精细化管理汇报材料范文

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第1篇

进一步提升我队基层管理水平，实现从粗放管理向精细化管理转变，全面夯实基层管理根基，根据厂发［2009］05号《关于开展“油田开发精细管理年”活动的通知》文件精神和供电大队关于开展“精细管理年”活动的总体安排，我们xx供电队积极行动起来，开展了富有成效的活动，现将活动开展情况进行汇报如下：　一、认真开展“精细化管理年”活动，切实提高队伍管理水平

我们严格按照油田开发精细管理年“技术精、管理细、指标化、严考核”的核心内容，及时召开职工大会，向全体干部职工传达贯彻采油厂、大队关于开展精细化管理年活动的会议精神，并成立了活动领导小组，设立了活动办公室，专门负责活动的组织开展。按照采油厂和大队的安排部署，我们专门成立了五个管理小组，负责抓好5个方面的精细化管理工作。这5个管理小组分别是：电力管理项目组、材料管理项目组、设备管理项目组、成本管理项目组和安全环保项目组。

1、电力管理项目组：主要负责西部油区电网平稳运行、技术改造、节能降耗工作，并完善线路管理规定，制定电网运行技术标准，同时做好线路停电统计、分析，合理制定措施，控制事故停电。要求班组因停电影响原油产量日均不超过8吨，线路网损率控制在5%以内，并制定了严格的考核办法，实行日统计、旬分析、月检查、季度兑现。

2、材料管理项目组：包含两个内容，即：材料和油料。⑴油料。我们高青供电队现有两辆五十铃柴油车，每月18号按规定进行油卡充值，并建立燃料进出台帐，详细记录了车辆行驶的公里数和耗油量，做到每日一清，每月一结。⑵材料。材料保管员建立了详细的材料收发台帐，班组在外出抢险、施工时需要用料，需填写材料表，将所需材料详细填写在料单上，并请主管领导签字后，再找材料员领取材料。材料员根据料单发放材料，如料单上没有的，一律不许发放。施工结束后，根据施工实际用料，将所剩余材料如数退还。

3、设备管理项目组：负责本队设备的年度维修、更新、改造工作和设备的日常维护，提高设备利用率和完好率。定期组织开展设备整修工作，抓好设备的维修管理，做好职工素质培养，提高设备管理人员的业务技能，提升设备管理综合水平。

4、成本管理项目组：负责组织本队的指标预算工作，加强成本运行过程中的监督，对内部生产经营情况进行检查、分析、考核和兑现。对各班组、成本项目和单项经费采取日检查、旬考核、月兑现的办法。

5、安全环保项目组：组织制定全年安全环保工作实施方案，以“六杜绝、五不超、一稳定”的安全工作目标和“一杜绝、二达标、三提高”的环保工作目标为出发点，结合采油厂、大队和本队20xx年安全环保工作任务，有计划、有目的、有针对性地开展各项安全活动，为单位生产保驾护航。

二、实施“标盘式”管理模式，实现队伍精细化管理

通过近一个月的实际操作，我们形成了“标盘式”管理模式。所谓“标盘式”管理模式，即：我队的精细化管理就象一个标盘一样，队干部就是管理层，也是整个标盘的中心，它具有指挥、决策功能，是整个队伍管理的核心。第二层，就是所谓的执行层，也就是调度和材料保管员。在这一层中，调度的工作就是上传下达，起衔接作用。当队干部有工作任务时，首先通知值班调度，由值班调度通知相应的班组和司机执行工作任务。材料保管员的工作就是按照工作班组提供的料单发放材料，做好材料进出台帐，并回收工作结束后剩余的材料，并重新归纳入库，登记造册。第三层，就是操作层。在这一层中包含有两个外线班组、一个司机班和后勤。当工作班组接到调度通知执行工作任务时，班长根据工作任务填写材料单，并上报主管领导签字，然后再找材料保管员对照料单领取相关的材料，组织班组人员执行工作任务。工作终结后，向值班调度汇报工作完成情况，并回收剩余的材料上交到材料保管员处。司机根据调度通知的工作内容出车，并每天记录行车公里数和日耗油量，在每月打油卡前汇总分析当月油量消耗，队上进行考核，对于节约的进行奖励。调度准确记录车辆运行情况，将出车时间、归队时间详细记录，避免私车现象，加强了车辆管理，节约了油量，减少了成本支出，提高了安全生产水平。材料保管员把每次施工用料都进行详细记录，并计算出材料费用，每月进行一次汇总，和队上每月的生产经营成本相对比，分析成本使用情况，列出成本节约和超支明细表，真正意义上实现材料精细化管理。做为值班调度，不仅要作好上传下达工作，还要每天填写生产运行记录，将每天的工作内容、施工班组、带班干部、停电影响原油产量以及车辆出归场时间等均做详细记录。队上每月月底召开一次由所有项目组成员参加的精细化管理活动分析会。会上每个项目组都必须将当月自己所负责的工作进行详细总结和分析，队委会根据各个项目组的工作开展情况进行讲评，并制定下月精细化管理活动重点。

第2篇

从_大桥加固项目开始，机筑公司项目经理杨睿领导他的团队以敏锐的市场眼光大胆涉足施工新领域——桥梁维修加固。目前，_黄河大桥加固项目顺利完成，_高速公路_大桥加固项目的实施也接近尾声。在许多项目履约不力、效益难求、亏损泛滥的境况下，_团队实施的两个项目履约顺利，并实现了较好的经济效益。难能可贵的是重庆龙凤溪大桥加固项目还是以分承包商身份承担的工程。这是为什么呢？通过调研，我们逐步揭开了他们实现项目盈利的面纱——实行精细化管理，做好“精”和“细”方面的文章，严格控制项目成本，追求项目效益最大化。

一、“精”方面的文章

1、机构精简

现场项目管理机构设置非常精简（见项目组织机构框图）。项目领导班子由项目经理、项目商务经理、项目行政经理组成，项目经理兼任项目总工程师，负责项目全面管理。项目商务经理协助项目经理进行价格摸底，协助项目经理进行商务谈判，负责协调业主、设计、监理关系，处理具体商务细节。项目行政经理协助项目经理进行行政管理、负责迎来送往与接待工作、负责合同管理、文件归档、负责人力资源管理。技术组主要负责现场技术管理；财务部负责项目财务工作，兼负责材料验收、盘点、食堂账目检查等工作；现场负责人与工种负责人负责现场的施工组织和安全、质量、成本管理。操作层采用“技师 农夫”的组织形式。技术顾问和法律顾问按需面向社会选聘。

此主题相关图片如下：2、人员精干

项目部人员精干主要表现为三个方面：

一是数量精：一人多岗，不养一个闲人。

二是配备精：项目班子由项目经理、项目商务经理、项目行政经理组成，分工明确，搭配合理，很好地发挥团队作用。操作层“技师 农夫”的组织形式既能很好的利用社会资源，又满足桥梁加固技术含量高的要求，化解风险。

三是技能精：现场负责人与工种负责人聘请有技能有组织能力的退休人员或通过社会招聘，开工前加以培训，签定安全质量责任状后委任。技术工人大部份是长期跟随项目部南征北战或通过熟人介绍的技术工人，并且现场进行技能考试。

3、技术精专

桥梁加固维修工程涉及粘贴碳纤维、混凝土防腐涂装、高强钢结构焊接、自密实混凝土配置等新技术和新工艺，专业性强，技术含量高，施工安全要求高。对此，他们有着清醒的认识，坚持走专家路线，加强技术攻关，做精做专。他们通过请进来方式，聘请国内知名桥梁专家为项目技术顾问。这些专家包括国内知名桥梁专家范文理教授、国内知名焊接工艺专家孙昌茂、重庆大学混凝土材料专家杨长辉教授、山海关桥梁厂许金声教授（《铁路钢桥保护涂装》编写者）、西南交大焊接研究所周友龙副教授、山海关桥梁厂焊接实验室主任徐向军以及原中铁二局路桥公司杨德俊等。项目技术顾问组负责设计方案评审、技术与工艺咨询，同时培训技术、管理、技能人员，为项目提供了强有力的技术支持。

二、“细”方面的文章

1、技术论证细

项目部坚持“工艺细节决定工程成败”的理念，坚持进行新技术、新工艺、新材料、新设备、新工具应用前的验证试验。

在滨州黄河大桥主桥钢桁梁加固期间，进行大量工法验证试验。使得项目部在现场制孔14000孔与生产厂商眼孔重合率为100。并在10天内顺利通过焊接工艺评定与工艺验证试验。

正在加固中的龙凤溪大桥新增盖梁部分，由于设计方对施工工艺不熟悉，设计 要求采用普通混凝土浇筑新增盖梁，项目部通过大量论证后认为普通混凝土需进行震捣密实，龙凤溪大桥新增盖梁为钢混结构，内部为密闭空间无法实现内部震捣，由于盖梁钢箱长9米宽2.2米高1.2米体积巨大侧震底震仅适合于簿臂结构,普通混凝土无施工条件。经说服业主后变更为自密实混凝土。项目部在咨询专家后采用正交试验法优选出了自密实混凝土配方，并进行了1：1实体模型试验验证了相关工艺细节。验证试验合格后说服业主承担费用。

试验本身是很好的工艺技术交底，通过试验使现场负责人与工种负责人对详细工艺细节有了感性认识。通过试验验证和现场技术交底，现场负责人、工种负责人和具体操作人员均能很好掌握细节，避免了返工带来的经济与信誉损失。

2、成本控制细

⑴物资采购、管理细

①优选材料供应商

对陌生材料商与厂商需咨询专家、通过网络与其它渠道考察其经营范围、资信程度、质量管理体系是否通过认证、生产许可等后，评估合格后才进行合作。

项目部长期与航空621所、青岛海洋化工研究所、上海申光、山海关桥梁厂、日本SHO-BOND，日本辰日、瑞士气巴中国总建立稳固材料供应关系（在价格上可享受省经销商待遇甚至赊帐待遇，资金宽裕后支付）。在渝合高速公路龙凤溪大桥加固项目，4000多平米碳纤维加配套胶水价值120多万全由日本辰日中国公司垫货，减轻了项目部资金压力。

②主要材料招标采购

主要材料采取招标方式采购。滨州大桥涂装材料，通过对航空621所（北京航材院）、青岛海洋化工研究所进行了技术支持、相关业绩、材料性能、材料价格各:请记住我站域名方面进行综合评比后在北京航材院价格较高的情况下选择了其作为涂装材料供应商。通过竞标双方价格均有大幅下浮。

③优化采购细节

材料采购数量是通过事前大量纸上的优化作业来确定的，例如龙凤溪大桥在钢板采购前事先考察市场规格材料尺寸，反复从工艺（切割、坡口加工、吊装、焊缝组装、焊接、涂装）角度分析满足各反面要求后制定下料方案，根据下料方案采购钢板材料。所有价格谈判前由事前各种渠道的价格摸底资料项目班子集体讨论制定谈判策略后进行。

④严格清收、盘点

材料的验收与如库，材料入库必须进行点收，没有点收的材料发票不予报销。在签定合同时附的验货单必须有项目经理签字，任何人没有对外签字权。

⑵工费控制细

项目部的人工费主要采用记件工资制。不能进行记件的，例如起重工种，则制定日工资标准天天核定工作量，严格控制工费。

⑶善于利用设计中不良细节进行二次经营

第3篇

1、领导重视是前提

岗位价值精细化管理是观念的创新，是科学方法的运用。只有领导重视，特别是主要领导重视，才能解决观念问题，才能明确工作方向，才能有一个清新的工作思路，才能大胆实践。

2、市场化运作是核心

开展岗位价值精细化管理，必须抓住精髓和实质。市场化运作是精细化管理的核心，是精细化管理的载体。没有市场化运作作支撑，岗位价值精细化管理就等于没发展，只有在企业内部实行市场化，充分利用价值规律和经济杠杆作用，使行政命令变成经济链接，少数人管理变成全员经营，才能实现企业管理有行政手段向经济手段的根本转变，才能充分发挥“人人都是经营者，岗位都是利润源”的积极作用。

3、科学准确定价是关键

内部价格，是考核尺度，是结算标准。价格制定的不科学，考核结果就失去准确性，就不能正确地衡量岗位价值的大小，不能合理的分配薪酬，不能真正调动方位职工经营意识，也就达不到岗位价值精细化管理的目的。所以科学、准确的价格，是岗位价值精细化管理的基础。我们价格制定部门随时针对新产品的生产、新工艺的运用、新设备的投入、市场价格的变化，及时制定和调整价格体系内容，以保证价格的科学性、合理性。

4、信息化考核是基础。没有信息化做平台，精细化管理就没法搞。

5、及时准确考核是重点

精细化管理的成败在考核，只有及时准确的考核，做到事事、天天、人人都细致考核到位，才能吧管理的触角延伸到每一人、每一事、每一时、每一物，实现工作无盲点，管理无盲区，增强员工的责任意识、标准意识、目标意识，达到精细化管理的要求。

6、员工受益是目标