物业绩效考核方案范文

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第1篇

一、总 则

为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。特制定本制度。

二、岗位绩效考核原则

1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；

2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；

3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。

三、被考核人员：

物业公司经理和职工。

四、考核的基本内容： 小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。

（一）、经理考核内容：

经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；

1、敬业精神考核：

热爱本职工作，以本职为"天职";乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业。

2、工作态度考核：

有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

3、领导能力考核：

有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。

4、工作业绩考核：

物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况。

5、遵规守纪考核：

带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况。

6、理论学习考核：

物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。

7、综合素质考核：

全面考察个人修养和综合素质情况。

（二）、职工考核内容：

职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。

1、敬业精神考核： 热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业。 2、工作态度考核： 有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

3、工作能力考核： 熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。

4、遵规守纪考核： 服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况。

5、理论学习考核： 物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况。

6、团结协作考核： 思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。

7、综合素质考核： 全面考察个人修养和综合素质情况。

五、考核时间及方法：

1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。

2、考核测评打分方法：

（1）、物业公司经理测评打分

各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分。填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分；

第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。

最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分×50%

（2）、职工测评打分

各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。测评打分由三个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；

第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。

最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分÷2×50%

3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。

4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。

六、考核等级和奖金加权：

1、A级（优秀级）：96分--100分， 上月基本奖金加权10%;

2、B级（良好级）：85分--96（不含）分， 上月基本奖金加权5%;

3、C级（合格级）：60分--85（不含）分，上月基本奖金加权0%;

4、D级（不合格级）：60（不含）分以下。

七、考核结果的应用 :

局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。

1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（10%）]×基本奖金。

2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（5%）]×基本奖金。

3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩% +奖金加权（0%）]×基本奖金。

4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金。并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金。

5、全年度累计12个A者，年终奖励1000元。

八、考核纪律：

1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，：：一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。

2、每位职工在民主测评打分时，要做到实事求是、客观、公正，慎重打分。凡在考核中结伙串联作弊者，一经查实，将给予扣发一个月奖金直至下岗处理。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在当月的第一周内完成绩效考核的小区，将给予扣发经理当月基本奖金20%的处理。

物业公司绩效考核工作的现状与今后工作思路

绩效考核工作是人力资源部的重点工作，也是物业公司下半年重点工作之一。为建立规范、科学的公司绩效考核体系，使绩效考核工作切实有效，具有可操作性，以达到激发员工工作积极性，提高企业劳动效率目的，现将绩效考核工作开展情况进行汇报，并对今后绩效考核工作提出建议。

（一）绩效考核工作的推进情况

（1）考核准备阶段。首先，从2009年6月份起绩效考核进入试运行阶段，对人力部、物业工程管理部、第二项目部进行了试运行考核，并对考核内容、考核标准、考核方式、考核程序等整体考核情况进行了分析；其次，对公司考核者进行前期培训。7月份对公司所有班组长以上人员进行绩效考核相关内容的培训；再次，经过反复修订，公司制订了《员工绩效考核管理办法》。

（二）绩效考核工作持续改进

1、制定了《绩效沟通管理办法》。绩效沟通是绩效考核的核心。缺乏沟通，绩效考核就会流于走过场，做表面文章。通过目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通四个阶段，采用绩效面谈的形式，努力帮助员工排除障碍，不断改进和提高员工的业绩和工作质量，起到激励绩优者更优、督促绩差者改进的作用，使绩效考核朝积极的方向发展。

3、对项目部与专业公司实行绩效结果"正态分布".为了使绩效考核结果相对客观、有区分度，为了使绩效考核工作打破"平均主义",真正体现"奖勤罚懒"的目的，对各部门实行绩效结果按"两头小，中间大"的正态分布规律进行考核。

5、通过静态的岗位职责分解和动态的计划工作分解，为项目部与专业公司每一岗位制定一个相应考核模板，提供给各部门考核参考，使相同岗位工作标准一致性，考核标准更量化，考核更具可操作性。

（三）目前绩效考核工作存在问题

2、部门领导对员工绩效考核工作的重视程度不够。有些部门领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底才匆匆进行一些主观考核和评定。这种现象的产生原因是：

（1）部门考核、部门负责人考核与部门员工考核是割裂开来的是主要原因，因为只有部门考核的结果才会影响到部门领导，所以部门领导对部门员工绩效考核不以为然；

3、绩效面谈工作组织落实不到位。主要表现在：一是未按《绩效沟通管理办法》对需面谈对象进行沟通；二是缺少事前沟通，即目标制定沟通，在给被考核者制定当月重点工作时，考核者未提前将工作标准和考核标准告知被考核者，与其进行充分沟通；三是绩效反馈沟通阶段、绩效改进沟通阶段和员工的绩效沟通时未按要求填写《绩效沟通面谈记录》。

二、绩效考核工作建议

1、绩效考核工作是人力资源部部门职责的主要组成部分。建议绩效考核工作全部归口人力资源部，由人力资源部统一管理，构建符合现代企业制度要求的绩效考核体系。

第2篇

一、月工资考核细则：

业务员月工资P = 底薪A + 硬性目标考核B + 软性目标考核C

硬性目标考核B =(本月实际销售额/本月计划销售额)*100% × 本月实际销售额 × 15%

1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子邮箱，需一同准确记录。每个重点客户个人都要建立一个“A类客户客情登记表”。客户资料发生变更后，要保证在15日内调整登记表相应内容。

2、与客户做到双向熟悉，熟记客户客情关系卡中的内容，随口能说出客户基本情况，尤其要知道重点客户的兴趣、爱好、近期的喜怒哀乐，最近业务进展。和客户见面时，能相互叫出对方的名字。(客户至少能随口说出你是谁、代表的公司和所做的产品或者服务的名称。)

4、每周最少帮客户做一件事。对于A类客户，每周最少帮客户一个忙、或者解决客户一个问题、处理客户一个投诉、给客户出一个主意、了解客户的一个需求、干一次活、提供客户一份顾问式行销资料方案等，总之要每周必须帮客户做具体的一件事，这件事可以是客户公司的公事，也可以是客户个人的私事。

5、客户必须首荐(第一个推荐)你企业的产品或服务。客户无论是面对下级还是直接顾客，都能够第一个推荐我们的产品、服务，遇到要搞一些活动，客户总是第一个想到我们。客户能够了解我们产品及服务的特点、优点、卖点。

6、及时快速反馈客户意见建议、市场竞争产品动向、竞争对手活动。

7、元旦、春节、元宵节、清明节、五一节、端午节、中秋节、国庆节、感恩节、圣诞节、客户生日、客户公司的重大节日等重要日期，必须与客户以电话或者以手机短信方式沟通一次。特别注意的是，问候时一定要署名，署名的格式为“公司名称 + 个人姓名”，要让客户知道是谁在关心他、问候他。避免发生发短信问候客户，客户却不知道是谁发的短信情况的发生。

8、月计划与总结、周计划与总结、工作日记项目规范、内容完整，公司要求的各项报表按时完成上报、内容全面准确。

9、关心公司的发展，实事求是地提出改革、改进的意见和建议。

10、公司领导临时交办的其他工作。

二、年终奖金的考核细则：

奖励目的：

鼓励员工认真工作，稳定人心，长期合作，把自身的经济收入、个人发展与公司的长期发展目标相结合。

奖励办法：

1、奖金总额：当年总销售额的5%。例如，当年完成总销售100万元，则总奖金额度为1,000,000元 × 5% = 50,000元。

2、奖金发放对象：正式应聘、应聘手续齐全、长期工作的员工

3、个人奖金的计算方法：当年个人工资总数 / 当年全员工资总额 × 奖金总额 = 个人当年应得奖金

鉴于员工进入公司时间的长短不同，为鼓励员工长期稳定的工作，对于连续工作超过3个月的，奖金按照上列算式计算;不足3个月的，每少1个月，递减10%。

第3篇

方案

名称

销售人员绩效考核方案

受控状态

编

号

执行部门

业务部

监督部门

行政办

考证部门

总经办

一、考核原则

1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3．考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

2．销售人员行为考核标准。

（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

（2）履行本部门工作的行为表现。

（3）完成工作任务的行为表现。

（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

（5）其他。

三、考核内容与指标

销售人员绩效考核表如下表所示。

销售人员工作内容

考核

项目

考核指标

权重

评价标准

完成指标

工作业绩

定量指标

销售完成率

35%

实际完成销售额÷计划完成销售额×100%

销售增长率

10%

完成每月销售任务后，下月力争能达到5%左右的销售增长率

销售回款率

20%

严格执行合同内容，在约定时间内达到回款

新客户开发

15%

在维护老客户的基础上积极开发新客户，保证公司业务量的稳定

定性指标

市场信息收集

5%

在规定的时间内完成市场信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15条

报告提交

5%

在规定的时间之内将相关报告交到指定处，

报告的的内容要详尽真实

销售制度执行

5%

遵守并认真执行公司的销售制度

团队协作

5%

不能因个人原因而影响整个团队工作。个体之间积极的合作，协同作用，团队成员共同努力使团队的绩效水平大于个体成员绩效的总和

工作能力

专业知识

5%

了解公司媒体基本信息

熟悉本行业及本公司的媒体

熟练的掌握本岗位所具备的专业知识及业务知识，并对其他相关知识有所了解

分析判断能力

5%

能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

沟通能力

5%

能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

灵活应变能力

5%

应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

工作态度

员工出勤率

2%

月度员工出勤率达到100%，有特殊情况提前通知

日常行为规范

2%

遵守日常行为规范

责任感

3%

销售部人员要求有强烈的责任感，除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识

3%

要求有优秀的服务，能及时回复客户疑问

四、业绩考核方法

1．业绩考核时间：下一月的第一个工作日。

2．业绩考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3．业绩考核挂钩收入的额度：月工资的15%；业绩考核额度占10%；行为考核额度占5%。

4．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。

五、考核程序

1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

2．行为考核：由销售部经理进行。

六、考核结果

1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。

2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。

编制日期

审核日期

批准日期

修改标记

第4篇

[关键词]煤矿；全员业绩考核；管理体系；措施；效果

中图分类号：F407.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）36-0092-01

绩效考核作为煤炭企业人力资源管理的重要组成部分，在煤炭企业中的应用越来越广泛。全员业绩考核管理是绩效考核管理的深化与发展。全员业绩考核是以企业发展目标为导向，通过对企业业绩目标的分解，使企业各单位、部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现企业持续发展的一种管理方法。

近几年来，山东能源新矿集团孙村煤矿也已经实行绩效考核，但是由于受职工素质以及企业内部信息不对称等因素的影响，考核还不够全面，考核指标不够科学，为进一步深化企业分配制度改革，完善内部分配机制，客观准确全面地评价员工工作业绩，激发员工工作积极性和潜能，根据省国资委和集团公司《全员业绩考核实施方案》等有关文件规定，总结以往绩效考核经验，坚持以人为本理念，积极探索创建了“64263”全员业绩考核与管理体系。

一、“64263”的全员业绩考核与管理体系的主要内容

孙村煤矿实施的全员业绩考核与管理，是在企业员工岗位职责分析和员工职涯规划的基础上，开展以人本管理为中心、以培养和提高员工素质、技能为主导思想，通过绩效考核来促进员工的技能提高、激励和认可员工的劳动付出，从而获取企业绩效利润提高的企业管理模式。

孙村煤矿探索创建的“64263”全员业绩考核与管理体系，6是指确定6大考核项目（安全目标、生产任务、经营指标、工作创新、和谐稳定、质量目标）；4是分四大类人员进行考核（副总及以上管理人员、机关部室工作人员、基层生产单位人员、后勤物业单位人员）；2是指建立两大考核管理体系（考核指标体系与绩效工资体系）；6是实施6大考核步骤（绩效考核目标与计划――制定考核方案――完善量化考核指标――具体实施考核――进行绩效评估――实施考核兑现与反馈等六大基本步骤）；3是改进完善绩效考核管理的三项制度（建立年终绩效综合考评奖罚制度、工资完全与绩效挂钩浮动制度、工资收入保底制度）。

这一考核管理体系的创建，有效解决了“考核什么、考核谁（谁来考核）、怎样考核、考核步骤是什么、如何完善考核管理”这五个关键问题，扎实推进绩效考核与管理工作。

二、全员业绩考核管理体系实施的思路与措施

为保证“64263”全员业绩考核与管理体系的顺利实施，孙村煤矿确定了以下基本思路：一是树立效益决定收入的观念，按效益进行工资收入分配。二是以岗位价值评估为基础，打破平均主义，合理拉开收入差距。三是提高收入分配的透明性、公平性。

围绕以上思路，孙村煤矿坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原则，允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配；在集团公司的宏观指导下，结合推进劳动用人制度等项配套改革，根据生产经营特点实行岗位绩效工资制为核心的收入分配制度改革。

为保证“65263”全员业绩考核与管理体系的正常运行，孙村矿积极探索该体系的实施步骤。一是认真进行岗位分析。岗位分析是建立岗位绩效工资制度的基础。孙村矿对各个岗位的特征和要求作出全面考察，创造性地提出各岗位的主要要求和关键因素，共确定管理岗位和工人岗位两大类287种岗位。二是细致编写岗位说明书。他们根据工作内容，分析工作的性质、繁简难易、责任轻重，执行工作应具备的学识技能与经验，进而制定担任工作所需的资格条件，分为回采、掘进、辅助、地面、后勤、机关等六个专业分别编制了规范、实用、细致的岗位说明书，明确岗位职责，规范岗位管理。三是推行逐级聘任制。实行员工逐级聘任，建立健全分级负责制是企业实施绩效工资的基础。按照"按需设岗、按岗聘用、公开竞争、合同管理"的原则，建立员工逐级聘任制。一级聘一级，一级对一级负责，明确责任，增强员工的积极性、主动性，形成企业凝聚力、向心力。四是建立科学严格的绩效考评体系。严格的量化考核是保证岗位绩效工资正常运行的关键。对此，他们主要做好了以下几点：（1）设计考核指标体系，这是量化考核的基础。为此孙村矿根据回采、掘进、辅助、地面、后勤、机关等六个专业的不同特点、目标和要求，科学设计了各专业不同岗位的考核指标体系。（2）确定考核指标的权重。他们针对不同专业不同部门的岗位要求确定不同的考核指标权重。如对生产单位工人的考核正规操作及安全的权重大，一般占20-30%，其他指标，如遵守纪律一般是10%，危险源识别一般是20%，安置化管理一般是10%，联责联保一般是10%。（3）制定考核标准体系。孙村矿根据考核指标的不同，以规范、简洁的文字，描述了各指标的标准，形成较科学的考核标准体系。例如遵守纪律项目中一般分为6项标准，正规操作项目中一般分为7项标准。

同时，他们还积极探索建立整体工资水平随企业资产保值率和资产收益率上下浮动的运行机制、人工成本总额调控机制、企业内部工资分配约束机制等控制约束机制和措施，以保证全员业绩考核管理体系的顺利实施。

三、全员业绩考核与管理体系实施的效果

孙村矿“64263”全员业绩考核与管理体系的创建与实施，把考核由原来的“模糊评比”转变为“量化考核”，由“目标管理”升级为“绩效考核”，推动绩效考核向绩效管理升级，突出岗位价值，理顺了分配关系，健全了员工收入与企业效益、岗位职责和劳动成果挂钩的分配机制，探索形成了“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的考核分配格局。

第5篇

关键词：铁路施工企业；绩效考核；问题；对策

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年5月10日

一、铁路施工企业绩效考核存在的问题

自从铁路总公司成立以来，领导了我国铁路施工企业的稳定发展，并且改变了原来的思维定势，开始不断深化改革，走向市场，由传统开始转变为现代化市场经济。如何深化改革，发展铁路企业，加强绩效考核，发展绩效考核的引领作用，并建立科学合理的绩效考核评价体系，是现如今铁路施工企业面临的一个重大问题。

（一）铁路施工企业绩效考核观念落后，缺乏管理意识，宣传不到位。要想企业稳定发展，首先前提就需要不断转变管理理念，来适应现代化企业发展道路，因此首先就需要转变绩效考核管理观念。在铁路施工企业当中，某些企业决策者的管理观念较为落后，现代化市场经济理念比较淡薄，没有重视绩效管理工作在企业中的重要作用，认识不充分。甚至某些铁路施工企业只是把绩效管理工作当作来管理员工的工具，从而忽视了绩效考核这项工作的实际意义，忽略了考核方案的宣传。此外，也有铁路施工企业实施和开展绩效管理工作，其目的就是为了分配薪酬而已，因此照搬绩效考核制度，没有向员工传达绩效考核存在的目的以及真正的意义，使得企业员工对绩效考核失去兴趣，产生误解，使得员工产生不满情绪。

（二）铁路施工企业绩效考核方案不够全面，而且覆盖的范围具有局限性。就目前我国而言，大部分的铁路施工企业所制定的绩效考核制度以及绩效考核的办法都不够全面。某些铁路施工企业只是针对下属公司的领导进行绩效考核，却没有对一线职工进行绩效考核，这样一来，使得公司领导或者决策者只注重考核领导班子，对企业的一线职工或者普通员工缺乏绩效考核概念。这样就造成企业发展的好坏、是否稳定都与职工没有任何关联，因此企业与员工无法上下同心，也无法实现企业的稳定发展以及安全生产目标。这就会使得无法有效地贯彻执行绩效考核制度以及企业管理者的经营理念。部分铁路施工企业的考核绩效制度虽然对职工进行了考核，但是却没有对企业的管理者、决策者进行考核，这样就会造成企业员工对管理者、决策者产生误解，认为绩效考核制度的存在是扣罚员工的工具，使得企业与员工之间产生矛盾。

（三）铁路施工企业绩效考核制度缺乏统一，方案不明确，考核体系不完善。由于铁路施工企业面临着部门人员关系复杂的局面，施工项目较多且子公司、分公司也比较多，有不相同的生产经营过程。因此，铁路施工企业绩效考核制度办法无法做到统一，使得子公司、分公司的铁路施工企业的绩效考核制度与总公司的绩效考核制度不一样，在发展过程中带来了许多管理上的困难，存在着诸多的弊端，而且还无法整合。首先，不同分公司或者子公司的绩效考核制度之间存在着较大的差异化，影响了绩效考核制度方案工作的开展与实施，并且权威受到了一定的影响；其次，在实施绩效考核管理工作过程中，容易出现多次考核同一指标或者多次考核同一故障现象，往往一次故障或者指标被考核多次，重复扣罚车间奖金，这对于车间员工来说，挫伤了员工的积极性，使得员工对企业产生不满情绪；再次，由于铁路施工企业的复杂性，绩效考核没有明确指标，缺乏统一性，使得绩效考核形式化，导致考核失效，在分配薪酬方面出现平均主义。

（四）现代化铁路施工企业不断深化改革，走向市场，传统的绩效考核制度已经不能适应现代化市场的转变，而且还存在着落后现象。铁道部撤销于2013年，之后铁路总公司成立，打破原有的发展模式，开始走向市场化，增收社会经济效益，以不断深化改革拓展市场，以经济效益为中心。但是，其中大部分的铁路施工企业所依据的绩效考核制度仍然是以前的“大锅饭”模式，没有树立以市场发展为需要的理念，缺乏市场化营销的观念。

（五）铁路施工企业的绩效考核制度无法激励员工，难以应用考核结果作为企业发展的决策依据。掌握子公司、分公司的发展与经营状况，需要通过考核结果来实现正确的决策，而绩效考核则是决策的主要依据。分公司、子公司的发展状况、设备、经营、职工记录以及安全生产等，都需要通过绩效考核结果来进行掌握。但是，由于目前铁路施工企业的绩效考核制度没有建立健全完善的结果回馈机制，没有树立正确的绩效考核管理观念，最终使得绩效考核制度无法激励员工的积极性，没有发挥应有的激励作用。

二、解决策略

（一）充分认识绩效考核的重要性，形成科学的绩效考核理念。铁路施工企业会长期怀念以往所形成的绩效考核观念，所以当员工去适应一种新的绩效考核制度时需要一段适应的时间。因此，企业要善于利用优势，以强大的宣传资源以及思想政治工作来帮助企业员工形成科学的绩效考核观念。比如，利用电视媒体、铁路局域网络或者是报纸等宣传渠道来加强宣传力度，消除企业员工对绩效考核的抵触情绪，化解员工与企业之间的矛盾，让员工充分认识到绩效考核的评价结果联系着自身的职位调整以及薪酬的分配，彻底解决“大锅饭”模式，消除一切不合理的分配情况。此外，员工的岗位职责、业绩以及薪酬分配都应当与绩效考核结果联系在一起，形成良好的考核环境，让员工重视考核绩效，促进企业与员工双赢局面。

（二）要让绩效考核制度全面覆盖，充分调动员工的积极性。现如今，绩效考核制度要积极转变以往的观念，突破瓶颈。发展企业经济效益就需要向市场转变，积极拓展企业市场占有率，积极发展开发房地产以及工程建设项目，形成良好的创效氛围。绩效考核全面覆盖，除了要考核企业领导者以及管理者之外，还应当对企业职工、车间安全、分公司以及子公司等各个机关部门进行考核，层层传递、步步落实考核制度，这样才能发挥绩效考核的作用，调动员工的积极性。因此，需要对以往的绩效考核制度进行全面修改，设立每季度、每月的奖励基础，根据每季度、每月的考核结果来分配奖励。设立机关部门职责考核表，通过每季度、每月的考核来进行工资奖金分配。

（三）完善绩效考核制度体系，明确绩效考核指标

1、考核标准要细化，与生产经营要密切联系。绩效考核标准的选择至关重要，在编制新的绩效考核标准时，要着重考虑准确的定量，必须要量化绩效指标；针对不同的经营情况以及岗位职责制定绩效考核内容；铁路施工企业的绩效考核办法，应当对工程施工考核标准、设备维修考核标准、供冷热考核标准、服务考核标准等进行重点强化，明确规定收入、物业费、收费率以及利润所占的分数以及指标数，基础分数×实际完成比率=考核分数。

2、完善季度、月份、年份绩效考核体系。首先，根据铁路岗位的职责要求，开始编制岗位规范、机构编制以及岗位职责，重新梳理每个环节的绩效考核；其次，清理企业中所存在的或者出现的并存局面，明确绩效考核工作，废除传统的绩效考核标准，管理并统一新的考核办法，建立健全完善的指标体系以及考核标准。

（四）提高企业社会效益，拓展市场占有率，深化改革。企业的发展，与员工有着极大的联系，为了充分发挥绩效考核的激励作用，可以设立“超额完成任务的激烈方案”，鼓励企业员工的积极性，努力开拓市场，大力发展企业，对完成的收入超额部分，拿出一定比例作为奖励。这种方法有利于积动员工极调拓展经营渠道，有利于企业和谐发展。

（五）考核结果要正确使用。人力资源管理中，考核结果的使用是至关重要的一环，考核结果与员工的薪酬有着极大的联系，通过计算机信息技术建立健全员工档案，有效发挥绩效考核结果的重要参考作用，与人才使用相结合，形成业绩、能力并重的局面。此外，还要重视依照员工岗位生产的情况来开展考核薪酬工作，消除企业与员工之间的矛盾，防止铁路施工企业人才流失。

三、小结

综上，铁路施工企业绩效考核还需要不断加强完善，并建立健全科学合理的考核评价体系，充分发挥绩效考核在企业中的重要激励作用，促进企业竞争力提升，发展壮大企业，实现企业与员工和谐共赢的发展局面。

主要参考文献：

[1]袁素枚.浅谈铁路企业绩效考核存在的问题及对策[J].经营管理者，2014.10.

[2]刘志勇.基于层次分析法的铁路施工企业职工绩效考核体系研究[J].科技创业月刊，2013.

第6篇

 

一、上半年主要工作情况总结：

（一）劳动关系管理

做好日常劳动关系管理，累计办理人员新入职XX人，员工离职手续XX人，续签劳动合同XX人。

根据集团统一安排部署，组织公司及所属各三级公司员工按标准填报员工花名册并及时报送。按时向集团报送各类统计报表，并向公司领导和相关部门提供给数据支持。

（二）薪酬福利管理方面

1、薪酬福利管理日常工作

做好2017年年终绩效和2018年月度薪酬核算发放工作，做好社保公积金月度缴纳和基数调整工作，做好假勤管理、劳动关系管理和补充医疗保险报销，确保核算准确，发放及时，工作高效。

2、员工补充医疗保险续保

年初提请职代会审议员工补充保险供应商服务水平和产品条款，报总经理办公会议定后，完成了续保工作。

3、薪酬行业对标与子公司薪酬体系改革

年初与权威HR数据服务商合作，协助物业公司进行物业管理业务领域的薪酬行业对标。通过市场对标对其薪酬管理进行了诊断分析，为优化改进提供了方向，随后还协助物业公司完成了新版薪酬方案的设计工作。

（三）人力预算方面

人员总量预算方面，根据集团整体部署组织编制了公司及所属全资子公司人员总量预算，报集团审批通过。人力成本预算方面，根据集团安排，结合公司管理实际，考虑公司管理需求，科学预测，精准核算，完成年度人力成本预算编制工作。

（四）绩效考核工作

按照公司2017年度业绩考核实施办法，于2月组织实施了对分管领导(含总经理助理、总监)8人的业绩考核，部门中层及以下员工（含借调人员）167人的岗位绩效考核。

（五） 教育培训工作

1、培训调研与方案制定

紧密围绕公司转型发展，匹配人才能力提升需求，将横向岗位层级和纵向专业条线结合，搭建全方位、多角度、广覆盖的培训体系，将“引进来”与“走出去”相结合，创新培训形式，提升培训体验，在深入调研需求并广泛征求意见基础上于4月制定了《公司2018年度培训方案》。

2、培训组织实施

根据培训方案，精心组织，完成了《土地增值税及发票实务培训》、《项目管理沙盘培训》等2次通用类内部培训，累计培训130人次；完成设计、成本和策划营销等专业技能类外派培训10次，累计培训自6个部门的17名员工。

（六）项目公司人力资源统筹管理

根据公司房地产开发资质年检和税务筹划等业务需要，于3月推动公司与项目子公司打包实施人力资源管理事项统筹管理工作。制定了人力资源管理事项统筹管理方案，在时间紧任务重的情况下完成了项目子公司的社保、公积金、补充公斤进和企业年金的立户工作，精细组织，周密安排，在确保平稳有序的基础上，按时完成了公司与项目子公司间38人次的劳动关系调整手续。

（七）巡视配合及整改工作

根据集团整体部署，做好巡视配合及整改工作。根据集团招聘专项整改要求，针对既往招聘工作中的重点环节于4月底完成自查工作并上报自查报告至集团，配合集团专项工作。按照集团津贴补贴的专项整改要求，已于4月底完成自查工作并上报自查报告至集团，在集团工作领导小组反馈整改意见后，于六月制定了《公司津贴补贴专项实施方案》呈报集团并获批，拟于7月正式启动整改工作；原海河地产公司违规承担个人所得税问题已由海河公司统一制定整改方案，拟于近期按照集团批复后的海河公司整改要求正式启动整改工作。

二、下半年人力资源管理重点工作

（一）探索市场化人力资源管控。学习借鉴房地产行业先进经验，积极与集团人力资源部沟通，探索市场化人力资源管控体系，合理划分管控界面，科学的确定管控标准，防控风险。

（二）做好人力资源制度建设。结合集团要求新动向，对人力制度进行查漏补缺，提升人力资源管理规范化程度，修订《招聘管理制度》，出台《用工管理制度》和《补充医疗保险制度》。

（三）继续推进教育培训和人才工作。按照《公司2018年度培训方案》，精心组织，稳步推进，下半年培训工作。根据集团整体部署，做好职称评审认定申报工作，提升公司人才队伍专业水平。

（四）绩效管理。根据公司业务发展需要，制定2018年绩效考核方案。

第7篇

摘 要 如今的房地产行业已成为国民经济的支柱产业，对拉动诸多相关产业、推动我国国民经济的发展起着举足轻重的作用。房地产业具有专业性强、风险性大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。经过近十年的发展，房地产行业已经度过了纯粹的利润需求阶段，企业的管理必须要讲原则、讲绩效。房地产行业长期发展必须要走规范化、合理化、科学化发展的道路，其中，绩效管理是有效提升房地产企业管理经营效率的有效手段之一。本文就是笔者针对房地产行业的绩效管理的探讨，以供同行参考。

关键词 房地产行业 绩效管理

一、房地产行业绩效管理体系的现状与若干问题

房地产开发经营从本质上看，其实就是合理整合运用各种资源，充分发挥计划、组织、控制和协调的管理职能，逐步实现土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑施工、销售以及物业管理等活动的过程。从行业的特点看，房地产业具有投资额大、开发周期长、发展不平稳、易受政策影响、风险回报率高等特点，有不同于其他行业的高度复杂性和风险性；另外，现在的房地产业还承担了更多的社会责任，受环境因素的影响也越来越大，而且现如今的开发商更习惯以项目部制作为营运模式，使得目前许多项目都面临着涉及专业广泛、项目节点多、预决算效率不高、工程周期长、变更洽商复杂、人工材料成本变化大等困难，使得企业难以维持稳定上升的经营业绩。经过这么多年的发展，房地产行业的经营模式已经由最初的“买地建房卖房”模式，发展成为“开发+经营+管理”模式，开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长期持续、健康发展，通过自我评价，不断改进、提高竞争能力已经成为了如今绩优房地产企业追求的目标。因此，建立起一套能够反映房地产企业自身特点，兼顾企业可持续发展的绩效评价体系，不仅让企业对自身长期经营活动进行不定期的绩效评价，更能让企业随时了解自身的经营状况，并根据评价结果合理调整发展战略，进而了解目前本企业绩效管理的现状和经营上存在的问题，并进行改进优化，使自身的经营效率、业绩指标得以有效的提升。

我国目前的房地产企业的情况，因为各家公司企业性质、所处地域、发展阶段、经营模式和组织架构各不相同，因此对于执行绩效管理的程度和效果就有很大的差异。一些发展比较成熟的企业对于如何运用好绩效管理更有心得，比如采用诸如平衡计分卡、关键绩效指标、计划考核这样的先进绩效管理工具，但也有另外一些发展中的企业，在不断摸索着适合自己的考核方法，但他们往往更关注于一些短期工作中的细枝末节，而忽视了从战略的角度去统筹规范绩效管理方案以及不善于合理运用企业的人力资本。

那么，我国房地产行业当下存在哪些问题呢？

1、绩效管理和公司战略的关联度较低。很多房地产企业的绩效管理基本上都是以公司业绩为基础，在绩效考核时往往只根据短期企业的发展情况来进行考核员工的绩效而忽视考虑公司的长远持续发展和非财务性指标，这样做的结果是忽略了那些为企业长远发展做出很大贡献的员工，影响了他们的工作态度和积极性。另外，公司无长远战略、无跨年度的计划，必然导致绩效管理的“短视”。

2、考核指标设计不到位。很多公司不同管理层次员工的职务和职位体系都不清晰，使得在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，造成中高层无考核，董事长凭感觉发奖金，基层员工由经理主观直接打分发奖金。

3、考核体系差异性小。房地产开发是一个涉及了设计、施工、销售、物业管理等众多环节，多个部门分工协作的复杂过程，不同的工作环节和部门决定了工作性质的不同，同时决定了不同管理层次和专业职能的人才，比如设计人员、施工技术人员、营销人员、客户服务人员等，各种人才素质不同，工作差异较大，完成的目标和发挥的作用也各不相同。但目前许多企业考核体系差异性不足，都实行着无差异考核，实行统一的工资，不但降低了人力资本的管理水平，还使绩效考核难以与企业的发展挂钩。

4、绩效评估沟通反馈机制不尽完善。优秀的企业在做完进行绩效考核后，都会及时和员工沟通，但是，目前中国的大多数房地产企业的员工对绩效考核的内容却基本不知晓，对自己考核的结果也不是很清楚，这严重的影响了员工工作的积极性，而且完全没有达到企业绩效考核的目的。

5、绩效管理与企业文化建设脱钩。企业文化是一个企业的内在精神，可以说它从根本上决定了企业的经营态度和发展状态。然而现在的很多企业只注重实现自身利润的最大化，无暇关注员工的个人素质和企业的文化建设。长此以往，将不利于企业的稳定发展和健康成长。

6、考核流于形式，执行难度大。某些企业因为没有规范的预算体系，财务核算不准确，造成绩效考核缺乏数据支持、绩效考核结果失真；还有很多公司薪酬体系不规范，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；另外，考核没有根据项目的特性因地制宜，不能及时调整指标体系以适应客观情况的不确定性和变化性等等。

二、优秀房地产企业的绩效管理

针对以上现今房地产行业的绩效问题以及企业自身情况，一个优秀的房地产企业在构建自己的绩效管理体系过程中，应该要从以下几个方面考虑：

1、绩效管理应与企业长期战略目标相结合，尤其在进行绩效考核时，要优先考虑战略目标的长期性和变化性，争取采用动态管理的方式、运用多维度管理考核工具，确保绩效考核的结果公平、公正。同时，在推进企业绩效管理时，争取确保企业的长期利益与短期利益并重，员工利益和企业利益兼顾。

2、建立完善的绩效制度体系。人力资源部门首先要对公司的各个岗位进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；同时，建立完善薪酬体系和预算管理体系；对公司的业务和流程进行系统的规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度，以保证减少绩效管理体系运作时少受到客观因素的干扰。

3、实行差异化和有针对性的绩效管理。房地产企业容纳了各个专业和领域的人才，对于不同层级的员工，根据被考核者工作性质的不同，采取不同的绩效管理模式：总部是BSC+计划；业务职能部门是计划为主职责为辅；支持职能部门是计划与职责并重；项目部是KPI+计划；员工个体是职责为主计划为辅。

4、建立良好的绩效反馈机制。企业在进行绩效考核时，保持日常的绩效沟通与反馈，不仅可以激发员工的斗志，也能使员工的个人绩效与部门、企业绩效紧密关联，短期目标与长期目标关联，使得绩效管理不再是年底对员工的“秋后算帐”，而是变成了一个增强共识、凝聚人心，促进企业绩效与员工个人能力共同提升的双嬴过程。

5、将企业文化融入到绩效管理体系中。企业文化体现了一个企业的内在精神，企业文化中的使命、愿景以及核心价值观对绩效管理体系的实施、运行能起到无形的指导、影响作用。反之，企业文化也能通过绩效管理体系来发挥功能。通过实施绩效管理，有助于实现将企业价值观在全体员工中形成相对统一的基本观念，因此，建立起一种绩效导向的文化氛围，将使企业的绩效管理体系更加顺利有效地实施运行。

6、不能把工作流于表面，要从根本上保证公司绩效管理体系落实到位。在进行体系的运作过程中，相关部门一定要把公司的战略理清，建立计划管理体系，做好战略计划分解，将公司层级绩效指标体系建设完备，把部门层级绩效指标体系分解清晰，将绩效管理制度和操作方法建设完善，确保绩效管理体系在各个环节上都能做实做细。

三、结语

绩效管理的根本目的是实现企业的战略目标。企业的战略目标具有科学性、长远性，因此绩效管理不应只局限于眼前，而是在战略的指引下，促进企业长期持续并快速地发展。通过有效的绩效管理，公司战略目标将更好地得以实现，而在员工发展上，能够让员工更加优秀，成为推动企业发展的命运共同体。现阶段我们很多房地产企业由其他行业转型而来，管理基础相当薄弱、管理团队职业化程度不足，人力资源从业者理论与实践相结合的能力以及管理水平还比较弱，致使绩效管理工作水平参差不齐，而绩效管理处理不当，会对企业产生制约作用。总之，绩效管理对于规范企业管理、提高经营绩效的作用毋庸置疑，但在实施过程中不能照抄照搬，需要结合企业实际情况，制定符合企业自身的绩效管理制度。

参考文献：

第8篇

作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节，绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。大量研究表明，绩效考核在经过多年的实践后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展与个人发展也逐步起着重要的作用。

高校后勤是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，高校后勤也进行了一系列的社会化改革。改革后的后勤部门具有高校教育特殊的公益性即满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业的特性既追求利润最大化的需求。因此，在研究教学规律、研制服务内容、拓展服务项目的同时，还要借助一系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，从而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段。它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评并将结果和人力资源管理、企业发展目标结合的一种规范化管理的手段。

有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。

二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑

经调查，浙江杭州部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时，有这样的现象：考核部门整体业绩的多，考核公司中层干部的多，对基层员工采取如年末一次评比的多，考核的结果只和检查员工工作完成情况，和薪酬绩效结合的多，将考核结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理人员决定，员工的意见想法很少体现。考核方面的培训较少，对考核管理制度的完善进行的不及时，考核的总体作用一般。

部分后勤企业在运用和推进绩效考核时，还存在着各种困惑，如员工们对考核充满焦虑和疑惑，他们不愿意自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官面文章，搞文字游戏的，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费力，考核标准难以制定，获取的考核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工切身利益这个非常敏感的雷区，不愿扮黑脸，不愿打击员工的工作积极性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。

诚然，在现代企业管理中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有很多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。

三、对建立高校后勤绩效考核体系主导方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步骤进行：

总思路：建立明确的绩效计划制定可行的考核标准选取全面的考核主体运用实用的考评工具、设置合理的考核周期通过及时的反馈（双向沟通与辅导）使被考核者认同将绩效结果充分运用到人力资源和组织发展目标的制定、调整上。

建立明确的绩效计划。根据后勤追求服务高质量、追求社会效益、经济效益两效齐飞的目的，后勤员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是否能满足广大师生的服务需求，是否能产生企业所需的社会效益或经济效益；因此，制定员工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅展开。

“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，使用调查问卷、访谈等多种形式，让各级领导层和员工在充分的沟通与理解的基础上，深入到实际，共同商讨制定出部门明确的绩效计划，根据明确的部门绩效计划为每个岗位作出明确的短、长期目标、说明书、工作流程图和工作标准、工作规范、经济指标等，为制定绩效考核标准做好基础准备工作。

“周边绩效”的绩效计划即对员工素质及个体协、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查：“德”：职业道德、纪律性、责任感和工作积极性，“勤”：工作态度、考勤记录、工作的主动性和同事们间的协调性等，“能”：专业知识、业务能力、组织管理、开拓创新、发展潜力等。

制定可行的考核标准。根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、可量化、操作性强的考核指标，即考核参考的标准，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目标，需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成目标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会受到什么处罚等等。采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水平，如果一套绩效标准过于模糊、欠缺、走样、片面、不能准确量化，员工的认同程度很低，那么绩效考核的贯彻力度就会相当弱。同样，绩效指标要有其必要的严肃性，不能经常随着管理者不同的理念而改变，否则就难以保证政策上的连续一致性，从而直接影响绩效考核体系的运用效果。

选取全面的考核主体。绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必须是公认的权威部门，且能遵循全方位获得评价结果的原则，能采取多角度观察和具备正确的判断技能。目前广泛认同的360度考评法就是一种相对全面、科学、客观的一种考评方法。它建议的实施主体就是被考核者的领导、同事、下级、服务对象、被考核者自己等，这些主体共同对考核者进行综合评价，最后以科学的权重得出相对客观、全面、精确的考核意见。运用这样的考核方法获得的结果能有效地避免掺入个人因素和其他偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。

运用实用的考核工具、设置合理的考核周期。目标管理法、平衡计分卡都是较符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考核是相对容易又科学的检查方法。通过工作业绩检查表、财务测量表、满意率调查问卷、个人周边业绩调查表，直接间接管理者和被考核者的面谈沟通记录表、考核者自述工作业绩报告等形式可以基本实现一套考核体系的目标。一般而言，对自述工作业绩、个人周边业绩的调查可采取每学期一次；对可量化工作量、易评判工作质量的如物业管理、绿化环境、饮食服务、宿舍管理的员工可以采取每天或每周考核工作业绩；对不可量化的财务、办公室人员可以采取每月或每季考核工作业绩；对服务对象满意率的调查可结合学生学习动态、公司企业运动开展的情况不定期地进行。

双向沟通。即时进行考核过程中的反馈绩效计划是绩效考核的前馈过程，绩效反馈就是绩效考核的后馈过程。因为考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。因此考核主体就要充当被考核者的顾问、参谋、辅导者、绩效伙伴，通过及时的双向沟通，使考核者了解本阶段中个人的业绩是否达到所定的目标，上级对本人工作业绩及素质的认可程度；接受上级对下一个绩效周期的目标并相互协商形成下一步绩效合约。不夸张地说“沟通”是架起考核者和被考核者两者的最佳桥梁，是整个绩效考评体系的核心，避免由于不及时联络，导致员工对整个体系的管理思想和行为导向不明晰，产生各种曲解和敌意，对体系的实用性、有效性、客观公平性表现出强烈的质疑。

反馈考核结果要具体、实事求是、适当地运用先表扬、后批评、再鼓励的方法。反馈要注意形式、要经常性地进行，要把重点放在解决问题上。同时为解除员工对绩效考核的不公之感，在结果反馈的同时可以采取让员工在反馈表上签字以示知晓和认可。

第9篇

随着我国城镇住房制度改革的力度不断深化，房屋的所有权结构发生了重大变化，公有住房逐渐转变成个人所有。原来的公房管理者与住户之间管理与被管理的关系，也逐渐演变为物业管理企业与房屋所有权人之间服务与被服务关系。

在住房制度改革和城市建设发展过程中，物业管理这一新兴行业应运而生。全国物业管理企业飞速增加。同时，业主的维权意识也在加强，业主成立业主大会，聘用专业的物业管理公司已经成为新的模式。

为适应上述情况，作为物业公司，应该怎么生存，并壮大提上了议事日程。一个专业的物业管理公司是企业性质，需体现出其专业化，一体化。物业公司要以社会效益为首位，但作为企业，还要顾及经济利益和环境效益。这两者中间找个平衡点，才能使物业公司既赢得口碑，又能发展壮大，从而提高自己的人才队伍和硬件设施，为业主提供更好、更周到的服务。就我们物业公司的水电班来说，服务对象是供电公司家属院的职工或其他业主。水、电是人们生活的基本保障，水电安全是人们能够安家乐业的基础，所以水电班的责任重大。

作为一个六人小组，大家就是一个团队，只有发挥团队的力量，才能打造一个高效的水电班。身为水电班一员，既要传达总公司的任务要求，又得团结组内员工，既要完成公司交代的任务，又得顾及组内员工的切身利益。组长工作时既要以身作则，冲锋在第一线，又得把握计划和进度，甚至是工作方向，所以处理好这些纷乱复杂的事情不是一件容易的事情。而且，员工状态不能持续、做事不积极这不是培训就能解决的事情，培训只是辅助，真正的改变来自企业机制（体制）的改变，只要公司的机制没有改变，不管请谁培训，培训什么主题都不能解决这个问题。

作为一线的员工，我建议公司出善的员工绩效考核制度，以此激发员工的工作热情。考核制度的指导思想是：以业主的利益为核心，使业绩透明化和管理系统化，把公司利益和个人回报、业主利益相结合，保证公司安全有效运行。

该制度的考评指标包括：个人考评、业务考评、行政考评、综合考评。下面简略介绍一下各个考评的细则：

个人考评：

1、态度：表现出维护公司利益与形象的具体行为；对待工作认真负责，对待同事及处事平等公正；以公司的利益为基本出发点，严格认真地履行岗位职责。

2、执行力：严格执行公司制度，无安全责任事故，无业主投诉。

3、团队协调：愿意与他人分享经验和观点；与同事和协作部门保持良好的合作关系；责权范围内，独立作出决策，不把问题上交，并对决策的结果负责。

4、员工培养：严格要求部门工作按照操作规范进行；积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要，反馈下属的工作结果；积极培养、辅导下属，提高他们的技能和素质。

业务考评：

1、工作进度完成情况：

2、全组工作效率情况（以处理紧急事件数量为参数）：

3、个人工作质量情况：

4、全组工作质量情况（以全组工作质量为参数）

行政考评：

1、当月出勤情况、打卡情况：

2、遵章守纪情况：

3、日常表现综合评价：

4、出现旷工，不论时间长短，行政考评分数为0分。

综合考评：

1、团队精神、协调意识、集体观念，按照规范流程操作：

2、遇问题或矛盾是否能正确面对，积极解决处理问题：

3、综合能力提升。

具体考核细则草案见表1：

对于考核细则，可以先在物业公司各个部门间传阅，并征求意见，对于反应强烈的条款，需要组长找员工沟通交流，解释到位，直至员工接受。

初步定出每月的绩效奖励办法如下：

组长绩效奖励发放办法：优秀者当月绩效奖为500元，良好者当月绩效奖为300元，称职者当月绩效奖为100元，不称职者当月扣发工资200元。年底汇总每月的绩效奖，再发一次。

普通员工绩效奖励发放办法：优秀者当月绩效奖为300元，良好者当月绩效奖为200元，称职者当月绩效奖为100元，不称职者当月扣发工资200元。年底汇总每月的绩效奖，再发一次。

当然，具体的考核方案还要根据水电班的实际情况制定，考核方案一旦制定，就要严格按照方案执行，如发现者，当月取消考核资格，下月的考评成绩扣10分。

第10篇

公司人事2021上半年工作总结范文

20xx年上半年对于物业公司来说是坎坷的半年，经历了许许多多的挫折与困惑，但同时也是进步的半年，从挫折与困惑中，痛定思痛，总结分析经验与教训，使我们更加清晰了管理的方向与思路，并在实际管理中学习、发挥与应用，各项工作基本按既定计划如期得到开展。

现将上半年主要工作情况总结如下：

一、上半年工作总结；

1.办公写作网继续健全公司各项规章制度，进一步提高公司规范化运作水平；

在公司原有制度的基础上，完善了《12小时工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采购管理制度》、《样板房管理制度》、《员工餐厅管理制度》、《员工宿舍管理制度》等，涉及人、财、物的管理制度及规范性文件。

2.自今年起，物业公司所有文件统一由人事行政部负责管理，实现了文件流程登记管理，保证文件传批效率、对文件流程进行严格控制。并通过由人事行政部负责统一发放，加强了内部文件传阅，及时传递信息的效率。

3.在年初的计划中，本应在三月对公司的制度及更新的部分进行一次整理和汇编，因各部门业务工作开展繁忙，重视度不足，完成速度未达预计效果。六月，集团人力资源部牵头进行物业公司制度汇编，对各部门、各岗位提出了新的要求，目前完成了公司层面的制度及操作规范。并针对目前存在的执行力差、责任心不足、业务处理回应速度缓慢等问题，推出《24小时回复制度》、《小区巡查制度》、《投诉处理流程》、《员工礼貌礼仪标准》等提高服务水平的相关制度。

二、人事管理

1.人员编制：

随二期的验收接管及又一城的介入，根据实际需要，人员编制进行了如下调整：

2.人员招聘；

物业公司上半年通过报纸、网站、现场招聘会、职业介绍所等渠道，基本完成招聘任务。上半年人员异动情况如下：

备注：六月份因未结束，未纳入统计范围。

3.人事费用

5月人事实发工资总表

《保安员12小时工作制》

在增加二期安防岗位，不增加岗位编制的情况下，实施了《保安员12小时工作制》，对保安员的薪资进行了调整。试行两个月以来，保安员基本能接受该项调整，部门人员流动率未出现异常。基本解决人员不足产生的空岗情况，并逐步消化了去年下半年积累的大量加班。

4.有偿服务提成制

随二期入住率的提高，对有偿服务的需求逐步增加。在不增加清洁人员的基础上，试行安排休息的员工提供有偿服务，并在有偿服务收费中按。。。。元/小时的标准，作为工资提成给员工。目的是减少加班时长、控制人工成本，同时提高员工工作的积极性。

5.员工培训

上半年新员工对《员工手册》、公司制度培训的覆盖率100%，每周各部门开展的业务培训平均1—2次，组织个别业务部门经理参加阳光团队的拓展活动。在四月，组织了主管以上的员工前往。。。。参观，学习别人的管理经验，找出自身不足。初步建立员工培训档案、培训课程计划及相关培训资料等，计划于下半年具体实施。培训工作因一直缺乏专管人员，由部门内部兼任开展，存在培训的内容比较单一、在组织上缺乏部门间的交叉培训，未建立系统的培训资料及操作规范文件等问题。这次各部门均完善了操作手册，同时也为下半年的培训工作建立了基础。

6.推行绩效考核

在一月起保安部首先试行了《保安员绩效考核办法》，制定了保安员级别及相应的工资待遇标准。通过绩效考核，调动员工不断提高工作水平及自身素质的积极性，提供了晋级、调薪的机会。先后实施的绩效考核部门有客服中心、车队。

目前，绩效考核的工作尚未全面覆盖，推广绩效考核的力度和实效性未达到真正激励员工积极性的效果。分析原因，主要存在以下方面的原因：1）工作目标不明确，未建立实际操作的规范。2）管理人员流动性大，管理办法亦经常改变。3）从建立绩效考核标准到考核结果的过程管理不足。4）员工对绩效考核的理解度、认同感有限。

三、行政管理

1.员工餐厅

面对员工反映意见比较集中的员工餐厅，经过多次的意见调查，确定大部分员工的口味，在食品卫生、份量、菜式及用餐时间上，均根据各部门不同班次的需要及员工意见进行了调整。目前，员工满意度基本达到95%以上。

在五月份员工餐厅收支报告中，已实现包餐费用包含餐厅电费、每月人事费用当月工具、物料采购费用、夏季每周两次的凉茶、糖水的所有费用，在员工满意的基础上合理降低成本。

2.仓库管理

通过制定《物料验收制度》、《采购管理制度》等，首先从物料验收的环节开始严格控制物料的品质，增加了由业务部门派人协助验货的环节，减少不合格品的发生。其次，加大仓库对物料的管理职责，在采购物料的价格、品质上，与历史价格、原用物料品质进行对比，严格把关，不合格的一律予以退货处理。

为配合财务部做好费用划拨的工作，工程物料的使用在月度盘点表中做到每一件物料清晰列明用在何处，费用所属。

增加了样板房物品的管理，联合材料部进行了彻底的核对，对遗失、错帐、损坏等情况进行了清点。在多次的样板房搬迁中，仓库参与物品的打包、清点、交接、存放等工作，弥补了以前样板房物品清单不完整的现象。在上半年集团财务部联合进行的资产盘点中，行政、工程仓库均做到了帐货相符。

3.车队管理

根据上半年车队被投诉的主要原因及存在问题，制订了《司机奖惩条例》，以季度的形式进行考核，并推出安全驾驶奖。对业主提出投诉的司机，给予惩罚，并由司机本人向业主进行解释和道歉，提高司机对服务规范的重视。

上半年，逐渐有业主提出有偿用车服务的需求，有租车及租司机两种。为规范操作，制订了有偿服务标准，在不影响正常运行的情况下，均满足业主的需求，服务创收。

4.采购管理

在上半年的采购工作中，提高采购的计划性，基本完成各部门的采购工作，及时核价。虚心向业务部门学习商品知识，在大批量不确定质量价格的采购中，联合业务部门的主管及材料部同时到采购市场定品质及价格标准。完成了上半年工程物料供应商评估，并根据业务部门的推荐，采用了新的物料供应商，在价格上有所降低。

5.积极配合业务部门

煤气配送

针对小区煤气配送量逐步增加的情况，原配送方式是由行政部负责煤气配送、保安员负责送到业主家中。存在耗费人力、物力及存放煤气的安全性问题。现与振戎煤气股份公司重新签订了配送协议，由煤气公司负责24小时内直接配送上门，减低人力、物力的投入，解决了煤气储备的存放问题，提高服务效率。

6.小区垃圾清理

原清运方式是绿化垃圾与生活垃圾分别由村民及环卫站进行处理，存在清理不及时、费用偏高的现象。现经过调整，绿化垃圾采取运到三期偏僻地点自然腐化，生活垃圾经过重新协议，基本解决了目前的垃圾清运问题，已达到降低成本的目的。

7.年度先进员工评选

根据去年员工的实际工作表现，组织了年度先进员工的评选工作，并通过由各部门经理

参加的专题会议，确定和选出18名年度先进员工，并给予了表彰和奖励。

8.组织20xx年年度活动

4月，组织物业公司的年度春茗活动，总结去年工作中存在的问题，传达集团20xx年发展纲要的精神，同时明确今年的发展目标。会后，组织了员工卡拉ok及烧烤活动。

四、工作中存在的问题：

1.目标管理责任的落实：

目前，各部门仅根据自己的工作计划开展工作，没有一个明确、统一的管理目标及责任人的落实。在工作开展的过程中，目标的实现与实际结果存在差距，做了大量的工作但看不到成绩。如明确的工作指标下达，管理费收费率、员工培训合格率、满意度等都未能落实到人。

跟进措施：通过审核部门年度目标，以部门经理签订目标管理责任书的形式，明确绩效考核指标，及时根据实际情况进行调整，控制日常工作方向的正确性，以达到一个共同的目标。

2.管理思想的随意性，造成管理中“不公平事件”。容易挫伤员工积极性，降低满意度，组织团队精神减弱，凝聚力降低。

跟进措施：从基础建设做起，通过制度的建立，针对事情的处理建立规范的操作模式，不因人而异。加强中层管理人员的培训，建立领导威信，加强日常管理的规范化，减少随意性及个性化。

3.监督机制未做到细处，目前巡查的范围，仅限于员工仪表、考勤、员工餐厅、小区环境巡查等，监督的力度和实效都有待提高。

跟进措施：将巡查、监督工作提升为制度的形式进行落实，将范围扩大，对投诉处理、服务态度、工作效率、培训考核、招聘及时率、设备维护等，均作为巡查范围，提高部门经理对该项工作的重视程度。

4.沟通渠道单一：

与员工的沟通：

目前，与员工沟通的渠道主要来自员工意见调查表及个别员工异动面谈，方式比较单一，与员工直接面谈的覆盖率不高。不了解员工的真实想法，部分工作将失去实效。

跟进措施：建立员工面谈机制，在入职、异动面谈的基础上，增加员工定期面谈计划，建立员工面谈记录，定期进行汇总和分析。了解员工在工作、生活中存在的问题，重视员工意见并及时解决。

与业主的沟通：

在日常的工作中，未建立起物业公司与业主之间一个良好的宣传渠道，物业公司日常工作的进度，所做的努力，未能使业主了解，得不到业主充分的支持和相互间的协助。

跟进措施：加强社区文化的营造和建设，增设固定的方式，将物业公司最近的工作动向、进度成果、热点话题、发展商举措等定时向住户宣传。加强相互间的了解，以赢得支持和认可。建立多种直接交流的方式，培养相互间的信任度，为建立良好的小区生活环境这一共同目标出谋划策。

5.员工激励：

员工中普遍存在干好干坏一个样的心态，严重影响到工作的执行力度和服务水平。

跟进措施：在绩效考核工作开展的基础上，对获得服务之星的员工给予充分的肯定和表彰。通过照片上墙、业绩公布、奖金奖励、出外旅游等，精神与物质鼓励相结合的方式，充分激励全体员工争当先进，鼓舞士气。

五、下半年工作计划：

1.制度化管理；

计划于七月份，在物业公司全面开展规范化操作的活动，将汇编后的制度进行试行并及时对出现的问题跟进修正。建立一套属于君华物业自己的操作管理模式。全面提升工作效率、服务质量，将制度从书面形式进入到实际工作中。

2.绩效考核的推广：

配合整个集团人力资源部的工作规划，七月份组织完成全面绩效考核的方案，落实管理目标，通过绩效管理，从根本上调动员工的积极性，创造双赢的局面，推动物业公司的服务和效益。

制订“服务之星”评选、奖励方案，充分激励和认可工作优秀的员工。，

3.提高员工素质，建立培训系统管理

制定实施培训规范及培训系统资料，通过不同环节培训，提高全体员工的素质。完善员工培训档案，考核、抽查记录等，将培训作为各部门一项重要工作。于九月完成新的操作规范、考核标准的第一轮培训，做到初级培训、基础培训、操作规范培训覆盖率100%，培训合格率95%。

4.提高工作效率与工作质量

充分发挥监督机制，有计划地执行工作巡查制度，重点抓工作的落实与回复。实行普通工作24小时回复制、重点工作12小时回复制及紧急工作2小时回复制。将回复的时效与完成情况作为员工绩效考核的重要指标，从而提高整个物业公司的办事效率。

5.员工活动

第11篇

关键词：人力资源；绩效管理；分析；研究

随着社会经济和社会环境的不断发展，全球化经济成为发展方向，世界经济发展形式已经从传统意义上的生态资源竞争向人力资源竞争转换，更多的企业和事业单位认识到人才的重要性，从而加大人才的引进、培养以及教学工作，以此为提升企业竞争能力和国家经济效益奠定有效的基础。本文主要是对人力资源工作中的绩效管理方案进行研究和分析。

一、人力资源管理中的绩效管理目标

绩效管理是人力资源管理工作中的重点内容，有效的绩效管理可以提升整体管理工作的质量，提升企业获取的经济效益。绩效管理的目标在实际发展的过程中是没有变化的，各个企业需要依据自身的特点和需求合理的应用绩效管理，因此其设定的绩效管理系统也是各不相同的，其中主要分为以下几点：第一，创造企业发展方案。绩效管理是企业发展过程中重要组成部分，设定绩效管理系统有助于更好的实施管理工作，从而实现企业发展过程中设定的目标。第二，提升人力资源管理。绩效管理工作在实施的过程中，不但为组织的管理方案提供资源，更为企业的薪酬管理和个人绩效的方案奠定基础。第三，更好的开发员工潜能。需要让工作者活动、组织目标和人力资源目标有效发展，以此为之后的方案提供有效的依据，更为工作者提供有效的信息资源，促使企业人力资源管理工作在实际发展的过程中获取有效的竞争特点。完善的绩效管理工作，有助于提升工作者团队的能力和素养，从而提升企业的核心竞争能力，以此实现企业的发展目标。

二、人力资源绩效管理中存在的问题

1.对绩效管理的认识不完善

我国现阶段大部分的企业管理观念较为落后，对绩效管理的认识并不完善，绩效管理和考评在大部分的企业中较为单调，并没有依据实际设定的目标实施管理工作，促使绩效考评和绩效管理两者存在一定的差异。

2.绩效管理缺少一定的系统管理

绩效管理中的考核工作就是对工作者实施有效的管理，以此有助于对工作者进行检测和引导工作，提升工作者的工作效率。同时，现阶段企业的绩效管理缺少一定的系统性。在没有相应明确的工作情况下，绩效考评标准是无法科学设定的，以此导致绩效管理与设定的目标出现脱轨。在实际发展的过程中可以依据量化的指标非常的少，同时与绩效方案、绩效考评和人力资源管理的其他工作存在差异性，也没有明确重点的工作指标，以此导致在实际发展的过程中无法对工作实施有效的评估。

3.人力资源设定的不完善

现阶段实施的绩效管理工作形式并不科学，大部分过于形式化，很多企业设定的岗位也不完善，相应可以依据的评估方案和绩效考评形式也不全面。另外，一些企业在实际发展的过程中将不完善的绩效评价和绩效管理相加到一起，单一的认为绩效管理就是年底对工作人员进行评估，缺少对人力资源系统的整体评价，同时没有将工作者的收入和考察联系到一起，而企业在年初设定的有效方案和奖惩依据，在年终的时候并没有得到有效的应用。因此，这些考评结果都过于形式化，不能更好的对工作者实施激励制度和影响。人力资源的设定不够完善化和科学化，缺少一定的灵活性，导致企业中的工作者的能力没有得到有效的研究和开发，其中主要展现为进入渠道相对忠一，工作者的提升、退出系统不够完善，人力资源设定的方案缺少合理化的分析和预测。

4.忽略了沟通的重要性

绩效管理是工作者管理者双向沟通的重要依据，一个完善的绩效管理系统中包括了绩效方向、明确工作者的绩效管理能力以及明确绩效考核的结果等。在全面的绩效管理工作中，沟通是非常重要的。考察工作者与被检测的人不断双向沟通是一个企业绩效考核可以有效发展的明确，更是企业实施合理化绩效管理的重要内容。完善的沟通工作可以有效的、及时的发现问题，有效的提升企业整体绩效。并且，在实际发展的过程中激发工作者更多的参与度，减少企业考核过程中存在的影响，确保考核观念可以科学、合理的实施，沟通是绩效管理工作中重要的组成部分，不论是目标的明确，还是绩效管理工作中存在的沟通，以及绩效管理中评价的沟通都是实际发展过程中非常重要的工作。在实际发展的过程中，绩效管理是管理者和工作者对绩效目标和达到实施更为有效地沟通过程。因为只有这样，才能更好的实施绩效管理工作，绩效考评工作才不会过于形式化。同时，大部分的企业现阶段应用的绩效考评形式，没有注重沟通的重要性。

5.绩效考评指标设计不科学

在实际发展的过程中，对于企业而言，选择和明确相应的目标实施有效的考核工作占据重要的地位，同时也存在一定的问题，绩效考核目标要求合理化是非常困难的，考核结果并没有起到影响力，大部分的部门在实际发展的过程中可以量化的结果非常少，并且在与绩效方案结合的过程中并没有确定其工作重点，绩效考核标准设定的也不完善。多样化的指标只会提升管理工作的难度和减少工作者的反馈度。同时实际工作的操作性或者主观性较差，没有忠一和明确的量化形式，以此无法将工作者向组织化发展。无法明确的对每一位工作者的实际工作情况做出有效的评价，以此获取不全面的绩效考评结果。另外，绩效考核工作没有反馈功能，其结果也没有有效的应用。

三、提升人力资源绩效管理的工作方案

1.提升对绩效管理的认识

增强对绩效管理的认识，加大对绩效管理的明确，现阶段的绩效管理系统与简单的绩效考核并不相同，关注方案、组织、协调和管理等多样化的管理工作，结合多个阶段的企业、部门以及工作者的绩效提升，加大对绩效管理的认知，需要构建有效的绩效管理观念，结合合理的方案去检测和评估企业工作者的职责，结合有效的开放的沟通渠道，构成发展的目标，以此明确其工作效果和水平，促使工作者达到目标，让绩效管理工作质量得到有效的提升，同时也让工作者更好地认识绩效管理工作，以此提升绩效管理的工作水平，更可以提升企业的竞争力。企业绩效管理是一个非常动态的管理工作，在实施绩效考评的时候，人力资源的工作者和相关部门对工作者实施有效的绩效管理，从而有目标的发展，并且结合企业自身的特点更好地发展，从而在不断发展的过程中构成有效的绩效管理系统。

2.提升绩效管理的系统性

业绩管理系统最后的结果是组织核心竞争力的构建和提升。全部企业实施的绩效管理并不能解决所有的问题，提升对结果管理和过程中管理的整体管理工作，更可以提升企业的绩效管理有效性。因为企业的绩效管理是一个长时间的工作，在实际创造和完善的过程中，需要明确企业发展的方向，全面认识到绩效管理是一项动态化的管理工作，创造长时间的工作方案，确保绩效管理的系统性。绩效管理系统是确保组织目标可以有效实施的重要依据，只有完善了绩效管理的工作、方案以及水平等系统性管理，才有助于实现绩效管理工作构成一定的系统性，确保绩效管理的完善性和明确性，以此影响企业的战略目标。依据对绩效考核结果进行改善，结合有效的创造方案和计划有效的落实，提升工作者的能力和组织水平，从而保障组织绩效管理工作水平的提升和组织发展方向的实现。

3.可续划分人力资源管理

在现阶段的绩效管理工作中，沟通管理和激励融入在绩效管理各个阶段工作中，在绩效管理设计的方案中，需要结合各个部门的有效沟通，从而完善对工作的要求，在实施绩效管理的过程中不但可以保障员工的工作效率和质量，还可以满足工作者的认可度，减少重要工作者的流失程度。在绩效反馈信息的时候，管理人员和工作者更需要进行信息的深入探讨，明确问题出现的地方，制定有效的解决方案，以及达到绩效管理设定的目标。由此可见，完善的绩效沟通管理是提升管理者素养的重要发展方向和工作方案。企业在实际发展的过程中，需要依据实际需求，结合多样化的激励系统，将激励方案和绩效管理设定的方向有效的结合到一起，从而构建有效的、特色的企业文化，以此提供满足工作者需求的激励系统，促使企业在更为激励的市场环境中占据重要的地位。

4.加大与员工的沟通，完善培训工作

虽然企业会担心增加成本支出，但是在日常管理工作中，只要管理工作者保持有效的绩效管理观念，观察工作者的工作能力和方向，并且及时反馈，增加对工作者的现场夸奖和批评来展现评估结果，可以有效的解决这些问题，并且深入考察管理结果。尤其是在工作者的培训和职业规划等工作的应用，更可以提升绩效管理工作的有效性。提升沟通并且实施有目标性的教学工作。在企业明确自身发展目标的时候，管理工作者需要为每一位工作者制定有效的目标。工作者在完成相关目标之后会遇到一定的问题或者挫折，若是管理工作者与工作者建立有效的信息沟通桥梁，有助于解决实际发展过程中存在的问题。这样工作者就会为企业的发展考虑，以此激发工作者的工作积极性和热情。在实际研究案例的过程中，对发现的问题进行研究，加大对工作者的培训工作，提升其工作能力，同时在工作的过程中不断的提升理论知识和应用技能，促使工作者的整体素养得到有效的提升，从而增强企业的整体效益和质量，以此为之后的工作奠定有效的基础和依据。

5.关注绩效评估的影响力

绩效管理工作的结果和行为都具有导向性的特点。构建不同时期的绩效评价和反馈系统，有助于提升工作者的工作能力和应用技巧。结合科学的方案来检测和评估工作者对相关岗位的需求，以此评价其工作成绩，从而提升企业的人力资源管理水平，加大企业的竞争能力。绩效评价工作是对工作者的能力和数量实施检测的依据。企业在实施检测工作的时候，需要明确其依据的科学性。全面的绩效评估工作包含了信息的沟通、完善的评估依据、考察、分析结果等工作。另外，绩效评估工作是否发挥作用主要是受其实施的方案所影响。其不但管理绩效的结果，同时也对过程实施管理。由此，要想构建不同时期的绩效评估工作和反馈系统，在平日的管理中需要提升对工作者的引导，制定有效的绩效改进方案，这样不但提升了企业的价值，也提升了工作者能力和工作理念。

四、结束语

综上所述，在构建优质人力资源管理系统的过程中，结合有效的绩效管理理念是工作发展的重要方向。绩效管理是企业不断发展、解决问题、提升经济收益的重要依据。虽然不同行业、企业在实际发展过程中的绩效管理方案并不相同，但是其最主要的目标就是为了激发工作者的积极性，从而依据企业发展过程中设定的方向不断发展。同时依据研究实践案例、完善工作方案等，构成有效的、合理的、可操作的绩效管理系统，以此提升企业的竞争能力，促使其在日益竞争激励的市场环境中占据重要的地位。

参考文献：

[1]赵凤荣，裴冬梅，郑伟.事业单位人力资源管理信息系统中绩效管理子系统的设计[J].现代物业（中旬刊），2013，12.

[2]尉鹏飞.事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[J].中国商贸，2013，3.

第12篇

1.对人力资源管理不重视

目前，部分物业管理企业，尤其是小型物业管理企业对人力资源管理的认识还不到位，只是简单地认为人力资源管理部门是只花钱不挣钱的部门，不能给企业带来实质的效益，这就导致很多企业都不愿意对人力资源部门进行资源投资。

2.企业内部培训机制不完善

物业管理企业的内部培训机制不完善，未制定相应的员工培训规划，在培训上投入较小，培训方式和内容都较落后，采用的还是集中培训的方式。加上中高层管理人员对于管理技能培训认识还不到位，不注重企业员工素质的提升、企业文化的建设，这样就很容易造成员工掌握工作技能不熟练，对企业的忠诚度降低，甚至出现员工流失严重的现象。

3.在人员招聘方面有所欠缺

一些中小型物业管理企业在招聘人员过程中，未对其招聘岗位进行分析，更没有明确招聘岗位的职责，造成招聘条件和招聘标准过于主观；未建立一套完善的招聘管理系统，也未对招聘工作进行追踪、分析和调查，这样对招聘人员的选拔就产生了影响，增大了员工流动和企业用人的成本。

4.薪酬管理机制相对单一

目前，大部分企业在薪酬方面还是采用传统的模式，不利于激发员工的积极性。随着企业战略目标的深化，这种单一的薪酬管理方式很容易造成优秀员工流失。

二、物业管理企业的人员管理发展趋势

1.从业人员专业化程度不断提升

随着物业管理企业从注重数量提升转变为质量和规模的增长，势必推动物业管理行业整体素质的提升，使得物业企业社会资源配置也能得到全面提升和优化。实现集约化、规模化已成为物业管理企业的发展趋势，同时也提升了对人才的要求。在人力资源管理上对人员的需求并不是简单的人员增加，更多的需要物业管理企业具备更多优秀的人员，特别是高素质、能力强的复合型物业管理人员。这样才能更好地推动企业发展。

2.部分专业工作将实行外包

有的物业管理企业为了降低成本，提高服务水平和工作效率，对部分专业工作实行外包。可以说，专业外包对于物业企业来说既有利亦有弊，需要靠企业的管理人才运筹得当，化弊为利，实现低风险、高效率。在激烈的市场竞争环境下，必须树立科学的人力资源管理理念，提升对人力资源的开发意识，配备高素质的人事工作人员，采用先进的经营管理手段，运用现代的科学管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化。

3.网络信息背景下需要复合型人才

把握现代管理和科学技术知识的高素质的复合型人才，是物业管理企业提升自身竞争力、获得可持续发展的重要资源。物业管理企业要想在巩固现有市场的基础上，进行新市场的开拓，探索一条可持续发展的道路，就必须向业主提供更加优质的专业技术服务，这也就需要企业培训和组建一支掌握信息化、智能化管理方式的高素质专业技术人才队伍，以更好地为业主提供服务。

三、新形势下物业管理企业人员管理的对策

1.建设核心企业文化

结合企业的管理特点，建设核心企业文化，营造团结合作融洽的文化氛围，为人才创造和谐稳定的工作环境。让员工能够在一个和谐、轻松、公平、团结的环境和团队中工作，并将人性化管理更好的渗透到每名员工的思想中，使得人性化管理得到认同并形成强大凝聚力，成为企业的生产力。

2.把人力成本管理上升为人力价值管理

人工成本管理对企业各项工作的开展具有非常重要的作用，做好企业人工成本控制才能够让企业获得更好、更全面的发展，进一步提升企业人力价值。新形势下做好企业人工成本管理十分必要。（1）实现人才到“人财”的转变，为企业带来巨大财富。当人才感到自己是企业投资的一部分、占有一定比例时，企业与人才的合作、对人才的激励就自然成了人才是企业投资者的主人翁管理，无为而治。（2）物业企业想要在激烈的市场竞争中提升自身的市场竞争力，在不断拓宽市场的同时，更需要不断扩大生产规模、增加人工数量，这样就会造成企业成本增加，导致人工成本管理难度的提升，因此，需要不断强化人工成本管理。企业只有针对当前市场环境进行科学分析，积极应对降低成本、提高效益带来的压力，探索出适合自身的人工管理方式，才能体现出人力资本价值。（3）把人力成本管理上升为人力价值管理，节约企业成本，提升企业利润。企业想要在生产经营过程中降低人工成本，就需要提升人工成本的利用效率，提高运营效率，提升物业人工成本管理水平，为企业获得更大的发展空间。

3.提升物业管理人员的领导力

“千里马常有，伯乐不常有”。领导者要善于识人、知人、用人、留人。在人才问题上更新观念，开拓创新，重塑人格魅力，提高管理水平。管理水平的高低，在很大程度上左右着企业的发展；领导风格及人格魅力，在很大程度上影响员工的积极性和团队的稳定性。

4.完善薪酬激励制度

效益激励是培养员工爱岗敬业的助推器。在实际操作过程中，企业能够采取各种手段和方式对员工进行公平公正的奖惩，并由此提升员工的上进心和工作积极性。一旦企业没有完善的竞争激励制度，对员工未实行竞争约束，更未培养员工的竞争意识，就很难调动员工的工作积极性。企业应在对员工日常的考核中，充分利用员工绩效考核制度对员工进行业绩评价，并实行等级薪金制度。对表现优秀的员工给予奖励，对表现较差的员工予以惩罚。需要注意的是，在开展效益激励的过程中一定要秉持公平、公正、公开的原则，不能马虎了事。另外，在进行效益激励的同时，对那些工作中成绩较好的员工，让他们做先进、立标杆、树典型，并给予他们丰厚的奖励，以此激发其他员工的工作热情，营造一种良好的工作氛围。

5.构建科学合理的薪酬管理机制

企业薪酬管理机制的公平与否，对薪酬水平、薪酬结构的科学性和适应性有着非常重要的影响，甚至会影响到人员的稳定性。因此，企业应采取有效措施：

（1）构建合理科学的薪酬管理制度，同时针对薪酬管理工作中存在的不足，及时制定出与目前企业发展战略相适应的薪酬管理方案，并根据形势的变化，不断进行薪酬水平和薪酬结构的调整，进而实现效率、公平、合理的薪酬目标。

（2）针对薪酬管理现状，转变过于单一化的薪酬管理理念，建立一个以市场需求为导向的“宽带式薪酬管理模式”，摒弃和改变传统用职称、岗位和级别进行薪酬评估机构，重新结合企业自身的一些特点，建立薪酬管理体系，制定薪酬管理的方案和操作流程，促进企业更快地适应形势的发展和业务的需要。

6.完善绩效管理

进行考核、评估、激励。关注结果，还要关注过程、影响。

（1）做好绩效考核各个环节的工作。科学选择绩效考核方法，建立公平公正公开的考核机制，将考核结果作为奖罚晋升的依据。做好考核评估，绩效申诉、绩效反馈、绩效改进、绩效面谈。

第13篇

［关键词］对标管理;机械加工企业;绩效考核

1对标管理概念、方法及意义

(1)对标管理概念与方法。对标管理主要指企业通过选择行业内经营、管理等最好的企业作为比对标杆，把企业自身各项指标同其进行比较和分析，并发现自身经营过程中存在的不足和问题，学习和借鉴标杆企业经营和管理模式，从而全面加强自身经营与发展。通常情况下，企业对标管理方法主要有四种:一是内部对标管理，是指企业集团内部不同部门之间进行对比，从而发现不足和问题;二是竞争对手对标管理，是指以竞争对象作为对标对象，通过直接同竞争企业进行对标，完善自身存在的缺点;三是同行业不同市场的功能对标，选取同行业但不同市场的企业作为对标目标，这样能够更加容易获取自愿分享信息的对标对象;四是以个别项目进行对标，即称为程度对标。不同行业企业以某一项目为依据进行对标，范围更加广泛。(2)对标管理的现实意义。对标管理是当前经济形势下的一种新型经营管理模式，其同以往的企业经营管理模式之间有着明显的差异性。企业以往经营模式通常只关注自身的经营与管理，忽视了市场需求和与同行业企业之间的交流，同时，由于同行业企业之间存在着竞争关系，因此，绝大多数企业并不会去学习和借鉴对方的优秀经营管理模式，从而限制了自身企业的持续经营与良性发展。企业的自我封闭式管理，使得企业在经营过程中难以适应经济的快速发展速度，然而，企业采取对标管理后，其则会充分调动起企业的自主性和自觉性，且企业通过对标管理方式，能够全面提升企业经营管理能力，加快生产技术水平提升，增强企业的整体市场综合竞争实力，全面转变企业经营管理方式，为企业发展和优化经营管理带来活力与转机，这对企业而言具有较强的现实意义。

2机械加工企业绩效考核体系中对标管理应用存在的问题

(1)对标管理重视程度明显偏低。由于对标管理方式在实际工作中应用较少，因此，机械加工企业在绩效考核体系中的应用和对其的重视程度等都明显较为忽视。在应用中并未将对标管理作为企业集团绩效考核体系中一项重要管理工作来抓，使得其难以在应用中充分发挥重要作用。除此之外，由于机械工业集团企业经营规模较大，各生产经营车间在管理方面难免存在一些不足，而对对标管理的忽视，导致难以对各生产车间之间存在差异进行对比和发现其中的问题，局限了生产与管理。(2)对标管理选择目标不够明确。一方面，机械加工企业在选择标杆企业时不够明确。企业集体在实施对标管理工作过程中未能制订科学合理的对标管理计划，使得对标管理未能真正落到实处，生产经营战略目标不够明确;另一方面，机械加工企业内部对标管理不够有效。企业集团内部未根据实际生产经营情况制定相应的管理制度和体系，缺乏有效的经营管理约束机制，使得内部各部门、车间等在对标管理过程中难以通过比较来了解其存在的不足，影响了对标管理的重要作用。(3)对比指标选取难以满足需求。由于机械加工企业对标管理目标的不明确，从而导致对比指标选取难以满足相关需要。对比数据指标过于单一化，难以通过对比指标取得实用的相应数据信息，缺乏必要的导向性。与此同时，由于对比指标选取受限，单一部门难以通过对比指标来反映机械加工企业整个生产经营情况，从而使得对比指标无法有效落实。(4)对标管理与绩效考核不紧密。受当前经济形势影响，机械加工企业经营机制驱动下的对标管理与绩效考核体系之间联系不够紧密，其缺乏必要的驱动力。对标管理在绩效考核体系中并未能够形成有机整体，难以充分地发挥重要作用，同时，由于机械加工企业对标管理在绩效考核应用中未明确奖罚措施，局限了对标管理工作在绩效考核中的实际效用。

3加强对标管理在绩效考核体系中应用的相关措施

(1)提升企业对标管理整体意识。在机械加工企业中营造对标管理相关知识学习氛围，提高员工的对标管理重视程度。首先，机械加工企业应在内部宣传栏、刊物以及会议等方式中对其相关知识进行宣传，构建对标管理学习交流平台，全面增强全体员工的对标管理意识;其次，以对标为根本，引导员工对对标管理深入了解和掌握，进一步深入学习相关知识，营造对标管理应有的工作环境，提升员工对比、赶超的工作积极性和热情;再次，全面组织学习各项指标意义，使得其在促进企业集团持续经营与发展过程中充分发挥重要作用;最后，根据各项指标认真分析企业集团经营过程中存在的问题和原因，进而制定和创新相应有效的措施，实现企业集团生产经营能力的全面提升。(2)明确对标管理目标工作机制。企业对标管理的实施是一个不断完善自我经营的过程。机械加工企业构建对标管理工作激励与约束机制，明确对标管理具体实现目标，从而正确引导企业集团员工能够自觉、主动地开展对标管理工作。与此同时，机械加工企业还应当定期召开对标工作分析主题会议，通过对比相应指标数据，全面了解企业集团经营管理过程中存在的不足，从而明确对标管理目标工作机制，优化管理、细化管理，有效推进机械加工企业经营与发展。(3)制定对标管理指标以及评估。根据机械加工企业自身实际经营管理情况，以企业集团实际经营战略发展目标为根本，量身制定对标管理指标，明确和规范对标管理工作，定期分析和评估企业集团实际经营效率和费用指标情况，依据同行业企业各项平均指标和先进指标，来判断企业集团与其在经营、费用等方面存在的差异和不足。除此之外，制定并明确对标管理标杆，以标杆企业对标指标平均值为根本，全面开展对标管理工作，明确机械加工企业对标工作应实现的效率和指标。一方面明确对比标杆企业，对两者之间生产经营存在的差距和原因进行深入全面的分析和总结，从而制订切实有效的对标工作完善方案和计划。另一方面制定科学合理的对标管理制度和运行机制，构建有效的对标指标体系和方法，且在机械加工企业实际生产质量、完成时间等各方面进行有效的明确规定。例如机械企业可以设置对标挖潜完成情况统计表，可设置完工产品产值、销售收入、劳动生产率(万元/人•年)，变动费用投入比、电耗(千瓦时/万元)、水耗(吨/万元)等指标，并从细节处分析差异和挖潜能力，以提高自身生产效率。(4)构建对标管理绩效评估体系。机械加工企业应构建科学的对标管理工作评价体系，有效确保对标工作的全面实施。在对标管理工作体系中，制定并明确对标管理目标、数据指标、对比标杆企业、数据信息收集与分析以及绩效评估等，构成相应的对标管理评估关键，进而制定基于整个对标管理过程和结果分析控制的评估制度。与此同时，建立健全对标管理绩效考核体系，根据对标管理实际经营管理目标，把各对标工作纳入内部绩效考核之中，并制定相应的对标考核机制、标准以及奖惩措施，形成机械加工企业整个的对标管理目标考核体系，将对标考核同企业集团整个绩效考核全面地结合在一起。

4结论

综上所述，对标管理在机械加工企业绩效考核中，根据自身实际经营管理情况，通过对标管理与标杆企业进行深入的对比分析，及时了解和发现企业集团经营过程中存在的不足，从而通过明确对标管理目标工作机制，制定对标管理指标以及评估，从而构建科学合理的对标管理绩效评估体系，有效提升企业集团管理水平和竞争能力，确保机械加工企业实现长期发展。

参考文献:

［1］党社昌.对标管理助力企业升级［J］．施工企业管理，2014(4).

［2］翁玉莺.浅议地方国有企业绩效对标管理［J］．福建建设科学，2016(3).

第14篇

[关键词]房地产项目；绩效管理；矩阵式组织；平衡计分卡；关键绩效指标

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.075

2014年以来，中国房地产行业告别供不应求的“黄金时代”，进入平稳增长的“白银时代”。行业竞争日趋白热化，销售额增速大幅放缓，企业利润率下滑趋势明显。房地产公司要在激烈的市场竞争中求得生存与发展，有必要建立能够适应房地产行业发展趋势、符合房地产公司实际、兼顾公司发展战略的绩效管理体系。绩效管理是帮助房地产企业实现发展战略、提升核心竞争力、提高开发项目的有效工具，也是提升企业管理水平的重要引擎。

1 绩效管理释义

绩效管理是为了达成组织的战略目标，通过持续相互的沟通过程，形成组织所预期的目标产出，并最终推动团队和个人作出有利于达成目标的行为过程。

绩效管理是识别、评估和反馈员工、部门、组织目标和战略的方法；绩效管理是员工与管理者、部门与组织达成的关于完成目标、完成标准以及所需能力的一种协议，是在双方相互协作下完成各自目标及战略的管理过程；绩效管理是绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用5个子系统组成的循环往复的管理过程。

关于绩效管理的对象，学术界主要有三种观点，即绩效管理是管理组织绩效的系统（“组织绩效”论）、管理员工绩效的系统（“员工绩效”论）和管理组织和个体绩效的综合系统（“综合绩效”论）。

对于房地产公司而言，生存与发展的基础是一个个处于某个具体地理位置的项目。项目的盈利能力、运营水平决定着公司战略能否实现。因此，本文基于房地产公司总部的视角，研究房地产项目的组织绩效管理，并提出绩效管理优化建议。

2 房地产项目绩效管理现状分析

绩效管理这一概念在20世纪70年代后期被西方理论学家提出，在80年代末90年代初成为人力资源管理关注的重点，并在各类型企业中得到应用。中国的房地产公司伴随着20世纪90年代住宅商品化的进程而雨后春笋般崛起。由于存在发展的年限较短，较之已经形成固定管理模式的传统企业，房地产公司更易接受西方管理学中的绩效管理理论，平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、目标管理法等绩效考核工具得到广泛应用。在绩效管理应用过程中，也出现了各种问题与难题。

2.1 项目绩效管理与公司战略关联度存在一定差距

绩效管理是企业战略管理的重要环节，绩效管理方案的制订要能充分体现企业战略，在执行过程中要确保公司战略目标得以实现。

进入21世纪，随着经济全球化、互联网技术的突飞猛进，中国的房地产公司也积极学习欧美先进的企业管理理念，纷纷确立了包括企业使命、愿景、价值观在内的发展战略，为公司未来五年、十年的发展明确了方向和奋斗目标。但将公司战略分解为每个项目的绩效计划和考核指标却是一个难题。一方面，公司战略中很多定性的指标难以分解落实，定量的指标缺乏科学性、准确性；另一方面，项目绩效考核因关注当期业绩而忽视公司整体的长远持续发展。因此，项目绩效计划与考核指标往往与公司战略的关联度存在一定差距。

2.2 绩效计划易受外部因素变动的影响

绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理能否成功的首要一步，也是绩效考核的前提和基础。房地产项目绩效计划是指公司总部与项目公司就工作任务、时间节点以及有效完成的标准等问题确定目标任务，达成共识并形成契约的过程。绩效计划最终以“项目开发大纲”“年度经营责任书”等书面形式固化下来。

绩效计划的主要内容包括：绩效期内清晰的工作目标、衡量工作目标完成的评价标准、各项工作目标在整体绩效考核中所占的权重、每项工作目标需要的完成时间节点。由于房地产项目具有投资额大、开发周期长、牵涉专业多、开发节点多、易受政策影响等特点，其绩效计划易受宏观政策、开发条件、资金状况等外部因素影响而被迫调整，从而难以实现最初对公司战略目标的承诺。

2.3 绩效管理注重结果而忽略过程控制

绩效管理是公司总部与项目团队为了达到项目开发目标共同参与的制订绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和项目公司的绩效。绩效管理的真正内涵在于其过程管理，而不是目标管理。

“绩效”来源于英文单词“performance”，在英文语境中不仅有“结果”的意思，也有“过程”的含义。但在我国房地产企业中，绩效俨然成了“结果”的代名词，绩效考核变成了基于结果的考核。对于房地产项目的考核有财务类、运营类、管理类等各种指标，考核频率为季度、半年、一年，直至项目清盘。但是，公司总部职能部门对垂直业务条线的过程指导与管控较弱，尤其忽视对项目公司部门及人员的绩效沟通与指导。项目公司高管很难对绩效管理过程进行全程把控，及时发现绩效计划执行中的问题，帮助员工纠正偏差，排除影响绩效指标达成的障碍。

2.4 绩效考核指标体系尚不完善

绩效考核是绩效管理最核心的环节，是在既定绩效周期结束时，依据预先制定好的绩效目标和完成标准，由公司总部对项目公司、项目公司高管对部门、员工进行考核和评估的过程。

在房地产项目考核指标体系中，针对项目组织绩效的考核指标种类繁多，无行业公认的标准化考核指标体系。对于项目公司下属部门、员工的考核指标体系尚不完善，不同管理层次和专业职能的员工分类指标缺乏，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不到位；考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标。

2.5 绩效反馈方式有待转变

绩效反馈是考核者将考核结果及时反馈给被考核者的工作环节，是绩效考核的最后一环，也是最关键一环。绩效反馈让被考核者了解自身的绩效结果与绩效水平，以便下一步采取措施改进绩效，促成组织整体战略目标的实现。

对中国房地产公司来说，目前最大的挑战就是必须将传统的单项、由上而下的传达方式改变为灵活的双向运转。绩效考核不仅仅是冷冰冰的结果，绩效反馈绝不是简单地向被考核对象传达一个分数。当前，房地产公司缺乏绩效反馈的制度支撑，绩效反馈实施者的沟通技巧也有待提高。项目绩效反馈的内容不够翔实，缺乏有针对性的改进建议。项目公司高管对部门、员工的绩效反馈经常流于形式，缺乏与部门负责人、员工的密切沟通与双向互动。

2.6 绩效结果应用不充分

绩效考核结束，并不意味着绩效管理的结束。绩效管理要取得实效，关键在于绩效结果的应用。在一个成熟、稳定的绩效管理体系中，考核结果的应用有利于组织目标的实现和提高员工、部门及组织的绩效水平。

目前，房地产公司对于项目绩效结果的应用主要体现在项目高管、部门负责人以及员工的奖金分配、薪酬调整和职位异动，较少涉及员工技能培训、个人职业规划等关乎员工长远发展的方面。这就造成了绩效应用不充分，无法激励员工在下一考核周期的绩效提升。

3 项目绩效管理优化策略

房地产行业进入白银时代，房地产企业面临新的问题与挑战：一是行业集中度快速提升，公司并购成为新常态，马太效应显著；二是行业平均利润率呈现逐年下降趋势，上市房企净利润率从2010年的15%下降至2015年的9.1%；三是三四线城市库存高企，资金占用量大，财务成本上升，“去库存”成为诸多房企当前的首要任务。

面对白银时代的挑战，房地产企业只有“外扩规模，内抓管理”，提升自身核心竞争力，才能在市场上站稳脚跟，获取长足发展；只有加强绩效管理，严控成本费用，提升自身管理水平和员工专业素质，才能顺利实现既定发展战略，在弱肉强食的大潮中屹立不倒。

3.1 树立“以人为本”的绩效管理理念

现今企业的竞争，归根结底是人才的竞争，是人力资源整体实力和综合素质的竞争。房地产公司绩效管理应始终贯彻“以人为本”的理念，在实现公司战略目标的同时满足员工个人成长的需求，实现个人价值的提升。

“以人为本”思想在绩效管理中表现为对员工的尊重与重视。在绩效计划制订时充分与员工沟通，在绩效实施过程中给予悉心指导，在绩效反馈时既要给予改进建议，又要听取员工的困难与诉求。在绩效结果应用方面，既注重当期的奖金分配、职位变动，还要从教育培训、职业规划方面长远筹划。

项目组织绩效与员工个人绩效是正相关关系。员工个人绩效提升，有助于部门及整个项目任务目标的实现；项目效益提升又反作用于员工，最直接的表现即是员工薪酬增加。因此，绩效管理不仅是人力资源部的事情，而是需要全员参与的企业管理实践。只有全员参与，才能充分调动项目所有人员的积极性，真正实现绩效管理制度的落地。

3.2 建立战略导向的矩阵式组织绩效管理系统

绩效管理是实现公司战略的重要工具。绩效管理系统的设计要以公司战略为导向，在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及结果应用环节紧扣公司战略。组织绩效管理系统就是公司战略的执行系统。

房地产公司的项目管理存在职能条线、项目条线的交叉管理，具备矩阵式组织特征。再将绩效管理的五个环节作为第三维度，便形成立体的组织绩效管理系统（见下图）。[ZW（]矩阵式立体组织绩效管理系统示意图来源于：谢树茵.矩阵式组织绩效管理系统研究[D].天津：天津大学硕士学位论文，2008：28.[ZW）]在这一系统中，任何一点都能定位到绩效管理的具体某个环节，还能标明总部职能部门、某个具体项目所要考虑的因素、特点及应该采取的行动。

矩阵式立体组织绩效管理系统示意

具体到房地产公司的某一项目，其绩效管理系统便是立体系统的一个竖向平面，可形成下表所示矩阵。这一矩阵以公司总体战略分解后的任务目标为基础，将具体任务按照部门职能细分下去，最终落实到每一名员工。这种矩阵式绩效管理系统有利于发挥专业部门之间的协同效应，实现资源共享、整体绩效提升。

3.3 设置科学合理的绩效考核指标体系

绩效考核是运用特定的指标或标准，采取科学的方法，以实现企业生产经营的目的，对承担生产经营过程和结果的各级管理人员完成指定的工作业绩以及由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。因此，进行价值判断的指标是否科学合理，关乎绩效考核的成败。根据中国房地产项目绩效管理现状，建议构建以平衡计分卡为框架、以关键绩效指标为主体的绩效考核指标体系。

平衡记分卡（BSC）不仅关注财务指标，同时也兼顾非财务指标，将二者充分结合，从财务、顾客、内部流程、创新与学习四个角度进行评估。平衡记分卡的目标是以相关人员利益最大化为导向，它以企业战略作为导向，追求利益相关人员多元目标的整体平衡。

关键绩效指标（KPI）是一个可量化的或者可以行为化的指标体系。房地产项目关键绩效指标由三级构成：项目级KPI由公司战略目标分解而来，部门级KPI是根据项目级和部门职责来确定，员工个人岗位的KPI由部门关键绩效指标落实到工作岗位得到。KPI体系有助于公司根据其战略规划和目标计划来确定项目、部门和个人的绩效指标。

利用平衡计分卡的维度思想建立房地产项目绩效指标体系，运用关键绩效指标法制定项目、部门和员工三级的绩效考核指标，再借助德尔菲法将绩效考核指标体系中的各项指标赋予权重。这样就能将公司战略目标与项目、部门及员工的相关考核指标有机融合，有助于公司整体战略目标的实现和员工个人职业技能的提升。

3.4 探索并实施灵活有效的绩效管理方法

绩效管理涉及环节众多，影响因素复杂多变。作为绩效管理的实施者，应立足实际，综合判断，注重细节，采取灵活有效的绩效管理方法，确保公司战略目标的顺利实现。

一要做好计划管理，建立绩效计划调整机制。根据公司战略目标、房地产市场形势、政府调控政策等外部条件的变动，及时调整项目绩效计划，防止绩效计划沦为“一纸空文”，影响绩效考核的信度和效度。

二要加强过程监控。通过召开月度计划会、季度运营分析会、营销专题会等形式，及时了解项目计划执行情况，给予必要的指导与技术支持。职能部门及时了解项目在各业务条线上的运营情况，撰写月度分析报告，分析实际执行情况与年度、月度计划的差距，并提出相应解决方案。

三要合理设置绩效考核指标。房地产公司以项目为基本盈利单位，但项目公司在不同阶段的重点任务迥然不同。在项目前期，重点考核土地获取、四证办理、产品定位、方案设计等工作完成的时间节点；在项目中后期，则重点考核工程进度、销售签约额、销售回款、交房率、物业服务满意度等指标。对于项目整体，还要考核盈利能力、成本控制、运营效率、企业管理等方面。

四要建立考核申诉机制。如被考核项目或个人对考核结果不清楚或持有异议，可以向公司总部监察部门申诉。公司要保证申诉渠道畅通、申诉处理流程规范、申诉处理结果及时反馈，同时有针对性地改进绩效考核方法。

五要充分运用信息化工具。对于房地产项目较多的公司总部，采用P6项目管理软件、BIM系统、销售管理系统等信息化工具，能够加强对项目绩效实施的过程监控，提高工作效率。有条件的公司还可以采用专业的人力资源管理信息系统，满足绩效管理对于数据真实性和及时性的要求。

4 结 论

随着白银时代的来临，房地产公司更为重视自身管理水平的提升，“向管理要效益”成为在市场竞争中制胜的重要途径。房地产项目绩效管理作为战略管理的重要环节，被越来越多的房地产公司采纳并积极加以运用。项目绩效管理一方面关系着公司战略目标的实现，另一方面涉及人力资源价值的开发与提升，在企业绩效与人力资源管理之间架起了坚实的桥梁。在未来的实践中，房地产项目绩效管理将会更为科学规范，为企业增强核心竞争力发挥更大效能。

参考文献：

[1]谢树茵.矩阵式组织绩效管理系统研究[D].天津：天津大学硕士学位论文，2008.

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[4]史绍杰.M工程项目管理有限公司绩效管理体系的优化研究[D].青岛：中国海洋大学硕士学位论文，2013.

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[6]（美）斯蒂芬・P・罗宾斯，玛丽・库尔特.李原.管理学[M].11版.孙健敏，黄小勇，译.北京：中国人民大学出版社，2012.

[7]徐丽馨，丁艳席.房地产企业绩效管理的现状与问题[J].建筑管理现代化，2008（3）.

[8]史洁.论我国房地产企业绩效管理体系的构建[J].山西科技，2008（5）.

第15篇

关键词：销售人员；激励；对策

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）33-0029-01

1 销售人员激励理论综述

福特・沃克提出了激励的基本模式，认为激励越充分，销售人员就越愿意努力工作，从而带来良好的绩效；良好的绩效表现将会给销售人员带来更多的奖赏；更多的奖赏最终产生更大的满足感；满足感又反过来产生更大的激励作用。迈克・L・马林等研究发现，销售管理人员应和销售人员之间应建立强烈的信任关系。塔拉洛佩兹等通过研究组织文化和社会关系在销售人员管理中的重要性，发现不同的组织文化和社会关系组合，能够融洽组织关系，提升销售人员的工作满意度。里克弗？格森等研究经济衰退时期如何认识和奖励卓越员工，指出应长期会保持员工的专业知识、技能和关系维持。查尔斯・M・福特雷尔从心理学的角度做出研究，认为薪酬是一种心理契约，这种契约影响销售人员对组织的归属感以及对组织的承诺。

国内学者对销售人员激励领域做了诸多探讨。一是从激励需求角度进行分析，认为对工资是最具奖励价值的。二是将激励分为物质激励和精神激励，认为激励制度的基础是物质激励，激励制度的保证是精神激励。三是在激励效果测评上，应对员工薪酬激励状况进行测评。

2 L公司激励现状与问题

2.1 L公司简介

L房地产开发有限公司主要从事房地产开发、销售、房屋租赁、物业管理等业务。注册资金5 000万元，具有独立法人资格。拥有各类专业人才200多名，其中高层管理人才占7%，中层管理人才占15%。公司已在当地三线城市建成有多个享有盛誉的优秀项目，得到了广大业主的信任，赢得了良好的社会声誉。目前公司已形成了一套较完善的管理系统，拥有一支规模庞大、纪律严明的销售队伍，其核心业务部门是销售部，员工大多为年轻人，平均年龄在28周岁。

2.2 L公司销售人员现阶段的激励方案

L公司现阶段针对销售人员采用的激励政策为：①薪酬激励：直接薪酬，包括底薪、提成和年终奖；间接薪酬：五险一金、有薪假期、节日福利和餐补。②非薪酬激励方面：职务晋升；培训激励；荣誉激励。

2.3 L公司销售人员激励存在的问题

①精神激励不够系统、科学。目前公司对员工进行激励主要是通过物质利益来满足员工的需要，认为既然给员工发放了工资和奖金等报酬，员工就应该努力工作，而没有在精神上给予员工激励。员工没有得到充分的认可与赞赏。非薪酬激励手段利用不足，没有发挥员工的积极性和创造性。②绩效考核制度不够完善。公司现有的考核体系是粗放型考核，没有将企业战略目标细化成企业中长期目，没有将部门的关键考核目标落实到各个销售分部和项目部以及每个销售人员。注重考查的是销售人员的工作业绩，而忽略了工作能力与工作态度的考核。业绩导向打击了工作努力但业绩平平的员工。评价指标体系不健全，缺乏个性化。③激励制度为包含员工的职业规划。公司内部的晋升机制不明确，员工缺乏清晰的职业规划。

3 L公司销售人员激励对策探讨

3.1 坚持激励机制优化的原则

①公平性原则。在工作中，要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。②正激励与负激励相结合的原则。参考市场情况，科学拟定标准，以奖励为主，辅以负激励。③结果考核与过程考核并重原则。要尊重并发掘销售人员的个性能力和创造力，有目的的控制销售过程中的各个关键点而不是全部的销售过程。

3.2 实施有效的物质激励

物质激励模式需要保证在公平公正基础上对员工表现进行考量评估。物质激励是对本我的激励，在公司整个激励制度中应占据重要的地位。薪酬的直接目的是吸引并保持符合企业需求条件的员工，提高劳动质量以及激发劳动积极性，间接目的包括妥善处理人际关系以及建立和谐的公司内部人际及劳资关系。公司一方面要调查同行业的工资水平，以富有竞争力的薪资吸引和留住员工，消除员工对工资的不满情绪。另一方面，要将薪酬与绩效联系起来，让员工认识到薪酬的多少是自己工作绩效好坏的回报。同时还要以创建学习型组织为契机鼓励员工学习更多更新的知识和技能，将薪酬与员工学习联系起来，以应对知识经济时代的挑战。

3.3 注重对员工的精神激励

物质激励是基础，精神激励是根本。公司必须必须根据员工渴望满足的各种精神需要的心理动机，充分尊重并考虑员工的不同精神需求，留住优秀、关键人才。公司可采用下列措施：①通过实行民主式领导来激励销售人员。销售人员是公司的核心组成部分，公司必须为他们创造和提供表达自我意见的渠道，在销售决策过程中应充分汲取、采纳不同销售人员的正确建议，使其内在真实想法得到关注与重视，从而激发他们的工作积极性和创造性。②通过适度授权来达到激励目的。适度授权具有权宜授权的性质，具有信任下级的心理学特征，符合员工内心参与管理的要求和愿望。③通过认可与赞赏加强销售人员的内在自豪感。公司可以通过树立优秀销售标兵榜样，实施“每季度一星”的评选，以优秀销售人员的成就感和自豪感来激发大家的工作积极性，使大家明确自己的努力方向，从而形成整个销售团队积极向上的风气。④通过沟通来激励销售人员，努力营造一个上下、水平沟通顺畅的氛围，建立各种正式或非正式的渠道，便于销售人员交换信息、交流营销方法，激发大家的荣誉感和归属感。

3.4 综合运用多种激励方法

公司在坚持物质激励与精神激励并重的同时，还要根据本企业的特点而采用不同的激励机制，如赋予工作以更大的挑战性，培养员工的工作激情；运用参与激励，打造员工对公司的归属感，满足员工自尊和自我实现的需要；运用荣誉激励，以荣誉鞭策先进继续奋进，感召其他员工与其竞争。激励的方式多种多样，公司应主动发现适合本企业的方式，通过各种激励方式的综合运用，拟订相应的制度，打造优秀的企业文化，在激发员工的积极性和创造性、达到预期激励效果上可以事半功倍，使企业得到进一步的发展。

3.5 完善绩效考核制度

绩效考核是衔接销售人员个人努力与组织奖励的关键环节。销售人员的绩效考核的作用体现在以下几个方面：一方面通过评价，可以使绩效优秀的销售人员获得相应的奖励，增强其成就感与自豪感和工作满意度；另一方面，通过评价可以对绩效不佳者实施惩戒，是公司负激励手段的依据。L公司原有的绩效考核体系主要侧重在业绩的量化考核方面，但实际工作中，有很多内容是无法量化的。在激励机制的设计中，可以采用业绩考核和素质考核并重来进行。所以，为打造一个完善的绩效考核体系，应建立一个更加科学的绩效考核体系。

3.6 设置合理的职业通道

①制定明确的发展计划，为员工提供职业发展空间，帮助员工制定职业生涯规划，作为长期激励的一种重要方式。②赋予挑战性的工作，有目的地开展销售人员工作轮换，丰富销售人员的工作内容，使有能力的销售人员担任责任更大的工作，实现他们的事业目标。③制定和落实培训需求计划。

4 结 语

销售人员是联系客户与企业的一个重要桥梁和媒介。现今民营企业往往忽视销售人员的激励问题，最终难以提升企业绩效。实施有效的物质激励、注重对员工的精神激励、综合运用多种激励方法、完善绩效考核制度以及设置合理的职业通道，是打造一支优秀销售队伍的关键。

参考文献：