年度经营计划范文
前言：我们精心挑选了数篇优质年度经营计划文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。
第1篇
在对再起飞公司各部门辅导的过程中，我发现有一些部门对如何制定经营计划很感兴趣，而且理解的也比较到位，有一些部门则仍抱着观望、交功课的心态。
随着各部门提交年度计划截止日期一天天逼近，我愈发担心各部门能否及时提交，提交的质量能否达到要求的目标。
事实上，我的担心的事最终还是发生了。当我11月30日，发现只有2个部门向战略发展部提交了部门经营计划后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成长型企业普遍会发生的事情，还是没能避免。我仔细看了2个部门提交的部门经营计划书，可谓喜忧参半，其中一个部门写得相当不错，无论从完整性上还是从逻辑性上都非常好。但另外一个部门写得只能用不堪入目来形容。
战略发展部李总安排人与各部门沟通工作进度后，了解到的情况比想象中更加严重，竟然有大概一半左右的部门仅仅刚开始写。虽然之前专门对各部门做了培训，但中间因为工作忙等原因，很多部门实际上并没有真正推进或者推进的很慢。虽然每次战略发展部跟进时，各部门都一再回答“在推进”，但实际上很多部门仅仅希望“抱佛脚”应对。
我赶紧与战略发展部李总讨论对策，最终，我们建议董事长开会督促和强调一下此项工作。所以，12月1日，董事长紧急召开了由各部门负责人参加的年度经营计划工作回顾会，对每个部门当前的进度一一审核，对进度严重落后的部门提出了批评。让我深感意外的是，在这次会议上，有几个部门竟然对如何开展这个工作提出了很多疑问，就好像之前压根就不知道此事，也没有接受过培训和指导一样，这完全反映了有些部门交功课的心态。其实，制定经营计划是每个部门自己最应该关心的，很多企业和部门天天忙于救火，但从来不愿意多花一点时间做好计划。而且，更重要的是制定经营计划的过程，而不是最终向经营计划委员会提交一个报告，这说明有一些部门根本没有完全理解制定经营计划的必要性和重要性。
幸好发现及时，通过密集地参与和指导各部门经营计划制定会，虽有所延迟，但所有部门最终赶在12月9日完成了经营计划书。
年度经营计划质询会安排在12月12日举行。质询会的目的是对各中心的年度经营计划进行质询，提出修改意见，以确保各中心的经营目标有相当的高度且实际可行，并保证公司整体战略目标的达成。
质询会的参与人员包括总经理、各分管副总经理、部门总监、人力资源总监、财务总监。这里特别需要说明的，很多企业喜欢总经理单独与各个部门过计划，其实，这是极其错误的，企业运转不是靠各部门与总经理单点联系再转达，所有中高层共同过讨论各部门计划，有几个好处：
便于各部门了解其他部门的工作思路和计划，有利于站在公司全局思考问题；
了解各部门对本部门工作的要求，完善本部门计划；
对其他部门的计划提出建议；
对各部门需要协同的事项达成共识；
创造群策群力的团队和氛围。
在正式开始质询会前，我首先讲了几个会议原则：
第一原则：质询对事不对人；
第二原则：质询及应答需要以事实及数据为基础；
第三原则：与会人员对各部门的经营计划都有质询权，总经理对修正要求有终决权；
第三原则：领导多一些质询，尽量开始不要直接给出自己的建议；
第四原则：质询要有结论，理清需要跟进的各项事宜，并制定责任人和完成时间。
然后，再起飞公司花了三天半时间完成了各部门年度经营计划的质询工作。整个质询会收获颇丰，通过不断地质询和应答，很多工作在公司与部门间达成共识，并且产生很多非常具有创新的思路和方法。
而且为了创造群策群力的氛围，三天时间实行聚餐制，并且约定好所有中高层以后每月聚餐一次，这个小小的举措非常好。没有交流的中高层团队，是无法保证战斗力的。
当然，整个质询的过程中，也发现了诸多问题：
1. 计划没有体现战略导向。比如公司战略导向是提升客户满意度，但工作计划完全看不到有关如何提高客户满意度的工作安排。
2. 计划制定的方法存在问题。有几个部门的经营计划很明显是直接找助理完成的，部门内部并没有对整个计划充分讨论并达成一致。可想而知，这样的计划下发后，会产生什么结果。
3. 计划太多，没有体现重点。有一个事业部竟然写了60项重点工作来阐述经营计划，其实，这完全没必要。特别是对于年度的经营计划，应该有所侧重，因为资源和精力是有限的，不可能针对那么工作同时发力，而且这些工作肯定有一定的分级、逻辑关系，找到最终关键的几个工作就会影响整体绩效。
4. 各项工作缺乏反思。很多工作没有对过往业绩成功要素或失败点进行必要的反思和总结，所以各项工作的安排就很难看出针对性。
5. 缺少量化数据支撑。有一些工作的分解完全看不到数据，比如有一些部门制定了降低成本5%的目标，但如何降低的？在哪些环节降低？如果没有数据支撑论证，那这个目标显然是很难确保完成的。如果这个部门负责人是一个比较“靠谱”的人，或许他最终能完成使命。否则，绝大部分情况下，最终都会以“客观条件所限或之前没想到”等等原因搪塞责任，部门目标完成不了，可以通过绩效惩罚，但公司的利润没了。
6. 工作分解不详尽。比如销售收入仅仅是做了季度总体计划，但没有按照区域、品类、客户等维度分解，那么销售收入的计划很难确保完成。还有一种情况，比如营销活动有总体策划目标，比如多少场活动等，但对营销活动的总类、目的、时间等没有详细说明，如果不说明这些，怎么能准确表达明年这个工作的策略呢？又怎能准确匹配预算呢？
7. 工作分解缺乏逻辑性。一些指标分解过于简单，之间体现不出逻辑关系。比如通过新的营销模式提升销售收入10%，但并没有对新的营销模式进行详细阐述，也没表达清楚新模式是如何带来10%提升的。
8. 工作没有体现公司内部部门间的横向协同性。比如，各项工作没有说明需要其他各部门如何配合等，也可以看出，各部门在制定经营计划时，更多是“闭门造车”，缺乏与其他部门就关键问题进行专题研讨的意识。
9. 部分负责人的心胸还不够开放。虽然，我一再强调，质询会，对事不对人，而且质询会的目的不是为了“找茬”而是为了“找路径”。但，仍旧有一些部门负责人无法打开心扉，这也很容易理解，毕竟以前再起飞公司从来没有通过这样的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度审视整体计划。很显然，“对立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，毕竟有部门利益也是一件好事情，大利益可以带领团队前进，但小利益是每一个业务单元前进的直接动力，公司所要做的是平衡大小利益点，而不是完全不保护小利益。
通过质询会，各部门的经营计划得到了充分讨论并提出了很多完善意见。然后，再起飞公司又在12月20日召开了第二次经营计划质询会，最终确定了公司及部门年度经营计划。质询会开得非常成功，正如董事长所说：
“开完质询会，我对明年的目标非常有信心。”
“以前，我直接下达指标的方式是错误的，造成上下对任务理解的不一致。”
“如果各部门不能告诉我他实现目标的方法、路径、风险等，我就无法相信这个部门能完成目标。”
“这次会，也是对中高层梯队的审视，我发现了一些惊喜，也明白了为何有些部门业绩总是上不去。”
“我们以前也应该有这样的讨论计划才对。”
“这是我们公司发展的里程碑事件，我看到了从游击队到正规军的转变。”
“我很高兴，我第一次感受到我们中高层团队的氛围在改变，从对立到群策群力的转变至关重要。”
……
董事长说得没错，计划本身并不重要，重要的是计划的过程。做计划的目标并不是要准确地预测将要发生的事 （也不可能） ，而是要保证所有涉及影响我们未来业务的因素被讨论过并被评估过。而且，年度经营计划工作最终除了计划书外，还有一些无形的产出，这恰恰是最重要的。
共识：我们都明白目标在哪里？实现的策略及路径什么？核心要素是什么？都会存在哪些风险？集中资源主要做哪几件最重要的事？
协同：我知道我必须在第一季度完成多少个店长招聘，否则营销中心很难完成今年的开店任务，也就很难达成目标；
节拍：我们设置了一些里程碑，我们会定期定点检讨和改进；
精准：风险我们已经讨论过啦，我们已经制定了针对策略；
信心：沙盘推演求证过了，我们对这次任务有十足信心；
沟通：大家群策群力，对目标进行了充分的沟通和理解；
俗话说“一年之计在于春”，我说“企业一年之计在于经营计划”！
【成长型企业咨询服务手记】往期连载目录：
1 企业家的二次创业之惑 2012年6月刊
2 快速成长型企业青春期的烦恼 2012年7月刊
3 找到变革的切入点 2012年8月刊
4 不是“临危思变”，而是“临危思亡” 2012年9月刊
5 启动“鹰计划” 2012年10月刊
6 变革融冰 2012年11月刊
7 培育全员战略及经营意识 2012年12月刊
8 战略研讨会 2013年1月刊
9 战略制定和战略执行，哪个更重要？ 2013年2月刊
第2篇
一、方针目标：
为贯彻公司“围绕市场、解放思想、适度调整、稳妥求进、高质低耗、创收增效”的精神，使公司内部竞争机制与市场竞争机结合。根据公司目前实际状况，必须制定先进合理科学的管理制度，向程度化、正规化的发展，实行全员全过程的指标考核与将扣，使公司员工人人有责任，个个有指标，严格考核与奖惩及全生产过程的协接监督，达到上道工序为下道工序负责的目的；严格执行岗位定员，以岗定资，实行高额浮动工资的制度，迫使公司干部员工在危机感和责任感中勇挑重担，争完指标，为全面完成XX年各项经济指标而共同奋斗。
二、工资分配原则：
以吨丝工资为基础，公司员工一律接受指标考核，执行以岗定资，以质计件，以产计酬，多劳多得的原则。
三、奖金分配与挂钩：
1、公司全员奖金一律与一、二车间的三大指标挂钩，（满负荷生产情况下）取一、二车间定岗人员平均奖金的平均值去计算。产量低于2.8吨（25天），非缫丝人员一律不与三大指标挂钩，超产奖仅缫丝工享受（超产奖基本工资不浮动）。
2、整理车间的奖金除按内部指标挂钩外，与一车间定岗人员的平均奖金去计算；厂丝复整组的工资、奖金除按内部指标挂钩外，与二车间的产量、消耗挂钩，并按二车间定岗人员的平均值去计算。
3、锅炉车间设安全奖，人均（除软化工）20元。
4、各车间主任、副主任的奖金按车间人均奖金200、150%去计算。
5、学徒期改为两个月，生活费补助标准仍执行原规定。缫丝一、二车间、整理车间新增学徒工，根据个人缫作技术，提前上岗者，可套入计件工资计算，徒工工资由公司负担；锅炉、综合、煮茧、打包新增人员，实习期为半月，徒工工资由车间负担；非生产性新增人员，实习期为半月，工资由公司负担。
四、协接与监督原则：
实行全员全过程的质量监督考核，并履行签字手续，上道工序为下道工序负责，下道工序有权对上道工序流入下道工序的半成品进行按标准验收与反馈，对于不符合标准的半成品有权拒收，并按程序报请职能部门（生产科、检验室）进行仲裁，按标准实施奖惩。
五、争先发展的原则：
世纪之初，公司董事会立足现状，从可持续发展的解度，充分酝酿、决定。
1、继续发挥龙头作用，保持夏秋两季蚕茧的收购，保证蚕桑基地的稳定发展。
第3篇
一、市场环境分析
我店经营中存在的问题：
1、目标顾客群定位不太准确，过于狭窄。主要特征是等顾客上门，依靠政府部门为主顾客群，缺乏开展民间消费群体。没有充分体现出本店的特色，定位偏高，另外部分酒店服务质量还存在一定问题，影响了消费者到酒店消费的信心。去年的经营状况不佳，我们应当反思，目标市场定位。应当充分挖掘自身的优越性，拓宽市场，合理巩固已现有企业单位消费体，进行改关拉笼。完善其消费者档案。我店所在的是一个消费水平较低的xx城，居民大部分是普通消费者，而我店是以经营x菜以海鲜为主，山货及本地菜系偏少，多数居民的收入长期是不能接受。但我们店的硬件水平和服务是本地区最好，因此要分档接收各层次的消费，要体现“华而不贵、真正实惠”的经营理念。同时，旅游团队接待方面还有待开发与加强。
2、新闻宣传力度不够，没能让x城人民了解我店，也没能在xx地区充分宣传。建议用投入较少的资金进行企业文化宣传或企业人脉的宣传，其次要求对省级或x级主干道设立广告牌。
3、竞争对手分析：我店周围没有与我店类似档次酒店，只有不少的小餐馆或旅馆，虽然其在经营能力上不具备与我们竞争的实力，但其以低档案物美价廉较吸引部分消费群。周边有部分较为高档次酒店，主要分布在旅游区，对我们有影响是政府部门接待，因此本年度要引起重视，在服务质量或其它方面进行争取。做好会议接待市场破突口。要做到休闲观光在景区、商务会谈、吃住在“xx”经营策略。
二、目标市场分析
目标市场即最有希望的消费者组合群体。
目标市场的明确既可以避免影响力的浪费，也可以使广告有其针对性。没有目标市场的广告无异于“盲人骑瞎马”。
目标市场应具备以下特点：
既是对酒店产品有兴趣、有支付能力消费者，也是酒店能力所及的消费者群。酒店应该尽可能明确地确定目标市场，对目标顾客做详尽的分析，以更好地利用这些信息所代表的机会，以便使顾客更加满意，最终增加销售额。（黄金顾客档案效益）。顾客资源已经成为饭店利润的源泉，而且现有顾客消费行为可预测，服务成本也要相应随淡旺季而变，不能按照百分百编制，要让80%人员创造100%工作，还余20%人员是纯利润。同时要维护顾客忠诚度，这是最好免费口碑宣传，也使竞争对手无法争这部分市场份额。
因此，融汇顾客关系营销，维系顾客忠诚可以给饭店带来如下益处：版权所有
1、从现在顾客中获取更多顾客份额
忠诚的顾客愿意更多地购买饭店的产品和服务，忠诚顾客的消费，其支出是随意消费者支出的两到四倍，而且随着忠诚顾客年龄的增长，经济收入的提高或顾客单位本身业务的增长，其需求量也将进一步增长。（如：谢师宴市场的开拓与巩固）。
2、减少销售成本
新的顾客群体需要大量的费用。如各种广告及其公关费用。顾客对饭店的产品或服务越来越熟悉，饭店也十分清楚顾客的特殊需求，所需的关系维护费用就变得十分有限了，我们要做是进行合理的日常拜访与沟通，（2006年营销手段之一）。
3、赢得口碑宣传
具有较高满意度和忠诚度的老顾客的建议往往具有决定作用，他们的有力推荐往往比各种形式的广告更为奏效。这样，饭店既节省了吸引新顾客的销售成本又增加了销售收入，从而饭店利润又有了提高。根据目前我们xx人民消费心理，还欠缺稳定。跟“新”、跟“风”的消费心态。口碑是起到较大的催化剂。（口碑操作也是市场运作手段）。
4、员工忠诚的提高
加大力度培养新生力量同时巩固员工流失，这是顾客关于营销的间接效果，员工满意度的提高导致饭店服务质量的提高，使之顾客的满意提高，形成一个良性循环。（2006年要求引进部分在校实践生来补充人力资源）。
三、市场营销总策略
“百姓的高档酒店”－商务会议为日常基础接待（因目前非我店莫属），扩大百姓市场的收容争取。我们在文化上进行定位，力争婚宴、寿宴、谢师宴及节日宣传上炒作，以引起“轰动”。对于每年中秋节月饼，圣诞自助歌舞晚宴还有待全面拓展。
四、2006年行动计划和执行方案
（一）销售方法和策略
1、改变经营的菜系。我们以经营x菜和海鲜为主，本年度我们要独创本店特色山菜及本地菜为辅。根据不同区域或消费提供口味菜系，建议引进部分粤菜，可以在各菜系中择其“精华”，把其代表菜选入菜谱。
2、根据季节淡旺季制定菜肴滑动价。
3、重新签发顾客协议，进行有原则“选择”。
4、推出房间“周末特价”。
5、面向附近居民提供婚宴、寿宴服务，成立酒席公关小组。
6、明确各年、节开展促销活动。
（二）管理方法的改革
创收是根基，是酒店的生存之本；创收是酒店管理的重中之重。
1、转变观念，打好创收思想基础
实抓成本，不影响酒店运作的情况下为酒店增收“隐形收入”控制好可控成本，如：采购成本（采取不同时期估价）。水、电、燃料成本（细化分析进行有效节能），人力成本按淡旺季编制[(3—7)月份拟订135人，（8—10）月份拟订140人，（11、12、1、2）月份拟订165人]，其利润占酒店总利的1/4之多。
“管理”表面上与盈利无关。但从本质上看，管理是创收的基础和前提。没有好的管理就没有效益。“没有不合格的员工，只有不合格的‘管理者’”，便是这个道理。
2、“以人为本”，找到创收盈利之源
人，是创收最根本、最活跃的因素。“人本思想”，是创收的保证。让员工的“心”留在店里面，留在岗位上。把内藏的工作热情转化为优质服务的行动和活力。
3、疏通营销渠道，狠抓营业利润
根据分析2005年度营业，拟订预算2006年营业指标
2005年营业额（仅供参考）
月份
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2006年预算指标（仅供参考）
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要求抓专业营销队伍，并同时倡导全员促销，增强团队意识，使全店上下个个都宣传酒店，推销酒店产品。
4、优质服务，实现客我共赢
（1）优质服务，是酒店的本份
定好标准，规范技能操作，严抓培训。标准，是行动的准则、指南。明确了标准，才能规范为顾客提供优质服务。优质服务的惟一标准，即顾客满意，也只有通过培训才实现最终顾客满意要求。
（2）抓好落实
这是我们管理者的“通病”，经常还是停留在找“借口”弊病问题。一定要贯彻“办法总比问题多”管理心态。抓好落实，每件事情都落处有声。
（3）抓好检查
在酒店、部门、班组三级组织中，自下而上地提高检查力度，不走过场其做到“创收有奖、损利受罚”。
第4篇
“老年人颈动脉粥样硬化性疾病诊治中国专家建议”于2013年2月发表于《中华老年医学杂志》，是专门针对老年颈动脉粥样硬化性疾病（CAD）诊治的建议，内容包括CAD发病特点、诊断、高危因素评估和处理、抗血栓治疗、血管重建术的适应症等。在此，就其主要内容进行介绍。
CAD的定义、发病特点
CAD是指颈动脉由于动脉粥样硬化造成狭窄或闭塞性疾病。病变程度分4级：
病理生理特点
CAD 的病理表现与其他部位血管粥样硬化相似。通常斑块易形成于颈总动脉分叉处。斑块的体积增大、斑块破裂引发血栓形成或血栓脱落与TIA 及脑卒中的发生密切相关 。
CAD的临床表现
CAD临床表现复杂多样，如侧支循环代偿良好，可无症状；若侧支循环不良，可引起TIA 或缺血性脑卒中或眼部缺血综合征发生。体检可在颈部闻及血管杂音，但严重狭窄患者会检测不到杂音。听诊的部位应在锁骨上窝、下颌角水平胸锁肌内缘。由于CAD常与其他的心血管疾病并存，体格检查时应特别注意相关体征以免遗漏。
CAD的辅助检查
实验室检查
实验室检查包括血脂、血糖、糖化血红蛋白、同型半胱氨酸、尿酸和肌酐等血液生化检查，血、尿常规，心电图等。主要目的是对患者动脉粥样硬化的危险因素和预后进行评估，以及作为预防性治疗的观察指标。
影像学检查
1 超声检查 包括颈动脉彩色多普勒血流成像（CDFI）及经颅多普勒超声（TCD）。与血管造影相比，超声检查的敏感性和特异性可达到85%～90%。 超声检查（诊断标准见表1）适用于下列人群：脑卒中高危人群；冠心病或周围动脉粥样硬化患者的脑卒中风险评估；头晕或发作性黑朦患者；大脑半球性TIA患者；颈动脉有杂音的患者；CAD 患者的随访；CAD 患者血管重建术的评估。
2 CT或MRI ① 颈动脉高分辨MRI： 可用于评估颈动脉粥样硬化斑块的组成、易损性、管壁厚度、管腔狭窄程度及药物疗效等；② 头颅CT或MRI可检测散在的小梗死灶或大面积梗死，根据梗死部位可推测评估责任血管。
3 磁共振血管成像（MRA）或CT 血管造影（CTA） ① MRA 可提供主动脉弓、颈动脉和颅内动脉的解剖影像，也可用于血管重建术的术前检查；② CTA 也可提供主动脉弓至Willis 环的解剖图像，多层重建后可用来评价每条迂曲的血管。
4 DSA 是对CAD 患者进行临床和影像学评估的金标准，可进行弓上血管、颈段血管及全脑血管造影，准确提示不同部位血管的狭窄长度、程度、形态、数目及狭窄远端脑实质供血情况；估计脑缺血程度、确诊有无夹层动脉瘤或并发其他血管性病变情况。但不能判断斑块成份，更不能直视观察斑块处纤维帽是否完整。由于DSA有创、费用高及存在一定风险，不推荐用于CAD 的筛查。
CAD的诊断
临床出现与CAD相关的TIA或缺血性卒中的症状或体征；结合影像学检查的阳性结果即有助于确立诊断。但需要与大动脉炎、颈动脉肌纤维发育不良、颈动脉自发和继发夹层、先天性颈动脉闭塞、烟雾病等相鉴别。
高危因素评估
包括不可干预的危险因素：如性别、年龄、遗传因素。可干预的危险因素如高血压、糖尿病、血脂异常、吸烟、代谢综合征、肥胖、高同型半胱氨酸血症等。
冠心病评估
颈动脉狭窄>50%被视为冠心病的等危症，因此对于影像学检查有明显颈动脉狭窄的患者，应同时评估是否患有冠心病。
CAD 的治疗
治疗原则包括针对基础病因的非药物和药物治疗，以及针对局部病变的治疗。
非药物治疗
包括戒烟、运动、低脂、低糖、低盐饮食，补充纤维素和饮水。
高危因素的控制
1 血压的控制 ①无症状CAD 合并高血压的患者，推荐降压治疗的靶目标在140/90mmHg以下；②重度狭窄或有相关缺血症状且合并高血压的患者，初始降压目标值应不低于150/90mm Hg ，降压靶目标要以改善或不加重相关脑缺血症状为前提；③CAD 血管重建术围术期：收缩压>180 mm Hg禁忌手术，建议术前将收缩压控制在160mm Hg 以下，以减少颅内出血风险和过度灌注综合征，术后7d 内血压较术前下降25%～30%为宜，但以不发生低血压相关的脑缺血症状为前提；④CAD患者发生急性脑卒中时的降压原则参照急性脑卒中诊治指南进行。
2 血脂的控制 ①缺血性脑卒中的CAD患者目标LDLC为≤70mg/dl（1.8mmol/L）或较治疗前下降50%；②其他CAD患者目标LDLC≤100 mg/dl（2.6 mmol/L）。
调脂药物首选他汀类药物；如服用高剂量他汀类药物患者LDLC仍不达标，或不耐受他汀类药物治疗者，加用或换用胆酸结合剂、烟酸或胆固醇吸收抑制剂，但合用期间建议应密切监测肝功能与肌酸激酶。
3 合并糖尿病患者的血糖控制 ①目标糖化血红蛋白≤7.5%，建议积极饮食控制、运动、降糖药物控制血糖；②目标LDLC接近或低于70mg/dl ；③无禁忌证的患者服用他汀类药物调脂治疗；应但注意：在有效控制血糖过程中避免大幅度血糖波动，特别应尽量避免低血糖，尤其在围术期。
4 控制其他危险因素 如高同型半胱氨酸血症，建议适当补充叶酸。
抗血栓治疗
1 抗血小板治疗 ① 诊断明确且无无禁忌证的CAD 患者，建议服用阿司匹林75～150 mg/d或氯吡格雷75 mg/d 用于预防缺血性心脑血管事件；② 对于有频发的脑缺血或TIA症状的CAD患者，建议服用阿司匹林75～300 mg/d 或氯吡格雷75 mg/d。③ 对于已经单用一种抗血小板药物，但仍频发作缺血性症状的CAD患者，建议短期阿司匹林75～150 mg/ d 加氯吡格雷75 mg/d双联抗血小板药治疗，病情稳定后改为单药。④ 最近3个月内有脑梗死的患者，不建议氯吡格雷与阿司匹林联用。抗血小板药物的选择应遵循个体化治疗原则，除按上述建议外，还需要考虑患者的危险因素、耐受性、药物费用及其他临床特征。2 抗凝治疗 ① 不论是否伴有症状均不建议抗凝治疗；② 合并急性缺血性脑卒中者，建议按照脑卒中相关指南治疗，早期不建议使用抗凝药治疗缺血性卒中。确需抗凝的患者建议有条件时行脑MRI成像检查；③若有抗凝治疗适应证如：心房颤动、人工心脏瓣膜植入术后等，建议服用剂华法林，
血管重建术
血管重建术包括颈动脉内膜剥脱术（CEA ）和颈动脉支架成形术（CAS）。
有关C E A 治疗的3项（ECST、NASCET、ACAS）具有里程碑意义的随机对照研究证实了CEA可有效降低症状性或无症状性的颈动脉重度狭窄患者的脑卒中风险。基于这些试验，尽管对于无症状的高度狭窄患者CEA 治疗还存在争议，但CEA已经成为标准的治疗方法。
1 CEA适应证 围术期手术风险低的中重度狭窄（>50%）的有症状患者或无症状的重度狭窄（≥70%）患者均推荐考虑行CEA 治疗。
2 CEA禁忌证 ① 合并严重的心、肺、肝、肾功能障碍难以承受手术和（或）麻醉；② 急性期脑卒中；③ 重度脑卒中，伴有意识障碍；④ 颈动脉闭塞>24 h ，颈动脉颅内段闭塞；⑤ 颈动脉轻度狭窄（
3 CAS适应证 ① 有症状、血管狭窄≥50%，内科治疗无效且介入治疗并发症风险中低度的患者 ；② 有症状、血管狭窄≥50%，CEA 围术期内科风险较高患者 ；③无症状、血管狭窄程度≥80% 且因颈部解剖高风险不适宜行CEA 的患者；④急性动脉溶栓后残余狭窄者 。
第5篇
关键词：经营计划；原则；方法
经营计划通常在上一年度的年终之前编制完成。经营计划指标至少应该包括两部分，一是经营计划的财务指标，二是经营计划的文字描述。财务指标是关键指标，如：收入、利润等，是对经营业绩的量化考核。经营计划的文字描述主要是对经营活动的界定和要求，是对完成财务指标以外的其他经营活动的要求。
一、经营计划指标制订的原则
经营计划指标的制订力求科学、客观、公正，并且要求企业需要通过努力才能完成，以促使企业通过努力，挖掘潜力，降低成本，科学管理。经营计划指标的制订主要有以下几个原则：
1.客观性经营计划是反映企业未来年度经营活动的目标，应客观准确地描述未来年度的经营目标，符合企业实际经营能力，是企业在调动客观资源和主观因素后，通过一定的努力能够达到的目标。
2.系统性完整的经营计划指标体系应使企业能够全面地执行经营任务，达到完成经营任务的目标。经营计划的指标之间应有内在关联，财务指标要符合利润表上的各项逻辑关系，编制计划指标时应注意各指标之间的内在联系。
3.针对性经营计划指标应针对企业的不同特点，重点选择符合企业特点的经营计划指标。每个企业的情况千差万别，经营条件和资源不同，即使同一个企业，在不同年度也有不同的经营条件和经营目标，因此必须注意经营计划的针对性，应与企业当年的经营条件和经营目标相关。
二、经营计划指标制订的方法
经营计划指标制订的原则确定后，就进入经营计划指标的制订程序，经营计划指标制订的方法主要有以下几个：
1.财务指标财务指标应重点突出几个关键性指标：营业收入、营业成本、费用和净利润。营业收入是一个衡量企业经营活动规模的指标，全球五百强的排名，都以收入指标为主，因此收入指标是衡量企业业务量的最重要的指标。营业成本和费用是反映企业经营支出的指标，是企业在经营活动中所消耗的资源的指标，衡量企业在经营活动中对资源的控制能力。费用分为管理费用、营业费用和财务费用，其中管理费用最具控制性，营业费用其次，而财务费用由贷款规模和利率来决定，可控性不如上两个指标强。净利润是一个衡量企业最终经营成果的指标，也是股东和企业最关心的指标，这项指标是所有经营计划指标中权重最重的指标。
2.业务指标除了上述财务指标以外，还应该有业务指标。因企业涉及不同的行业，各种经营活动错综复杂，因此对于一个企业必须有针对性地下达符合其自身特点的经营指标，这就是业务指标，如：房地产企业的开工面积、销售面积，生产制造企业的产品合格率等。
3.工作任务工作任务是对经营计划任务的文字性描述，是为了解决那些不可量化的但对公司经营来讲同等重要的指标描述问题。针对不同企业，除了努力完成企业财务指标之外，还有其他工作任务需要完成，这些应该在经营计划中具体体现。以上三项内容——财务指标、业务指标、工作任务，共同构成一个相对完整的经营计划指标体系。
三、经营计划指标的考核
经营计划在执行完成后，企业的年度经营活动就结束了。如何对这个经营成果进行评价，就是经营计划指标的考核。如果把经营计划指标的制订当作“出题”，经营计划的执行当作“答卷”，那经营计划考核就是“阅卷”，考核结果就是“评分”。
四、经营计划指标考核的作用
1.对照经营活动，检验经营成果考核企业经营计划是对企业全年经营业绩的评价，其最主要的目的是检查经营成果。这个结果对股东来说，是检查投资回报；对企业本身来说，可以通过对照计划进行比较，找出差距，弥补不足，以便在下一年度的经营活动中进行有侧重地调整。
2.检查指标体系，修正考核方法经营计划指标是经营计划考核的标准，而经营计划的考核结果，对经营计划指标的制订有反馈作用。通过考核经营计划指标的完成情况，可以检验经营计划指标的合理性，便于修正和完善指标，以便更合理地编制指标。
五、经营计划指标考核的原则
经营计划的考核原则应该以客观、公正、合理为原则。经营计划的考核，必须遵循客观的原则，在遇到考核主观性较强的指标时，应联合相关部门，采取扩大考核者的方式进行平均，以最大限度地减少主观因素对考核的结果影响。经营计划的考核必须公正合理，应该使用同一标尺，在运用同一考核工具时，应不偏不倚。在考核过程中，应具体考虑企业的实际情况，充分了解企业的主客观原因对经营的影响，对企业的实际完成情况进行理性判断，以确定最接近企业实际经营情况的考核结果。
六、经营计划指标考核的方法
1.对照经营计划指标，进行量化比较经营计划考核一定要对照经营计划指标，进行逐条计算比较，对各项指标给予具体的分数，以客观地衡量经营活动的成果。
2.通过设计表格，对经营计划指标进行打分经营计划的考核表格将计划指标和工作任务全面涵盖，并根据指标和任务的轻重，对每项分配不同的分数，以体现权重不同。
3.在集团公司内对考核范围内的多家企业进行排序在得出每个企业的分数后，如果有多家企业，就可以进行排序，这样就形成一个集团企业系统内的排名。
七、结束语
企业经营计划指标的制订和考核是一个非常复杂的体系，随着企业经营情况和行业分类的多样化，市场环境和经营手段的复杂化，经营计划指标的制订和考核也随着不断调整和发展，本文只是对最基本的经营计划指标进行基本论述，希望抛砖引玉，更加完善和丰富企业经营计划的制订和考核体系。
作者:张川 单位:中信医疗健康产业集团有限公司
参考文献:
第6篇
【关键词】独立学院 青年大学 英语教师 职业生涯规划 解决方法
独立学院是民办高等教育的重要组成部分，独立院校的英语教师与其他的普通高等院校的教师职业规划不同，他们既有自身独特的优势又在职业发展过程中受到相应的制约，作为青年教师来说也充满了挑战和机遇，最关键的还是在于教师本身。
1 独立学院青年英语教师职业生涯面临的问题
1.1 学校的性质产生的职业问题
独立学院是非国家财政经费创办的本科学历教育的高等院校，近年来，民办高校在我国得到不同程度的发展，而且很多独立学院已经得到国家相关教育部门的认可，但是人们对于独立学院的性质还是存在质疑。学校的发展前景和教师的相关待遇和稳定保障存在着很多不确定的因素，教师的职业相对于其他的普通高等院校而言具有不稳定的问题存在。
1.2 教师的经验产生的职业问题
作为青年大学英语教师而言，职业发展的生涯中也受到经验不足的影响。在大学中很多资历较深的教师都能在职业发展的过程中做到游刃有余，原因就在于他们丰富的教学经验和人生阅历。对于青年英语教师而言一切都是空白，一切都刚刚开始。
2 独立院校的英语教师怎样解决困境
2.1 正视现状
对于独立院校的教师而言既然选择了自己的职业道路就应该正视现实，一方面，要肯定独立院校对于教师发展不利的一面，只有承认现实才能消除心理障碍。另一方面，作为青年教师来说要看到自己经验不足的现状，特别是对英语教学而言，英语教师应当面对如何提高教学水平，怎样进行有效教学的现实。正视现状并不是简单地看到对职业发展产生不利影响的一面，而是从现实出发解决困难。
2.2 分析矛盾
教师的职业生涯和现实问题之间俨然是一对显而易见的矛盾，在矛盾产生的基础上教师应该冷静客观的分析矛盾。看到矛盾性的一面也要看到它的相对性，例如在许多独立院校的教师的待遇都略高于普通院校的教师水平，仅管独立学院教师的工作稳定性在一定程度上略逊与普通高等院校，但就好比投资而言风险与利益并存。另外，青年教师也是一种天然的优势，美国心理学家斯腾伯格通过对新手型与专家型教师的研究，发现新手型与专家型教师在知识、效率和洞察力等三个方面都略具优势，特别是对于英语教学来说课堂的活跃性是教学有效进行的手段，年轻的教师具有活力和创造力，有比老教师更多的时间的精力，因此，这也不失为一种优势。
2.3 客观比较
对于教师自身而言，客观的比较职业的发展前景是一种解决问题的有效方法。教师在职业规划过程中除了纵向的比较，还可以进行横向的分析，首先结合教师职业本身对比其他职业的优缺点进行比较从而做出理性的选择，其次要结合自己的职业兴趣和理想进行选择，毕竟只有自己喜欢的职业才能投入其中，再次，要根据自己的专业所学以及能力高低选择适合自己的职业，总之，通过客观的比较，教师会对自己的选择多了一份安全感安定感。
3 如何有效的进行职业规划
3.1 明确目标
俞敏洪说“人生的奋斗目标不要太大，认准了一件事情，投入兴趣与热情坚持去做，你就会成功”。在高校英语教学方面俞敏洪有比其他人更深刻的体会，无独有偶，美国著名的管理学专家彼得，德拉克（PeterF·Drycker）也对职业规划生涯中目标的确立有精辟的阐述，他认为目标应该明确且层层推进。对于独立学院的青年教师而言确定一个目标之后就要努力的去实现，在自己的职业生涯中应该确立职业理想，按照目标循序渐进的发展。
3.2 拟定职业目标计划
确定职业理想的目标之后就应该拟定相应的职业理想计划，对于独立学院的青年英语教师而言职业理想的实现并不是一蹴而就的，特别是对较高的职业理想。职业理想尚未实现之前良好的职业规划既是对职业现状的分析也是对规范自我发展的必经过程，拟定职业目标首先在于估算职业理想实现的时间，明确相应时间段应该完成的任务。其次，教师要把理想的实现分为若干的过程和阶段，明确各个阶段相应的任务和责任。再次，在拟定计划的时候靠考虑到特殊的情况，预测职业理想实现过程中可能出现的问题，同时还要具备应对困难的心理素质和抵抗能力。
3.3 完善自我，待时而发
现阶段我国各大高校的英语课程贯穿了学习的始终，于英语教师而言如何提高自己的教学水平以适应教学发展的需要是职业规划的重点，也是前提和关键。对于独立学院的青年英语教师而言，机遇并不是都会降临到每个人身上，但是机遇永远是给有准备的人。
第7篇
关键词：经营计划 预算 管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）01（a）-0175-01
经营计划管理和全面预算管理作为公司经营管理的手段，目的都是为了提升企业控制水平、优化资源配置、提升企业经济效益、保证企业经营战略。但是在实际管理活动中，许多管理人员并未真正理解经营计划和全面预算管理，将两者混淆，实际上，两者之间既有区别，又有联系，针对企业经营计划、全面预算管理两者的区别和联系，作者谈谈自己的认识，不当之处敬请指正。
1 经营计划和全面预算管理的定义
经营计划是在企业经营策略的基础上，对企业生产经营活动和所需的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排形成的计划体系。解决的是5W2H的问题，即做什么、为什么做、何时去做、在何地做、谁去做、如何做、需要的代价，简单的说就是目标、责任、时间、措施、资源的问题。
全面预算管理是指在一定时期内对与公司存续相关的投资活动、经营活动和财务活动等方面的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是以货币形式综合反映经营目标，控制经营活动，保障决策目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。
2 经营计划和全面预算管理的不同点
（1）表现形式不同。经营计划是制定行动方案，确定工作的重点，主要表现为经营目标、经营活动以及主要应对措施等。而预算是是公司计划的具体化，是计划的落实，是“数字化”的计划。
（2）侧重点不同。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。
（3）编制依据不同。经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。而全面预算编制依据是基于公司战略的经营计划。
（4）编制的流程不同。经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而全面预算的编制时自下而上、自上而下编制的。
（5）编制的方法不同。经营计划的编制方法主要是SWOT分析法；全面预算管理的编制方法根据公司经营情况的不同，可以采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。
（6）分类不同。经营计划按照不同的分类方式有不同的分类：按照专业可以分为：营销计划、人力资源计划、安全环保计划、采购供应计划…按照广度可以分为战略计划、作业计划；按照时间可以分为长期、中期、短期计划。全面预算管理预算体系可以分为业务预算、资本预算、资金预算及财务预算四个部分。
（7）具体程度不同。经营计划比较宏观，经营计划的细化和落实需要依靠预算，因此预算较经营计划相比是更加细致具体。
3 经营计划和全面预算管理的相同点和联系
（1）最终目的相同。两者作为企业内部管理工具，目的都是为了实现公司战略目标，提升公司运营质量，提高公司管理水平，提高公司经济效益。
（2）前后关系：计划是预算的基点和前提，预算是计划的细化和落实。公司应先编制经营计划，再根据经营计划，编制全面预算。
（3）平衡关系：经营计划通过财务测算，预估经营活动效果和效益，公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标. 平衡资源匹配和投入产出，是公司投资决策重要依据之一。
（4）和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节，也是年度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划，将计划分解细化，用会计专业语言组合，明确化和严谨化经营计划，发挥其计划，约束，激励的多重作用.两者是统一并存，互不矛盾的。
（5）配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合，才能形成完整的计划与预算管理作用，全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上，预算才能真正做实，管用。
4 经营计划和全面预算管理中的误区
4.1 误区一：经营计划管理、全面预算管理、绩效管理各自独立、相互分割
三者都是为了公司经营战略服务的，目的都是为了提升公司管理效益和经济效益，但是在企业实际管理过程中，三条主线往往是相互脱节的，导致各专业之间不能实现无缝衔接，无法实现企业管理的相互促进、相互制约，导致三个管理的应用效果大打折扣。
4.2 误区二：经营计划管理、全面预算管理是相关主管部门之间的问题
许多人员认为，经营计划管理、全面预算管理就是计划部门、预算（财务）部门的事情，和自己没有关系，素不知，计划和预算的编制过程都需要各单位的深入参与，提出多种方案，并在多种方案中选择适合一套最有方案，实现低投入、高产出，在预算和计划的执行过程中才能做到心中有数。而全面预算管理是一个横到边、纵到底的全员、全过程的管理，是以业务管理为基础的预算，缺少业务的支撑预算是无法实现的。
4.3 误区三：重结果忽视过程
经营计划和预算是由董事会决议的，大多数企业的决策层在审批的时候，多数以结果满意度作为是否批准的依据，造成了形式主义，不符合计划和预算管理的基本要求，导致计划和预算在实际过程中无法执行。
4.4 误区四：重编制而忽视执行
重视计划和全面预算的编制过程，但是在执行过程中，往往忽视其过程，忽视执行过程中的偏差分析和偏差控制，导致待结果出来后差强人意，此时都抱怨计划和预算编制不准，而对于企业本身来说，内部抱怨已经为时已晚。
5 相关建议
经营计划和预算两者在一起互相促进、互相互补，不同的企业之间可能对于经营计划和全面预算都有不同的分界点和运行模式，这是因企业而异的，但是最终目的都是为了企业战略服务。
（1）正确认识经营计划管理和全面预算管理在企业中的作用。经营计划管理和全面预算管理是企业经营的一种手段，而并非经营的目的，不能为了计划预算而计划预算。
（2）保证计划的可执行性和各项专业计划的可匹配性，是编制可执行预算的前提。
（3）强化经营计划管理、全面预算管理、绩效管理三方面统一，做到“公司需要什么，就要重点保证、考核什么“，只有三个管理方向一致，方可保证公司共同的目标，实现1+1+1>3，这就要求三个部门或者专业之间要互相沟通。
（4）计划预算不是一成不变的，是可以调整的。计划预算调整是计划预算管理中的一个重要环节，在执行过程中，可能许多事情不会按照我们预想的方向进展，对此必须有坦然的心态，不断修正计划，并随之修正预算。
（5）好的计划和预算不是主观设定的，而是通过逐步改善形成的，在执行过程中，要强调PDCA循环，不断提高公司计划管理水平。
第8篇
（1）表现形式不同。经营计划是制定行动方案，确定工作的重点，主要表现为经营目标、经营活动以及主要应对措施等。而预算是是公司计划的具体化，是计划的落实，是“数字化”的计划。
（2）侧重点不同。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。（3）编制依据不同。经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。而全面预算编制依据是基于公司战略的经营计划。（4）编制的流程不同。经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而全面预算的编制时自下而上、自上而下编制的。（5）编制的方法不同。经营计划的编制方法主要是SWOT分析法；全面预算管理的编制方法根据公司经营情况的不同，可以采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。（6）分类不同。经营计划按照不同的分类方式有不同的分类：按照专业可以分为：营销计划、人力资源计划、安全环保计划、采购供应计划按照广度可以分为战略计划、作业计划；按照时间可以分为长期、中期、短期计划。全面预算管理预算体系可以分为业务预算、资本预算、资金预算及财务预算四个部分。（7）具体程度不同。经营计划比较宏观，经营计划的细化和落实需要依靠预算，因此预算较经营计划相比是更加细致具体。
二、经营计划和全面预算管理的相同点和联系
（1）最终目的相同。两者作为企业内部管理工具，目的都是为了实现公司战略目标，提升公司运营质量，提高公司管理水平，提高公司经济效益。（2）前后关系：计划是预算的基点和前提，预算是计划的细化和落实。公司应先编制经营计划，再根据经营计划，编制全面预算。（3）平衡关系:经营计划通过财务测算,预估经营活动效果和效益,公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标.平衡资源匹配和投入产出,是公司投资决策重要依据之一。（4）和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节,也是年度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划,将计划分解细化,用会计专业语言组合,明确化和严谨化经营计划,发挥其计划,约束,激励的多重作用.两者是统一并存,互不矛盾的。（5）配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合,才能形成完整的计划与预算管理作用,全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上,预算才能真正做实,管用。
三、经营计划和全面预算管理中的误区
3.1误区一：经营计划管理、全面预算管理、绩效管理各自独立、相互分割三者都是为了公司经营战略服务的，目的都是为了提升公司管理效益和经济效益，但是在企业实际管理过程中，三条主线往往是相互脱节的，导致各专业之间不能实现无缝衔接，无法实现企业管理的相互促进、相互制约，导致三个管理的应用效果大打折扣。
3.2误区二：经营计划管理、全面预算管理是相关主管部门之间的问题许多人员认为，经营计划管理、全面预算管理就是计划部门、预算（财务）部门的事情，和自己没有关系，素不知，计划和预算的编制过程都需要各单位的深入参与，提出多种方案，并在多种方案中选择适合一套最有方案，实现低投入、高产出，在预算和计划的执行过程中才能做到心中有数。而全面预算管理是一个横到边、纵到底的全员、全过程的管理，是以业务管理为基础的预算，缺少业务的支撑预算是无法实现的。
3.3误区三：重结果忽视过程经营计划和预算是由董事会决议的，大多数企业的决策层在审批的时候，多数以结果满意度作为是否批准的依据，造成了形式主义，不符合计划和预算管理的基本要求，导致计划和预算在实际过程中无法执行。
3.4误区四：重编制而忽视执行重视计划和全面预算的编制过程，但是在执行过程中，往往忽视其过程，忽视执行过程中的偏差分析和偏差控制，导致待结果出来后差强人意，此时都抱怨计划和预算编制不准，而对于企业本身来说，内部抱怨已经为时已晚。
四、相关建议
第9篇
农户生产经营计划是农户根据国家指导和市场需要，对一定时期内生产经营活动所做的统筹安排，是农户经营决策的具体化。
农户生产经营计划具有以下特点：
1. 以市场为导向，以销售为核心。农户经营计划“为卖而产”，以市场需求为导向是农户经营计划的基础。农户在对其经营活动进行统筹安排时，围绕销售计划安排其他相关活动。
2. 以利润为目标。农户经营计划强调经济效益，以提高资金利用率为中心安排生产经营活动，始终以追求合法的经营利润为首位目标。
3. 具有较强的灵活性。农户一般经营规模不大，农户经营计划在时间上可长可短，在内容上可多可少，遇到特殊情况可随时调整生产经营计划，以适应新的市场环境的变化。这一特点也是由农业生产特点决定的。
4. 计划的不规范性。农户受文化水平限制以及存在认识上的误区，比较喜欢粗略的非书面计划，往往是一家人一起议一下大致的经营方向，一般不进行详细的市场分析、产品计划、销售计划。这种不规范性存在很多漏洞，有时可能导致整个计划搁浅。
二、农户为什么要制定生产经营计划
生产经营计划的重要作用之一就是确定生产经营目标，明确生产经营方向，并合理利用资源，有效完成生产经营任务。其次，生产经营计划作为各生产经营环节共同 的行动纲领和指南，可使农户的各个生产经营环节各尽其职、相互协调、紧密配合。第三，生产经营计划本身具有控制农户生产经营活动的标准和尺度的作用；同时，生产经营计划是沟通生产经营活动出发点与目的地之间的桥梁。因此，农户应认真制定生产经营计划。
农户生产经营计划按计划时间长短可分为长期计划、年度计划和阶段（季节）计划，这三种计划彼此相互补充、相互联系。
长期计划，一般指5年以上的计划，指明农户的生产经营方向、生产规模，主要是将重要的经营发展项目和措施确定下来，树立长期的奋斗目标。长期计划包括的内容有：概述农户生产经营的现状和发展基础；确定农户生产经营的指导思想；制定发展目标和收入指标，如固定资产投入、生产产量、商品率、劳动生产率、土地生产率、资金成本和利润等；实现长期计划的措施，主要是土地利用、农业基本建设、农机设备配置、经营管理、从业人员素质提高等方面的计划。
年度计划，指农户在计划年度内应该实现的经营目标，包括产品品种、产量、产值、劳动生产率、土地利用率、物质消耗、成本、利润及其他应达到的目标。农户的年度计划由生产计划、物资供应计划、产品销售计划、技术措施计划、财务收支计划等计划构成。年度计划是长期计划的具体化表现。
阶段（季节）计划，主要是根据年度计划的要求与农户在不同阶段（季节）的实际情况来编制，阶段（季节）计划的内容比较具体，可根据不同的生产项目的阶段和联系性划分不同的阶段（季节）。阶段（季节）计划是年度计划的具体化。为使阶段（季节）计划得到有效的执行，农户主要经营管理者可采用卡片或表格的形式，把阶段（季节）计划下达到作业人，用计划来指导生产活动。
三、农户编制生产经营计划应做好哪些基础工作
农户编制生产经营计划应做好以下基础工作：
1. 认识环境，分析条件，估量机会。环境是农户进行生产经营活动的外部条件，是农户生产经营活动的前提。通过对环境的认识，把握机会，减少不确定因素所造成的风险损失。同时，认识环境可以更好地预测未来发展趋势，增强农户的应变能力。
农户通过对生产经营地区的自然、经济、社会资源的状况，及技术、设备、管理方面的因素进行分析，初步考察未来可能出现的机会，了解得到这些机会的能力，根据自身的条件，为制定经营计划提供科学的理论依据。
2. 做好原始记录和统计工作。原始记录是指作业日表、物资领料单等。统计工作主要是把原始记录进行分类、汇总、分析，掌握事物的发展规律。原始记录和统计工作是制定定额、编制计划的依据，也是监督计划执行的工具。原始记录和统计工作应做到全面、准确、及时，应有专人负责这项工作。
3. 制定和修改各种定额。定额是计算各项资源需要量的依据。定额包括人员配备定额、劳动定额、物资储备定额、物资消耗定额、资金占用定额、费用和成本定额等。
四、农户编制生产经营计划应遵循哪些原则
1. 实事求是。农户制定经营计划时要根据市场需求，充分考虑到自身经济实力、技能水平、自然条件，充分发挥自身的优势和特长。
2. 讲求效益。在编制生产经营计划时要认真核算消耗和成果，评价计划方案，尽可能地以最小的投入获得最大的收益。同时，农户在制定生产经营计划时还要兼顾社会效益和生态效益。
3. 统筹兼顾，保证重点。农户在编制生产经营计划时要全面考虑，使各方面得以统筹安排。同时，要明确重点，在资源投入上既保证重点，又兼顾一般。
4. 灵活应变。农户生产经营过程中会受到不确定和不可控因素的影响。因此，农户在制定生产经营计划时要留有余地，对常见的不确定因素要有应变措施，使计划具备一定的灵活性和适应性，增强在计划执行中的应变能力，确保经营目标的实现。
五、农户编制生产经营计划的基本方法
农户制定生产经营计划的基本方法有定额法、比例法、平衡法、滚动计划法、甘特图法等。
1. 定额法。定额法是根据有关定额来计算、确定计划指标的方法。如根据物资消耗定额和产量定额计算原材料需要量等。
2. 比例法。比例法就是利用两个相关的经济指标之间长期形成的比例，推算并确定有关的计划指标的方法。如依据辅助材料消耗量和主要材料消耗量的比例，根据计划期内主要材料消耗量来确定辅助材料的需要量。
3. 平衡法。平衡法是从生产经营活动的整体出发，根据各环节、因素、各指标之间的相互关系，采用平衡表的形式，在数量上协调各个环节和生产要素间平衡关系的方法。
平衡表的基本内容一般是由需要量、供应量、余缺和平衡措施四部分组成。平衡表的格式如下：
在平衡表上通过“需要量”、“供应量”、“余缺”三部分之间的相互制约关系，进行比较、试算和调整，可以对生产经营各方面的资源与需要、社会生产与市场需求、家庭生产与生活需求的情况进行预算，实现基本平衡，进而确定农户经营计划的基本指标和基本比例关系。
其中，农户生产经营计划中平衡表主要有：
物质平衡表。物质平衡表是以实物形态反映物产品的生产与需要之间的平衡关系，按各种主要产品，如粮食、饲料、化肥、农药、种子、燃油等分别进行编制。
劳动力平衡表。劳动力平衡表是反映农户对劳动力资源需求及利用情况的平衡表。
资金平衡表。资金平衡表是用货币形态反映农户资金来源和使用情况的平衡表。
滚动计划法。滚动计划法是根据计划执行情况以及内外环境的变化，不断调整和修改计划以适应内外环境的新变化，把近期计划与长期计划相结合的一种计划方法。
滚动计划法的具体做法是：首先编制一个长期计划；根据长期计划第一年的实际完成情况结合具体的环境变化，找出影响计划完成的因素；最后修订一个新的更适应变化了的环境的长期计划，这样使计划经过逐年调整而更接近实际。下图以5年计划为例说明滚动计划的法编制过程。
5. 甘特图法。甘特图法是用线条来表示工作进度的一种计划方法。格式如下：
第10篇
构建银行分支行经营计划管理体系的必要性分析
(一)从分支行的职能定位看,在商业银行的“总行―分(支)行―基层营销部门(或网点)”的三级组织机构模式中,分支行处于银行机构的中间层面,是银行整体计划管理工作的关键环节。一方面,分支行配备的专职计划管理部门或岗位,使其具备了研究和解读总行整体经营计划思路的专业能力;另一方面,分支行紧贴基层营销单位和市场的机构特性,也为其开展符合市场和自身实际的动态计划管理创造了实践优势。因此,充分发挥分支行在计划管理中的作用,构建分支行经营计划管理体系必然对银行整体计划管理工作的提升举足轻重。
(二)从分支行的组织结构看,目前分支行一般采用条块结合的管理模式,而完善、清晰的计划管理体系的建立可以帮助分支行进一步强化统一管理,厘清职责分工,促进业务联动,从而更好地发挥条块管理模式的交叉优势和机制活力。
(三)从分支行的基层情况看,分支行基层经营单位机构众多,且分布广泛,各基层单位的人员配备、客户积累、功能设置、竞争环境等各种软硬件条件差异较大,因此,分支行计划管理体系的建立有利于了解基层实际,提高计划管理的科学性和有效性;有利于建立差异化的经营计划分解体系,提高后续考核评价工作的公平性和合理性;有利于实现指标下达和资源配置的平衡关系,从而发挥各类资源的最大效能。
构建银行分支行经营计划管理体系的总体目标
从上述必要性分析出发,分支行计划管理体系构建的总体目标可以概括为“上传下达,内外结合”,即:“向上”,全面分析和领会总行整体经营计划思路和意图,提高计划管理的统一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基层经营单位实际,实现计划管理的差异化和精细化;“对内”,适应分支行自身管理模式和激励制度建设的需要,推进经营计划的集中管理和交叉联动;“对外”,把握区域经济特点和市场变化规律,强化经营计划的后续跟踪和动态管理。
构建银行分支行经营计划管理体系的具体方法
(一)把握经济脉搏,科学确定整体目标
首先,年度整体目标的确定工作宜早不宜迟。一般而言,分支行应在每年第4季度开始次年经营计划制定的准备工作,着手研究宏观经济和货币政策的变化态势,收集区域经济和重点客户的相关信息,分析自身业务发展的潜力和困难,确定次年业务发展的重点,以便尽早落实年度计划的制定和下达工作,防止因计划下达过迟,导致基层单位年初出现观望等待的不利局面。
其次,年度整体目标的确定应建立在充分的调研基础上。尤其是对区域经济的研判和对基层单位的实地调研工作必须做实做细,不能单纯地依赖指标计算模型,更不能简单地采用一刀切的增长要求,必须在对基层实际充分调研的基础上进行业务计划的制定工作,因为对市场实际最为敏感的往往是各基层营销单位,必须让他们畅所欲言,才能把握市场动态,制定出贴合实际的计划目标。
另外,计划目标的确定应口径简明、重点明确,以便营销一线快速地了解计划的核心意图。过于繁复的指标口径可能使目标传递的效果大打折扣,而过于分散的指标体系则无法突显经营重点,同时也可能对后续考核评价的公平性带来难度。
(二)明确职责分工,强化计划集中管理
银行分为公金、个金、外汇、信用卡、电子银行等各个业务条线,各条线管理部门都会制定条线业务的年度发展规划,应当说,条线管理部门的专业性使其年度业务规划的制定具备了一定的科学性,但在此基础上,分支行更应明确计划制定和管理的主管部门,从而更好地收集汇总各条线的信息,实施计划的集中管理。
一般而言,分支行的计划财务部(或支行的资产负债管理岗)应当成为计划集中管理的主管部门。计划主管部门的工作不是简单地将各条线目标汇总后,照搬下达,一方面,必须明确业务重点,根据自身实际,平衡好各类业务不同的增长要求;另一方面,计划财务部门应当结合在资源配置、绩效考核、数据统计等其他工作上的实际情况来梳理年度指标体系,其中,对于暂无法明确实现统计和考核的指标不宜下达,同时,非核心业务指标可以通过专项奖励等其他方式来激励,不宜全部纳入指标体系,以免弱化核心目标。
(三)结合管理模式,明确计划落实对象
指标的下达应与分支行的管理模式紧密契合,做到分工明确、横向联动、纵向支撑。第一,指标的下达应与分支行基层单位的专业化设置相匹配,应依据基层营销部门(或网点)专业化分工(或功能设置)的差异,设定不同的指标体系;第二,计划指标的设定应注重促进不同条线、不同部门、甚至不同岗位间的横向业务联动,如公私业务联动、本外币业务联动、网点和客户经理的营销联动等,以确保各类客户资源的共享,鼓励各条线间的业务转介;第三,指标的下达应充分发挥分支行条线管理的优势,通过采用业务管理部门与条线业务指标挂钩的方式,发挥其对条线业务的纵向支撑作用,如分支行的公金、个金、外汇等营销条线的业务管理和推进部门,其部门负责人的考核均应与全辖条线业务指标完成情况挂钩。
(四)建立量化模型,有效分解计划指标
银行基层营销单位的机构众多,且历史情况和软硬件条件差异很大,因此,在指标的分解上,必须逐一梳理相关因素,建立比较科学的量化模型。比如,在营销部门的指标分解上,可以综合其人员、客户、区域特征、历史情况、业务派生和专业化分工等相关因素,并使之量化,从而逐步建立各经营单位的实力评价体系,而在网点发展指标分解上,则可以综合考虑网点的开业年限、功能定位、客户经理配备、业务规模和历史增长等因素,并逐一量化,建立网点发展指标的分解体系。指标分解的科学性可以有效的激发营销单位的业务拓展潜力,同时也关系到后续考核工作的公平性,因此,指标分解模型的建立必须不断改进,逐年完善。
(五)优化激励措施,实施计划考核评价
一是要根据岗位和工作要求差异,采用不同的指标考核挂钩比例。比如营销单位负责人的考核应与计划指标完成情况紧密挂钩,以督促基层管理者强化层级管理,确保计划目标的有效落实;而对客户经理的考核,则采用个人业务贡献度考核为主、团队指标挂钩考核为辅的方式,以处理好客户经理个人业务拓展和团队目标实现的平衡管理;再如对网点的指标考核,则应与网点营销理念的形成、软硬件条件的配备、经营模式的转变等各项工作共同推进,逐步加大网点与计划发展指标的挂钩力度,循序渐进,分步骤实现网点从操作终端向营销终端的转型。
二是应根据指标项目的不同难度和要求,区分评分、加分、扣分项,进行考核。如对存、贷款、中间业务等核心业务指标,应纳入评分项,明确考核要求;对年度新增的指标项目或部分联动转介业务,可以采用加分项,鼓励业务推进;对不良贷款等质量指标则可设定为扣分项。
三是应加强计划目标进度的跟踪和考核,确保计划有序、均衡发展。比如对计划进度的考核可以采用按季的方式(数据统计等基础工作比较成熟的分支行可以按月),从而加强计划的进度控制,同时对各指标项目的评分应设定适度的封顶比例,以鼓励营销单位各项指标能均衡、科学发展,避免指标“一枝独秀”。
(六)搭建信息平台,落实计划跟踪反馈
为促进计划进度的有效完成,必须搭建相关的信息反馈平台,以帮助各级经营者和一线人员及时、准确地了解计划完成情况。一方面应通过分步骤推进数据集中管理,更好地明确数据统计的职责、口径、流程、时间节点等,并逐步建立业务数据和指标考核结果的反馈机制,形成按日、月、季、年的完整的经营报告体系,做到按“日”及时报告,按“月”汇总分析,按“季”综合回顾,按“年”全面总结;另一方面,应通过建立营销协调会、经营分析会等定期会议沟通机制,及时、全面地汇报经营计划的完成情况,集思广益,梳理下一阶段计划推进工作的重点和措施。
(七)紧贴业务发展,推进计划动态调整
第11篇
年度计划的主要内容 依各个公司的不同，实际情况亦随之有别。基本而言，一般项目列于表1.3.1。这些项目每一计划均很重要，其中尤以年度利益计划是最基本的计划。
经营计划制定程序
(一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。?
(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。?
(三)"观外情"，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。?
(四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。?
(五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。?
(六)彻底执行计划方案。?
(七)检查成果并改进。?
经营计划的构架 经营计划的构架则如表1.3.3，表1.3.4所示。
做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为年度(短期)目标、短期计划的基础，也可和更具体的、短期的目标计划相联系。?
第12篇
[关键词]市场竞争 集团公司 预算管理 应对策略
一、业务管理现状
中国市场新的、更强大的竞争者的进入,将会大大挤压公司的赢利空间。传统的规划和预算方法在竞争环境下显得苍白无力,主要体现:将战略、目标设定和运营目标的联系割裂开来;手工编制预算费时、费力;整个规划和预算流程留于形式的“凑数”,调整流程不顺畅、不规范;无法满足对预算项目的事前的控制;年度预算和月度预算编制完成后,由于种种原因无法为预算考核提供有力的数据支持;等等。
二、全面预算管理的定位
全面预算管理应当是企业集团管控的重要机制,预算控制使各责任中心责任人委托责任更加明细化。预算管理机构通过考核和评价将责任人的业绩与利益挂钩,实现激励与约束的双重效应。
三、总体设计
全面预算应当本着依据集团战略规划,明确职责,组织保障,根据市场导向,把业务预算、投资预算、维修预算、人力资源预算、成本费用预算、采购预算综合考虑,条分缕析,构建预算管理体系。预算调整与更新流程贯穿更个预算管理过程。
(一)预算管理组织
预算管理组织包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构等,作为集团公司非常设机构,全方位编制与监管预算的执行情况。预算管理委员会应由集团公司总经理、副总经理、总会计师组成,集团公司总经理担任预算委员会主任。预算管理委员会是预算管理的非常设机构,对预算起到决策的作用。
(二)预算的编制
有无中长期战略规划,以及执行是否到位,关系着集团公司的生命力。在编制年度预算的过程中,年度经营计划对年度预算起到约束关系,年度预算是对年度经营计划的数据量化表现形式。
1、年度经营计划的内容
1)年度经营计划制定的前提、假设设置;
2)年度经营计划目标体系的设置;
3)关键任务和年度经营计划目标体系的分解;
4)各职能部门及省直辖市公司年度经营计划实施考核指标设置。
2、预算编制的过程实质上就是集团公司各部门、各单位对公司全年预算目标层层分解、最终层层落实的过程。具体如下:
1)业务预算
在制定公司经营预算目标基础上,通过合理分析用户需求、产品价格、市场份额和市场竞争情况,相关部门进行预测,形成相关数据,充分考虑业务发展需要,预测业务促销等支出,收入与支出同时考虑,并给与相应调整幅度,最后形成业务预算。
2)投资预算
其中固定资产投资预算,依据业务预算相关数据,充分考虑生产维护更新改造部分,新购与报损并举,进行编制。对外投资预算则是根据剧团公司发展扩张过程中年度对外实体性投资和金融性投资的实际情况进行编制。
3)维护预算
维护预算由生产维护部门在年度检测基础上,科学考虑设备运行情况和维护规程提出的年度设备维护计划,包括:日常维护计划、设备大修计划、更新改造计划等进行编制。
4)采购预算
根据业务发展、生产维护以及日常使用的需要,集团公司各类物资使用部门提出各类物资使用计划,然后公司相关部门根据相关计划进行编制。
5)成本预算
成本预算由各责任中心根据本责任中心预算年度的工作计划报告书和以前年度的费用使用情况进行编制。
6)财务预算
财务预算是公司财务部门综合考虑以上预算,在与公司财务政策没有冲突的情况下,编制公司财务收支预算,最终形成预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。
(三)预算的监控
从控制的方式来看,在控制过程中,支持严格控制、提示以及特批。 严格控制:超预算时,业务执行系统将自动终止下一步的流程;提示:超预算时,业务执行系统将自动提示是否进入下一步的流程;特批:超预算时,有关审批人可以决定是否允许实际业务水平超预算,该审批过程既可能不影响计划预算的调整,也可能影响计划预算的调整,还可能影响到本计划预算系统外的“特定审批流程”。
(四)预算调整
预算管理委员会通过的预算的是刚性的,集团各级组织应当确保预算的严格执行。但随着企业运营过程中经营组织、运营环境、管理模式等的变化及不可抗力的影响,企业的预算调整也是必然的。通过预算调整,发挥对经济活动的指导和控制作用,保证预算的严肃性和权威性;使预算考核具有有依据、有标准,确保预算管理工作的针对性。
(五)预算分析
预算分析是为了解预算执行中的差异,了解预算与战略的配合程度,从而充分发挥预算的指导作用和战略价值;为下期编制预算,积累经验。
1、预算分析的内容
1)差异性分析:专人定期或不定期监测预算的执行情况,统计数据,提出差异性分析报告,做好预警准备。
2)一致性分析:专人分析各单位、各部门预算执行情况是否与集团公司长期目标及基本目标保持一致性。
3)例外事项分析:出现例外事项时,及时组织专家分析该例外事项对整体预算目标的影响情况。
4)差错分析:分期报送数据时,及时分析各单位、各部门是否存在由于目标分别理解不一致而造成的填报错误内容。
5)进度分析:定期或不定期专人对各单位、各部门各项预算目标的进度进行分析,为年度考核工作提取数据。
6)财务部门各专业内部分析。、
2、预算分析的方法
1)敏感性分析法
预算分析时,要充分考虑某一事件影响预算执行的敏感程度,避免影响到其他预算的大幅度变动。
2)比较分析法
将预算执行的差异与一些“标杆”进行比较,纵向比较和横向比较并举。通过比较,分析有哪些不利影响因素,找出问题,解决问题。
(六)预算考核
第13篇
受 聘 人 姓 名：
受聘人家庭地址：
受 聘 人 职 务： 酒店副总理
一、聘任期
本合同为期2年，自 年 月 日起生效，至 年 月 日止。
应聘地为中国 省 市。
二、试用期
自本合同签字之日生效起，受聘人将有为期六个月的试用期（试用期含在聘用期之内），试用期满后，将根据受聘人在试用期间的表现来决定受聘人是否被续聘，酒店将会在试用期满前十日内用正式文字通知受聘人。
三、受聘人职责
在聘任期内受聘人将接受董事长、总经理的委托，遵守酒店已有的各项店规店纪，履行您作为酒店主管经营副总经理 职务的职责，完成酒店确定的任务。
1、必须完成酒店董事会规定的年度经营利润指标。20__年至20__年度的经营利润指标主要指数是2000年、2001年、2002年（18980605.48元/2000年、16609988.11元/2001年、14742452.59元/2002年）连续三年平均年度经营利润，即16777682.06元。成本费用中不计折旧，不计投资利息，不计按照中华人民共和国财务会计有关制度规定的资本重置投资。
2、在总经理办公会议的统一领导下全权管理分管部门和经营场地的所属全体员工，做好员工的在岗培训，依据酒店已有规定行使对员工的奖罚权力。
3、受聘期间，负责所有经营部门和经营场地的设备设施的维护和保养，使之始终保持在良好状态以保证酒店经 营活动的正常运营。
四、受聘人的工作条件
1、为支持受聘人顺利完成年度经营计划的各项任务，酒店将提供正常经营费用和成本以外的2000年、2001年、2002年连续三年资本重置投资的平均数的资金用于部门经营场所的经营设备、设施的改造更新。
2、为支持受聘人完成董事会委托的职责范围内各项管理任务，酒店将会尽最大可能给予受聘人负责经营的其他各种外部环境的社会关系的支持和配合。
3、为了支持受聘人作为酒店高级管理负责人行使管理职能，酒店董事会只批准年度经营；批准部门经理级人员的任命、奖罚；批准3万元以上的固定资产的购买、淘汰；其他财务、工程方面的责任另由董事会委托专职其他高级管理人员负责以外的任何事项均无需董事长、总经理批准。
五、受聘人待遇
1、受聘人将实行年薪制，完成年度经营计划指标（利润指标为主要考核依据），履行已承担的受聘人职责，将发放年薪万元（含税），如果未能完成年度经营计划指标，尤其是未能完成年度利润计划指标，将以已完成利润为基数按比例发放年薪。如完成年度经营利润90%，则发放年薪的90%.超额完成经营计划利润指标部分，酒店将按比例给予奖励。即超额完成10%以内，酒店将另外给予受聘人超额部分30%的奖金由受聘人个人支配；如超额完成11%至20%酒店则将另给予受聘人超额部分40%的奖金由受聘人个人支配；如超额完成21%以上，酒店则将给予受聘人超额完成50%的奖金由受聘人个人支配（税后提取。）由受聘人个人支配的奖金亦可由受聘人认为需要分配给其他主要协助工作的同事。
2、酒店将为受聘人和其它员工一起办理当地政府规定办理的有关保险。
3、酒店将为受聘人提供完善的生活条件，如：专用办公室、客房套房住宿，可在各餐厅工作用餐（不含酒水）
4、可享受每年一次的二十天有薪探亲假及双程经济仓机票，配偶及未满十八岁的子女每年可来酒店一次探亲，居住时间可在三个月之内，同时可提供双程经济仓机票。
5、可享受酒店为受聘人提供的医务治疗，如遇重病需要住院治疗，经酒店医生和董事长同意，可到指定的医院住院治疗，所发生的医疗费用酒店负责报销70%，其余部分自理。
6、如果因工负伤按政府有关规定执行。
六、合同终止
1、试用期满，如不能继续聘任，则发放相同于年薪的十二分之六的工资以示聘任合同终止。
2、合同期间，如果受聘者因严重失职造成经营混乱，酒店财务受损，或有触犯刑律、治安处罚条例行为，或被当地司法机关、追究，则聘任合同终止。酒店不发放年薪但将根据情况给予适当生活补贴。
3、受聘人累计住院治疗九十天以上（含九十天），累计非假日请事假离店三十天以上（含三
十天），聘任合同终止。酒店将根据受聘人受聘时间折成年薪按比例发放。
4、如果在合同生效之日起试用期内，受聘人提出辞职，需偿还公司在受聘人开始到任时提供给的，自受聘地至酒店的机票/火车票/船票的费用。此外，凡属未完成合同期而提出辞职的，公司将不负责受聘人返回受聘地的费用。
5、酒店如需中途解散本合同，需提前十天通知受聘人，并在受聘人办理完各种离职手续后，支付受聘人相当于受聘人离职当年的全部年薪及相当于50%年薪的奖金。（税后提取）
七、此合同未尽事宜应遵守酒店（员工作册）所制定的规章制度。
聘用单位： 受聘人：
某大酒店
董事长签字： 受聘人签字：
第14篇
“我更多是从工程项目的观点、从经营管理的视角，去做财务管理工作。财务是经营管理的工具，是信息披露的工具。我要求自己和自己的团队，把会汁信息变成财务信息，再把财务信息变成经营管理和投资决策的信息。CFO不是账房先生，他必须把会计信息通过经济运行分析、经营分析、成本分析、绩效分析，上升为管理信息和决策信息，这样，财务和经营才能有效地结合。”这一段长长的开场白，为彭毅阐述自己的财务理念奠定了一个主基调。
他甚至不太认同“总会计师”这个称谓。“中央企业的总会计师应该扮演CFO的角色，比照CFO的权责进行管理，才能充分发挥他们的作用。这一点应该得到重视。”
彭毅将CFO的作用具体归纳为战略支持、投资决策、经营计划、风险管控、协调沟通五个方面。战略支持
“在制定公司战略、投资计划，以及与公司战略相适应的融资和财务规划等方面，CFO应发挥重要作用。因为他们比较了解企业的家底，而且有这个知识基础，比较容易做到定量分析，提出比较有依据的具体计划。”
彭毅认为，管理层中的其他部门负责人只负责一方面的工作，他们提出的意见往往只是站在自己的角度，是定性的；CFO则能够站在全局的角度，站在资源分配和利用的角度，规划企业的财务，为实现企业的战略目标提出定量的、建设性的意见。
中煤集团是国务院国资委管理的大型能源企业，是我国第二大煤炭生产企业，主营业务包括煤炭生产及贸易、煤化工、坑口发电、煤矿建设、煤机制造、煤层气开发，以及相关工程技术服务等。集团现有全资公司、控股和均股子公司41户，境外机构4户，参股企业11户，在册职工12.1万人；截至2009年12月31日，总资产1495亿元。
2005年9月，中煤集团进行改制，对外招聘分管资本运作的副总经理，彭毅因此得到了加盟中煤集团的机会。集团主业改制并成功上市后，他辞去了副总经理的职务，担任了中国中煤能源股份有限公司执行董事、执行副总裁、CFO，后又重回集团公司担任总会计师一职。
公司的重组改制和两次上市，彭毅都是主要参与者。在这两次上市过程中，中煤集团分别募集到151亿元港币和257亿元人民币的资金，有效支撑了企业战略的实现。在他担任股份公司CFO的时候，一些企业募集的港币资金因人民币升值而造成相当大的亏损，彭毅则采用大额协议存款与港币远期利率相挂钩的保值工具，在人民币升值8％～10％的情况下，非但没有亏损，反而挣到了两个亿。
作为中煤集团的CFO，彭毅特别重视“大集团管理”思想。他表示，大集团管理主要表现在战略决策、资源分配、企业管控和业绩评价四个方面。“你需要做的是给出大方向，而不是事必躬亲。”
投资决策
彭毅表示，CFO应发挥的第二个重要作用是具体的投资决策，尤其是大型企业集团的收购兼并投资决策。
“且不说金融衍生工具的使用，单说实业投资和兼并收购，这里面就涉及大量项目评价工作。除了技术、工艺、政策等方面的评价外，最重要的一条，就是项目到底能否挣钱。如果我们连基本数据都不能准确了解或分析，不能认真测算经营成本、现金流等情况，根本就无法编制有效的可行性分析报告，并进行科学决策。事后，很可能达不到预期的经济效益，经不起时间的检验，甚至造成投资决策失误，企业的发展就会受到影响。”
他说，企业最大的风险就是投资决策风险，而这个风险是与战略风险联系在一起的。因此，在投资过程中，CFO要做好尽职调查、项目评价、并购方案选择等工作，以控制投资风险，尽可能提高经济效益，为谈判打下基础提并供有力支持，为董事会决策提供及时、充分、有效的信息。
中煤集团近几年的几个重大并购项目基本都是彭毅组织尽职调查并提出投资方案建议的。“在决策过程中，我们会对项目做出详细测算，对经济效益进行评估。比如收购一个煤炭企业，煤炭资源价款每增加一元或减少一元，对资源价值或经济效益的影响会有多少，各个股东的利益会怎样变化，我们都会进行认真测算，然后拿出谈判方案，找到各方利益与风险的平衡点，最终达成协议，保障各方利益的实现。”
经营计划
通常人们认为，CFO是财务部门的负责人，经营的事情，自然有CEO或经营部门负责人来管。彭毅却认为，CFO必须在编制年度经营计划、实现年度经营目标方面发挥作用。
“CFO要根据年度经营计划来编制年度预算。年度经营计划取决于对经营形式、价值走势、宏观经济、企业竞争力水平等多方面综合的分析和判断。只有基于这样的分析和判断，预算才能与经营目标紧密结合。企业应先根据战略导向制定经营目标，再制定财务预算，然后制定每月资金计划需求，最后根据年度预算的实现情况进行绩效考核，最终实现企业目标管理、年度预算、绩效考核的三位一体。”
第15篇
部室本职:工程管理与策划、项目管理PRP系统、经营合同和计划统计等工作。
主要职能:
负责制定工程公司工程管理与策划、经营管理程序文件，并组织实施。
负责工程公司的生产经营计划和统计管理工作。
负责制定工程公司年度及季度生产经营计划，及时掌握各项目的生产经营计划完成情况。
对在建工程项目施工进度及项目履约进行监控管理。
参与在建工程项目的组织与协调，负责对项目部与顾客的沟通联络进行监控管理。
负责对项目部的工程分包工作进行监控管理。
负责国内在建项目工程月度考核工作的汇总上报。
负责项目管理PRP系统与公司的配合协调及工程管理与策划、经营管理录入的监督管理。
负责工程公司合同管理与经营活动分析工作，指导和帮助重点项目的变更索赔调差工作。
指导和帮助项目加强成本控制，负责中标项目成本预测的编制、收集、备案、监控。
负责指导和帮助新开工项目的前期策划和年度策划工作。
协助财务部门及时完成建造合同——预计总收入、总成本的初始与变更调整的审核、批准等有关工作。
负责工程公司、项目及公司日常沟通协调管理。
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