销售主管晋升报告范文15篇

前言：我们精心挑选了数篇优质销售主管晋升报告文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

销售主管晋升报告

第1篇

A化妆品公司的某市分公司销售情况一直不是很理想，究其主要原因是没有一个优秀的领军人物，导致市场管理混乱，业绩不佳。既然找到了病根，就要尽快医治，公司总部不惜重金从竞争对手那里挖来一位销售经理——C君。

C君是营销专业科班出身，又在市场一线打拼多年，刚来公司没几天就找到了影响公司业绩的几大因素：第一，销售部与其他部门的沟通问题，造成资源整合不利，信息不能及时反馈给公司，形成销售部门孤军奋战的局势；第二，市场管理混乱，所有业务人员象无头苍蝇一样没有目标的工作；第三，人才流失给企业进一步扩大市场份额带来的压力。

按照常理，应是“新官上任三把火”，但C君接手销售部后，则是轻轻地燃起了无数把小火，慢慢理顺部门，一手抓市场，一手抓管理，并针对企业所面临的问题逐一解决，使得A公司短短半年内便在东北市场迅速崛起。

C君所管理的销售部共有12名员工，经过几天的观察并逐个谈话后，发现销售部的实际情况比他想象的还要糟糕，十几个人在市场上东扎一头，西撞一下，根本就没有明确的市场细分，这种情况下，不但影响整个团队的销售业绩，而且不利于团队的团结，经常因为客户的冲突引起内部纠纷，一名销售主管每天忙着协调、分单、报表，基本上无暇顾及市场的考察与监督，长期混乱的工作状态让这些曾经骁勇善战的业务精英一点工作的热情都没有，有的正在等待合适的跳槽机会，形势十分严峻。C君为了尽快解决销售部的问题，果断的实行了内部改革：

明确职责应需所变，让适当的人做适合的事

经过了解，C君发现这名销售主管是由原来一名业绩很好的业务员提升的，其主要特长是善于沟通，C君则根据其特点将这名销售主管提升为销售部副经理，主要职责是与公司其他部门协调沟通。从销售主管提升到部门副经理之后，其干劲倍增，首先与人事部协调，解决了业务员的交通补助和误餐补助问题，让员工的积极性提高了很多；其次，把市场反馈的产品定位偏差问题报告给企划部，企划部则及时修正定位偏差，让公司产品信息更有效的传达给目标客户。

其他11名业务员分成四大业务小组，第一小组，全面负责市内二批业务，由1名业务员组成；第二小组，负责周边县市及郊区的批发业务，由2名业务员组成；第三小组，负责市内大卖场业务，由3名业务员组成；第四小组，负责市内商超业务，由5名业务员组成。

在此基础上，又新招聘了一名销售部文员，负责接听电话，并配合销售部副经理配单报表等工作，而C君则亲自担任市场督导一职，检验所有员工的工作成果。

理顺业务模式的，让工作更有序

既然有了明确的分工，大家的工作目标已经开始明朗，下面就具体到工作方法上，C君对业务员提出了“两保”、“三先”、“四定”的业务模式，并把大卖场客户进行了合理的分配，商超小组则是按照市内的五个城区划分的。

“两保” 旨在保证商家利益，建立长期的合作关系。其主要内容一是保证到期无条件换货；二是保证商家单品利润，并在完成一定销售额后给予相应的奖励。

“三先” 旨在提高服务质量，在激烈的市场竞争中争得先机。C君要求业务员无论面队新老客户都要做到进门先问好，以便给客户留下良好的印象，在客户销售产品的时候会自然会因为感情因素主动推介你的产品。其余“两先”分别为定货先送到和有促销活动先通知，并及时把促销品送到客户那里。在这“三先“模式中，最难完成的工作是定货先送到，需要配送部门的积极配合，这时，销售部副经理就起到了很大的作用，说服了配送部门的经理，让配送部加班加点保证货物的及时送达，当然，有些小店的货量较少的时候，业务员就不辞辛苦地用自行车送货。正是公司每一个员工的努力，让A公司在该市拥有最讲信誉、送货最及时公司的荣誉称号。

“四定” 即定时、定人、定线、定车。C君要求所有业务员对客户要进行定时回访，避免缺货情况的发生。定人、定线原则一是为了客户服务的长期性考虑，二是固定的业务员对自己所辖区域情况比较熟悉，不会花费冤枉跑冤枉路，大大提高了员工的日常工作效率。而定车则是为了能够保证货物的及时送达。当然，固定的车辆也要坚持定线原则。

为争夺市场，建立新的管理制度及激励机制保留人才

虽然通过以上人员及业务模式的调整，解决了产品销售不良的情况，但接踵而来的问题就是进一步扩大市场份额，增强公司在市场上的竞争力，要完成这项任务就要有高素质的营销团队。但是由于公司发展状况不理想，以及公司没有很好的晋升、激励等管理制度，公司很大一部分优秀的员工早已纷纷跳槽到别的公司。针对这一情况，C君从4方面着手，完善了公司的管理机制，从而提高了员工工作的热情，为公司进一步的目标奠定了坚实的基础。

1、完善考勤制度，实施人性化管理

以前因为员工工作没有头绪，就象无头苍蝇一样撞来撞去，也很少有休息日，导致员工怨声载道，工作效率也很低。C君则通过“多背一”的工作机制来完善日常销售工作中的不足，解决了员工休息的问题。“多背一”机制即：一名销售人员休假，必须提前安排好休假当天的工作，未尽事宜由公司其他员工帮助解决。这种机制不但增加了员工个人的积极性，还增强了员工之间的团队协作意识，取得了一箭双雕的效果。

2、人人可以做主管

C君考虑到随着业务的不断增长，有些小组是需要有小组的主管来进行管理的，同时也是为了更好地挖掘人才，以备公司长足发展，便重新制定了部门晋升制度，新的制度下，只要工作努力，人人都有机会：主管的提升要看三方面：第一，销售业绩。在小组里面销售业绩可以不是最好的，但必须名列前茅，并且比较稳定；第二，综合素质。包括仪表、知识、思想道德、业务知识、再学习能力与协调能力等；第三，员工的不记名选举，这样有利于主管日后的管理工作。

3、有效激励是对员工价值的认可

为了更好地激励员工，C君特在公司会议室挂了一面黑板，把所有销售人员当日当月的业绩统计表公诸于世，并设立了“3+3+1”奖项，即连续3个星期的销售冠军给予奖金XXX元；连续3个月的销售冠军给予奖金XXX元；连续1年12个月的销售冠军给予奖金XXX元。通过以上措施，使公司员工多劳者多得，增加了所有员工的竞争意识，也让员工认识到了自己的价值所在。

4、培训，让员工有希望，也让公司有希望

C君定期为员工讲授市场营销、产品及行业发展状况等知识，而且不定期聘请知名专家来进行培训，大大提高了员工的业务技巧及工作热情，同时也为公司培养了一支强悍的市场生力军。

第2篇

职场故事

争做部门核心支柱

出场/苏娉婷（女，29岁，经理助理）

娉婷的上司陈经理辞职后，很快来了新经理，无论是能力还是领导力，与陈经理都无法相提并论。娉婷极不适应，在敷衍工作的同时寻觅着离职机会。她在QQ上给陈经理留言：“我只适合做你的助理，不喜欢新领导的工作作风，已决意离职。”陈经理回复：“你现在是部门的核心，善始善终吧，给我3个月时间引你到我新单位，但现在你要抓住机会锻炼自己。”

新经理不作为，娉婷作为执行者只需告诉新经理工作结果，期间遇到的麻烦大都自己解决。娉婷拿着职员的工资做着经理的工作，心有不满但当合作公司有事情都找娉婷解决，她才意识到付出的价值。好景不长，新经理3个月试用期没过，部门再度群龙无首。娉婷与陈经理商议自己的出路，陈经理让娉婷写辞职报告，除非许诺她经理一职挽留。娉婷借口身体劳累想修养，总经理极力挽留，并承诺升她为部门经理，试用期3个月。

用专业能力激活疲倦

出场/李群（女，32岁，市场拓展助理）

2010年国庆节期间，李群参加了大学同学聚会后深有感触：有的升为副经理、有的早就是部门主管，而自己做了3年助理，不妨用跳槽解决受限问题。她暗暗立誓：非主管不做。很快，李群得到一次面试机会，可当市场经理问她是否会CAD软件时，她才意识到作为主管应该具备熟练运用CAD的技能。她决定：在业务水准和专业技能上没达到主管的水准时不再投简历。她汇总出主管要具备的资历和工作职能，列出需要弥补的知识和技能清单，两相对比，原来自己只具备拓展市场、整合资源的能力。

有了努力的方向，她工作热情高涨，不再推脱领导布置的额外工作。有一次，采购经理让她尝试着写辽宁抚顺项目的前期市场调查，她用了一周时间加班赶完。“调查全面，条理清晰。”一个助理能写出如此水准的市调报告，采购经理大感意外。2011年春节后，当总经理想招抚顺项目市场拓展主管时，采购经理便推荐了李群。

冲破黎明前的“黑暗”

出场/章达（男，39岁，高级销售代表）

章达是公司销售部的顶梁柱，年薪约13万元。他收入高、压力大。过了血气方刚的年纪，他决意40岁前转到管理层――做销售主管，虽然年薪会降到10万元，但压力小。章达和营销经理私下提出有意转职，经理告诉他营销主管的职责，一方面做管理销售代表的工作，一方面要解决客户提出的疑难问题，做统计工作……章达自知经验不够，愿意兼职做营销主管的相关工作。之后，章达每天忙得焦头烂额：进行销控汇总，经常因做销售报表一加班就熬到半夜；还得对定金收据等相关数据核对……

为了能蜕变成管理层，章达高负荷地工作一干就是半年，营销经理却迟迟不给他职位，而他已经连续3个月在高级销售代表的业绩中排名倒数第一。根据规定的末尾淘汰制，他即将失去了高级营销代表的资格。就在章达绝望要想离开公司时，营销经理破格让他成为营销主管。

业界点评

重建能力，曲线升职

嘉宾张志刚（江西佑美医药

贸易有限公司副总经理）

职场如弹簧，你越能承受压力，那你的弹性将越大；你在职场中越能承受折磨和委屈，也就越能承担责任和压力；越能承担责任和压力的人就具备了拥有更高职位的潜力和机会。有时，职场的一些磨炼在当下看不出好处，有的人忍耐不了而离职，而有些人却慢慢发现了忍耐的益处。无论你处在哪个阶段，如何淋漓尽致地表现你的能力才是关键所在。“弹簧”升职，说到底是承受住压力进行现状的强拆和重建，把不可能化为可能，而这种转化通常是丰富自己的职场上升所需的技能。

1.抓住“天赐”良机

在公司拓展业务缺少人才、暂时性“上司真空”时，都是你表现的最佳机会。上司离职，也许你并不能顺利地顶替上司的位置，但这并不意味着就不会有发展。彼时，你该做的是让老板和同事对你的认可：对老板表现出你对公司的忠诚度，站在部门领导者的角度去思考问题；尝试做部门计划、下一阶段工作安排；尝试对本部门员工的进行工作分配与业务指导。部门领导必须具备独立解决各类问题的能力，当你的能力达到领导者的要求时，能够胜任升职后的工作，如果被“伯乐”发现，升职即为期不远。

2.做“技术型”工作

拒绝重复解决一个问题。一个人可以做职场“老黄牛”，任劳任怨地工作，扛住身上的“压力山大”，但要做技能型“老黄牛”，做每天给自己带来成长的工作，做可以加强能力的工作，做可以得到晋升机会的“核心”工作。技能型工作内容分为专业技术型和管理技巧型，你要学会做管理技术型人才，明确自身岗位的工作职责，明确部门领导的岗位职责、技能与经验，在有限的时间内抓紧做可以晋升的“核心”工作，学习领导要具备的专业技能，时刻思考并尝试着什么方法可以提高部门业绩、总结合理建议、可行方案。

3.累积“晋升”条件。

“弹簧”升职的基础是你要花更多枯燥的时间将某种能力、技能累积到一定高度。“弹簧”升职大部分是技术型工作转向管理技术型工作，既要精湛行业的实践及专业知识，又要具备管理技能。管理者的硬件能力即是专业技能，软实力即是领导、决策的能力。想晋升的人在工作中重点加强软实力的培养，强化自己进行风险预估、结果导向的处世能力，培养语言表达能力、策划方案撰写的文字处理能力……贴身学习领导的工作方式和解决问题的方法，在实战中累积处世经验。

第3篇

销售人员晋升述职报告我来到销售部工作已有一年。在这一年的时间中，领导给予了我很大的支持和帮助，使我很快了解并熟悉了自己负责的业务，同时更感受到了销售部领导们宽容的胸襟和对员工无微不至关怀的温暖，感受到了销售部人员“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也体会到了销售部人员作为公司核心部门工作的艰辛和坚定。更为我有机会成为销售部的一份子而感到荣幸。

一年以来，在领导和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的努力，各方面均取得了一定的进步，现将我20xx年的工作情况向各位述职。

今年我的销售工作重点：

一是在于服务，直接面对客户，深深的觉得自己身肩重任。

作为企业的门面，企业的窗口，代表的是企业的形象。这就要求我们在与客户直接接触的过程中都应态度热情、和蔼、耐心，处理业务更应迅速、准确。过去的工作中，真正体会到什么才是客户最需要的服务，工作中点点滴滴的积累，为我今后更好地为客户服务奠定了良好的基础。

在工作中除了每天要做好的客户来电、案件投诉受理及销售部后勤工作的一些工作外，时刻监控市场动态，为维护市场秩序和客户管理提供相关建议等。在领导和同事的指导协助下，基本保质保量的按时完成了各级领导安排的各项工作。

二是产品的价格管理、客户管理。

具体包括按照相关销售管理制度，对相关部门进行监督、检查具体执行情况，提出意见和建议；随时掌握市场变化情况，与销售部一道对客户实行动态管理，作好客户满意度调查、客户评价；对销售市场进行检查、监督、检查等工作。

三是领导交办的其他工作。

通过完成上述工作，使我认识到一个优秀销售部员工应当具有优秀的管理能力，不断强化的服务意识，遇事经常换位思考的能力，良好的协调、沟通能力，及时发现、解决问题的能力，准确分析、判断、预测市场的能力，如何保证管理者信息及时、对称的能力，良好的语言表达能力、流畅的文字写作能力，较强的创新能力。以提高办事效率和工作质量为标准，这样才能不断增强自身工作的号召力、凝聚力和战斗力。

在部领导的正确指导和同事们的帮助下，通过自己的努力，我按照岗位职责的要求，做好个人销售工作计划，克服对市场的不熟悉、客户的不了解等困难，较好的完成了工作任务。

短短一年时间，虽然自己做了一些力所能及的工作，但是与一个优秀的市场员工标准相比，还有一定的差距。表现在：

1、由于经验少，从事管理工作时间较短等原因，虽然能够充分认识创新在管理工作中的重要意义，但创新意识不够强；

2、由于多种原因，有时对于工作中相关问题的处理，协调难度大。

3、遇事经常换位思考的能力有待进一步加强。

4、在工作和生活中，与人沟通时，说话的方式、方法有待进一步改进。

我认为：勇于承认缺点和不足并正确认识，在以后的工作和生活中不断加以改进，对于自己来讲是开展好工作的前提和保证。

未来我将努力改进工作方法，相信自己在以后的销售工作中业绩会有质的提升。

销售人员晋升述职报告各位领导、各位同事：

你们好！

我被任命为xx销售主管以有一段时间了，现在我将这期间的工作作个汇报，恳请大家对我的工作多多提出宝贵的意见和建议。

说句实话，刚上任时我感到肩上的担子很沉重，心中产生了从未有过的压力，第一虽然我有多年的销售工作经验，但我从未有过现场管理工作，对管理的实践经验一无所有；第二面临我们这项目都是些新手，对于房产这一块可以说是零，怎样带动这个团队，怎样管理好现场，怎样把销售做到更好等因素使我感到无所适从。

有句话说的好“路是人走出来的”，我在领导的帮助下化压力为动力，加上以往的工作经验结合在一起。首先根据现场日常管理，人员数量进行合理的分工和安排，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了自己的本职工作。

在工作中有不足之处，所以每天都给自己在创新，发现问题，解决问题。现在差不多过一天我们就针对房产专业知识这一块进行一次培训，虽是给她们培训，实际也是在给自己巩固知识，因为发现有些知识不运用的话根本就不记得，一言以蔽之，三句话：成绩是客观的，问题是存在的，总体上营销中心是在向前稳定发展。现在售楼部各人员述职时间、行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。

我们虽然进场比较紧，工作虽然繁琐和辛苦，可这支营销队伍，却有着坚定的为营销中心尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。

就拿房交会来说吧，虽然大家都没有过房产销售经验，对于现场的突发状况更是没有经验，可是面对客户一窝蜂的闯进售楼部现场，销售人员没有感到害怕，而是很冷静的、很耐心的接待好每一位来访客户，在房交会几天的时间里就为公司创造了上千万的销售业绩。在那种情况下也能很好的处理好每一件事情，我们相信再以后的工作也会做的更好。

当然也有做的不好的地方就是在没有跟经理协调好的情况下导致了一房两卖，这给公司领导带来了不必要的麻烦，还好发现及时才没有给公司带来很大的损失，这点也是以后我们要特别注意的。现在的工作基本上都已经走上了正轨了，业务员也从原来的不懂到现在的主动跟客户交流，在也不是刚开始的看到客户问的问题而站在那边无语的表情了。

而我也经过这段时间的锻炼，对自己也有了一定的认知。从当时的无所适从到现在的做事有条理都是一个改变。记得刚开始被任命销售主管时，跟他们开会的时候都脸红，讲话都打结，开会也不知道说些什么内容，每天就眼巴巴的看着经理给我安排工作做，可现在的我比起以前又近了一步，虽然还有很多不足，但相信再以后的工作中我会努力做的更好。

到目前为止，包括开发商的关系户一起，我们总共是签定认购协议115套，这离我们所定的任务是远远不够的，从目前的客户登记情况来看还是较理想的，可要完成目标就要在努力，要及时跟销售员沟通，销售员也要及时跟客户沟通。

所以我也会不定时的检查销售员的客户登记本，跟踪内容，统计客户所提出来的问题。每天的例会也会收集销售员所反应上来的问题，然后及时的给她们解答问题。

下月就要开盘了，为了更好的完成项目的营销工作，实现双赢，我们除做好自己的本职工作外，积极配合公司领导的安排，以销售为目的，为下月的销售奠定基础。

第4篇

写述职报告时应认真总结出限定时期的工作特点，抓精华，找典型，以这段时期工作中突出而富有典型意义的事件来反映一般。下面就让小编带你去看看晋升主管年底工作述职报告范文5篇，希望能帮助到大家!

晋升主管述职报告1今天，我很荣幸有这个机会站在这个讲台上，20__年12月底，江南餐饮集团新人培训结束，从那一刻我正式在江南大酒店工作，这是我离开学校步入社会的第一步，从这第一步迈出开始我明白一份工作的不易，所以在乎每一份收获。

俗话说：“大雁高飞头雁领。”感谢部门经理对我的鞭策，让我不断提升，渐渐成熟，也感谢班组员工及兄弟班组对我工作的配合及信任，正是有了你们，我才能圆满的完成了酒店部门交给的任务，现将本人三个月工作述职如下：

一、加强自身学习，不断完善自我。

身为一名领班首先是一名收银员，只有自己的业务水平高了，才能赢得同事们的支持，也才能够带好、管好下面的人员。我首先致力于自身素质的完善与学习，其中最重要的是性格方面，印度就有一句谚语：“播种性格，收获成功”，也就是说：一个人性格关系到事业的成败。所以我时时严格要求自己，待人正直，公正处事，要求严于律己，宽以待人。同时注重培养自己的观察能力，因为在我看来，做为一名管理人员，必须拥有灵活的头脑和敏锐的洞察力，在工作中能举一反三，由此及彼。另一方面，为丰富自己的业务知识，我经常得用休息的时间，来查找有关于酒店管理方面的资料，给自己不断地冲电。对于酒店及部门开展的各项活动都积极参加，通过加强自身学习，让我提高了整体能力。

二、管理方面不断完善与加强，促进班组工作的进步。

由于酒店刚刚重新开业，工作计划和工作落实方面下大功夫，一方面对员工从严要求，与我的部门经理一起将各项工作尽量程序化、文字化。这样，有利员工在业务技能和个人素质方面取得更大的进步;另一方面从人性的角度去关心和理解员工。一个企业，部门班组要留住人，首要的是要留住人的心，人是有感情的，站在员工的角度想问题，设身处地的为员工办实事，才能获得员工的理解和支持。要多与员工进行交流与沟通，员工才敢于说出真心话以及个人情况，有利于工作的改进和开展，同时也可以根据员工的情况进行工作的合理安排。

领班虽然不算什么大领导，是领导信任才让我担此重任，因此，在工作中，我总是对他们严格要求，无论是谁，有了违纪，决不姑息迁就，正是因为我能严于律已，大胆管理，在生活中又能无微不至的关怀下面的员工。工作中，常听到周围的一些主管抱怨工作的繁忙，总有忙不完的事，总有加不完的班，总有挨不完的骂，总有吵不完的架，等等诸多的抱怨。在这里，粗浅的谈谈如何做好一个领班。

(1)专业能力

作为一个领班，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：

1、从书本中来

2、从实际工作中来

而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。

(2)管理能力

管理能力对于一个领班而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。

(3)沟通能力

所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的`思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。

(4)培养下属的能力

作为一个领班，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。

(5)工作判断能力

所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。

晋升主管述职报告2我是综合办公室职员__，进入公司工作至今已有一年多时间，对公司的企业文化和经营理念了解并认同。现提出升职申请主要原因是公司的发展速度日渐增快，组织结构越来越清晰，公司对人才的需求也随之增强，作为公司一员，我义不容辞地毛遂自荐提出升职申请——综合办公室主管。

在__集团工作的这段时间，在领导和同事的指导及关怀下，我从盲目的工作到有目标的工作，从有目标的工作到有计划的工作。行政部门是上下联络和沟通的中间体，既要取信于内，也要取信于外，重要的是人与人之间多沟通，做事有条理。同时，借此申请将我在__年上半年取得的工作成绩汇报如下：

一、自我评价

进入公司以来，认真学习并遵守公司的各项规章轨制，努力学习各种业务和专业知识，真诚与同事进行交流沟通。在公司领导的指导下，经由一段时间的努力，较好地与团队溶合，以热情和积极性投入工作。感觉不足的是，与各部分主管沟通还不够到位;对部分管治的精细度还需要加强;专业和业务知识的系统性欠佳。

二、我发展工作的方式和方法

1、遵循上下级关系进行发展工作。

接受经理的指导、指令和监视，工作中及时与经理进行请示、汇报和沟通，并努力完成经理下达的工作工作。

2、按“计划、组织、实施、检查、修正”的工作流程发展工作。

按管治处经理下达的工作指令，结合自身的工作实际，对各部分的工作计划进行检查，落实责任人，对提出时间、质量和效果要求跟进检查落实整改。

3、按“落实岗位责任、按工作实绩考核，考核结果和收入挂勾”的方法管治，制定了相应的岗位职责、考核轨制、考核办法等。

4、按“与相关部分进行轨制性沟通、紧密亲密发展协作和配合”的方式发展部分间的协作，努力保证各工作环节的紧密联系，尽可能减少工作中的脱节和疏漏。

三、发展的主要工作及其效果

1、建立电子文档的人事档案汇总，五大员分类管理工作(现转至人力资源部);

与工程部共同办理部分五大员年检工作，服务于项目部需求。

2、顺利收集建造师注册相关资料报至直管部门审核，完成初始一、二级建造师和临时建造师注册共60人。

3、制订集团公司各部门领用办公用品的规定办法，使各部门在使用办公用品时有计划性。

4、基本收取集团公司对外的房租，完善员工宿舍环境的整改。

5、在后勤维修方面，能做到有报及时修，无报常维护。

6、积极配合各部门的会议要求，做好会场的布置，提升集团公司会议水平标准。

7、妥善安排接待所需的道具，提升集团公司接待水平的标准。

以上工作成绩基本是按年度规划进行的，而在完成上述工作时也不断培养了我的独立性和果断性，让我为站在不同的岗位上奠定基础。

不想当将军的兵不是好兵，如果此次申请得到领导认同，提供我一个更高的平台，我会不负众望，发挥自身优势。

如果领导认为我的申请还“年轻”，需要时间的磨练，我也不会泄气，在工作中找不足来提升工作质量和效率。

晋升主管述职报告3我是__。____年进入超市行业，在__是位___员工，年年的超市浸润，见证了企业的兴旺成败。领略了竞争的方方面面，学会了超市的陈列布局，理解了同事的工作追求。超市是终端服务，要将商品满意送到消费者手中，在这过程中，我有很多感悟，服务的重要性。

一、要让顾客有一个好的“感觉”

1、顾客选商品，很多时间就是选人(因为该商品在其它地方也能买到)首先要将“自己”推销出去。

产品与顾客之间的桥梁就是销售员本身，如果顾客不接受你，还会需要商品吗?首先要让自己看起来像一个好产品，有形象、气质。

2、价值的认同：让顾客相信你，对产品价值的认同，弄清顾客观念，要么配合，要么改变他们的观念，协助顾客买最适合他们的产品。

3、在销售过程中，要让顾客有一个好的“感觉”，要注意企业、产品、人、环境、语言、语调、肢体动作等其它因素。

4、在销售过程中，让顾客感受到“好处”，给顾客带来快乐与利益，避免不必要的麻烦与痛苦。

二、陈列的重要性：任何产品，要将它放置在合适的位置，给予它应有身份和待遇，将它的功能好处尽可能展现给顾客。

1、卖场的环境与季节，温度的协调;

2、商品与季节的适应(适当提前);

3、商品的关联性(相互促进、相互生存、相互敌对);

4、同类商品的错位性(价格、口味、品牌);

5、商品的功动感陈列与整齐划一性;

6、色彩搭配与错位;

三、动线布局：好的卖场，既能留客，又方便送客。

1、商品眼性，能让顾客快速发现商品。

2、商品丰富可选，选要求有一定的品牌知名度与品牌拉动力。

3、根据季节的变化与消费习惯的改变而迅速调整商品的陈列位置。

4、购物的方便性，选购区能留住顾客，通道的设计不能让顾客赶着顾客走。

以上分析，是我八年来对超市文化的一点感悟，我没有同供应商谈判的技巧与能力。但长期的超市生活，让我懂得怎样同顾客打交道，怎样陈列好商品，这次企业海选——卖场销售主管，我想是我成长，成材、成功、付出的好机会。机会总是给予那些有准备的人。愿我能同企业共同成长。

晋升主管述职报告4从今年_月晋升为消防主管兼安保主管以来，在各级领导的关心指导下，本着“高效、务实、进取、创新”的企业精神完成了领导交代的各项工作任务，保证了市场无重大安全事故及消防事故，同时也学习到各类专业知识。现将我的工作职责、工作情况、取得的成绩与不足、以及以后工作的思路和建议总结如下：

一、工作职责：

1、贯彻落实国家有关消防工作方针、政策和法规，直接接受专职消防机关的检查指导;

在物业部经理的领导下，全面负责市场的安全消防工作。

2、在经理指导下建立健全市场及各部门的消防安全制度、防火应急措施;

组织实施各项防火计划，进行监督检查。

3、负责对员工进行消防安全教育，增强职工的防火意识，提高公司各级员工做好消防工作的自觉性;负责消防人员的业务培训，使每一名成员都能胜任救火指挥员、合格的消防安全员。

4、协助部门经理搞好义务消防队的组织和培训工作，并开展各式各样消防演练活动。

5、负责消防中心控制室及消防设备的管理，审定各项操作规程、设备保养计划和检修计划，并督导实施，确保消防设备始终处于正常完好状态。

6、进行消防安全检查，对市场的要害部位进行定期检查，报告情况，及时发现并帮助解决火险隐患，督导各部门落实防火安全制度。

7、接受当地消防机关防火工作指示及布置的的任务，并严格执行，随时接受消防机关的检查。

8、负责拟制队伍的安全保卫计划，并具体组织实施。

9、负责主持召开队伍日常会议，及时传达贯彻上级指示。

10、负责抓好保安队保洁队伍思想教育和作风建设。

11、对管理区域内发生的重大火灾事故和治安、刑事案件负管理责任。

12、对市场内的卫生情况进行监管。

二、工作情况：

1、正人先正己。

从上任以来处处起模范带头作用。有句古话说得好，“其身正，不令而行;其身不正，虽令不从”。什么样的将带出什么样的兵。赢人先正己，人品是做人的基础，正直是关键;作为主管应以身作则，身教言传，处处起好的带动作用，让保安保洁员找到标杆，找到旗帜。

2、团队精神建设。

古人云：人心齐，泰山移。所谓团队精神，就是团队成员共同认可的一种集体意识，是显现团队所有成员的工作心理状态和士气，是团队成员共同价值观和理想信念的体现，是凝聚团队，推动团队发展的精神力量。

3、强抓思想建设。

根据保安队、保洁队思想现状，我们在队伍建设工作中，把思想道德建设贯穿始终，紧抓不放，将企业精神融入员工思想。对工作中出现的问题和差错，我们要求：不得隐瞒，及时上报，有错必纠，有错必改，惩前治后，引以为鉴，强化精神，改进工作。并同时组织员工学习公司经营理念和企业精神，达到员工和公司思想理念一致。

4、做好消防安全工作，预防火灾的发生。

消防工作是保安队安全工作中的重点工作，从完善硬件设备和提高人员素质着手，组织对公司内部的灭火器充压保养，经常性的消防硬件设施例行巡查，发现问题随时纠正，做到常备不懈。提高人员素质，培训消防不断增强员工的消防意识和在紧急情况下自救互救、紧急疏散的能力。

5、保证市场环境卫生一流。

环境卫生是____市场形象的第一表现，在艰苦的环境下，在正确的思想领导下保洁员不顾艰辛奋战在一线，保证了市场环境卫生的干净整洁。

三、取得的成绩：

上任以来，由于保安保洁员的人数精减，造成了工作难度的提升，工作量的加大，但克服种种困难，科学化安排，保证了各项工作的顺利开展。保安队由原先的定岗改制为流动巡逻岗，加大了巡查力度，保证了市场交通秩序畅通，减少了交通事故及治安事件的发生，加大了消防巡查力度。

在_月份第二周消防巡查中保安员发现__灭火器压力不足，各楼道消火箱都有不同程度损坏，消防水压也不达标，__修理车间及_区各楼道消防通道堵塞易燃易爆物品，发现事情的严重性，次日即召集保安保洁进行大规模整改，并对商户进行大量消防知识宣传教育，在两个工作日内疏通了消防通道，恢复了各消防硬件设备，保证了消防通道的畅通无阻，防患于未然。

在工作的过程中发现市场环境得不到保持，分析原因发现市场垃圾桶过少，商户业主客户环保意识过于薄弱，后经商议又购置一批垃圾桶放置每个角落及楼道，同时打印大量《创文明单位》宣传单对业主商户进行发放，并做了大量环保思想工作，保证了垃圾入桶，市场卫生得以维持后又发现__车场垃圾房由于入口过于狭窄，业主将垃圾堆在门外，导致垃圾桶无法入内倾倒垃圾，严重影响到公司形象及保洁员工作效率，后经现场勘查后，本着节约能源降低成本，建议只需扩建入口，后经同意改造完成，保证了垃圾房周围的清洁。

四、工作中存在的不足和缺陷：

1、端正消防演练的态度。

部分人员对消防安全工作还没有引起足够的重视，抱着好玩的心态，也有个别员工在接到培训、演练通知不参加，演练时不投入。

2、消防安全知识培训力度不够。

_个月来，虽然我们消防安全工作取得了一定成绩，但这些成绩只是阶段性的，与公司领导对消防安全工作的要求相差甚远。

3、消防监控联动系统恢复不完善。

作为消防关键设备，消防传感线路网络的大脑，没有得到及时恢复，可知后果的严重性。

4、保安部管理不规范，服务意识差，专业型人才明显不足，队员太过老龄化。

5、员工服务意识薄弱。

我们的员工大部分未经过正规培训，文化水平低，服务范围窄，服务方法简单，理念陈旧，模式老化，难以提供全面、及时、安全、优质的服务。

五、工作思路及建议：

1、健全规章制度，全面规范管理。

完善各岗位工作职责、个人岗位职责，各工种作业标准、安全管理责任制，机械设备保养、使用、操作标准等各项规章制度，依据所在地方政府及宜洋汽车后市场的有关管理规定，结合本市场的实际情况，结合物业工作的规范化管理制定出管理标准，使市场管理有章可循、有法可依。

2、提高员工的执行力。

执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力;对于物业服务企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。领导者的执行力决定组织的执行力，要求下级做到的，领导者必须先做到，领导者应总揽全局、有深谋远虑的业务洞察力;“设定目标，坚定不移”的态度;雷厉风行、敢于承担风险的工作作风。

3、加强员工消防安全知识培训力度。

定期培训消防知识，加大对设备的维护保养力度，延长设备设施的使用寿命。对设备定时巡检，发现异常，及时维修，尽量把问题消灭在萌芽状态，尽可能消除安全隐患。并定期组织消防演练，提高全员消防实战经验。

4、深入开展消防安全宣传教育，创新宣传形式。

长期以来，由于种种原因，消防宣传教育形式局限于印发几张宣传资料，过于单调和表面化。针对这些问题，我们在确保搞好以上活动的同时，采取以广大业主群众喜闻乐见的形式和各种传播媒体大力开展消防安全宣传教育。在实际工作中，积极开展六月安全月、“119”消防宣传日等活动，并结合“五五”普法的开展，深入开展消防法律法规的宣传教育;通过经常开展图片、火灾纪实、法律法规、安全知识等的宣传，有力地提高了人民群众的消防安全意识和消防法制意识。

5、提高员工服务意识及服务质量。

__市场物业公司将致力于优秀的企业文化建设，努力构筑和谐市场，秉承集团的“办好实业、回报社会”的企业宗旨与使命，并以此作为不断进取的基本信念和行为准则。在实践中建立和形成了“一切为了您满意”的服务理念，实施“满意服务在__”的企业发展战略，打造“精细化物业管理服务”，始终坚持以客户满意为中心，持续提供超越客户期望的服务，营造健康、舒适、和谐的社区居住环境和生活方式。

6、人性化管理，以情感人，锻造和谐高效务实的团队。

__市场物业要发展和壮大，必须对员工进行整合，形成团队。人性化管理是高效团队建设中的有效方法之一。要以感情为基础来建立团队中的人际互动关系，应该通过民主、和谐、活泼的人性化管理，多征求成员的意见、处理好上下级关系及成员间的关系，达到减轻工作压力和心理负担，营造出轻松快乐工作的氛围，以增强成员的责任感、集体荣誉感，以感染团队中的每位成员，激发员工的工作激情、创造性，很难想象在一个情绪低落的团队能产生高效率，只有成员愉悦地工作才能带来团队的高效率，以实现整个团队高效运转。

晋升主管述职报告5我叫____，是____集团的一名普通电工。在2009年度在公司的关心和支持下较好的完成了各项上级要求的工作任务，工作取得圆满成功首先归公于各级领导，归公于我周围的同事们，我只不过做了一点应该做的工作，尽了一点应尽的责任。经过一年的学习和锤炼，使我充分理解公司所倡导的“正直坦诚，聪明富有判断力，极强的执行力，强烈的成功愿望。”的时尚人才观及服务理念的深刻涵义，在时尚集团，作为一名电工，虽然不能直接为公司创造经济效益，但却起着保驾护航的重要作用，如同是一架机器上的一颗小小螺丝钉。回顾一年来的工作历程，我主要做了以下几方面的工作：……

一、基本的接单维修工作：

在日常的接单维修中，时刻提醒自己“业户之上服务第一”的基本原则，在客服回访后，业户对我们的工作有满意和不满意之分。业户的满意是对我们工作的肯定和自持;不满意是对我们工作的督促，是我们在工作中能更加仔细的找到自己的不足，能够及时的改正，给业户更好的服务。

二、公共区域的维修：

公共区域的设备维修，特别是口部的灯具维修，商场口部的等是商场对外的一个时尚的展台，能给人一目了然的感觉。对口部的灯我们是天天检查，发现有坏的我们都会及时维修。我来时尚只前有好几个口部都进行了重新改造，改造的都很有时尚气息。我没有赶上哪次改造，很遗憾，但我不气馁，以后有这样的工作，我会和大家一起，共同努力把工作做好，来发挥我们的力量，是时尚莱迪更加的时尚

三、档口线路改造及商场所有档口的用电安全检查：

三月份到六月份我参加了对1D，1C和美食美客的档口进行了一次线路改造，在改造中我们发现有好多档口的线路有很大的安全隐患，我们深知地下商场最大的安全隐患就是火灾，我们在改造中时刻提醒自己，要对这次改造一定要高标准的完成，所以我们在改造时，把对商场禁用的材料全部换掉，对我们每一个接线的接头都要负起责任，确保这个接头能牢，耐用。在我来公司后，经过了一个星期的培训，在培训中我看了好多因为线路引起的火灾视频，是我更坚定的在以后的维修中，对商场要负起自己的一份责任。可以说我们是商场的保驾护航者，保证商场的正常用电是我们每天的责任和义务，贯彻落实上级文件精神，提高职工安全用电意识，增强职工责任心，落实完善安全用电组织体系，健全安全管理规章制度。加强班组用电安全管理，巩固安全基础。一个确保，用电者要确保自身安全和他人安全。

四、作为一名大型商场灯具维修人员，要及时准确的发现并排除故障

有大的安全隐患要及时上报，为排除前要采取正确的防范措施。以良好的态度对待每一个客户。

第5篇

【关键词】汽车销售岗位职业需求市场调研营销策划

【中图分类号】G【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2013）07C-

0049-02

一、汽车销售岗位职业需求分析

汽车销售顾问平时主要是在汽车4S店、汽车超市、汽车综合卖场里面接待顾客，介绍车辆，进行汽车销售。例如，顾客到店后，分析顾客的需求，推荐合适的车型，进而进行价格协商，最后促成交易这样的工作。看似只要掌握一定基础的汽车专业知识，知道运用六方位绕车介绍及FAB（特征、优势、利益法）以及能较好地与人沟通与交流就能实现卖车。

但是要想卖好车，就不能只是掌握这些基本的技能，实际上，那些卖车卖得好的销售顾问都无一例外地提到一点：要准确地把握市场的动态，要清楚自身与竞争者之间的优劣势，要准确地分析消费者的心态，这样才能提高成交率。这些都是建立在了解市场的基础上。而对于市场要有灵敏的洞察力，要会收集市场信息。另外，不少销售人员从事汽车销售3～5年一般都会职称晋升，如销售主管、销售经理或市场部经理等。这些岗位对能力的要求不再是单纯的会卖车，而是要能掌控大局，准确地把握市场的动态，对品牌的营销方向，营销技巧采取行之有效的手段，以便更好的宣传品牌，树立品牌形象，开拓市场，赢得消费者的关注和认可，促进产品的销售；也要能在与竞争者的市场竞争中立于不败之地。

这些能力是建立在掌握相关市场调研与营销策划知识的基础上的。而目前的现状是：大部分高职院校或本科院校毕业的学生在学校并没有接受这部分知识系统的学习，更别说系统的训练。所以，当销售人员有机会晋升到上述管理岗位时常常会觉得吃力，无从下手。在这样的现实下，有一些机构开展一些短期的培训，让学员在短期内掌握市场调研与营销策划的知识与基本技能。效果如何且不论，但从800～2000不等的收费不得不让人思考值不值得。

那为何不在学校就开设这样一门课程为学生在将来的就业晋升铺好路呢？基于这样的岗位职业需求，我们组织企业及相关师资开发了市场调研与营销策划这门课程。本课程应该在学习了相关专业基础课后开设。

二、市场调研与营销策划课程知识模块设计

经过调查，市场调研与营销策划这两个知识点既是独立的又是相关联的。市场调研是营销策划的基础，任何方式的营销都必须建立在对市场进行充分了解的基础上。基于这样的关系，把两个知识点合为一门课程讲，这就是市场调研与营销策划。这两个知识模块就是：市场调研和营销策划。其中，模块1“市场调研”知识点包括：（1）市场调研的概念；（2）市场调研的内容；（3）市场调研的方法；（4）市场调研的程序与步骤；（5）市场调研的实施；（6）市场调研资料的收集与整理；（7）市场调研报告的撰写。模块2“营销策划”知识点包括：（1）营销方法；（2）营销方法的选择；（3）营销策划的撰写；（4）营销策划的实施；（5）营销策划活动的效果评估。

三、市场调研与营销策划课程的教学实施

市场调研与营销策划课程的目的很明确，是一门实践性很强的课程，并且是针对汽车市场的，因此，必须开发一套系统的实训项目。

市场调研知识点及技能的掌握通过两个实训项目来实现，难度由浅到深，范围由小到大。首先让学生在学校或家人、朋友之间做小样本量的调查，旨在学会选择合适的调研方法，运用调研手段，进行调研总结。例如对于汽车产品的喜好、汽车消费习惯、汽车消费满意度等可以让学生选择设计调查问卷的方式实施调研；而对于汽车消费趋势可选择访谈式；对于汽车消费行情、汽车市场现状、汽车促销活动效果的印证等可以选择市场检验法或观察法调研。在完成小样本量的调研后，必须完成一份对所调研内容的总结。

完成这个实训项目后可布置学生一项调研的升级任务，提升调研的难度。如与校企合作企业一起合作，开发一些调研项目，帮助企业完成调研。既让学生从中获得锻炼，也为企业提供一些参考信息。事实上，企业也比较欢迎学生帮他们去做一些调研。因为对于企业来说，无论是请专业的调研公司，还是用自己的人员去调研，都涉及花费人力、物力或财力的问题。因此企业还是很乐意配合。

我们在选择调研内容时往往是有方向性的，一方面是市场中热点问题，一方面是汽车企业关注的问题。遵循一个原则，发现问题，了解调查该问题，解决问题或提出解决问题的建议。因此往往做完市场调研之后，就会针对该问题提出一套解决方案或建议。如是针对企业的调研，这份调研就会提交给企业。

接下来是第二个知识点的学习与实训，即营销策划的学习与实训。营销策划这个模块主要让学生掌握的知识点是针对不同的目的，选择合适的营销手段，即营销策划方案的背景，营销策划方案的目的，营销策划方案的具体内容，策划方案的具体安排与实施，策划的预算及效果的评估。这个模块比较考验学生的综合能力，学会收集资料，学会组织策划，学会实践。一个营销策划既要考虑市场，又要考虑企业的承受能力。如果人力、物力、财力超过了企业的承受能力，企业也是不会考虑的。而学生的营销策划方案我们也会反馈给企业，一旦获得企业的认可，即可获得200～600元的奖励。企业评价分5级（100～90分为A级、89～80分为B级、79～70分为C级、69～60分为D级、59分以下为E级）。如果企业评A级则可获得600元的奖励，评B级则可获得400元的奖励、评C级获得200元的奖励，合格不奖励，如果为E级，则必须进行修改，直到企业评分D级以上。因此这个营销策划实训的成绩是由企业评定的，这就进一步促使学生认真完成这个作业。

例如有一家新开的汽车4S店，当时店址比较偏，人气不旺，该店就想尽快改变这种现状，但出于营销成本的考虑，该店并没有在各大媒体大肆的广告宣传。学生做了很多调查，出了很多营销方案。其中有个组帮助该店设计了一份独特的地图。这张地图是本市的市区图，也是各品牌4S店店址图，但是对该品牌4S店的地址做了特别醒目的标记，同时地图的反面是该4S店品牌宣传及车型的介绍。这张地图由于非常实用，立刻获得了企业的认可。企业立刻印了几千份，投放到本市的一些酒店、饭店、商场，的确收到了一定的宣传效果。

企业对学生给予了高度的评价，我们也对学生进行了奖励。这对学生的学习积极性起到了正面的引导作用。

四、市场调研与营销策划课程建设与完善

市场调研与营销策划课程开设3年来，收到了一定的效果。学生通过这门课程学习到了市场调研与营销策划的基本知识及技能。就业后不少学生反馈在销售工作中，常会运用到这门课程的一些知识。而部分晋升到管理岗位的人员反映，这门课程的作用体现在让他们从整体营销的高度去考虑问题，而这必须从市场调研开始才能做营销方案。而对于企业，有学生帮他们做这些工作当然欢迎，同时，他们可以提前挑选优秀的学生，对于我们学校，也进一步加强了与企业之间的合作，更好地将“校企合作”落到实处。

当然在课程的实训过程中，也存在一些问题。如实训一般分组完成，组员之间就存在分工不均，或是有些人不想做，就做得少，每个人的工作量不一样，这会导致每个人最后掌握的知识水平和技能水平不同，因此现在我们正在研究如何把工作进行量化。小组成员之间要进行合理的分工，对各成员的工作要进行量化评分，做到科学的对每个学生的工作和所学的知识点进行评分。

【参考文献】

[1]王奕俊.市场营销策划[M].北京：中国人民大学出版社，2011

[2]方志坚，章金萍.营销策划实务与实训[M].北京：中国人民大学出版社，2011

第6篇

凡事必有根源，究其原因，本人认为主要有以下四点：

一、趋利性是人性的弱点之一。各营销人员长期驻外，每年只回总部1到2次，对公司的归属感凝聚力普遍弱化，加之山高皇帝远，在遭遇利益诱惑时，从心动到行动，轻易就打破了心理的防线。

二、没有监督的权利必然产生腐败。公司管理制度不健全，运做流程不明确，监控稽查体系的缺乏，都令营销人员感到有机可乘；尤其是对于一个成立时间短，业务发展快，短期内摊子就铺得很大的企业，管理水平的提高跟不上发展的步伐，最易产生此类现象。

三、利益分配不合理，严重抑制营销人员工作积极性，促使剑走偏门。比如，工资补贴偏低，业务提成久拖不发，销售指标脱离实际难以完成，晋升制度混乱等等，都会导致销售人员人心涣散，人浮于事；短期内，或是“堤内损失堤外补”，另择他法弥补自己的利益损失；或是“良禽择木而栖”，一走了之——最终受损的还是公司及老板本身。

四、一线营销队伍长期驻外，他们没有机会与老板对话。有的甚至与老板素未谋面，他们对企业的认可度，就体现在其对直接上司的认可度上，换言之，直接上司对营销人员的影响是最为关键的，尤其是一张白纸的学生兵，第一个上司的品行甚至会干扰他一生职业生涯的价值取向。可现实中，却往往会遇到这样的销售主管，他不具备高尚的人格魅力，业务水平与人品难以服众，缺乏表率以及领导艺术，甚至带头混业绩、混费用、谋外快，试问：若有这样的领导，下梁岂有不歪之理？

五、奖惩体系不完善，企业领导不重视，公司风气逐步向不健康发展。比如，有些员工最初确实心无杂念，一心只想凭借努力工作换取合理回报；但是，当看到其他同事不断获取灰色收益却仍能红旗不倒，甚至发现太坚持原则的人反被嘲笑为“木头”而受到孤立时，心中天平便发生倾斜，久之，就见怪不怪并参与其中了。

问题既然存在，与其到处堵，不如疏导成渠。对营销人员而言，他们一要在精神层面寻找成就感，二要在物质层面获取满足感，如果两者皆无，背井离乡去打工的意义又何在？对企业管理者来说，一要获得合理的利润，二要降低费用流失，三要激发员工工作热情——三者缺一不可。总而言之，管理决定着企业的命运，正如战争的胜利不是靠士兵流血牺牲换来的，他取决于作战计划的制订与实施，短兵相接不过是一种表现形式。坦率地说，营销人员谋私利的问题不可能杜绝，但管理的作用就是使这一问题得到最大限度的控制。

作为企业管理层，营销管理人员，需要做点什么呢？

一、加强企业文化建设，在潜移默化中提高销售人员对企业的认同度。

企业文化建设听来容易做来难，这是项系统工程，也是长期行为，是日常点滴的积累，也是细微处见真情的体现。构成企业文化的要素很多，漂亮的CI、VI只是外在的躯壳，公司流淌的人文关怀才是核心。老板们不要吝惜鼓励与表扬，有时候，来自老板或上司的一句亲切的问候，一个赞赏的微笑，甚至一个认同的眼神，都能使人心感到极大的慰藉；总部工作人员更要注意自身的工作态度，加强为市场服务的意识；在外跑的营销人员是最辛苦的，公司总部一定要让他们有种“家”的感觉，并充分尊重销售人员的劳动和人格。

二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度。

为防治腐败，就要对权利进行监督。在实际工作中，每次促销结束，常常有销售人员回来诉苦：由于这样那样的原因销量没达到预期，但是取得了“很好的市场效应”，“提高了品牌知名度”等等——这时就得小心，里面也许藏有“猫腻”，所以，在盯住销量的同时，总部的有效监管才是关键。

首先，管理层必须加强对市场的了解，做到有的放矢；其次，施行层级管理，制订并运用《营销活动管理制度》加以监控；同时，在总部设立稽查部门，对一定规模以上的营销活动展开全程监管。以促销活动为例，开始前先行市场调查，做绩效预测，再按“投入—产出比”审批费用，执行过程稽查部派员监控并写评估报告，最后凭有效单据核销。优秀的成功经验可提炼成文，在公司范围内传播交流，推而广之，这样做的好处至少有三：一给当事员工以极大的精神满足，激励作用明显；二是令管理层对投入产出的控制更加心中有数，日后审批有数据参考；三是给全体营销人员又做了一次实战培训，有利于销售技能提升。

当然，监管的尺度也要把握好，管得太松，等于没管；管得太严，即会增加管理成本与时间成本，又会招致“不尊重人格”的非议，甚至打击营销人员工作斗志，延误市场运做。较为可行的做法是：在该区域本年度累计费用率之内的活动监控，可松；若已接近目标费用率或已超支，必严！

三、建立合理的利益分配机制，注意保护和发扬营销人员的工作积极性。

在任何一个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝，它们与每位员工的收益息息相关，一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。如果你能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，在现代企业中，“薪”=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永续的活力与动力。

这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变，而是应该随着市场开发的进程而有所调整，比如，在入市初期，建议“高底薪+低提成”，缓解业务员的经济压力，一心投入市场拓展工作；产品进入成长—成熟期，可考虑“低底薪+高提成”，激发业务员挑战高峰的信心。有关这个专题，有很多文章可以参考，在此不加赘言。

四、重视分支机构管理者的教育和培训，提高他们的管理水平、业务能力与领导艺术。

制度是人定的，更要依靠人去执行，否则只是一纸空文；一个优秀的营销计划，没有强大的执行力做后盾，那也是水中望月。企业驻外的分支机构，对外是总部的当地代表，对内是总部政策的落地环节，而分支机构的营销管理人员，其一言一行，就被顺理成章地认为是企业文化或上层意识的体现。他的作用，不仅要搭建好总部与基层沟通的桥梁，更要为企业管理和培养一支能征善战的基层营销队伍，发挥基层造血功能，责任不可谓不大！

但是，分支机构管理者在商场上征战多年，其中有些人自认为实战经验丰富，骄傲自满，工作热情松懈，并停止了对学习的要求；同时，还沾染了不少坏风气，其中就包括吃回扣贪小利等——这些不健康的工作态度，会直接感染下属的工作情绪，污染他们的价值观，久之便成为企业堤坝上的蚁穴，制约市场发展。由此可见，加强基层管理人员的职业道德教育、业务与管理技能培训，帮助他们树立正确的职业观是何等重要的一件大事。

此外，总部中、高层管理人员要善于创造与基层营销队伍的沟通机会，倾听来自第一线的声音，以避免发生分支机构管理者一手遮天的现象。

五、保持一线销售人员的合理流动性是一个很实用的办法。

有个观点很多人支持，他们认为，营销人员从费用中谋私利的现象太过普遍，这是人性的弱点所至，再高的薪水，再严密的管理，都无法令人在唾手可得的诱惑面前不动心，所以，保持前线销售人员的流动性也是很实际的办法。一般说来，城市经理在同一地区工作的时间不应超过两年，一来延续其对市场开发的激情，二来也避免他在当地建立的人脉反而变成某些不良现象的诱因。

六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件。

《奖惩制度》是企业的管理手段之一，它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，这时，企业管理人员就该以事实为依据，以《奖惩制度》为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。

许多管理者，尤其是民营企业老板，在对待类似问题上尤其敏感，动则就要“严厉打击，坚决取缔，杀鸡儆猴”；我却认为，在处理这类事件上，总部一定要注意“度”的把控，要将批评教育和公开惩处相结合；对于一些业绩优秀的、为公司做过很大贡献的销售员难道就因几百元而一棒子打死，让他名声扫地？——管理的艺术就在于尺度的拿捏，既要严肃处理，也要留有余地；当然，针对少数屡错屡犯的顽固分子，或是涉及金额过大的事件，则要毫不手软，坚决打击，必要时甚至可移送司法机关处理。

此外，《惩处条例》不必做的特别具体，让人一看好象都发生过似的，有些人没准还能从中受到启发，学会了谋私方法呢。

水至清则无鱼，人至察则无徒。总之，一个企业遇到诸如此类的问题，必须立足长远，抓问题本质，在潜移默化中形成优良的企业文化，完善企业管理制度，练好内功。只有经过这样的历练，企业才能真正走向成熟。

第7篇

关键词：人事管理；人力资源；管理转变

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-02

传统的人事管理是静态和被动的管理，强调对人事制度的贯彻与实施，属于战术性和行政性的管理，将人看做企业的成本。管理观念是建立在一种成本中心的前提上，将人事部门定为一个成本集中的消耗中心。而现代人力资源管理则不同，它是近年来在传统的人事管理经验的基础上发展起来的新学科，属于动态的、心理的调节和开发。现代人力资源管理更侧重于将人力资源作为劳动者自身的财富来开发、优化和合理配置，最大程度发挥人的主观能动性，强调人员的整体开发并通过有效的管理获取长远利益。目前我国还处在由人事管理向人力资源管理转变的初级阶段，尽管前行之路还很漫长，但是建立现代人力资源管理体系符合现代经济发展规律。

一、传统人事管理和现代人力资源管理概念

传统人事管理来源于我国长期的计划经济体制模式。它是指运用某种原理、原则、制度和方法，对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动。所谓现代人力资源，是指人类进行社会生产活动为消费者提品和服务过程中所有劳动者的各种能力的总称。人力资源管理是指通过运用一定的科学方法和技术手段，对人力进行培训、调配和使用，使人力、财力、物力能够保持最佳比例状态，同时对人的思想、心理和行为进行引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，为组织的目标实现贡献力量。两种虽然都是关于人的管理，但实际两种管理理念具有很大的差别。

二、传统的人事管理的现状和存在问题

1.传统人事管理模式不适应现代企业发展需要。传统的人事管理制度大多沿用计划经济时期形成的劳动管理模式在运行，虽然经过了一定程度的转变，许多观念上还没有完全转变。这种管理模式与现代企业的发展战略相脱离，与企业经济效益目标结合不紧密，主要偏向于工资分配方案、职务调配、晋升、培训、解决上级交办的事项等。缺乏统一的人才队伍规划和调动全体职工积极创造的激励机制，很少能意识到劳动人事管理如何与企业发展战略相结合，对员工作出统一的全面规划，也很少围绕挖掘人的潜能而制定出规划。所追求的目标更多的是利润和有形资产上的增长，而忽视了对人力资源的关注，也就不能从战略上对人力资源管理进行规划。

2.以“事”为中心，为事配人。根据事务多少来配置人员，把人当做工具和成本进行使用和控制，遇到效益不好时又通过减人达到减成本增效益。这种管理方式忽视了人作为生产力特殊要素的主观能动性，大大消减了人的潜能发挥空间，泯灭了他的积极性和创造性，影响了企业的长远发展。

3.组织和管理功能不完善。在管理层次上，人事管理部门往往只是执行机构，执行上级部门和领导下达的工作任务，缺乏站在整个企业高度上来对人力资源进行系统的规划、设计与运行，不直接参与企业发展的重要决策。先进的人力资源的开发，讲究梯队式的培养，首先强调培养开发管理者，其次才是培养开发员工。管理者在企业组织中起着决定性的作用，不重视对各级管理者的培养开发，不但直接导致企业人力资源开发与管理的失误，并直接关系到企业的生存与发展。

4.激励机制不完善，员工潜能未能发挥。缺乏总体奖励策略和措施，没有形成系统的激励机制；缺乏激励手段、方式、力度与激励对象、目标的一致性，没有形成科学的激励机制；缺乏合理可行的考核评价方法和灵活多样的激励方式，使一个企业或部门没有形成有效的多元化的激励机制。由于企业缺乏全方位的激励，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能产生了不利影响，直接限制了企业的发展。

5.缺乏企业文化建设。企业文化是一个企业的灵魂，是长期形成的企业员工认可的一种思想和行为规范，好的企业文化利于企业的长期发展。人事部门往往忽略了企业文化的建设，未把企业文化纳入人力资源管理范畴。这样企业就缺乏一种凝聚力、融合力和约束力，导致职工个人的价值取向、日常行为与企业的经营理念、发展战略不能取得一致，缺少凝聚力，削弱了企业市场竞争力。

三、传统人事管理向现代人力资源管理的转变建议

随着社会的发展、经济体制改革的深入及国际企业之间的合作与交流，我国人事管理理念也在发生变化，人事部门的工作内容在不断调整和创新，传统的人事管理工作正逐渐被现代人力资源管理取代。

1.战术性管理向战略性管理转变。现代人力资源管理理念不仅要解决当前问题，更注重人力资源的整体规划、开发、预测与调整。根据组织的核心工作和长远目标，制定人力资源的战略规划，追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核和测评系统等科学手段。人力资源管理部门另一项职责是侧重人的潜能开发和培训，尤其是职业经理人或各级部门负责人的引进与培养，提高他们对人的管理水平和素质，从而提高整理管理水平。

2.以静态的事为中心向以人为中心的管理方式转变。将人作为一种重要资源加以整体开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动和创造性地开展工作。也就是说，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，通过现代人力资源测评方法和测评技术为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。如某大公司招聘了小刘担任项目开发工程师并送去国外技术培训三个月，但上岗不满一个月就接到部门经理反映小刘不能胜任工作，要求换人的请求。公司认为，小刘是通过精心选拨并化大成本培养出来的，怎么会不能胜任呢。公司决定请人才测评中心对小刘进行评估后再安排。评估报告显示，小刘不具备研究型的素质，但在组织协调、沟通方面有过人之处。公司研究并征得小刘同意调任产品销售工程师，不到半年，小刘以出色的表现被提拔为销售主管。说明每个人都有其长处，要用人之所长，避之所短。

3.管理层次上由传统的执行部门转变为主要的参与决策部门。这方面的转变并不是人事管理部门简单升格的转变，而是企业整个管理层面乃至全体员工的观念转变。需要企业最高领导层对人力资源管理重要性提高到战略地位来认识并大力支持；需要人力资源管理部门管理团队整体专业知识、专业能力的整体提高；需要部门之间充分沟通协调与配合，现代人力资源管理不是专业管理部门能够单独完成的，而是涉及到企业的每一个管理者，要靠各部门紧密配合才能完成的；需要全体员工认识到人力资源管理的定位关系到每个职工长远发展的。这样的转变才是真正意义上的转变。

4.制度控制和物质刺激手段向理性与感情化管理并重的激励管理方式转变。人是特殊的生产要素，人有情感、自尊与价值，管理上以人为本，充分尊重个人，多激励，少处罚，多表扬，少批评，多授权少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。追求创新性的科学方法，实行精神鼓励和物质奖励相结合，在授予荣誉的同时，职务、职称、薪资的晋升也要同步跟进。注重对年轻员培养和使用，多在精神、升职、发展机会等方面予以激励，年长无升职发展机会的员工多物质方面的激励。

5.重视企业文化的建设。现代人力资源管理十分重视企业文化建设，企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念。一个企业要善于提炼自己的企业精神、共同理念、特色的制度和管理体系，将其归纳创造全体员工共同认同的企业文化，不论是原有职工还是新进职工，都会形成一种统一的核心价值观念和使命感，形成一个能够促进奋发向上的心理环境，形成一个能够确保企业经营业绩和推动组织变革和发展的企业文化，并且长期存在于企业。在企业内部员工之间形成凝聚力、向心力和约束力，成为企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，促进企业长期稳定发展。

总之，现代人力资源管理是经过长期的管理实践形成的一套适合时代背景的人力管理体系。在于谋求“人”与“事”之间的相互关系，发挥每个人的积极性和创造性，做到人适其事，事适其人，人尽其才，才尽其用，合力成一个有效的管理团队，逐步实现由传统的人事管理体制向市场经济体制下的现代人力资源管理模式转换。

参考文献：

[1]刘翠芳.现代人力资源管理[M].北京大学出版社，2007，9.

[2]王克勤.姚月娟.人力资源管理[M].东北财经大学出版社，2010，9.

[3]唐爽.企业人力资源开发管理和保护的几点思考[J].决策导刊，2010（06）.

[4]倪素清.论人力资源会计[J].辽宁行政学院学报，2010（5）：71-78.

第8篇

一年前，捷迈（Zimmer）和邦美（Biomet）完成合并，而后捷迈邦美（Zimmer Biomet）成为了肌肉骨骼行业的创新领导者。合并不但代表业务上的扩张，也意味着人才和资源的融合。捷迈邦美认为“人才和业务同等重要”，始终在有限的资源中为员工创造更多的学习机会，营造优渥的学习环境。

高层领导的重视，学习与发展团队的强大执行力，以及员工们的支持和配合，使这家公司拥有了业内高度认可的口碑与影响力。

“由于组织架构的差异，我们或许无法做到特别大规模的培训体系，但我们也有自己的侧重点。”捷迈邦美大中华区人力资源总监范利（Teresa）表示，“作为一家中型企业，最大化地利用资源来培养员工，一直都是我们努力的方向。”

产品特性决定培养方向

一家公司的产品特性、客户类型、业务模式，会直接影响其员工的培养方向。捷迈邦美的业务聚焦于骨科产品，业务人员必须具备辅助医生进行手术的专业能力，不仅应熟悉公司产品，还要清楚了解需用到的止血带、植皮刀等专业手术器材和使用流程。公司的培训课程设计直观地体现出这些产品的特性，着重培养员工对于产品了解的专业程度。同时，捷迈邦美的客户包括商、医生等，根据不同客户的特质，公司在培训中会加强员工与客户沟通的能力。

转化资源从专业技能入门

“和大规模的企业不同，我们的投入与资源都是有限的。但既然内部资源有限，我们就想到了利用外部资源。迄今，无论内外，我们都能获取比较独到的学习资源。”Teresa细数了公司内部专业的市场部和医学教育部，以及外部的业务伙伴等资源。捷迈邦美的业务伙伴和客户大多是一些医生和专家，他们身上有很多经验和知识值得捷迈邦美的员工去学习。因此，捷迈邦美和业务伙伴们之间不仅是业务层面的联系，还建立了一种长期合作培养人才的默契。

最初，医学教育部的培训目标群体是捷迈邦美的客户，教授客户如何使用相关产品，帮助他们了解目前在骨科行业比较前沿的知识。从2015年开始，市场部和医学教育部开始将这些资源投入到公司内部的员工身上。

新进员工最重要的任务就是学习产品知识，了解公司的产品特性是什么，应该用于何处。他们之后需要与医生共同进入手术室，配合、支持医生完成手术，因此在培训当中也有让员工自己动手参与的过程。例如，捷迈邦美为员工准备了骨科模型，可以在操作中直观地感受到不同的产品如何施用于模型。

在学习销售技能之前，新进员工都会有三个月的时间系统学习骨科专业知识。比如，对于创伤部门的员工，第一个月，从医学知识入门；第二个月，研究骨科、骨植入；第三个月，讲授骨折、创伤的原理和应用。为不同的部门，公司会量身定做相应的学习内容。“我们这个行业的产品需要在病人身上动刀、动手术，会直接改变患者的人生。因此，我们的培训必须非常严格、落地、有针对性，保证有效。”捷迈邦美中国及香港学习与发展负责人李云燕（Lilly）表示。

基于业务模式开发销售技能

了解产品之后，员工的销售技能培养便提上日程。捷迈邦美会安排员工到每个销售区域去观摩实际的销售工作如何进行，为每人配备导师，定期进行反馈。

在推行销售培训的过程中，捷迈邦美和亚太区总部、美国总部都会先深入沟通，基于业务模式确定员工所需技能。欧洲区域开发了一套名为“ZEST（Zimmer Essential Sales Training）”的销售培训课程，而中国区基于全球战略和自己的销售胜任力模型，也有一套独特的销售模式。该模型对于销售的胜任力及其对应的行为都有较为清晰的描述和指引，捷迈邦美目前主要按照这套体系培养和挖掘销售人才。

销售认证掌握初阶技能

从2015年10月开始，捷迈邦美与亚太区合作，在中国的业务部门尝试导入“销售认证项目”（Sales Certification Program）（见图表1、图表2），旨在帮助新入职的初阶销售人员系统准确地掌握必备知识和技能，高效自信地在新工作岗位上应对挑战，创造佳绩。该项目与新员工融入流程紧密结合起来，并且作为试用期通过的重要参考依据。

该项目最初由亚太区总裁提出，中国区在导入的过程中，充分考虑到了中国的实际情况，进行本地化。例如，考虑到销售人员遍布全国各地，中国区在原有项目的基础上添加了教练的角色，帮助学员答疑解惑；另外，当教练不在学员身边之时，让所有学员的直线经理和学员进行一对一沟通。

在新员工学习期间，他的直属主管（经常可能为异地）、学习与发展部、自己部门精通专业知识的同事都会提供紧密的支持与反馈，而远在澳洲负责组织发展的同事也会得到定期分享和反馈，从更高的组织层面给予支持和帮助（见图表3）。

该项目得到了学员和主管的良好反馈。Lilly表示，今年捷迈邦美会继续在其他业务部门中推行该项目。同时，会开放更加便捷和更利于互动的线上平台，集中整合专业资料，方便在全国各地的新销售同事学习研讨。

定制培养完善晋升之路

从销售代表到销售主管、销售经理，再到大区经理，捷迈邦美为这条晋升道路上的每一级别都提供了定制化课程。不同级别的岗位所需能力不同，学习与发展部门会结合公司的实际需求，为每一级别匹配相对应的课程。

例如，在2016年的经销商管理和行动学习项目中，学习与发展部门会和所有学员一对一电话跟进，询问落地的项目进度，和主管沟通的程度；之后，再和学员主管进行一对一访谈，让主管给予学员一定的支持，多和学员探讨。在访谈内容的基础上，学习发展部做出报告，涵盖了“项目中学员的收获和主管的反馈情况，学员和主管在态度和行动方面的优缺点，对于下一次实施项目有何建议”等内容，并且和业务部门负责人据此讨论，为今后的培养项目做好准备。这种更有针对性和定制化的项目，比起标准化课程，效果明显很多。

培养未来领导者

“在对员工做访谈的过程中，我们发现一些员工的销售能力增强之后业绩愈发出色，很自然地，他们会从一名个体贡献者升到一个领导岗位，成为经理人。这时候，带团队的管理能力就迫切需要提升。”Lilly说。

从基础到高阶

捷迈邦美总部、亚太区、中国区，都非常重视领导力管道的搭建，以及各级人才的培养和发展。

整体而言，不同级别的管理者在每一阶段都有相对应的学习路径。比如新任管理者会首先接受基础领导力技能培养，过了两三年之后接受情境领导力、变革管理等课程；到了部门主管级别，其所需的视野和技能会大不一样，公司会为他们提供更具深度、更加开阔视野的各类学习发展项目。

基层领导力教授核心理念与技巧

在捷迈邦美的美国总部，制订了一个“基础领导力技能（Essential Leadership Skill）”的培养计划，这是总部层面对公司所有初阶管理者的培训课程。该课程结合通用理念与捷迈邦美的企业文化、价值观、绩效和反馈环，教授给新任经理人核心的理念和技巧，并且和公司的系统、流程、工具紧密结合，落地性很高。

中层领导力客制化导入课程

中国区选择了与DDI合作培养中层领导力，送自己的员工参加认证讲师工作坊，再将DDI的管理课程带回来，结合公司实际情况进行客制化导入，同时与亚太的框架保持一致。上课的讲师均为已经接受过认证的专业老师，以及熟悉业务的销售经理、业务部门负责人等。

高管领导力拓展全球视野

针对高管领导力发展，捷迈邦美在全球有一项“领导力加速发展计划” （Accelerating Leadership Program），获得提名的学员会通过360测评增强自我认知，在美国总部与来自全球的其他同事一起，获得学习和分享机会。随后，在外部资深教练的辅导下，学员将通过重新审视而获得对自身的深度认知，回到工作岗位上做项目，获得启发和改变。同时，学员也有机会与全球高管进行互动，从中体会到公司高层是如何看待公司的，增加员工对公司的认可度，提高敬业度，并扩大自己的视野――不再是只局限在部门里看待公司，而是了解公司从全球层面而言，整体的发展计划和侧重点是什么。

为了支持这些高价值员工的学习，捷迈邦美还导入了CEB线上学习发展方式，即自动推荐、设定目标行动与跟踪进度的平台。调研显示学员认为这个项目在提升领导力方面很有帮助。中国区还与亚洲排名第一的新加坡国立大学合作，在校园中和教授们学习探讨，拓展视野。比如在不确定的条件下如何制定决策；结合行业和公司现状，如何激发与提升创新能力。

在标准框架体系之外，中国区会结合需求访谈的实际情况、业务发展情况，提供符合本土需求的各类学习发展活动。如经销商管理行动学习项目，财务职能知识，各类软技能学习等。

挖掘高潜人才

捷迈邦美同样注重高潜人才的筛选与培养，以及继任计划的开展。在体系上，公司给予了人才发展实实在在的支持――当有管理岗位空出时，优先考虑内部人选，该比例达到65%。

从2015年开始，捷迈邦美的绩效管理体系变得更加注重未来发展和员工潜力的开发，而不是盯着过去的业绩和不足。

每年，所有员工都要做绩效回顾，在这个过程中，管理者需要做的是去教练和反馈，而不是只盯着分数，并且要把教练和反馈的工作落实一整年。HR会和业务部门的负责人逐一访谈，甄选出该部门不同层级的高潜人才，培养他/她沿着合适的路径往上走。到了一定级别的时候（成为职能部门主管），捷迈邦美会采用CEB SHL的标准测评工具，来量化评测高潜人才的潜力，看他们对于胜任当前的岗位还有哪些能力需要改进与加强，并给到落地的支持和发展。

合并之后的文化融合

近年来，资本重组与融合的现象屡见不鲜，各大公司合并的新闻接踵而至，然而资本与业务的重组背后，还隐藏着组织架构、人员、文化三方面融合的命题。

职能的增加

合并之后，捷迈邦美拥有了更大的平台，其组织架构、各种职能都在扩大。增加的职能也为员工提供了更多的职业发展机会。

2016年，捷迈邦美新增了“大客户（key account，KA）部门”。过去，公司的销售自己在做大客户方面的工作，并没有独立的部门。合并后，新增的KA部门可以帮助所有区域部门去开拓市场。KA部门的团队也是由捷迈邦美内部的人才调动组建，他们以前只承担销售，现在有了更具挑战的任务――大客户开发。这对于员工自身能力的提升和促进都有很大帮助，在整合过程中，员工也可以切身感受到自己的提升和所需承担的责任比过往更多。

文化的塑造

“我进入捷迈邦美后上文化课的时候，会有一个文化模型――两个圈，一个圈代表捷迈文化的优势和弱项，另一个代表邦美的。”Lilly回忆，“合并了之后，重叠的那部分文化优势应当是我们想要的。”

Teresa也表示，从合并之初，捷迈邦美就开始不断提出过去两家公司文化的问题。“我们会给员工做相关培训，让他们自己去发现文化到底是什么。”

自2014年开始，捷迈推行了文化塑造（culture-shaping）项目，2015年又开始为邦美的员工开展了类似培训。和从上至下宣贯企业的任务、愿景、价值观不同，文化的具体定义不是由公司来定义，而是由员工在两天的工作坊中自己去发掘。捷迈邦美中国区的每个部门几乎都开展了这个工作坊，完成后，会发现每个部门的侧重点都不一样。但只要是有利于该部门业绩达成、团队合作的文化，对于那个团队而言就是最好的文化。

Teresa以中国区的重要文化为例进行的介绍和总结：中国区管理层的领导者根据目前业务的需要，以及自己对组织的认知，讨论得出了对支持团队和推动整个中国区业绩有帮助的文化。第一，责任感；第二，团队精神；第三，做最好的自己。

每个部门通过两天的工作坊得出所需的文化特质之后，公司每月都会向员工宣传这些好的文化，挑选一些员工代表来分享他们对该文化重要性的看法，以及相关亲身经历（见副栏1）。

充满感染力的学习文化

整个公司从上至下对学习的支持与重视，以及管理层和员工学习与发展经历的积淀，塑造出了捷迈邦美引以为傲的学习文化。

管理层：培训多多益善

“公司管理层对于培训的要求非常多，始终希望我们多做一些，再多一些。”Teresa说，“这也是我们不断去挖掘新的学习资源的原因之一。”

每一位管理者对于团队培养都很投入，提出的想法也很多。除了提出具体的培训需求，他们也很关心自己可以如何打造团队，更好地支持公司战略业务目标的实现。例如在和新加坡国立大学合作的“企业领军”人才发展项目当中，每位高管需要抽出四天的时间，从各地飞往苏州进行封闭式培训。

在学习与发展团队和各位管理者的访谈当中，也可以发现管理者对团队中的关键岗位和关键员工非常上心。对于他们的培训需求，当市面上的培训课程无法满足时，捷迈邦美也需要内部量身定做相关课程。

有些课程需要高管参与讲授，人人均是义不容辞，即便是像总经理这样忙碌，也非常愿意每个月都给销售同事亲自讲课，毫无保留、非常耐心又不失风趣，而分布在全国各地的销售同事们也都可以通过微信平台及时了解到最新的课程内容。

员工：自发地热爱学习

捷迈邦美的员工对于专业知识的求知欲非常强烈，市场部门定期会将新的学习资料发给销售职能的员工，浏览专业平台的最新信息等。他们不停地在外寻找学习新知识的机会，然后和内部的员工进行分享。“我觉得很感激很开心的是，团队里的每一个人都非常愿意自我学习，对新知识充满了好奇和探索的欲望，无论是销售代表为主体的工作坊，支持职能部门，还是高管的领导力课堂上。”Lilly说。

在捷迈邦美，对学习意识的强调无处不在。甚至是管理层会议上，总经理也会要求每个部门分享自身领域最新的知识和信息，帮助全体了解到行业中的每一个发展趋势。学习文化，不仅是通过一场课堂的培训、一些书籍的阅读来传递，还有每个员工互相的交流与反馈。

“安静，看重专业度，喜爱研究，待人友善，热爱学习”，这是Lilly感受到的捷迈邦美同事的性格特征。他们主动分享最近阅读的书籍，对于公司即将开辟的图书馆充满期待；他们会把握每一个外出学习的机会，对外积极交流并建立联系；他们时刻注意更新自身的专业知识，在公司特别准备的影像室中一遍又一遍地观摩学习手术过程……

在“以专业服人”的捷迈邦美，主动学习永远是最主流的文化。

多种平台交互

增强员工敬业度

在融合的过程中，捷迈邦美将企业文化和敬业度区分出来，文化被定义为员工工作的方式，如前文所述，通过高层管理者的推动，全体员工的建言献策，落地推动。敬业度则被定义为员工对工作方式的看法。在捷迈邦美，有以总经理为代表的管理层的投入，加上HR强有力的支持协助，推动敬业度和文化的融合与提升。

员工的敬业度对于绩效表现有着直接的影响，捷迈邦美深知这一点。他们定期举办town hall meeting（“市民大会”），邀请总经理和所有员工分享公司业绩和业务的情况，以及将来数月里公司的工作重点。生日宴会、动员会议、团队建设等活动在捷迈邦美也一样不缺，公司希望能够在活动中增加员工对于整个团队乃至整个公司的敬业度。

除此之外，通过多个平台的交互，也极大地提升了员工的敬业度。

微信与互联网

MarCom部门运营的微信平台，帮助员工更及时地看到公司信息，加快了公司信息分享的速度，同时会收获很多“点赞”，带来更多鼓励。

也有员工希望借用微信平台推送一些大家感兴趣的话题，解决学习地点无法统一的问题，增强线上互动性。

捷迈邦美也拥有在线培训的网站，以产品知识为主，点进去之后不仅能看到PPT，还有老师的讲解。对于刚进公司的新员工，也许还没有到课堂培训的阶段，他们可以先在线学习产品线的知识，进行初步学习；对于上完课的员工，如果不太清楚某个部分的知识，也可以到线上重新学习。

线下不可或缺

管理类的软技能依旧需要线下的课堂学习。有些员工在课后仍需要教练不断地辅导和反馈，才能有所提高。

除了实体培训班等课程，捷迈邦美也会参加中国骨科年会（COA）这样的骨科行业盛会加以学习。他们邀请美国的大牌医生向员工分享自我发展的重要性和培养方法，讲述自己的人生经验，包括他作为一名骨科医生期望合作的同事需要具备怎样的技能等。

第9篇

岁末年终，对于销售人员来讲，是一个承上启下的“关口”。在这个“节骨眼”上，销售人员不仅要赶在春节前想方设法去冲销量，以平衡淡季带来的“亏缺”，或争取在年底打一场漂亮的“翻身仗”，而且，销售人员还必须要考虑另外一个至关重要的事情，那就是要做年终收尾工作的销售总结。

年终总结的撰写很重要，它能为你一年的销售工作划上一个或完整或完美的句号，同时，还能帮你展望未来，让企业和领导由此看到你所负责销售区域的巨大潜力与广阔前景，从而能够给你更多的指导或更大力度的支持。

那么，如何来撰写年终总结，以更好地回顾过去，提升自己呢？

销售总结的内容，应该包括如下块面：

第一、年度销售任务总体完成情况：此部分要列出本年度公司下达的销售任务、实际销量、达成率、上年度同期销量、同比增长率等等。

这部分最能够直观地看出自己一年的销售状况，体现了自己一年的辛勤成果，因此，需要浓墨重彩地予以重点描述。

当然，我们也可以更细一些，将各个市场的销售达成状况，做一横向比较分析，也可以按照20:80法则，对市场进行分类管理，方便我们找到下一年度的销售增长点及需要重点扶持、提升或优化整合的市场。

附：年度各市场销量达成表（单位：）

这一模块，主要是做一个整体销售情况的展示或汇报，从宏观层面总结年度销售达成状况，并要“突出”在过去的一年里所取得的成绩和进步，它能够增强我们做市场的豪情和自信心。当然，也要找出自己存在的一些大面上的不足或失误，以督促自己在未来能够更好地去改正或完善。

第二、以营销4P为基础，总结分析影响销售目标达成的一些主客观因素

1、产品：销售目标的达成与否，最直接的就是各产品在市场上的表现，我们可以先从各产品在市场上的反应、销售达成及产品结构，尤其是各产品与上一年度相比的增减状况，来分析达成的原因或未达成的原因。（附：年度分品种销量达成表）

如果企业推广的有新产品，我们也可以分析新品表现，尤其是对于竞品、经销商及市场增长带来的影响，包括新品是否具有差异化，卖点是否鲜明等。

附：年度分品种销量达成表（单位：）

2、价格：企业的产品价格在市场上有没有竞争力，产品的性价比是否高，都在一定程度上决定着区域市场的成败。我们可以从产品价格制定策略，比如低定价的渗透策略，高定价的撇脂策略，价格跟随策略等的作用，以及价格梯次设计的合理性，渠道及顾客对于本品及竞品价格政策的接受程度等等，以此来检核价格的表现力。

以下是主销产品及对标竞品价格体系分析表，通过此表格，再结合SWOT分析法，可以得出我们的价格优势、劣势，存在的机会和面临的威胁，进而找到目标达成与否的价格层面的原因。

附：主销产品及对标竞品价格体系分析表

3、渠道：渠道是产品销售的“跳板”，渠道的结构、质量及精细化操作的程度，决定了产品能否快速到达消费者，并实现“从商品到货币这惊险的一跳”。

首先，我们要总结分析渠道结构对销售的影响。

渠道结构包括：

渠道的长度：指渠道环节的多少，比如零层渠道（直销）、一层渠道、二层渠道等；我们要检核是否根据不同的区域，采取了不同的渠道长度。比如，成熟市场我们可以采取短渠道，非成熟尤其是地广人稀的区域，要采取长渠道。

渠道宽度：指合作渠道的数量：独家分销、选择分销、密集分销。新市场可以采取独家分销，快速成长的市场要采取选择分销，根据地市场可以采取密集分销，我们是这样做的吗？

渠道广度：是指渠道类型多寡：一种渠道还是多种渠道？可以分析一下，在市场上，是否将所有能够销售产品的渠道，都给开发出来了？渠道存在不存在较为单一的情况？

渠道深度：是指对渠道操作的精细度：包括深度协销、深度分销等。深度协销，是以经销商为主导，厂家协助；深度分销，是以厂家为主导，经销商做配合。企业是否根据具体的市场，来选择了不同的分销模式？

分析当前渠道结构，我们要看它是否充分地结合了行业、企业、市场及客户状况，包括竞品采取了什么渠道模式，深度协销或分销这些渠道精细化方式对销售的影响。总结这些，其实主要是找出它们的利与弊，以与时俱进，扬长避短。

其次，我们从渠道商的选择方面，比如，渠道重心是否下移，渠道客户是否有强烈的合作意愿和经销激情，是否具有服务意识，是否具有大进大出的物流、库管能力，是否具有分销能力，是否对不合格的劣质客户进行了汰换、优化，有没有开发新的渠道客户，来总结分析渠道与市场的匹配度。

再次，从渠道商的管控上，我们可以分析公司有没有制定和强化市场游戏规则，增加“犯错”成本？是否严格管控市场秩序，尤其是价格秩序，是否快速妥善处理跨区窜货、乱价等恶性冲突等，分析总结销售人员对渠道的控制能力及其对销售产生的重大影响。

另外，我们也可以从渠道覆盖率状况来进行销售总结分析。产品再好，如果在渠道尤其是终端看不到，都只能是“养在深闺人未识”，要想实现最大化的销售，就一定要审视当前的渠道覆盖率状况。我们可以从分管的各市场覆盖率提高还是降低来分析它对市场销售的影响。

附：各市场覆盖率分析表

4、促销：促销拉动销售，促销效果的好坏，决定了一个市场的投入产出比。以下表格是本品及竞品所采取的有针对性的促销活动及其效果分析，目的是找出差距，为制定下一年度的促销安排提供参考依据。

附：市场促销分析表

除此之外，我们还要从：促销是否选择了合适的时间、地点、是否选择了准确的目标对象、活动力度是否足够、赠品是否具有吸引力、目标顾客是否乐于参与、是否提前进行了告知、是否提供了价格外的价值、活动执行过程是否高效、预算执行与目标达成是否达到预期等，来进行全面分析总结促销执行的状况。

5、销售预算执行情况。市场是需要投入的，一分投入一分回报。因此，总结了产品、价格、渠道、促销之后，我们还要总结、分析销售预算的执行情况。比如，公司是否按计划对市场进行投入了？费用是超了，还是节余了？在哪些方面的投入，取得了较好的效果？哪些投入，业绩提升不明显，下一年度需要改进？最后，销售目标是否完成，费用率是多少，与年初预算相比，是高了还是低了，来年的销售预算有何建议。

6、组织建设。组织是销售的保障。在总结里，我们也可以谈一谈在组织建设方面，我们所做的一些工作或取得的一些成绩，比如，在公司的指导下，制定了区域管理制度，招聘和培训了新的员工，帮助下属成为骨干，凝聚了大家的士气等等。一位销售主管在总结中这样写道：“在过去的一年，我们围绕‘让公司满意、客户满意’两大准则，打造教导型服务团队，从改善终端入手，开展现场管理与走动管理……”提纲挈领地总结了他在团队建设方面的一些做法。当然，如果是业务员，我们也可以写如何帮助经销商打造团队，如何对经销商的员工进行传帮带，如何制定经销商员工管理手册等等，让主管领导看到我们工作的高度，以及一些创新性的做法，从而为自己能够升任更高的职位做些积累或铺垫。

除了以上六个方面之外，如果不是上交考评的年终总结，我们还可以对自己其他方面的目标达成情况，来做一个全面梳理。比如，职涯目标：晋升的目标是否达到？收入目标：是否实现了自己想要的报酬；进修目标：有没有参加外部的一些培训班或研修班等……对这些目标进行总结的目的，是给自己来年一个更大的驱动力，激发自己的热情，信心满怀地迎接新的挑战。

第三，归纳存在的问题及不足

其实，在第二块里，我们已经对影响销售任务达成的一些不利的方面进行了总结和分析，在这里，我们只不过要形成一个纲领性的归纳，以期公司能够重视或改善。

1、公司存在的一些问题和不足。比如，产品质量不稳定、老化严重、新品推出不及时、价格缺乏竞争力、企划力弱、促销形式单一、产供销不协调，促销审批太慢、财务不能及时对账及结算返利等。

2、市场存在的一些问题。比如，“夹生”市场，以往遗留问题未解决，经销商墨守陈规、小富即安、“坐商”观念严重，分销客户设置不合理，竞品投入力度较大等等。

3、给出问题解决的方向或改善的措施建议。这里有两点要注意，一是“多提建议，少提意见”，意见是光抱怨，却没思路，建议是，不仅指出问题，还给出解决的方向或方法。二是多出选择题，少出问答题。意思是可以给出几个让领导去选择的解决方式，不要问领导这些问题怎么处理。

第四，充满希望，寄予未来

既总结了成绩或成果，又分析了问题和不足，接下来应该是表决心的时候了。

因为除了做销售总结之外，销售人员还要做具体的年度销售计划，所以，在这里，可以简要地讲一讲自己未来的大致思路或做法等一些方向性的东西。

比如，一个业务员写到：“在新的一年，我会管好自己的腿：勤于拜访客户；管好自己的嘴：不吃客户的饭；管好自己的手：勤理货，做好终端陈列与生动化建设；管好自己的脑：凡事多总结，勤思考，爱学习……”从而让领导看到一个很有干劲的销售人员的形象。

当然，我们也可以写一些迎合上级的“好听”话，诸如：在公司的大力支持下，在某某总监或经理的指导下，我们区域将齐心协力、励精图治，坚决完成公司交给我们的销售任务，为公司辉煌灿烂的明天而努力奋斗等等，表心迹，扬斗志，让人看了热血沸腾。

第10篇

作为宝洁中国有限公司1996年的管理培训生，本人在销售部门工作了4年之久，由于个人发展的需要我在2000年离开了这个令人尊敬的公司。在随后的两年中我选择了另外一家外企公司，并创办了一家企业。但这两年来我一直关注也许是我一生中最为尊敬的这家企业，关注她的发展，挫折以及调整，并祈祷她在中国的更大成功；这两年中我也大量关注了其他外企公司在中国的运作，有机会接触了不同的运作市场的方法和理念，并与之作了大量对比，获得了很多市场营销的心得；在此期间接触和了解了很多中国的民营企业，特别是在消费品领域，了解他们的市场运作和销售方法，了解和理解他们在中国成功和失败的经验和教训。他们有着强烈的发展民族企业的责任心和追求民族企业振兴的使命感。这些促使我努力回顾和总结我在宝洁公司工作过程中所闻所见和所做的点点滴滴，希望对正在蓬勃发展的中国企业有所裨益。尽管这些想法或者粗浅，或者谬误但如果对您有所借鉴，我就足矣！

宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。

宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任，如北方区经理崔广福先生，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统，为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商管理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。这次改革的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装，这大大节省了包装，储存和运输的成本，大大提升了产品的竞争优势。

在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分销商，这些分销商大多设在地级城市里，如青岛，武汉，哈尔滨等。根据宝洁公司生意规模的大小和分销商的资源，有的城市同时有两个或更多分销商。所谓分销商，他与传统意义上的经销商和批发商不同，他除了需要承担销售和回款等传统职能外，还需要承担分销的职能，即将产品尽可能广的卖到区域内可以接触到目标消费者的地方，使消费者便于购买到该产品，这些渠道常常是零售终端，批发市场，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企业客户，酒吧和洗浴中心，美容美发店等。在宝洁公司1998至1999的财政年度的80亿的销售里，分销商承担了80％多的份额。

在1999年，宝洁公司也面临了极大的挑战。洗发水方面，联合利华的夏士莲品牌的推出获得了极大成功，同时舒蕾在终端的攻坚战中也获得了极大的市场份额；洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇强，以及奥妙等大量攻城掠地，使汰渍和碧浪以及宝洁公司众多的合资品牌损失了大量的市场份额；纸品方面，护舒宝品牌面临安尔乐，娇爽，舒而美的竞争而节节败退；舒肤佳生意发展缓慢。同时，单纯的分销商渠道也面临挑战，一方面，国际连锁超市大举进入中国，其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意，而部分分销商也难以承担为其提供销售服务的功能；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，分销商利润下降甚至负利润，分销商自身的发展战略短识，生意规模较小等，迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。在这种背景下，宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整：首先，取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展及服务工作；接着打破四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来，将批发渠道并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道。这种按照渠道建立的销售组织，可以使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，同时可以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。此时的分销商的功能也相应发生改变，宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念。全国的分销商数目大大减少，由原来的300多个减少到100多个，减少一半。现存分销商的覆盖区域大大增加，有的客户甚至覆盖了整个省，如陕西百隆，山西八同等。这种调整为生意的发展做好了组织方面的准备。

分销商作为宝洁公司渠道战略的重要组成部分为宝洁公司中国生意的发展作出了巨大贡献，而且大多现有分销商已经成为宝洁公司生意的战略合作伙伴，他们与宝洁公司风雨与共，同舟共济，始终和宝洁公司站在一起。我在与许多分销商共事过程中深深感受到这种伙伴关系，我也很荣幸管理过许多这种分销商，在发展宝洁公司与他们的战略伙伴关系中，我也与分销商的管理层和员工建立了深厚的友谊。对比许多公司与经销商的合作关系，我感触尤深。

接下来的内容将是介绍宝洁公司是如何发展分销商的。分销商渠道发展历程

宝洁公司在1988年在广州成立了广州宝洁有限公司，这是宝洁公司在中国的第一家合资公司。合作方是广州肥皂厂和香港和记黄埔集团。广州肥皂厂有自己的品牌，客户网络以及管理人员，这些是宝洁公司希望借助的，而和记黄埔集团主要帮助解决与中国政府的沟通，帮助解决相关贸易和金融问题。因此，宝洁公司在最初的五年时间里，即1993年以前，他选择的商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户，而这些商业客户基本都是国营的百货批发站，供销社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。这个商业网络帮助了宝洁公司最初的业务发展，海飞丝，飘柔的成功推广，就有这个网络的卓越贡献。

但随着宝洁生意的初步成功，宝洁加快了各种产品的推出步伐，并提出了全新的分销理念，强调市场工作的4P，即产品，价格，促销和货架的管理工作。而传统的商业客户经营理念落后，又很难改变原来的观念，体制僵化加之员工积极性不高。长期以来形成的拖欠货款的习惯，导致虽然宝洁公司产品供不应求，但宝洁公司对经销商的的应收帐款却很多。宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性，此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼，很多人业绩相当突出。在这种背景下，宝洁公司下定决心准备在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的中国分销商。1993年，各地的销售经理们发动了一场寻找分销商的竞赛活动，很多区域里，甚至设立了分销商拓展的冠军，这样全国一下子出现了数目众多的分销商，有的城市里甚至同时有四五家分销商。这些分销商有国营商业企业，有集体商业企业，也有已经下海几年的个体户甚至没有做过生意的人。分销商的资格获得要有试用期（Screen Period），一般是一年，期满合格就可以成为正式的分销商。有了分销商后，首先需要给每个分销商划定分销区域，招聘分销商的销售代表，按照商店的类型及商店所在区域分配给相应的销售代表。在这期间，中国几乎每个城市里都有宝洁公司的成功之队。他们骑着自行车或三轮车，载着满满的需要销售的产品奔忙在城市的每个角落－商场，批发市场和食杂店。这样的人海战术使宝洁公司的产品分销率得到了极大提高并使护舒宝，舒服佳等新产品可以很快分销到每个商店。为了使分销率达到80％和确保新产品的推广成功，以及提高分销商管理人员和销售代表的管理和销售技巧，在此期间宝洁公司为他们提供了大量培训。同时，为推动生意发展和便于销售经理计划和控制生意，宝洁公司推出了分销商基金（Distributor Business Funding）。这期间，随着宝洁公司生意的迅猛发展，各个分销商的生意也得到了极大发展，有的分销商可以销售几千万甚至上亿。原来分销商的进销存都是手工管理，开票有调拨员，库存有仓管员，出货有销售代表，应收帐款有财务人员。但生意的发展使许多分销商不得不增加大量此类人员，以及准备大量相应票据等，大大提高了运营费用，而且信息严重滞后。为解决这个问题，宝洁公司与Platium合作推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS）以及后来的自动订单生成，电子订单以及和宝洁沟通货品有无的高效分销商补货系统（EDR）。为了提供给分销商管理人员及时准确的报表的分销商一体化运作系统（IDS）。这些我都参与过相应的卖进和安装以及在实践中的使用，深深体会到其中的好处，信息沟通及时，准确；节省时间，节约费用；更可以使管理人员从琐碎的细节中解放出来，着眼于全局的生意发展。当然，并不是每一个分销商都可以安装上述管理系统，由于系统安装的标准以及部分分销商退出经营宝洁公司的产品，也有一些分销商高层管理人员的短视等原因，部分分销商没有安装这些管理系统。而这些分销商也在随后的竞争中败北。

宝洁公司在1993年至1998年期间依靠这个高素质的分销商队伍取得了巨大成功。但大量问题也出现了：分销商数目庞大，有300多家，竞争激烈，窜货严重，分销商生意规模小，利润极低；连锁零售终端大量出现，他们要求和宝洁公司直接合作；销售经理们需要应对各个方面的挑战，他们要负责众多品牌的推广，各个渠道的管理，销售代表的管理，和分销商的沟通等等事宜。这些促使宝洁公司在渠道上必须变革。于是，宝洁公司于1999年推出了按照渠道管理生意的改革措施。分销商渠道做为重要的渠道依然保留。由于宝洁公司直接与重要的零售商店和大卖场做生意，分销商主要承担批发市场，农村市场和中小零售店的覆盖工作。宝洁公司为巩固分销商的竞争优势，帮助他们获取更高的销量和利润，宝洁公司减少了分销商的数目，提出了和分销商发展战略伙伴关系的策略。他们帮助这些战略分销商扩大覆盖区域，开办分公司；给分销商配备卡车，开始了车载式销售，给每个业务员配备了掌上电脑，进行移动销售；为分销商的分销覆盖服务提供了覆盖服务费（Coverage Service Funding）等，这些措施不仅确立了宝洁公司与现有分销商的战略伙伴关系，更使分销商的销量和利润得到了提高。分销商员工的技能发展

在宝洁公司分销商渠道中，销售代表有着非常重要的作用。他们任劳任怨，积极主动，有着极强的团队合作精神。每一个品牌分销率的提高，每一个新产品的推广，每一笔销售和回款，每一个鲜活生动的卖场陈列，都有它们的重要贡献。这些销售代表有的是分销商原来的优秀员工，有的是外聘的员工，他们一旦被录用后由一个逐渐发展的过程，从食杂店的分销工作开始，然后到批发市场的销售，零售商店的销售一直到销售主管。他们中的优秀员工可以发展成为宝洁公司的客户经理，或成为其他外企的销售经理，也有一些人成为分销商的管理层。这些销售代表的发展离不开宝洁公司的知识和技能的培训。这些培训分为以下两个方面：

1，课堂培训

主要是提供宝洁公司专为分销商销售代表设计的培训内容，是传授关于宝洁公司，产品，工作内容，销售等方面的知识。这些培训课程令人印象深刻的有：沟通技巧，处理反对意见，拜访的基本步骤，怎样发现商店的生意机会，怎样概述生意背景，怎样阐述你的产品和服务的好处，怎样助销，说服性销售模式等等。这都大大提高了销售代表的知识储备，许多销售代表都说这些知识对他们终身有用。

2，销售现场培训

有了知识并不一定会熟练应用，还需要将它转化为自己的技能。因此，宝洁公司更加重视他们在实践的使用，并且强调培训的主要执行者是客户经理。客户经理经常需要按照培训计划和销售代表一起工作，在工作中要仔细观察销售代表的表现，每一次拜访结束后，要总结销售代表的得失，当天工作结束后要有工作总结，要指出销售代表需要提高的方面。这种培训要有很好的计划性，并且有持续不断地进行。只有不断的实践，实践，实践，这些才会成为熟练的技能。

宝洁公司关注员工的培训，技能的提高，并投入大量资源，为公司发展储备了优秀的销售人才，也为中国快速消费品行业培养了最早的一批销售人员，称宝洁公司为消费品市场的黄埔军校毫不为过。

除了对销售代表的培训和发展外，宝洁公司还重视对分销商管理人员的培训，经常会邀请这些管理人员到公司总部做管理知识的培训。如每一次建立分销商的管理信息系统，宝洁公司都会给分销商管理人员集中培训，使他们能够熟练掌握相关知识。分销商管理层的沟通

在培训的同时，宝洁公司还很重视与分销商管理层的沟通。一方面，分销商管理层决定分销商的目标，策略和资源，而往往他们又经营着除宝洁以外的其他公司的产品；另一方面，宝洁公司也需要让分销商了解自己的目标，策略以及产品和销售的相关信息。这些都需要宝洁公司的客户经理需要与他所在的分销商保持非常紧密的沟通，这些沟通可以说服分销商改变他们不利于双方共赢的决定，达成共识。这里是我曾经使用的一些非常有用的沟通内容：

OGSM沟通

“没有远虑，必有近忧”。OGSM主要目的是在一年或更长时间上的关于目标，目的，战略和执行方面的沟通。这是非常重要的内容。毕竟分销商和制造商是两个独立的经济实体，因此销售人员常常感到与分销商之间存在太多的分歧，使制造商的销售政策难于执行；他们也会感到分销商的执行人员如部门经理不配合自己的工作，难于达成公司的销售目标等等。但如果在OGSM上达成一致，这些困难会大大减少。

OGSM的沟通一般是在每年财政年度结束的时候。常常需要安排在一个比较安静的地方，如专门的会议室，咖啡厅等。参与的人员常常包括分销商的总经理，负责运作的副总经理，财务总监，储运负责人，人事经理和负责宝洁生意的分公司经理。沟通的内容是了解这个分销商未来的目标，包括总体目标和对宝洁生意的目标，达成目标的策略和具体的行动计划以及负责人和行动的时间。了解清楚后要在主要方面达成一致。也许，有的分销商管理层只有很简单的想法，这种沟通也可以使之具体化。在达成一致后，需要制定一个具体的计划。具体计划由宝洁公司客户经理和分销商分公司经理制定，当然是关于未来宝洁公司的生意在这个分销商的一切事宜安排，如目标，资金，人事等等。这个OGSM的沟通会帮助制造商大大减少和分销商之间的分歧，达成共赢。当然达成一致一定要遵循的原则，以共赢为目的，要有耐心和足够的说服力。曾经有一个分销商，为了在扩展覆盖区域，建立分公司这个行动计划上达成一致，我们共沟通了五次，我驻扎在当地一个月时间，最后终于取得一致。现在，他已经在这个决定上取得了巨大的收获，分公司每年可以销售过亿元，当然对宝洁公司也是很大的胜利，在分公司所在的城市宝洁生意增长20％。

生意回顾

和分销商经常回顾生意是宝洁公司寻求和分销商共同发展生意的另外一个重要途径。生意回顾一定是全方位的，而且要每月，每季度，每年回顾。主要目的是找到生意发展的机会和障碍，以重新规划和计划，取得突破。每月生意应重点和分销商分公司经理回顾，每季度和每年要和管理层回顾，以取得支持。生意回顾的内容应重点在目标达成，主要成绩和主要障碍方面回顾。

ROI分析

ROI即投资回报率。为什么要进行投资回报率分析？因为产品在市场中的地位不同，分销商的营业利润率也存在很大差别：领导品牌利润率低，非领导品牌利润率要稍高。但是，由于领导品牌的销售较快，资金回笼也快，因此品牌的投资回报率是相差不大的，基本是该行业的投资回报率。因此，ROI分析可以使分销商保持经营宝洁公司产品的兴趣。

总之，和分销商管理层保持经常和敞开的沟通是宝洁公司销售经理了解和帮助分销商的重要途径。经常和有效地沟通不仅会解决合作中的分歧，重要的是他可以防止分歧的出现。

分销商基金（BDF）

在与分销商合作中，公司的贸易政策经常是是不同的：有的制造商喜欢在每笔订单时给分销商返利，有的是年终统一返利；有的根据回款给统一的返利，也有的是不同的产品规格给不同的单品返利等等。这些奖励和支持政策常常是由分销商使用，而分销商经常会把这种返利直接放到价格里，导致价格混乱，而且不利于分销率的提高。而宝洁公司在1999年前不采用这样的贸易措施，他提供了一种称为分销商基金（BDF）的贸易政策，即每笔订单中宝洁公司将计算出1.5%的额度作为对分销商的分销支持，由宝洁公司控制，根据宝洁公司和分销商协商的计划使用。这种基金支持以下几种销售活动的费用：分销商销售代表的工资和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用。宝洁公司成立了专门的贸易促销部门来计算和管理该笔费用。而计划和使用该笔费用的是宝洁公司的客户经理和分销商经理。只要不超出该种费用且专用于上述三种用途，宝洁公司将根据费用报告进行报销。这样的贸易政策会有几个好处：

1，专款专用主要用于帮助产品提高分销水平；

2，宝洁公司市场价格相对稳定；

3，便于客户经理根据市场竞争情况和当地市场实际情况制定有效的促销活动；

4，便于激励分销商对分销率的重视；

5，便于控制促销费用预算，不会出现超预算的情况。

当然这种措施也有应该注意的地方：

一，要有相应的行政人员和系统支持，增加成本；

二，客户经理要有高度的责任感和敬业精神，否则会出现乱花乱用的情况；

三，资金使用效率不高，大多用在分销商的人员，差旅等方面；

分销商基金在促进分销水平的提高方面作出了重要贡献。在此期间，分销商的积极性很高，生意发展迅猛，价格相对稳定，宝洁所有产品的分销率都得到了极大提高，舒服佳和洗发水的分销率达到90％。分销商职能转变及覆盖服务费（CSF）

随着零售终端在中国的迅速崛起，上海联华，华联，农工商，等国内连锁企业发展迅速，沃尔玛，家乐福，好又多，Pricemart等国际连锁巨头的大量布点，迫使宝洁公司必须调整渠道策略。1999年年末，宝洁公司按照渠道架构销售组织。但是，分销商依然占据重要地位，到目前为止，宝洁公司依然称分销商渠道为核心生意渠道，占据宝洁公司50％以上的销售额。但是由于更多的零售客户和宝洁公司直接做生意，必然会导致现有分销商生意的急剧萎缩，怎么办？宝洁公司提出了和分销商发展战略伙伴关系的战略方针。但是，并不是所有的分销商乐意和宝洁公司发展这种关系，1999年宝洁公司对现有的分销商重新进行了识别和定位，从现有的300多家分销商中寻找出乐意并有实力和宝洁公司发展战略伙伴关系的100多家分销商重点发展，而与其他的分销商中止了合作关系，当然宝洁公司也付出了代价：当年应收帐款迅速上升，呆死帐近亿元；生意也迅速下降，下降30％多。但宝洁公司坚信做正确的事情，他们相信这种改革一定会取得成功。

接下来，宝洁公司需要考虑怎样尽快实现由现有100多家分销商覆盖原来300多家分销商的区域的问题了。于是在2000年，我们说服了分销商去异地开办分公司。这里充满了乐趣和挑战，有的地方分销商不想去，需要不断的沟通说服他们去；有的地方许多分销商都想去，于是就竞标，选择实力，经验和运作水平高的公司去……此时，由于区域扩大，许多分销商的现金流出现问题。怎么办？增加它们的信用额度，给更长的信用期限，一下子从7天延长到14天。风险如何控制？宝洁公司要求所有的分销商提供固定资产抵押或第三方担保。零售店都直供了，分销商做什么？中小商店的覆盖，县城和农村的覆盖，去做批发市场的生意以及其他特殊渠道的生意。为了更好的帮助分销商执行这些职能，宝洁公司一下子投资两个多亿帮助分销商购买200多辆依维柯，用于覆盖中型商店，200多辆面包车用于覆盖小型零售店，并配备PDA进行销售拜访。但如此以来，分销商的运作费用也提高了，如何解决？宝洁公司适时提供了一笔分销覆盖服务费（CSF），即从中小商店的覆盖销量中拿出3％提供给分销商，作为服务费。大大提高了分销商的覆盖利润。

这期间，我体会最深的还是宝洁公司对分销商的重新定位。刚才提到分销商失去了大的零售终端，如何才能提高他们的积极性？宝洁公司使现有分销商也认识到许多零售终端他们确实覆盖不了，一方面，这些零售商要与制造商直接合作，拿到更优惠的贸易条件；另一方面，现有分销商也缺乏和他们沟通的资源，如高素质的谈判人员，理货员，和零售店之间的高效的的补货系统。因此，分销商职能必须转变。怎么转变？宝洁公司和分销商充分沟通后提出了分销商全新的职能：

首先，分销商可以为制造商提供分销网络的增值服务。因为这些分销商已经拥有了对中小零售商店和批发市场的固定的客户网络，他可以为制造商的产品提供区域客户的定期补货，以赚取适当的差价和制造商提供的覆盖服务费。

其次，分销商可以成为现代化的物流中心（Distribution Center），为制造商提供区域内的产品储运服务，可以获得储存和运输的利润。

最后，分销商还可以为其他中小型批发商和下级客户提供管理咨询服务。可以提供人员培训的服务，中国存在大批批发商的销售代表需要提高销售技能；批发商管理人员也需要这些成熟的分销商的指导和经验的传授。同时，分销商也可以将自己的在电子商务系统方面的实施经验提供给这些客户。甚至，分销商还可以将产品选择，理货，促销等方面的经验提供给中小的零售客户。

这些全新的政策也使分销商重新定位了自己，他们也为这种新的职能做了积极的回应：公司架构作了调整，覆盖的商店数字和质量都增加，销量和利润都在增长。卡车销售及移动销售系统

宝洁公司在渠道划分以后，针对现有分销商的在运输能力不足和分销商销售代表拜访效率低等问题，推出了卡车销售计划和移动销售系统。

我们选择了两种不同的商店，一种是大量的食杂店，也称夫妻店；一种是中小型超市或日用产品专营店。根据商店的不同类型选择了两种不同类型的拜访车辆，一种是依维柯1.5吨，一种是面包车0.5吨。配备车辆的数量是根据该分销商所覆盖的区域内不同商店的数量来确定，一般来说，每120家中型商店配一辆依维柯，每360家小型商店配一辆面包车。每辆依维柯配2－3名员工，其中1名司机兼理货员，其他为销售代表；每辆面包车配2名员工，一名是司机，另一名是销售代表。每辆拜访车辆要有固定的拜访路线，不可以随便更改，这样可以提高拜访的效率。每辆依维柯每天拜访20家商店，每周要拜访一次区域内的所有商店；每辆面包车每天拜访30家，区域内的商店每两周拜访一次。他们身着统一的印有宝洁公司LOGO的工作服，乘坐喷绘有宝洁公司产品的统一的车辆穿行在乡间和城市的街道上，大大提高了工作效率，同时也在提高着分销商和宝洁公司的公众形象。

配合卡车销售的计划，宝洁公司还同时推出移动销售系统。每位销售代表都配备一台PDA，这种PDA具有几个方面的功能：客户信息的储存，销售路线的设定，车辆中的每个产品规格的库存，商店及时订单的记录和打印，促销产品内容，以及可以进行销售结束后的与分销商系统的信息的沟通，补货等。这种系统取消了原来的一切手工记录，既节省时间，又很准确。

随着电子技术的不断发展，这种移动销售系统也会更加先进。现在已经有可以借助CDMA和GPRS系统的更加即时的移动销售系统。它可以借助移动电话进行销售记录和即时的与总公司的沟通，以提高补货的准确性。这些也是宝洁公司将会继续投入的地方。分销商的电子商务（E-Distributor）

为提高公司的竞争力，宝洁公司一直在供应链管理（Supply Chain Management）方面投入。作为供应链的重要的组成部分，分销商管理系统的建立和发展是近年来的重点，相继建立了DBS，EDI，IDS系统，帮助分销商建立进销存管理系统，和宝洁公司及时补货的系统，以及及时了解宝洁公司促销和产品信息并与宝洁公司互动的信息交换系统，功能强大的报表生成系统以及上述的与下级客户的移动销售补货系统。这大大提高了宝洁公司的竞争能力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。

DBS系统，分销商生意管理系统，主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货，销售，库存以及简单的应收账款管理等模块。该系统可以呈现分销商按照区域，客户，以及不同规格的销售记录，并提供现有不同规格的库存，以及过往三个月，半年和一年的每个规格的销售记录，从而为分销商制定正确的订单提供了很好的数据基础。同时该系统也是所有的电子商务系统的基础。要注意的是该系统的数据一定要准确。

EDI系统，高效分销商补货系统，是基于DBS系统的订单生成系统，其主要的功能是帮助分销商自动生成建议订单，分销商可以根据该建议订单和未来的促销和销售计划作相应的调整，从而生成一张准确的订单，并同时将该订单直接由系统传输给宝洁公司，取消了手工订单和传真订单，省时，省力，省钱。同时，宝洁公司在这个系统里，还可以及时地告知公司产品的配额，使分销商及时获得想要的规格。

IDS系统，是分销商一体化系统，它以DBS和IDS为基础，包括销售员管理，应收应付管理，销售报表，利润报表，覆盖服务管理和帮助分销商决策的产品和促销信息。同时IDS还支持移动销售的PDA的信息上传和下传，提供给相关销售代表准确信息。

除了上述的帮助分销商管理生意的相关系统外，宝洁公司还建立了可以与分销商互动的局域网。每一个分销商会获得一个独有的用户名称和密码，可以自由浏览宝洁公司的相关信息，如新产品推广计划，促销计划，公司的重大变化等等；他们还可以提供相关的信息和建议给宝洁公司，帮助宝洁公司及时调整相关政策和策略，获得市场上的竞争信息和来自客户的需求，更好的满足客户的需要。

知识管理不只是一种理念，更是一种竞争优势。宝洁公司已经走在了领先的地位，这种对分销商的管理系统的投入将会帮助宝洁公司和她的分销商们走的更远。分销商的发展方向

在和分销商合作的多年来，宝洁公司一直也在调整整个渠道的策略，从简单的购销关系到重要的分销环节到现在的战略伙伴关系。但未来的分销商将是如何呢？这是整个业界在思考的问题，不管是制造商还是分销商，他们都在关注这个问题。我想就这个问题进行简单的分析。

首先大的品牌的分销商的数目将会大大减少，而存在的分销商的生意量也会非常可观。宝洁公司的分销商在几年来就是这样的趋势。这是因为一方面有战略眼光的分销商逐渐成熟，另一方面直供的零售客户越来越多。随着分销商的多年的积累，将会出现跨区域的，甚至全国性的分销机构，如山东潍坊百货公司，现在已经成为整个胶东半岛的重要的分销公司，而曾经参股宝洁公司中国生意的和记黄埔也在退出合资后成为宝洁公司全国性的分销机构。随着这些分销商数目的减少和覆盖区域的扩大，尽管分销商覆盖的重要的零售终端减少了，但他们的生意却得到了大大发展，如潍坊百货公司，在1999年其宝洁生意约为8000万，而现在可以达到将近1亿2000万，增长50％。

而分销商的功能也将会朝现代化的物流分销中心（DC）方向发展。随着零售业的发展，消费者会趋向于在环境好，信誉高，产品价格低的商店购物，同时其日用消费品和食品等也会更加倾向于在方便购买和便宜购买的场合，因此零售将会趋向于大型连锁超市和数目众多的连锁便民店以及环境优雅的，及购物，休闲和娱乐于一体的购物中心。这些企业往往是拥有很强的实力和销量的企业机构，他们往往会直接和制造商做生意，这会导致其他众多的中小零售商店的倒闭，如此以来分销商也就失去了他目前的覆盖中小零售店的功能，但是虽然零售的发展迫使制造商要给他们直接供货，但任何制造商不可能也不会自己建立这种遍布全国的物流分销中心（DC），那么谁会承担这种功能？当然是分销商。事实是，宝洁公司目前已有很多分销商建立了面向未来的物流中心，依靠信息技术和先进工具管理库存和运输以及业务流程。这可能将是分销商重要的发展方向，但值得指出的是这些分销商只是极少的具有实力和先进的管理水平的企业。

那么，分销商还有其他的那些方向？另外一些分销商将会建立自己的零售网络，他们或建立连锁超市，或利用加盟的方式建立这种网络。这种直接的对零售的控制将会帮助他们提高竞争水平。

还有一种分销商将承担新产品的推广和分销功能。任何一种产业，在不同的时段将会出现很多中小的品牌，这种企业缺乏自己的分销网络，那么拥有好的网络和丰富产品推广经验的分销商将会成为他们的选择。我认识的某分销商现在也在采取该种策略，他每年都会引进十个新品牌，并和制造商制定针对目标市场的营销策略和计划并有很强的实际操作能力，常常会使几个品牌获得成功。

机会总是会青睐有准备的人。目前中国的许许多多的分销商们必须提早设定好自己的定位并为此积极准备才不会被处于劣势。启示

回顾宝洁公司在中国的分销商发展历程，我们应该看到宝洁公司一直以来都在建设这种战略伙伴关系，从分销商的基础设施，管理水平和员工素质方面投入了大量资金和时间。而这种投入也带来了很好的效果，宝洁公司的分销商是整个消费品行业最好的分销商队伍之一，这个行业里众多的制造商也往往会选择这些分销商做。众多宝洁公司的分销商往往者其他竞争对手的品牌，这也培养和壮大了这些分销商的生意，使他们更有竞争力。但是不管怎样，这些分销商总是把与宝洁公司的合作做为最重要的合作。

为什么会这样？

首先宝洁公司和分销商的合作是建立在战略伙伴关系基础上的合作。这种合作着眼于未来，这和许多制造商是有很大区别的。有些制造商经常过于短期，若分销商稍稍有问题动辄就中止这种合作关系。区域内几乎所有的客户都做过他的生意，随着时间的推移，公司在客户的形象遭到了极大地破坏，也直接影响了生意的发展。

其次，确定合作的战略后，宝洁公司一直以来在帮助和关心分销商的发展。这种合作意味着合作双方在地位上的对等。为了帮助分销商提高这种地位，宝洁公司一直在帮助分销商，人员培训，高效沟通，投资于分销商的信息系统等等无不体现这种帮助。

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