项目管理工作计划书范文

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第1篇

的现状和特点，针对当前科技项目管理工作中存在的问题寻求积极的解决方法，探索在作为以贸易立业的企业中，实施科技项目管理工作一体化深入开展的措施，为后续科技项目管理工作提供参考。

关键词：中化仓储企业 科技项目 管理

0 引言

中化集团下属仓储企业众多，集中分布在东部沿海城市，主要从事石油或者化学品仓储、中转贸易，其中以分布在华东、华南的部分企业最为典型，各企业各有特色、各自营业，又同宗同联，同承一脉，因此又相互联系，相辅相成。而科技管理工作作为科技创新及业务贸易一体化的平台和突出体现，已经奠定了一定基础平台，积累了一些经验，并逐渐形成相应体系制度，然而作为企业创新的科技项目管理也是需要下属企业科技人员和相关管理部门不断摸索创新，积石成山，共同创造仓储企业一体化科技管理氛围，推进科技项目管理工作不断提高。

1 企业科技项目管理的特点

与科研院所的科技项目管理工作不同，企业的科技项目管理具有其独立的特点。主要体现在：

1.1 重实效，科技项目创新结合实际经济活动。企业是经济活动的主体，企业科技项目的立项均基于企业在市场经济中的发展需求，通过科技项目立项研究解决阻碍企业发展、牵制企业效率提升的疑难问题，实现改革创新、改善管理、提升效率，最终实现经济利润的增加。

中化集团作为一个贸易型企业，转向发展建立实体经济，因此借助科技创新实现突破性发展显得尤为重要。作为市场经济的主体，集团下属诸多企业每年都面临营业利润的指标和压力，通过有针对性的科技项目研究和管理创新，项目研究成果应用于实际经营，为达成经营指标提供方法和寻求突破，是一条行之有效的“捷径”。因此，与科研院所注重理论研究深度和科学探索价值的科技项目不同，企业科技项目重“实”避“虚”，更加注重产研的结合，而在项目的理论研究和创新方面给予考虑并不是很多。目前所执行的科技项目立项基本都是根据实际需要和市场需求而设立，旨在通过技术创新，提升企业自主创新能力和水平，并使科技开发和科技项目成果有的放矢，达到事半功倍的效果。

1.2 科技项目分类相对简单，单个项目注重项目全周期过程管理。与大部门科研院所/大学里的科技项目动辄几十类几百类的细致分类不同，企业科技项目的分类多根据实际经营过程和经营类别进行分类，具有该企业所属行业专业分类的原则，因此分类都突出在行业内，分类项数相对简单，且数量偏少是常见现象。

企业科技项目一般思路按照原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新三个层面，实行分类管理，同时结合项目专业原则进行区分和归类，促进自主创新能力的建设。企业科技项目要经历项目可行性论证（立项）、执行与监控、收尾和验收等几个阶段，在项目实施过程中重点把握质量、进度、费用的管理，加强项目统筹协调，充分发挥各方资源，建立各部门及各专业间的协调配合，充分体现出项目管理的全周期过程特点。

1.3 直面市场经济，直接接受市场经济考验和挑战。企业的科技项目创新直接面对市场需求，因此其项目成果的直接应用就跟企业的经营状况一起接受市场的直接验证，项目成果的好坏，效益成败就直接跟随企业在市场经济中的生存、竞争力而体现出来。因此，面对全球经济一体化的浪潮，企业必须着眼于长远发展，坚持以创新为主线，认真研讨新时期科技项目管理的发展方向和发展措施，抢占市场竞争的制高点，迎接新的挑战。

2 科技项目管理工作的问题和解决措施

2.1 申报审核程序尚待完善，强化科技项目内容多元化、研究深入化发展。企业科技项目管理已经实施多年，对往年仓储企业的科技项目申报和实施情况进行统计，可以看出，项目申报的主要力量在生产运营企业或者工程技术部门，原因在于仓储企业的科技革新和项目可申报点并不宽泛，而仓储企业的主要工作在于生产运营和设备维修改造，而生产或工程技术管理部门具有更为全面、专业配置更为充实的技术人才由其全面接管其库区生产运营工作，其库区生产维修、改造创新、管理改善等相关工作也主要由工程技术人员完成。再次，根据科技项目立项依据，即围绕公司生产经营中待解决问题及管理提升需要，重点推进公司在节能降耗、安全生产、工程建设、综合管理等方面有较为明显的改善作用的项目。综合分析2012年某下属仓储企业推进的17项专项课题，其课题内容主要集中在设备管理、安全生产和管理改善等方面。虽然各专题项目参与人员专业配置、参与贡献的深度和广度有了进一步的加强，跨部门、跨公司的合作也进一步加强，但在课题内容选择、内容研究的深入性和实效性方面仍需进一步提高，尤其在新报项目预期成果与实际生产效率提升、管理改善，以及与公司生产、业务结合的紧密性方面的应用需重点增强。

2.2 科技项目进度跟踪检查与验收管理。科技项目一般由项目负责人及相关组员组成，并作为项目管理团队形式在项目周期内共同完成项目目标。科技项目负责人作为项目总体质量、进度、经费的掌控者和执行人，对项目拥有至高无上的权力，对项目立项、执行、监控、收尾全项目过程进行总体负责。因此在项目进度监控过程中，我们采取的是项目负责人制，由项目负责人对项目进度进行把握和监管，并定期上报项目进度情况，对项目进度汇报信息负责。然而在实际执行过程中，由于项目负责人的督促不够或项目本身原因，许多项目出现进度困难，或者在实际的周期进度信息收集中缺乏或者根本无进度成果可呈。造成此结果的原因除了项目负责人对项目本身的重视程度不够、不严格执行项目进度计划，在后期执行中出现顺其自然、听之任之的情况之外，科技项目管理工作者对项目实施过程中的进度的控制不够重视，同时未就项目质量、成本给予充分综合考虑分析，及时提出整改警戒或调整，也是致使整个项目不能得到有效的控制、造成项目的不良结果的重要原因之一。

此外，科技项目采取的是项目申请验收和通过科技委员会结题答辩的形式来完成验收的，此种方式虽然在一定程度上固化了项目结果，实现了项目完成后的最终结果定性验收和总结，但是缺乏对项目结题成果科学的标准判定，并未形成通用性的评定指标，以是否完成项目立项内容作为项目验收唯一标准是不全面的。同时，缺乏对科技项目结题验收后的后续成果评判原则和标准也是需要进一步考虑完善的问题。而在实际管理过程中，公司的科技管理人员和科研人员把更多的时间和人力放在项目的前期评审和立项上，弱化了项目执行过程和验收的管理，弱化了阶段性过程出现的重大问题对项目的及时终止，形成了立项严格、执行、验收过程松的局面。

因此，为达到在进度和验收过程中对科技项目质量的管控效果，在项目立项初期及其实施进程中，根据项目总体规划及周期理论，按照项目的各实施阶段的具体情况建立详细的实施计划，并严格按计划检查和评估每个阶段与计划目标的偏差，及时做好信息分析和统计上报科技管理委员会的工作。项目执行过程管理的有效性直接关系到项目成功的关键。应用项目生命全周期管理理论加强项目执行过程管理是加强企业科技项目管理的有效措施。

2.3 科技项目小、层次浅，重大科技项目缺乏。总体观察中化仓储企业申报的科技项目，在设备综合管理及技术改造方面居多，存在项目规模小，研究内容不深入等现象。从项目立项的资金规模上看，在数千至数万元的占多数，超过十万以上的科技项目屈指可数，达到一定规模和研究深度的重大科技项目缺乏。对此，为形成科技项目规模效益，同时实现科技项目的深入研究，实现实质性创新解决工程实际的根本性问题，公司在新项目申报时应鼓励科技项目向纵深申报，结合工程实际在某一行业或者某一技术突破点深入挖掘，深层次申报，同时鼓励多专业人员组队攻关，多层次配置与协作，将科技项目做深，做到独一无二，真正实现技术创新，实现重大科技项目突破，并向市、省级等更高层次的科技项目管理机构申报。

2.4 科技项目奖惩管理。科技项目奖惩制度不完善，亟待完善。目前，中化仓储类企业针对科技项目的奖励实施重点体现在项目的结题后的奖励等级评比，以及相关的科技成果（论文、专利等）发表的奖励上，仅停留在科技项目结题层面，并具有一次性。而对科技项目形成的成果应用对企业经营改善和利润提升的奖励未形成行之有效的奖励标准。另外，对科技项目的惩罚制度和规则也尚未形成。而对科技项目的奖惩管理是科技项目管理的重要内容，是对优秀科技项目的肯定，也是鼓励优秀科技人才不断深入科技项目实践和创新的有效方式，另外一方面，通过奖惩管理，也是对科技项目的容优除劣过程的有效手段和措施。因此，建立相对完善合理的科技项目奖惩体系，执行科学的、又具有优势的奖惩管理规则，对良好浓厚的科技项目研究氛围形成，激励企业员工多参与科技项目研究和创新是根本良策。

3 总结

综上所述，中化下属仓储企业科技管理工作经过几年的发展，已经初步成立了基础的管理体系，健全了相关规章制度，并通过初步的科技项目管理实施，积累了宝贵的经验，提供了管理创新的基层实践信息，为科技管理工作进一步改善和提升奠定了基础。

然而在目前的科技项目执行、管理制度宣贯过程中呈现出的许多弊端也应让科技项目管理工作者重视和警惕起来，根据各仓储企业实际情况建立忠于现实、适于实践的科技项目管理体制，完善科技项目管理相关部门监管职能等措施，进一步提升中化仓储类企业科技项目管理工作，通过科技项目创新增强企业核心竞争力，推动企业长足发展。

参考文献：

[1]姜晓林.科技项目管理中知识管理系统研究[D].大连理工大学，2008.

第2篇

一、履行岗位职责情况

本人参加工作后，先后从事过项目计划管理、劳资管理、工程造价、招投标、资质管理等岗位。在此期间，本人努力钻研专业技术知识，并在管理过程中结合运用，通过理论联系实际，所学的专业理论知识迅速转化为了业务能力。2007年本人参加全国经济师职业资格考试，成绩合格，当年11月获由中华人民共和国人事部颁发的中级经济师证书。2008年公司聘任为经济师至今。调任综合管理部主管岗位后，在企业管理岗位上，本人努力发挥助手作用，较好地履行了个人职责，为部门和企业整体工作目标的实现发挥了应有的作用。

二、现专业技术资格前主要工作总结

2002年7月份参加工作后，本人先后从事过项目计划管理、劳资管理、工程造价、招投标、资质管理等岗位。

在担任项目计划管理员期间主要工作是做好统计管理，主要包括：工程计划编制、工程周报、劳动用工报表、工程量台账统计、分包统计等。各类台帐的统计按月度进行，保证登记齐全。同时完成其它管理工作，积极为项目部的生产经营工作服务。

在担任劳资管理员期间主要工作，一是劳动管理工作。主要包括人员调动、新入厂人员的审查安置、各部门的借工、定员编制、零工招收使用及清退等工作；二是做好工资管理工作，在工作中组织二级单位的劳资人员对公司一系列工资政策、规定进行学习，保证在以后的工作中能做到各部门统一起来。日常做好监督检查工作，根据出勤情况严格执行，保证分配上的公平公正，不影响员工的生产积极性。阶段奖等根据职工的日常考核严格发放，打破大锅饭平均分配的方法，充分调动职工的生产积极性。

在工程造价员和招投标员岗位上，本人通过培训和个人学习，先后取得了造价员、招标师证书。完成了仁和医院大楼、东兴寓城花园小区、山东经济学院教职工住宅楼、费县电厂职工住宅楼、菏泽电厂职工住宅楼、山东大学兴隆校区学生公寓、山东电力高等专科学校电网实验楼等工程工程投标、预结算编制、分包招标等工作，较好完成了公司交办的任务，为公司工程中标、进度结算、分包管理、资金催收等作出了自己的最大努力。

在公司资质管理岗位上，本人作为资质负责人，积极为公司发展建言献策，加快公司资质晋升，求得企业更快发展。按照公司部署，本人认真精心准备资质升级资料，主动加班加点力求尽善尽美，加强内外部沟通协调，公司资质晋升工作得到了住建部、山东省电监办等政府部门的肯定。公司先后顺利取得住建部电力工程施工总承包一级资质、建筑工程施工总承包二级资质、市政公用工程施工总承包三级资质、环保工程专业承包三级资质、国家能源局二级承装(修、试)电力设施许可证、质监总局压力管道安装许可证、锅炉安装许可证、商务部对外承包工程资质，为公司提升实力、加快发展做出了自己的贡献。

三、现专业技术资格后主要工作总结

（一）加强企业管理和工程技术经济业务知识学习。先后自学了《著名商学院EMBA课程合集》、《内控管理——杜绝漏洞》、《从零开始做运营》、《新金融时代》、《工业4.0——即将来袭的第四次工业革命》、《卓有成效的管理者》等书籍，熟练掌握了企业现代化管理、全面质量管理等理论、手段和方法，掌握了现代企业制度理论。

企业管理工作涉及生产、经营、安全、技术、管理等方方面面，专业性、综合性强。本人深知做好企业管理工作，光有经济知识是不够的，本人通过三年函授学习，2014年取得了土木工程专业本科学历和工学学士学位。有了经济管理与工程技术专业知识，本人参与编写的《火电厂脱硫与脱硝实用技术手册》、《大型火电机组检修手册》先后由中国水利水电出版社出版发行，提升了公司软实力和品牌形象，对推动电厂机组环保改造、现代大型火电机组检修起到了积极促进作用。

（二）建立完善公司企业管理制度，做到有章可循。本人起草编制了公司《业务招待费用管理办法》、《通讯及费用管理程序》、《办公用品管理程序》、《公章管理办法》、《宣传管理办法》、《单据报销管理办法》、《公司经理办公会议事规则》、《文明办公考核管理办法》、《公司各类会议管理规定》、《公司资质管理规定》等企业管理制度。办法执行过程中得到了员工和公司领导的认可，保证了企业正常运营。

（三）建立公司考核机制，完善公司考核绩效管理。为了充分调动总部及项目部员工的工作积极性，起草编制了《公司月度工作绩效考核管理办法》、《项目部绩效考核规定》等文件，明确了考核依据与原则、考核组织及层次、考核程序、绩效考核标准、考核权重及考核结果兑现等。并与软件公司联合编制了网络版公司员工考核系统，经过试用及修改后，员工考核体系已基本达到预期的效果。绩效考核是提高企业执行力、实现各项目标任务、促进企业管理持续提升的重要手段。通过绩效考核，加强了对各项业务管控，进一步提升了企业整体管理水平。

（四）制定《公司电厂检修与技改业务发展管理规划》。本管理规划主要内容包括企业发展发展现状（基本情况、资源情况、业务范围）、业务发展SWOT分析（优劣势、机遇与挑战）、业务发展方向和目标、市场开发规划、经营管理规划、现场管控规划、风险管理规划、内部管理提升规划、人才发展规划、品牌规划等。制定本规划作为检修技改板块全体员工行动纲领，积极推进理念改革，强化执行力建设，提升施工组织管理能力，促进了检修技改板块业务健康持续稳定发展。

（五）编制《公司工程分包项目结算管理实施细则》。就分包目的、范围、职责、原则与程序、进度预结算、工程项目竣工结算、工程款的支付、考核与奖惩等，进行了详细规定。实施本细则后，进一步加强了工程分包项目结算管理，及时反映了工程分包项目成本，加快了公司“两金清理”进度，提高了项目经营管控水平。

（六）规范公司投标和市场开发工作。制定了公司《工程投标管理程序》，确定工程投标过程中各部门之间的责任及义务划分，确保投标工作分工协作顺利进行。开发部负责招标文件的购买及与招标人的联系，总体负责投标活动的策划及实施，负责投标文件的装订及包封；负责投标文件的归档、整理、分析，并协助财务部负责投标所需投标保证金的办理。计经部负责投标文件商务部分的编写。工程部负责投标文件技术部分的编写。物资部负责配合投标过程中有关材料及设备价格的提供。工程开标完成后，由参加投标的人员把投标活动中相关的资料及开标过程中的有用信息提供给开发部整理，为以后投标决策提供参考。

（七）制定了《企业全面精细化管理专项实施方案》，力求在管理短板和瓶颈问题、基础管理工作夯实、发展理念转变、细化和规范完成各项任务等方面实现持续改进。主要从制度建设、市场推广、人才战略建设、经营管理、物资采购、风险管理、信息化建设等十个方面采取措施实施精细化管理。通过检查、绩效考核等方式对实施方案进行考评，直接与月度超产奖挂钩。用制度、流程和程序来规范每一个员工的行为，养成按制度和流程来办事的良好作风，适时导入卓越绩效和其他先进的管理模式，夯实公司的管理基础，提升制度执行力。通过开展精细化管理，全面提升了各项管理水平和公司经营效益，促进了公司持续快速发展。

第3篇

范文一：邮政管理局下半年财务工作计划

在全省邮政管理局长座谈会上，省邮政管理局重点安排下半年财务工作。省邮政管理局要求：

一要强化目标导向，提高预算编制水平。进一步坚持厉行节约，严控一般性支出;改进项目管理方式，做实项目库;实施中期财政规划管理;全面推进预算绩效管理;建立预算评审机制。

二要强化财务监督，做到年度检查全覆盖。

三要强化管理措施，提升财务规范管理水平。讲规矩，守底线，确保财务安全;严措施，强约束，确保执行规范;重履职，强能力，提升管理水平。

四要强化责任意识，增强财务工作的责任感。

省邮政管理局强调，各市局要将财务管理工作作为“三严三实”专题教育的重要内容，坚持问题导向，贯彻从严要求，严纪律、严管理，实抓、实改、见实效，确保财务科学规范管理落到实处。

范文二：集团公司财务部下半年工作计划

集团公司财务部召开半年工作会议，总结上半年工作部署下半年工作。会议要求公司各级财务人员：

一要寻找差距，拾遗补漏，自查自纠，认真整改，不出问题;

二要加强财务基础工作，加强沟通，及时清理往来款项，做好财务档案整理工作;

三要及时反馈，不重不漏;

四要加强纪律，认真填写《工作考核手册》，记好日志;

五是在坚持财务制度的前提下，加强服务，保证财务工作高效有序，为单位经营决策当好参谋。

范文三：财务科下半年工作计划

今年上半年，在全体干部职工的共同努力下，公司的各项工作都可圈可点，单班工效大幅提升，内部管理成效明显，工资总额逆市不减，各项活动有序开展，实现了“三无一降零事故”目标。为了继续做好下半年各项工作，根据郜矿长在六月份安委会暨考核会议上的讲话，要求全矿上下认真总结，精心谋划，确保全年各项目标任务的顺利实现，努力使拟写总结计划的过程成为进一步统一思想、凝聚共识的过程，成为进一步查找问题、总结经验的过程，成为进一步探索规律、推动工作的过程，确保全年目标任务的顺利实现。

根据公司提出的“1388”工作思路并结合上半年在工作中存在的问题，计划在接下来的工作中重点在以下几个方面进行改进、提高：

一、严格遵照国家财经法规，认真做好日常会计核算工作。

二、按年初制定目标，继续强化成本费用监督控制。

三、加强闲置资产、报废资产处置管理工作。年末前进行一次财产清查，确保资产的完整、安全。

四、盘活现有存量资金，积极为企业创造更多收益。

五、督促科室人员强化业务知识学习，提高个人综合素质。

第4篇

关键词： 高校；项目管理；思考

云南民族大学呈贡校区地处昆明市呈贡县吴家营乡，属呈贡新城规划中的雨花片区。用地范围北起中庄4号城市道路，南至山地，西起中干道以东约150米，东临昆明理工大学，控制范围1.11平方公里，距昆明主市区约25公里。校区基地建设用地1666亩，一次规划，分两期建设。总建筑面积约532000平方米，全日制在校学生在2010年为16600人。一期建设用地1000亩（66.67公顷），学生规模约10000人，建筑面积332000 平方米。二期建设用地666亩（44.4公顷），学生规模约6600人，建筑面积200000 平方米。总投资约14亿元，资金主要来源于自筹。呈贡校区建设完成后，云南民族大学将建成以本科教育为主体，以研究生教育为主导，积极发展继续教育、职业教育、国际教育的教学研究型综合性民族大学。学科涵盖哲学、经济学、法学、文学、历史学、理学、工学、教育学、管理学等学科门类。学科结构以人文社会科学为主，突出民族类学科和其他特色与优势学科，促进各学科协调发展。从而立足云南，服务全国，辐射东南亚、南亚等国家和地区。

1 经验总结

项目管理主要内容为“三控两管”，即成本、进度、质量安全三大控制和合同、信息两管理。按照基本建设程序在项目策划、评估、决策、设计、施工到竣工验收、交付使用的整个建设过程中，以合同管理为中心，信息管理为辅助，做好各个阶段的成本控制、进度控制和质量安全控制。

建设之初，学校按项目管理制成立了指挥部，下设指挥部办公室及监督办公室，在工程建设过程中按云南省教育厅的统一部署，改为校区建设工作领导小组，下设校区建设办公室及校区建设监督办公室，同时成立了建设工程招标工作领导小组。校区建设办公室在校党委、校行政及校区建设领导小组的直接领导下，负责学校呈贡校区基本建设项目的立项、规划、设计、招标、报件及施工现场管理、保修等相关工作的组织实施，校区建设监督办公室负责全程跟踪审计、结算审计。机构的组成有力的推进了工程建设。

1.1 工程项目计划管理

一个大型工程项目的管理工作千头万绪，工作过程中千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法按质按时完成项目建设的。主要过程是收集各方面信息，汇总并制定一份连贯、一致的计划书，在项目实施过程中，还要根据现场变化情况，及时、有效地调整计划，加强控制，以确保计划目标的实现。学校在建设之初，就根据可行性研究报告、规划设计、征地等制定了总体目标和实施计划，分两期建设，一期建设33.2万平方米，计划2008年底前建成；二期20万平方米，计划2011年底前基本建成。

1.2 工程项目各阶段任务划分及目标确定

为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或个人。确定工作范围、工作目标、工作计划。对各项任务的完成情况由综合管理部门收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。 按总体目标，学校确定各部门任务，基建处负责征地及相关手续办理，建设办负责设计、报建、招标、施工管理、竣工验收、保修、档案管理等，监督办负责清单拦标价编制、全过程跟踪审计、结算审计，财务处负责资金筹措和款项支付，资产处负责竣工项目的接收入账，产业开发办公室负责建成项目的运行管理。按建设程序建设办从设计、报建、招标、施工管理、竣工验收、保修、档案管理等过程安排了专人负责，制定各块、各阶段的目标任务和倒计时计划，各块之间相互协调、相互对接。每周末检查本周的工作情况和任务完成情况，发现问题后采取措施补救，并按阶段计划安排下周的工作计划。这有效的控制了进度和质量，确保了阶段任务目标顺利完成，也确保了总体目标按计划完成。

1.3 工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制项目进度计划特别是复杂大型的建设项目，绝不能仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部进度。如设计，工程报建，对外谈判签约，设备、材料采购，物资准备等等。而施工进度是重点，因建设周期较长，过程中突发的矛盾问题较多，若不及时解决，将会影响整体计划。在建设过程中依靠参建各方，积极开展协调是关键，发生或发现矛盾问题就需建设方组织相关人员讨论研究，提出具体的解决办法和方案。如我校二期体育运动场地位于村庄拆迁位置，场地上建筑垃圾堆放约4米高，造成场地无法施工。建设方组织监理方、设计方、勘察方、施工方，并邀请了专家进行论证，提出了采用强夯的方案及时解决了问题，并节约了时间和资金。

1.4投资控制及费用管理

投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，并通过控制设计变更减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

1.5 质量管理

确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目进展情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心，跟据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施。学校制定了质量目标，整体合格，重点项目、标志性建筑达到省优，在招标文件中确定质量目标，并在合同中明确了奖惩办法，在施工过程中加强质量控制，采取检查，各单体项目之间进行质量安全评比，相互学习各自施工单位好的做法，整改不到位的工序。这些措施的运用，使我校整体建筑质量优良，大部分建筑为省优、市优，一个项目为国优。

1.6 人力资源管理

有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的进取心和技能。高效运转、相互信任是项目顺利建设的关键，按建设程序从设计、报建、招标、施工管理、竣工验收、保修、档案管理等过程安排了专人负责，各施其责，相互补充。根据工程建设开展情况及时增减调整人员，从立项时期的5人到建设高峰期15人，人员虽少，但各施其职、各自发挥自己的能力，对工程建设发挥了积极作用。

1.7 沟通信息

确保及时正确地产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。需要建立信息编码体系、信息沟通计划及执行情况检查制度。 各自岗位的人员对信息的收集比较及时，但由于各种原因，在存档方面欠缺，主要是无专业档案管理人员。

1.8 采购管理

工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目目标的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先要决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标、签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。学校对所需物资、设备采购都采取公开招标方式选择供货商，职能部门按照建设计划和工程量清单，提前做好招标工作，确保物资、设备在工程建设需要时及时到位。甲供材料采用供货方、监理方、建设方、施工方共同签收，跟踪审计见证的方式，从而保证了货物的数量。

2有待完善

在管理中获得了一些经验，也存在一些管理缺陷：

2.1 建设管理机构需健全

在按建设程序管理机构设置中，没有设置总工办，施工图经过施工图审查后直接编制工程量清单和拦标价并招标，施工图未经校内审查，是否按初设进行设计没有控制，施工图的错、漏等问题未在招标前解决，造成施工中修改、变更增加，协调量增加，管理任务加重。在施工过程中，没有总工办专门负责解决技术问题，仅依托监理方、设计方提出解决方案，造成建设方决策困难，时间延误。

2.2施工图设计时间，清单、拦标价编制时间需合理设置

施工图设计只给一个月时间，清单、拦标价编制为十天时间。设计、编制时间较短，造成设计错漏较多，清单编制不准确、错漏较多。进一步造成在施工过程中扯皮，施工方提出变更、签证增加，管理协调量增加。“磨刀不误砍柴功”，在施工前期充分做好准备工作，将会起到事半功倍的作用。

2.3 管理人员配备需增加

50多万平方米的建筑面积，最多时仅配备15人管理，人员不够。在整个建设程序中，涉及立项、规划、设计、招标、报件及施工现场管理、保修、结算、档案移交等，虽然作了分工安排，但几乎都是“身兼数职”，同时管理几个建筑、几个程序，造成濒于应付，管理会出现疏漏。

2.4 内部报批程序需简化

学校制定了《合同审批流程》、《工程款支付流程》、《变更签证流程》等管理办法，起到了很好的鉴证保护作用。但流程签订部门人员较多，一个流程完成到实施时间太长，对及时解决问题，推动工程建设有影响。

2.5 施工工期制定需规范合理

学校工程都有一个特点，9月份要投入使用，由于计划被各种原因影响而推迟，要9月份投入使用，只有压缩施工工期。赶工造成部分建筑质量出现问题，如墙砖脱落、抹灰层开裂等。制定合理的工期是保证建筑质量的关键，不能随意压缩合理工期。

在整个工程建设过程中，由于实行项目法管理，提高建设方的责任意识，强化管理职能，键全组织机构、注重程序、节点控制，严格履行合同，狠抓工作质量，加强施工安全，促进了工程进展，取得了良好的社会效益和经济效益。项目的社会化专业管理，严格合同管理，质量总体达到预定目标，结构优良，安全方面无重大事故发生； 通过项目前期规划设计，方案优化，合理资源配置和利用；通过实施项目法的科学管理，突出以人为本，加强动态控制，坚持质量安全、进度与成本三控制，大大地促进了建设工期目标的实现。

参考文献：

[1]付佳，张广浩，马剑波.浅析建设业主在建设项目管理中的职能与作用[J].沈阳建筑，2008.2.

第5篇

可行的措施来有效的提高工程管理的水平，确保工程项目的质量。

工程管理概述

工程管理作为一门交叉学科，其涵盖了多门学科的内容，而且涉及工程项目从设想、施工到正式运营的全部过程和细节。工程管理是通过一定的组织形式，并运用系统工程的观点、理论和方法来设计、规划和约束工程建设项目生命周期内的所有工作，确保工程的质量，有效的缩短工期，确保工程项目经济效益目标的实现。在工程管理工作中，主要以质量、进度和成本作为核心任务和重要内容，而且质量、进度和成本也是对一项工程建设是否成功进行评价的重要指标，这三者之间存在着紧密的联系，而且在工程项目施工过程中三者互相影响，因此需要在工程管理中科学、合理对质量、进度和成本这三个目标进行规划，探寻三者之间的平衡点，从而以最低的成本实现工程项目经济效益的最优化。

工程管理的特点

每个工程项目都有符合自身特点的管理程序和管理步骤。工程建设项目大多以单件形式存在，具有一次性和单件性等特征，从而导致每个工程项目的经营管理目标都有所不同。为了保障工程项目经营管理目标的实现，必须根据具体情况制定附和各自特点的管理程序和管理步骤。所以说，每个工程建设项目都有符合自身特点的管理程序和管理步骤。

项目经理工程管理工作的中心。项目经理作为工程项目建设的总负责人，具有较强的计划、组织、沟通、协调能力和丰富的相关业务知识。以其为中心开展项目建设各项工作，并授予他能够妥善解决项目建设过程中出现的各类临时问题的权力，是有效降低工程风险和提高管理效率，推动项目顺利进行的可靠保障。

现代化信息管理手段应用较为普遍。现代化信息技术的高度发展，推动了工程管理工具的长足进步，使其更加科学有效，应用范围更广，进而促进了工程项目质量的提高。决策技术、网络计划技术等现代化管理手段在工程项目中的应用，提高了工程管理的效率，为工程圆满完成提供了有力保证，同时也对管理者和管理方法提出了更高要求。

工程管理具有动态控制特点。在工程项目实施过程中，不可避免的会受到来自于外部建设环境及内部因素的影响，而且这些影响具有复杂性和多变性，因此工程项目管理需要根据实际情况进行不断调整，在项目实施过程中需要采用动态管理和控制的方法，从而对项目进展情况进行检测，及时发现项目实施过程中存在的问题，并采取有效的措施加以改进，确保项目最终目标的实现。

加强工程管理的重要举措

实施工程项目计划管理。一些大型的工程项目实施过程中，不仅涵盖的范围较广，而且需要持续较长的时间，对人力、物力和资金的需求量较大，整个过程中需要对每一个环节都要进行有效的管理和控制，因此对工程项目管理水平具有较高的要求。这就需要制定科学合理的工作计划，通过对工程项目相关的各项数据和信息进行全面收集，并采用科学的方法对这些数据和信息进行分析和评价，然后制成具有具有较高可行性的计划书，确保工程项目实施过程中各项工程能够有序的推进，对于实际执行过程中可以根据具体情况对计划内容进行适当调整，确保实现预设的目标。

设定各阶段的任务及目标。工程管理的最终目标的实现，可以根据工程项目进程来对整体目标进行分解和细化，确保每一个环节都有明确的工作任务和目标，通过对各个阶段和环节的实施情况进行监督，及时发现问题并进行整改，从而有效的保证工程项目整体目标的实现。

控制工程进度。工程进度作为工程管理中非常重要的一项内容，需要在工程项目立项开始就需要做好工程进度管理工作。在对工程进度计划制定时，需要对工程实施过程中各种影响因素都要全面的进行考虑、分析和评价，从而对各个环节的工作周期进行明确，确保进度计划的科学性和合理性。而且在项目实施过程中根据实际情况的变化可以对进度计划进行适当调整。

管理与控制工程成本。工程项目建设的最终目的是追求经济效果的最大化，因此在工程项目实施过程中，需要对工程成本进行有效控制，在工程管理中需要确保建设资金的高效利用，从而以最低的成本，确保实现经济效益最大化的目标。因此在工程管理工作中，需要进行工程预算的编制，针对工程项目的自身工程量、单价、定额和其他支出等相关数据来进行工程预算的编制，而且在具体项目实施过程中需要对工程预算进行严格执行，确保建设资金能够得到合理的利用，努力提高资金使用效率，实现工程成本的有效控制。特别是在工程施工阶段，由于这阶段需要投入大量的人力、物力和财务，因此需要严格以资金的使用进行控制，采用科学的方法加强对项目成本的管理。

工程质量的管理和控制。工程质量作为工程管理中的目标之一，工程质量与施工企业的信誉和经济效益息息相关，因此需要在工程项目实施过程中有效的管理和监督项目建设情况，努力提高工程质量，将工程质量管理费贯穿于工程建设的整体过程。

第6篇

关键词: 道路桥梁；交通工程；项目管理

项目管理要求施工单位运用知识、工具、技能节约成本从而获得最大收益为出发点,在工期、效益和质量之间寻求最佳平衡点。项目管理重在提高项目管控水平,将项目管理与企业发展联系起来,以推动企业高效运作。

l.工程项目的任务划分以及目标确定

对施工单位而言,一项工程包括开工、施工、竣工三个阶段以及缺陷责任期。为保证总体目标实现,必须将工程项目所涉及的全部工作细化,分解到各相关部门或人,确定工作范围、目标和标准。项目由经理部、协调部、工程部、综合部、安全部等部门组成,对各项任务的完成情况由工程部及时收集信息从而保证总体目标的实现。

2.工程项目的计划管理以及综合协调

一个大型工程项目管理工作千头万绪,千变万化,没有一套完整的工作计划和综合协调就无法使工程顺利进行,在工作中也会走很多的弯路,从而可能会使企业受到无法预估的损失。所以要坚持实事求是的原则,严格遵守计划的严肃性和科学性。

主要内容为:熟悉图纸工程量、合同,熟悉地形、地貌、工期、质量要求等各方面信息,并执行总结一套完整可行的计划书,然后编排年度计划、季度计划、月计划、旬计划,计划的编排要将计划与实际进度相结合,与自身的生产能力相结合,同时要考虑到气候条件的影响等因素。在实施过程中,根据客观情况的变化,及时调整计划,加强控制以确保计划目标的实现。

3.工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各种项目完成时间,分析各活动之间依赖关系,制定进度计划,调整和控制进度的变化,控制项目进度计划,特别是复杂大型建设项目,绝不能仅仅控制承包商的施工进度,而应控制影响项目的全部条件的进度。如设计,对外谈判签约,设备、材料采购等等。

4.项目成本管理及成本预测

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等要求前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动,它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

4.1工、料、费用预测

首先分析项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

4.2施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的预测。

4.3辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站等,也需根据实施性施工组织设计作好具体实际的预测。

4.4大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查,充分地比选论证,从而确定合理的目标值。

4.5小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括:临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员,设备的多少核定预测目标值。

4.6成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常有1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等。2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。5)对气候的分析。

5.质量管理

建立健全质量保证体系,质量保证体系是由承包单位质保系统与监理单位质量控制系统相辅相成,有机联系而构成的一个具有特定功能的整体,是为保证产品能满足技术设计和有关规范规定的质量要求而构成的有机整体。确定工程项目质量标准,技术要求,定期评价总体项目执行情况。根据实际情况分析与质量目标的符合性,制定相应措施,消除导致不满意情况发生。

参考文献：【1】陈耿生．影响混凝土施工质量因素及应对措施［J］．中国新技术新产品，2009（8）

第7篇

工作人员无论从事何种工作都需要遵守行业的职业道德，而法律法规对监理工作则要求特别严，国家严格要求项目工程监理工作人员需要做到以下几点：

一是无论何时何地都需要把国家的利益和国家安全放在第一位。在施工的过程中对于那些侵犯到国家利益的工程，施工监管人员需要立即提出反对意见，阻止施工的进行，并将施工的过程和施工的过程及时向有关部门反映情况，让有关部门禁止其行为。

二是无论从事什么项目，无论项目的大小都需要严格遵守行业法律和法规，所做的项目需要严格按照行业技术指标严格执行。测绘人员切不可因为项目过小，就采取轻视的态度，应该一视同仁，对待每个项目、每个工程，都保着认真负责的态度，切实的做好本职工作，做好项目的监管工作，让每个工程都能顺利的完成。

三是坚决履行合同中已经制定的要求和义务，不坑蒙拐骗，不做违反道德和法律和法规的事情。对于那些施工过程中意图贿赂的人，应该立即制止，不收取任何人的金钱和财物。更加不准向任何人提出勒索，做一些违反法律法规的事情。每个工程监理人员都该有自己的道德操守和道德底线，不做些侵害到国家和个人利益的事情。

四是坚持科学发展观做为行动的指南针，以实事求是的态度对待工程项目，不撒谎，不虚报。工程监理人员需要提高自身道德修养，时刻关注国家党政动态，对于那些影响到行业发展的政策需要认真的去分析，并认真总结，最终用这些政策和法律来规范和纠正自己的行为。

五是对于涉及企业利益的机密文件和机密信息未经允许，不得向无关人士透露。测绘工程的监理人员在监理的过程中往往会接触到很多施工过程的机密文件，特别是当监理的项目是国家的重大基础设施建设时，涉及的机密文件更加多。因而，测绘工程的监理人员应该对自己的行为做好规范，保守商业机密，不随便将施工过程中涉及到机密数据透露给无关人员。对于那些随便透露机密的监理工作人员国家可以根据相关法律，对其采取相应的惩罚。

六是不得收受贿赂，更加不准向企业或者工作人员索要礼品和钱财。行业和国家各项工程规范以及工程图标或者是图式，是测绘工程项目管理工作人员的主要工作依据。前期工程目标制定、项目过程控制、项目进度协调、项目信息收集管理等是测绘工程项目监理工作人员的主要工作方法，

二、测绘工程项目监理工作人员的具体内容

1.前期工程监理

项目工程的前期监理工作主要有帮助客户收集好开工前的有关信息和开工时需要准备的事情，主要步骤有：第一，在施工的地方监理临时施工办公室，以安排有关人员查阅相关资料；第二，根据工地实际情况和业主的施工要求拟定相应的工作计划和施工细则；第三，配合施工单位做好施工前的前期准备工作，并及时的检查施工现场的各项指标是否满足要求。施工过程的监理工作在整个施工过程有着重要的作用。施工过程的前期监理工作是否完善关系到后期的施工过程的进度和施工过程能否到位。因而前期工程的监理需引起监理人员的足够重视。

2.施工过程中的监理和工作

在项目开始以后，施工项目的监理工作人员需要按时检查施工进度和施工阶段的各种情况，并及时向相关部门做好汇报工作，在施工时，监理工作人员需要对项目资金做好监管，防止有关部门有关人员。在项目进展过程中如果出现项目进度过慢或者项目的实施偏离了项目计划书是，需要及时召集人员召开会议，讨论项目出现偏差原因，及如何才能及时纠正已经出现的错误，使项目按照原计划进行。在施工过程中出现一些问题是施工过程中常有的事情。怎样才能在最短的时间里面将施工过程中出现的问题尽快的处理好关系到施工的施工质量。施工监理人员需要在监理过程中不断积累经验，提高自身修养。

3.对项目质量的监管

项目进展过程中需及时按工程质量进行监控，防微杜渐，防止项目过程中出现的小纰漏影响到整个项目，因此项目监管人员需要及时做好以下几个方面的工作：一是施工队需要及时提交施工质量检查结果，监理人员根据提交的材料对施工过程及时考核，看材料是否真实，施工质量是否按照要求。二是对汇总的数据进行及时的整理，分门别类，按照需要填写相对应的表格，及时的对工程实施过程做好意见反馈工作，并反馈给施工部门，让施工部门做好及时的纠正工作。三是在监理的过程中，对施工单位为按照施工计划书要求的施工的地方，不达质量标准的有权对施工单位进行批评，情况严重时，可对施工单位进行处罚，并停止其施工，最后将实施情况如实反馈给有关部门，请有关部门进行处理。

4.施工完成后总结工作

在施工完成后，需要配合客户对项目进行验收工作，检查施工质量是否达到有关部门要求，施工时间是否在规定的时间里面完成，施工材料是否采用施工计划书所列写的材料，最后对所有材料进行总结归纳。工程监理人员也可以从一次又一次的监理工作过程中吸取经验。

三、施工过程监理报告撰写

施工过程用到的监理报告主要有以下几种，月总结报告表、季度总结报告表、年总结报告表以及报告总结摘要等。项目总结监理报告主要内容包括：在对项目进行监理过程中开的会议的会议纪要以及开会过程中参加的人员，以及在监理过程中出现的问题和解决问题的办法等内容。施工过程监理报告涉及到很多内容，也是施工监理工作者最后的工作内容。施工监理工作者应该对报告足够的重视，因为施工报告是相关部门对施工单位施工质量检验的有效凭证。

四、结语

第8篇

关键词：土建工程；项目管理

Abstract: engineering supervision system means to implement project management, which refers to the whole process of a full range of planning, management and supervision commissioned by the owners. Due to various reasons, although the scale of supervision enterprise is larger, its system is more and more perfect, its influence is more and more obvious, and there emerges a large number of influential supervision enterprises, but there are a large gap between those enterprises and real project management enterprises.

Keywords: civil engineering; project management

中图分类号：V552+.4 文献标识码：A 文章编号：

一、工程项目管理内涵

项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作：

1．工程项目计划管理和综合协调一个大型工程项目管理工作千头万绪， 工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。

2．工程项目各阶段任务划分及目标确定为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

3．工程项目进度管理及过程控制工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理， 确定各种项目可完成时间， 分析各活动之间依赖关系， 确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目， 绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。

4．投资控制及费用管理根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

5．质量管理确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情

况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生。

二、项目进度管理

土建项目进度管理的实施实际上就是进度目标的过程控制，在这一阶段中主要应做好以下工作：

1.用施工任务书把计划任务落实到班组。施工任务书是几十年来我国坚持使用的有效班组管理工具，是管理层向作业人员下达任务坚持使用。

2．加强分包进度控制的措施如下： 由分包人根据施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施，项目经理部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴。

3. 施工进度计划检查依据施工进度计划的实施记录， 检查内容包括实际完成和累计完成工程量，实际参加施工的人数、机械数及生产效率，窝工人数、机械台班数及其原因分析，进度偏差及进度管理情况，影响进度的特殊原因及分析。

4． 进度拖延的原因分析及应采取的相应措施。

5． 管理过程中的失误，如计划部门与实施者之间，总、分包商之间，业主和承包商之间缺少沟通，导致许多工作脱节。

三、项目安全管理

建立完善的安全检查体系，责任到人。从施工班组到项目部再到总承包方都配备安全管理人员跟班检查、监控，确保从管理层面上不留死角，不留漏洞。项目部从开工之初就建立一套完善安全生产责任制，根据“生产必须安全”“ 安全生产人人有责”的原则，明确各级管理人员在生产生活中应负的安全职责。有了安全生产责任制，就能把安全生产从组织领导上统一起来，把管生产必须管安全的原则从制度上固定下来，从根本上避免两者之间的对立和矛盾，从而增强各级管理人员及操作者的安全责任心，使安全管理形成纵向到底，横向到边的体系网络，做到责任明确，监控有力，齐抓共管，真正把安全生产工作落到实处。四、项目协调管理

在现代土建工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成。项目的各类子系统，如目标子系统、技术子系统、行为子系统、组织子系统等，他们的系统单元之间以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部也存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，处理好系统与外部环境的关系，保证各管理各系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息畅通地流动，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

五、当前工程监理与项目管理的差距及原因分析

l．监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式， 推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15 年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。

2．政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破， 但各自站在不同角度了一系列规章， 硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系？ 一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又如： 把一个完整的工程项目全过程切割为：设计监理，招投标，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标，加上前期工程咨询资质等各种要求，虽然我们办了几年资质，至今也没有搞全，真是很难跨入真正的工程项目管理单位。

3．工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响， 因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资， 从而形成恶性循环， 高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务， 也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。

六、项目技术管理

1．进行日常检查巡视，发现异常及时采取措施。在日常工作中，采用现场巡视的方法对建筑物的裂缝、沉降、结构件变形、渗漏、腐蚀、老化以及使用状况等情况进行观察。建筑物的一些特殊部位，如地下室、外墙、屋面、荷载集中处、体形变化处、现有缺陷处要做重点观察。检查中发现的异常问题将记录在管理台账上，根据异常问题的性质提出后续实施意见。

2．对各种改造行为进行技术审核。建筑物在使用期间不可避免地存在因使用的原因进行局部改造、技术改造、使用功能改变等情况，如对建筑物本体进行墙柱板改造、开洞、加载等，这些改变会影响到建筑物的结构性能和使用环境。改造的责任部门应向技术管理部门提出改造申请，技术人员按改造内容对建筑物的结构安全进行审核，提出技术意见，必要时应提请原设计单位进行审核，审核后报请单位技术负责人审定批准，经过审定批准的改造才准予实施。宜采取合适的管理措施，保证管理工作有序、高效、持续地进行，保证建筑物的结构安全、功能可靠。

第9篇

关键词：目标管理法；科研项目管理；企业管理

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）09-0145-02

所有的科研项目都是以一套特定而相互联系的任务计划为前提的，通过对于资源的有效利用，从而实现某一特定的科研目标。而对于科研项目的管理活动，就像广义上所说的管理活动一样，是指通过相关的管理专家，即现实中的管理工作者，对项目的整个实施完成过程进行全方面的监督控制，以确保整个科研项目的连续进行过程中各方面的策划、检测等工作有效进行。而不同于普遍意义上管理活动的是，科研项目的管理活动有其独有内涵。首先对于科研项目进行管理，实际上就是进行一门管理科学，而这则是一门需要有明确逻辑和具体步骤构成的科学规范化的管理学科。

虽然表面上看，对科研项目进行管理只需要依照一定的管理程序即可，但是在实际操作中往往会遇到各种各样的难题。首先，对于管理工作者来说，如何将管理学中的知识步骤与科研项目具体结合就是一个难题，因而在科研项目的实施中，它所涉及到的相关科学知识往往需要一定的专业性，而门外汉不一定能在短期内掌握。正是因为科研项目的管理者认识到了以传统管理模式进行盲目套用的弊病，因而目前越来越多的管理人员已经将目标管理法引入科研项目的管理过程中来，学会对科研项目的整体过程进行全方面的动态管理监督。下面，本文将对应目标管理法在科研项目管理中的应用做一个简要分析。

1 传统意义上的科研项目管理

在传统的科研项目管理活动中，相关管理部门往往按照普通管理办法套用，以部门和单位为中心，进行指令性的管理指导。虽然这种传统层面的管理方法对于多数企业单位来说是适用的，但是对于具有科学性的特殊意义的科研项目，则在管理力度与深度上有所欠缺。

对于传统管理模式在科研项目管理活动中的欠缺性，我们可以发现主要表现在以下几方面：首先，按照传统的管理方法，对于科研项目的管理最注重的往往是人与物的安排，而对于科研活动来说，还必须投入对于科研发展各个阶段的管理分析活动，在不同的科研阶段，管理的中心应当是不同的。其次，传统意义中的管理时间重点往往是项目开展的前期，即认为只要掌握了项目的初期人力与物力的安排，那么后期的具体项目实施便不会遭遇过大困难，但是这一点在科研项目的管理中是不能套用的。由于科研项目的实施一般是按照一份科研计划进行的，而科研计划往往是比较理想化的科技设想，所以整个科研项目能否成功实施，可以说其可预测性是很低的，因而需要管理者在跟踪管理的过程中，根据科研项目的实际研究方向（不排除中期更改研究方向的可能性）而具体实施管理

活动。

2 将目标管理法引入科研项目管理过程后的现状

众多科研项目的管理者意识到了传统层面上的管理方法的失效，又从企业管理方法中发现了目标管理法，因而开始将其引入科研项目的管理过程，而现今许多研究者发现目标管理者对于科研项目的管理来说有一种超乎意料的合拍性。

2.1 目标管理法简介

所谓的目标管理法是由管理学大师德鲁克在其著作《管理的实践》中所提出的一种现已被广泛应用的管理办法。在目标管理法的具体操作中，管理者需事先将项目目标进行详细设定与分解，从而在之后的项目实施中以其为评判标准，完成可靠的监督检查。不同于一般意义中的管理，目标管理法还引入了奖惩手法对项目成员进行激励管制，即当员工在项目的每一阶段完成了规定的任务量之后可以获得一定的奖励，反之则是受到一定的惩处。实行目标管理法时，理应遵循SMART原则，S：specific，M：Measurable，A：Attainable，R：Relevant，T：Time-based，依次表示在目标管理法中，所设定的目标应当是具体详细的、可以衡量的、可以完成的、与其他目标具有相关性的、有明确截止日期的。

2.2 目标管理法在科研项目管理中的具体应用

总的来说，目标管理法为科研项目提供的是一种以目标为导向的管理手段，即在项目具体实施过程中采取目标层层分解的方式，以确保项目的各个阶段在控制范围内得以实施。而目标管理法在科研项目管理的具体应用步骤可分为如下四步：

2.2.1 确定工作范围：只有将科研项目的整体项目工作范围进行确认之后，才能进行进一步的管理工作。在确定工作范围的时候，管理团队应当事先邀请专家来对该科研项目进行初步判断，如果该科研项目本身存在不可实施性，那么就应当停止，如果该项目被验证是可行的，那么也应由专家给出初步的工作意见，再结合具体的项目工作计划来确定工作范围。

2.2.2 制定进度计划：制定工作进度可以说是整个科研项目管理活动中的最重要一步。因为在利用目标管理法进行项目管理法的过程中，最重要的就是依据原定计划进度对实际项目实施过程进行考量，从而及时给出项目管理意见。正如上述所说，在制定进度计划的时候，同样要考虑到SMART原则，即要保证所制定的进度计划是具体详细的、可以衡量的、可以完成的、与其他目标具有相关性的、有明确截止日期的。

2.2.3 监督检查：当具体的工作范围和进度计划被确定下来之后，科研项目的管理人员就需要跟随着项目的具体实施进行管理监督。在管理者对项目过程进行监督检查的过程中，也需要在一定的情况下负责协调问题，包括人际关系、资金资源等项目实施中可能遭遇的瓶颈问题。为了对整体科研项目进行详细记录，管理者需要按照目标管理法的宗旨，及时对进度进行详细记录，撰写进度说明书，并通过将实际进度与计划进度的比较及时发现项目实施过程的问题，以便在第一时间解决问题，或者说以便对项目人员进行综合考量，以此来进行及时的奖惩行为。

2.2.4 变更控制：当科研项目在实施过程中遭遇不可解决的难题时，整个项目就可能面对变更，即项目管理者需要重新针对科研项目的实施进度做出新的计划进度书，并制定新的工作范围，相当于将目标管理法的步骤重新走一遍。虽然变更行为可能造成整个科研项目的实施周期延长以及产生成本增加等问题，但是如果管理不以变更控制的行为对科研项目进行纠正，那么该科研项目则可能陷入完全瘫痪，甚至作废。除此之外，项目管理者还必须保留每一次的变更控制记录以及前后的进度计划书等

资料。

3 结语

科研活动是事业单位本身进行科学技术发展的必要之路，而从整个国家的角度来看，只有科研活动进行得顺利，整个社会的科技水平才能得以提高，才不会一味地依靠外来技术，而本国的科技实力也能借以在国际上取得一定的地位。而将目标管理法引入科研项目的整体管理活动中来，就是为了保证科研项目的顺利实施，使科研活动的各个阶段都能够得到科学合理的引导，并能够借由管理机制中的相关标准来进行活动成果判断，这是对于科研活动的优化过程，也是对于提升企业、社会整体科技水平的重要一步。

参考文献

[1]王伟.科研管理的复杂性分析[J].科研管理，2002：

14-19.

[2]丘磐.科技项目管理之知识管理[J].科技管理研究，

2003：17-22.

[3]卢游杰.现代项目管理学[M].北京：首都经济贸易大

学出版社，2004.

第10篇

【关键词】建筑；工程监理；项目管理

如今，随着建筑行业的发展，我国建筑工程监理体制存在着许多不足，影响着企业的发展，因此，为了不断的适应市场经济的发展，建筑工程监理需要转变为工程项目管理，这也将是未来社会发展的趋势，对建筑工程监理与工程项目管理进行分析具有重要的意义。

1、建筑工程项目管理的概念

建筑工程项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。 项目管理主要有下列工作：第一，工程项目计划管理和综合协调一个大型工程项目管理工作千头万绪， 工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。 其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。第二，质量管理确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生。第三，工程项目各阶段任务划分及目标确定为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。 确定工作范围、工作目标、工作标准。 对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。第四，工程项目进度管理及过程控制工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。 如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。第五，投资控制及费用管理根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。 从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

2、建筑工程监理的不足

工程监理行业的发展，是一个从无序到有序的过程，是一个从不完善到逐步完善的进程，是一个从局限到扩展的过程，不可否认的是，它在许多方面都取得了进步，在工程的质量、进度和成本控制方面发挥了积极的作用，推动了建设事业的不断发展。但是随着项目投资主体的多元化以及建筑市场国际化、市场化的进一步推进，我国建设监理企业原有的工程监理服务水平和方法已不能满足新形势下业主多样化、专业化和系统化的需求，自身也暴露出很多问题，这需要相关各方加以转变和改进。第一，我国工程监理企业的业务范围狭窄，不能有效保证项目的全过程实施。我国工程监理服务建设的初衷是要进行全过程和全方位工程项目管理业务，但是由于多种因素的制约，导致现阶段的工程监理企业的业务范围大多局限于施工阶段的质量管理方面，而对于前期勘察和设计阶段的监理任务却很少涉及。而对于一个工程项目而言，勘察设计阶段的质量和成本控制对整个项目质量和成本的保证起到决定性的作用。另外，我国的工程监理企业的业务在执行方面，有很大一部分是国家强制的监理行为，这都使得工程监理企业的业务范围十分狭窄，不能有效的保证项目的全过程实施。第二，存在工程监理认识误区。监理企业的职责原本应是三控、二管、一协调，但是在目前的工程建设过程中，由于体制和机制不配套，监理的三控的职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅以质量监理为主。有些单位甚至认为，聘请监理工程师纯粹是为了应付上级政策。前期监理的缺失使直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，甚至影响整个工程的建设。如今的工程监理是属于施工队伍的三控、二管、一协调，与真正意义上的项目管理有很大差距，而且工程监理企业中，专业监理人员的数量和量远远不能满足监理工作的需要。第三，工程监理企业取费标准不规范，存在不正当竞争的行为。工程监理制度在中国实行有二十多年的时间了 ，但是工程监理企业的取费标准与其他行业相比还是很低，并且存在着不正当竞争的恶劣行为。由于目前的一些工程监理业务没有完全推向整个市场，还存在着一些垄断行为，因而有些工程监理企业通过低价竞标的方式来取得工程项目的监理服务，以获取利润。这就造成了 1^理企业以中低价承揽工程项目，并且通过不正当竞争的手段来拉拢客户的恶劣行径，为工程监理行业的发展造成了很多负面的影响。第四，工程监理缺少高水平人才。自工程监理制度实施以来，监理费用呈现逐年下降的趋势，低价竞标更是压低了工程监理费，有的项目工程监理费甚至未达到标准费用的 1/3。过低的监理费对工程监理行业和监理人员素质造成了不良影响，具有高学历、高职称、高水平和管理能力强的人才都不愿意从事监理行业。部分高水平人才即使愿意从事这一行业，也可能会因监理企业无力常年聘用而成为临时工，只是在有项目需要时被聘用，一旦项目完成就不再被需要。

3、分析建筑工程监理与工程项目管理之间的区别

3.l 监理企业政策不符合监理制度施行的原义

监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式， 推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。

3.2 监理企业的项目管理与真正意义上的有一定差距

目前监理企业良莠不齐，有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。这在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。

3.3政府管理部门把工程项目管理分成条块

政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列规章， 硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系？一个大型工程项目要涉及各种资质。 只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。

4、结语

目前，建筑工程监理还存在着许多不足，为了满足市场经济的需求，工程监理需要向工程项目管理方向进行转变，这样可以使企业不断的进行自我完善和发展，进而发挥自己应用的作用。

参考文献：

[1]唐学冬，从百年大计看当前建筑管理中的项目控制，2007.

第11篇

成本管理工作计划一

如果认为成本管理就是管施工过程中的制造成本(人工、材料、机械、 现场管理等)核算，缺乏对生产经营全过程的成本管理，就会造成公司成 本失控，导致成本直线上升。如果没有意识到成本控制的重要性，没有将 成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，都会工程项目 施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致利润的 减少，减少内部积累，降低竞争力，从而阻碍公司的长远发展。 为加强公司管理成本及项目现场制造成本的管理，对公司成本费用的 实行内控，严格控制成本费用的开支规模，坚决杜绝铺张浪费等行为，实现开源节流、堵塞漏洞。规范公司成本管理行为，提 高公司经济效益，根据绘都公司成本管理统一规定，结合我华建子公司实 际特点，特制定本成本控制计划书。

一、明确成本管理概念

我公司的成本是指公司为了获取收益而发生或支付的各种耗费以及虽 与获取收益无关但应由本期负担的各种耗费。 包括公司管理成本(管理人 员工资奖励、差旅交通费、办公费、财务费、固定资产、保险及开工前的 招投标各种花费等) ; 现场制造成本(人工、材料、机械、临时设施、安 全文明及各种措施费) ，因此，根据绘都公司成本管理制度以及合同的类型 和作业班子的管理水平，我们必须采取合适的措施进行事前事中以及事后 成本控制。

二、事前成本预测、计划

1、依据绘都公司成本管理制度，我们进一步完善成本管理组织和基础 工作， 落实了成本管理责任制度，华建公司市场部和财会部联合设臵成本 管理组， 负责统一协调物资部和工程部的人、财、物各方面有关成本的经 济活动，进一步完善工程部项目现场成本管理制度。组织成本的预测、决 策、计划、核算、分析和考核，实施成本专业化的综合管理。 2、建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工 程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度，健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度， 完善计量 检测设施，严格计量检验制度，使成本管理建立在科学的基础上。 2、健全成本管理责任制。落实各职能部门的成本管理责任，发挥其监 督、指导、服务、控制和协调作用，保证企业对施工项目的宏观控制;纵 向落实成本管理责任层次， 坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的 原则， 进一步健全了以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为 基础的成本管理体系，全面实现了低成本战略管理目标。

三、事中成本控制、核算

加强成本管理责任体系，包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本 管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准， 并实行动态控制与管理。 1、 人工费控制。 在各种生产要素中， 人是最活跃的因素。 工程的质量， 工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。因而人是生产要 素中进行动态管理和优化配臵的重点。在项目施工管理中，项目经理按施 组施工，减少赶工或窝工浪费，解决施工中工人数量、工种、技术相互配 合等问题，充分调动工人积极性。加强技术教育和培训，提高人的质量意 识工作技能及劳动生产率，做到一次成型一次合格。避免因返工造成人工、 材料浪费，机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。 2、材料费控制。工程制造过程中材料的消耗占了整个工程成本的 65% 左右，因此，加强材料成本的控制是提高工程施工利润最有效、最直接的 方法。主要通过对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制。第一，按 照实际需用量，指定材料采购计划;第二，材料的必须从合格供应商直接 采购;第三，材料进场时，一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是 否与所要采购的材料相一致，熟练掌握相关的材料知识。 3、 建立成本费用业务的岗位责任制， 明确内部相关部门和岗位的职责、 权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。同一 岗位人员定期作适当调整和更换，避免同一人员长时间负责同一业务。批 准人与经办人的职务相分离;经办人与证明人、验收人相分离。 4、配备合格人员办理成本费用的核算业务。办理成本费用核算的人员应当具备良好的业务知识和职业道德，遵纪守法，客观公正。通过培训， 不断提高业务素质和职业道德水准。通过宣传培训和奖惩措施，增强全体 员工自觉节约成本费用的意识。 5、成本费用业务建立严格的授权批准制度。明确审批人对成本费用业 务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理 成本费用业务的职责范围和工作要求。 开展成本费用预测，应本着费用最 少、效益最大的原则，明确合理的期限，充分考虑成本费用预测的不确定 因素，确定成本费用定额标准。成本费用预测应当服从企业整体战略目标， 确定材料供应商和采购价格，并采用经济批量等方面确定材料采购批量， 控制材料采购成本和储存成本。考虑各种成本降低方案，从中选择最优成 本费用方案。 6、规范招标和对分包管理的规定： 1)严格按照公司物资采购管理制度选择合格供应商及专业分包队伍; 2)禁止与分公司，工程处等单位签订分包合同，因对方非法人; 3) 禁止与个人签订分包合同， 禁止将分包工程结算等资金打入个人账户; 4)签订分包合同授权人必须是分包单位法人，被授权人必须与该分包存 在劳动合同关系。 5)禁止与资质不满足要求的单位签订分包合同。

四、事后成本分析、考核

工程进入收尾结算阶段，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积 极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、 机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一 方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的 方向和寻求降低成本的途径。狠抓结算工作：工程竣工验收时，项目部赶 紧要做好结算准备，积极配合公司成本核算部门出谋献计对工程制造成本 做到最大程度的“节约” 。 施工合同、设计变更、现场签证、会议记录及施工日志都是进行成本 控制、分析和索赔的重要依据，是施工成本控制最基础的工作。所以必须 为原始记录提供健全可行的技术保障制度和管理制度。 记录人员要与合同、技术、施工、劳资和设备等部门充分协调，认真制定科学易行、讲究实效 的原始记录技术保障制度，使原始资料即能达到施工成本控制的要求，又 能满足其它各方的管理需要，同时对各原始记录的登记、传递、审核和保 管工作也要组织好，并形成规范的管理制度，以确保及时完整地为施工成 本控制和其它有关方面提供资料。 继续加强成本费用支出审批制度，根据费用预算和支出标准的性质， 按照授权批准制度所规定的权限，对费用支出申请进行审批。财会部门会 同相关部门对成本费用开支项目和标准进行复核。 规范成本费用开支项目、 标准和支付程序，从严控制费用支出。会计机构或人员在办理费用支出业 务时，根据经批准的责任主体成本费用支出申请，对发票、结算凭证等相 关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。

五、公司成本管理小结

目前，华建工程公司在总公司成本管理体制下进一步健全了相应的成 本控制的方法，制定了具体落实措施。坚决杜绝铺张浪费事件的发生，进一步加大了成本管控的力度。

1、行政类。截至 8 月份华建实际发生办公用品费用 61264 元，年初预 算办公用品费用 104370 元，比预算节约了 12%。经调查发现主要原因是工 程前期准备工作完善，主要是办公耗材购臵费，按照 ABC 分类我们重点控制此 A 类项目的采购使用，做到了不超出年度预算。对于行政办公用品的 领用和发放，建立完整的体系。每月各部门 25 日上报计划，杜绝临时采购 造成的成本提升;行政办公用品的发放，注意小物件的控制，对于纸张的 领用以“包”的形式而不是以“箱”的形式发放，能领笔芯就领笔芯，杜 绝重复浪费;严格审核计划，对各部门使用情况及时统计，发现浪费者， 下次领用压低其领用率和使用量，强制节约;对墨盒、电池等耗材的使用， 实行以旧换新的原则。

2、办公类。尽量实行电子办公，能不用纸张就不用纸张;对于误打的 纸张可以做成便纸条，实行双面打印、复印制度，做到节约;节约使用; 对到总经理办公室复印浪费纸张的限制其使用， 随意浪费者进入其考核 (职 工)或者成本(项目部) 。办公用品进行价格比较是成本控制的一项重要内容，要经常量化数据，做到心中时刻有一笔账，时刻把成本节约挂在心里。

3、车辆的管理方面。截至 8 月份华建实际发生车辆使用费 173246 元， 年初预算 323600 元。 华建使用公车 11 辆， 平均每月车辆费用发生 21655.75 元(每车每天发生车辆费用约65元)。未超出年初预算。从成本节约的方 面讲，对办公车辆的合理调配就意味着成本的节约。同时到某一地方办事 的安排同一辆车，尽量用项目部内部车辆的调配完成工作，而不去租用外 部车辆;对车辆出台相关制度，以考核机制约束车主养护好车辆。坚持月 检制度，定期进行车辆保养。定期对司驾人员教育，注意行车安全;项目 部办公车辆的调配，完成工作的原则，做到了车辆合理调配就做到了成本 的最大节约。

4、考核机制和总结。总经理办公室对各部门物品使用定期进行统计， 统计完之后注意调查其使用量，部分使用者如果存在浪费现象，建议停止 其一个月办公用品领用，并向领导建议纳入其考核范围。同时为了提高成 本控制意识，总经理办公室要经常进行总结，内部要互相监督，要勇于自 我批评，成本节约要从我自己，从一点一滴做起。

总之，在总公司进行三集五大全面改革的新阶段，公司加大成本管理 与控制力度，对改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目 收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。依据总公司成本管理 的体制、内容和程序，我们从投标开始到施工完毕每一环节都依据总公司 成本控制的制度和程序做好了施工项目的成本预测、计划、实施、控制、 分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，真正有效地控制好了成 本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞 争力。在保证工程质量和安全的前提下，努力实现公司大局、可靠、法治、 两效的科学发展目标。

成本管理工作计划二

1. 目的和范围

为了使本项目成本管理规范化、程序化，切实为业主把好资金使用关，用好资金，根据我公司对造价管理的管理标准并结合本项目的特点制定本计划。本计划适用于本项目管理服务各阶段的成本管理，并根据工程实际进展状况作出及时调整。

2. 职责

2.3. 项目经理

2.3.1. 项目经理对项目管理各阶段的成本管理负全面责任。

2.3.2. 负责与业主沟通, 细化合同关于成本管理工作的内容和范围,明确项目管理部、业主、造价咨询单位、监理单位造价管理的职责分工、工作流程和审批权限。建立项目成本管理制度。

2.3.3. 负责审批项目部出手的有关工程成本管理方面的重要文件、凭证等。

2.4. 项目合同造价管理组

2.4.1. 负责编制成本管理工作计划，成本管理工作制度和项目成本管理工作流程。

2.4.2. 负责编制项目投资估算、项目投资目标分解、年度资金使用计划。进行

成本分析和投资风险因素分析，制定控制措施。

2.4.3. 审核初步设计概算，进行设计阶段成本控制。

2.4.4. 审核造价咨询单位提供的工作计划和工程量清单等成本管理成果文件。

2.4.5. 协助业主组织或参与招标、采购阶段的询价、比选和商务谈判，进行招

标、采购阶段的成本控制。

2.4.6. 负责施工阶段工程变更、工程进度款支付、索赔费用的控制和管理。

2.4.7. 负责组织和审核工程结算。

3. 阶段性项目成本管理计划

3.1 土地审批阶段

针对获得土地使用权方面搜集相关信息，对于土地获得所需要的相关文件涉及到的费用建立价格信息台账，做到每笔费用有据可依。

3.2 建设工程的立项阶段

1) 充分利用各种社会资源简化项目立项程序，加快项目立项进度，从而降低因工程延期造成项目成本的增加。

2) 确保项目立项审批所需文件的质量，尽量防止文件的第二次修改，降低过程成本，为项目后期工作打好良好的基础。

3.3 设计阶段

3.3.1 设计阶段的目标及内容

1) 通过设计招标(含方案竞赛)，协助业主选择高水平的设计单位和项目设计

队伍，在规定的设计进度和投资限额内，完成符合业主和合同要求的高质量的工程设计。根据有关统计资料表明,计费用一般只相当于建设工程全部寿命费用的1%以下,但是这少于1%的费用对施工项目造价的影响度达到75%以上,由此，可见设计阶段的成本管理对整个项目资金使用合理性有重要作用，对设计阶段的成本管理显得尤为重要。

2) 在保证项目投资管理目标即批复的初步设计概算的前提下，最大限度地满足建设单位的要求，把有限的资金用到最需要的实体项目上。

3) 编制设计阶段管理工作计划，协助建设单位编制设计任务书、组织评选设计方案，招标选择设计单位。

4) 编写设计阶段技术、经济分析报告，经项目经理批准后提交业主。

3.3.2 方案设计的成本管理

方案阶段项目部协助业主作好多方案技术经济比较,提高投资估算精度，作好投资估算。采用设计招标形式选择最合理的设计方案，促使设计单位采用先进技术，降低工程成本。

3.3.3 初步设计的成本管理

1) 项目设计任务书和初步设计方案应在充分考虑业主定位和投资目标的基础

上，项目部工程技术人员和造价工程师必须密切配合，进一步进行技术和经济分析比较，协助业主选择相对经济、合理、适用的设计方案。

2) 项目部编写设计阶段技术、经济分析报告，经项目经理批准后提交业主。

3.3.4 施工图设计的成本管理

1) 要求设计人员按照批准的总概算控制总体工程设计，各专业在保证达到设计任务书各项要求的前提下，按分配的投资额控制各自的设计，在满足设计任务书和相关标准的前提下，采用合理的工艺技术，材料设备和合理的结构形式，使其设计造价接近投资限额或更少。

2) 审核工程设计概算。初步设计概算一般采用对比分析法、查询法和详细审查法等方式进行审查，项目部应结合设计图纸审查进行设计概算审查。主要审查内容包括：设计概算的编制依据、编制方法、编制深度，设计概算的项目、规模、建设标准、配套工程投资，分析采用的定额水平与合理性，调查分析人工、材料、资源供应等基础价格的合理性，施工方法和施工机械设备是否符合施工规划的要求，取费标准是否合理，工程设备规格、数量与配置是否符合工艺设计要求，价格是否真实，单价分析的组成与计算程序、方法是否符合现行规定，概算项目的编制内容、编制水平、静态投资、分年投资，技术经济指标水平，检查经济效益分析

3) 编制技术经济审核报告，经项目经理批准提交业主和设计单位。对不合理技术方案和设计概算，要求设计单位修改设计图纸，调整设计概算。

3.4 招投标阶段

根据招标采购工作计划对拟采用招标方式招标的项目，项目部应审核招标机构或造价咨询机构提供的工程量清单，审核结果提交业主和招标机构或造价咨询机构。招标机构或造价咨询机构对偏差部分进行修正后，方可进行招标。

3.4.1 招标阶段成本管理的目标

通过招标的方式，在工程、货物、服务的采购中选择性价比较高的供应单位，做好在招标阶段的成本管理。

3.4.2 设计招标的成本管理

严格按照业主的要求，同时兼顾对项目总投资的控制。在设计招标阶段协助业主选择最优设计方案及最优的设计单位，以确保设计进度、质量、成本得到有效控制，不影响整体工程的进度。

3.4.3 施工招标的成本管理

准确把握设计图纸,通过对建设项目的具体情况分析和投标单位的资格预审,编制招标文件,确定工程标底;通过评标、定标,选择中标单位,并确定承包合同价。合理地确定工程标底是施工招标阶段工程成本控制的一种重要方法,工程标底的确定往往因设计图不全,材料的变更,或因市场价的不断变化,难于有一个准确的数值。

3.4.4 监理招标的成本管理

通过招标选定有资质的工程监理单位，明确监理单位在工程中的工作范围。

3.4.5 主要材料设备招标的成本管理

根据招标采购计划对直接采购的项目，项目部应组织招标机构或造价咨询单位、项目管理部、监理单位进行询价，编写询价报告。严格控制材料等可变价格。对工程造价影响大，价格和质量较难把握的主要材料和大型设备应单独招标。主要材料和大型设备的供应控制主要是价格和质量方面，应深入市场调查，然后定下主要材料和大型设备的技术指标及其质量，价格档次，由投标单位按要求自行报价，形成投标价格，签定合同时就形成了固定单价合同，防止施工单位以次充好，对其供应的材料应严格检查。

3.5 施工阶段

3.5.1 施工阶段成本管理的目标

1) 使项目要求的质量、工期、费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

2) 缩短工期、提高质量和降低造价。

3.5.2 投资人或项目管理者在工程施工阶段对项目的管理是为使项目要求的质量、工期、费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。根据项目合同和项目约定的工程进度款申请和审批程序进行工程计量和工程款支付审批。根据合同和项目约定的工程变更费用申请和审批程序，审批工程变更费用支付申请。工程投资控制。项目部应建立工程进度款支付和工程变更费用及其它费用支付台帐，并定期进行分析比较，编制项目造价分析报告，经项目经理批准后提交业主。费用索赔管理。项目部应根据合同和项目约定的索赔报审程序，与项目部工程技术管理人员配合，进行索赔处理和审批。

3.5.3 在组织措施上，督促承包商在保证质量和进度的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量和降低成本的目的。

3.5.4 加强材料、设备的采购和管理。材料费是构成工程施工过程中成本的主要内容，一般材料费占工程总成本的60%～70%。

3.6 竣工验收阶段

3.6.1 竣工验收阶段的成本管理目标

1) 避免承包商在结算过程中，虚报工程量和高套定额基价等以获取高额利润的行为。

2) 审核竣工内容是否符合合同要求、验收是否合格,审核结算方法、计价方法、

优惠条款是否符合合同;按竣工图审核工程量,在审核中,应根据竣工图、设计变更、现场签证等,按照国家规定的工程量计算规则逐项核对;严格执行计价依据与计价方法;严格审查设计变更签证;检查取费标准，是否按照国家及北京市相关计取。

3.6.1 从项目的的各个环节人手，找出控制要点，突出重点管理，实施建设过程严格监控，这样以来，就可以将建设工程总造价控制在预计或理想的范围内。

3.6.2 工程项目或工作单元竣工后，项目部应按合同和项目约定的工程竣工结算程序，及时组织施工单位、监理单位进行工程结算，审查施工单位报送并经监理单位审核的竣工结算报表，进行竣工结算。

3.6.3 协助业主与承包单位进行工程结算谈判。

3.6.4 协助业主报送审计部门进行工程审计。

4. 项目部投资控制总结及资料归档

4.1 项目竣工结算完成后，项目部应组织投资控制分析总结，按照项目分解结构，编制项目各时间段投资分析对照表，包括目标值、调整值、实际结算值的对照及该工程分类指标分析、含钢量、砼含量指标等。经项目部校核，项目经理批准后报公司造价部经理审定后归档保存，同时也作为公司造价数据库内容由造价部保存。

4.2 项目投资控制总结是项目工作总结的组成部分，应按要求在竣工结算完成后一个月内完成。

4.3 记录

项目成本管理形成的记录按作业文件《项目管理资料管理规定》的要求收集、保存、归档。

5. 项目成本管理的全局统筹计划

5.1 以策划阶段、设计阶段为重点的建设全过程造价控制。

5.2 主动控制。工程项目造价控制,不仅要反映投资决策,反映设计、发包和施工,被动地控制工程造价,更要能动的影响投资决策,影响设计、发包和施工,主动地控制工程造价。

5.3 技术与经济相结合。将技术与经济有机结合,通过技术比较、经济分析和效果评价,正确处理技术先进与经济两者之间的对立统一关系,力求做到在技术先进条件下经济合理,在经济合理基础上技术先进,把控制工程成本的观念渗透到各项设计和施工技术措施之中。

5.4 工程监理。从组织和管理的角度采取科学的措施确保建设项目工程成本目标、工期目标和质量目标合理地实现,为业主求得最佳投入产出。实践证明,工程监理是控制工程成本的有效途径。

5.5 合同管理。

成本管理工作计划三

一、成本控制的目标

在保证工程质量、工期等合同约定的前提下，对施工项目实施过程中所发生的各项费用，通过成本预测、计划、实施、核算、分析、考核，整理成本资料与编制成本报告等活动实现预定目标成本，达到降低工程项目管理成本，提高工程项目经济效益，在有限成本控制下，建造符合质量要求的工程项目，获取更多经济利润的目的。

二、成本控制的思路

1、对将要施工的项目进行成本预测，对提高成本计划的可行性、降低成本和提高施工企业经济效益具有重要意义。其中包含：

(1)人工、材料，机械费用的预测

首先，施工企业需要考虑人工费单价以及工人的工资水平是否合理，是否具有市场竞争力，因而应对工程项目人工费单价以及工人的工资水平的市场行情进行对比统计分析，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费，从而对成本进行准确、合理预测。

其次，施工企业应分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，且重新核定材料的供应时间、地点、购买价、运输方式及装卸费，分析合同定额中规定的材料规格与实际购买材料规格的差异，其主要原因在于材料费占建安费的比重极大，只有控制了此项费用，工程项目成本才可以得以控制。

再次，由于投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工程项目实际施工一般存在差异，施工效率也有差异，因此，在机械使用费中要详细测算实际将要发生的机械使用费，考虑其差异性可能带来的成本增加。

(2)施工方案变更引起费用变化的预测

另外，还应当关注成本失控的风险预测。成本失控的风险预测，是施工企业对在工程项目中实施可能影响项目工程目标实现的所有可能性因素进行事前分析与预测，并提前做好应对措施。施工企业通常应该事前分析的事项包括：对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等;对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金充足情况、既往业绩等;对项目组织系统内部的分析，包括组织设计、资源配备、人力资源制度等以及对项目所在地的交通、能源、电力、气候的分析。

总体而言，通过对人材机费用和施工方案引起费用变化的预测，施工企业可大致确定人材机及间接费的控制标准，也可确定合适的项目工期以便完成成本费用的目标控制。

2、成本控制

成本控制是一个全员、全系统的控制过程。因此，理论上项目成本控制应坚持成本最低化原则、全面成本控制原则。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三个环节。

(1) 事前成本控制。事前成本控制指工程项目施工前，施工企业进行的对影响工程项目成本的经济活动所进行的事前规划、审核、监督与管理。施工企业对成本的事前控制措施主要包括施工企业在投标报价时的成本预测、在成本决策阶段和工程项目施工前制定的成本控制计划等内容。

(2) 事中成本控制。施工过程中施工企业开展的成本过程控制即事中控制，是三个环节中控制措施最多，变化最复杂的控制环节。在施工过程中，施工企业对影响工程项目成本的各种因素加强控制，并采取各种有效控制措施，将施工中实际发生的各种支出严格控制在成本预算范围之内。事中控制一般可从材料费、人工费、机械费用和管理费的控制四个方面进行成本控制。

(3) 事后成本控制。事后控制可以借鉴经验教训，对成本控制的成效进行有效分析。施工企业工程项目完工后，施工企业应将工程所有实际成本与计划成本进行对比分析，确定是否完成了成本控制目标。针对施工过程中存在的各种问题，施工企业可采取成本核算、成本分析、人员激励等有效措施，完善成本控制工作。同时，施工企业应对工程项目成本进行综合考核评价，以评价该工程成本控制的执行与完成情况，总结成功与失败的经验教训，明确今后成本控制工作的重点和注意事项，不断完善成本控制理念，为今后的成本控制工作提供借鉴。

三、成本管理的办法与建议

1、明确施工成本管理的组织结构和人员分工，明确各级施工成本管理人员的任务、权利和责任。

2、做好合同管理，如合同签订时分析、避免合同中可能出现的各种潜在不利因素;合同执行期，要关注对方合同执行的情况，同时也要关注自身合同履行情况，以防止被对方索赔，保障施工企业自身合理经济利益不受损失。

第12篇

【关键词】工程监理 项目管理 关系 分析

工程监理作为工程项目建设业务中的一个组成部分,如何在与国内外同行的竞争中立于不败之地,并得到长足发展,已成为我国监理企业面临的严峻挑战。由于我国监理起步较迟、定位较低,管理水平低,缺乏国际监理经验,缺少健全有效的体制和先进的管理技术,且对这种新兴业务还缺乏比较深刻的认识,同时我国工程建设市场仍然有着诸多不规范的地方。目前,监理行业尚可维持,入世之后,外资企业的进入和勘察、设计、施工企业的改制,都会对我们监理企业造成极大的冲击。如果没有危机感,不提前思考我们的业务转型、发展战略和项目管理模式的创新,监理企业的发展前途不可想象。

一、工程项目管理内涵

1、工程项目计划管理。一个大型工程项目的管理工作千头万绪,工作过程中千变万化,没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主要求和期望的。其主要过程是:收集各方面信息,汇总并制定一份连贯、一致的计划书,在项目实施过程中,要根据现场变化情况,及时、有效地调整计划,加强控制,以确保计划目标的实现。

2、工程项目各阶段任务划分及目标确定。为保证总体目标实现,必须将工程项目所涉及的全部工作细化,分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门收集信息,分析、调整、控制,以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

3、工程项目进度管理及过程控制。工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各种项目可完成时间,分析各活动之间依赖关系,确认过程所需时间、制定进度计划,调整和控制进度的变化,控制项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目,绝不能仅控制承包商的施工进度,而应控制影响工程项目的全部进度。如设计,对外谈判签约,设备、材料采购,能介质供应,生产人员、技术、物资准备等等。

4、投资控制及费用管理。投资控制的目的,是确保在批准的预算内完成工程项目诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金,编制资金使用计划,并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制,限额设计,并通过控制设计变更减少承包商的索赔,达到投资控制的目标。

5、质量管理。确定工程项目质量标准,技术要求,定期评价总体项目进展情况,以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心,跟据实际情况分析与质量目标的符合性,制定相应措施,消除导致不满意情况发生的因素。

6、人力资源管理。有效地使用各种人力资源,发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员,裁减冗员,开发个人或组织的进取心和技能。

7、沟通信息。确保及时正确地产生、收集、、储存和最终处理项目信息,是工程项目所必须的联络方式,任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系、信息沟通计划及执行情况检查制度。

8、采购管理。工程项目所需物资、设备采购品种多,数量大,处理不当都会影响整个工程项目目标的实现,必须对采购工作加强管理和控制。首先要决定何时购何物,确定潜在来源,然后询价、招标、签订合同,督促按时、按质、按量及时供应到位。

9、项目风险管理。工程项目管理机构要懂得如何识别风险,分析和应对风险,及时调整对策,使正面事件影响扩大,把负面事件影响减到最小。

二、工程项目管理公司的特点

要承担大型工程项目管理任务,项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求。因为工程项目是一种固定产品,各个项目均有不同特点和要求。该产品的形成过程是一种特别复杂的过程,所以要有一批有实践经验的人管理、协调、监督该生产过程,从而使产品达到优质,满足用户需求。

(1)独立性。工程项目管理单位虽然是非投资方,不负责筹借资金,但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作,一切从实际出发,独立执行,为客户服务,不受其他因素干扰和干预,认真细致地履行职责,运用科学分析的方法和手段,做出符合实际的结论,使工程项目经得起历史检验,取得最佳经济效益和社会效益。

(2)灵活性。一个工程项目受各种条件制约和影响,必须有灵活机动的思维方式,面对实际,及时处理,任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。

(3)系统性。工程项目从立项到建成使用,都是一个庞大的系统工程,涉及面广,要能运用系统工程理论,随时平衡各种条件,调整各方关系,不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式,使项目管理单位企业化,服务社会化,管理结果商品化。

三、当前工程监理与项目管理的差距及原因

推行工程监理制,其本意就是推行工程项目管理,也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。

虽有部分监理企业承担了些工程项目管理业务,也是不全面,不系统的。大多数监理企业距工程项目管理企业相差很远。为什么工程监理企业与原始构思相差甚远呢?有如下几点原因:

(1)监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷。监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式,推行现代化的管理项目理制,在计划经济影响仍十分顽固的情况下,项目业主不肯将投资、进度、合同管理放权。

(2)目前监理企业良莠不齐,形式各异。有挂靠的,有出资质的,有低价抢业务的,也有视监理工程为儿戏的,等等,在社会上形成不良影响。因而,相当一部分业主对监理公司承担全过程管理不放心。凡大型工业项目,业主方都要织一套班子来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往,除少数有利的监理公司外,都将被社会所淘汰。

(3)尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务,也基本上局限于施工队伍的“三控,二管,一协调”,大都不承担前期科研和采购工作,与真正意义上的项目管理有差距。

(4)多数监理企业人员素质普遍较低,缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理,双语人才,市场调研人才,方案设计和审查专家,经济评价和投资估算人才,融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯的能从事国际工程项目管理的人才。

(5)由于对监理企业定位的影响和企业间不公平竞争,不仅人员素质低,结构不合理,考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难,很难形成具有核心竞争力的项目管理企业。

四、监理公司走向项目管理公司的几个问题

(1)高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司。建设部在2003年2月以建令[2003]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,文中指出:积极推行工程总承包和工程项目管理,是深化我国工程建设组织实施方式变革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要,是有关企业调整经营结构,加快和国际接轨的需要,是贯彻“走出去”发展战略,积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。

(2)关于项目管理公司的业务范围。对于工程项目管理这几个字,可以从两个角度理解:一个是工程项目的全过程管理,即由项目策划,可行性研究,一直到项目完成和进行项目后评价,另一个指工程实施过程中某一方的项目管理,如业主方的项目管理和承包商方的项目管理,在国外一般说到“项目管理”(Project Management)均指业主方的项目管理。

(3)建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司。虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由项目管理公司的可能性不大,但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出,项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向。

每一个项目都是互相联系的,它们之间是会互相影响的。每一个项目的领导者必须要注意他的项目是如何同其他的项目产生相互联系并注意相互协调的。只有定位准确,抓住机遇,研究一些中国国情下的特殊的问题,逐步形成中国特色,结合我国蓬勃发展的建筑市场,监理企业才会进一步壮大,最终将发展成为有能力参与国际竞争的工程项目管理公司。

参考文献:

[1]全国监理工程师培训教材[M].北京:中国建筑工业出版社,2005.

第13篇

关键词： 房地产 工程管理 项目 优化措施

引言 房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段，项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目开发成败负总责。房地产开发商对其工程建设的项目控制管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。现阶段，我国房地产开发商的项目管理历史较短、缺乏经验，尚未形成一个系统性管理模式。 开发工程项目管理实例概况：

项目实例，位于广州市中心区，南临中山四路，西接农讲所，东北部接多栋高层住宅，用地面积5400 m2，是一栋商住大楼，本工程总建筑面积23379m2，其中地下室3042m2。为单栋商住大楼，31层高。首层～2层为商场，首层高5.7m，3～6层为办公层，裙楼高25.9 m ；7～31层为住宅，层高2.95m。建筑物总高度111.65m。外墙主要贴瓷质釉面砖，裙楼外墙面干挂花岗岩，公共部分墙面贴800×800釉面砖，屋面采用膨胀珍珠岩隔热砌块，地下室及天面防水采用APP防水卷材。

两层地下室、层高6.0m。设高低压电房，生活水池、消防水池及泵房，空调机房，车库，人防工程。

基础采用冲钻孔灌注桩，桩长约25m，桩径为0.8m、1.0m、1.2m、1.4m、1.6m、1.8m五种尺寸。桩身砼C30。地下室底板厚度为400mm，侧壁板厚度为350mm，砼采用C40砼。梁板采用C30砼。±0.000以上主体砼为C40、C30、C25、C20。

开发建设时间2006年10月――2010年11月

该开发项目实施的全过程中，项目管理工作自始至终贯穿其中，项目部力求通过贯彻落实建设总计划，分阶段计划、工作任务实施方案细则来实现项目建设总目标和各阶段目标管理任务。本开发工程项目管理基本可划分为规划管理，设计管理，实施管理三个阶段。

1．房地产开发的项目规划管理阶段

1.1规划管理是房地产开发工程管理的第一阶段。俗话说“万事开头难”，项目开发刚开始，千头万绪。这一阶段的重点工作，就是确定建筑的规划方案，此时一定要避免为赶时间而忽略了建筑规划方案的谨慎取舍，因为建筑规划方案在整个项目开发中具有极其重要的作用，关系到项目开发的成败，所以必须认真做好建筑方案的可行性和可取性的分析研究。

1.2规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成就必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。

1．3房地产企业可建立或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。实施细则可具体依靠计算机辅助管理软件，以求全面系统的指导管理任务落实完成。

1．4在规划管理阶段要做深做细全局控制计划，项目管理人员在规划管理阶段就要深度介入，将工程建设计划与营销计划、资金计划相配合，以协同形成可行的项目计划书。将全局控制计划形成各层各单位各开发阶段可操作的指导文件。

1．5在本开发项目实例中，项目建设实施前，各开发阶段各专业已制订了与总目标一致的相应工作计划图表，分解落实到专业负责人。其中重点工作：建筑的规划方案的确认，根据项目地块所处位置特点，确定以开发高级住宅为主，结合1―6层裙楼开发商业和办公功能，最终取得了高于预期的住宅销售价格，商业和办公的出租率超九成的优良收益目标。

2. 房地产开发的项目设计管理阶段设计理念的先进与否、建筑布局的适用效率、结构设计的规范合理，对给水、排水、供热、燃气、电气、电讯、智能化安防系统等统筹设计的好坏，都将直接影响工程管理目标的实现。为此，房地产开发设计管理应做好以下几个方面的工作：2.1、注重对设计单位的选择，切忌因过分强调节约设计费用而选择素质差、缺乏设计实力的设计单位。一定要以《中华人民共和国招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等国家有关法律法规为依据，择优选择设计单位承担设计任务。2.2、保持与设计人员的工作性沟通，随时掌握设计的进度，及时解决设计中出现的，需由房地产开发企业确定的相关事宜，同时要把对于项目的设计要求、希望达到的目标等与主要设计人员进行及时沟通、探讨。2.3、要督促设计单位严格执行国家有关强制性技术标准注重提高工程的科技含量，并按要求进行施工图审查。房地产开发企业要以身作则，不要随意自行变更已审查批准的施工图设计文件，以杜绝工程隐患，确实需要改进图纸时，必须按照有关规定程序办理手续。

2.4、房地产开发企业拥有的核心资源和能力主要是对房地产需求的预测和判断、资金运筹、策划和营销。但无论如何，都不能放弃对自己销售的建筑产品本身的控制。设计阶段初期，及时提供房地产市场的需求，对市场的发展趋势有超前判断分析，以引导设计的产品最大限度满足市场需求，实现项目销售的最大产出。

3. 房地产开发的项目实施管理阶段

房地产开发工程项目管理实施阶段，开发企业应始终掌握工程开发进程的控制权开发企业必须对整个工程建设有全局的统筹，在整体的安全、质量、进度、各专业之间的配合等方面，要有统筹和控制能力，要有具备相应经验的管理班子。项目的风险管理为第一要务，协调设计、施工、监理单位各方力量，以实现工程安全，质量，进度管理的全方位控制目标。3.1 加强房地产开发项目风险管理 风险防范是指利用一定的技术管理方法来规避相关风险，用来减少房地产开发相关的隐蔽损失，维护投资方的利益。风险防范的方式一般有以下几种：

3.1.1风险回避，所谓风险回避指的是在风险超过投资方心中的底线时，必须采取放弃投资决策相关措施，这样能有效地规避相关风险。但是风险回避必定是一种消极的方法，逼不得已的情况下，才能采用。

3.2项目部的管理工作

3.2.1工程项目部代表开发企业对工程项目的建设进行管理，其主要内容包括物料的采购及库存、施工企业的确定与协调、施工质量及进度的控制、相关合同的管理、必要的细部结构设计的变更、报建等。

3.2.2开发项目实例中的措施，项目部根据设计图纸文件和工程项目建设总计划，提早介入招标工作，对合同合约中拟定的技术标准和验收条件审查，做好入选承建单位的资格预审，防止不合格施工单位和材料设备进入本项目。为实现控制成本、保证质量、缩短工期的目标打前期基础。

3.3.安全，质量，进度管理对策3.3.1质量和工期控制在房地产项目的施工管理中是极为重要的工作内容。直接关系到房地产开发企业和施工企业的切身利益。为此，要督促施工企业结合工程实际，编制出切实可行的施工组织设计和进度计划，以确保工程按进度计划顺利竣工交付使用。3.3.2整合发挥团队的集成经验的作用

如果说对工程建设前期报建、竣工验收等程序性工作的掌握，是在熟悉相关法律法规基础上的运用，那么对工程建设过程中，整体质量和进度的控制，则是一种管理经验的体现。项目部配备相应经验专业技术管理人员，把个人做过某个项目的经验加以总结提升，合并为集成经验，运用于工程建设控制，做到分工协作，就可以有效的提升项目管理的效率。

3.3.3在项目实例中的措施；项目部要充分发挥委托监理公司住场小组在“三控两管一协调”的作用。其中对工期控制是建设单位现场代表最主要的工作任务，要始终掌握工程质量和进度管理的控制权，在整体的质量、进度、各专业之间的工作配合等方面进行有效的驾驭。具体实施中针对关键工序有效控制（前期土建：地基与基础、主体结构，后期水电安装，关键设备到货时间，永久用电开通时间），严格审核有关施工组织设计方案，会同组织设计，监理单位及时处置现场施工问题。

4.结 语

第14篇

一、工程项目管理内涵

因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作：

l、工程项目计划管理和综合协调

一个大型工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。

2、工程项目各阶段任务划分及目标确定

为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

3、工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。

4、投资控制及费用管理

投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

5、质量管理

确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生。

6、人力资源管理

有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的向上进取心和技能。

7、沟通信息

确保及时正确的产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。

8、采购管理

工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签定合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。

9、项目风险管理

工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。

二、工程项目管理公司的特点

要承担大型工程项目管理任务，项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求，需要有下列特色：

l、实践性

工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理。协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。

2、独立性

工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。

3、灵活性

一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。

4、系统性

工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务社会化，管理结果商品化。

三、当前工程监理与项目管理的差距及原因分析根据以上工程项目管理公司管理内涵及特点，针对当前工程理企业现状，差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理相差很远。为什么工程监理事业越发展于原始构思越远呢？笔者认为：

l、监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷

监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。

2、政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。

政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系？一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又如：把一个完整的工程项目全过程切割为：设计监理，招投标，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标，加上前期工程咨询资质等各种要求。虽然我们办了几年资质，至今也没有搞全，真是很难跨入真正的工程项目管理单位。

3、工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件

目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。

4、千军万马齐挤独木桥

工程项目管理企业是很有发展前途的，与国际惯例接轨的行业，国内与建设有关的行业正兴起组建项目管理公司热浪。从咨询机构、设计勘察单位、施工企业、大专院校、监理企业、甚至某些与政府相关的中心、研究会等，也纷纷改制或组建项目管理公司，其学说理论来自各流派。在这些竞争体系中，监理企业由于历史短暂，自身缺陷等原因，是无法与有实力、有权力、有后台的行业相抗衡。在千军万马齐过这一独木桥中，也许有几个幸运儿可以凭关系、实力挤进项目管理企业，绝大部分将被挤入水中或未过桥就先夭折。

四、监理公司走向项目管理公司的几个问题

1．高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司：建设部在2003年2月以建令[20O3]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)，文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是：

深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；

有关企业调整经营结构，迎接人世，加快和国际接轨的需要；

贯彻中央"走出去"发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来，由于客观和主观的原因，未能全面地实现这个目标，建设部在专题调研的基础上的上述《指导意见》，既为我国建设临理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。

2．关于项目管理公司的业务范围对于工程项目管理这几个宇，可以从两个角度理解：一个是工程项目的全过程管理，即由项目策划，可行性研究，一直到项目完成和进行项目后评价；另一个指工程实施过程中某一方的项目管理，如业主方的项目管理和承包商方的项目管理，在国外一般说到"项目管理"(ProjectManagement)均指业主方的项目管理。《指导意见》中的项目管理也是定位在业主方的项目管理范围。

下面分别从不同类型项目管理模式和项目周期各阶段来研究项目管理公司的业务范围。

(l)项目管理公司可参与多种类型工程项目管理模式的管理工作，如：传统模式及设计／建造模式中的项目策划(包括可行性研究)，招标等以及项目实施期监理工程师的工作；

EPC(设计／采购／施工)交钥匙模式中的前期策划，招标等以及项目实施期业主代表的工作；

建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策划和实施期的型CM经理，按阶段发包招标和对整个项目的设计、采购、施工进行管理；

设计一管理模式中的前期策划、设计管理和对施工总承包商的管理；

管理承包：总承包工程项目的管理工作，包括设计管理、造价管理、设备采购管理和施工管理；

BOT模式：可为业主(一般指地方政府)服务的内容包括项目的前期策划，准备特许权协议，协助招标和签订协议，项目执行过程中作为业主的代表或管理咨询等。

(2)项目周期各阶段中项目管理公司可承担的管理工作：

项目前期策划阶段：进行可行性研究，确定项目实施策略(包括采购方式、招标模式和工作进程计划安排等)；

项目准备阶段：协助办理项目实施前的各项准备工作，如法规和政策咨询、办理有关行政审批手续、资金筹集、招标(包括招标文件准备、资格预审、招标、评标等)；

项目实施阶段：设计管理、采购管理、造价、咨询、施工监理、信息管理、竣工验收等；

项目投产后阶段：竣工后检验，项目后评价等一个项目管理公司只要有高水平的人才和多方面的经验，几乎可以承担一个项目周期全过程中任何一个方面的管理。而且，也不限于业主方的项目管理。只要在同一工程项目中，不同时为业主方和承包商方服务的前提下，也可以为承包商方进行各类管理服务，如造价管理、信息管理，为BOT项目中的项目公司进行工程监理等。总之，项目管理公司可服务的范围十分广阔。

3．建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司：虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由项目管理公司的可能性不大，但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出，项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向，各公司应该从以下的几个方面人手。

(1)人才建设：作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要求公司在人才建设上下大功夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计／建造及EPC交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才，同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。外语水平的提高也十分重要。

(2)利用人世的机遇，主动寻找外国公司作为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。要特别注意的是，应力争以平等的伙伴关系组建联营体，而且在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干，这样才能真正学到外方的经验，尽量不要只分包一部分工作去"独立作战"。

(3)要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。

(4)主动建立资料信息库。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。

国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容；

国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；

国际上各类工程项目管理模式的有关项目：管理软件资料；

其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结；

有关项目管理的各种专著和论文。

第15篇

引言

长期以来，我国的能源供给和主要的能源结构都以煤炭为主，煤炭资源的使用占总能源消耗的80%以上，由于煤炭资源的过度使用，造成了能源匮乏以及对环境造成严重污染，当前，由于工业化建设，我国的环境污染程度正在逐步恶化，有害气体的排放，温室气体的排放，汽车尾气的排放等都给环境保护造成了巨大压力。核电能源的利用可以有效调整煤炭资源对于我国能源需求结构的主体地位，核电能源作为一种新型的、可利用的清洁能源，具有经济、环保、高效等优势，在未来，核电工程供应将成为我国能源需求的大方向和总趋势。

1核电工程项目管理概述

随着我国能源建设规模的不断扩大，对核电能源需求量也急剧上升，传统的核电项目管理模式已无法适用当前的核电项目发展水平，目前，我国的核电发展总战略已由适度发展过渡到积极发展的阶段，这就使得在未来的发展中核电站数量会不断增加，核电项目的规模会不断扩大，对于核电工程项目的管理也需要增加新的内容。不断提升核电项目管理的专业性，促进核电能源的可持续发展。

2EPC模式下核电工程项目的特点

在EPC（EngineeringProcurementConstruction，工程总承包）模式下，利用总承包商对于核电工程项目试验全程管理与建设的管理模式，在工程设计阶段出现工程变更时，会影响承包商的利润和经济效益，这就使得承包商往往在设计阶段投入大量的技术支持以及资金支持以不断优化设计方案，使核电工程管理的设计方案更加完善，提升设计质量，避免后期建设过程中由于设计问题产生施工建设成本的增加，节约建设投资，提升核电工程项目的经济效益和社会效益，提升核电工程建设效率和水平。另外，由于核电工程规模都比较大，建设周期相对较长，针对这类大型建设项目，一般会慎重选择EPC模式下的承包商。前期会对各承包商的优势、信誉、建设及管理能力进行全面的分析，选择有实力、有优势、适合核电工程建设特点的总承包商承担项目的设计、采购、施工等。总承包商的管理建设模式可以有效降低建设单位的建设风险，将一部分建设施工中存在的风险分担给承包商，承包商对于建设工程具有技术及物质上的优势，可以保证项目的质量，弥补建设单位建设项目经验上的缺陷，建设单位可以更好的将工作重点放在工程管理上，做好相关的质量监管和总体把关工作，通过共同承担风险以及职能的合理划分，有效提升建筑工程的建设效率。通过承包商和建设单位的合作，可以实现建设过程的规范化和管理过程的系统化、专业化，将各个建设环节和建设阶段都控制在专业化管理范围之内，最大限度地发挥建设效能和管理效能，实现核电工程项目的专业化发展。

3EPC模式下核电工程项目管理的阶段划分

3.1策划与设计阶段

在前期的策划阶段，主要是建设单位与投资方进行相关建设细节以及设计细节的商议，通过签订管理协议，将建设核电工程项目委托给承包商及工程公司。主要工作内容：确立核电工程项目的建设目标，核电工程项目的选址、进度以及相关施工流程和施工阶段详细的项目建设方案，确定项目的管理方式及管理流程，通过前期的策划工作，为项目的顺利开展打好基础。在此阶段，需要承包商与建设单位针对建设的质量要求，建设周期，建设规模以及建设的相关细节进行仔细沟通，双方意见达成一致后才能实施后续工作，避免后期因建设单位与承包商之间分歧影响工程的顺利进行。

3.2签订合同阶段

核电工程项目合同签订的主要流程：合同前期准备工作完成后，进行和承包商关于合同签订的谈判，在这一过程中要就承包商以及建设单位的具体工作职责进行准确规范和划分范围，编写相关谈判的内容和工作计划书，制定关于项目建设的设计方案、项目资源的采购、项目建设的施工环节以及后期竣工阶段的总结等。根据合同签订流程，最终确立核电工程项目的承包商管理程序，完成最终的签约过程。在此阶段需要注意合同签订时，要针对不同的建设周期以及建设阶段进行详细界定，对于承包商的职责范围以及相关的义务履行必须达成一致，如果承包商工作出现问题，合同中应该规定具体的关于失责行为的补偿措施。另外，合同的鉴定应保证完善、全面，对于一些不可控的环境以及人为因素，要在合同内容中明确规定，针对合同内容，做好合同形式等其他细节规范，实现合同应有的法律效率以及规范性要求。

3.3合同实施阶段

合同实施阶段主要包括前期设计阶段的落实工作、项目资源的采购落实工作以及施工建设阶段的落实工作。设计阶段主要包括项目的总体设计方案以及初步设计方案的建立，施工设计方案的建立以及相关施工技术以及施工规范的设计方案。在此，要特别注重项目的施工阶段，包括前期的规划过程，土建工程以及安装工程等。在进行相关安装操作过程后，进入项目的调试以及试运行阶段，此阶段要注重项目实施过程中出现的问题，及时进行必要的处理。项目施工阶段是整个核电工程项目建设的最重要及最核心的阶段，施工质量的保证是项目取得经济效益和社会效益的前提条件，所以在这一阶段，需要承包商做好相关建设工作，建设单位落实好相关质量监管，在施工技术以及施工工序的规范中，做好对施工质量以及施工人员的工作进行有效规范，确保施工质量以及相关施工细节达到建设单位的质量要求。

3.4完工阶段

项目竣工后进行合同收尾工作，在此阶段承包商应针对整体建设情况做总结，将建设项目递交至建设单位做相关验收工作，对于与建设单位要求不符的项目建设问题以及相关遗留问题，承包商应及时进行处理，以保证后期费用的结算以及项目顺利投入运行。

4EPC模式下核电工程项目存在的管理问题

目前，我国核电工程项目经过前期的发展，已积累了一定的经验，但在管理水平及管理经验方面仍有不足和缺陷，管理制度和管理体制相对薄弱，在管理过程以及管理工作落实中会出现一系列问题，例如，管理水平滞后、管理环节和管理人员不到位，管理制度以及管理体制无法起到真正的约束作用，这些问题都会给项目建设带来不利影响。另外，在项目的实施技术方面比较薄弱，具体表现在项目的施工技术以及项目的管理技术上。项目的施工技术需要项目施工建设人员以及技术研发人员共同努力，也需要国家及政府部门的支持，不断开发先进技术，应用先进的设备和方法，促进项目施工效率的提升。管理方面的不足还表现在对施工成本以及其他建筑成本的控制上，对于施工建设人员的管理工作无法落实，就会造成效率的降低，形成建设资源的浪费现象，从而加大建设成本，在一定程度上影响建设周期以及建设质量，也会给建设项目的经济效益和社会效益带来不利影响。

5EPC模式下核电工程项目发展趋势

随着经济的快速发展，工程项目的规模和发展速度会取得巨大的提升，对项目复杂性要求也会越来越高，核电工程的专业性、科学性管理越来越必要，EPC模式会在核电工程项目中取得更广泛的应用。EPC模式在大型核电工程项目的设计、采购以及施工等方面都表现出显著的优势，对投资水平的提升以及投资的优化也具有重要作用。目前，EPC模式逐渐被众多工程企业认可，应用于企业的建设以及相关管理工作中。EPC模式能不断更新技术要求，完善管理流程，实现工程总承包模式逐渐向专业化以及信息化方向发展，这是EPC模式下核电工程发展的必然趋势和发展方向。

6结束语

核电工程是一项极具复杂性的建设项目，在具体工作中注重EPC模式对核电工程项目的建设作用，提升EPC模式对于核电工程项目的应用水平，不断促进项目建设走向专业化、科学化的发展道路，促进核电工程项目的可持续发展。

参考文献

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［2］李明.EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施［J］.城市建设理论研究（电子版），2018（7）：47.

［3］郑顺耀.EPC总承包模式下的核电项目管理技术研究［D］.哈尔滨：哈尔滨工程大学，2017.

［4］刘博，张奕卉.EPC模式下核电设备采购管理［J］.企业导报，2016（4）：35，31.