岗位晋升后工作计划范文

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第1篇

关键词：事业单位人力资源管理绩效考核制度应用

一、绩效考核在人力资源管理中的重要价值

1.激发员工潜能。世界上只有放错位置的垃圾，没有无用的资源，人亦是如此。一般来说，事业单位在招聘时都会选择与事业单位核心价值观相同的员工，这样的员工的确能够为事业单位发展创造价值，但是在最初的岗位上，有些人可能表现非常平庸，这并不意味着他没有价值，只是说明其价值没有得到体现。绩效考核能够正确评估一个人的能力及潜力，再综合员工的兴趣爱好、性格特征以及个人意向为依据，人力资源管理部门可以合理分配工作岗位，让员工的长处得到发挥，帮助其找到一个合适的岗位，在自身主观能动性的趋势下，不断进步成长，创造自身价值。2.激发员工工作热情。绩效考核制度非常准确地评估了一个人作出的贡献，让员工脱离群体庇护，产生个体差异，从而更加积极地工作②。一般来说，员工只要完成自己的本职工作，就没有失业的风险，但是这种不思进取的思想，对于事业单位的发展是极为不利的，对于事业单位而言，不思进取，不与时俱进，其实就是在落后。员工长期从事同一项工作，难免产生懈怠、厌倦的心理，工作积极性不高，刚上班就想着下班，周末刚过完就等着下一个周末，这样的思想会极大程度地降低工作效率和质量。绩效考核制度的建立，激发了员工的工作热情，能够让员工感受到一定的竞争压力，明白自己只要更加努力地付出，就能够得到物质上的奖励，以及更快的晋升速度，从而更加积极地投入工作。3.全面提升人力资源管理水平。绩效考核对于事业单位来说，是薪酬管理的依据，也是衡量一个员工是否有利于事业单位发展的标准。绩效考核制度包括潜能测评、能力考核、业绩考核、适用性考核及态度考核等多项内容，通过考核结果，人力资源管理部门可掌握员工的综合素质水平，从而判断员工能否胜任自己的本职工作，是否具有团队协作精神，是否站在事业单位利益角度上思考并解决问题，从而进行岗位分配，并适度提拔人才。而员工通过绩效考核结果，也能够了解自己在上一工作阶段的成果，享受付出得到认可的快乐，同时反思自己存在的不足，通过学习和培训，通过更多地投入时间与精力，去成长，去提升，逐步实现自我价值。

二、绩效考核制度的构建

1.确立多维绩效管理流程。科学合理的绩效管理流程，能够在事业单位内部形成一个良性循环，事业单位可通过绩效考核结果优化人力资源配置，而员工可根据考核结果明确自身优势与不足，从而完善自身。在确立多维绩效管理流程的过程中，人力资源管理部门应根据事业单位长期发展战略，包括下一阶段事业单位各个部门的发展目标、工作计划、考核体系等，确立各个部门各个岗位各个阶段应该创造的年度关键指标数，然后再制定绩效考核计划，完善工作过程中的绩效跟踪制度，以及事后的绩效考核制度，构建绩效考核反馈与辅导体系，充分体现绩效考核在人力资源管理中的价值③。2.建立绩效考核指标体系。部门绩效考核指标主要有以下两个部分组成：（1）关键业绩指标。根据事业单位的年度工作计划，以及各个部门在不同节点的工作计划，每个岗位甚至每个员工都应该有自己的工作目标，准确评估员工在关键业绩指标上的完成情况，并综合其他工作指标的完成情况，评价个人绩效。（2）内部管理项目。部门绩效考核的重点在于其能否准确把握部门关键职能，把握部门工作核心，能否根据工作计划统筹调配现有的人力物力资源，让资源得到最大化利用，创造最大的工作效益。3.制定员工岗位工作标准。建立绩效考核制度时，应该将绩效的定义具体到岗位，让员工明白，自己在这一岗位上的工作内容及工作标准，明白自己应该做什么，怎样做④。清晰的岗位工作目标，准确的工作岗位职责界定，以及严谨的岗位质量标准，才能够让员工明晰自身工作考核指标，从而积极地投入工作。事业单位在聘用了新员工后，首先就应该向其阐述岗位的基本信息及协调关系，让新员工认真阅读岗位说明书，明确相关岗位的工作标准、薪酬管理制度，鼓励员工通过自身努力来提升自己的薪酬。

三、事业单位人力资源管理中绩效考核制度的应用

1.存在问题。作为国家组织机构中的重要组成部分，事业单位在国民经济发展中起到了关键性作用，能够为民众提供公共服务，为公益性工作开展提供支持⑤。但是从目前来看，我国事业单位组织结构过于庞大复杂，工作效率低，缺乏与时俱进的创新意识，比如说在单位管理上，管理理念及手段的更新速度比较慢，无法满足机构发展需要，影响到机构职能的发挥。而且，在事业单位人力资源管理中，绩效考核制度的应用也存在较多问题，具体如下：（1）绩效管理流于形式化。在事业单位中，个人绩效与薪酬是不挂钩的，员工的薪酬由其职称、岗位、年资所决定，但是，新人的工作量其实往往是最大的，这与绩效考核制度恰巧是相违背的，而如果实施这项制度，将触动一些老员工的利益，影响到单位的和谐。（2）评估和考核体系不完善。事业单位绩效考核制度内容过于简单，概念笼统且模糊，定性指标居多，量化考核指标较少，导致绩效评估缺乏科学依据，失去真实性、准确性、全面性，甚至带有一定的偏见性，不具有参考价值。（3）绩效考核结果的应用。由于绩效考核制度的不完善，所以考核数据也存在不真实性，参考意义不足，如果按照考核结果来决定员工的薪酬、工作变动乃至职位晋升，其实是很不公平的⑥。2.优化策略。（1）重视和完善绩效考核工作。事业单位要想寻求可持续发展，就必须克服困难，勇于创新，优化人力资源管理策略，充分重视绩效考核工作，建立可操作的绩效考核制度，明确考核内容，量化评估指标，建立健全员工考核档案，记录考核资料及结果，并以此为基础展开评估反馈工作。在考核过程中，人力资源管理部门应该以工作完成条件及工作质量为基础，对员工的美德、精力、勤奋和绩效进行评估，根据评分将之分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级⑦。在评估时，可采取日常考核、月度考核、季度考核、年终考核相结合的模式，不过，制度是死的，人是活的，此过程中，应该广泛接受民主的评议，比如在考核过程中，可以让同级部门及相同部门的员工进行互评，从同事角度了解员工在工作过程中的工作表现、业务能力、思想素质、遵纪守法表现，作出全面客观的评价。评估工作完成后，对绩效考核制度中的问题及执行过程中存在的问题进行分析总结，提出对应解决措施，全面优化制度内容，同时，做好绩效考核反馈工作，督促员工通过学习、反思来弥补自身不足，来年争取更好的绩效。（2）重视考核结果的应用。在执行绩效考核制度后，应该充分利用考核结果，进行人力资源管理，具体如下：一是薪酬管理。事业单位应制定以绩效管理制度为依据的薪酬管理机制，遵循公平和效率的原则，用薪酬来表示对高绩效员工的嘉奖，在单位内部形成良性竞争氛围，杜绝“当一天和尚撞一天钟”的消极工作现象。二是职位晋升。事业单位要想良性发展，就应该制定科学合理的晋升渠道，让思想素质高、工作认真积极、有才干、有效率的员工得到晋升，让员工的努力得到肯定，从而更加认真地完成工作。三是提升人力综合实力。当绩效考核成为加薪、晋升的依据，员工会更加重视在工作中提升绩效，通过考核结果，发现自身不足，加以改进，让每一个员工都处于不断进步的状态中。而事业单位也能够根据考核结果，分析员工的优势与弱势，从而将其分配到合适的岗位上，充分发挥员工的价值⑧。

第2篇

【关键词】企业业绩评价体系 关键指标 设计

业绩评价意义

业绩评价是在一定期间内,科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的评价标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质。业绩评价使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作业绩评估,了解员工对组织的业绩贡献,为员工的薪酬决策提供依据,提高员工对公司管理制度的满意度,了解员工和部门对培训工作的需要,为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据,为人力资源规划提供基础信息。业绩评价是针对工作业绩进行的评价,应就事论事而不可将与工作无关的因素带入评价工作。管理者充分了解本部门的人力资源状况,有利于提高本部门管理的工作效率。评价过程是公开的、制度化的。对被评价人进行业绩评价的过程,应积极汲取被评价者对评价结果的建议,及时修正评价所出现的问题。

业绩评价体系指对企业的价值构成进行逐级分解,根据系统分析和全面考核的双重需要来设计,包括关键指标评价、能力评价、态度评价,力争成为企业分析和考核业绩情况的重要工具。关键指标评价是通过设置绩效评估指标的目标值,推动企业各项工作的落实执行,关键业绩评价指标是业绩评价体系的核心基础。能力评价的设定是以岗位职责为基准对员工工作表现进行评估,根据各岗位员工完成本职工作所应该具备的各项核心能力,考核员工表现。态度评价是评价员工对待工作的态度和敬业精神,工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,是员工对某项工作的认知程度及愿意为此付出的努力程度,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。业绩评价系统的构建是保证评价结果准确、合理的重要因素。

企业业绩评价体系设计

首先,业绩评价关键指标确定。业绩评价关键指标来自于对企业总体战略目标的分解,在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,指标制定过程由上级领导与员工共同参与完成,尽量反映员工工作的直接可控效果,是双方所达成的一致意见的体现。企业应以岗位内容为基础,把握各员工完成本岗位工作应该具备的核心能力,制定有代表性的关键业绩评价指标。制定关键业绩评价指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合,选择对工作业绩产生重大影响、占用大量工作时间的评价内容。设立业绩评价关键指标的价值在于根据组织的发展规划,监测与业绩目标有关的运作过程,及时发现潜在的问题及需要改进的领域,并反馈给相应部门。

如何设计科学的业绩评价关键指标,是业绩考核有效性的一个重要前提和保证。应特别注意分析指标是否能和战略目标相吻合、结果是否能在职责范围内可控,是否能采取行动以提高业绩,是否简单并能被清楚地理解。还要注意指标是否难以操纵,是否能有机地将整个组织联系起来以及是否能量化。把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来引导正确的目标发展,集中测量公司需要,为业绩管理提供了透明、客观、可衡量的基础。注意结合被考核者的工作职责进行提取,指标体系本身既是动态变化的,又是相对稳定的。指标体系可以分解为绝对指标和相对指标,绝对指标更多地以公司内部为对比基准,通常采用一般性的财务指标,如资产负债率、资金周转率、产量、销量等;相对指标通常以竞争市场为对比基准。在绩效管理周期的前期公司各部门进行统一的业绩指标制定工作,通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期考核的基本。在考核周期时间范围内,部门提出指标变化需遵守相关的程序。随着业绩指标变化,应采取谨慎处理的方式。通常部门层面的指标发生变化,需公司考核委员会确认;如部门内部指标发生变化,需公司人力资源管理部门确认。

在制定岗位业绩评价指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式。软指标是评价者对被评价人业绩作出主观的分析,直接给对象模糊评价。应根据被评价人不同,调节硬指标和软指标在整个业绩评价体系中的权重。企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主,企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。评价人和被评价人在确定业绩评价关键指标时需要就业绩评价关键指标内容达成共识。权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定,处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同。为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作,权重设置应随着不同阶段的工作重点而进行调整。业绩评价关键指标权重通常以跨部门流程图的形式体现,流程描述了整个业绩评价关键指标评价过程,使评价相关人员了解自己在评价过程的作用。

为了全面评价员工工作业绩,除了使用业绩评价关键指标,公司还需要对员工评价期内工作计划完成情况作评估。这是对业绩评价关键指标评价必要的补充。由于工作计划完成情况评分有较大的主观性,公司需要对评分标准进行审核,由人力资源部同评价人共同讨论。企业业绩评价关键指标的设计过程是一个上下级不断反复循环沟通的过程,在业绩评价关键指标制定完成之后,应对其进行检验并对不符合的关键指标重新进行修正。

其次,能力评价与态度评价。能力评价是评价员工在岗位实际工作中发挥出来的能力,其主要针对岗位所需核心能力,评定被评价者所担当的职务与其能力是否匹配及匹配程度。要对企业的战略目标进行初步分解,找出战略实现的关键驱动能力。参照能力评价标准,确定每个核心能力在不同岗位权重分配,通过相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力评价,及时与被评价人沟通,表明该员工获得此评价的原因并做好解释工作。促使员工在岗位职责范围内更好地开展工作,实现公司期望达成的业绩目标。

工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,是员工对某项工作的认知程度及愿意为此付出的努力程度,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度评价可选取影响工作业绩效果的内容。主要评价员工出勤率的高低,是否认真完成任务,是否有责任感,是否虚心好学,做事效率是否高,是否及时准确做工作沟通,是否遵守主管或经理的工作安排,处理问题是否全面周到,是否注重协作,发挥团队精神,经营计划的立案、实施是否有充分的准备以及是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施等。

企业业绩评价工作实施

评价的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容,评价内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。实施评价工作,要求业绩评价者对被评价者的业务有充分的了解,熟练掌握评价的基本原理及操作实务。业绩评价者必须在评价过程中与被评价者进行有效沟通和交流。评价人需要根据被评价人工作具体情况对该员工下年度业绩评价内容进行调整,包括调整员工业绩评价关键指标内容、评价标准、评价流程,以及关键指标评价与工作计划完成情况评价之间权重分配。

具体实施分析。业绩评价小组集成员参加业绩评价动员会,要求小组成员制定并提交本年度业绩评价计划与下年度业绩评价指标调整议案。人力资源部负责确定评价的具体时间及流程安排。由评价人向数据提供方索取考核所需的数据,数据提供方负责向评价人提供硬指标评价所需数据,被评价人提供软指标报告。被考核人向系统提交年度工作报告,工作计划完成情况的自评。评价人与被评价人要进行充分的沟通,在沟通一致的前提下,根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被评价人各项业绩评价关键指标评价得分。依据被评价人工作计划完成情况,对完成情况进行打分,综合被评价人各方面的表现对态度与能力进行打分。对于考核期间不能当面沟通的情况,采用其他的沟通方式,在被评价人与评价达成一致的情况下,将考核结果委托部门业绩管理员。人力资源部根据评分情况将考核结果通知被评价人,确定该员工季度业绩奖金、岗位任职资格评定工作及其晋升与发展方案。业绩评价的结果将与业绩工资直接挂钩,薪酬委员会根据评价的结果,确定薪酬调整的方案。人力资源部在年度业绩评价结束后提交员工调薪提案,确定员工调薪名单与调薪幅度。业绩评价的结果将作为员工晋升的主要依据。人力资源部通过与该员工业绩评价交流了解员工晋升潜力。人力资源部将公司全体员工核心能力的评价结果整理成册,在业绩评价结束后,根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划,对员工能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整,达到开发、利用员工能力的目的。

第3篇

【关键词】海关；专家制度；公务员激励

自2013年起，海关总署开展了海关专家制度建设试点工作的部署，通过建立专家制度，来提升海关公务员队伍总体能力水平。2014年，海关总署印发《海关全面深化改革总体方案》，明确提出要创新组织管理和能力提升机制，让人才、技术、管理、保障的活力竞相迸发，形成制度完备、科学规范、运行高效的综合管理体系等要求。

一、海关专家制度改革的背景

1.人才队伍发展的瓶颈制约

（1）发展方向单一导致竞争激烈同时活力匮乏

目前海关公务员在岗位和职务设置上，分为领导职务和非领导职务两类。由于县处级非领导职务（正处级调研员和副处级副调研员）职数的限制，担任非领导职务的关员在晋升主任科员后一般没有再晋升副调研员的空间。以35岁晋升主任科员记，未来20年职业生涯将不会得到晋升。考虑到只有领导岗位的职务存在持续的晋升空间，所以海关公务员，特别是年青关员，如在职务晋升中希望谋求突破的，必须选择“千军万马过独木桥”的领导职务竞争上岗。因此海关干部队伍中，副主任科员在晋升为副科长的过程中竞争激烈，而副主任科员晋升为主任科员以后明显活力匮乏。

（2）岗位标准单一导致普通人才较多同时专业人才稀缺

合理的公务员管理应该做到因职设岗、因岗择人、人尽其才。当前，海关对岗位职务分类的考量不足，忽视了特定岗位人员需求标准，采用了相对一致的选用标准，导致岗位需求和人员素质匹配度不足。某些特殊岗位实际需求得不到满足，缺少适应该岗位的专业人才。

（3）成长模式单一导致激励机制单调同时自我提升需求不足

海关当前实行粗放式的公务员队伍管理，未进行精细化人才管理，管理措施针对性不强，所有公务员职业生涯模式趋同，不同人才的成长规律被忽略，海关关员分类职业规划缺失，对不同人才的激励机制单调，干部考核和培训针对性不强，关员的专业知识、业务能力无法得到客观评价和认可，执法规范性不高、标准化程度低，同时造成自我提升需求不足。

2.海关公务员职业规划的需求

（1）职业发展通道狭小，关员梯度培养动力不足。随着乡科级非领导职务职数的放开，以及领导职务的职数和县处级非领导职务职数的限制，非领导职务晋升的激励作用逐渐减弱。对于一个新进海关公务员而言，最快只需7年就可以晋升到主任科员，而其后的职业发展通道则十分狭窄。此时，即便关员具有强烈的个人发展意愿，海关人才梯度培养的内生动力却难以持续。可见，单一的职务晋升通道难以满足关员个人职业发展和海关公务员管理的双重需要，应当引入其他职业发展通道模式予以补充。

（2）职业素质标准单一，人力资源配置效能不强。海关的业务门类多、岗位流程复杂，不同的岗位需要具备不同职业素能的人。然而，目前大部分海关的人力资源规划还只是停留于人事教育部门做的招聘计划、培训计划和每年做的年度工作计划等粗放型管理，缺乏对各业务岗位实际用人标准的具体分析，即不同的岗位都采用基本相同的任用标准。同时，海关公务员在专业、年龄和学历上的招录标准相对一致，具备同类职业素能的人才高度集中，y以满足多类海关业务岗位的不同需求。

二、专家制度改革的总体情况

1.主要职责

海关专家主要负责辅助决策、基础研究和技能传承等方面的职责，并在授权范围内承担相应工作职责。主要包括，通过参与本业务领域重要政策、业务发展规划、规章制度制定和重大业务改革方案的调研、论证和评估等工作，为领导决策提供专业意见；研究本业务领域的基础理论，参与相关业务交流，对本业务领域工作现状、存在问题、发展方向的调查研究和资料积累，及时跟踪、掌握国内外相关领域学科发展和业务最新动态，撰写相关研究工作报告或研究文章；在海关各类业务培训中，积极承担课堂教学任务，充分发挥“传、帮、带”作用；参与本业务领域培训教材、培训资料和行业标准等的编写、审核工作。

2.工作机制

经业务主管部门和海关专家所在单位授权，海关专家在授权范围内行使相应职权，并对所负责的工作承担相应责任。海关专家日常以分散工作为主，各自独立完成所承担的任务。涉及重大复杂的工作项目或课题时，以会议形式集中研讨。根据需要，可定期委派海关专家到业务难题较多的业务现场进行蹲点指导，也可有针对性地安排海关专家对重点业务工作实施监控，及时发现问题并提出预警意见和风险防控建议。

3.激励机制

（1）人才培养方面：优先推荐海关专家参加学习、培训和考察、参与“志奋领”、“JDS”等奖学金项目、作为青年业务骨干的培养导师、鼓励海关专家参加在职学历学位教育，为海关专家提升素能搭建平台、提供条件。

（2）职级晋升方面：评任为海关专家的，可按照党政领导干部选拔任用的条件和程序，任相应的非领导职务：一级专家任副巡视员，二级专家任调研员，三级专家任副调研员。因职数不足无法任职的，比照相应的行政非领导职务享受相应的工作条件和待遇。

（3）其他方面：包括海关专家制度建设经费纳入年度预算予以保障；优先享受业务资料保障、列席相关业务会议、培训考察、疗休养等待遇。

三、上海海关专家选拔任用情况

1.组织阶段

根据总署的统一安排，2014年10月正式启动法规、加贸、稽查和财务（审计）系统海关专家制度试点工作。其中，在全国海关范围内设置8名海关一级专家，其中一级专家（法规）1名，一级专家（保税）2名，一级专家（稽查）2名，一级专家（财务审计）3名，由海关总署组织选拔。各直属海关负责开展二级、三级海关专家选拔。

2.实施阶段

2015年2月，上海海关根据统一安排，组织开展法规、加贸、稽查、财务、督审系统二、三级专家评选，在法规、加贸、稽查、财务、督审系统从事本业务领域的总人数中，评任二级专家6名，其中：法规1名、保税2名、稽查1名、财务1名、审计1名；并按照干部选拔任用工作程序，选拔任用为调研员，享受相应的待遇。三级专家：以在法规、加贸、稽查、财务、督审系统的法规、保税、稽查、财务（审计）专业领域的总人数4.5%为上限，根据通过资格审查人员数量按比例评审产生；并给予享受相应的待遇。

3.选拔考核

（1）对于符合专家评任条件的人员积极鼓励报名参评，报名人员填报相关报名材料。人事处审查职务、职称、任职年限、工作经历和学历学位等，各业务主管部门负责审查从事海关专业领域工作的情况、评任海关专家必须具备的专业条件等， 对通过审查的参评人员名单予以公布。

（2）对于报名参加二级专家综合评审工作的，按时完成二级专家业务能力评价和专业答辩；对于报名参加三级专家综合评审工作的，参加总署统一组织开展的三级专家专业笔试，按时完成三级专家综合评审工作。

（3）在综合评审的基础上，各专业领域专家评审委员会提出二、三级专家拟任方案报关党组审定，二级专家报总署备案核准后予以任命，三级专家任命后报总署备案。

4.任命

经过上述考核及有关选拔任用的规定，上海海关共评选了保税二级专家2名，三级专家11名，其中：法规2人、保税2人、稽查4人、财务1人、审计2人。

四、＜抑贫鹊耐晟坡肪

1.专家选拔应向业务一线关员倾斜

从海关总署的情况来看，总署选拔的8名一级专家全部为海关总署各职能司局的业务专家；从上海海关的情况来看，选拔的13名二、三级专家全部为上海海关各职能处室的业务专家。没有任何一位基层一线的业务骨干包括业务科组长能够选被选拔至专家队伍。这与专家制度改革发展的初衷并不完全一致。事实上，一线关员更加熟悉现场业务开展情况，但同时也鲜有培训、进修等机会，在参加总署统一组织的考试方面与考核要求存在一定差距。因此，对于专家制度中选拔评选，应当在公务员分类管理的基础上开展，对于从事一线操作的关员应独立设置专业性较强的现场操作技能测试，而非与善于理论研究、业务评估等职能部门的同志开展相同的考核项目。

2.专家的使用应建立完善的考核机制

一是应该实行任期制，如任期届满可申请连任，并按照规定条件和程序重新评任，提高专家的流动性，始终保持高素质的专业水准；二是加强考核管理，对于考核为不胜任的专家，应有完善的退出机制，避免出现“高分低能”等情况的出现。

五、结论

海关专家制度试点实现了海关公务员管理人力密集型向智力密集型的转变，在海关中建立起专业技术类、行政执法类人员的晋升阶梯，拓宽了海关公务员职业生涯晋升通道，当公务员在行政级别上提拔无望的时候，仍可以通过自身努力，不断地获得能力级别的晋升以及相应的经济待遇（能级津贴），有利于在思想观念上打破“官本位”的陋习，从而为公务员素质的提升、价值的实现开辟了新的道路。

参考文献：

[1]海关总署.海关全面深化改革总体方案.海关内部资料，2014.

[2]戴从容.海关公务员职业发展管理初探.海关内部资料， 2015.