进行评估和初审后，上报邮储银行市分行复审确认放款。3.2.2.3统一价格机制，实现利益共享邮储银行市分行应授予协同团队一定的利率优惠权限，对于已经开展寄递业务合作的电子商务客户，由团队根据业务量、合作年限、合作面、仓储使用面积等因素，综合考虑利率定价，实施差异化、递进化、优先性定价方式，推进电子商务客户的快速拓展。确定合作后，客户名单由邮政金融和邮储银行共享，以网点覆盖或区域为界，作为后续金融开发客户，拓展客户金融综合需求，培育综合性客户。3.2.2.4统一管控方式，实施贷后联动管理银行授信完成贷款后，客户的贷后管理由协同团队和客户营销员共同负责，根据邮政公司和物流公司定期提供的客户物流数据信息、监管仓储及货物情况，通过揽收、走访等方式进行监控管理，防范风险。3.2.2.5统一管理考核，协调联动执行对协同团队要制定统一的考核管理标准，以客户开发数量、业务量增长、客户推荐率、客户成功率、市场占有率提升、客户综合效益和风险管控等为标准，对团队人员进行统一管理考核，突出联动考核、联动管理，体现协同效应。同时实施年度考评制，设立专项基金，实行交叉考评和奖励，更好地推进联动。3.2.2.6统一发展方向，创新贴近需求在推进过程中，首先，高度关注客户需求和同类产品竞争，适时围绕客户需求和市场变化，对准入条件、审批时限、利率定价进行及时调整和更新；其次，加强与地方政府的合作沟通，及时引入政府担保、政府基金等项目，完善自有电商贷产品，为市场和客户的拓展提供新的更有效的工具；再次，探索尝试与保险公司合作，通过建立保险基金的形式，实现风险投保和转移，丰富产品体系，进一步拓展电子商务市场的合作空间，为客户争取更多的发展机会，实现与客户共同成长。

3.3突出物流优势能力，满足客户需求

电商贷最核心的是风险管控，目前各电子商务平台自推的电商贷业务遇到风险防控问题时，往往采取和银行合作的方式，但银行需要一定的担保，此时仓储货物质押是一个非常好的管控手段。客户获得资金支持后，本身也有扩大仓储能力的需求，而且邮政速递物流公司遍布全国的云仓体系能为电子商务客户带来仓储能力的提升、规模效应下的成本降低、服务体验提升和业务响应速度提高，真正为客户提供快捷高效的仓储和配送服务。3.3.1利用云仓提升电子商务客户物流响应速度中国邮政作为快递物流行业的领军企业，一直关注和引领着电子商务快递物流的发展趋势，随着电子商务行业的蓬勃发展，直接带动了电子商务快递市场的井喷式发展，根据国家邮政局的数据显示，快递行业连续四年业务量增长超过40%，连续四年业务收入增长超过30%，由此可见，在如此巨大的市场中，电子商务企业潜伏着巨大的仓储和配送需求。对于电子商务企业来说，在仓储的选择上无非自建仓储和第三方外包两种方式，但是仓储的管理效率和运行成本是他们首要考虑的前提，中国邮政速递物流有限公司从2014年起就开始建立遍布全国的云仓系统，从最开始的云仓1.0全国单体仓，发展到云仓2.0全国总分仓模式，再到目前的云仓3.0无处不仓储的全覆盖模式，成为行业内少有的既能提供快递服务又能提供仓储网络专业化快递物流服务的公司，形成了供应链整体竞争优势。目前通过云仓体系发货可以实现全国33个城市次日上午递，58个城市次日递，27个城市隔日上午递，9个城市隔日递，其余城市均在4日内送达，这样的配送时限水平远非一点发货的电子商务仓储所能比拟。3.3.2利用仓储管理系统提升电商贷业务实物流信息支持邮政仓储是供应链各环节物流实物和数据交互的中心，仓储物流数据的真实性，是衡量电子商务企业发展情况的重要标准。通过仓储物流和配送服务，进一步加强与电子商务企业的业务紧密性，用仓储实物的库存量变化和快递发货量的变化，可以为电商贷业务在信用贷款的基础上增加一层实物保障。邮政电商贷业务流程详见图1。云仓系统经过近几年的发展，全国1～3级城市均有邮政运营的仓库，每处仓库至少留有2000m2以上的预留面积，方便用户随时进行仓库面积扩充，同时全国已经培养了超过4000人的专业人才队伍，确保仓储管理的高效运作。电子商务已成为当前我国经济发展的一个重要支柱，紧跟发展趋势，深度介入电子商务市场，是中国邮政打造世界一流邮政企业的重要工作。邮政、邮储银行、邮政速递物流三方要在高度统一重视的前提下，充分利用三方在各区域的优势，利用各种渠道，加大宣传力度，迅速形成整体效应，一方面强势启动电商贷业务，另一方面要紧密合作，打造为地方电子商务服务的综合服务体系，建立邮政服务电子商务、服务政府、服务经济的形象，共创邮政服务新品牌。

4市场拓展预期成果分析

4.1拓展金融业务发展空间

随着电子商务的快速发展，电商贷业务依托互联网金融，具有广阔的市场空间。据统计数据显示，淘宝网经营的电子商务企业数量已经超过千万，其中天猫和优质的皇冠级以上客户也达到百万之众。如此巨大的基数，如果实现5%的转化率，就会带来百亿级的信贷业务增长，为拉动金融贷款业务带来较大的助力，同时基于电商贷业务可以进一步关联公司业务存款、资金归集、信用证、票据、个人存款、消费贷款、小企业贷款等业务。

4.2提升邮政寄递业务在电子商务寄递市场的占有率

高速发展的电子商务市场带动了包裹快递业的发展，但由于其产业特殊性，竞争的结果导致其在初级阶段成本管控中物流费用首当其冲，物流费用低廉是民营快递“四通一达”的优势所在，造成邮政寄递业务始终未占据电子商务寄递业务的主导地位。2015年，寄递市场总额为220亿元，邮政寄递市场占有率仅为9.9%，邮政除了进一步提升服务外，通过电商贷的增值服务，可以吸引一批有金融业务需求的客户，将一批为解决金融需求的电子商务客户转化为邮政寄递客户。将贷款额度、费率和寄递业务量、资费费率相互挂钩，不仅可以促进银行业务发展，还可以进一步提高邮政和速递在电子商务寄递市场的占有率，若提升1%的市场占有率，即可带来近2亿元的收入。

4.3提高电子商务客户粘度

电子商务客户与快递服务商之间的粘合程度一直是快递服务商棘手的问题，即使价格低廉的“四通一达”客户也会随着价格反复变化。邮政企业和邮政速递物流公司以电商贷业务为切入点，通过业务置换在解决客户发展资金困难的同时，增加在寄递方面的话语权，在贷款期内可以有效绑定客户，减少业务的波动性，同时可以进一步通过银行为其提供增值金融服务，如资金归集、消费贷款等业务，增加客户粘度。

4.4完善邮政速递仓储业务

邮政遍布全国的仓储资源和云仓系统，目前仍有较大的空置空间。据不完全统计，邮政速递物流公司在全国176个地市，共有300处以上的仓库，仓储面积在270万m2以上，目前已运作仓储项目900余个，同时还有部分优质仓储面积空闲，电商贷业务是促进仓储业务最有力的手段。一方面，有电商贷需求的客户往往都因扩大规模潜在需要仓储；另一方面，通过要求电子商务入驻邮政仓储接受货物监管，可将部分不符合电商贷的客户纳入业务范围，促进彼此业务发展。

4.5丰富农村电子商务服务

第3篇

论文摘要:面对日益严峻的大学生就业形势，学校应该正确做好学生的就业教育，为打开就业市场做好基础工作;创新就业思路，为打开就业市场采取快捷有效的措施，积极开拓就业渠道，实行毕业生充分就业。

高校毕业生逐年递增，就业形势不容乐观，各高校早已把毕业生就业率及就业质量作为生源大战的锋利武器。因而，各高校对毕业生就业工作，特别是毕业生就业市场的拓展放在了高校工作之首。

1.正确做好学生的就业教育，为打开就业市场做好基础工作

1.1加强就业观教育

引导毕业生对自己就业层次的准确定位是打开就业市场的根本。作为学校来讲，产品是学生，不是具体的物品，而是有思想的“人”。如何为产品“人”来定位，决定着产品(毕业生)能否在开拓的市场中顺利地进行销售(就业)。

毕业生应持有以下就业思路，方能立足角色转换的不败之地，有效占领竞争激烈的就业市场中的一席之地:

1)树立“吃得苦中苦，方为人上人”的成才观念，勇于在一线锻炼自己、磨合自己、巩固自己。毕业生要学会换位思考，理解企业把毕业生放在生产一线磨练中成才的管理思路。切忌紧盯薪酬，认真规划好自己的每一步，不断进行修整才是真道理。

2)树立先就业后择业的就业观。毕业生进人实习期应尽快找到合适的岗位进人角色，尽早占领就业市场的一席之地。切忌以玩世不恭的态度找工作。同时，千万别忽略了自己所在单位，因为感知、认知、就业观会随着时间的推移而改变。

3)千万别让“专业对口”问题束缚住就业的手脚。在市场经济条件下，就业首先是社会的选择。大学生择业，应该是受市场人才的需求来考虑。大学生应该想的是如何适应社会和企业的需求。只有在这个前提下，才可能实现自己追求的价值。

1.2建立良好的就业诚信制度

目前，绝大多数毕业生和用人单位在就业和招聘过程中，都本着诚信守规、公平公正的原则进行“双向选择”，但也有一小部分毕业生和用人单位出现了种种不诚信行为。这种失信现象的产生，不仅损害了毕业生和用人单位的合法权益，干扰了正常的就业秩序，而且也制约了高校毕业生的充分就业，影响了高校和用人单位的形象。

1)作为学校要加大对学生的监管力度，开展诚信教育。学校应当从长远利益出发，充分意识到不诚信现象是对学校信誉的损害，进一步完善对毕业生就业行为的管理，加大监督力度。另一方面，从根源抓起，加强大学生诚信意识的培养，建立起大学生完善的诚信教育体系，如开设诚信教育课堂、建立大学生诚信记录、设立诚信奖惩制度等，帮助学生树立并强化诚信意识，激励诚信行为，促进诚信就业。

2)作为政府要针对企业建立监督体系，营造诚信制度环境。解决高校毕业生就业过程中的诚信问题，仅仅靠大学生和用人单位的自律是远远不够的，还需整个社会形成一种诚信就业的氛围，用一整套信用机制来约束就业和招聘行为。为此，必须要构建完善的社会诚信监督体系，加强对各类就业市场的监管，尽快建立用人单位招聘毕业生信用档案，将诚信行为与其自身利益挂钩。

2.创新就业思路，为打开就业市场采取快捷有效的措施

2.1树立就业工作队伍的就业营销理念

20世纪60年代，杰姆·麦卡锡提出了著名的4P’S的组合，即:产品(product)、价格(price )、地点( p lace)和促销(promotion )的营销组合。

高校作为毕业生市场营销的主体—“企业”，高校毕业生当作市场中的“商品”，用人单位是高校的服务对象—“客户”。应用市场营销理论从市场细分，目标市场选择，市场定位，产品，渠道，价格促销方向设计，促成高校与用人单位的“交易”(就业)，形成高校(毕业生)、用人单位(人才)的产供销模式。高校的就业工作人员应尽快形成营销的就业推荐理念，确保毕业生优质、快捷地进入客户手中。

高校作为营销主体，就是说高校以毕业生就业市场为导向，以用人单位的需求为中心，通过提高毕业生的综合素质和创新能力，向市场提供实用型、复合型人才，以满足用人单位需求。以毕业生顺利就业为营销目的，开展系列活动，包括就业市场调研、需求预测、就业指导、广告宣传、推销等。

2.2制订定期回访制度，稳定发展就业基地

根据对用人单位的分类管理，采用走访、邀请、电话联系等分类措施，掌握第一手资料(企业对毕业生的评价、企业对专业的建议、企业对就业工作程序的建议等)，踏实做好对用人单位需求调研、毕业生质量反馈工作。

就业基地的建设为学生就业提供有力的保障。但是现在的问题是，就业基地质量差，稳定性差，短期的多，管理不到位。为继续推进就业的基础建设，一是要稳定一批重点基地，并加强建设;二是联系和管理要常态化，包括各专业的课程设置也可以听取有关用人单位的意见，确保人才营销方案得以实施。

2.3密切联系毕业生，维护学校就业形象

坚持密切与毕业生的联系，建立毕业生在用人单位就业档案，针对个别在用人单位表现欠佳、频繁跳槽、工作浮躁的毕业生，采取有效的手段，帮助其形成正确的就业观念，维护学校的就业形象。

2.4加强合作，资源共享

第4篇

[关键词] 一带一路；西部地区；畜牧产品；营销策略

[中图分类号] F30 [文献标识码] B

[文章编号] 1009-6043（2017）02-0087-02

一、引言

随着一带一路建设步伐的不断加快，使我国西部地区畜牧业的发展迎来了新的发展契机，畜牧业作为我国西部地区重要的产业，其对促进西部地区经济社会发展具有十分关键的作用。当前，我国西部地区畜牧产品的营销工作还存在很大的问题，其市场占有率较低，而一带一路为其提供了贸易的便捷通道。在此背景下实施完善的营销策略能够有效促进西部地区畜牧业的发展，还能够为我国畜牧产品的市场拓展提供新的思路和方法。但是在一带一路背景下我国西部畜牧产品营销策略还存在诸多的问题，比如对一带一路的贸易契机把握不准，缺乏营销创新意识和能力，缺乏专业化人才的推动作用，政府部门的相关支持和引导政策不足等都限制了西部地区畜牧产品的市场拓展和竞争力的提升。因此，必须要对其营销策略存在的问题进行分析，并提出相应的对策建议，以全面有效的完善其营销策略，促进我国西部畜牧业的发展。

二、一带一路背景下西部地区畜牧产品完善营销策略的重要性

（一）有助于全面促进西部地区畜牧行业的发展

我国西部地区经济发展相对落后，畜牧业在国民经济中所占的比重较大，随着我国西部大开发战略的持续推进，对畜牧产品的开发力度不断增强，一带一路战略背景下，西部地区的发展更加备受重视，畜牧产品的营销成为各界关注的重要问题。对西部地区的畜牧业而言，实施有效的营销策略提升其市场占有率，借助一带一路的发展优势，开展有效的对内对外贸易成为畜牧业发展的重要出路。因此，完善的营销策略能够促使西部地区的畜牧业取得更为长期的发展，使其能够突破现有的产品销售模式，在一带一路沿线不断进行市场开发，以此提升其市场占有率和整体的销售率，进而促进西部地区经济社会的良性发展。

（二）能够为我国畜牧产品的市场拓展提供新的思路和方法

与发达国家相比，我国的畜牧业发展一直处于较为低端的环节，产品在市场中受欢迎程度不高，甚至很多地区出现抵触西部地区畜牧产品的现象，增加对外来畜牧产品的购买。而在一带一路背景下，西部地区畜牧产品营销策略的实施可以有效带动其畜牧业的发展，进而可以为我国畜牧产品的市场拓展提供新的思路和方法。使其在现有的基础上，通过提升产品的质量和附加价值，强化品牌建设，以完善的、多样化的营销策略迎接市场竞争，转变我国畜牧产品传统的市场拓展模式，不断提升我国畜牧产品的全球市场占有率，促进我国畜牧业的发展。

三、一带一路背景下西部地区畜牧产品营销策略存在的问题

（一）对一带一路背景下的贸易契机把握不足

当前西部畜牧产品在制定和实施营销策略的过程中并没有有效把握一带一路背景下带来的贸易契机，其现有的营销策略相对单一，主要针对于我国中东部市场，而对一带一路沿线各国家和地区的畜牧产品市场需求没有准确的定位和分析，在整个市场发展的过程中还处于被动地位。同时，一带一路背景下所带来的贸易契机包含着巨大的发展压力和市场竞争压力，这同样是目前我国西部畜牧产品在营销过程中没有充分考虑和准备的。对贸易契机把握不足是一带一路背景下我国西部地区畜牧产品营销策略存在的首要问题，对其进一步的市场战略将带来很大的不利影响。

（二）缺乏营销创新意识和创新能力

目前我国西部畜牧产品在制定和实施营销策略的过程中还缺乏创新意识和创新能力。一是畜牧产品生产和销售企业较少，其在市场中处于相对垄断的地位，很多小型的畜牧产品生产企业难以生存和发展，因此大部分企业在发展的过程中主要以传统的营销理念和模式为主，不注重对市场营销理念和方法的创新，缺乏创新的基本意识。二是在实际的市场营销策略执行过程中，还缺乏完善的营销计划与反馈机制，实际的执行能力不强，对供应商的管理不足，缺乏基本的营销品牌创新意识，这在很大程度上使西部地区畜牧产品的营销策略停留在原有的基础上难以取得有效的进步。

（三）缺乏专业化人才的推动作用

目前，我国西部地区畜牧产品在制定和实施营销策略的过程中还缺乏专业化人才的推动作用。一是目前西部地区畜牧产品生产企业的现有营销人员在学历水平、整体素养、专业素质等方面还存在较大的欠缺，而对其培训力度不足，使其难以在一带一路发展战略下有效制定和实施营销策略，缺乏关键人才的推动。二是由于目前一带一路的建设还没有彻底打开周边市场，使西部地区的畜牧产品生产企业还没有真正重视到人才的作用，因此其没有从外部引进一批专业化的人才队伍，外部的先进经验和技术难以顺利流入企业中，因此对其营销的推动作用相对有限。

（四）政府部门的相关支持和引导政策不足

西部地区畜牧产品在一带一路背景下的发展离不开政府部门的指导，而目前其在制定和实施营销策略的过程中还缺乏政府部门的相关支持和引导。一是我国政府对于西部地区畜牧业的发展关注度不足，相关的补贴力度不足，使很多畜牧业企业的发展难以获得既定的利润，各项政策得不到有效的落实。二是政府部门对畜牧产品生产企业的营销策略指导不足，在一带一路背景下，政府还没有出台专门的政策来支持和鼓励畜牧产品生产企业的营销策略，很多小型的畜牧产品生产企业得不到政府部门的有效支持，使其在发展过程中难以得到政策和制度方面的保障，限制了其营销策略的制定和实施。

四、一带一路背景下完善西部地区畜牧产品营销策略的对策建议

（一）有效把握一带一路背景下的贸易契机

一方面，要把握国内市场的需求，借助于一带一路及西部大开发战略，制定和实施完善的营销策略，继续扩大西部地区畜牧产品在国内市场中的占有率，为其市场拓展奠定良好的基础。另一方面，要瞄准一带一路沿线国家和地区的市场需求，以一带一路建设为依托，进行准确的市场定位，在此基础上不断提升其对国际市场的开发能力，并通过提升产品质量和服务等形式，开展多样化的营销策略，充分提升我国西部地区畜牧产品在一带一路沿线的市场规模，促进西部地区经济社会的健康长期发展。

（二）提升企业的营销创新意识和创新能力

一是要对畜牧产品生产企业管理者进行必要的培训，使其充分掌握先进的营销方法和营销理念，并在此基础上不断创新营销方式，提升其对一带一路背景下畜牧产品市场发展的认识度，充分意识到营销策略对企业提升市场竞争力的重要性，并做好创新营销的思想准备。二是要摒弃传统的营销模式和营销理念，通过充分学习和借鉴国内外大型企业的营销策略和模式，并根据自身的现实情况对其进行修正和完善，创新营销策略，使其能够充分有效的服务于当前我国西部地区畜牧产品生产企业的发展需要。

（三）强化专业化人才对营销策略的推动作用

一方面，西部畜牧产品生产企业要对其现有的营销人员进行有效的培训和教育，使其充分掌握现代营销的方法和理念，并对其培训的结果进行有效的考核，通过内部专业化人才的推动实现西部地区畜牧产品能够顺应一带一路的发展需要，通过有效的营销策略，提升其市场占有率，并不断促进整个畜牧业的发展。另一方面，要通过完善现有企业的用人机制等措施，从外部企业、高校、科研院所中引进一批专业化的营销人才，使其能够充分发挥在畜牧产品营销方面的知识和技能，为西部畜牧产品企业在一带一路背景下的营销策略奠定充分的人才保障。

（四）完善政府部门的相关支持和引导政策

强化政府部门相关政策的支持和引导是促进西部地区畜牧产品生产企业发展的重要保障。政府部门要主动承担起扶持企业发展的责任，并充分借助于一带一路发展的优惠政策，对其畜牧产品生产企业给予一定的政策和税收等方面的优惠。同时，要对企业在贸易过程中的营销策略进行必要的指导，及时发现和处理西部地区畜牧产品生产企业制定和实施营销策略过程中存在的问题，对其进行修正和完善。通过政府的必要行政职能，对西部畜牧产品生产企业的营销策略提供一定的政策和制度保障。

五、总结

在一带一路背景下，要想提升西部地区畜牧产品的市场占有率，必须要充分重视其营销策略。当前，随着我国一带一路发展战略的不断实施，要正视畜牧产品营销存在的各项问题，并对其进行有效的改进和完善。应该从有效把握一带一路背景下的贸易契机、提升企业的营销创新意识和创新能力、强化专业化人才对营销策略的推动作用、完善政府部门的相关支持和引导政策等方面出发，全面完善一带一路背景下我国西部地区畜牧产品的营销策略，因此促进我国西部畜牧业的健康长期发展。

[参 考 文 献]

[1]吾热亚提・马合木提.畜牧企业的营销策略和促销管理模式[J].赤子（上中旬），2015（21）

第5篇

那是他大学毕业的第二年，刚加入戴德梁行成为一名市场拓展的助理经理。此前他的工作是一家大型民企的HR，这对于他进入地产行业几乎没有帮助。同时，没有名校的背景，甚至都不能顺畅地使用英文进行邮件沟通，也让他感觉到在外企工作的挑战。

“我当时对商业地产行业几乎一无所知，只知道自己需要出去拓展客户，做好资源梳理，并且在头两个月就得开单。”李绅说。

为了能够顺利地启动与客户的交流，李绅花了3天时间背下了100多页的公司及业务介绍。但这还远远不足以谈下一单生意。

在最初的一段时间里，他每次跟同事出去见客户，都默默地在旁边记录。“基本上他们说的每句话我都记下来，然后回去分析各个项目的介绍重点。在这些基础上，我再去查更多的项目背景信息，建立一套自己的介绍方法。”勤奋的基础工作让李绅很快开始拥有自己的客户，并成为一名市场拓展经理。

不过，在这种状态下工作了两年后，他觉得自己还是缺少了些什么。“做市场拓展（BD）如果不懂得项目操作的技术环节，就很难了解项目执行中的问题，或者报告中什么是亮点，也就很难在谈判时找到客户的需求点。”

于是，在做市场拓展的同时，李绅开始学着在商业地产项目上做策略顾问、撰写项目报告。慢慢地，从拜访到为客户提供建议书，以及签下合同，他都可以独自搞定。

李绅有一套自己的积累与维护客户的方法。他将客户按照重要性分成几层，并且以此制订和执行与他们日常沟通的频率。每个月他都会对自己经手的项目进行信息统计，分析合同签约的概率，以及市场上热点的项目类型、地域，用来对下一阶段的市场进行预测。

“做市场不是盲目地今天联系A客户，明天拜访B客户，你一定要有思路、有策略地去做，知道市场在哪，用什么节奏。”做了四五年市场拓展工作后，李绅找到了自己的节奏。

这也为他带来了机遇。2013年，当公司需要为他所在的部门寻找一位市场拓展方向的联席主管时，这位业绩突出的年轻人成为了最终选择。而要承担起一个管理者的角色，李绅也需要学习如何在维持业绩、培养团队之外，为部门开拓新的市场领域，寻找增长点。

过去1年，他花了很多时间去西安、兰州等西北区域城市，那里的商业地产刚兴起，也许会有比华北区域城市更多的机会。同时，在商业地产之外，他也开始研究养老地产、产业地产等领域，希望可以拓宽业务。

“我觉得现在还很难说自己是这个行业的专家，策略顾问专业本身还有很多可以学的东西，而且公司的其他业务线中还有投资、评估、等很多我没怎么接触过的领域。”李绅说，只要在一家公司还有持续可以学习的东西，就值得一直做下去。

1个月前，李绅又一次获得晋升，成为戴德梁行华北区的董事。在现在的他看来，之前那段HR的经历能帮他更清晰地看待职业规划这件事。“每个人的职业规划都没法复制到别人身上，你只能按照自己的想法走。”

C=CBNweekly L=Li Shen

C： 你怎样去平衡工作和生活？

L： 我其实很少会把工作带到生活中，下班后或者周末我基本都是在陪女儿玩，去森林公园、游乐场或者朋友家。如果实在没办法要在家工作的话，我也会在下班后先和平时一样陪女儿或者看电视，等家人都睡之后才开始工作。

C： 你在工作之外还有什么爱好？

L： 我还有收藏变形金刚的爱好，而且只收藏忠实于漫画原著的MP系列。现在家里放着的变形金刚得有几十个。怕孩子拿来玩，我都摆在很高的地方。

第6篇

论文摘要:以《纲要》为指导，大力实施拓展市场经营战略，在市场中注重品牌塑造强化机制和队伍建设，为企业市场拓展提供有力保障。

大庆石油管理局《二次创业指导纲要》(以下简称《纲要》)，将开拓市场作为二次创业的一项战略任务纳入其中，其“六种发展观”、“四个开拓”为企业拓宽市场经营理念指明了方向，这既是当前的紧迫任务，又是今后一项长期的战略任务。

那么如何在市场拓展战略上求得创新呢？

一、以《纲要》为指导，提高拓展市场重要性的认识

随着企业管理体制、经营模式的改革不断深入，来自油田的活源锐减，企业发展的压力越来越大，企业职工的利益相应地也受到严峻考验，是固步自封、缩手缩脚，还是拓展思路、勇于实践、敢于“亮剑”，杀出一条血路来，这是我们必须面对的现实问题。

（一）大力实施拓展市场经营战略，是企业持续发展的必然选择

随着油田市场的日益萎缩和市场竞争的加剧，基建企业普遍“吃不饱”，企业生存发展步履艰难。在这种情况下，必须增强危机感和紧迫感，牢固树立三种意识，进一步加快“走出去”的步伐：一是树立“慢进则退，不进则亡”的市场危机意识。油田产能任务量逐年锐减，行业竞争日益激烈，生产经营难度大是目前整个基建市场的主要特点，这一特点就决定了我们必须闯出去求生存、求发展，在市场经济大潮的拚搏中，剖析总结自身优势和劣势，强化形势、目标及任务意识，增强危机感、责任感和使命感。二是树立“着眼长远，先予后取”的市场培育意识。在市场开发上，要靠产品质量和优质服务赢得信誉，在站稳脚跟的基础上，再扩大规模和效益，稳固与用户的合作关系。三是树立以诚相待，合作双赢的市场公关意识。市场拓展困难重重，要敢闯，也要学会“借脑、借势”搭船出海。近年来，我们坚持“近联强企”，“合作双赢”，逐渐提升企业知名度，树立了自己的“品牌”，为独自闯市场奠定了良好的基础。

（二）大力实施拓展市场经营战略，是企业持续发展的根本要求

基建企业可持续发展的形势紧迫、任务艰巨。解决好这个问题，一方面要在打造产业优势，提高企业竞争力上下功夫。另一方面就是要寻求市场机遇树立六种发展观念。一是树立依托油田，不依赖油田求发展的观念；二是树立两种资源，两个市场求发展的观念；三是树立市场份额与效益并重的发展观念；四是树立靠比较优势求发展的观念；五是树立以合作促发展的观念；六是树立全面发展的观念。只在这样，才能打造我们的“旗舰”，发挥基建企业的产业优势，让更多的劳动力资源和更多的产品“走出去”，在更广阔的市场天地中寻求商机，实现更大的发展。

（三）大力实施拓展市场经营战略，是企业持续发展的可靠保证

实现建设集团的“十一五”规划目标，需要树立科学的发展理念，还需要发扬真抓实干的大庆精神、铁人精神。大力实施拓展市场经营战略，放宽眼界，充分利用两个市场，两种资源，“走出去”在更大范围、更广领域、更高层次上全方位参与竞争，在竞争中打造品牌，壮大实力，同时学习并创新管理理念、经营模式，以综合实力确保企业可持续稳步发展，保证二次创业总体目标的实现。

二、以《纲要》为指导，在市场中注重品牌塑造

《纲要》明确指出，要牢固树立“优质服务就是效益”、“质量就是市场”、“保证工期就是诚信”等新理念，为打造企业品牌，全面提升市场竞争力指明了方向。

（一）要在提升市场开发的质量和效益上下功夫

无论你开发市场有多大，必须把提高项目收益、提升开发水平摆在突出位置。在市场开发中，要坚持速度与效益并重，避免只求速度不重视效益的倾向。要加强项目的可行性评估，每个项目在投标前都要进行反复论证和测算，不能盲目地“扩大战果”，确保市场开发与效益同步增长。要发挥优势，进一步参与高端市场竞争，要全力争取那些利润丰厚、影响力大的国家级重点工程项目，促进效益水平和企业知名度的不断提升。

（二）要在提升产品和服务的市场竞争能力上下功夫

产品和服务整体档次不高，核心竞争力不强是我们当前市场开发中面临的一个突出问题。解决这个问题，首先要增强自主创新能力，把市场开发中的难点作为科研攻关的重点，通过一些核心技术，增强产品和服务的核心竞争能力。其次要做到优质服务。细节决定成败。在激烈的市场竞争中，在其他条件对等的情况下，决定胜负的往往都是一些细节。要建立用户回访制度，诚心诚意征求意见，及时反馈用户信息。就我厂而言，始终把产品售后服务工作，当作市场开发工作的一项重要内容，做到“三到位”即在产品安装过程中、安装投产时、产品试运行三个阶段服务到位，使企业在用户和市场上树立良好的形象，促进产品和服务竞争能力的提升。

（三）要在品牌的培育和塑造上下功夫

品牌是企业最为重要的无形资产，是企业核心竞争力的重要部分。市场竞争也是企业的产品品牌的竞争。因此，要牢固树立品牌就是效益，品牌制胜的市场经营理念，着力培育和打造知名品牌。要把大庆厚重的文化底蕴融入到品牌建设中去。要转变过去那种“只重效益，不重品牌”的思想方式，努力打造精品名牌。要加强品牌宣传，充分利用媒体、网络优势，加大品牌宣传力度，提高品牌的知名度和美誉度。

转贴于

三、以《纲要》为指导，强化机制和队伍建设，为企业市场拓展提供有力保障。

建立一系列与市场相适应的激励机制，这是“走出去”的“加速器”。为此，在市场拓展中，必须要加强市场开发机制和队伍建设，努力营造良好的市场拓展环境，为企业市场拓展提供有力保障。

（一）在市场拓展中要加强机制建设

市场开发靠的是行之有效的运行机制，没有一套好的机制做保障，开拓市场就是一句空话。具体地说：一是要结合自身企业外拓市场的实际，制定完善鼓励市场拓展的配套激励机制。按年初制定的目标，把指标分解、责任落实到人。二是要建立资源共享机制。特别是建成建设集团与公司及各厂之间的比较健全完善市场开发网络，实现市场信息、营销渠道、区域市场服务资源的共享。三是要建立对外合作机制。通过对外合作，“近联强企”，提高竞争力。

（二）要培养打造素质过硬的市场拓展人才队伍

企业的竞争可以说是人才的竞争。按照《纲要》的要求，企业发展必须实施人力资源开发战略。着力在外拓人才队伍建设上下功夫。我们先后在全厂范围内公开对市场开发人员进行竞聘，实行竞争上岗，对市场开发岗位进行了分工，由3名业务能力强，具有一定理论实际经验的同志调整到外部开发队伍，销售产品遍布14全国个省市，2007年全年外部承揽工作量达到1.97亿元，打开了工作局面，见到了一定成效。我们把熟悉法律，通晓商务、材料知识，掌握一定专业技术，会预算、懂管理的专才组合在一起，专门成立投标小组，参与市场竞争，从市场运作效果看，这些措施是可行的、是正确的，效果非常明显。

（三）要充分激发全员拓展市场的积极性和主动性

第7篇

Abstract: The research on elements of enterprise competitiveness and working mechanism is of great significance to improve the core competitiveness of enterprises. Based on system theory and from a new perspective, this paper analyzes the composition of core competitiveness of enterprises and mechanism, and provides a more appropriate framework for thinking for the study on the composition of core competitiveness ofenterprises.

关键词:企业;系统论;核心竞争力;作用机理

Key words: enterprise; system theory; core competitiveness; mechanism

中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)17-0048-01

1研究背景

核心竞争力是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商业评论》中首先提出。《评论》中认为:“就短期而言,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力,但长期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。”这个观点得到了学术界和企业界的广泛认可和高度重视。核心竞争力是一种基于内生的企业竞争优势,是企业内部一系列互补的技能与知识的结合,它能使企业的一项或多项业务达到比竞争对手更强的水平。这种竞争力不同于企业的一般能力,核心竞争力和一般能力代表了企业两种不同但相互补充的企业战略。前者强调价值链上特定技术和生产方面的专有以及营销方面的专长等;后者则具有更广泛的涵义,它涵盖了整个价值链。通常一般能力使企业进入市场的基本条件,而企业要想在市场上获得突出的成绩则应具备核心竞争力。

2企业核心竞争力构成要素

企业核心竞争力形成的基础是企业拥有的各种要素。在系统论中这些要素可概括为能力、资源和环境。由于要素在系统的时间和空间分布上具有连续性或有序性,因此,这些要素在空间和时间的运动趋势中相互依存、相互作用和契合,进而形成各种推移和衍生组合体。如企业的管理系统、管理方法、管理模式。又如企业文化的形成和作用,企业文化的作用使企业逐步形成新的行为规范、经营哲学等企业文化资源,以及企业文化资源衍生的作用于企业的发展的新企业文化能力。当然,这些组合体在实体经济中更多的是以各种竞争力的形式表现出来。企业的核心竞争力则是由这些竞争力的发展和提升而来。核心竞争力的实施实施上是企业多方面能力、资源和环境的有机融合,是不同技术系统、管理系统及技能的整合,是企业在特定经营环境中的竞争力和竞争优势的合力。按照科学性、可行性、完备性和实用性原则,结合哈佛大学商学院教授迈克尔・波特的价值链理论,作者提出市场拓展能力、技术与资金契合能力、人力资源管理水平、整体管理水平、协同组织能力等五个企业核心竞争力底层构成要素,具体构成见表1。

3基于系统论的构成要素作用关系分析

核心竞争力构成要素之间的作用关系,从系统的角度可以概括为资源和能源的匹配;内部资源、环境与外部环境之间的平衡;环境要素的获取过程中协调与统筹。这些要素的之间的作用关系通常外在表现为企业市场拓展能力、技术与资金契合能力、人力资源管理水平、整体管理水平及协同组织能力。其作用关系的系统分析图如图1。

①市场拓展能力。市场拓展能力反映了企业把握市场信息与拓展潜在市场领域的能力,是实现产品与潜在市场接轨的能力。当然,市场拓展能力涉及到企业营销过程、品牌商誉、企业形象的管理和控制,它直接决定了企业能否将技术优势外化为市场竞争力的优势。从某种意义上讲,现代市场竞争的焦点就是企业市场拓展能力的竞争。企业市场拓展能力可细化为市场营销能力、品牌提升力、营销创新能力、品牌信誉价值等。技术与资金契合能力。核心竞争力实际上是一种基于内生的契合能力,是企业内部一系列互补性要素的结合能力。这里技术和资金具有重要的作用。技术是企业竞争力的基础,企业核心竞争力的水平通常需要通过产品展现出来,而技术,尤其是产品制造技术,决定着企业能否取得产品质量竞争优势和成本竞争优势。对资金的运用则更多表现为企业财务管理能力上,涉及到企业财务制度及运作机制效果。技术与资金契合能力可细化为生产与制造能力、财务管理能力、技术创新能力。②人力资源管理水平。现代企业竞争归根到底还是人才的竞争,那么,人力资源管理实际上可以归纳为对企业核心资源人力资源的管理。人力资源的基本素质、结构与战略适应性、招聘与培训、考核与激励、创新能力等决定着人力资源的质量,进而也对企业的长足发展起着至关重要的作用。人力资源管理水平可细化为员工的整体素质、员工的招聘与培训、员工的考核与激励。③整体管理水平。管理能力与层次涉及到企业的组织结构、发展战略、信息传递、企业内部制度、机制运作效果,涉及到企业对未来市场和环境的把握,进而决定着企业对资源进行有效的利用和对企业发展进行规划、组织管理和控制的能力。它是企业培育核心竞争力的关键因素。企业整体管理水平可细化为战略管理能力、组织管理能力、市场控制能力、信息控制能力。④协同组织能力。协同来自于技能、资源和知识的共享。它是一种实现将各种因素在时间、空间和功能上达到有序的内聚的能力。通常是建立在“竞争―合作―协调”的运行机制下的协作组织能力。当然,在企业经营中企业管理者通常需要整合企业的各种资源,协同系统内外相关的各种资源与活动,以达到过程的优化,结果的完美。企业协同组织能力可细化为文化凝聚力、行业环境、企业声誉号召力等。

4结论

企业的持续发展有赖于竞争优势,而其竞争优势的源泉是企业的核心竞争力。企业只有致力于打造核心竞争力战略,培育核心竞争能力,才能立足变幻莫测的市场经济,进而实现自身的长足发展、社会的进步和国民经济持续发展。

第8篇

从创业初期的举步维艰,到目前拥有33家影城、133块银幕,覆盖河南、山西、陕西、河北、海南、新疆等数省(区) ,河南奥斯卡院线成功实现了中原突围。2009年,该院线电影票房收入、观众人次连续4年以超过60%的幅度递增,票房近1.4亿元,凸显出立足河南本土到辐射全国的图强之心。

“我们清醒地认识到,中国电影业已步入发展快速道。但在激烈的市场竞争中,面对跨省院线的抢滩和渗透,如不抓住时机,抢占市场制高点,扩大市场占有率,把阵地做大做强,是经不起来自各方面的强烈冲击的”。该院线总经理刘健如是说。

在广袤的中原市场,河南奥斯卡院线无疑是一家独大,2009年该院线在河南地区的票房份额占到了69.61%,今年前5个月,该院线的票房达到7000多万元。经过多年的成功运作,河南奥斯卡院线在带动本土电影市场的复苏的同时,也吸引了来自多家强势院线的目光,中影星美、保利博纳和横店集团等先后进军中原电影市场,历史上的兵家必争之地再次成为电影群雄逐鹿的战场。“只有加大现代化多厅星级影院的建设,拓宽市场覆盖面,才能壮大实力、由弱变强,才能获得更大的市场份额,拥有更多的话语权”。

第9篇

【关键词】电信运营商 第三方支付 战略定位 多媒介支付信息服务提供商

中图分类号：F626 文献标识码：C 文章编号：1006-1010（2013）-03-0079-05

1 研究背景

第三方支付是指独立于电子商务商户和银行，为商户和消费者提供支付服务的机构，这些机构与国内外各大银行签约，并具有一定实力和信誉保障。本文所研究的第三方支付主要包括网上支付、电话支付和移动支付。

随着电子商务的发展，第三方支付逐步渗透到网络购物、旅行预订和生活缴费等多个领域。第三方支付已经成为人们日常生活中一项重要的网络应用服务，其渗透率的不断提升形成了良好的社会效应，推动了整体市场交易规模的增加。目前第三方支付行业的电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷加大营销投入，积极开发创新型支付应用，使得市场竞争日趋激烈。

作为第三方支付行业的重要参与者，运营商支付公司如何把握第三方支付市场快速增长的机遇，实现千亿级交易规模，成为未来战略发展的重点。本文从运营商支付公司千亿级交易额企业出现的条件和意义这一基础研究出发，结合运营商支付公司的使命、愿景和现行发展战略以及电信运营商转型分析，以关键成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相关者分析法、价值链分析法、对标分析法、PEST分析法、SWOT分析法和战略地图等理论为指导，系统深入地对运营商支付公司内外部环境进行了全面分析，最终提出了实现交易额千亿级的战略定位、战略目标和实施措施。

2 理论基础与分析方法

关键成功要素分析法是以关键要素为依据来确定系统信息需求的一种总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功要素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功要素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要要素（一般关键成功要素有5～9个），便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。

本文通过运用关键成功要素分析法，对企业的发展现状进行分析，找出运营商支付公司成为世界一流的多媒介支付信息服务提供商的关键因素并分析其影响程度，同时结合波特五力模型分析、PEST分析法、SWOT分析法和平衡计分卡等战略理论与分析方法，提出了战略制定的思路与实施的规划。

3 内外部环境分析

首先，本文通过战略分析对运营商支付公司的行业环境、集团转型状况以及内部能力进行分析。

3.1 行业分析

当前宏观环境快速改善，第三方支付迎来新一轮发展契机，国内第三方支付市场快速发展，预计2014年交易规模将超过4万亿元。面对第三方支付行业的发展机遇，电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷跑马圈地，市场格局动荡竞争激烈。目前行业应用日益成为市场增长新动力，给金融产品电子商务化带来新的蓝海，同时公众客户的多媒介便捷支付需求旺盛，给电信运营商支付业务带来巨大的发展空间。

3.2 集团转型分析

面对电子商务与移动互联网发展的大潮，电信运营商正在进一步深化转型，一是主导智能管道开发，提供高速协同接入、资源自助指配、速率针对性保障的差异化服务；二是提供综合平台，面向全业务、服务多客户、承载多功能；三是积极参与内容与应用的开发，引入优质社会资源，嵌入自身能力，快速形成差异化服务和竞争力，而支付业务能够有效服务于电信运营商的转型战略，通过支付业务对电信运营商起到保存激增与降本增效的作用。

3.3 内部能力分析

当前第三方支付领军企业一般必须具备三大核心要素，分别为庞大的用户群、海量的内在支付需求和便捷的支付手段。而运营商支付公司拥有庞大的用户群、海量的电信业务支付需求，以及种类多、覆盖广、数量大的通信终端，可以天然地成为三大核心要素。与此同时，通过行业对标，对行业内的市场拓展、产品体系、平台与风险管控、机制体制等方面进行分析，可得出以下结论：一是由内而外的发展路径是支付企业高速规模扩张的必然选择；二是产品体系完善与创新能力提升是建立核心竞争力的关键；三是稳定的平台支撑、安全的风险管控是业务发展的保障；四是机制体制的持续优化是企业发展的必要推动力。

通过上述分析，可得出运营商支付公司SWOT分析的结论：

一是优势，包括：客户基础良好，获取客户的成本较低；客户刚性需求稳定；支付终端转化成本低；广泛的渠道资源；强大的资金支持；央企品牌和公信力。

二是劣势，包括：发展初期基础能力有待提升，需要完善机制体制建设，以实现对市场的快速反应；缺乏具备行业背景的专业性人才；品牌认知度不高，客户知晓率低。

三是机遇，包括：翼支付业务是电信集团“新三者”转型的重要部署；第三方支付行业发展迅速，前景良好；广大公众多媒介便捷支付需求提升；行业应用成为增长新动力。

四是威胁，包括：竞争激烈，多方角逐支付市场；企业发展需要多方面资源支持；同质化竞争导致低利润或零利润运营现象严重。

总之，笔者认为，运营商支付公司应当充分运用核心资源，紧抓电信运营商转型机遇，迅速提升行业地位。

4 发展战略

基于对运营商支付公司的行业环境、集团转型状况与内部资源能力进行的分析与研究，本文提出了运营商支付公司的战略定位（图1）：助力转型、服务民生，做世界一流的多媒介支付信息服务提供商。这其中又可以分为两个方面，一是以激增保存与降本增效为手段助力转型；二是以便捷、易用为优势服务民生，助力行业信息化。

基于运营商支付公司的战略定位，本文提出了运营商支付公司未来三年的发展路径（图2）：未来三年运营商支付公司的发展将经历夯实基础、创新突破与优化提升三个阶段，每个阶段都将在市场发展、产品管理、创新发展与基础运营等四个方面面临不同的工作内容。同时，本文也从助力转型，用户、终端、商户、交易额，市场份额等方面明确了运营商支付公司未来三年的总体发展目标。

5 实施规划

为了实现运营商支付公司的战略定位与目标，笔者提出以六力模型统领公司的发展，从前向客户、核心能力、后向商户、监管、资金与产业链六个方面形成公司发展的总体策略。六力模型的具体内容如下：

前向客户：加快多媒介改造，为个人与企业客户提供便捷的综合支付业务；

核心能力：构建统一、开放的支付平台，持续提升产品创新、客户服务、风险控制、清结算能力；

后向商户：拓展线上线下商户，丰富民生应用环境；

政策监管：响应监管要求，保障客户资金与信息安全；

财务资金：充分利用自有与非自有资金，实现资金来源多样化；

产业链：积极开展产业合作，有效利用产业资源，实现产业合作共赢。

在上述工作的基础上，本文通过关键成功因素分析法对支付行业、企业内部状况、战略定位、发展目标与总体策略进行研究，得出运营商支付公司进行战略实施的关键成功因素。因此建立MPIB战略实施系统（图3），以涵盖企业战略实施的关键点，具体说明如下：

M——Market，市场拓展是主线，指导产品管理、基础运营和创新发展；

P——Product，产品管理是核心，是满足市场需求的关键所在；

I——Innovation，创新发展是保障，是企业快速规模发展的动力之源；

B——Basement，基础运营是基石，是企业市场拓展与产品开发的坚实基础。

5.1 市场拓展能力提升

运营商支付公司提升市场拓展能力的总体思路为：助力转型，服务民生，实现高速规模化发展。具体措施包括：

一是以电信运营商省公司为主要目标客户，逐步丰富微支付应用场景，推进多媒介支付终端改造，激增保存。

二是以电信运营商省公司、基地、专业公司、商为主要目标客户，以电渠缴费与资金归集解决方案为切入点，降本增效。

三是针对公众客户，以“便捷+优惠+创新”三大驱动力服务民生。

四是针对行业客户，以资金归集型和金融行业为突破，逐步推广至电子商务，助力行业信息化。

五是探索创新合作，构建线上线下丰富的应用场景。

5.2 产品管理能力提升

运营商支付公司提升产品管理能力的总体思路为：完善产品体系，以产品创新带动规模突破。具体措施包括：

一是完善符合支付商业模式的产品体系，针对不同客户与支付模式提出相应的产品、资源配置与定位策略。

二是学习标杆，形成新产品目录，完善产品开发合作机制，并做好产品投放工作。

三是聚焦产品创新领域，聚焦便捷性，弥补市场空白，为政企产品提供无缝嵌入的支付功能；同时完善产品创新体制，创新组织体制和运营机制，完善产品规范、建设方案、运营模式等细节。

四是根据评估体系进行产品评估与优化，定期获取电信需求契合度、经济效率、资源投入、运营成本与社会效益等相关报告，从中提取有关数据来支持产品的绩效考核和产品的改善建议。

五是创新产品管理制度，建立大产品经理承包制度与产品生命周期管理制度。

5.3 创新发展能力提升

运营商支付公司提升创新发展能力的总体思路为：实现组织架构、人力资源管理、资本运作和支付媒介四大创新驱动，夯实企业可持续健康发展的基础。具体措施包括：

一是优化组织架构，兼顾战略导向性与配置灵活性。

二是创新企业用工模式，巧借外力弥补自身队伍短板。

三是建设支付公司梯次化人才结构，充实人才队伍，激发人才活力。

四是完善内部晋升通道，为员工职业发展提供良好平台。

五是完善针对产品线销售和支撑核心团队的年度提成测算奖励办法，鼓励核心产品线发展上有所建树的团队和个人。

六是严格绩效考核，强化考核应用，突出考核导向。

七是建立员工培训体系，对员工知识、技能等进行深入培训，强化人才储备。

八是强化资本运作，提升运营及盈利能力。

九是加强创新终端产品研发及专利体系建设，为客户提供便捷的多媒介支付终端。

5.4 基础运营能力提升

运营商支付公司提升基础运营能力的总体思路为：从夯实基础、持续发展，从系统平台、清结算、财务管理、客户服务和风险管控五大方面提升翼支付的基础运营能力。具体措施包括：

一是双中心部署、统一支撑、打造面向客户的“四统一”平台，并且充实网络能力，统一IT规划、实现资源共享。

二是构建统一清结算系统，优化清结算能力。

三是以商业模式为导向，探索提升企业价值的路径。

四是形成高效的客户服务能力。

五是分步骤实施，构建风控体系，加强风险识别与控制能力。

6 资源保障

运营商支付公司要保障实施规划的有效开展，还必须满足资源协同保障需求和机制体制创新需求。

（1）资源协同保障

一是建立共享机制，共享电信运营商各省客户资源，建议运营商各省分公司成立虚拟的翼支付团队，拓展线下受理环境，接应支付业务。二是开放支付能力，包括小额代收费、客户端支付能力开放，以及应用能力封装开放，并开放统一充值能力与客户端封装应用。三是根据业务发展和目标客户进行终端改造，并强化省公司在支付业务的相关考核。四是在三年发展的关键窗口期（2012-2014）在关联交易结算价格、资源配置等方面给予资源支持。在集团统一管理下，允许支付公司根据发展需求进行相对独立的市场化对外并购和投资。

（2）机制体制创新

在机制方面，授予相对独立的权限，根据业务发展，自主动态配置人力资源。而在激励机制上，把支付公司作为试点单位开展虚拟股权激励政策。

总而言之，需要集团在客户资源共享、转化缴费需求、改造终端等方面予以保障；同时在人力资源管理、资本运作上提供创新。

7 结束语

目前国内第三方支付市场快速发展，电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷加大业务投入力度，市场竞争激烈。在第三方支付领域，政企客户行业应用是未来的新蓝海，而公众客户多媒介便捷支付需求也日益增长。在此背景下，运营商支付公司应抓住运营商深化转型战略的良机，有效利用电信运营商庞大的用户群、海量的电信业务支付需求，以及种类多、覆盖广、数量大的通信终端，明确世界一流的多媒介支付信息服务提供商的战略定位，坚定三年实现千亿级交易额的战略目标，从前向客户、核心能力、后向商户、监管、资金与产业链六个方面形成公司发展的总体策略，建立MPIB（市场拓展、产品管理、创新发展和基础运营）战略实施系统，持续提升公司战略管控水平，强化内部协同合作，实现企业价值的跨越式发展。

参考文献：

[1] 陈志刚. 移动电子商务发展趋势研究[J]. 现代商贸工业， 2007（6）.

第10篇

目前，中小企业的总量约占全国企业总数的90%左右，多数是民营企业或创业型企业。在经济比重上，中小企业已经占据了国民经济的“半壁江山”，但中小企业（含民营企业）的平均寿命只有7.02岁，约有70%的企业在第一个5年内倒闭，在剩余的企业中又有70%的企业在第二个5年内倒闭。中小企业的生存状况不容乐观。

中小企业失败的原因很多，但占很大比重的是市场出了问题，区域市场的开发、维护、提升存在需要改进的地方：

1、中小企业开拓市场活动既无明晰的思路、策略，又无具体可行的措施方法，随意性、盲目性很强。在产品销售上“有空就钻”，哪儿能销就往哪儿销，能销多少销多少；或者“普遍撒网”，遍地播种，没有重点，力求“广种博收”。

2、没有明确的衡量标准和量化的市场信息，企业的运作变得盲目性、随机性很强，具体到开拓市场上，是指盲目进入一个市场，没有充分调研、把握市场，在市场操作中不能理顺经销商的利益关系，而一旦市场有变，后期维护又不力，使得企业进退不能，陷于困境，不得已放弃已经开发起来的市场。

3、没有明确其区域市场目标在哪里，而明确区域市场目标是企业开拓市场成败的关键。

4、没有一个周密的实施计划和评估方案及各种应变措施，企业经营成功了不知道为什么，失败了也不知道为什么。

5、企业未能把握进入区域市场的最佳时机和方式。

6、企业营销理念落后，营销乏术。

7、未能全面巩固与维护区域市场。

目前，“大众营销”的时代已经一去不复返了，随之而来的是“分众营销”时代，对于资源极其有限、并处于竞争劣势的中小企业而言，必须建立适合自己的区域市场拓展模式。

二、区域市场的拓展模式的设计

1、区域市场拓展前，首先要对区域市场进行调研分析

市场背景分析是非常重要的营销活动，也是开发区域市场迈出的第一步。只有通过周密的调研和分析，才能明确市场机会、市场威胁及企业自身的优劣势，从而为战略定位及营销策略提供决策依据。

市场背景分析主要需要掌握以下信息：区域市场基础信息，如人口、行政区域、经济状况、市场容量和潜力、购买力、消费水平、消费行为、消费特点、KA分布、批发市场、关键客户等；分析同类产品的需求程度、新产品市场可接受度，预测本产品市场份额、消费与销售趋势等；竞争品牌信息，如产品线、价格体系、渠道结构、终端形式、宣传推广、营销团队等；自我资源分析，如在企业营销各个方面的优势、劣势、机遇、挑战、前期问题、原因分析、解决思路等。

区域市场分析不是做基础研究，建议中小企业采取要点分析法，对影响产品销售的关键因素进行分析。区域市场分析的重点是找出企业发展存在的问题点和机会点，加以改善和利用。

2、根据对区域市场分析，制订区域战略规划

完成了市场背景分析，企业对整个市场有了比较全面、宏观的认识和了解，在此基础上，可以对未来的区域和目标细分市场进行战略定位。

区域战略规划主要包括：区域定位、市场细分、目标市场选择、市场定位四个方面。区域定位，即选择什么样的区域市场作为开发对象。市场细分，根据消费者不同的态度、行为、职业、收入和消费习惯划分出每个群体，根据主要的不同特征可给每个细分市场命名。选择细分市场，即企业在综合分析细分市场结构的吸引力以及公司的目标和资源后，选择适合自己的细分市场。市场定位就是企业根据竞争中的地位确定的竞争策略。对中小企业区域战略规划简单说就是：

（1）找准顾客：选择产品适销的目标消费群。

（2）找准区域：抓住最可能获得优势的区域。

（3）找准市场：找出自己资源匹配有发展潜力的市场。

（4）找准策略：找准竞争对手，制订竞争策略。

3、制订区域营销策略组合

区域营销策略组合主要从4P方面进行考虑，即产品策略、价格策略、渠道策略和推广策略。

（1）拟定产品策略：研究、分析顾客的具体需求，进行产品组合决策；此外，为了形成竞争优势，还需要进一步考虑向顾客提供超乎期望的产品。在进行产品决策时，应重点把握自己的产品特色和产品利益。

（2）拟定价格组合：中小企业要综合考虑企业目标、成本基础、需求弹性、竞争状况等因素制订产品价格。产品定价要在企业、市场和竞争的互动中寻求平衡，价格策略不能固定不变，一定要根据城市、需求和竞争状况的变动而变动。价格策略也包含制订完善的价格体系。

（3）拟订渠道策略：要根据区域市场的情况，确定渠道的层级、宽度、密度、等级，分配渠道责任。是采取长渠道或者短渠道，是独家分销还是密集分销，是厂家直营直供还是（经销）制，企业要完全根据区域市场特点、产品类型、终端结构决定。

（4）拟定营销传播策略：企业要综合考虑目标受众、传播目标、传播方式、传播预算，采取整合传播方式，围绕一个目标，集中资源，进行推广宣传。中小企业在传播中不可盲目冲动，随意采取“狂轰乱炸”策略，也不可“因循守旧”不做推广，只靠价格竞争。

4、开发区域市场

制订好策略规划，就要通过一次次战役把区域市场开发出来，开发区域市场主要有以下步骤：

（1）整体部署区域市场

把目前的区域市场进行分类，结合公司资源、市场竞争态势、行业发展空间等，按照轻重缓急把市场分为重点市场、次重点市场、一般市场、空白市场，并制订各市场开发的前后顺序。

（2）有效进入区域市场

区域市场的进入实际上是进入方式、进入时机的选择及其策略问题。

进入方式可以采取“自主经营，自建网络”独立自主、依靠企业自身能力建立市场的方式，也可以采取“依靠中间商”的经销（或）制。

进入时机非常的关键，一般可以采取销售淡季开始招商、旺季前铺市，旺季旺售，也可以根据市场竞争对手变化、市场出现空挡等情况下进入。

进入市场的策略比较多，有通过品牌拉动，强势进入的；有通过广告炒作，造势进入的；有借势进入的；凡此种种，要根据企业实际和市场机会确定。

（3）进行宣传推广

进入区域市场同时，宣传推广要及时跟进，不断提高分销范围、终端的覆盖率和顾客的尝试购买率，“扶上马，再送一程”，确报产品上市的成功。

（4）选择区域拓展模式时要注意到不同企业的产品线、目标市场、客户定位、资源充足程度、市场推广和管理能力等方面的不同，区域市场定位和拓展策略无法简单拷贝。市场划分完成后，在认清企业自身实力的前提下，再对每一细分区域市场开拓的可行性和风险性做详细评估，先抓重点市场，从高到低，顺序发展。

市场拓展要把握“集中优势兵力，重点突破”原则，为此中小企业要做到：

a.集中优势兵力经营区域市场

中小企业在区域拓展时，应该大处着眼，小处着手，抢先在一个或几个局部的区域市场建立起领先优势，然后一步一个脚印地前进，最终建立起整体的企业优势。这样不但能够减少失误，而且能为日后大规模的市场拓展积累宝贵经验。

b.集中优势兵力经营终端

在中小企业的人力、物力、财力都有限的现实条件下。尤其新产品在上市铺市期间，企业应注重终端建设的质量，而不是终端的数量。在区域市场内，集中优势兵力重点扶持几个终端，待时机成熟后再增加新的终端客户。

c.符合区域市场实际状况的渠道开发

中小企业的最大优点就是自身的灵活性强。那么在设计渠道结构时，就要根据具体区域市场的实际状况以及企业实际操作终端的能力来确定，而不是盲目地、原封不动地“克隆”其他市场的模式。

三、区域市场的管理

为什么有些企业辛辛苦苦建立的区域市场为后来者占有？这是因为企业没有全面巩固与维护它。俗话说：“打江山容易，守江山难”，区域市场的建立也同理。企业攻下某个市场后，其市场追随者会步其后尘对其入侵，企业欲守住市场，需采用强力有效的管理手段。

巩固市场最有效的手段之一是渗透市场，即对市场进行全面渗透；二是维护市场，即对现有市场进行全面维护。这就需要建立区域市场的管理团队和管理规范。中小企业可以根据产品特点、分销结构选定区域管理的重心和管理幅度。如果是深度分销型，公司就需要设立大量终端维护人员实施门店巡访助销，如果中小企业仍是通过经销商进行批发，就只需少量业务员进行管理指导经销商。

第11篇

大家好！

感谢公司能上能下、能进能出的岗位族机制给了我这次机会，非常荣幸地走上这演讲台，与这么多优秀的同事一起展示才华，证明能力，阐述观点。我竞聘的岗位是兖州公司经理。我将客观地说明我自己所具备的应聘能力，全面地论述我对于做好兖州电信分公司工作的总体思路和具体措施，并且心悦诚服地接受各位领导和评委的评判。

1、个人简历和竟聘优势

我98年毕业于山东邮电学校，学习的是计算机通信专业。98年8月至2003年6月一直在曲阜通信公司市场部工作，在工作期间不忘学习，认真工作，取得了曲阜师范大学计算机应用的专科学历，2004年参加成人高考又取得了本科的入学资格。

2003年进入济宁电信，同年年底调回曲阜分公司。（来自）曲阜属于先期启动的几个县市之一，初期没有办公室、营业厅，就在家办公，做方案，找地方打印，没有交通工具，就步行、骑车走访客户，克服重重困难，在各级领导关怀帮助下，在同事们共同努力下，公司从一两个人发展到机构设施基本健全，市场从一片空白发展到初具规模，到04年底，业务净收入达到每月7万余元。04年12月，通过竞争上岗，公司安排我到刚组建的泗水分公司，协助杨会宁经理开拓市场，半年来公司基本完成了年初制定的市场发展计划，成功启动了泗水的电信市场。这些丰富的工作经历、广泛的实践背景和扎实的理论基础，为我今后的工作打下了良好的基础。在工作的同时，我注重加强对市场业务的学习，研究市场竞争形势，思考市场发展策略，通过网络建设、市场营销的具体工作，更加深入的理解省公司市场战略方针，（来自）对公司发展整体战略思想有了更新的认识。同时，在县公司一年多的时间里，认真的学习网络建设知识、始终在县公司市场拓展的第一线，对县公司的工作开展有全面的了解和深刻的体会。对县公司工作有了自己的思路和措施，对竟聘兖州公司经理一职充满信心。

2、对岗位的理解和认识

县公司是电信梯队的最基层，麻雀虽小，五脏俱全，从组织机构，市场开展，到网络建设，不仅要完成市公司各项经营、建设任务，同时还要维护企业利益、企业形象和信誉，为公司的持续发展营造健康的环境，打开胜利的局面。对外要加强社会关系的协调，为企业争取更大的利益，对内要强化内部管理，完善公司机制，同时理顺与市公司各部门的业务关系，推动公司快速健康发展。

县公司经理作为县公司工作的带头人，首先要具有严于律己、诚信为本的优良品质，不断加强个人修养，以“老老实实做人、勤勤恳恳做事”为信条，严格要求自己，尊敬领导，团结同事，关心下属，做好员工的思想工作，调动员工的积极性，建立起一个高效、务实、奉献的团队。其次要具有虚心好学、开拓进取的创新意识，坚决贯彻省公司战略战术，学习先进经验，分析本地具体情况，制订出切实有效的工作方法，保证工作顺畅开展。最后，要坚持脚踏实地、求真务实的工作作风，认真贯彻省市公司发展战略，做好县公司的领导者，做好市公司的执行者，推动公司快速壮大、发展。

3、工作思路和措施

目前兖州公司处在发展初期，员工队伍规模小，竞争环境相对恶劣；一是网通在多年与铁通的竞争中已经积累了丰富的经验；二是铁通的势力范围较大，市场对铁通的认知度较高；三是我公司网络资源严重匮乏，覆盖面小；四是地方关系淡薄，影响力小。兖州公司的全面发展，迫在眉睫，因此，如果我能够竞聘成功在这个岗位上工作，我将努力从以下几个方面入手做好兖州公司的发展工作。

（一）加快员工队伍建设，提高人员综合素质，深化绩效考核管理，增强企业凝聚力，竞争力。

以人为本，如今的竞争，关键是人才的竞争，适值大中专院校毕业期，将优秀的人才吸引到队伍中来，加大培训力度，提高人员综合素质，是公司发展的基础。对人员的选拔，要遵循德才兼备，宁缺勿滥的原则，让那些真正具有踏踏实实的敬业精神，敢于面对困难，勇于接受挑战，工作认真负责，能力出众的同志加入到我们的队伍当中。对人员的培养，要坚持思想性和专业性双管齐下，既要了解领会省公司市公司的指导战略，又要熟练掌握业务知识，在工作中才能够良好的贯彻指导思想，保证工作的可持续发展。按照公司的绩效管理体系，强化员工的岗位业绩管理，引入激励竞争机制，调动员工的积极性，提高员工队伍的凝聚力，建立一支高效、优质的团队。

（二）加强市场总体规划，明确市场重点，细分市场类群，全面规划，分布实施

在对市场整体规划的基础上，要细分重点区域、重点客户和重点业务，本网与异网并重，明确市场开发重点。通过细分市场，做到对市场的重点把握和针对性突破，形成符合当地实际的市场特点。兖州处于铁路的交通要道，流动人口多，预付费业务将是发展的重点，同时，预付费业务具有我们同其他运营商相比业务上的优势，用这一领先的业务来带动其他业务开展。兖州当地经济情况较好，利用电信宽带、e视星空、新视通等中国电信独有的新业务启动起整个市场。

（三）坚持走具有山东电信特色的市场拓展模式。两条腿走路、确保直销和协调发展。

选择真正具有市场拓展能力，具有完善的管理体制，能够为电信发展作出贡献，能够维护电信形象的商，引导发展并做好有效管控。加强对商的强化培训，使之真正成为电信公司的合作伙伴。

（四）做好网络规划，协调工程建设，保证市场发展

坚持有投资有效益的原则，做好市场网络同步规划，优化投资结构和投资方向，坚持有所为有所不为，控制投资回报比。加强协调合作，充分利用现有资源，与合作方进一步理顺关系，将合作推向更高层次；积极寻求新的合作模式和力量，对市场发展形成更大支撑。

（五）加强地方关系建设，提升企业认知度，提高企业影响力

第12篇

关键词：企业国际化；国际目标市场选择；华为国际化

一、华为国际化发展历程简介及战略分析

1：华为国际市场拓展过程：

（1）：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。

（2）：开拓发展中国家市场，重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年，在俄罗斯建立了合资公司，2001年，俄罗斯市场销售额超过1亿美元。1997年，华为在巴西建立合资企业。 在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

（3）：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点。通过与当地著名商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。在北美，华为先依赖低端产品打入北美市场，然后再进行主流产品的销售。

2：华为技术研发国际化过程：

（1）1999年：在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

（2）2000年：在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。

（3）2001年：在美国设立四个研发中心。 加入国际电信联盟（ITU）。［1］

3：华为国际化战略分析：

一方面，华为在市场拓展上采取了“先易后难”的思路。华为首先以落差式战略进入市场竞争相对较弱，经济发展水平与技术水平相对较低的发展中国家国际市场；然后，随着技术与实力的成熟，渐进式的向欧美发达国家核心市场突破。

另一方面：在技术研发方面，华为始终坚持着与世界顶级技术保持紧密接触，在世界著名的高科技地区发展自己的研发中心，跟进技术研发的步伐。华为每年将10%的利润投入到创新研发中，并成为世界上专利申请最多的国际化企业。

二、华为国际目标市场选择战略的优势分析

1.准确的竞争分析与目标市场选择与定位，使华为避开了国际竞争对手的打压。

华为在国际市场扩展的路线为：中国—发展中国家—发达国家，采取的落差式战略与准确的目标市场划分思路。在国际化初期将自身定位于发展中国家通信设备市场的补缺者，选择很多发达国家的一流厂商不愿意前往的发展中国家，如非洲、南美。以广大发展中国家为目标市场，避开了向国际竞争者的直接挑战，从而能在企业国际发展初期获得相对较为宽松的竞争环境，避免了在起步时受到国际巨头的打击和重大影响。

2.所选择的目标市场经营环境相似，有利于开展跨国经营。

华为所选择的目标市场多为经济正在发展起步、国内技术相对落后、政策条件较为优越的发展中国家。这类国家，第一由于自身技术条件及经营环境的有限，很难发展或吸引具备竞争力的高科技企业，对引进技术性的外资企业实施较优越的政策环境。第二，都属于发展中国家或转型经济体与中国所经历过的发展环境相类似，国内企业能较快掌握目标国的运营规则和环境，进入与学习成本低，能较快适应该国当地的市场环境。第三，普遍与中国建立了良好的国际外交关系，中国在当地具有一定的影响力。从而华为能获得相对的安全保障。

3.当地竞争对手较弱，能获得一定的品牌和技术优势。

华为初始发展中选择的目标市场多为技术较为落后的国家和地区，目标国国内尚未能形成规模与实力相当的竞争企业。与该类目标市场相比，华为自身的技术与品牌拥有明显的优势。因此，华为在这些国家和地区能获得相对稳定的有利市场条件，实现企业业务的稳定增长。

4.目标市场国家正处于经济和社会迅速发展的阶段，拥有巨大的市场潜力。

华为所选择的发展中国家普遍处于社会和经济快速发展的转型阶段，对通信网络等信息设备的需求会日益增长，但由于自身发展条件与技术条件的限制，在一定时期内并不能完成高科技技术设备的完全国内供应。这一目标市场需求与供给的普遍矛盾使其成为拥有巨大潜力的一个细分市场，并为华为贡献了大部分销售业绩。

5.落差式市场选择与积极型技术研发相结合，为华为国际化发展提供持续的动力。

虽然华为选择将起初的战略目标市场定在发展中国家，但华为并未满足于成为发展中国家通信设备的龙头老大。华为在国际市场拓展的同时十分注重技术研发的国际化与快速拓展。保持加快创新速度，提升创新能力，不断跟进尖端技术的研究和开发，将技术研发与落差式市场选择相结合。这不仅使其自身的技术实力在发展中国家能获得较大的比较优势，还能在战略实施过程中收回大量的资金。既有效保证企业的正常资金运转，又为后续的技术研发工作提供充足的资金投入，为华为进军核心市场打下技术与资金实力基础。

三、 华为先易后难的国际目标市场选择战略的优劣势分析

1.目标市场政策与国家坏境的不稳定，国际化业务存在风险。

在华为的众多国际目标市场中，存在着环境恶劣、政治环境动荡、政策变化快等不利于企业发展的因素。在过去的20多年中，华为几乎每年都有因国际事故、国际突发事件所带来的人员伤亡和资产损失。

2.影响品牌形象，不利于向高端核心市场进行推广。

华为作为一个来自于发展中国际的企业，易受发达国家对“发展中国家产品”思维定势的影响，使企业品牌与产品质量受到低估。加之，华为国际化过程初期采取的以发展中国家作为重点目标对象的战略，未能有效在广大欧美发达国家市场进行推广，使华为产品在核心竞争市场的知名度及影响力有限，大大阻碍了华为国际化进一步发展之路。

3.缺乏参与发达国家市场竞争的经验，发达国家的进入和学习成本高。

华为的国际化更多的集中在发展中国家市场，积累了众多来自发展中国家的运营与管理经验。而发达国家的法律环境、市场环境、政策环境、技术和文化环境等都与发展中国家有太大的不同。要想进入发达国家市场，参与到高层次、更广阔市场的竞争中,必需熟悉发达国家的经营规则，了解当地的文化和市场环境，华为必需重新学习与摸索。华为还将面临更加强劲的竞争对手，迎接更加激烈的挑战，存在熟悉市场之前就被对手打败的巨大风险。(作者单位：山东大学管理学院）



参考文献：

［1］ 户婧.华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力 ［J］.中国集体经济,2008，(7).

第13篇

本案例中的陕西某商贸公司（简称S公司，下同）正是处于这种高度竞争的行业。S公司早期通过品牌或品牌买断，在本省开辟了一些市场，并取得了一些不错的业绩，但随着营销环境的变化，S公司就出现了“在本省面临激烈的竞争，希望或者被逼迫去拓展外省市场”的构想。S公司面临“不忍心根据地市场一点点丢失，又无把握到外省攻城掠地”的艰难境地，我们认为，在这种可能关系公司生死转折的关键时刻，S公司更应该认真思考一些问题。

一、 是要拓展外省市场，还是要固守本地市场？

不难看出，S公司运作本地市场是有一些优势的。例如S公司业已形成的市场基础、特殊的人脉关系、属地管理及配送优势等，更重要的是买断品牌属于本地生产的名牌产品，这种独有的产地情结是外地品牌不具备的。

到底自己买断的品牌在本省处于什么样的竞争地位？买断品牌拥有的市场份额、产品覆盖率如何？竞争对手的状况又是如何？竞争对手靠什么赢取份额的？是短期行为还是长期战略？整个市场容量还有多大的增长空间？各品牌份额是否已经很稳固？……，所有这些问题，我建议S公司的领导和职业经理人认真调查、研讨，在分析数据的基础上可能会清晰自己的战略思路。

因为，根据营销理论及实践，成熟的产品在现有市场拓展的成功性更大，投入的资源也更少，营销效率也是最高的。如果S公司的市场占有率和覆盖率已经很高，确实到了增长的瓶颈或者说边际效益已很低了，那可以考虑开拓别的市场；如果是因为自己的市场没有做扎实而给予其他品牌机会而导致的市场下滑，我个人认为还是利用自身优势，先把市场做精做透。因为，越是精耕细作的市场越是稳固，越是占据消费者的心智资源，竞争对手越难进入，进入的成本越高。如果你的市场份额位居第一，你就拥有长期难以撼动品牌领先优势；如果你份额超过30％，你的市场就相当的稳定；如果你的占有率排名在3名之外，你仅存的市场份额也是非常容易被抢去的！

如果你在本地市场都不能做大做强，那又怎么保证你到异地它乡就能成功呢?

其实，在聚焦区域市场战略下很多企业也取得了成功，因为企业的资源都是有限的，与其广种薄收，不如精耕细作，这是市场检验后的真理。例如东北黑土地酒也曾经在河南省内取得非常的成功（04年销售额超4亿元），山东琥珀啤酒在安阳市场也很成功（04年销售额过亿元）。所以，聚焦本省市场也许是S公司目前最好的战略选择，关键是如何打败竞争对手，获取市场份额上的绝对优势！把守市场比攻打市场更难，不好好把守市场只想攻打市场的企业只能做很辛苦的游牧部落，不可能拥有长期稳定受用的专有领地！

当然，也有一些区域扩张成功的案例。中原某饼干企业原来只是广东一家饼干厂的区域商，聚焦于中原地区，很短时间内在本省做出了规模，然后又向外地扩张，短短几年，把原来品牌的饼干厂也收购了过来，目前发展成为全国知名的饼干企业。国美电器也是从一个小经销商、一个小门店开始的，通过不断扩张，目前变成了中国家电零售业的老大。所以，是否扩张，关键是看有无成功的业务运作模式和市场拓展模式，现实营销环境，资源的拥有状况，以及必要的市场机会和运气。

如果S公司已具备成熟的业务拓展模式，本省内市场已非常成功，我认为也可以考虑省外拓展问题。S公司真正能把省外市场做好，既有利于扩大市场规模，提高获利能力，又可能对本省市场形成保护，取得相得益彰的增益效果。但拓展省外市场也绝非容易事，S公司同样需要做好精心准备。

如果确定拓展省外市场，接下来S公司领导和职业经理人必须考虑第二个问题。

二、 如何成功拓展省外市场？

在拓展省外市场之前，我建议S公司首先还是要做详细的区域市场拓展规划，做到有备无患。

区域市场拓展规划包括以下主要内容：

1、外省区域市场环境分析：包括区域市场的市场容量、增长趋势、品牌集中度、消费者的需求特点、主要的竞争对手状况、政府政策、政府关系等，重点是分析买断品牌在该地生存与发展的可能性，是否与自己长期占有外地市场战略相一致，还有最关键的是消费者会不会对自己的产品买账，竞争对手的反映也要充分考虑。

2、行业的运作模式：目前行业的主要渠道模式是怎样的？主要的终端形式如何？适销对路的主要产品类型是怎样的？主要的销售政策是怎样的？主要的广告宣传及推广手段是怎样的？区域外行业内的运作模式和本省有没有区别，有什么区别？外省强势品牌成功的要素有哪些？销售团队及经销商是如何管理的等等。

3、S公司买断品牌的定位是怎样的：是不是和本省内定位一致，要不要考虑与外省区域内品牌的差异化？针对目标消费群体是怎样的？S公司需要在市场细分的基础上做好买断品牌市场定位。

4、制定适宜区域市场的营销组合策略：简单的说是明确进哪些产品？价格如何？选择什么样的渠道？用什么样的推广手段？营销组合策略看似简单，但要针对区域市场有效，还是要下一番功夫，绝对不能简单照搬B本省模式。

5、区域拓展规划：就是要明确要拓展哪些省份？是同期拓展还是分步进行？是采取渗透式（密集开发），还是采取跳跃式（点对点），还是两者结合式？建议要结合自己的资源情况，聚焦开发，从本省临近的省份开始，由近至远，由易到难。

6、制定销售管理模式：到底是自己组建办事处、分公司还是靠业务员出差形式管理市场？是依靠经销商力量为主还是依靠S公司自身力量？厂家投入资源的程度牵涉到销售政策的变化，事前一定要规划好管理模式。充分利用经销商的渠道资源优势和充分利用自己公司的管理资源优势是拓展市场初期最重要的，自己能打硬仗的队伍以及经销商的渠道网络都是产品快速入市的坚实保障！

7、制定合适的目标很重要：一定要规划好怎样的销售收入目标、费用投放目标，作好费用预算及盈亏分析，并且将各项目标合理分解。另外，规划清晰过程指标十分重要，如上市初期的进店指标和推广指标。拓展初期最重要的不是市场占有率，甚至不是销售额，更可能的是客户质量、铺市率和进店质量，以及终端陈列和促销推广的指标。

8、确定需要投入的资源：包括人、财、物。行军打仗，怕就怕在途中军营断炊，很多企业的失败就是由于愿景很大，资源很少，盲目扩张导致企业资金链断裂而失败。拓展初期，企业千万不要过分期望借助渠道成员的资金来扩张（很多企业都是因这种心理导致失败的）。

有了区域规划之后，还在规划的基础上，制定详细的实施计划。不然，再好的规划，可能也会落空。

商贸公司最大的弱点往往在管理上，没有详细的执行计划，做到哪一步是哪一步。所以，拓展外省市场就不像在自己家门口做生意，自己的两眼可以盯得过来。拓展外省市场的时候，一定要计划好每项工作，并责任到人，有监督，有考核。只有这样，才能保证区域拓展的效率和质量。民营企业一定要记住：成在营销，败在管理！

第14篇

在与企业沟通中，不少企业老板都有这样的疑惑，企业很努力，但就是做不好，问题到底出在哪里？通过对众多企业内外部考察、与老板及员工沟通分析，上海卓跃咨询认为，对于企业的困境，有如下“八宗罪”值得企业决策者们进行反思!

“八宗罪”之一：有目标无落实

“不瞒你说，我现在是越来越茫然了，离我们的目标越来越远了，不知道问题到底出在哪里，也不知道该如何做了。”广东一家企业老板在和上海卓跃咨询公司老师沟通时，发出了这样的感叹。

该企业前期主要从事大水处理，因为工程款收款难等问题，便开始收缩大水项目并逐步将市场重心向家用产品转移，自去年开始组织团队专职运作家用净水产品，选择公司所在地市场招募渠道及建立终端店面形式运作。历时一年多运作，该企业净水项目月回款仍不到十万元，年初计划的600万销售目标眼看着化为炮影，更遑论所谓的企业十年宏伟发展规划了，企业老板甚是茫然。难道600万销售额的年计划定的过高吗？如果这样的目标都过高，净水市场还值得去做吗？

600万年销售目标当然不高，但要看由谁来做，以及怎么做！卓跃咨询老师给该老板算了一笔帐：由于该企业目前在行业并没有太多的优势，因此商水平定然不高，按照每个商平均完成12万元的年进货额计算（这已经算不错的销售表现了），要完成600万的销售额，需要40多家商，再考虑到合作时间问题，至少需要60家渠道来完成，但是在一个地级市场，目前是否有足够的资源来支撑？很显然，目前市场还没有成熟到这个程度！既然这样，我们需要考虑有步骤有计划的拓展其他市场来支撑企业目标的实现，那么包括产品、团队、管理、服务、支持等平台有没有准备？市场切入点有没有去考虑？拓展的步骤、手段、工具等如何规划，等等？但这个企业几乎都没有做！

企业虽然已经制定三年甚至十年战略，但是缺少实现这些目标的具体步骤，导致企业经营目标成了一纸空文和单纯的数据。

“八宗罪”之二：有领导无灵魂：

曾经为江苏一家净水企业提供过项目服务，服务过程中，上海卓跃深切的体会到企业老板个人性格对企业成败的决定性影响，正所谓老板的心态有多高，企业才能走多远。

这位老板想法多多但却缺少主见，谁说谁有理，导致计划一日三变，不但让员工因变化太快找不到北，更导致企业迷失了方向。

该企业成立已有两三年，但是无论团队还是市场等都极为的不稳定，企业还没能建立留人的机制，人成了企业的心病！企业前期有一批团队按照传统的人员招商模式运作，市场表现还不错，但是随着空降团队的到来，老板对空降部队的高期望及高许诺导致原有团队整体瓦解。空降军团运作近一年但无果而终整体出走。企业则试图招聘了几十名网络与电话营销人员进行电子商务运作进行突围。但老板漂忽不定的思想、不合理的管理方式，结果依然是导致人员流失，市场拓展乏力，有电子却无商务，企业困难重重。

一个企业老板，如果直接参与经营管理，但是又没有清晰的发展思路，公说公有理，婆说婆有理，朝令夕改甚至一日三变，只会导致企业工作没有办法延续和深入，只会让员工没有了方向而出走，一味归责员工能力、怀疑员工的忠诚，通过苛刻的条件限制员工，最终的结果只能是恶性循环。

“八宗罪”之三：有人员无团队

浙江一家饮水机企业，看好净水市场后放弃传统饮水机跨入净水行业，企业不可谓没有决心，并且三年内做到近两千万级别。但是随着企业市场蛋糕的做大，企业陷入原地踏步甚至下滑的危险，虽然人员队伍及部门齐全，但是市场拓展受困，业绩难以提升。

为摆脱困境，老板也进行大刀阔斧的改革，不能改变思想那就改变人，但提升效果仍然不大，距离企业的销售目标达成越来越远，甚至市场呈现萎缩状态。企业市场拓展陷入销售人员长期市场出差，回来的结果是两手一摊，而企业一追究，人员又不敢出差，但是仍然没有起色的“怪圈”！

是员工真的能力差劲吗？卓跃咨询认为，人员和团队是两个概念，人员是个体，而团队是一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。企业发展是团队整体推进的过程，但是在这过程中，企业有没有形成一个团队的发展氛围？有没有合理的管理和引导企业的团队意识？企业如何管理团队？市场整体目标如何有效分解？目标如何分步达成？如何发挥团队之间沟通协作？我们有没有告诉团队有效的方法？等等，这些都是需要企业去完成的，一个没有团队概念的企业，很难有所突破。

“八宗罪”之四：有产品无营销

这个现象是目前很多企业的通病，众多企业老板热衷于产品技术的研发、产品功能和外观的创新，但是缺乏整体的营销和拓展思路，导致企业有产品无市场。

南方一家企业可以说是这类型企业的代表，该企业的产品无论是技术创新还是产品质量，均堪称行业翘楚，但是这样好的技术和产品并没有实现市场回报，市场运作十余年，至今市场销售额没有突破千万元，不禁让人扼腕叹息！究其原因，企业领导工作中心的偏差不能不提，企业负责人热衷于产品技术创新与质量控制，导致没有精力对市场营销进行规划管理，以发挥企业的优势来拓展市场，企业营销管理及营销团队缺乏、品牌推广力量薄弱、市场拓展缓慢，并且由于技术与质量的超前，产品价格居高坚挺，技术和产品仅仅成为企业内部资源而缺乏有效国内市场承载，更多的企业销售来源于欧美发达国家需求。

无独有偶，浙江一家企业同样表现出这样的属性。企业热衷于产品的外观创新，在市场范畴非常有限的情况下，不断推出创新外观和功能的产品，没有营销和市场支撑。没有临门一脚的效应，推出来又有什么意义呢？企业收益甚微，远远不足补偿产品开发的投入，产品不能及时占领市场，马上被同行复制推广，企业变成“为人作嫁”的贡献者。

卓跃咨询认为，在现阶段的中国净水市场，企业该遵从的是适度创新原则，更重要的是如何整合资源，通过有效的营销手段和市场拓展，并结合合理的技术、产品、品牌的传播，将产品技术与企业及品牌画起等号，否则就是在浪费企业有限的资源，起不到预期的效果。

“八宗罪”之五：有爱心无市场

卓跃咨询公司曾服务过浙江一家企业，企业非常注重培养与渠道商的感情，对渠道可谓是呵护关爱有加，只要渠道商愿意跟随，企业从不更换渠道，更不会对渠道市场进行目标淘汰管理。这样沉淀下来，渠道商对企业的忠诚度非常高，部分渠道商自企业创立以来，一直跟随，合作三五年的渠道商比比皆是。但可惜的是，企业虽然有如此忠诚的渠道商伙伴，但企业的销售额却多年以来始终没有任何变化，一直徘徊在千万元级别。

上海卓跃咨询营销咨询策划传播机构认为，厂商同心协力、相互支持拓展市场，在今天如此浮躁的净水市场更值得提倡。但任何行为都是一把双刃剑，这种不求进取的“关爱”对企业市场发展来说，无疑是一种桎梏。企业在每个发展阶段，必须选择合适的伙伴来支撑企业的发展，“变是唯一不变的定律”，企业要发展，必然要培育和发展渠道市场，当渠道不再适应企业市场发展时，就需要企业不断寻找和拓展更合适的合作伙伴，而不是一味的“不忍心”，这样既耽误了企业，也耽误了渠道的发展。

“八宗罪”之六：有局部无整体

卓跃咨询认为，在目前净水市场环境下，企业生存和发展环境已经发生了重大的变化，再依靠原来的“一招鲜”发展模式已经很难适应市场需求，需要企业有全局观念，从整体范畴来考虑发展，而全局观念在很多企业仍然不明显甚至没有体现。

当前中小净水企业需要确定明确的发展战略，然后整合和利用企业资源及内外部环境，充分发挥1+1＞2的优势，以合理的战术方式分步落实企业发展战略。

卓跃咨询公司服务江苏一家净水企业时，坚决建议拒绝企业的一次整体接纳跳槽人员的行为，因为在上海卓跃看来，如果集体跳槽人员在不考虑企业发展战略的情况下，还抱守几年前每月回款三万还是五万的砝码来跟企业讨价还价，为自己争取利益而忽视企业整体目标的达成，这样的团队不但不适合企业的需求，还会对企业目标的实现构成障碍。我们可以进行一个简单的数字运算，企业年销售目标是1200万，如果按照3万每人每月的销售额计算，企业要完成年度销售目标，企业需要三四十位营销人员，那么这个数字是企业无法承受的。如果要求这样的团队实现营销目标，他们势必有重重理由，要求高利益，企业不接受定然又是故伎重演，再次集体跳槽威胁企业，那么企业再次受伤害是必然结果。

企业接受了上海卓跃的建议，没有引进。卓跃咨询认为，如果一个企业的任何行为脱离企业整体目标实现这一基本原则，而不是整合企业内外部有效资源，头痛医头，脚痛医脚，那么企业发展面临各种问题在所难免。

“八宗罪”之七：有别人无自己

经常参加各类行业展会，往往产生各类诧异，不同企业的产品竟是如此的雷同，甚至没有任何的变化；在企业市场运作上，某个企业电子商务运作成效较好，或者招商与服务模式推进企业发展，其他企业照搬过来使用，结果发现自己的企业并不适用，兜个大圈子又去模仿别人新的方式，而全然不顾自己企业的实际情况。

上海卓跃咨询公司的老师曾经拜访过浙江慈溪的一家企业，可以说是将这种行为发挥到了极致。在该企业的展厅，发现竟然在市场流行的产品，在这里全部可以找到影子，甚至有些其他企业刚刚推出市场的产品在这里也有了展示，企业还夸夸其谈说自己的新产品开发如何的迅速，产品线是如何的丰富，价格是如何的具有竞争力，让人有种说不出的无奈。

实事求是的说，模仿没有错，模仿行为短期内在一定程度上确实让别人的劳动为自己所用，让企业赢在起跑线上，但是不考虑企业实际状况、不加选择、不做任何创新的模仿行为，长久下来会让企业变得不再是自己，是一种试错模式的侥幸行为，是刻舟求剑的翻版，企业必然难以走远而陷入重重危机。

“八宗罪”之八：有想法无实力

卓跃咨询早在2009年，就给净水行业定位为“草根”行业，因为行业是由众多中小企业甚至作坊构成，企业无论是经济实力、创新能力、营销能力及品牌运作能力等，都非常有限。企业实力微弱，这是行业普遍现象，这本身不是错，小企业也有生存和发展的机会，因为市场是巨大的，小企业在一个市场领域有良好表现，同样可以是一个强势企业。

但实际情况是，目前很多中小净水企业全然不分析企业现状及市场环境，选择适合自己的发展道路，就如同前面的一些企业，人云亦云丢失自我，或者企业行为完全背离企业发展的规律，不走寻常路，想法多多但完全不切合目前行业的实际情况，这必然给企业发展造成重大阻碍。

卓跃老师曾经拜访过南方的一家净水企业，企业的产品非常有特色和卖点，如果按照合理稳步市场拓展，经过一段时间积累，必然会成为行业的一面旗帜，但是该企业偏偏热衷于会议直销、小区销售，虽然这些手段和方法没有错，但这同样考验企业各种平台执行能力和资源整合能力，任何一个环节跟不上，都会功亏一篑。如果企业精力和实力不足以支撑将相关工作做深做透，那么就会出现“理想很丰满，现实很骨感”的结果。越是实力薄弱的环节，企业越需要有效借助外力，运用四两拨千斤的市场运作模式，避免事事亲恭吃力不讨好的行为。

第15篇

问：2002年堪称白酒行业最艰辛的一年。复合税的增加、市场争夺白热化，迫使全行业进入“重新洗牌”的调整时期。“今世缘”在去年的企业及市场运作当中都进行了哪些富有针对性的调整与强化，其成效如何？

答：面对白酒形势的复杂多变，去年我们在市场运作当中进行了一系列颇具前瞻意识的战略调整，其中“三个千方百计”的提出就是一个颇为成功的举措。

所谓“三个千方百计”，第一就是要千方百计做好终端。如果说目前白酒竞争主要体现于市场竞争的话，那么市场竞争说到底便是终端的竞争。一个市场如果没有终端做支撑，迟早要垮。所以我们把终端建设作为市场拓展的关键环节和首要目标，并在实际运作中采取主体和对象多元化、政策与方式多样化策略，获得显著成效；第二个“千方百计”指的是建好网络。产品最终要通过网络实现销售，而营销网络的建设是一项长期而艰苦的工作，单靠企业自身运作远远不够，必须与经销商精诚合作来完成。所以要善于与经销商共同营建网络，形成不断扩展的庞大客户群与市场网络体系；当然，这项工作成功的前提，是企业在制定销售政策时充分考虑到了经销商利益并将服务真正做到家；第三个“千方百计”是培育新的增长点。企业发展靠的是市场拓展，市场拓展靠的是新经济增长点，而新增长点从哪儿来？当然来自新的客户和产品。去年我们通过一系列市场拓展战略的实施，先后发展了几十家新客户，开发出数十个县级以上新市场，开发上市了30多个新产品。经过系列化整合，业已形成以今世缘星球、新纪元等5大系列60多个品种为主导的产品全新格局。

问：据我们了解，与“三个千方百计”全新举措同时大获成功的，还有去年“今世缘”卓有成效的“市场区域战略”。能否认为这是“今世缘”实现自我调整与强化的又一重要步骤？

答：的确如此。“市场区域战略”堪称是我们企业去年赢得进步的关键步骤之一。

按照“扎根淮安、立足江苏、面向全国、走向世界”的总体战略，去年我们首先围绕淮安市场完善政策、强化服务、狠抓终端、精耕细作，销售大幅上升，初步确立了市场“龙头老大”的地位；同时按照“提高市区、开拓郊县、优化结构”的原则，通过营销触角及产品线的延长，巩固和发展了重要板块市场，并在以县为单位的盲点市场上取得大的推进，培养了一批新的增长点；此外，在省外市场上根据“积极稳妥、重点突破”的运作思路，对营销资源全方位整合，选择突破口，精心策划、科学指挥，市场启动与品牌效应已取得显著成效。

在“区域战略”的把握上，我们将它分为两大层面，除上述市场拓展战略分步实施外，我们还在产品开发战略上巧妙布局，实施“一市一策”的灵活运作，充分挖掘和调动了各区域市场及其经销商的优势资源和销售积极性。这些服务于“区域战略”的区域化产品，有些是我们企业独立开发的，有些则与当地经销商共同合作。它打破了过去一个政策、一类产品包打天下的陈旧经营模式，使企业运作更加贴近和适应未来酒类市场日趋显现的现代化区域性细分格局。

我们曾作过这样的思考：在比较效益差不多的情况下，我们江苏省的经销商当然还是愿卖当地产品，何必舍近求远呢？只要我们产品质量过硬、销售政策充分考虑到经销商利益并且服务到家，我们就能争取到更多的经销商，我们的“区域市场”特别是“区域化产品”经营战略就会大获成功。

“市场”说到底是一亇政策的问题，而“政策”说到底是一个观念的问题。思想解放、有好观念也就有了一个好政策，有好政策就会引来好客户，有好客户也就带来一片好市场。企业经营如此运作，又何愁没有发展？

问：21世纪被称为“知识经济时代”。所谓“知识经济”说到底是“人才经济”。这两年“今世缘”在企业人才结构调整上的认识和重要举措是什么？

答：在知识经济时代，人才对企业至关重要。人才的多少，事关企业整体素质的高低和经营、竞争能力的强弱。这一点不言而喻。

但是，企业尤其是白酒企业究竟需要什么样人才、如何解决人才不足，却绝不象引进多少大中专毕业生那么简单，它需要我们认真思考和把握。

就“今世缘”而言，这些年我们在技术人才的储备上是丰厚的。通过自身培养、对外引进和吸呐，我们组建起一支素质很高、技术很强、实力雄厚的企业科技队伍，这支队伍在省内外同业当中是公认的。当然，为组建这样一支科技队伍，我们在人、财、物力、在事业、情感、待遇等诸方面都下了很大功夫。但这值得，因为正是这支队伍极强的质量保障与新品开发能力有力支撑起了“今世缘”的一片蓝天。所以说，技术人才堪称是我们人才结构调整的重中之重。

然而，在市场营销和经营策划方面，我们的人才队伍却相对力量不足。这恐怕也是整个白酒行业的一大缺憾。

一个企业拥有好的质量和产品，总得有人去卖吧？一个市场好不容易开发出来，总要有人管理和维护吧？这都需要人才。

但是，这样的市场人才从何而来？我的看法是：既不能单纯寄希望于大量引进大中专毕业生，也不能一股脑地交给外来“职业经理人”。最现实也是最有效的方法，是把主要精力集中到对现有营销人员的专业培训与素质提升上来。白酒营销是一个十分特殊的职业，它需要一种灵气。我们把很多高中以上文化水平、有一定实践经验和社会综合能力的人挑选出来，不断加以专业培训和综合文化素质提升，这些人不但能够迅速成才而且忠诚度较高，大多可以为企业长期效力。近年来，我们在企业自身人才培养方面已尝试做了大量工作，收效不错。当然，在此基础上我们仍然十分重视对外部人才的引进与吸纳，只要他是人才、有能力有思路、愿意为企业效力，我们都会为他搭建最好的舞台。因为外来人才可以为我们企业补充宝贵的新鲜血液和空气。

在市场策划、品牌塑造和产品包装的创意上，一方面我们希望调动和发挥企业自有人才的积极作用，毕竟他们身在企业，各方面情况比较了解，有其先天优势；但同时他们也存在“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的固有局限，所以我们从另一方面讲更注重引进人才、引进观念、引进思路，更注重从各方面专家、学者那里取经、“借脑”，更注重通过与各方合作去获得灵感、创意和升华。这方面无疑更为关键和紧迫。

今年我们即将隆重举办一次今世缘品牌发展战略研讨会，邀请一些专家、学者共同为深度挖掘今世缘品牌文化全新内涵出谋献策；同时，今年我们还将与相关高等院校合作，共同打造今世缘产品的全新形象。

问：在个性差异化竞争中，文化酒品牌概念可谓得天独厚。在“福文化”、“糊涂文化”、“家文化”、“送礼文化”充斥酒业的今天，“缘文化”如何通过进一步深度挖掘来重新定位自我、张扬个性、刷新和提升品牌形象及内涵，显得至关重要。对此，您是如何思考的？

答：“今世缘”这个文化品牌的核心是“缘文化”。“缘”字内涵可谓博大精深，包括“友缘”、“商缘”、“情缘”、“亲缘”、“姻缘”等等诸多方面。这些年我们在“缘”字上做了许多文章，对“缘文化”进行了比较充分而全面的展示。

但是在当今酒行业各种文化概念越来越多之后，我们确实意识到一个日趋凸显的问题，这就是如何把“缘文化”概念做深做透。

当别人尚无文化品牌时，我们率先打出去就占尽了优势；而今人人都在做“文化”，那么我们就必须把自己的文化概念和文化个性充分而鲜明地展示和彰显出来。这就要求我们必须深度开掘，用更加深刻的内涵、更加丰厚的底蕴、更感人的魅力和更富震撼力的形象教化，去牢牢抓住特定目标消费人群、抓住他们最人性化的本质需要和心理诉求，从而使自己真正成为有着自我个性主张的成熟文化品牌。这是一步艰难的跨跃，也是一次“凤凰涅槃”式的升华。

我们不仅在思考，而且已经进行了有益的探索。譬如在博大精深的“缘文化”当中，什么“缘”才是内涵最丰富、意境最美好、个性最鲜明且最容易被人们接受的情结？当然是“情缘”。“缘文化”要想向深度开掘，就必须从泛泛的文化展示迈向深刻而鲜明的个性张扬。于是，我们决定首先从“情缘”文化入手，全力打造“中华婚宴首选品牌”这一独特文化形象。这两年我们围绕这一品牌理念展开了一系列积极有效运作，品牌影响力不断扩大。特别是2001年我们与团中央联合成功举办有史以来规模最为盛大的“今世缘中华青年婚礼大典”大型集体婚庆活动之后，“今世缘”作为“中华婚宴首选品牌”的文化形象概念更加深入人心。

现在省内外的一些市场上，人们对“今世缘”品牌可谓情有独钟。有些地方年轻人举办婚宴如果没有“今世缘”酒就如同缺少了“证婚人”一样。因为它是一对新人“今世有缘”再好不过的象征物。在江苏盐城市的盐城宾馆里有一个今世缘大厅，生意好得不得了，年轻人在那里举行婚礼要提前一个月预订才行。因为很多人就是要到那儿举行婚礼、到那儿去喝今世缘酒，到那儿去向人们宣示：我们今世有缘！

当然，在“缘文化”内涵深度开掘、品牌形象境界提升方面，我们深知自己还远远没有做到家。这一点不是单凭企业自身能力所能解决的。所以自去年起我们先后积极参与并冠名主办了“今世缘国际华人诗人笔会”、“央视《同一首歌》今世缘淮扬美食节大型文艺晚会”等一系列高层次文化交流活动，今年还将举办“今世缘品牌发展战略研讨会”，并准备在此基础上筹建一个江苏省或更大范围的“缘文化”传播中心，通过与各方面专家、学者的深层次探讨和交流，以求对“缘文化”概念、尤其对“今世缘”正在倾力打造的“中华婚宴首选品牌”、“江苏省接待用酒”、“中国十大文化名酒”三大品牌形象有一个全方位和高水准的提升。

问：从今年开始，“今世缘”的未来发展思路是什么？

答：2003年是实现“十五”规划承上启下十分关键的一年。从企业的宏观战略指导思想来说，我们提出认真学习、实践“三个代表”的最终体现是要努力实现“三个增加”。即增加企业的发展后劲，增加企业对财政的有效贡献，增加企业职工的收入。为此，我们从现在起必须全力实施“打造品牌”、“文化营销”、“以质取胜”、“可持续发展”四大战略举措，构筑起“今世缘”未来发展的全新平台。