绩效考核分析报告范文

前言：我们精心挑选了数篇优质绩效考核分析报告文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

高中教育质量一直是社会关注的热点。如何充分挖掘学生学习潜能、提高教学质量和效率是教育发展过程中永恒的主题。教学有效性是一个系统工程，它涉及到教学前前后后的各个环节。高效的教学就是学生获得充分发展，包括知识技能、情感态度、价值观的和谐统一。因而我们对于学生的教育培养应该有一个整体的长远规划。学校在指导高中课程建设和指导课堂教学需要有个明确方向，它对优化高中教学的课程体系、提高教学质量具有重要意义。高中三年我们给予学生一个怎样的教育方向呢？我校是所普通的三级达标高中校，学生的中、高考成绩是否相关，相关程度有多大？学生高考成绩与高中三年的各个阶段的成绩相关性有多大？高考成绩各学科之间的相互关系有多大？它们相互影响是什么？针对这一系列问题，我们采用2011届高考成绩的统计数据，对高考总分成绩进行总体分析，再与各学科成绩进行横向分析，探讨我校学生高考总分与各学科成绩的相关关系；对高考成绩与高中三年成绩的关系进行纵向分析，探讨我校学生高考成绩与中考、高中阶段的几次质检考试成绩的相关关系。

二、相关分析及结论

（一）2011届高考成绩总体分析

1 标准差、均分等数据分析

结论：

（1）标准差分析从表中数据分析，语文科的标准差最小，理科9.89、文科8.56。说明语文科学生成绩的离散程度小。学生要在语文科成绩与同学拉开差距每一分都很重要。英语科成绩的标准差也较小，体现离散程度较小。总分、理综成绩和数学成绩的离散程度较大，学生成绩差距较大，即成绩表现出明显的两极分化。

（2）标准差与均分的结合分析标准差较小的语文和英语，均分不同，数据的集散中心不一样。理科语文成绩是在93分的均分上下集中，理科英语成绩是在63分的均分上下集中。从结果看，我校的语文科成绩对学生高考总分达到平均分以上贡献不小，而英语科要达到相同程度距离还是很大的。

（3）从中位数看成绩的两极分布理科数学的均分91.06，成绩中位数是95分，体现该科高分段成绩不错，但部分学生的成绩是较低的，总体拉低了均分。理综、数学和总分分布状态类似的，标准差都较大，表明学生成绩的离散程度较大。

综上，本次考试高考总分指标状态与数学、综合科较为相似。文科和理科大体相同。

（二）高考总分与相关学科的横向分析

结论：

1 学生高考总分与理综成绩相关系数0.93，呈现显著相关；理科高考总分与数学成绩相关系数为0.87，相关性也很强。数学成绩与理综成绩相关系数为0.77，相关性也较大。

2 英语和语文虽都属语言类学科，但在高考成绩中语文成绩和英语成绩的相关系数理科为0.26，文科为0.31，相关性都非常弱。

3 文理科语文成绩与数学成绩的相关性非常弱，体现在理科0.23，文科0.13。

4 文科综合与总分的相关系数为0.86，文科总分与数学的相关系数为0.81，都体现显著相关。

综上，本次考试中，理科考生数学成绩和理综成绩高，高考总分就高；文科考生数学成绩高和文综成绩高，高考总分就高。都有很强的相关性。

（通过对1班和8班个体进行分析，和年段的总体分析无显著差异）。

（三）、高考成绩与高中三年的学习成绩的分析

1 高考成绩与高中阶段的成绩的纵向分析

结论：

（1）学生的中考成绩和高考成绩相关性为中等水平，理科0.57、文科0.61。

（2）学生高中三年学习成绩发展情况，各期末成绩与高考成绩的相关性逐年增加，总体上学生表现出较好的进步势头。

（3）高三上学期期末的市质检考试成绩和高考成绩相关系数为最大，理科0.86，文科0.84。

综上，学生在我校的三年发展情况，除高二上学期会考的复习对学生的高考科目造成一定的冲击（体现在这次考试与高考成绩相关性下降），整体表现出较好发展。

2 高三年第二轮复习的三次大型考试考试与高考成绩学科间的横向分析

（1）文科、理科的四次综合考试总分与各科成绩的相关分析

结论：

①在四次考试中，理科的数学学科和理综学科的相关性越来越大，语文和英语则相反。

②在四次考试中，文科的数学学科和文综学科的相关性越来越大，而语文和英语相反。③在四次考试中，理综成绩与总分的相关性在高考时达到最大，文综成绩与总分一直都表现出较强的相关性。

综上，学生在二轮的综合应试中数学成绩、文综成绩、理综成绩是两极分化越来越大，但总体表现文科较理科缓和。

（2）三次模拟考试理综、文综三学科相关分析

结论：

①在二轮复习的综合应试中，物理学科和理综总分的相关性都很强。生物学科、化学学科与总分相关性下降。

②在二轮复习的综合应试中，文综的历史学科、地理学科、政治学科与总分的相关系数都下降了。

综上，二轮复习过程中，学生的综合能力发展很关键，理科学生在物理学科表现出明显的两极分化趋势。

（3）四次考试中数学学科与理综、文综学科的相关性分析

结论：

①在这四次大型考试中，数学学科和理综学科的相关性越来越大。

②在这四次大型考试中，数学学科和文综学科的相关性虽有波动，但到高考时相关性最大。

综上，我校二轮综合考试中学生的数学成绩与理科综合成绩、文科综合成绩展表现出越来越强的相关性。数学成绩是与理科综合成绩相关性最大。

三、几点启示与思考

1 通过研究分析，可以为中学教育提供新的思路，提供新的教育契机。从我校的成绩分析看，我校学生的中考成绩和高考成绩的相关性为中等水平，学生在高中阶段发展变化是比较大的。当下，有些高中学校过分看重中考成绩，过分夸大其作用，实际上科学依据是不充分的。其实有些学生入学时中考成绩并不理想，但是高考成绩却是很优秀，也有些学生中考成绩相对优秀，但是高考成绩却相当不理想的。初中、高中阶段是人生成长的关键时期，是世界观初步形成的关键时期。认真研究两个学段的教育目标和学生的身心发展规律，科学施教；研究两个学段教育的衔接，促进学生可持续发展是非常必要的。

第2篇

根据集团要求，现将集团综合部2021年1月月度工作完成情况报告如下：

一、主要工作指标完成情况

（一）综合部1月管理费用指标：计划82.86万元，实际发生82.52万元，完成率为99.59%(未超支）。

序号

项目

计划费用支出

实际发生费用

偏差额

1

车辆维修保养费用

10000

18330.5

2020年欠款

2

车辆保险费

5000

15646.03

新A8KQ70

3

油料费用

10000

6882.35

4

招待费

10000

1732

5

差旅费

4000

本月未产生

6

工资（集团+典当行）

501541.77

501541.77

7

社保（集团+典当行）

51595.34

51595.34

8

福利费（集团+典当行）

6500

5550

9

活动经费

1000

本月无支付

12

和君咨询费

198000

198000

第三阶段付款

14

培训费

5000

本月无支付

15

工装费

25920

25920

剩余50%未付部分

合计

828557.11

825197.99

备注

（二）2020年2月资金计划76.68万元。

二、常规性工作完成情况

（一）行政工作：

1、制度流程建设：

（1）1月份组织全员通过每日晨会学习各项规章制度；

（2）

每周通过OA后台检查各公司审批流程规范，纠正审批流程错误、按周通报OA审批时限超时问题，提升工作效率；指导各分子公司二级网络管理员的日常业务，规范流程管理工作。

（3）

组织全员学习宣贯2021年全面预算及经营计划并进行学习成果考核。

2、会务外联管理：

（1）组织召开4次高管例会，及时下发4期会议纪要，并按要求跟进重点工作；

（2）安排部署部门周重点工作台账，明确工作任务、工作标准和完成时限和责任人，每周五跟进工作进度，提升了部门各岗位工作效率。

3、文印资质工作：

（1）文印工作：1月下发各类文件共15份（5份处罚通报、6份通知、4份红头文件），及时跟进各部门（各公司）每月重要文件电子文档（行政、人力资源分析报告）的收集、整理、审核，起草并报审集团分析报告。

4、档案资料管理：根据各公司要求，制定文书档案的归档范围及归档期限；每周指导各分子公司档案管理工作，解决疑难问题；每月末通报各公司档案规范工作整改进度，逐步实现档案工作的效率化、规范化。

5、固定资产管理：开展1月固定资产盘点，针对存在问题进行查漏补缺，启用OA线上固定资产管理功能，完成现有资产基础信息录入。

6、企业文化建设及后勤服务工作：

（1）按周对各分子公司进行办公环境、职业行为规范的检查并通过复检逐一落实各公司整改进度，进一步提升集团行政管理规范；

（2）企业文化建设及党工团活动：

①参加社区1月大党委会议；

②本月核销工会费用1笔，合计293元；

③完成2020年1月月度《学习强国》学分排名情况通报；

（二）人力资源工作：

1、招聘与配置

1月全集团在册530人；累计招聘信息33条、收集应聘人员信息175条，录用17人，离职27人；同时做好各公司关键岗位缺岗人员招聘的协助、督导工作。

2、培训与开发

3、指导、检查分子公司业务培训，本月组织22场培训，参训人数共236人，参训率44.53%（以集团总人数为基数）。绩效考核管理

1月绩效考核

总结和分析1月绩效考核中的利与弊，立足实际，引导员工从“态度、能力、业绩”三位一体对工作表现进行考量评价的绩效考核方式。在绩效考核的实施过程中，不断探索、总结，逐渐完善绩效考核管理方法。通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，绩效考核体系不断得到完善。

4、薪酬福利管理

考勤管理：严格执行钉钉考勤管理，1月查处9人考勤违纪，合计罚款1572.22元；

薪酬福利：1月根据制度规定核算员工薪酬和生日、粮油福利；

5、劳动关系管理

1月集团及各分子公司未发生劳动争议事件。

三、月度重点工作完成情况

1、为进一步增强年度工作的前瞻性和计划性，确保2021年度各项工作目标、工作任务有效实施，根据集团工作要求，截止1月底之前，集团各部门及各分子公司组织全员落实完成本公司2021年经营计划及全面预算的学习宣贯工作，并组织开展学习成果验证考核。

2、完成2020年度工作总结会及民主评议会通知审核及下发工作。整理汇总各类会议材料，并做好会议各项准备工作。

3、组织召开2020年度集团绩效及各分子公司考核成绩通报会。

4、为体现集团人文关怀，集团综合部积极组织开展对基层员工的慰问工作，坚持落实“五必访”、“五必谈”和“四互助”,1月分别针对集团公司、昌吉绿产因生病住院、家庭出现变故员工进行实地慰问。

5、根据社区要求组织开展各项党建工作。

6、制定集团高管及各分子公司2021年度目标责任书，截止目前首次报审工作已经完成，根据审批意见进行修改完善正在进行中。

7、完成集团高管及各分子公司2020年度绩效考核及运营考核工作。

8、做好法律事务管理工作，跟进并积极推动集团及分子公司各类诉讼案件具体进展，认真做好庭审前期各项准备工作；对于已调解或判决的诉讼案件，高度重视具体时间节点，在规定时间内履行各项责任，同时做好前期遗留问题摸排汇总，做好类似法律案件发生风险防范工作。

四、主要问题及解决方案（详见1月月度行政、人力资源及绩效分析报告）

五、2021年2月重点工作计划

（一）行政、党建类工作

1、检查各分子公司1月行政人事问题整改情况及2021年2月月度工作计划完成情况；

2、整理汇总集团1月行政管理分析报告；

3、完成2021年度集团行政管理部分全面管理工作计划及日常行政管理成本费用全面预算修改完善；

4、组织召开佳弘2020年度年终总结会；

5、整理汇总2020年民主生活会相关材料；

6、整理汇总2020年度集团及各分子公司年终总结材料；

7、组织召开2020年度佳弘集团年度总结会；

8、对接落实2021版制度汇编排版印刷及下发至集团各部门，各分子公司；

9、按计划组织开展党、工、团相关工作；

10、发放集团工会会员春节福利；

11、协调、解决、推进各公司各类诉讼案件具体进展。

（二）人力资源管理工作

1、组织开展1月集团高管绩效管理培训；

2、组织开展集团高管经营计划及全面预算考试；

3、整理汇总集团1月人力资源管理分析报告及1月绩效考核分析报告；

4、根据岗位需求开展重点岗位人员招聘；

5、完成2020年社保基数申报事宜；

6、组织开展集团全员进行2021版制度汇编、经营计划及全面预算相关考试；

7、规范各环节工作流程及细节问题，做好劳动纠纷风险防范工作。

第3篇

财务需要熟悉国家相关的财务、税收制度，具备扎实的财务理论知识和实际操作能力，具有诚信、敬业及良好的沟通协调能力，熟练使用办公室软件及财务软件。以下是小编精心收集整理的财务考核职责，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!

财务考核职责11、根据长期战略规划和短期业务发展重点，协助上级机构完成对本中心的年度绩效考核方案设定;跟进绩效考核方案的指标计划设置、完成情况跟踪和落差分析;

2、组织本中心各部门制定年度关键绩效考核框架，根据上级机构和监管对本中心的考核要求，拟定各部门绩效考核指标及目标值;定期组织开展关键绩效考核数据分析工作;定期向高层管理汇报各部门绩效考核完成情况及考核落差分析，并按要求对相关问题整改情况进行跟踪及绩效督导;

3、对接各分支机构管理层关键绩效考核方案的设定，根据各分支机构及总行层级考核重点，拟定分支机构考核方案;定期收集并分析分支机构绩效考核完成情况，对完成情况异常的分支机构及时进行沟通或提示业务部门对其进行绩效督导;

4、完成其他与绩效考核相关的工作。

财务考核职责21、负责制作、分析、上报销售大区财务数据及销售费用;

2、负责制作销售大区年度预算、PF3数据预测、月度销售政策研讨;

3、负责测算及审核销售政策方案，对销售政策执行进行跟踪、财务执行效益评价;

4、审核促销品的需求提报、费用核销、报废申请及对于市场费用的审核、预提及核销;

5、参与终端控店/投入方法的总结和管理改进;

6、解答经销商财务问题咨询，参与经销商对账管理及考核结果评价。

财务考核职责31、确保集团资金账务的准确性和时效性。

协同相关方，制定并落地资金相关业务场景的会计处理规范及账务质量考核机制;

2、负责集团财资(现金投资、内部融资、外汇买卖、票据投融资)业务的账务处理

3、负责自研产品的项目推进(包括数据线上化及账务自动化)。

梳理业务场景、整理业务需求、明确业务价值以及给出预期的产品解决方案。

4、与其他团队保持良好沟通和协作(如GL/Reporting团队，财资，税务等)，及时发现并跟进解决运营或账务问题，并能提出合理可行的建议或解决方案，推动问题的解决落地;

5、向BU、税务、财资、内审、外审等业务方及时准确输出高质量的资金数据。

财务考核职责41、负责公司资金管理制度、管理规定、业务流程的建立，完善和监督执行;

2、负责指导编制年度、季度、月度资金计划，监督落实，并对预算执行情况进行指导、监控、考核;

3、协助公司经营情况分析，定期提出管理建议，为决策提供依据;

财务考核职责51、完善子公司内部会计控制体系，包括但不限于各项规章制度与业务流程，并积极督导各部门规范执行。

2、完善子公司会计核算与报告体系，夯实公司会计基础，及时、准确开展子公司经营成果、资产负债、现金流等会计核算基础工作。

3、完善资金计划管理机制，切实加强子公司资金管理，确保子公司资金安全并提高资金周转效率。

4、结合资金计划与子公司业务发展需要，进行合理的融资规划，不断拓宽融资渠道，优化融资结构，有效控制融资成本。

5、进行合理的纳税筹划，及时、准确地开展纳税申报工作，促进子公司充分享受税收优惠政策。

6、及时、准确编制财务分析报告，根据分析发现的问题提出合理化建议，为子公司决策、绩效考核等提供有力的数据支持。

7、密切监控可能会对子公司造成经济损失的重大经济活动，如发现异常则及时向总公司财务总监报告。

8、及时、完整做好会计档案管理工作。

9、对子公司应收、应付款项、存货、固定资产等的财务管理工作。

10、协助配合其他部门开展工作。

11、执行上级交办的其他工作任务。

财务考核职责61、组织公司财务核算及管理工作，建立和完善公司财务核算管理办法、流程及各项管理制度

2、根据公司制定的经营目标和计划，组织和完善全面预算管理工作

3、按照相关制度规定审核公司各项经营业务，有效控制好各项成本费用支出

4、编制审核财务报表及财务分析报告，为公司经营决策提供准确的信息

5、对财务日常工作进行审核和监督，包括货币资金支付、账务处理及文件报送的及时性、准确性进行审核

6、组织实施纳税筹划，防范税务风险。

组织公司资产清查工作

第4篇

关键词：施工企业 绩效考核 理论综述 基本原则 具体应用

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）12-290-02

绩效考核是人力资源开发与管理中的一项核心工作，是调动员工和管理者积极性的重要手段。具体来说，通过绩效考核能够让考核对象了解自身的工作实绩，促使其把工作做得更好；绩效考核的结果能够发现考核对象的不足和亟待开发的潜能，为其培训开发指明方向；绩效考核也能够为组织甄别高绩效和低绩效的员工，为组织的奖惩提供依据，从而确定对其的奖励和晋升机会；有利于建立员工绩效档案材料以便将来帮助组织进行人事决策。同时，绩效考核还能够帮助管理者发现组织中存在的问题，工作评价的信息可以用来确定员工和团队的工作情况与组织目标之间的关系，以及改进组织效率和个人的工作，因此，绩效考核既是一个过程的结束，又是一个新阶段的开始。但是对于绩效考核方式方法的研究及发展一直都是基于职能制企业、基于部门的，而20世纪90年代以来，企业组织正在从职能制向流程制转化，这种新的企业组织的工作方式对绩效考核方法和体系提出了革命性的要求。

对这个问题的系统研究应当首属亚当・斯密。斯密在其1776年出版的《国富论》中指出，当企业组织代替家庭工场，是分工式的生产方式大大地提高了企业的绩效。他通过观察发现，10个人分工完成拔丝、切断、磨尖等工序，用当时同样的工具，每天可生产48000枚针，而一个人独立完成这些工序操作，一天只能生产20枚针，通过分工生产效率提高了240倍。

一、绩效考核理论综述

在对绩效考核研究的历史过程中，研究者最初把研究重点放在用什么样的方法能够得到更客观、更精确的考核结果上，现论则将考核上升为一种重要的管理方法。按照考核的内容不同，绩效考核理论主要有以下几种。

1.基于控制的绩效考核。法约尔在《工业管理与一般管理》一书中定义了管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制，在基于控制的考核理论观点下认为，绩效考核更多履行的是控制职能。基于控制的绩效考核就是将考核对象看作一个控制系统，分析它的信息流程、反馈机制和考核控制原理。这种考核理论的优点是在认识绩效考核系统程序各个环节功能的基础上，设计控制节点，实现绩效考核目标。其缺点是多重视对考核对象的控制，在一定程度上束缚了被考核对象的创新能力，削弱了其对外部环境变化的适应能力。

2.基于员工行为的绩效考核。在这种理论下，员工的努力程度及其行为过程成为绩效考核的标准。这在一定程度上，可以去除外部环境的不确定性对员工绩效产生的影响，这是其优势所在。但基于员工行为的绩效考核理论需要找到科学合理的衡量行为产生绩效的方法，因此，量化考核是其面临的主要困难。

3.基于产出结果的绩效考核。基于产出结果的绩效考核理论并不注重产生绩效的行为过程，而是注重于产出和贡献，注重对过去行为结果、经营结果的衡量。比较有代表性的是财务绩效计量。财务计量是一种短期绩效计量，如果用来作为奖励制度的一部分，会鼓励没有长期价值的作业或行为。如果一种考核方式是为了维护目标一致性，那么行为方面的考虑也一定要加以评价。其最终结果是，由于对财务性绩效考核指标的过分关注，必然导致企业经营的短期行为，为维持短期的财务成果，降低了企业长期可持续发展的能力。

同时，这种基于产出结果的绩效考核理论偏重于企业内部评价，忽视了对外部环境的分析，因此，使企业对外部竞争环境变化的适应能力的提高受到弱化。基于产出结果的绩效考核对那些最终绩效表现为客观、具体、可量化的指标的员工比较合适。但由于其只能获得员工工作产出结果的相关信息，而无法提供提高员工绩效的明确信息，因此，对员工能力、绩效的提高不利。

4.基于战略导向的绩效考核。基于战略导向的绩效考核理论的核心是将考核从事后评价转到为实现组织经营战略目标服务，将绩效考核纳入战略管理的全过程。把组织制定的战略目标作为绩效考核和管理的起点。这种考核方式有助于组织战略目标的具体执行，通过战略导向的绩效考核方法将组织的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的目标，使组织战略贯穿在绩效考核全过程中。平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特・卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁大卫・诺顿提出的绩效考核方法。它从四个角度关注企业的绩效，即财务、顾客、内部业务流程、学习与成长。财务指标能显示已采取行动所产生的结果，另外三个方面的活动又推动着未来的财务绩效。

它一方面考核企业的产出，另一方面考核企业未来成长的潜力，再从顾客角度和从内部业务流程角度两方面考核企业的运营状况，充分把公司的长期战略与公司的短期行为联系起来，把愿景目标层层细分转化为一套系统的绩效考核指标，实现绩效考核―――绩效改进以及战略实施―――战略修正的目标。基于战略导向的绩效考核理论是以战略为导向，并结合员工具体的工作结果来评价员工的绩效。它通过科学、合理的考核体系，将企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，通过引导员工的工作行为，提高员工工作绩效，以带来企业整体绩效的提高和市场竞争力的增强，特别是战略目标的实现。

二、绩效考核的基本原则

不同类型的组织其绩效考核的内容差别较大，但绩效考核的基本原则是一致的。

1.效考核指标应与组织的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将组织的战略目标层层传递和分解，使组织中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与组织战略目标一致时，组织整体的绩效才可能提高。

2.绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平，但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工行为无法起到引导作用。

3.绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

4.绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植在组织本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的组织，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视组织的发展及其战略规划要求，适时做出相应调整。

三、绩效考核在施工企业中的应用

绩效管理方法或考核方法的发展历程是与企业发展的历史和规模以及运营方式变化相伴而生的。自1760年开始工业革命，企业代替家庭成为重要的财富创造组织，如何提高生产效率成为企业经营者关心和学者研究的核心问题。

施工企业责任成本管理最终落脚点是对工程项目的绩效考核兑现工作，考核兑现工作执行的好坏直接影响项目责任成本管理工作是否能够继续推进，并影响到项目的最终收益水平。

（一）考核兑现工作中应把握以下原则

1.突出创利，价值引导。不能单纯考核项目综合收益的作法，更要突出项目管理创效，即责任利润，谁实现的责任利润多，谁的评先排名就靠前，目的是发挥价值创造引导作用。

2.贡献优先，兼顾效率。加大责任利润、上交款完成率和员工收入水平三个贡献指标的考核比重，同时还要考核责任成本基础工作成果，引导项目全面发展。

3.重分析考核兑现，驱动项目降本增效。施工项目每月应定期进行成本分析。由项目总工牵头，按统一的时间节点，技术科、物资科、设备科、预算合同科、财务科分别完善各自的基础资料，实行“六项分析”，即总体盈亏分析、资金状况分析、工程数量节超分析、材料消耗节超分析、机械台班节超分析、管理费节超分析，通过分析切实找出成本节超额、节超点、节超原因及管理偏差，有的放矢制定并落实改进措施，完成后形成分析报告，根据分析报告对T工进行绩效考核兑现，充分调动员工工作积极性。

（二）考核兑现具体案例

以材料消耗节超分析为例，如果发生大幅度节余，应分析是否存在质量隐患，提出整改措施；如果发生超耗，应分析原因，提出改进措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一个典型做法。某施工项目部泵送混凝土约3万方；数量多，泵送时间长，有数百次；泵送距离大，最长布管160米，其中竖向最高90米，水平最远70米。初期混凝土超耗大，后来通过从施工工艺、物资内部控制管理、现场施工控制等方面入手分析，发现施工工艺是造成混凝土超耗的关键因素。根据相关人员提议，项目部从混凝土拌制、混凝土运输、管道设计、泵送操作和混凝土灌注等施工环节进行不断改进，主体工程施工结束后，混凝土减耗约1000方，降低成本50余万元。按照“谁创效、谁受益”的原则，项目部对相关人员及时进行了奖罚兑现。按实现净利润的20%确定奖金总额，根据贡献大小对相关人员进行奖金分配。将降本增效成果与员工绩效考核挂钩，从动力源头上推动了降本增效工作深入开展。

结束语

绩效考核兑现工作是促进企业健康发展的重要手段。通过该项工作，牢牢树立责、权、利相统一的全员责任理念，坚持“谁承担，谁负责；谁负责，谁受益”的原则。实现企业增效、员工增收、推动企业持续、健康、和谐、快速发展的企业管理目标。

参考文献：

[1] 钱攀峰.如何避免绩效管理流于形式[J].人力资源管理，2008（12）

[2] 岳玲.管理控制和绩效管理关系的文献综述[J].改革与战略，2010（3）

[3] 朱红.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].经济研究，2010（3）

[4] 郭庆松.试论绩效管理的战略管理功能[J].中国人力资源开发，2008（10）

第5篇

[关键词]新医改；公立医院；财务分析；实证研究

1新医改对医院财务工作的影响

1.1对医院收入的影响

由于近几年的医疗改革，在基本医疗保险制度逐渐普及的情况下，我国的医疗保证体系也正在变得成熟，很多医院患者都是有医疗保险的，这就让医院的收入从原来的医疗费用转变为保险资金，财务管理的内容发生了转变。财务管理人员需要进行保险资金的结算和医保结算等工作。新医改也取消了过往的以药补医，药品差价的收入不再作为医院的收入。

1.2医院财务管理模式的影响

传统的医院管理模式都是采用的以药补医的方式，这种管理模式下，药品成为了医院的资金来源。但是由于新医改对药品的价格进行了限制，而且多数就医人员都是持有医保的，这就让医院的竞争明显增加[1]。所以，目前医院都在采取具有更高效率的财务管理模式，推动财务和收费的透明化和规范化。

1.3改变了医院的激励制度

新医改要求医院的运行变得更加规范化，所以医院必须建立更加具有规范性的运行机制，很多医院都进行了职工的绩效考核，明确员工的职责，将服务的质量作为职工的绩效考核核心。医院通过加强薪酬管理，提升了医疗人员的积极性。所以，需要制定一定的激励制度，使医院职工的薪酬、职工的服务质量、工作绩效相挂钩，发挥医院职工的工作热情。

1.4促进医院财务信息化管理

医院需要加强在公共卫生、财务监管上的信息化建设，实行全新的医改方案，推动医疗改革。财务管理工作需要加强信息化建设，通过构建高效的财务管理平台，降低财务管理的复杂性，推动医院财务管理效率水平的提升。

2新医改背景下医院做好财务分析工作的路径

2.1提高对财务分析的重视

医院一直作为事业单位再运转，导致医院的市场竞争力不足，很多医院缺少对财务分析工作的重视，或者并不进行财务分析，财务工作局限在核算、记账、报账上，很多医院都是在应付检查的时候才会进行财务分析，并且获得的分析结果也很差。很多医院并没有意识到，高效的财务分析可以让医院更好地了解到医院的经营情况，为自身的增值也提出解决方案，帮助医院提高经营水平[2]。在当前新医改的背景下，医院也需要面临很多全新的挑战，为了让医院的效益能够最大化，医院需要改变对财务分析的认识，提高对财务分析的重视。通过财务分析来优化资产结构，提升医院的经济效益和社会效益。财务分析的目标需要和医院长期发展的目标保持一致，建立合理的财务分析机制，创新财务分析的方法，形成高质量的财务分析报告。

2.2建立财务分析指标体系

财务分析工作包括成本分析、费用分析、资产评估、期权分析等等，不同的公立医院所处的环境不同，而且可能还处在不同的发展阶段，因此，对于医院而言，需要根据自己的实际情况确定财务分析的重点，建立起符合自身需要的财务分析指标体系[3]。但总体而言，医院的财务分析需要分为成本管理指标、收支结构指标、资产运作指标和结余风险指标，一些指标为基础，根据医院的需要来确定指标的侧重点，保证能够透彻地了解医院的发展情况。

2.3提升财务分析水平

目前的技术已经能够很好地提升财务分析的效果，通过充分利用计算机、网络技术和大数据技术，能让财务分析的速度不断加快，而且财务分析的自动化水平也在明显提升。随着公立医院的规模增大，以及医改下医院的财务情况发生了转变，医院的财务分析工作变得比以前更加复杂。为此，医院需要提升财务分析水平，建立收集数据、整理数据、指标分析、战略分析、形成报告这样一个财务分析的步骤，对医院目前的发展情况和未来的发展进行分析，了解医院未来的发展趋势。财务分析的人员需要掌握各种不同的分析工具和方法，根据实际需要进行选择，并且了解前端科室的情况，帮助医院更好地进行风险管理和决策。

2.4充分利用财务分析结果

形成财务分析报告之后，医院需要有效的利用财务分析结果，才能真正帮助医院提升管理水平，实现医院价值的最大化。因此，医院的管理者必须要重视医院的财务分析报告，总结发现的问题，研究目前获得的成绩，明确责任，加强对不同科室的督促。根据财务分析的结果，医院要建立起合理的奖罚机制和薪酬机制，提高医务人员的责任感和积极性。医院可以建立专门的绩效考核机制，并且把财务分析的结果和日常绩效考核挂钩，更明确地进行评优、提拔等工作，改善医院的薄弱环节，做好风险防控工作。

3结语

第6篇

绩效从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

企业竞争归根结底是由人来推动的，企业竞争力的基础是人力资源管理的效能，所以员工绩效管理变得日益重要。绩效考核是一个世界性的难题，不同的考评者，站在不同的立场、运用不同的技术标准，会得出不同的结论。如何客观、公正评价财务人员的绩效，是企业管理实务中一个难题，也是提高财务部全体人员的工作积极性和工作业绩、进一步提高绩效考核制度的激励作用的关键之所在。

财务部绩效考核应遵循公平性原则，即考核工作应尽可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原则，即上至财务负责人，下至普通财务人员，不留任何盲点，都需要被考核；及时性原则，即考核工作应在被考核人工作完成时及时完成，考核结果也应及时与被考核者沟通，以达成共识。

绩效考核流程要转变传统观念，不能以考核人为主，要以被考核人为核心，让被考核人充分参与到考核制度的建立和考核过程中，深刻认识到绩效考核对提升工作业绩的必要性。

绩效考核工作可分解为如下模块：

一、绩效考核的准备工作

1.财务部需要做绩效考核的调查问卷，其中开放式问题应至少占半数以上，通过开放式和封闭式调查问题，就可以掌握被考核者对考核的态度、理解程度及期望值，同时让被考核者参与到考核流程中，也有利于考核制度的执行。

2.对调查问卷进行分析总结后，就可以结合公司层面的绩效考核制度，制定财务部绩效考核制度方案，该方案需要与财务部全体人员反复沟通修改，最终定稿的方案，应至少得到财务部全体人员无记名投票的三分之二以上通过，并需要在公司人力资源部备案。

3.绩效考核制度最终由财务部与公司人力资源部联合下发。

二、绩效考核指标、考核结果的确定

考核指标分为部门整体业绩考核指标和个人考核指标两个层面，其中部门整体业绩考核成绩的比重为30％，个人考核成绩为70％，加权计算得分为个人的最终考核结果。在个人绩效考核结果中引入部门整体业绩考核的成绩，主要目的是可以有效的规避财务部工作人员日常工作的“短视”行为一只顾个人工作业绩，甚至以牺牲部门整体业绩的代价来提升个人业绩。

1.其中部门整体业绩考核目标可分为：

(1)以合理的资金成本筹集企业所需资金，保证资金链的安全

(2)协助公司建立并完善内部控制制度，促进公司实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制；

(3)准确、及时的完成会计核算工作，为内外部会计信息使用者提供各种规定格式的报表，全面、完整的反映企业实际运营业绩；

(4)建立并完善公司全面预算管理体系，对生产经营方向出现的偏差及时纠偏，监督公司各部门的各项耗费的合理性，并分析实际指标与预算差异原因；

(5)定期监盘公司财产，协助公司相关部门确保公司财产的安全、完整；

(6)与公司各部门的沟通配合，确保各项财务工作的顺利开展。

部门整体业绩考核，首先依照公司实际情况，分别对公司总经理及其他部门负责人等评价人赋予不同的权重，然后请评价人对财务部工作业绩进行打分，加权计算得分为部门整体业绩考核结果。

财务部需要根据总账、报表、出纳、开票员、司磅员等岗位责任说明书，分别制定个人工作绩效考核表。

2.个人工作业绩考核目标可分为：

(1)各岗位日常工作差错项可以占权重的30％，对于现金、银行、报税、重要报表等重大工作差错的扣分应2-3倍于其他岗位的普通差错，考核者应在日常稽核过程中记录被考核者的工作差错，并及时提醒被考核者予以更正；

(2)各岗位的执行力及工作效率项可以占权重的20％，对影响期末结账、紧急报表、紧急资金调拨等业务扣分应酌情加倍；

(3)沟通协作项可以占权重的20％，可随机定量选择与该岗位有业务往来的公司内外部人员进行打分，并对打分结果做简单加权平均后，做为本项得分；

(4)专业技能与积极上进项可以占权重的10％，对在财务专业考试中取得相关证书及日常工作中表现的专业能力、学习能力进行评价；

(5)制度遵守项可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及财务部各种管理规章制度，结合公司管理制度酌情对违纪事项扣分；

(6)主管总体评价项可以占比重的l@／o，财务负责人或其授权财务主管，对被考核岗位工作整体情况的评价，被考核人如有可采纳的合理化建议或者参加公司层面组织的活动可以酌情加分。

个人考核最终结果由上述工作业绩目标和周边考核构成，两项分别占80％和20％，其中周边考核由财务部全体同事，对该岗位进行无记名打分，并对所有打分做简单加权平均处理。引入周边考核，主要是提高各岗位的团队协作意识和凝聚能力，并让全体同事共同参与到考核中，提高考核结果的公平性和参与度。

年度绩效考核结果可以由本年12个月的平均绩效考核结果和年终总体业绩考核组成，其中年终总体业绩考核可参考月度绩效考核标准，可适当增加其中主管主观评价和周边考核的比重。

三、考核结果的反馈与沟通

考核结果应在确定后，由考核者以书面形式反馈给被考核者，告知被考核者工作差错及需要改进的方面，积极与被考核者就考核结果达成共识，并由被考核者签字确认后整理归档。

绩效考核重在沟通，通过沟通可以让沟通方将自己的意图和真实意思表达出来，可以让对方同意或者接受自己的观点，因此，沟通能够真正的为企业创造价值。另外，在制定指标的时候，都是员工的上级将指标进行分配，并不是指标通过员工和企业之间的沟通达成的一致意见，也没有和员工探讨共同完成指标的策略，造成员工最后无所适从，绩效考核目标从而无法达到。因此，有效的绩效沟通是绩效考核体系的重要组成部分。

定期或至少每季度一次，分层级由考核者对被考核者采用面谈形式进行绩效考核沟通，认真听取并记录被考核者对考核过程和结果的意见、建议，对合理化建议在以后修订绩效考核制度时，予以考虑。

四、考核结果的申诉

考核者和被考核者如果无法就考核结果达成共识，被考核者有权力在告知考核者后，向考核者的上级进行申诉。被考核者如对财务负责人的决定不能接受的，可以向公司负责人申诉，公司负责人的决定为本次考核的最终结果。

建立畅通的申诉渠道，可以有效规避考核者不公平、不公正的考核行为，避免出现被考核者因为对考核结果的不满意，所引起的工作连续失误现象，其制衡作用对考核结果的公平性提供了

合理保障。

五、考核结果的应用

对连续三个月的月度绩效考核结果为最后5％的被考核人，将给予一个月的查看机会，仍没有提升的，将给予降级(职位、工资，下同)处罚。对年度绩效考核结果为最后5％的被考核人，给予降级处罚，岗位内的职位、级别降低到最低等级以后，需要再一次降级时，将予以降低岗位级别。

对一个完整年度内，有三个月的月度绩效考核结果为最优5％的被考核人，及年度绩效考核结果为最优5％的被考核人，将给予提级奖励。

通过强制性的奖惩规定，可有效的激励员工工作积极性，提高工作的责任心，让绩效考核制度落到实处。

六、考核制度的改进和完善

财务部应定期或至少每年一次，对绩效考核制度适用性及执行情况进行无记名调查，重点从绩效考核的整体运行情况、激励效果、考核是否存在形式化、考核指标的合理性及反映工作效率的程度、影响考核结果的因素、考核结果反馈的及时性等方面设计问卷，广泛征求财务部全体同事对绩效考核的满意度与建议，对调查问卷分析整理后，形成绩效考核调查分析报告。

应当形成年度绩效考核对比分析报告，将两次调查问卷涉及的相同问题结果进行对比，旨在通过统计数据的变动，来反映绩效考核制度的适用性及可操作性。同时希望可以挖掘员工对绩效考核更深层次的要求与希冀，确保调查免于形式化，让调查问卷可以真正成为收集员工真实意见，并对员工意见给予及时反馈的有效工具。

在绩效考核调查报告中提取支持度较高的修改建议，对得到财务部全体人员半数以上同意的建议，应当对原绩效考核制度进行完善。

进入新世纪的现代组织要提高效益，不仅要靠产品、技术和资金，也要靠人力资源。一般认为，产品、技术、资金、人力资源和管理是制约一个组织经济效益和社会效益提高的基本因素，因此拥有一个一个完善、公平公正、动态的企业绩效考核体系就构成了现代企业核心竞争力之一，为企业的健康发展提供了可持续的推动力。

参考文献：

【1】付亚和许玉林：绩效管理(第二版)。复旦大学出版社，2008年

【2】武欣：绩效管理实务手册(第二版)。机械工业出版社，2005

第7篇

关键词：财务预算；绩效考核；关系

在当今社会中，企业要想在激烈的竞争环境中占有一席之地，必须加强企业内部的管理，来防范企业中出现的财务风险以及经营风险。企业管理包括人力资源管理、财务管理、生产管理以及采购管理、营销管理等，在所有的企业管理中，最重要的就是财务管理中的预算管理以及人力资源管理中的绩效考核。处理这两者之间的关系有利于增加企业的内部管理，提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、财务预算在企业管理中的作用

1.财务预算的涵义

财务预算既是企业决策的重要依据也是企业计划工程的成果，俗话说：凡事预则立，不预则废，这就表明预算在一切工作中都有着重要的作用。财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。预算的编制方法主要有固定预算法、弹性预算法以及定期预算法、滚动预算法等等。

2.财务预算在企业管理中所起的作用

在企业的财务管理中实现财务预算，能够量化企业的长期以及短期的发展目标，通过对财务预算执行过程的监督，在企业的运行中运筹帷幄，有能力挑战一切的机遇，根据实际情况动态的调整企业的规划，从而确保企业目标的实现。

二、绩效考核在企业管理中的作用

1.绩效考核的涵义

在企业中实现绩效考核主要是企业在既定的目标下，通过采用科学的评价方法，对工作人员的过去行为以及取得的工作成绩进行有效的评估，将评估得到的结果作为工作人员以后工作的指导，从而为找工作人员实现下一个目标而继续努力，更好的提高工作热情以及挖掘无穷的潜力。一般情况下，绩效考核包含的有行为考核以及业绩考核，行为考核主要是依据一定的标准设计的考核方法，对工作人员在工作过程中的行为以及工作结果进行主观的评价。业绩考核主要是依据直接量化的指标，对工作人员的销售指标以及生产指标做出的客观评价。

2.绩效考核在企业管理中所起到的作用

一方面，工作人员的绩效考核是调整他们薪资水平的重要依据，企业根据人事部门的绩效考核，对一些工作优秀的员工进行嘉奖，同时提高薪酬，这样一来，就能够提高工作人员的工作热情。另一方面，绩效考核也是企业人事部门进行人事调动的重要根据，进行绩效考核能够使一部分工作人员在企业中脱颖而出，然后经过企业的培训，能够很好的胜任重要的工作岗位，发挥他们的潜能，从而更好的提高企业的经济效益。

三、财务预算和绩效考核之间的关系

1.财务预算中的绩效考核

长期以来，财务预算工作是企业所有管理中的最重要的工作，财务预算中的编制、执行以及检查等，都使财务预算工作成为比较复杂的工程，因此，要想将财务预算管理工作能够顺利的进行，就必须加强财务预算中的绩效考核，从而能够确保财务预算工作有序并且高效的进行。

（1）首先，需要健全财务预算管理体制

在企业财务预算中实现考核必须有一套完成的预算管理体制，它是对工作人员进行考核的依据，是提高考核效果的重要基础。在过去的几年时间里，由于缺乏相应的管理体制，在财务预算工作中出现了一定的偏差，并且没有将预算管理与绩效考核实现统一。所以，为了加强财务预算的考核，应该健全财务管理体制。

（2）财务预算中绩效考核的方法

①考核财务预算中的审批权限。对于在财务预算的管理体制中，对审批权限的考核主要是对审批的人以及程序等等，考核是否符合一定的相关要求，如果在考核中出现问题，应该立即上报给相关领导或者部门，及时作出处理。

②考核财务预算中的制度调整。通常情况下，财务预算是不需要经过调整的，但是如果在财务预算执行的过程中出现了问题或者偏差，应该对预算机制进行适当的调整，这种调整必须是结合实际情况，因此，采取预算的调整是有必要的。

③考核财务预算中的跟踪制度。这种考核主要是通过检查预算审批的机制有没有符合实际情况，并且这种机制有没有落实到相关基层中，检查财务预算在执行的过程中是否还有出入，同时对于预算过程中的问题应该及时的给予回报，并且提出自己合理的意见。

④考核财务预算中的分析报告。在财务预算的体制上规定，每一个月都应该对财务预算方面的知识进行分析，对预算的执行过程中出现的重大失误通过书面的形式加以上报，同时，企业内部应该每一个月开展一次有关财务预算的分析报告会议，在这次会议上，将上个月出现的错误以及取得的成果进行通报，对下个月的目标以及规划进行安排。

⑤考核财务预算中的检查监督。对一些监督部门以及审计部门进行考核，检查他们是否认真执行了预算监督的任务，在监督的过程中是否存在问题，这样一来，有利于提高财务预算的监督力度。

2.重视企业生产经营中的绩效考核，是财务预算考核的重要保证

（1）在企业的职能部门中，应该严格按照计划指标作为相关的指导，将计划的生产定额与实际的生产量进行对比，从而在比较中找出财务预算管理中的偏差，及时的发现问题，并及时向上级部门进行报告，从而做出相应的调整。

（2）在企业的计划部门中，应该每一个月都应对生产的成本以及产量和最终得到的利润等，将实际得到的数据与计划的数据进行比较，同时对费用指标以及实际费用的指标做出精确的分析，对于差额比较大的指标，应该追其相关的费用，对于还没有完成指标的应该扣除相应的费用，扣下来的费用应该转给下个月继续使用。

（3）在企业的管理部门中，应该每一个月对生产的成本以及产量和最终得到的利润等，将实际得到的数据与计划的数据进行比较，从而明确其完成的情况以及工作人员完成工作的效率，然后根据相关的法案对表现好的人员进行奖励，体现公平公正的原则，从而在财务预算工作中绩效考核得到最大的发挥。

（4）在企业的执行部门中，应该将实际完成的目标与计划的目标进行比较，从而实现是否进行账目的转移或者还需要追加其费用，同时需要向上级领导进行汇报，在报告中应该添加上自己的意见。

3.在财务预算中实现绩效考核有利于提高企业经济效益

长期以来，我国的企业在财务预算中流于形式，很多没有经过科学的考核，制定的计划目标与实际不符，导致在预算工作中出现严重偏差。在预算中实现绩效考核，能够激发财务人员的工作热情，认真工作。同时，有利于提高财务预算的监督力度，更好的进行财务预算管理工作。绩效考核是财务预算中不可缺少的一部分，实现绩效考核能够使一部分财务人员脱颖而出，对这些人员进行培训，能够更好的胜任财务预算管理工作，从而提高企业的经济效益。

四、结束语

总而言之，在企业的财务预算中，应该将绩效考核贯穿与预算工作的整个过程，实现绩效考核，一方面，使工作人员认真对待财务预算工作，激发他们工作的热情；另一方面，也能够提高预算的监督力度，使监督发挥着应有的作用，最好的实现其经济效益以及社会效益，使企业在激烈的竞争中利于不败之地。

参考文献：

[1]张体东：中小企业财务预算编制以及考核问题研究[J].决策探索（下半月）.2012，（6：79-80.

[2]曹国华 林 川：管理层激励与债务期限结构选择――基于非金融行业上市公司的面板数据[J].南京审计学院学报. 2013（01）：204-205.

[3]刘亚林 王春英：切实加强企业财务预算管理措施探讨[J].China’s Foreign Trade. 2011（16）：46-47.

第8篇

关键词 财务部门 绩效考核 激励

一、会计人员工作业绩考核的作用

绩效考核是绩效管理的重要组成部分，是人力资源管理的一项重要活动，是指按照一定的标准，采用科学的方法，对企业的员工的工作业绩、品行、能力、态度等方面进行综合的评定，来体现一个部门、个人的业绩目标的完成情况，以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。

1、导向作用。绩效考核不仅仅是对工作结果的考核，同时也是对过程的管理。它可以将长期目标分解开来，变成年度指标、季度指标、月度指标，甚至每周指标，不断监督员工来完成这一目标。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统函盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。

2、使利益分配更合理。绩效考核是修正错误的过程，考核办法中必须有奖罚规定，真正做到奖优罚劣。使各部门的成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。

3、促进工作不断完善。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。

4、促进员工个人发展。对企业而言，人才的成长是企业不可或缺的部分。而绩效考核的最终目的就是促进企业与员工的共同成长。通过在考核过程中不断发现问题、改进问题，不断促进提升，从而达到个人和企业的双赢。

二、会计人员工作业绩考核的主要内容

工作业绩考核应该以重点业务完成时间、履职情况及效果、基础会计工作规范、劳动纪律、培训与考试为基础构建考核体系。其考评结果的表现形式分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

（一）财务部生产核算室各岗位考核

1、成本核算会计。各类成本核算明细表、产品和配件建议价格表成本分析报告提交及时，数据准确。

2、财务核算会计。对各种成本、费用、税款及收入进行核算，按照规定定期提交财务核算报告。各类核算及时、全面、准确；能及时反映和解决核算中所发现的问题。

3、材料核算会计。各类材料成本核算及时，数据准确，计算正确；提供出入库单据、发表及时、准确；期末盘点全面、准确，帐帐相符，督促库管员帐实相符，并查明有关原因；按照规定定期提交材料盘点本分析报告。

（二）财务部营销核算室各岗位考核

1、营销核算主管会计。对本室有关核算工作给予耐心细致的指导；监督和检查本室人员的有关工作，及时上报和解决发现的有关问题；确保本室有关工作及时、准确完成；不定期对本室凭证、记录的填写和留存情况进行抽查；客观记录抽查结果，及时解决有关问题；对驻外会计的工作给予积极的指导和监督，及时、客观通报有关情况，解决工作中出现的问题。

2、营销核算会计。销售核算明细表及有关报表提交及时，数据准确，计算正确；开具销售单及时、清晰、准确、符合要求；运费支付、结算及时、准确；开具、邮寄发票及时、清晰、准确、符合要求；每月及时、全面核对往来帐务，对对帐结果及时进行处理和调整，分析帐务中存在问题，改进有关工作。

3、营销驻外会计。对有关销售合同及时进行整理，上报给公司总部；片区有关台帐登记及时、准确、细致、清晰；定期清点片区配件，核对有关帐目，及时上报、协助解决发现的问题；协助制订合理的配件计划；片区各种财务数据整理、上报及时、准确。

（三）财务部综合核算室各岗位考核

1、报表会计。及时提交有关财务会计报表，数据准确，格式规范，内容完整；及时提交证监会有关财务资料的编报工作，资料附和有关规定，数据准确，格式规范，内容完整，有关说明充分明了。

2、统计员。及时提交有关对外统计报表，数据准确，所有分析指标有具体的解释说明；及时提交有关统计报表，数据准确，所有分析指标有具体的解释说明。

3、税务会计。及时提交有关税务报表，报表编制附和有关规定，数据准确，内容完整，格式规范；负责公司专用增殖税发票的填开；及时了解、学习、掌握有关税务政策、法规；及时汇报，并能够提出可行性分析方案；能及时准确回答有关税务政策的咨询。

（四）财务部出纳室各岗位考核

1、出纳主管。对现金及银行存款的审核及时、认真负责、细致准确；确保有关记录准确，现金安全，无差错；督察日清月结，督察每周现金盘点，督察每月银行存款对帐无误，督促每月10日前编制调节表；对出纳填写的支票审核及时、认真负责、细致准确；按有关规定签章，及时、清晰；对原始凭证的审核及时、认真负责、细致准确；及时、准确按有关规定完成有关报销工作；服务热情。

2、现金出纳。及时、准确的完成现金收付和报帐工作，服务热情；做到日清月结，现金收付无差错；签发、填写支票、汇款单及时、严密，服务热情；现金日记帐登记及时、准确；票据保管安全、完整、及时，登记准确无误。

银行出纳。银行帐款收付及时、准确，主动及时索取回单并转交有关岗位进行核算；无差错；在本地银行进帐后次日取回回单；有关凭证填写完整、准确、清晰；审核细致认真；制证及时、规范，保存完好；当日制证；银行日记帐对帐工作及时、准确；无差错；每月10日前完成对帐工作，编制银行存款调节表，未达帐查明原因。

3、工资核算会计。根据人力资源部所提供的资料，及时做好工资调整与核定工作；编制员工工资表及时、准确；有关凭证填写完整、准确、清晰；制证及时、规范，保存完好。

绩效考核的目的是为了更大限度的调动员工的积极性，考核的原则是公平、公正及公开。但是，企业在实际考核往往不能有效落实，如考核的公开及透明方面做得不够，主要体现在考核时没有及时与员工进行沟通，考核结果没有及时传递给员工，因此，员工对自己的工作业绩、工作表现等无从知晓，绩效考核不能发挥应有的激励作用。由此可见，增加考核的透明度，考核沟通就非常重要。

第9篇

近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。

河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。

为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。

技培中心绩效管理体系建设的原则

技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。

技培中心绩效管理体系构成

技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。

全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。

绩效考核方法及实施

绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。

目标任务指标（100分）

考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。

关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。

重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。

减项扣分指标

是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。

部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。

员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。

部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。

年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。

绩效管理实施流程

绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。

制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提

每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。

绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障

各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。

人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。

绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。

考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现

根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。

年度绩效考评流程：

（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。

（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。

（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。

（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。

（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。

沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法

在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。

绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障

被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。

绩效考核结果应用

建立员工年度绩效等级积分制度

员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。

员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。

绩效考核结果与职业发展挂钩

将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。

绩效考核结果与教育培训挂钩

第10篇

一、高速公路经营企业的特点

高速公路是国家重要的交通基础设施。高速公路的运营，相对缩短了人流、物流的时空距离，提高了运输生产的效率和效益，大大改善了贯通其中的各城市的投资环境，对区域经济的发展有重要的推动作用。高速公路经营企业是经国家特许从事高速公路建设并实行收费经营的公司制企业，是我国深化高速公路投融资管理体制改革的产物，已成为国民经济结构中的新兴行业。

在运营管理中实现社会效益与自身经济效益相统一是高速公路经营企业的突出特点和发展要求。一方面，高速公路的畅通是高速公路发挥其基本功能、实现公路效益级差、为社会和经济发展做出更大贡献的重要前提，是高速公路经营企业义不容辞的责任、义务和取得良好经营效益的基本保障。另一方面，高速公路为社会经济发展发挥重要作用的同时，高速公路经营企业也需要实现自身的经济效益，尤其支持我国高速公路跨越式发展的建设资金来源主要是政府投资和银行贷款，目前运营的高速公路经营企业既要保证现有公路资产完好，保证道路畅通和企业有效运转，又要承受巨大的还本付息压力，因此既要保障高速公路安全畅通的行车环境，又要提高企业经济效益，已成为高速公路经营者必须面对的重要课题。

二、绩效考核体系的设置

（一）绩效考核指标设置原则

1.设置的指标应强化考核的导向性。围绕提升企业效益和效率为基本目标，突出对经济运行结果和质量的考核，引导企业做强做大核心主业，落实经营责任。

2.突出分类指导，加强考核的针对性。抓住重大项目和重要工作结果进行考核；抓住影响企业当前和长远发展的重要因素、关键环节进行考核，体现企业个性特点。

3.增强考核实效，提高考核科学性。一是制定合理的考核计分办法，按照业务特点不同，对不同公司设置各自考核体系，赋予不同考核指标权重。二是综合历史和现状，合理确定考核目标值与难度系数，既要关注纵向历史同比，也要引入横向行业对标。

（二）绩效考核指标设置建议

绩效考核的目的在于通过考核体现激励约束机制，规范企业经营者的经营管理行为，促进下属企业的业绩增长，因此考核的目标必须在考核期初就予以确定。建议年度经营业绩考核指标包括基本指标、分类指标、否决指标和加分指标。

1.基本指标

绩效考核的基本指标是共性指标，建议包括收入指标、成本费用指标和利润总额指标等经营成果指标，以及各下属企业执行集团管理制度、党建与精神文明建设、党风廉正建设等管理责任指标。

2.分类指标

绩效考核的分类指标是个性指标，根据各下属企业的经营特点及管理需要设定，主要考核重点任务的完成情况。

3.否决指标

绩效考核的否决指标是在企业经营管理中必须要杜绝的事项，如安全生产、工程质量、企业经营管理违纪违规、廉政违法违纪、招标违法违规等指标，一旦否决性事件发生则定性指标对应的绩效考核得分为零。

4.加分指标

绩效考核的加分指标是对于企业在经营中取得的突出贡献或解决的历史遗留问题给予奖励，该类指标完成了给予奖励，完不成不扣罚。

（三）绩效考核程序

1.目标值的核定程序

（1）预报年度经营业绩考核指标。每年一季度，各公司企业负责人按照市国资和上级集团的工作部署和要求，提出本年度拟完成的考核指标及目标建议值，将《考核指标目标值及审核表》及相关附件上报集团考核部门。

（2）核定经营业绩考核目标值。集团公司考核部门对企业预报的年度考核指标进行初审，由集团公司业绩考核办公室汇总后，向业绩考核工作组报告。

（3）审定考核目标值、签署目标责任书。按照集团业绩考核委员会最终审定的考核目标，集团主要领导同被考核单位企业负责人签订经营业绩目标责任书。目标责任书的内容包括：被考核单位名称、企业负责人姓名和职务，年度考核指标及权重，考核结果与薪酬挂钩方式等的相关规定。

2.中期考核程序

集团对各公司实施季度预警考核，指标预警标准在年度经营业绩考核目标责任书中明确。

（1）各公司于每季度结束后15日内按要求将《考核指标季度完成值及审核表》及相关附件，报集团考核部门。

（2）集团考核部门对各公司上报的完成值进行审查，根据完成情况，给以红、黄、绿预警意见，由业绩考核工作组进行审议后，报业绩考核委员会审定。

（3）预警考核结果由业绩考核工作组向被考核单位进行通报，对于出现红色预警的暂扣一定比例的基本年薪。

3.年终考核程序

（1）每年1月，各公司根据财务报表、相关业务部门的统计数据，对考核目标完成情况进行总结分析，并将《考核指标年终完成值及审核表》、问题分析报告及相关附件，报集团相应的考核部门。

（2）集团考核部门根据调研掌握的情况以及相关文件依据，对各公司上报的完成情况进行初审，形成关于企业负责人考核结果的初步意见。由集团公司业绩考核办公室汇总后向业绩考核工作组报告。

（3）业绩考核工作组经过专题审议，形成《城投集团年度考核工作报告》，报业绩考核委员会审定。

（4）业绩考核工作组依据集团业绩考核委员会的意见，向各公司的企业负责人出具《年终考核兑现通知书》。

第11篇

关键词：绩效管理；绩效考核；建立原理；人力资源管理

Abstract: the performance management is the process between the supervisor and the employee to work goal formulation, consultation and evaluation, in the process of management, mainly pay attention to human resource in the process decision and adjust, salary management, performance appraisal, employee communication, performance plan and management. Performance management performance appraisal is an important content of. In this paper, from the angle of enterprise management, analyzes and studies the establishment of performance management in enterprise management role and performance appraisal system.

Key words: performance management; performance appraisal; the principle of the establishment of human resource management

中图分类号：C 939文献标识码：A文章编号：

绩效管理即企业管理人员与其下属员工间所达成的协议并且由双方共同实施的有互动性的沟通过程，该协议明确规定与要求如何找出并排除影响员工绩效的障碍，主管与员工之间如何对员工的工作绩效进行共同提高、完善与维持，如何衡量员工的工作职责与绩效。而绩效考核与绩效管理是完全不同的，绩效管理是指在工作前、中、后分别进行计划、管理与考核，而绩效考核则仅仅表现为工作后的考核结果。因此绩效考核即为绩效管理中必不可少的一部分。

绩效管理的内容

绩效管理主要由人力资源的调整和决策、员工的积极性和满意度、薪资的管理、绩效考核的评定、对数据进行收集和分析、绩效的沟通和绩效计划等组成。

薪资的管理

企业的薪资管理制度要具有激励的性质。在部分企业中员工的固定收入在总收入中占较大的比例，和绩效有关的浮动收入所占的比例较小，所以会出现员工的消极工作态度。也有的企业在员工的总收入中没有设置绩效工资，而是设立了奖罚方法，但是在年终时却没有实施，使得企业的薪资无法有效的对员工进行约束和激励。所以企业的薪资和员工的工作绩效挂钩，使用薪资的方法对优秀的员工进行奖励，并且要做到透明、公正、公平的原则，使员工在薪资的作用下获得新的绩效成绩。

绩效的沟通

绩效沟通是员工和主管之间进行进展情况的跟踪，发现影响绩效的因素，得到双方所需要信息的一种形式。绩效管理可以遵循人性化的管理模式，不论企业全体员工的等级，一律一视同仁，对一种支持和服务的体现。所以，管理者应从心开始沟通，和员工建立亲切、平等的关系，尊重、关心员工，在绩效的实现中为员工解决物、财、人等方面的问题。

绩效计划

绩效的计划是绩效管理的起始，在进行人员资格条件分析、工作分析、职位分析后，由员工和主管进行探讨，对员工的工作内容、工作标准、工作目的、完成期限进行计划。企业的绩效计划通常是一年制定一次，在年中可以进行修改和制订。

人力资源的调整和管理

人力资源的调整和管理是基于以上阶段的工作内容，对绩效管理取得的成绩进行分析和总结，对在执行过程中的优点继续发扬和保持，对执行过程中的缺点和不足进行改进和修改，从而对员工的工作进行调整和管理，有利于提高员工的满意度，促进员工的身心健康发展，提高员工的工作绩效效果。

绩效考核体系的建立

绩效考核的层次应有针对性和全面性

为了使绩效考核的内容可以正确的反映员工的工作情况，对其做出公平、客观的评价，企业应分层次、科学的建立绩效的评级程序和评价指标。分层次的建立既有针对性、全面性的绩效考核体系可以对员工的行为和产生的效果进行综合的评鉴，有利于企业的发展。

绩效考核体系要有激励性和发展性

企业应遵循短期刺激和长期激励、物质刺激和精神激励相结合的要求，建立具有激励性和发展性的绩效考核体系，激发员工工作的创造性、主动性、积极性。给员工创造长远的发展目标和前途，对员工的理想和价值有积极的作用，最大程度的将以人为本的绩效考核体系原则体现出来。

绩效考核机制应用有效性和可行性

企业可以按照自身的发展目标，建立一个和总目标一致的，具有有效性、可行性的绩效考核机制。可以使员工认识到自身工作的重要度，有利于绩效考核机制的实施。

绩效考核体系要突出绩效考核

绩效考核是绩效考核体系中的重要组成部分，企业应突出绩效考核的重要性，对员工的工作状态和工作活动进行综合的反映。

绩效考核体系要突出团队的协助精神

突出团队的协助精神可以有效的发挥绩效考核对企业的积极作用。可以增强团队和员工之间的凝聚力和向心力，使整体利益和个人利益得到统一，有利于企业的业绩的增长。

绩效管理的作用

促进员工的发展

绩效管理是员工发展的有利资本投资。企业通过绩效管理可以使员工对自己的奖励情况进行了解，确定自己的工作目标，使员工在今后的工作中提高自己的能力，促进自身的进步，获得良好的绩效。

避免冲突

绩效管理是对员工的工作成绩、进步的情况、工作的成功进行探讨，不是对员工的绩效低下问题进行讨论，要使员工意识到绩效管理的积极作用，才会使员工积极的进行合作，是主管和员工的一致想法。绩效考核要起到鼓励员工的作用，不要对员工进行责备。经常会因为主管没有对问题进行及时的处理，将事情严重化，造成尴尬和冲突的现象，主管应该通过沟通发现存在的问题，对自身进行改进，帮助员工的工作。主管人员要将绩效管理当做是双方合作的过程，才可以增强合作，降低冲突的发生率。

3.节约管理者的时间

企业实行绩效管理可以使员工认识到自己的工作目标和工作任务，了解自己工作内容。降低员工因为工作职责的不明确出现问题。员工可以通过绩效管理发现影响工作效率的原因，找到工作中的错误，主管人员则可以减少对各种事物的过细管理，将节约出来的时间用到更多的工作当中。

结束语

综上所述，在如今我国的企业管理中，建立一套以人为本，科学、有效、可行性高的绩效考核体系，将组织团体与员工的工作创造性、主动性以及积极性充分调动起来，促进企业与个人的业绩同步提高。而绩效管理在现在企业中的应用，可以起到优化业务流程的作用，将企业管理中的缺点一一展露出来并进行完善，从而利于企业管理水平提高，促进战略目标的实现。

参考文献：

第12篇

关键词：全面预算管理；财产保险公司；运用分析

一、全面预算管理在财产保险公司

应用过程中存在的问题就目前情况来看，虽然市场上大部分现代化的财产保险公司已经逐步建立了全面预算管理体系，但在应用过程中还存在着以下几个问题：首先，财产保险公司在预算编制环节存在问题。其一，企业的预算目标与战略规划匹配程度不高，即财产保险公司将预算管理责任落实在了财务部门中，而财务部门受自身的专业局限，在战略目标分解与预算管理目标联系等方面，无法立足于战略目标来编制预算。盲目追求短期效益目标，缺乏中长期财务资源配置规划，难以合理预计中长期市场地位和盈利能力，提早谋划对经营产生重大影响、实施过程较为复杂的关键举措和重点工作的实施路径，忽略了企业的可持续发展，这也是造成预算编制与实际背离的主要原因；其二，思想观念不统一，上下博弈问题突出，缺乏自我管理，下级机构为编而编、不为管而管，仅编制保费、利润主要指标，对于利润表内部预算构成存在难以合理预测，比如销售费用管理，管得了过程，管不了结果，制度工具不完善，流程、内容没有固化，预算管理效率不高；其三，在预算指标设计方面，企业较为重视预算指标的经济性和定量化，没有考虑到非财务指标及定性指标的设置，继而影响了预算管理工作的全面覆盖性。第四，全面预算要求各部门各层级均参加预算编制，但实际上预算编制主要还是财务部门工作，没能够在公司内部实现跨界与融合，强强联合，用新的理念和思路去做好传统的成本管理，业务部门与财务部门共赢共生。其次，财产保险公司在预算执行环节存在问题。第一，预算执行过程中缺乏纠偏引导，未能在预算执行过程中查找制约发展、影响盈利的短板，提高解决问题的能力，缺失基于预算执行偏差归因分析的结果，针对短板制定具有针对性的改进举措和短期经营目标，相应调整财务资源配置。第二，预算执行过程监管松弛是影响财产保险公司预算执行成效的主要原因，一方面，财产保险公司的预算编制方案缺乏灵活性，对外部市场环境适应程度较低，无法阶段性地反映市场动态及需求；同时，保险业务量的大规模增长，预算管理缺乏弹性控制。另一方面，财产保险公司在保险销售、业务赔付等环节，尚末建立对差异化的财务数据统筹管理，各项数据的关联性和协调性不强，影响了预算分析工作的准确性，进而也造成了预算执行的准确性。最后，财产保险公司的预算绩效考核环节存在问题。预算绩效考核作为全面预算管理的最终环节，它不仅能够为下一年度的预算工作提供经验数据支持，还能够全面反映企业的财务收支和经营状况。但从目前的实际情况来看，财产保险公司预算绩效考核与财产保险公司的激励机制结合不足，应在保证薪酬分配对内公平与对外竞争的基础上，让薪酬资源作为公司目标任务的分解的有效工具，实现压力的层层传递与责任的层层落实。

二、全面预算管理在财产保险公司中的应用策略

(一)规范企业的预算管理编制模式财产保险公司的全面预算管理工作是一项多层级、系统化的管理体系，它全面覆盖了企业经营管理的各关键环节。企业要想保证预算管理体系的完整性和统一性，就要建立集权性较高的预算管理机制，即制定统一的预算编制流程。在这一过程中，财产保险公司应由企业总部制定全年预算计划，分解到下级分子机构当中，提供预算框架和编制方向；各分子机构基于整体预算目标下编制符合企业总部财务政策和经营目标要求的预算方案，经过公司总部的预算管理委员会进行审批、调整和决策以后，形成最终的预算方案，落实下达到各分子机构中开始执行。这种管理模式更能够体现预算管理的刚性控制，也有利于企业总部实时掌握分子机构的预算执行情况。其次，财产保险公司的经营利润主要体现在“费差”和“利差”这两方面，还包括其他外部投资收益，因而，在预算编制之前要明确编制主要内容，即财务预算、业务预算和资本预算。将不同的预算编制任务落实到费用责任中心、利润责任中心和管理责任中心，以保证预算编制内容的准确性。最后，不断改进预算编制方法，针对财产保险公司费用项目繁琐、细化难度较大的问题，可以参考作业成本法或联合基数法来编制费用预算，避免编制差异化或预算方案松弛等问题，也能够保证预算编制工作的针对性。此外，充分利用SWOT分析法对企业的发展战略、外部环境以及内部资源进行全面分析，在战略目标的导向下分解细化预算指标，提升预算管理的全面性。

(二)加强预算执行过程的监督管理为了保证全面预算管理的严肃性和灵活性，一方面，财产保险公司要制定有效的预算审批机制，即企业内一切费用的申请、支出、审批、下拨等环节都需要经历严格的审批流程；同时，各预算单位还应当定期编制阶段性的预算分析报告，及时反馈预算计划执行进度和费用支出进度是否保持一致，在接受上级部门监督的情况下，不断调整和规范自身的工作流程，强化预算执行的刚性控制；另一方面，财产保险公司可以充分借助信息技术的采集和分析功能，通过建立预算管理信息系统对预算执行过程中产生的各项数据进行有效采集和分析反馈，重点把握企业资金存量、保费收入以及佣金支出等关键内容，自动生成预算分析报告，在信息共享平台的支持下反馈到企业各层级的预算管理委员会监督系统当中，有效支持企业的投资计划及经济决策。

(三)充分发挥预算绩效考核环节的约束作用对于财产保险公司来说，其利润及收入的核心就是企业下属的各个分支机构，因而，在预算绩效考核环节应当将考核对象设置为各利润责任中心。企业要编制完善的预算绩效考核指标，指标内容选取方面尽量突出企业的经济效益、业务规模及服务质量这几个方面，以保费计划完成率、综合成本率、利润达成率、销售成本费用、市场占有率、续保率、服务满意度等作为考核指标，在兼顾财务指标的同时考虑到非财务性指标，以保证考核成果的客观公正性。另外，将预算绩效考核与企业人员的绩效利益直接挂钩，有效调动内部人员的工作热情，也能够落实相应的奖惩制度和岗位责任制，进一步提升预算管理的执行成效。

第13篇

1.1组织保障不力导致绩效管理体系运行不畅绩效管理体系的建设与运行不是“一劳永逸”的，指标体系必须根据国家电网公司的战略重心、省公司的战略实施进程动态调整；而关键业绩指标目标值的确定需要结合上级公司要求、公司目标，在充分尊重机关部门和基层单位意见的基础上形成。这就需要建立权责明确的绩效管理组织体系保障其日常运作。

1.2运行机制不健全导致绩效管理的实施效果不佳组织绩效管理并非简单的年初确定绩效考核指标、下达目标、年末比照目标考核打分的线性过程。绩效管理的实施过程及对其有效监控的缺失，可能会导致电力公司的绩效目标不能及时下达、跟踪、检讨与监控，造成绩效管理与电力公司实际运作“两张皮”，并对部门的工作目标和员工的工作行为产生消极影响，使得组织绩效管理体系的实施效果大打折扣。因此，必须相应的建立健全常态化的运行机制以保障与支撑组织绩效体系实施到位。

1.3应用机制缺失导致组织绩效执行力难以延伸到每个员工受长期均等化分配观念的影响，电力公司在各单位间、部门间、员工间的收入分配差距较小，而且组织绩效考核结果与所在单位薪酬总额及其负责人收入的关联性不大，挂钩力度不能对单位负责人形成有效的激励约束，也不能真正形成基层员工对组织绩效的切实关切，最终导致组织绩效与整体人力资源管理体系脱节。

2电力公司组织绩效管理体系的完善对策

2.1建立绩效管理的组织体系

为确保组织绩效管理体系的权威性及其实施的公平公正性，建立健全相应的绩效管理组织体系是首要前提。因此，电力公司必须建立健全相关的绩效管理组织，包括绩效管理领导小组、绩效管理委员会以及绩效管理办公室，并明确各管理机构的具体职责范围，保障组织绩效管理工作有序、高效、公正地开展。

2.2建立常态化的绩效管理运行机制

（1）年初确定目标值。预报年度绩效目标建议值，指标的建议值在原则上是要由于本单位前三年的指标实际完成平均值；核定年度绩效目标值，每年初公司年度工作会议召开前5天，组织完成各基层单位年度业绩考核责任书的编写、修订和签订前的准备工作。（2）季度分析。每年4月、7月、10月初，各基层单位将年度业绩考核责任书中签订的绩效指标执行情况及结语分析材料报各指标责任部门，由绩效管理办公室组织季度分析会，指标责任部门对所负责的指标完成情况检查、分析，制定绩效改进措施。（3）年末预测。每年12月初各单位将绩效指标年度预计完成数和结语分析报告报公司相关责任部门和绩效管理办公室；12月中旬，各考核责任部门将本部门负责的绩效指标预计完成情况和初步考核意见送交绩效管理办公室；12月下旬，各考核责任部门提出考核确认意见送交绩效管理办公室，汇总后提交领导小组。（4）考核兑现。每年1月初，各基层单位将各项绩效考评指标完成情况报各指标责任部门，指标责任部门依据相关指标考评细则对所负责的各项指标进行考核，分析考核中存在的问题，并将考核结果、考核工作意见或建议报绩效管理办公室；统计、计算各基层单位最终考核成绩，报绩导小组审定；绩效管理办公室根据审定结果拟定组织绩效兑现方案，上报领导小组审批，并编写电力公司年度绩效考核执行情况，报告职代会。（5）绩效申诉与反馈。为保证绩效管理的客观、公平、公正，防止人为因素（如人际关系）等非考核因素对考核过程和结果的影响，需要建立健全考核的申诉机制。当二级单位对考核结果产生异议时，有权在得知考核结果7个工作日内向绩效管理委员会提出申诉，逾期申诉则被认定无效。绩效管理委员会在接到申诉后，需在15天内组织相关机构人员就申诉的内容进行审查，最终将审查结果通知申诉单位。

2.3组织绩效目标的有效分解机制

（1）基层单位负责人、部门负责人的绩效目标分解。将绩效指标体系分解到基层单位，形成基层单位的关键绩效指标体系。另一方面，根据部门具体职能与角色分配将公司层面的重点工作计划分解下达给基层单位，形成本部部门的重点工作任务，以此确定基层单位负责人、部门负责人的年度业绩考核指标及考核指标目标值。（2）关键部门、岗位的绩效目标监控。明确电力公司关键部门与关键岗位，采取单位负责人与关键部门、岗位签订业绩考核责任书，月度看板跟踪、季度分析、年度综合考核及兑现的方式进行年度业绩考核。由绩效管理办公室按月将其关键绩效指标完成情况进行分析排序并公布。（3）例外调整。受外部环境等一系列不可控因素的影响，会存在部分绩效指标无法达成预期目标，各单位、部门可以通过对指标执行情况、指标影响因素及存在问题进行分析，形成结语报告提交绩效管理办公室，最终由领导小组审定批准。

2.4绩效与薪酬挂钩机制

（1）绩效考核结果与负责人业绩薪酬挂钩。负责人年度薪酬由基本薪金、绩效薪金、一次性奖励构成，分别占40%、50%、10%，其中，绩效薪金与年度业绩考核结果直接挂钩。由领导小组确定绩效薪金基数，结合各单位考核分数、规模系数及负责人所在级别绩效倍数等因素计算负责人绩效薪金。并将考核结果作为负责人奖惩和选拔任用的重要依据。（2）绩效考核结果与基层单位工资总额挂钩。规范电力公司的工资总额管理，建立体现劳动总量与劳动价值的工资总额决定机将基层单位的年度业绩考核结果与本单位工资总额挂钩，发挥工资总额在运营绩效提升中的牵引和调控作用，健全工资总额决定机制。

3结语

第14篇

一、目的

在完善公司以经理负责制为主要内容的经营管理机制的基础上，充分调动经营管理人员、员工的积极性，充分挖掘人力资源潜力;建立公司对经营部门的经营目标责任考核体系，以加强公司对经营部门的有效监控;推动公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评;推动公司管理手段和经营风格的转变，增强公司管理层的责任意识和经营管理能力。

二、本责任书有效期限为：XX年3月1日XX年2月28日

三、经营目标主要内容：(是否明确各项指标权重)

1、最低完成经营任务万、目标万。

2、最业低实现利润任务万、目标万。

3、工程款项回收指标：当年回款率达75%;壹年以内欠款回款率达80%;两年(含)以上欠款回款率达95%。

4、工程项目质量事故损失总额不突破工程总价的1%。

5、死亡事故为零，伤残事故为零，其他安全事故损失控制在工程总价的2%以内。

6、财务类指标：资金安全100%;账务数据准确率不低于98%。

7、甲方要求乙方上报的各类报表及时、准确率达100%。

8、其他需要完成的指标，如内控管理及人力资源管理指标。

四、绩效薪酬。乙方纳入年度经营目标考核的奖金总额为xxx万元，计算方式为：所得绩效薪酬总额=考核得分/100×考核奖金总额。

五、甲方的权利与义务

1、甲方必须为乙方的经营活动提供必要支持和保障;

2、甲方有权对乙方的经营活动过程进行检查和监督，并提出改进意见;

3、甲方有权在乙方经营过程中出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，修订责任书有关条款或决定终止本责任书的执行;

4、甲方在每年年初制定乙方年度经营任务目标，并签订经营目标责任书，作为甲方考核乙方工作绩效依据之一;

5、甲方最终决定乙方人事任免等重要事项;

6、乙方若连续3个月未完成相关业绩指标，甲方有权向乙方提出警告;

7、乙方若连续6个月未完成相关业绩指标，甲方有权终止本责任书;

8、甲方有权对乙方的较大资产采购过程、业绩进行定期的审计与考核。

六、乙方的权利与义务

1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及甲方制订的各项管理规定，并在甲方指导与管理下日益完善适合自身实际发展状况的制度体系和经营机制，在行业及客户中树立良好的信誉;

2、乙方应在计划年度内按照甲方下达的《XX年度分公司绩效考核办法》完成其他指标并接受甲方考核;

3、乙方应在双方签字生效后10个工作日内向甲方提供具体的可操作的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划，在获得甲方批准后以此作为对乙方进行绩效考评、监督和控制的依据;

4、乙方必须每月度、季度、年度或不定期地按甲方要求报送(提交)与工作、经营活动有关的各项文件和资料，包括：

(1)月度、年度等各项工作计划执行情况的分析报告;

(2)季度、年度工作计划及实施情况的跟踪报告;

(3)甲方要求提供的其它文件和资料;

(4)考核当月未完成业绩指标，乙方必须向分管领导说明未完成的原因，并拿出改进措施。

5、乙方享有对本部门工作人员的指挥权;

6、乙方拥有对下属员工的考评指标体系设计，考评方式和分配方案决定权，但是方案必须提交分管领导核准后方可实施;

7、乙方拥有上述工作方案、时机等建议权，但是每项建议须有书面分析报告;

8、乙方应接受甲方对其工作能力和态度的考核，表率作用;工作安全意识;工作认真程度;工作计划性、安排的合理性和有效性;工作主动性、事业心;是否廉洁、诚信正直;对公司决策的执行程度;

9、当公司实现责任目标取得年终奖励时，生产经营部人员可获得其公司平均奖励额。

七、其他

1、本责任书相关内容分别由生产经营部、财务部负责解释、修订。

2、本责任书由经理和生产经营部责人签署后即生效，并对双方都具有法律约束力。

3、本责任书一式三份，财务部、生产经营部各持一份。

公司经理签章

第15篇

一、目的

在完善公司以经理负责制为主要内容的经营管理机制的基础上，充分调动经营管理人员、员工的积极性，充分挖掘人力资源潜力；建立公司对经营部门的经营目标责任考核体系，以加强公司对经营部门的有效监控；推动公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评；推动公司管理手段和经营风格的转变，增强公司管理层的责任意识和经营管理能力。

二、本责任书有效期限为：2014年3月1日2015年2月28日

三、经营目标主要内容：（是否明确各项指标权重）

1、最低完成经营任务万、目标万。

2、最业低实现利润任务万、目标万。

3、工程款项回收指标：当年回款率达75%；壹年以内欠款回款率达80%；两年（含）以上欠款回款率达95%。

4、工程项目质量事故损失总额不突破工程总价的1%。

5、死亡事故为零，伤残事故为零，其他安全事故损失控制在工程总价的2%以内。

6、财务类指标：资金安全100%；账务数据准确率不低于98%。

7、甲方要求乙方上报的各类报表及时、准确率达100%。

8、其他需要完成的指标，如内控管理及人力资源管理指标。

四、绩效薪酬。乙方纳入年度经营目标考核的奖金总额为___万元，计算方式为：所得绩效薪酬总额=考核得分/100X考核奖金总额。

五、甲方的权利与义务

1、甲方必须为乙方的经营活动提供必要支持和保障；

2、甲方有权对乙方的经营活动过程进行检查和监督，并提出改进意见；

3、甲方有权在乙方经营过程中出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，修订责任书有关条款或决定终止本责任书的执行；

4、甲方在每年年初制定乙方年度经营任务目标，并签订经营目标责任书，作为甲方考核乙方工作绩效依据之一；

5、甲方最终决定乙方人事任免等重要事项；

6、乙方若连续3个月未完成相关业绩指标，甲方有权向乙方提出警告；

7、乙方若连续6个月未完成相关业绩指标，甲方有权终止本责任书；

8、甲方有权对乙方的较大资产采购过程、业绩进行定期的审计与考核。

六、乙方的权利与义务

1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及甲方制订的各项管理规定，并在甲方指导与管理下日益完善适合自身实际发展状况的制度体系和经营机制，在行业及客户中树立良好的信誉；

2、乙方应在计划年度内按照甲方下达的《2014年度分公司绩效考核办法》完成其他指标并接受甲方考核；

3、乙方应在双方签字生效后10个工作日内向甲方提供具体的可操作的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划，在获得甲方批准后以此作为对乙方进行绩效考评、监督和控制的依据；

4、乙方必须每月度、季度、年度或不定期地按甲方要求报送（提交）与工作、经营活动有关的各项文件和资料，包括：

（1）月度、年度等各项工作计划执行情况的分析报告；

（2）季度、年度工作计划及实施情况的跟踪报告；

（3）甲方要求提供的其它文件和资料；

（4）考核当月未完成业绩指标，乙方必须向分管领导说明未完成的原因，并拿出改进措施。

5、乙方享有对本部门工作人员的指挥权；

6、乙方拥有对下属员工的考评指标体系设计，考评方式和分配方案决定权，但是方案必须提交分管领导核准后方可实施；

7、乙方拥有上述工作方案、时机等建议权，但是每项建议须有书面分析报告；

8、乙方应接受甲方对其工作能力和态度的考核，表率作用；工作安全意识；工作认真程度；工作计划性、安排的合理性和有效性；工作主动性、事业心；是否廉洁、诚信正直；对公司决策的执行程度；

9、当公司实现责任目标取得年终奖励时，生产经营部人员可获得其公司平均奖励额。

七、其他

1、本责任书相关内容分别由生产经营部、财务部负责解释、修订。

2、本责任书由经理和生产经营部责人签署后即生效，并对双方都具有法律约束力。

3、本责任书一式三份，财务部、生产经营部各持一份。

公司经理签章

生产经营部签章