跨文化理论论文范文

前言：我们精心挑选了数篇优质跨文化理论论文文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词： 跨文化； 人力资源管理； 文化差异。

一、前 言。

经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展； 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。

跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化； 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务； 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜； 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。

二、跨文化与人力资源管理的含义。

要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。

1. 跨文化的内涵。

跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（ cross － culture） 设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究； 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。

2. 人力资源管理的内涵。

在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（ peter drucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（ human resource management，hrm） 是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。

三、跨文化对人力资源管理的影响。

跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。

1. 对人力资源战略和规划的影响。

人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分，它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等，文化差异从不同层面影响着这些内容，所以我们要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。

2. 对企业组织结构的影响。

霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明，文化差异对企业管理影响是必然的，涉及“个体主义—集体主义”、“权力距离”和“不确定性规避”

等维度，这就决定了企业采用直线制、职能制、直线—职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。比如在权力距离大的文化里，等级比较明显，人们比较倾向于适应层级比较陡峭的组织结构如直线制； 相反在权力距离小的文化里，注重平等，人们更喜欢职能制等比较扁平的组织结构。

3. 对企业招聘、选拔和录用的影响。

企业选人和用人涉及确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、招聘方式方法、选拔录用、面试等内容，不同的文化背景下，跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义和高不确定性规避的文化里，招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群体，这个群体在企业里表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准，注重招聘对象的经验、资历，跳槽过于频繁者可能不被选中； 然而在个人主义和低不确定性规避文化里，是不是千里马和其他因素没有太多关联，只有“使用”后才知道，关注应聘者的个人能力，频繁跳槽者可能被视为个性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒险，流动性比较大。

4. 对企业员工培训和职业发展的影响。

这是企业育人的环节，涉及培训方式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果评估、职业生涯发展等内容。根据霍氏理论，这涉及“个人主义与集体主义”、“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下，员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的，服从企业的安排，抛开个人爱好兴趣； 员工希望培训获得新知识和新技能，从而获得升迁和收入提高； 企业根据企业长远目标对员工进行培训，为他们进行职业生涯规划，期待他们能够服从企业管理，培养对企业的忠诚度，降低流动率。在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下，培训的内容和方法可能因人而异，着重发挥个人的特殊才能，培养他们享受生活带来的乐趣，鼓励员工关心他人，重视周围的和谐人际关系； 企业希望通过培训员工产生立竿见影的效果，在尽可能短的时间里，挖掘他们的潜能，实现企业的目标。

5. 对企业员工激励的影响。

这是留人环节之一，涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企业激励的影响，不外乎“个人主义与集体主义”、“不确定性规避”和“男性化与女性化导向”几个维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里，企业对员工的激励注重个体与集体的关联，强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益，着重以精神激励为主、物质激励为辅的方法； 注重采取年资、晋升等作为激励内容； 着重升迁、加薪和地位等激励方式，强化“坚强”的价值观念。在个人主义、低不确定性规避和女性化导向的文化氛围里，员工激励往往以个人的成绩和工作能力为参照物； 马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成就需要理论正是这种个人主义文化在激励中的体现，所以这类企业采取的激励方式应以个人的尊严获得和自我价值实现等作为激励的主要内容。企业鼓励人员创新，要敢于冒险和承担责任； 注重员工“温柔”的价值观念如人际关系、生活质量等作为激励对象。

6. 对企业绩效和薪酬福利的影响。

这也是留住人才的重要环节之一，涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”、“权力距离”和“长期与短期导向”几个维度了解。

在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里，企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核，团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配； 考核员工的方式比较笼统和传统，以上级对下级考评为主； 考核成绩高低，也是员工薪酬福利发放的标准，从而增加员工的忠诚度，也是员工特别重视的方面。另外在个人主义、权力距离小和短期导向的文化里，企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行绩效考核，所在的群体绩效不佳可能也不会影响到个人的绩效成绩； 参加考评者不一定就是其上级，可能包括客户、供应商、下级、公众等，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360 度反馈（ 360°feedback，又称“360 度绩效考核法”或“全方位考核法”） 正是这种权力距离小的文化在绩效考核的体现，所以这类企业的考核参与者也是很多的； 考核后的结果可能以尽快实行免费国内外旅行、带薪休假制度、丰厚的奖金等来激励员工。

四、跨文化人力资源管理的策略。

对于从事跨国经营发展的企业来说，克服跨文化的短板，化解文化冲突，提升跨文化人力资源管理能力，采取恰当的跨文化人力资源管理策略，寻求超越文化冲突的企业目标，只有这样，跨文化人力资源管理目标才能实现。

1. 正确对待文化差异和促进文化融合。

文化没有好坏之分，各种文化都有其精华部分； 文化差异是正常的现象，是客观事实，不以人的意志为转移的。管理者要尊重不同文化的客观存在，具有海纳百川的精神境界，深挖文化差异的正面影响，避免消极作用； 促进不同文化间相互促进、相互依存。正确对待文化差异是管理者开展任何跨文化人力资源管理的心理基础和前提条件，也只有客观公正地看待文化差异，管理者才能解决好人力资源的跨文化问题。通过换位思考和角度转换，分析不同文化的优缺点，找出它们的异同点和交集，增加对异文化的认同感。根据跨国企业实情，选择适当的文化整合模式，有计划地促进不同文化之间的相互渗透、相互吸收，最终融合成一个不可分割的具有各种文化潜质的全新企业文化。只有这样，才能解决人力资源的跨文化问题，在跨文化背景下开展人力资源管理才能变得更顺畅，这也是开展跨文化人力资源管理的首要任务。

2. 调整人力资源管理的工作思路和方法。

随着跨国经营的深入发展，传统意义上的人力资源管理工作思路和方法明显不能满足实际工作，人力资源的工作思路和方法必须与时俱进，跟上时代节拍，否则不能满足企业正常发展的需要。

霍夫斯泰德的五大文化维度理论、川普纳斯的七大文化维度理论、霍尔的高低情景文化理论和克拉克洪的六大价值取向理论等都从不同视角分析文化影响人们的工作和生活，人力资源管理在众多工作细节上都需要彻头彻尾地加以调整，比如说工作分析、工作任务书编写、员工招聘方式、选拔方法、面试过程、培训方法、职业生涯发展、激励技巧、绩效考核、薪酬福利、劳动争议、e － hrm等，在面对文化差异和跨文化的背景时，这些具体工作都需要管理者转换思路和改变工作的方法。

在文化差异背景下，采用新思路、新方法、新技术和新技巧，人力资源管理才能迎合企业发展的要求。

3. 开展跨文化培训，造就跨文化人才。

伦纳德·南德勒认为跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。它是跨文化管理的重点，更是跨文化人力资源管理的优势所在。

跨文化培训不仅是预防和解决文化差异的最佳手段之一，而且能够帮助员工积极主动地去适应异质文化，加强来自不同文化背景的员工之间沟通交流以达到理解，以及实施跨文化人力资源管理，造就高素质的跨文化人才。跨文化培训的目的就是减少文化差异对企业管理的负面影响，确保企业内部良好的人际关系得以维持，加强企业的凝聚力。经济学家 s·纽波宁曾提出了“跨文化培训”（ cross － cultural training） ，阐明了尽快适应新文化的五种途径分别是： 文字方案、文化融合方案、语言指导方案、敏感性方案、实施训练方案等。人力资源管理部门可以调动企业上下所有员工通过小组讨论、情景模拟对话、案例分析、互换性角色扮演、实地考察体验、即兴报告演讲、文化知识竞赛活动等方式来打破不同员工的文化心理障碍。通过跨文化培训，培养员工的自我调适能力和处理文化冲突的技巧，减少跨文化冲突的发生率，同时造就一大批出色的跨文化经营管理的多元文化队伍。

4. 实行本土化战略。

本土化战略其实是一种战略协作模式，其实质是跨国公司将管理、营销、生产、人事等方面全方位融入当地经济中的过程，也是着实承担当地企业公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。跨国公司在当地经营发展，不可避免地遭遇当地的政治、经济、文化和科技等多方面的制约，它的客户、政府、社区、合作伙伴、供应链的上下游等基本上都是本土的，它们对本土情况非常熟悉，实行本土化战略尤其显得格外重要。跨国公司实施本土化战略就是充分利用当地的各种资源和市场来促进企业发展，就是在人力资源、财务资源、营销资源、市场资源、品牌资源、信息资源、社会资源、文化资源和技术资源等方面尽可能地实行本土化，全方位地与本土资源融合在一起，减少文化差异带来的不稳定。

五、结 语。

21 世纪是全球化、信息化和市场化的世纪，更是不同文化交流的世纪。跨国公司必然会面临多元文化的挑战和机遇，只有有效地进行跨文化人力资源管理，才能避免由于文化差异产生的文化冲突，将负面影响减少到最低程度。跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的企业管理，更需要我们将新的视野、方法、理念等有机地结合在一起进行使用； 这对跨文化管理者来说是一个考验，更是跨国公司在国际市场舞台“表演”成功与否的瓶颈。文化因素是跨国公司在跨文化背景下进行人力资源管理的战略性资源因素，企业只有具备跨文化管理的能力，企业所拥有的人财物才能转化成企业的竞争力。

参考文献：

［1］郑兴山。 跨文化管理［m］。 北京： 中国人民大学出版社，2010.

［2］robert l mathis，john h jackson. human resource man-agement: essential perspectives［m］。 cincinnati，ohio:south － western publishing，2002.

［3］陈晓萍。 跨文化管理［m］。 北京： 清华大学出版社，2009.

［4］吴宝华。 人力资源管理实用教程［m］。 北京： 北京大学出版社； 北京： 中国林业出版社，2007.

第2篇

关键词： 跨文化； 人力资源管理； 文化差异。

一、前 言。

经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展； 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。

跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化； 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务； 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜； 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。

二、跨文化与人力资源管理的含义。

要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。

1. 跨文化的内涵。

跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（ cross － culture） 设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究； 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。

2. 人力资源管理的内涵。

在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（ Peter Drucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（ Human Resource Management，HRM） 是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。

三、跨文化对人力资源管理的影响。

跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。

1. 对人力资源战略和规划的影响。

人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分，它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等，文化差异从不同层面影响着这些内容，所以我们要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。

2. 对企业组织结构的影响。

霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明，文化差异对企业管理影响是必然的，涉及“个体主义—集体主义”、“权力距离”和“不确定性规避”

等维度，这就决定了企业采用直线制、职能制、直线—职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。比如在权力距离大的文化里，等级比较明显，人们比较倾向于适应层级比较陡峭的组织结构如直线制； 相反在权力距离小的文化里，注重平等，人们更喜欢职能制等比较扁平的组织结构。

3. 对企业招聘、选拔和录用的影响。

企业选人和用人涉及确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、招聘方式方法、选拔录用、面试等内容，不同的文化背景下，跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义和高不确定性规避的文化里，招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群体，这个群体在企业里表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准，注重招聘对象的经验、资历，跳槽过于频繁者可能不被选中； 然而在个人主义和低不确定性规避文化里，是不是千里马和其他因素没有太多关联，只有“使用”后才知道，关注应聘者的个人能力，频繁跳槽者可能被视为个性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒险，流动性比较大。转贴于

4. 对企业员工培训和职业发展的影响。

这是企业育人的环节，涉及培训方式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果评估、职业生涯发展等内容。根据霍氏理论，这涉及“个人主义与集体主义”、“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下，员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的，服从企业的安排，抛开个人爱好兴趣； 员工希望培训获得新知识和新技能，从而获得升迁和收入提高； 企业根据企业长远目标对员工进行培训，为他们进行职业生涯规划，期待他们能够服从企业管理，培养对企业的忠诚度，降低流动率。在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下，培训的内容和方法可能因人而异，着重发挥个人的特殊才能，培养他们享受生活带来的乐趣，鼓励员工关心他人，重视周围的和谐人际关系； 企业希望通过培训员工产生立竿见影的效果，在尽可能短的时间里，挖掘他们的潜能，实现企业的目标。

5. 对企业员工激励的影响。

这是留人环节之一，涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企业激励的影响，不外乎“个人主义与集体主义”、“不确定性规避”和“男性化与女性化导向”几个维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里，企业对员工的激励注重个体与集体的关联，强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益，着重以精神激励为主、物质激励为辅的方法； 注重采取年资、晋升等作为激励内容； 着重升迁、加薪和地位等激励方式，强化“坚强”的价值观念。在个人主义、低不确定性规避和女性化导向的文化氛围里，员工激励往往以个人的成绩和工作能力为参照物； 马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成就需要理论正是这种个人主义文化在激励中的体现，所以这类企业采取的激励方式应以个人的尊严获得和自我价值实现等作为激励的主要内容。企业鼓励人员创新，要敢于冒险和承担责任； 注重员工“温柔”的价值观念如人际关系、生活质量等作为激励对象。

6. 对企业绩效和薪酬福利的影响。

这也是留住人才的重要环节之一，涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”、“权力距离”和“长期与短期导向”几个维度了解。

在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里，企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核，团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配； 考核员工的方式比较笼统和传统，以上级对下级考评为主； 考核成绩高低，也是员工薪酬福利发放的标准，从而增加员工的忠诚度，也是员工特别重视的方面。另外在个人主义、权力距离小和短期导向的文化里，企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行绩效考核，所在的群体绩效不佳可能也不会影响到个人的绩效成绩； 参加考评者不一定就是其上级，可能包括客户、供应商、下级、公众等，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360 度反馈（ 360°Feedback，又称“360 度绩效考核法”或“全方位考核法”） 正是这种权力距离小的文化在绩效考核的体现，所以这类企业的考核参与者也是很多的； 考核后的结果可能以尽快实行免费国内外旅行、带薪休假制度、丰厚的奖金等来激励员工。

四、跨文化人力资源管理的策略。

对于从事跨国经营发展的企业来说，克服跨文化的短板，化解文化冲突，提升跨文化人力资源管理能力，采取恰当的跨文化人力资源管理策略，寻求超越文化冲突的企业目标，只有这样，跨文化人力资源管理目标才能实现。

1. 正确对待文化差异和促进文化融合。

文化没有好坏之分，各种文化都有其精华部分； 文化差异是正常的现象，是客观事实，不以人的意志为转移的。管理者要尊重不同文化的客观存在，具有海纳百川的精神境界，深挖文化差异的正面影响，避免消极作用； 促进不同文化间相互促进、相互依存。正确对待文化差异是管理者开展任何跨文化人力资源管理的心理基础和前提条件，也只有客观公正地看待文化差异，管理者才能解决好人力资源的跨文化问题。通过换位思考和角度转换，分析不同文化的优缺点，找出它们的异同点和交集，增加对异文化的认同感。根据跨国企业实情，选择适当的文化整合模式，有计划地促进不同文化之间的相互渗透、相互吸收，最终融合成一个不可分割的具有各种文化潜质的全新企业文化。只有这样，才能解决人力资源的跨文化问题，在跨文化背景下开展人力资源管理才能变得更顺畅，这也是开展跨文化人力资源管理的首要任务。

2. 调整人力资源管理的工作思路和方法。

随着跨国经营的深入发展，传统意义上的人力资源管理工作思路和方法明显不能满足实际工作，人力资源的工作思路和方法必须与时俱进，跟上时代节拍，否则不能满足企业正常发展的需要。

霍夫斯泰德的五大文化维度理论、川普纳斯的七大文化维度理论、霍尔的高低情景文化理论和克拉克洪的六大价值取向理论等都从不同视角分析文化影响人们的工作和生活，人力资源管理在众多工作细节上都需要彻头彻尾地加以调整，比如说工作分析、工作任务书编写、员工招聘方式、选拔方法、面试过程、培训方法、职业生涯发展、激励技巧、绩效考核、薪酬福利、劳动争议、E － HRM等，在面对文化差异和跨文化的背景时，这些具体工作都需要管理者转换思路和改变工作的方法。

在文化差异背景下，采用新思路、新方法、新技术和新技巧，人力资源管理才能迎合企业发展的要求。

3. 开展跨文化培训，造就跨文化人才。

伦纳德·南德勒认为跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。它是跨文化管理的重点，更是跨文化人力资源管理的优势所在。

跨文化培训不仅是预防和解决文化差异的最佳手段之一，而且能够帮助员工积极主动地去适应异质文化，加强来自不同文化背景的员工之间沟通交流以达到理解，以及实施跨文化人力资源管理，造就高素质的跨文化人才。跨文化培训的目的就是减少文化差异对企业管理的负面影响，确保企业内部良好的人际关系得以维持，加强企业的凝聚力。经济学家 S·纽波宁曾提出了“跨文化培训”（ Cross － cultural training） ，阐明了尽快适应新文化的五种途径分别是： 文字方案、文化融合方案、语言指导方案、敏感性方案、实施训练方案等。人力资源管理部门可以调动企业上下所有员工通过小组讨论、情景模拟对话、案例分析、互换性角色扮演、实地考察体验、即兴报告演讲、文化知识竞赛活动等方式来打破不同员工的文化心理障碍。通过跨文化培训，培养员工的自我调适能力和处理文化冲突的技巧，减少跨文化冲突的发生率，同时造就一大批出色的跨文化经营管理的多元文化队伍。

4. 实行本土化战略。

本土化战略其实是一种战略协作模式，其实质是跨国公司将管理、营销、生产、人事等方面全方位融入当地经济中的过程，也是着实承担当地企业公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。跨国公司在当地经营发展，不可避免地遭遇当地的政治、经济、文化和科技等多方面的制约，它的客户、政府、社区、合作伙伴、供应链的上下游等基本上都是本土的，它们对本土情况非常熟悉，实行本土化战略尤其显得格外重要。跨国公司实施本土化战略就是充分利用当地的各种资源和市场来促进企业发展，就是在人力资源、财务资源、营销资源、市场资源、品牌资源、信息资源、社会资源、文化资源和技术资源等方面尽可能地实行本土化，全方位地与本土资源融合在一起，减少文化差异带来的不稳定。

五、结 语。

21 世纪是全球化、信息化和市场化的世纪，更是不同文化交流的世纪。跨国公司必然会面临多元文化的挑战和机遇，只有有效地进行跨文化人力资源管理，才能避免由于文化差异产生的文化冲突，将负面影响减少到最低程度。跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的企业管理，更需要我们将新的视野、方法、理念等有机地结合在一起进行使用； 这对跨文化管理者来说是一个考验，更是跨国公司在国际市场舞台“表演”成功与否的瓶颈。文化因素是跨国公司在跨文化背景下进行人力资源管理的战略性资源因素，企业只有具备跨文化管理的能力，企业所拥有的人财物才能转化成企业的竞争力。

参考文献：

［1］郑兴山。 跨文化管理［M］。 北京： 中国人民大学出版社，2010.

［2］Robert L Mathis，John H Jackson. Human Resource Man-agement: Essential Perspectives［M］。 Cincinnati，Ohio:South － Western Publishing，2002.

［3］陈晓萍。 跨文化管理［M］。 北京： 清华大学出版社，2009.

［4］吴宝华。 人力资源管理实用教程［M］。 北京： 北京大学出版社； 北京： 中国林业出版社，2007.

第3篇

中外合资企业是跨文化管理体现最为集中的层面。有关研究资料表明：企业合资具有很高的失败率，失败率40％，不稳率30％。引进国外管理模式是跨文化管理的又一种表现形式，但真正获得成功的也不多见。上述情况的发生，固然在于文化、风格和素养的差异，但细究起来则源于我们在跨文化管理上认识与实践的种种误区。

误区之一。把学习借鉴误认为沿袭模仿。善于学习是一个民族、一个国家强盛不衰的基本要素。学习要学其精华，结合实际，努力创新，实现超越。发达国家的企业管理水平比我们高，理应向他们学习，但遗憾的是，我们始终没有摆脱沿袭模仿的老路。管理理论的书籍基本上是介绍国外的模式与方法，唯独缺少本国鲜活的管理思想与案例。在管理实践上，不少单位满足于照猫画虎，亦步亦趋。其结果只能是邯郸学步，外方的管理模式并未学到家，反而将自己的优秀文化及相应的管理方式丢掉。

误区之二。引进管理模式、实施跨文化管理，恰恰忽视了“文化”这一核心要素。当今世界，文化与经济和政治相互交融。文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。管理也是一种文化，同样要受到文化构成因素的制约。每个民族都有自身发展的历史进程、文化传统和价值观念，这些都是管理模式形成和发展的前提条件，并影响着其从一种文化环境转移到另一种文化环境的可能性。从中我们可以领略到文化的重要性。当我们回顾引进管理模式，实施跨文化管理时，却会惊诧地发现，人们恰恰忽视了“文化”这一核心要素。我们很少系统地作不同文化的对比分析，很少从文化的角度去实施有效的跨文化管理，更谈不上倡导、培育民族精神与外来管理模式的有机融合。在这方面，日本为我们树立了成功的榜样。它将西方的管理理论与自己的民族特性、民族传统、价值观等融为一体，创造出新的“社会技术”，铸就了日本的经济腾飞。

误区之三。轻视文化差异，对环境、市场缺乏深入调查研究。当企业跨国经营时，人们所面对的是与其母国文化根本不同的文化。泾渭分明的文化差异和摩擦，无疑为经营设置了重重障碍。

误区之四。不善沟通，方法单一，融合度低，主要依赖于制度维系生产经营活动。所谓沟通，其基本含义是：一个人有意地将信息传递给另一个人的过程（它是一个循环相互影响的过程，这个过程包括信息发出者、接受者和信息本身）。沟通是跨国经营、合资企业实施有效管理的前提条件。从一定意义上讲，沟通决定跨文化管理的成败。然而，一些跨国经营者却对沟通及其技巧的重要性认识不足，缺乏东道国的语言习惯、表达方式、风土人情等方面的知识。有的采用自己惯用的方式方法去沟通，不仅达不到自己的初衷，有可能还会弄巧成拙。

探索实践中国特色跨文化管理之路

跨文化管理对于发展中的中国仍然是一个新的课题。那么，如何拨开层层迷雾，走出认识与实践的种种误区呢？笔者以为要始终坚持以实际问题为中心，着眼于对实际问题的理论思考，积极从民族特性的角度、思维方式的转换、文化融合的方法等方面进行审视探求，努力使自己的主观认识符合客观实际，从而有效地推进探索与实践的步伐。

一、以实际问题为中心，实行院校与企业的合作。理论的价值在于指导实践，研究的目的在于解决实际问题。我们应从实际问题出发，进行认真梳理，作为探索研究的主攻方向，深入调研，求真务实，在解决问题的过程中着眼于理论思考，逐步形成具有中国特色的理论认识。院校研究力量雄厚，理论前沿信息广博。企业实践机遇众多，探索空间广阔。二者联手合作，优势互补，共同探索实践中国跨文化管理，就能够做到理论联系实际，少走弯路，早出成果，大大加快了探索实践的步伐。

二、主动迎接文化的挑战，力求思维方式的转变。经济全球化的兴起，意味着跨文化管理的全面展开。文化的千差万别，形势的瞬息万变，呼唤着思维方式的转变与创新。首先是分解思维向整体性思维的转变。分解思维是从具体问题入手，然后再慢慢向整体延伸。而整体性思维则相反，要求首先把握全局，然后再作具体分析。其次是从线性思维向跳跃性思维转变。

三、寻求文化的共同点，尊重文化的差异点。双方既然能够走到一起进行合资合作，一般地说，在利益和文化方面总是存在着共同之处，寻求合作双方的文化共同点，是合作初始的一项重要工作，也是实现文化融合的基础。寻求文化共同点可以从以下三个方面入手：1．从双方母公司企业文化对比分析中寻求共同点。2．从双方母公司历史发展对比分析中寻求共同点。3．从双方母公司跨国经营发展对比分析中寻求共同点。共同点是走向融合的先导，差异是跨文化必然的过程。尊重差异，是防止文化冲突的必要条件。只有尊重差异，才能理解差异，增进共识，缩短差异的过程。合作双方都应做到顾全大局，，换位思考，相互包容。

四、建立沟通渠道，形成融合载体。文化的冲突在于缺少有效的沟通。顺畅的沟通渠道应包括横向与纵向两个系统，具有传递及时、反馈准确的机制。东风汽车有限公司除了具有相应的会议、培训外，还建立了总裁与工会主席会晤等四项制度，开展了形势目标教育活动，《东风汽车报》开辟了“有容乃大”东风日产文化融合论坛，东风电视台举办了东风有限公司领导专访系列节目等。事实证明，对于增进理解信任，消除误解，推进工作进度起到了很好的作用。文化的内涵体现在事物之中，文化的融合需要有相应的载体。融合载体应具备以下四个条件：1．有效地促进经济效益的增长。2．有力地提升管理水平。3．吸纳广大员工参与。4．具有很强的可操作性。东风有限公司开展的QCD改善活动，时间虽然不算长，但已显示出其强大的生命力。导入QCD改善理念和方法，使日产的先进文化具体化，易为广大员工理解和接受，产品质量和劳动生产率得到了明显提升，有利于发挥员工个人聪明才智，实现了不同文化的初步融合。

方兴未艾的跨文化管理给了我们难得的机遇，火热的实践给我们以丰富的素材和充分的自信。在“三个代表”重要思想指导下，坚持实践第一的观点，自觉发扬中华民族的优秀文化，善于汲取世界先进管理理论，不断解决实际问题，不断形成我国自身的理论认识，探索实践中国特色跨文化管理之路就会越走越宽广，就会有效地推动我国的经济快速发展。