年底冲刺营销方案范文

前言：我们精心挑选了数篇优质年底冲刺营销方案文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

但是，由于前十年白酒行业的疯狂奔跑带来的产能过剩、消费者消费习惯改变等诸多窘境及国家严控“三公消费”、“禁酒令”政策出台使得政商务市场的消费环境受到很大的冲击等。在这样的行业大背景下，白酒经销商更能感受到销售不畅带来的阵阵寒意。“生意难做”了大半年后，很多白酒经销商们疲态难掩，冲刺今年的销售任务已然成为了他们一个“烫手山芋”。

市场整体情况有悲有喜，面对仅剩的几个月，以及全年整体表现出来的严峻形势，白酒经销商如何调整、策划展开全力冲刺，才能打好年底收官之战呢？ 【案例解析】

河北某县级市场的白酒经销商王经理经营白酒已经八年了。公司一直主打中低端白酒品牌和低端白酒品牌，公司有8名业务员，6名司机，辆送货6车，库房600多平米，每年的销售额将近1000万左右。随着今年白酒行业环境的变化，由于公司主打的是中低端和低端白酒品牌，虽然公司销售额同往年相比没有下降，但是今年市场上中低端和低端白酒品牌明显地比往年剧增，结合自己公司八年来打下的坚实的市场基础，王经理认为只要从人员、产品和促销方案等方便做好充分的准备，对完成年终设定的销售目标很有信心。

于是，王经理为了完成年终的销售目标做了如下准备：

配备充足、合理的货源

结合几年来建立的终端销售档案进行数据分析，公司确定了哪些产品是渠道型产品、哪些是利润型产品、哪些是广告型产品等，根据公司的销售方案确定每个产品和相应的促销品等具体的备货数量，保证货源充足。

备足渠道型产品冲量

渠道型产品是指公司销售的产品价格适合当地市场的大众消费，且入市比较早，消费者认知度较高，渠道接受程度高的产品。这类产品只要解决好渠道利润就可以靠各级渠道实现销售的产品，这类产品也是最适合年底冲刺压货的产品，因为对于渠道型产品占领了渠道就等于占领了市场。

王经理针对公司的渠道型产品A品牌（零售价6元/瓶、10元/瓶的光瓶酒）和B品牌（零售价15元/瓶和20元/瓶的低端盒酒）来备足货源冲量。

补充利润型产品

利润型产品是指公司销售的入市有一定的时间，渠道和消费者比较认可，价格体系不太透明的产品。这类产品正处在成长期，虽然销量没有渠道型产品大，但是能够保证公司周转的充分利润。

王经理针对这类产品在保证公司利润的基础上，采取新颖的促销锁定核心渠道成员实现冲刺。如公司的C品牌（零售价15元/瓶的光瓶酒）和D品牌（零售价35元/瓶的盒装酒）。

推出广告型产品

广告型产品是指公司刚导入市场时间不长的产品，产品还在培育期，但是从产品质量、包装等消费者和渠道愿意接受的产品，并且企业正在投入大量广告在做市场的产品，只要公司有下线终端网络就不怕压不下去，压下去也不用担心怕销不出去。

强化销售队伍的目标激励

中国有句俗话“养兵千日，用兵一时”。旺季是用兵的时候，最好的用兵方式就是激励机制。销售人员的天职就是销售，换句话说销售人员就是为完成销量而存在的，所以随着年底目标的增加，在考核销售人员时，加强影响市场销量的目标的考核，并设定合理的激励机制，这样可以使销售人员以最佳的战斗状态冲刺年终目标。王经理根据公司的具体情况开展了“百日攻坚战”，设定每天、每周、每月的激励机制，对于每天完成销售目标的，第二天开晨会是现场现金奖励，这样更能激发员工的战斗力。

制定合理的冲刺压货策略

对于白酒来说，年终冲刺压货是一种普遍的来源华夏酒报现象，对于销售来说是天经地义的事情，只要销售存在，压货就不可避免。

白酒经销商市场竞争本质上还是渠道的竞争，压货是竞争的需要。关键是今年的营销环境变了，一切都在变，只有讲究系统制胜，注重营销创新，面对年终冲刺压货，经销商才能压出真精彩。

另外，不是所有的产品都能压货，要选择畅销产品和主销产品压货，然后结合二批商和终端店的数据库，把合适的产品和合适的政策给合适的二批商和终端店，使市场保持合理的销售和容量的平衡。否则，一味压货增加了形式上的销量，很可能造成崩盘，对渠道成员不但形不成激励，还会导致很多不良压货现象，如砸价、窜货的现象。

王经理结合公司的二批商和终端数据库。明确渠道型产品为主要冲刺压货产品，抢占渠道，抢占市场实现年终销售目标，利润型产品和广告型产品控制压货对象，把合适的产品压到合适的二批商和终端。

【案例解析】河北某地级市经销商张经理，经营白酒5年，在当地市场自营6家名烟名酒店，主要经营中高端和次高端白酒为主，在过去的5年中，张经理一直以政务和大型企业事业单位团购为主。但是随着国家整体经济发展速度减缓，国家严控“三公消费”、“禁酒令”政策的出台使得政商务市场的消费环境受到很大的冲击和动荡，张经理的公司同样也受到寒流的袭击，使得公司的销售业绩急剧下滑，不要说拿到厂家的年终返利了，年底能把库房积压的产品变现已经不容易了，8月份时库房积压产品1000万左右，大量的库存积压和产品滞销使得公司运转日益困难。

为了公司的生存和发展不能坐以待毙，必须另辟蹊径。说干就干，张经理即刻开始逐一走访各地的市场。在走访的过程中张经理发现，当地的几家大型钢材批发市场的老板们为了业务的来往，整天迎来送往的招待用酒量相对比较大。张经理指派团购的经理亲自挂帅对当地一家有200多家商户的大型钢材批发市场的老板们进行了深入的调查，发现他们平时在生意招待中用的是中高端和次高端的白酒。于是，张经理果断作出决定，把当地的大型钢材、建材等批发市场作为一个渠道去运作，经过中秋前一个多月的运作，该大型钢材批发市场的团购销量经达到近百万，使得张经理重新又找回了运作中高端和次高端白酒的信心。

全力管控团购渠道

在年终冲刺中张经理准备把当地的大型钢材、建材等市场作为重点的渠道来运作。

建立专业销售的团队

从原来团购部抽调一部分精英，另外招聘新员工，让老员工传帮带教给新团购操作技能和技巧。把大型批发市场作为一个和分销、商超、名烟名酒店一样重要的战略渠道精根细作，从而形成“占领新兴团购渠道，带动其它渠道”。

建立精准数据库，系统化运作

一般团购推广目标都是一些企事业单位、政府部门、厂矿企业或其他社会团体等，多数购买者是为了给员工福利或用作礼品等。团购的消费有一个显著特点就是目标集中、消费集中，时效性比较明显，尤其节日期间表现比较突出。然而，对于大型批发市场的商户来说，他们平时单次用酒量虽说不多，但是用酒频率比较高，因此必须建立精准的数据库系统化、细致化和多频次的沟通。

维系费用管控体系

第2篇

甲方：

乙方：

甲乙双方本着平等自愿、公平、公正的原则，在符合双方共同利益的前提下签订本协议。乙方通过在甲方公司任职

岗位的形式，全面负责甲方公司的

管理工作。以帮助甲方公司实现业绩提升。经双方友好协商，达成以下协议：

（一）

期限

本协议为期

年。有效期自

年

月

日起至

年

月

日止。

（二）

乙方工作目标内容

乙方的具体工作目标内容如下：

1）

年年度销售额目标

万元，利润目标

%。

2）

年年度销售额目标

万元，利润目标

%。

3）

年年度销售额目标

万元，利润目标

%。

4）

年年度销售额目标

万元，利润目标

%。

5）

年年度销售额目标

万元，利润目标

%。

（三）乙方期权股份收益

年度

年

年

年

年

年

点数

1

1

2

1

共计点数

5个点

说明：

1）

乙方如实现各年度目标，则可拿到年度的期权股份，待协议期满后甲方根据约定将乙方共计五个点的期权股份转为正式注册股；

2）

每年度期权股份分红发放时间为甲方企业年度财务结算后一个月内发放；

3）

本协议期满后若甲方企业年销售额达成约定目标，则乙方享受甲方企业的期权股份立即转为甲方企业的注册股份，甲方按双方约定办理乙方的期权股份转注册股份相关手续，期限为服务期截止日后的一个月内。

（三）

乙方薪酬支付方式

乙方年薪方案设计（

年度）

岗位

年度薪总额

万元

将

万的40%作为固定收入部分=

万元

将

万的60%作为提成部分=

万元

基本工资40%

绩效工资60%

2016年（历史结点）

2017年目标

2017年冲刺目标

万÷12个月=

元/月

12万÷12个月=

元/月

3000万

5000万

8000万

分解为

+

以

/月作为绩效工资的合格档，并推演五级绩效工资

增长部分=目标-历史结点

万÷（

万-

万）=1.5%

2%（按超出目标部分）

其中200为商业保密金（商业保密金一般为基本工资的10%左右）

元/月

元/月

1.5%分解到年中、年底

元/月

年中的0.75%

元/月

年底的0.75%

元/月

注：在实现

年度目标

万的前提下提成总额

万元，但为鼓励乙方向更高目标冲刺，甲方还设定了冲刺目标，如实现冲刺目标再给予2%的提成比例。

1.

岗位固定工资按月度发放，发放时间以甲方企业工资发放日为准。

2.

年乙方的薪酬发放形式仍然按上述方法进行推算与发放，具体由甲乙双方共同协商。

（四）

甲方权利及义务

1.

甲方权利

协议生效期间，甲方有权利对企业发展方向及企业战略、定位等做出最终决策。

‚甲方有权根据时间节点对乙方工作成果做检验。

ƒ甲方对企业重大事件决策拥有决定权。

④甲方拥有对企业高层人员最终人事任免权。

⑤甲方拥有对超过

万元（大写

）的资金支出拥有审批权。

⑥甲方拥有对企业年度规划的最终审批权。

2.

甲方义务

协议生效期间，甲方需在包括但不限于企业管理、运营、营销、生产、财务等方面配合乙方更好的完成工作。

‚甲方需配合乙方完成企业中层及以下员工人事任免工作。

ƒ甲方有义务向乙方提供所有企业相关信息及资料。

（五）

乙方权利及义务

1.

乙方权利

协议生效期间，乙方有权对甲方企业包括但不限于营销团队的编制调整、业务流程梳理、各类制度、企业文化、各岗位薪酬与考核等方面拥有调整与修改权（甲方拥有最终决定权）。

‚乙方拥有对中、基层员工招聘、任命、解聘权。

ƒ乙方拥有对企业财务所有情况的知晓权。

④乙方拥有对企业新业务开展的参与和控制权。

2.

乙方义务

协议生效期间，乙方需遵守甲方企业的规章制度。

‚乙方应利用专业经验和应有的职业审慎，对甲方企业进行全面有效的管理。

ƒ乙方不得以任何形式向第三方透露任何有关甲方企业的内部信息。

（六）

协议解除

具备以下情况，该协议可以解除：

1.企业销售额出现明显下滑且无任何提升改变（不含非抗力客观因素），甲方可提前解除协议。

2.

乙方出现严重违反企业制度并对企业造成重大损失，甲方有权提前解除协议。

3.

甲乙双方经协商一致，可提前解除协议。

（七）

其他事项

1.

乙方对甲方提供资料和信息承担保密义务，如需公开、援引或向其他第三方提供，需经甲方书面同意，不论本合同是否变更、解除、终止，本条款长期有效。

2.

其他未尽事宜双方另行协商确定。

（八）

附则

1、本协议自双方授权代表签字盖章之日起生效；

2、本协议如有附件，则与本协议具有同等法律效力，自双方签字盖章起生效。

3、本合同一式两份，双方各执一份，并具有同等的法律效力。

甲方：

乙方：

签章：

签章：

第3篇

一、 认真做好业务企划，有效推动业务发展。

2009年以来，按照省公司业务发展的指导思想，在历次业务竞赛活动中突出销售人员创富主题，围绕这一主题分季度策划了2次全市范围内的大型业务企划工作：

二季度根据省公司提出的“时间过半、任务过六五”的目标以及我市加快发展个险10年期及以上期交业务的发展思路，我们制定了二季度“ 红牛精耕 创富增效”个人业务竞赛企划方案。为了确保方案目标的实现，期间根据省公司有关培训会议精神，我们又制定下发了《中国人寿延安分公司“魅力国寿携手创富”活动企划方案》，通过在全市销售人员中广泛开展销售技能大练兵活动和“百天百人 万人万元”活动来营造个险业务发展的竞赛氛围，提高销售人员展业的水平和技能，巩固和发展销售队伍。

二、组织召开业务启动会，有效形成思想合力，确保阶段目标达成。

前半年以来，围绕每个业务企划方案的出台，我们都策划并组织召开业务启动会，进一步统一思想，凝聚力量，确保各阶段目标任务的达成。期间先后策划组织了一季度“红牛精耕春满神州”开门红业务启动大会，采取单位之间对抗的办法营造竞赛的氛围；2月份春节过后，在延安交际宾馆借助省公司王新生总经理致营销主管和广大营销员的一封信的有利时机，以进一步增强主管自主经营意识为目的，及时组织召开了春节过后的个险业务工作；3月份在全市兼职组训选拔培训班结束之际启动了全市为期一个月的兼职组训“携手创富”帮扶活动，通过帮扶活动在实践中检验兼职组训的基本技能。二季度4月1日在全市系统启动了“红牛精耕 创富增效”二季度个险业务工作，通过强化举绩率和创富达标率来进一步夯实基础，盘活低绩效人力。并借助精英高峰会分配名额来激发销售人员的展业积极性，增强其精英荣誉感，统一思想，凝心聚力。

三、加强对销售人员培训，提升销售人员展业技能

2月份春节过后，为了尽快使销售人员回归到正常的业务工作中来，增强团队主管的自我精英意识，我们在延安交际宾馆举办了全市系统200余名主管和部分精英人员参加的营销主管培训班，培训班邀请到了全省销售精英、优秀主管甄国丽从实战的角度和我市主管进行沟通和交流。同时省公司教育培训部也给我们大力支持，选派讲师担任部分课程的授课，让主管们再次明确了自己的工作职责和角色定位。培训班上我们对所有主管进行了基本法的通关，让其再次明确自己的利益，从基本法的角度激发主管们从业的意愿和从业的自主性。会上配合主管自主经营意识的提升，宣导了分公司的标准化团队创建方案，并将各主管2008年底的职级架构进行了通报，分析职级维持不住的原因等，通过本次培训拉开了全市标准化营销团队建设和增强团队主管自主经营的序幕。

第4篇

挂牌新三板更多还是要从行业和提升自身成长、管理层的能力出发，在多头竞争中谁能笑到最后，谁是真正的赢家。随着越来越多的新三板挂牌企业有意试水IPO，截至2016年底，有73家新三板挂牌企业的IPO材料被受理，其中拟奔赴创业板的35家、中小板11家、主板27家。作为广州服装业唯一登陆新三板的企业，阿蓝尔只是走进了资本市场的第一步，面对激烈的竞争和众多公司争相转板，曾伟伟表示，大浪淘沙，在中国版纳斯达克――新三板里拼杀，不能只凭一腔热情，阿蓝尔2017年依然要深耕细分男装领域，顺应整个产业格局和技术发展格局升级的趋势，方能有足够的实力向主板冲刺。

面对我国经济总体面临的下行压力，GDP增速放缓，工业增加值增速下滑，制造业低迷，属于传统制造型行业的服装业，如何在消费增长乏力的当下，驱动业绩增长、拓宽中国男装的新版图？曾伟伟对《首席财务官》坦言，未来两三年将成为中国男装品牌的转型升级年，提升企业自身资本的操盘实力、打造品牌的优质整合、联动上下游产业的互补能力、秉承“感动客户、幸福员工、造福社会”的公司使命，形成小而美的服装王国，创造中国精致时尚的幸福企业，成为转型期风口下的阿蓝尔2017年最为清晰的目标。

CEO左右手

全球男装市场正处于一个激烈变化和竞争的洗牌期，消费周期快速缩短，品牌更迭加快，面临来自国内和国际化的竞争尤为激烈。随着国外大牌的蜂拥而入，国内自主品牌迅速崛起，国内男装竞争的风口已从一味靠低价取胜开始向消费者认可的高性价比冲顶。面对快时尚集体下滑的挑战，那些逆势而生的黑马却信心倍增。

阿蓝尔主要从事著名自有品牌男装“ALT FINE ISM”（中文名：阿恩蓝拓）的设计、生产及销售。在面对经济低迷和外来巨头调整战略的冲击下，阿蓝尔更是深感以质取胜才是持久之道。为此阿蓝尔每年设计近2000款产品，采用波段式上货，直接投放到全国近800家门店，通过长期积累的丰富供应链资源，快速为消费者提供精致快时尚、性价比高的产品和优质的暖心服务。

为了更顺利地使阿蓝尔成功转型，摸清消费者底牌，同时分管公司 IT工作的曾伟伟，迅速推进IT建设，为CEO引领公司转型出谋划策。正在和CEO一起携手作战的曾伟伟诚恳地说：“面对全球服装市场的竞争加剧和中国男装市场集中度仍处于较低水平，国内市场上国内和国际品牌繁多，同质化现象严重，若公司未来不能有效应对行业竞争，提高公司在产品研发、供应链快反、渠道建设、营运管理和品牌推广等方面的竞争力，其市场影响力和盈利能力将面临下降的风险。 阿蓝尔2016年4月份正式向全国股转系统提报挂牌申请后，加大了对ALT男装品牌知名度和美誉度的营销与推广，在产品研发、供应链快反、渠道建设、营运管理等方面也加快了优化提升的步伐。”

以在服装业多年的敏锐观察和极为清晰的战略，阿蓝尔改变了以往以模式为主的销售渠道，正在有序转型为以联营、直营模式为主，模式为辅的模式。从2016年至今，持续关注销售模式转型，提升运营效率，深化成本管控，通过每周上新，极致单品，更高品质、更低价格的方式，致力为消费者提供精致、优质、超值的时尚新品。曾伟伟开诚布公地说：“投身服装业，阿蓝尔始终专注时尚男装附加值较高的设计和销售端，几经周折，我们开始采用‘期货模式+快反模式’，以优质品牌为核心，以拓展市场为导向，连接国内、国际的时尚潮流，量身定制出年轻族眼前一亮的流行款式；采购生产部门则根据O计研发的产品款式，会同销售部、财务部的预测来制定合理的采购生产方案。”今天的阿蓝尔，吸纳了财务大数据的支持，销售方面采取联营、直营、三驾战车齐头并进，不断拓展公司营销网络体系，这种新的销售模式能更直接地感应到市场需求的变化，也更有利于公司掌握市场销售的真实情况。

业务助推手

截至2016年6月30日，阿蓝尔公司存货占同期资产总额的比例为46.27%。如果存货规模持续过大，不仅会占用营运资金，还会降低公司运营效率。面对存货积压风险，如何削弱产品滞销的叠加风险一直是曾伟伟关注的重点之一。

阿蓝尔门店数量多且零散分布，受管理成本和现场监管手段等因素的限制，公司对终端渠道门店的充分监管和库存摸底存在一定难度，为此，阿蓝尔的管理层和财务部没有坐以待毙，而是采用高性价比、薄利多销等促销手段，加大对历史库存的降解力度，实施多层次处理库存的解决方案，快速整合商品供应链、市场营销与终端零售渠道，严格执行多方考察的商品企划战略，力争将库存控制在合理范围内，既保存适量存货把握商机，又能快速运营，最大限度盘活资金，实现公司财务资源的最优配置。

作为业务助推手，曾伟伟表示，在销售策略方面，阿蓝尔加快了信息化规划与智能零售布局，百分之九十五以上的门店统一使用公司要求的分销零售系统并处于实时监控。此外，阿蓝尔还加大了零售商学院的培训，规范终端店面的前台操作流程与后台体系管理，持续改善终端店员的专业化运营与标准化服务。在进一步巩固线下渠道优势的同时，去年下半年启动全渠道运营的项目，多次举行特卖会，以及电商、微商城等多种营销手段，让库存更多降解。“我们还以拥抱和更加开放的态势，借助互联网、移动互联网的智能技术深入变革，打造线上线下融合、全渠道智能营销新零售，全力削减库存。”

第5篇

关键词：金融；督导；激励；客户；市场；资金；渠道

中图分类号：F61

文献标识码：B

雷州半岛地处祖国大陆最南端，经济来源主要依靠农作物种植和渔业捕捞，当地居民生活并不富裕。2011年底农作物因冻大面积减产，农信社和广东南粤银行网点大规模扩张，全市各大商业银行也纷纷加大力度冲刺年底余额。面对上述不利因素，雷州局攻坚克难，转变金融业务发展方式，成功实现逆势崛起。截至2012年3月底，湛江雷州局金融储蓄余额累计新增4.57亿元，完成开门红目标的150.68%·新增规模及完成比例均居全市首位，储蓄规模达到28.62亿元，当地市场占有率达32%，排名第二，创历史新高。

1 变“要”为“我要干”

人是生产力诸要素中最活跃的因素，调动人的积极性，焕发人的活力是增强企业发展活力的关键和根本。雷州局摒弃以往靠任务推动的单一做法，从解决员工最迫切、最直接、最现实的需求出发，切实做到“激励、督导、支撑和关怀”四到位，最大限度地激发全局干事创业的积极性。

雷州局现有支局所26个，其中20个位于偏远农村，当地农村小吃店饭菜质量和卫生条件较差，中午就餐难成为员工的一大难题。为及时解决员工生活上的后顾之忧，提高员工发展业务的士气，雷州局领导班子多次召开研讨会，最终确定了“两个同时推进”的方案。一是推进市局食堂管理。市区当班员工的中餐，统一由饭堂直接配送到网点。二是推进职工小家建设，在农村支局建设18个职工小家，不仅为员工提供8小时外学习、休憩、娱乐的场所，还聘请生活困难的员工家属负责煮饭，彻底解决农村支局所员工的午餐问题。

同时，雷州局采取“强力督导+适时激励”的方式激发员工工作热情，形成了“月分析、周通报、日短信”的交流机制，网点间相互交流经验，共享资源；采取“分片挂点、团队营销”的督导模式，把后台管理人员与网点经营活动挂靠联系，促使管理人员和一线员工一起分析经营形势，探讨业务方案，提升各级人员的凝聚力。局领导每周末定期约谈支局所负责人，对业务发展滞后的支局所，一同剖析落后原因，寻求发展良策；对业务发展势头良好的支局所，及时予以通报表扬，鼓励快上多超。2012年1月初，唐家支局突破亿元大关，领导亲自带领管理团队到网点慰问，并送去果篮和慰问金，营造了“鼓励先进、鞭策后进”的良好氛围。其他支局所也不甘落后，奋起直追，沈塘、雷南等7个支局所均超亿元。

雷州局员工从根本上转变了思想意识和经营理念，由“要”转变为“我要干”，大家齐心协力，你追我赶，促进了储蓄业务的大发展。

2 变“做产品”为“做客户”

雷州局高度重视客户维护工作，把做优、做细客户服务作为助力邮储业务科学发展的有力武器。

龙门镇因盛产甘蔗、西瓜、菠萝、北运菜等经济作物而远近闻名，镇上哪个是收购商、哪个是中间商，有多少承包种植户，龙门支局领导都如数家珍，全盘掌握。龙门支局非常注重做好客户维护工作，一本厚厚的《中高端客户登记簿》上，详细列明各大客户的姓名、地址、电话、身份证号码、爱好、家庭情况、经济状况、理财情况等信息。在日常的客户维护中，该支局推行“三个一”的维护方式，即生日发一短信，节日寄一贺卡，喜事打一电话，与客户交心交朋友。在业务发展旺季，龙门支局通盘调配资源，在原有3个台席的基础上增开1个座席，专门为客户开辟“优先办理，，绿色通道，得到广大中间商的认可，动员收购老板和种植户都在邮政储蓄开户、入账和转存，实现了资金周转的实时、快速、准确。截至2012年3月31日，龙门支局新增余额达到3800余万元，比当地农行多增3 200万元。

龙门局根据客户的存款规模，把客户划分成钻石卡、铂金卡、金卡、银卡和普通大客户五个类别。钻石卡和铂金卡客户由网点负责人专门跟踪维护，金卡和银卡客户由理财经理负责跟踪维护，普通大客户由大堂经理或普通柜员负责跟踪维护。

天和所是全省首批销售化转型网点之一，该所500米范围内林立农信社、农行、工行和建行等13个金融网点，竞争异常激烈。正是凭借这种规范、科学的管理模式以及人无我有，人有我优”的客户服务理念，2012年新增余额3244万元。

2012年3月底，雷州局5万元以上的存量大客户达到13069万户，较2011年同期增长35.54%。

3 变“惟计划”为“惟市场”

“不惟计划，惟市场”是省公司和湛江市局倡导的经营思路，也是雷州局推动金融跨越式发展的制胜法宝。

雷州局将市场开发的重点放在农产品交易、工商贸易结算和居民储蓄存款三大专业市场上，并利用已搭建的代收发平台，大力发展代收代付业务，提升了邮政惠民、服务“三农”的信誉度。

雷州是甘蔗大市，甘蔗款市场历来是各家商业银行争夺的“大蛋糕”，多年来一直由农信社独家。雷州局偶然获知雷州市裕通糖业公司对现在合作的单位不甚满意。捕捉到这一信息，雷州局领导敏锐地意识到这是一次难得的机遇。为此，邮银双方通力合作，联合攻关，组织营销团队深入管区调查甘蔗资金流动动态，掌握资金运作规律，并根据糖业公司的工作流程，从资金配送、人员配置和服务模式等方面进行优化和创新，制定了“三个确保”方案，即无论是否节假日.确保款项当天需要当天配送、确保当天上午11时前资金押送到位并安排专人专窗服务。切实满足了糖业公司的服务需求。该公司将纪家镇赵屋、迈坦和湖仔三个管区的甘蔗款交由邮政储蓄，每周金额达到300余万元。

第6篇

“我们是‘整合’而非‘合并’，库巴网没有消失也不会被边缘化。”国美在线CEO韩德鹏对《环球企业家》说。韩透露国美集团董事会在11月底最终确定重组方案，即在一个组织架构下将自营B2C业务与平台B2C业务互相拆分重组的模式。“整不整合、怎样整合这些我们一直在思考，但更多是董事会层面的讨论，最后决定整合方案及模式的确定只用了差不多两周时间。”韩德鹏介绍?说。

内耗

较之于苏宁易购的咄咄逼人和京东商城草莽式增长，国美双品牌电商策略早已倍受质疑。

早在黄光裕时代，国美即已布局电商，但一直动作不大，后因黄光裕的“无妄之灾”及之后的国美控制权之争拖宕，直到陈晓离开、张大中担任国美董事局主席及黄光裕之妻杜娟回归之后，国美方才发力。彼时苏宁易购早已上线，京东商城也已风生水起。受困于此，国美电器于2010年底以4800万元购入库巴网80%的股权，藉此追赶对手。

韩德鹏是国美电商的重要推手。在接手国美电器网上商城之前，韩曾担任济南国美总经理。“我是2010年3月31日来到北京负责电商事宜，最开始来的时候连张办公桌都没有。”韩德鹏说。3个月后，国美洽购库巴，韩均是参与者。

收购库巴之后，国美仍希望建立独立的电商板块。韩德鹏回忆称2010年7月，最早参与创立国美电商（即后来的“国美电器网上商城”）的16名员工搬至北京左岸工社办公。2011年4月，国美电器网上商城正式全新改版上线，该商城由新成立的新锐美电子商务有限公司独立运?营。

“国美对于双品牌战略拥有成熟经验，线下如此，线上也是如此”。国美总裁王俊洲曾如此表示。这亦是事实―国美的线下双品牌策略备受称道，北京大中、上海永乐、济南三联、无锡金太阳等都与国美互补良好。

但线上却并非如此，旁观者认为双品牌削弱了国美整体的电商运营能力。国美网上商城及库巴品高度重合，左右互搏的内耗局面无可避免。

数字亦证明了这一点。2011年，京东商城销售额达到210亿元，苏宁易购也达到59亿元，国美网上商城销售额却仅有10亿元，库巴网也仅约为20亿元。当年，网上商城、库巴网分别亏损1.97亿元、1.94亿元。

尽管国美在采购、销售、物流配送、售后服务等为库巴提供支持，但双方磨合并不顺畅。今年3月初，库巴网创始人兼CEO王治全突然离职，继任者则为原沈阳国美电器总经理丁东华。业内人士称王的离职与国美高层矛盾冲突有关。2012年5月，国美以1200万元收购库巴网其余下20%股权。

业务模式高度重合、经营品类混淆不清、双线作战令国美苦不堪言。知情者称国美内部2011年既有声音传出合并重组方案，但董事会一直犹豫不决。8月，国美欲整合电商板块的传闻甚嚣尘上，但后予以了否认。业界又盛传称国美欲出售库巴网，主管国美电商业务的高级副总裁牟贵先不得不出面澄清。

冲刺

“我们此前的确与库巴合作不多，互为对手。”韩德鹏说。但韩认为国美双品牌电商策略并非鸡肋，整合乃是为了更有效的切割独立。其核心仍然是零售，最关键的两点竞争因素乃是提供优质服务及盈利。

较之于苏宁易购跟苏宁的共享模式，京东的纯电商模式，国美在线则力求线上线下融合，虽然所投资金来自国美，但却是完全独立的。“国美其实相当于是我们最大的供货商，物流虽用国美但仍要给钱，而且若不好也可不用。”韩德鹏透露国美在线已着手在京津试点自建物流。韩德鹏认为其中最为优质的资产则是会员资产。

国美线下实体店会员、库巴网会员、国美电器网上商城会员总数超过8000万。韩德鹏表示最快2013年1月底，整合后三块会员体系均能共通。伴随整合方案的尘埃落定，接踵而至的是一系列人员变动和组织架构调整。原国美网上商城总经理韩德鹏将担任国美在线CEO一职，直接向国美集团总部分管电商板块的高级副总裁牟贵先汇报，原库巴网CEO丁东华则将担任国美在线副总经理兼管库巴平台，国美电器网上商城销售总监张冰及采销总监陆宁亦升任副总经理。

韩德鹏需直面当下的电商乱局。“电商的本质不是做宣传，但现在都走到营销和公关上去了。国内的竞争还是纯商品驱动，而非像亚马逊那样的IT驱动，大家一开始比的就是估值和亏损额，长久以往，行业堪忧。”韩德鹏说。韩认为电商和传统零售对于客户的理解相通，但电商行业变化更快，需要更快速高效的服务，比如新品上架速度及流通速度。“最大的不同是前段及下单的不同，下单后的80%，包括配送等与线下差异并不大。”

国美在线已迎来快速膨胀期。时至今日，其已由16人扩展至2200余人，库巴网亦有超过1200名员工。整合之后，国美在线及库巴正计划招聘500余名应届大学生。但迄今为止，国美电商业务仍处于亏损状态。

韩德鹏希望深入借鉴亚马逊的IT驱动模式，为此不惜重金采用SAP的ERP系统，网站浏览模式则采用session模式而非常见的cookie模式，韩解释说如此可最大限度保护用户隐私。“别人就只有一个售价，我们后台则是售价、限价和保护价三套价格体系。为了防止恶意采购或者批发，我们对大家电还有最多购买4台的限制。”韩德鹏称国美在线上线以来至今未出过大的BUG。

第7篇

甲方：

乙方：

为加强公司管理，提高公司高管人员积极性，明确甲乙双方劳动关系，经甲乙双方友好协商，特签订本目标考核责任书。

一、聘用岗位及时间

甲方聘用乙方担任甲方总经理职务，负责本公司的全面管理工作，聘任、考核时间为2020年8月1日至2021年12月31日。

二、乙方的岗位职责

(一) 公司《章程》约定的岗位职责：

1、主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议,并向董事会报告工作；

2、组织实施公司年度经营计划和投资方案；

3、拟订公司内部管理机构设置方案；

4、拟订公司的基本管理制度；

5、制定公司的具体规章；

（二）董事会授予的其他职责：

1、负责宣传贯彻执行国家和行业有关法律、法规、方针、政策。

2、负责制订并落实公司各项改革方案、改革措施；

3、负责召集和主持公司总经理办公会议，协调、检查和督促各各部门的工作。

4、倡导企业文化建设，培养员工归属感，塑造企业形象，提升企业的战斗力；

5、负责处理各部门之间事务矛盾和问题，避免“管理孤岛”，制定联合目标，让各部门“利出一孔”；

6、负责公司营销干部培养，技术人才引进，人才梯队建设；

7、负责审核公司经营费用支出。

8、负责组织完成董事会下达的其它临时性、阶段性工作和任务。

三、乙方的责任

（一）对公司经营目标未达标负责；

（二）对公司改革方案、改革措施的实施结果负责；

（三）对公司出现重大经营失误负责；

（四）对公司出现重大管理失误负责；

（五）对公司出现重大安全事故负责；

（六）对审批的费用支出不合理负责。

四、乙方的权限

（一）公司《章程》约定的权限：

1、提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；

2、决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；

3、列席董事会会议。

（二）董事会授予的其他权限：

1、高层管理人员的目标设定、绩效考核权；

2、薪酬设计权。对高层管理人员薪酬的建议权，对高层以下员工（含分公司负责人）薪酬的决定权；

3、产品设计权及生产权；

4、公司制度的设计权、审核权、决定权；

5、合同的签署权（需董事长签署的除外）；

6、奖惩决定权。对高层管理人员奖惩的建议权，对高层以下员工奖惩的决定权；

7、物资采购价格审核权。低于    万元及以下采购的决定权；

8、低于    万元及以下单笔开支的决定权；

9、各部门职能的调整权；

10、向董事长、董事会的工作建议权；

11、重大营销方案的决定权；

12、听取下属工作汇报权；

13、人才培训的决定权；

14、分支机构设置、拆除的建议权；

五、乙方的考核目标

（一）可量化考核指标（考核权重85%）

经营指标

与同行2018-2019年平均指标值

上半年实际经营指标值

权重

2020年下半年考核目标值

达标指标（100%）

冲刺指标（120%）

挑战指标（120%+额外奖励50万元）

毛利率

15.98%

13.96%

30%

13%

15%

18%

销售费用占比

1.91%

2.16%

10%

2.0%

1.90%

管理费用占比

2.96%

5.55%

15%

5.0%

4.50%

研发费用占比

2.92%

5.48%

财务费用占比

2.29%

10.06%

5%

9%

8%

净利率

6.01%

-9.08%

存货周转天数

107

185

5%

108

103

应收账款周转天数

77

217

5%

120

110

经营现金流净额

-1.34亿元

5%

经营现金流为正

大于1000万元

主营业务收入

2020年度预算：7.23亿元

2.58亿元

10%

3.92亿元

4.29亿元

（二）非量化考核指标（考核权重15%，此项由董事会负责考核打分）

1、安全（权重：5%）

2、环保（权重：1%）

3、质量（权重：5%）

4、客户满意度（权重：2%）

5、错误采购（权重：1%）

6、税法及法律上风险（权重：1%）

六、乙方的薪酬结构

乙方的工资结构为“（基本工资+岗位津贴）（年薪工资的60%）+目标考核工资（年薪工资的40%）+挑战奖励”，其中：

1、基本工资：     元

2、岗位津贴：       元

3、目标考核工资        元（年底按考核系数发放，按实际与目标值的增减比例计算，例如：毛利率的达标指标是13%，如果实际为12%，那么完成率为92.31%，乘以权重30%，毛利率考核项目的得分为92.31%*30%=27.69%；如果实际为14%，则完成率为107.69%，乘以权重30%，毛利率考核项目的得分为107.69%*30%=32.31%。）

4、挑战奖金：一次性奖励50 万元（建议该奖金总经理应与相关关键贡献人分享）

5、当月发放基本工资及岗位津贴，目标考核工资在次年1月份发放50%，3月份发放50%。（主要考虑考核目标的核算时间问题）

七、乙方义务

1、乙方必须保守甲方的商业信息，如有泄漏商业信息要追究乙方的法律责任；

2、乙方在工作期间，不得利用职权进行违规作业；

3、若乙方在不满考核期主动离开公司，则取消目标考核工资；若乙方在不满考核期被动离开公司，则按照考核工资/12月*已工作月数享有考核工资，但因触及电网指标受到公司处罚而被动离开公司的，不享有目标考核工资。

八、电网指标

1、公物私用

2、回扣

3、非公司行为行贿

4、泄漏机密

5、公款私用

6、虚报假账

7、旷工

8、煽动虚假信息

9、销毁证据

10、虚假预算获得物质开支

11、利用职务之便制造假数据获得利益

12、违法

13、出现恶性安全和质量事故

14、不可兼职同行业或投资同行业。投资其他行业需公司书面申请并备案。

乙方触及电网指标，甲方有权对乙方进行停职、降职、降薪、换岗、调离或解约。

九、其他

1、本目标责任书一式二份，甲乙双方各执一份；

2、如果中间有变化，经双方友好协商调整；

3、如岗位变更，工资也随之变化；

4、未尽事宜双方协商确定。

甲方（盖章）：                            乙方：

第8篇

一个企业的发展要有战略，一个营销团队也是如此，没有目标的团队没有凝聚力，

1：对个人而言，目标的威力就是：

给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个工作的目的；

使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间；

迫使自己未雨绸缪，把握今天；

使人能清晰地评估每一个工作的进展，正面检讨每一个工作的效率；

使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力；:

2：对企业而言：

目标管理能促进“公司战略计划的达成”；

目标管理能带来“提升斗志、把握重点、集中精力”的效果；

目标管理使“解决问题”成为可能；

目标管理能培养能干的人；

3：我们营销团队制定目标应该考虑的因素：

行业大环境的影响：

任何一个行业都会受到国家政策和市场环境的影响，有些行业是在下滑，有些行业是在告诉增长，我们在制定营销团队的目标时，一定要结合当下的经济形势，恰当的调整营销目标战略。

竞争对手的分析：

在营销领域，我一直坚信，当竞争对手疲软的时候，就是我们进攻的最好机会，同时大家也要记住，没有淡季的市场，只有淡季的思想， 所谓的淡季我们塑造品牌，培训团队，历练内功，而不是在家里休息，当旺季到来的时候，我们拼命的做利润，占领市场，因此我们要结合竞争对手的竞争策略，来制定我们的营销目标；如果我们的目标没有竞争对手的增长率快，我们在未来的竞争中，有可能处于被动地位。

自己营销团队的现状：

自己的营销团队的作战能力，和优势以及劣势，要做好深度分析，如果自己的目标制定好了，营销团队的营销能力跟不上，人员不稳定，目标只能变成纸上谈兵；营销目标的达成一定是建立在目前营销团队的营销能力之上的，人员是否稳定，是否有足够的营销能力培训体系，以及客户服务的体系。

4:营销目标达不成的危害

公司战略落实不了；

被竞争对手抢占市场；

公司利润有所下降；

客户和员工都得不到很好的服务和待遇；

营销团队没有斗志和目标感；

公司整体执行力下降；

二：销售团队目标分解的流程：

1：目标分解程序：

销售团队的目标分解一定是自上而下的去分解：

如果一个营销团队的目标从下而上来制定，会出现什么情况呢？

举例分析：销售经理王冠军：他在一家家具行业做了很长时间了，所带领的营销团队的业绩一直没有太大的突破和发展，公司决定在年底进行整顿和改革，把不合适的团队进行合并，这次整顿的前提及时看一些各个营销团队的管理者对明年的团队发展思路和业绩达标的决心。公司总经理在一次管理人员大会上，让每一位营销管理者进行明年各个团队销售计划以及销售业绩目标的制定，这是王冠军也说出了自己团队的销售目标，看来他已经想好了，也准备好了，毫不犹豫的脱口而出，其他的部门经理思考了半天，还没有说出一个数字。

到最后，所有营销部门都把业绩报完之后，王冠军的业绩时所有营销团队业绩目标最少的一个。

会后，总经理找到王冠军进行讨论，最后得知，他的目标制定方法是让下属每一个人写下下一年的销售业绩目标，最后他加在一起，就汇报给了总经理。

我们试想一下，王冠军这样的目标制定合理吗？

在一个营销团队，很多营销人员自己制定的目标基本都是根据自己过去的业绩达成情况制定的，很多营销人员制定的目标都非常保守，没有挑战性，甚至不用怎么努力就可以完成的哪一种。想想一下，这样的营销团队在市场竞争中一定是一只绵羊，没有战斗力和挑战性。

所以王冠军带领的团队很难在公司中间创造更高的业绩，公司改革的第一个团队就是他的营销团队。

因此我们制定营销目标一定是要结合公司的发展战略，明确公司的指导方针和市场的竞争动态，来确定自己的目标的，而不是从下而上的相加组成团队的销售目标。

2：分解方法：

下属的分目标之和大于总目标：

举例：假如明天你的销售团队目标是2000万，下面有五个员工。

在每一个员工制定目标的时候，他们都希望自己的目标少一点，这样压力就小啊，如果你每一个人让他们做400万，加在一起就是2000万，如果有一个人出现问题，有一个人出现偏差，整个团队的目标就很难完成。

我们应该结合他们每一个人的情况，进行适度调整：

第一个人：能力一直不错，业绩一直不错，就让他多做一些，可以定在600万。

第二人人：能力还可以，不如第一个，就给他定目标500万；

第三个人：按照正常来做业绩，可以做到400万的；第四个人：目标定在400万，

第五个人如果能力弱一些，可以定在300万，这样加在一起就是2200万，比你的总目标要高，同时也结合了他们的每一个人的能力。这样的目标分解相对比较合理。

切记每一个人都平均分配：

销售团队目标的分解不是简单的加减乘除的计算方式，我们一定是结合每一个人的能力，以及他们的挑战欲望和达成的情况来制定的。

3：销售目标分解责任书：

销售团队的目标不是空口谈论，不是唱高调，更不是喊口号，公司的发展战略靠的是目标的达成，销售团队的士气和战斗力和目标的达成有很大的关系，做不成目标惩罚不是目的。销售团队的终极目标是不惜一切代价来达成销售团度的目标。

因此每一次销售目标的制定都要有奖有罚，坚决兑现和执行，目标责任书一定要签订：

目标责任书包括哪些：

销售目标的主题：口号，活动意义；

达成的具体的销售数字：具体，真实，有挑战性。

期限：销售目标达成的期限；

行动计划，达成目标的方法和措施；

奖惩条件，奖惩方式，内容；

挑战历史新高，创造公司奇迹

我叫

，

月份销售目标是

，

为达成此目标我将采取的10大行动方案是：

一：

二：

三：

四：

五：

六：

七：

八：

九：

十：

目标达成日期:

年

月

日

达成目标奖励自己：

达不成目标惩罚：

承诺人：

签订日期

年

月

日

4：销售目标达成的关键控制机会点：

我们如果以一个月为单位来划分，可以划分为月初，月中和月底。

试想一下，我们很多营销团队在月初的时候很放松，甚至没有目标，月底的时候都开始着急了，甚至很多人看目标达成的希望不大，就是去了信心和奋斗的决定，多么的可怕。所以我们在营销团队不要出现这样的情况，一定有效地去控制团队的士气和节奏。

我们应该做到：

月初紧：月初把目标制定好，紧锣密鼓的开始进行战斗，发行动方案制定好，开始执行，而不是在哪里放松的休息。

月中检：一个月过去一半的时候，我们结合销售目标的进行，进行检查和修订自己的行动计划，方法策略，讨论下半个月的改变计划，这是不管目标达成比例如何？一定不要下降和改变原来确定的销售目标，而是不断的改变达成目标的方法和措施。

月末冲：月底的时候也是营销人员创造奇迹的时候，也是很多客户在最后的决定时间，这是我们所有的营销人员都要做到冲刺的准备，不管你的目标是否达成，给自己一个创造奇迹的机会。

我们要有效的控制每一个环节的进度，不断为营销目标的达成提供指引.

5:管理人员在目标管理中要做的事情

A: 进行看板管理，时刻清晰目标进度：

如果条件允许，把每一个团队，每一个员工的销售目标和计划达成的情况，放在一个大大看板上面，挂在墙上，让每一个人都知道，让进度不太理想有些动力和压力。自己逼迫自己前进。

及时进行沟通和指导：

随时随地的沟通，这是最关键的一点，因为当一个销售人员压力比较大的时候，他不主动找领导沟通，他会自己的在哪里郁闷，甚至找不到方法和方向，时间长了，这样的营销人员就会郁闷的选择放弃，当一个领导主动找他沟通，给他更多的指导和鼓励的时候，他会有动力，有方向，收到尊重。工作的动力就会大一些。

B: 过程的激励和鼓励：

我们很多营销管理者，经常是把目标下大了，自己就没事情了，坐等月底的业绩，很多时候都是不能达到我们的预期目标，很多时候是达不成的。我们关注的是结果，忽略了过程，营销团队过程的关注和激励也很重要。

第9篇

2021年上半年，**支行认真落实省市分行第六次工作会议要求，以“转型提质”为指针。加速向现代化商业银行转型步伐，稳健发展零售业务，加快拓展公司和资产业务，推行“7为”价值观，因地制宜实施“38”工程，发展上创新思路，经营上效益优先，管理上从严要求，服务上改进形象，队伍建设上展现新貌，努力实现收入较快增长、管理水平明显提高、服务形象较大改善，积极推进了我支行金融业务又好又快发展。

2021年上半年经营工作回顾

一、支行业务总体完成情况

（一）储蓄业务

4、截止6月30日，期末余额为 万元，较上年末增长 万元，完成年计划的 %；其中人民路支行余额 万元，较上年末增长 万元；新洲支行 万元，较上年末增长 万元。活期余额 万元，较上年增长 万元；其中人民路支行 万元，较上年 万元，新洲支行 万元，较上年增长 万元，营业部 万，本年净增 万；定活比 %，较年初减少 个百分点。手拉手活动数据（）

（二）结算业务

1、信用卡业务

上半年我行信用卡发卡张，完成年计划的%。欠产 张

2、POS收单业务

上半年我支行共完成POS收单 户，完成年计划的 %，欠产 户。

（三）理财类业务

1、保险业务

支行半年完成新单保费万元，完成年计划的%，其中期缴完成 万元，完成年计划的 %；欠产 万元。人民路支行完成新单保费 万元，其中期缴 万元；新洲支行完成新单保费 万元，其中期缴 万元，营业部完成新单保费 万，其中期缴 万。

2、基金业务

2021年一二季度我支行共销售基金 万元，完成年计划的 %，超计划 万元。

3、人民币理财产品

2021年一二季度我支行共销售理财产品 万元，完成年计划的 %；超年计划 万元。其中财富日日升 万元、财富债券 万元，国债 万元。

5、全年我支行贵金属业务客户签约开户 户。

（四）外汇类业务

2021年我行办理国际汇入汇款 笔，新增绿卡通外汇帐户 户，个人外币存款余额 美元。

（五）公司业务

截止到2021年6月30日。我支行公司业务时点余额 万元。总开户数 户，其中基本账户 户、一般户 户、专户 户、现金管理一户。

（六）信贷业务

截止2021年6月30日，半年累计发放贷款 万元，支行贷款总余额 万元，其中小贷 万元，贴息贷款 万元，商贷 万元，二手房 万元，小企业 万元，和年初相比净增余额 万元。

资产质量方面：截止6月30日，小贷总逾期金额 万元，逾期率 其中不良贷款额 万元，不良率 %，确保了“清存量、降增量、保目标”不良贷款专项集中清收活动不良额和不良率双降目标全面实现。

二、业务发展主要举措

2021年上半年我支行围绕省、市分行“三强三富”战略工程目标，明确经营思路，细化发展目标，创新管理模式。按业务条块各个突破。

（一）储蓄业务：1、2021年上半年我支行负债业务完成情况良好，主要是以下几个工作抓了落实：一是“抢”旺季。早在2021年底，在市分行第六次工作会议前**支行就已经积极谋划2021年一季度的业务发展，及时出台了2021年“开门红”个金业务发展政策，分行工作会后马上召开了支行2021年业务发展动员大会，号召全行员工迅速行动起来集中抓好旺季个金业务发展；二是督办“勤”。从年初开始在支行建立周、月、季通报制度，通过台帐式管理让职工及时了解个人及部门各项业务完成情况，并按部门完成情况在支行内部排名，表扬先进、鞭策后进，用企业团队精神促业务发展；三是奖惩“实”。所有业务发展的奖励政策100%兑现。明确个人营销完成情况是中层干部任免的核心内容。季末行领导对业务发展较为落后的员工进行谈心活动，由其所在的部门经理负责，采用部门内部互相帮助的方式，督促完成。

2、将项目营销确定为业务发展的“重点工程”。

行领导班子牵头制订项目营销方案，比如：手拉手活动营销方案、开发区和近郊坼迁资金归行方案、等等。分管行领导多次带领项目营销小组成员到客户单位进行拜访、洽谈，通过“关系牌、朋友牌”的主动营销模式，一季度杉堰村高速公路土地补偿项目累计进账各项资金 余万元，一二季度近郊社区进账 万。沉淀资金共计 余万元。

3、针对去年我支行信用卡业务发展较为滞后的现状，年初支行沿用原信用卡小组营销竞赛活动办法。通过采取分片包干、团队营销的方式，实施阶段性突击营销，对营销小组专门核定奖励政策，每周通报各小组营销进度，在全支行实行部门业绩比拼。信用卡发展在我支行可以说营销起步晚但势头旺。半年统计光是小组营销就进件 张，占总进件量的 %，全年总进件 张，实际发卡 张。基本完成分行下达的信用卡发卡计划。

（二）信贷业务：从一季度开始，我行率先解决的是信贷逾期问题。“春雷行动”效果明显，自主清收 元，完成计划 %。分行进度排名第 。在发展上我支行主要是通过内部管理提升和加大宣传攻势促信贷发展。 一是搭建好了三个平台。即工信局、劳动局与个私协，通过与相关职能部门合作以及举办“走进工业园”活动，自去年下半年以来，**支行小企业贷款发展有了较大突破，尤其是和工信局的良好合作，2021年小企业贷款来势较好，**支行做为小企业领军人物在分行经营分析会上做了经验汇报。二是综消宣传牌上墙。以市分行提出交叉营销为契机，我支行以信贷部牵头，举办**支行综消挂牌产品招标会，综消贷款启动后，在全市各单位、社区、信息中心都悬挂联络牌，与房地产评估公司结成战略伙伴关系也取得了较好效果。三是汽车消费贷款迈出第一步。通过市场调研，发现**本土并无符合我行可以合作的汽车经销商，支行提出信贷员要“走出去”，目前已经联系到常德博诚汽贸有限公司并与其签订合作协议，第一笔汽车贷款已经成功放款，实现0突破。在内部管理上落实培训制度。根据业务需要，分三个层次组织了内部培训。一是一般员工及管理人员贷款业务的以考代训；二是信贷专业人员的专业培训；三是对网点柜员进行业务宣传、受理业务、营销咨询话术的培训。最重要的是实施了激励措施。为充分调动信贷从业人员的积极性，推动信贷业务持续健康的发展，根据相关规章制度，制定了《**支行2021年信贷人员绩效工资考核办法》，信贷员不仅考核信贷业务发展，交叉营销完成情况也是绩效考核的重要指标。二季度主要联系贴息贷款业务，社保局贴息贷款担保金400万已经转入，7月中旬启动贴息贷款业务。截至2021年6月，支行小企业放款 万，现结余 万，**支行信贷业务工作正向好的方向发展。

（三）公司业务

1、财政未能攻破一直是**支行公司业务发展的硬伤。 上半年，我支行尽最大的努力维护和修复与财政的关系。小企业贷款的发放，最终赢得了地方政府和财政局领导的支持，非税业务上线工程已经完结。征缴专户已经开通；

2、电力局农电费的代收工作突破后，正尝试切入城区电费代收工作；

3、抓老客户的维护工作，使老客户的资金尽量留存在我支行，近期特别是对农场油脂厂、万安达有限责任公司及**鸿鹰祥有限责任公司的存款揽存，以及关联帐户的资金监管。

4、对小企业贷款户进行上门营销，针对新鲁包装、天盛华工、银盛纺织的销售款揽存。首先是开通网银，使各企业的销售款在我行循环流动。让交叉营销落到实处。

5、2季度与致远公司深度合作票据贴现1000万。完成全年计划指标。

三、强化内部风险管理

针对省分行内控评价行动和安保达标情况大检查，支行审计、风险、安保部门一是配合分行对口部室加大各网点的检查力度和对业务违规行为的处罚力度，强化内控工作的严肃性，按考评表的细项进行查漏补缺；二是加强教育培训，严格操作流程，强化日常管理，特别是加大对公司业务、小额信贷等新业务的检查力度，严防操作风险、道德风险和信用风险的发生；三是加强案件治理，确保了上半年资金案件为零；四是对检查中发现的问题督促整改；五是认真做好电子稽查核销工作，对重要风险预警信息，结合风险排查要求，对规定限额的现金大额交易，通过现场核实后进行核销；六是坚持邮银安全联系会制度。

四、以党建工作促发展

党的十后。**支行把党员先锋带头作用贯彻到生产经营活动中。无论是季度末的冲刺，还是信用卡片区营销小组，以及个金、公司、信贷项目营销都要求党员带头完成。党员完成各项任务的情况是年度评先、中层干部考核的标准。正是因为党员带了头，带动支行员工掀起了比一比看一看，我为企业做贡献的热潮。

发展管理中存在的问题

1、单项业务欠产严重，结构调整未达预期目标

主要原因是由于三大板块业务发展未达到预期目标，才造成单项收入缺口较大。其中保险业务全面欠产、公司业务长期徘徊不前、信贷业务未发挥强行业务、富行业务的作用，尽管实现了有效增长，但仍不足以形成规模，支行三大板块收入完成情况不平衡，如不加快发展，将对全年收入的完成带来巨大的压力。

2、个人贷款业务发展缓慢，相对滞后

支行虽然在小企业发展上呈现亮点，但小贷业务在上半年形成负增长，一手房业务未能突破、二手房业务进展缓慢。相对其他兄弟行来说在信贷规模上存在很大的差距，这主要是我们几年来的业务发展萎缩造成的。主要原因在于：一是部分同志在发展小贷业务时存在畏难情绪。自从省、市分行去年为规避风险，加大了对贷款逾期率的考核后，支行信贷部放慢了贷款业务发展步伐，影响了业务发展；二是没有把握好管理与发展的关系，片面强调管理而忽视发展。

3、保险业务发展处在瓶颈状态

从上半年我行各项业务发展情况来看，整体情况不佳，支行的保险业务仍处于全市落后地位，究其原因主要为：一是满期支付客户与保险公司的纠份引发市场风险。二是网点营销力度不够，网点营业员对营销保险业务的积极性不够，对有效客户的把控不到位，从而直接流失了许多保险业务客户；三是业务培训工作不到位，前台人员没有对保险业务进行系统全面的培训，对产品不了解，员工不知如何去宣传、去营销，从而影响了业务的发展。四是由于我行网点的定活比较高，定期客户资源贫乏，因此限制了我们的发展范围。

2021年下半年工作思路

（一）总体工作思路

2021年下半年，由于总行结算利率的调整，收入结构的变化让我支行在个金发展上面临的任务很重，困难很多，压力很大。这就要求我们全行员工必须进一步解放思想，转变思维方式和观念，树立三大板块业务交叉发展理念，着力研究2级支行转型发展和效益提升问题。全面提高员工的综合素质和营销能力，才能缩短与先进兄弟支行的差距，实现又好又快发展。

（二）2021年下半年支行自定义各项经营指标

1、经营指标：

实现“1688”计划。即负债业务净增6000万元、公司业务时点突破8000万元、小企业放款突破1个亿、保险业务达到800万元。

2、安全指标：资金案件为零

1、经营工作

（1）持续平稳发展个金业务

1、根据省、市分行关于利率调整的文件精神明确全行业务发展方向，积极开展个金业务各项竞赛活动，紧抓全员营销、狠抓小组营销；重点抓好负债、保险业务和信用卡业务营销工作，结合我行实际情况，全面推行手拉手活动。实现下半年“增收补欠”工作目标。

2、继续跟进现有澹津、城东社区、灵泉乡和李家铺乡政府土地补偿款项目，做好安慈高速公路项目的继续洽谈工作，同时积极做好新项目的开发；

3、进一步加大信用卡的营销攻关力度，做好各单位信用卡团签开发工作，对优质客户单位的营销拓展工作做到“一次抓，反复跟”， 克服畏难情绪，迎难而上，逐户攻破，努力提高信用卡发卡通过率。

4、抓好现有保险品种柜台营销，提升服务质量，协助保险公司做好保险满期给付工作，制定保险业务发展政策，发展保险业务，敦促借逾险增量。

5、全面落实我行VIP客户管理与维护工作，加强与VIP客户的沟通联系，提高对VIP客户服务质量，向四大商业银行学习，努力使我行VIP客户感受到VIP的尊贵服务。

（二）坚持不懈抓好公司业务。

1、要以兄弟支行为目标，奋起自追、缩小差距，不做长期下跌的“负翁”，要做存款立行的“富翁”。继续做好财政类存款单位的营销，特别是对财政局非税局、国库支付局的营销，非税业务上线后广泛发动员工，对非税征收单位进行揽收，与此同时，做好国库开户的营销工作，让非税资金进出都在邮储银行办理。力争在财政类存款业务上有更多的突破，确保对公存款余额的稳步快速增长。

2、依托项目营销小组，将农场限价房作为下半年的一个重点工作来抓，按照现阶段的情况来看，农场限价房计划建房300套，按照每套12万元的集资款测算，可吸收公司存款约3000万，预计可沉淀资金约1000-1200万左右。目前只启动第一期工程。我们必须做好二期和三期工程的前期营销。

3、做好现有存量客户的续存工作，有针对性的走访相关客户，做好客户的维护工作。尤其是票据业务，力争占踞5%-10%的市场份额。

4、以信贷资金监管为手段，资金在我行帐户上的流动情况是续贷的先决条件。走公司和信贷业务相结合之路，让交叉营销真正落到实处，见实效。

（三）争先创优开展信贷业务。

1、切实做好信贷转型。在学习其他商业银行先进信贷工作经验的同时，积极探索适合我支行实际的工作方法和管理经验，初步实现信贷工作重点从小额贷款到抵押类、消费类贷款、小企业贷款的转型。对支行信贷后期展业打下基础。

2、继续打造小企业亮点，深挖“入园”项目，年底突破1个亿。截至6月底，我支行小企业放款 万元（南北特500万，新阳光200万，天盛电化500万），现小企业贷款结余 万元，下半年小企业主要是做好新鲁包装财鑫担保融资700万、南北特新增500万、鸿鹰祥1000万的营销工作，并力争致远房产2000万省行批复放款。预计下半年小企业融资总需求在3-5000万间。相信小企业的良好来势将有望带来**信贷业务的再一新高。

第10篇

坚持保存量与拓增量相结合、集聚发展现代服务业与提升传统商贸业能级相结合、服务区域企业发展与支持区属企业做大做强相结合，全力做好保增长各项工作。

大力开展招商引资工作。紧紧围绕招商引资这一经济工作的主线和核心，以发展楼宇经济为抓手，进一步加大工作力度，切实提高企业与税收落地率。一是千方百计保住存量。针对各种企业的不同情况，分门别类采取有效措施，按照“区保重点，街道保一方”的要求，全力做好安商、留商、稳商工作，尽最大努力巩固税基。二是全力以赴拓展增量。进一步完善“左右贯通、上下联动”招商引资工作机制，全面落实招商引资和现代服务业发展的工作任务，积极引进一批功能性、标志性和行业先导性企业。

加快推进楼宇载体建设。充分认识楼宇尤其是高品质商务楼宇在城区经济发展中的载体和基础作用，继续按照“五个一批”要求，进一步加快商务楼宇项目建设。一是协助创兴金融中心大楼尽早通过竣工验收，加快推进众鑫城二期、申大厦等已竣工商务楼的招商工作，积极引进以金融为主的现代服务业企业；二是B4地块年内要完成动迁并开工建设；三是抓住市场回暖的时机，力争出让1-2幅已拆平的地块；四是充分调动各方力量，尽快解决部分企业动迁难等瓶颈问题，加快拆平一批在拆地块；五是完成大生大楼的整体招商和盐业银行大楼的保护性修缮，早日启动新新大楼居民、区属单位房屋置换工作。

继续做好商业结构调整和商业促销活动。进一步重视和发挥商业等传统产业的基础性作用，通过扩大规模，提升能级，提高对区域经济的贡献度。加快南京路东段结构调整步伐，继续实施南京路周边支、次马路调整改造，推进豫园黄金广场建设。加强商旅文联动，以南京路步行街开街10周年、豫园建园450周年等节庆纪念活动为契机，做好季节性和节假日商旅文营销工作。加快实施品牌发展三年行动计划,从政策、资金、人才等方面加大对优质品牌的扶持力度，支持老字号企业进行科技创新、市场拓展和品牌提升。

积极推动国资国企改革发展。完成中铅、老凤祥、工美公司资产重组，充分利用上市公司融资平台，做强老凤祥品牌，实现企业规模和能级的进一步提升。加大国资监管力度，规范和完善区属企业集团考核评价体系，提高区属企业对区域经济贡献度。

（二）加快推进外滩金融集聚带建设，增强城区可持续发展能力

紧紧围绕打造全国性和国际化的资产管理中心、资本运营中心、金融服务中心的目标，按照市委、市政府给*金融发展下达的7个方面的具体任务，加快外滩金融集聚带建设步伐，大力拓展金融发展空间、加强金融创新、传承金融文化、完善金融环境，进一步集聚金融机构与人才。

尽快建立实体化运作机制。组建国有独资的实体开发公司，积极参与外滩金融集聚带的土地储备、房地产开发经营、老大楼置换、配套设施建设等工作。

抓紧编制三个文件。出台实施意见，进一步明确推进外滩金融集聚带建设的任务和措施。制定总体发展纲要，明确十年总体目标、五年重点任务、三年行动计划和每年的项目措施。形成总体规划，综合考虑功能结构、空间形态、服务配套、交通设施及组织、地下空间开发利用、文化传承等六大要素，形成功能定位与城市设计相结合的总体规划。

进一步促进机构集聚。积极引进对*国际金融中心建设有重要支撑作用的功能性机构，加快引进证券、基金、信托、融资租赁、股权投资等金融机构，以及国内外优秀信用评级、资产评估、会计、审计、法律服务等一批中介服务机构，支持新兴金融企业和创新型金融机构入驻*。

大力开展金融创新。加快制定相应的政策措施，积极开展境外投资者参与境内股权投资企业（基金）试点工作。加快推出房地产信托投资基金（REITs）产品，采用政府引导、企业运作的方式，鼓励区域企业参与REITs产品创新。

切实完善金融服务。丰富外滩金融文化内涵，抓紧外滩金融广场建设，积极引进证券博物馆等功能性、公益性金融文化机构。开设外滩金融网站，市区联手建立金融家俱乐部，举办金融家沙龙、金融论坛等活动。充分发挥金融审判庭的作用，依法打击金融犯罪，处理金融纠纷，维护金融安全。

（三）努力突破动迁瓶颈，扎实推进旧区改造

加快推进旧区改造，对改善民生、改变城区面貌、提升城区功能具有战略性、基础性的作用，必须始终将这项工作放上极其重要位置，正确处理资金、房源、政策、队伍四大要素的关系，进一步完善和推广阳光动迁机制，迎难而上，扎实工作，又好又快又稳推进旧区改造动拆迁工作，确保实现拆除旧房30万平方米、10个动迁基地拆平收尾的年度目标。

坚持拆改留并举，多种形式推进旧区改造。一是全力以赴推进成片旧里土地储备，抓好董家渡13A、15A地块，复兴和环绿及北侧地块的动拆迁，力争完成收尾任务。二是集中精力做好世博周边地块动拆迁推进和收尾，力争收尾5-6个地块。三是坚持边试点、边探索、边总结、边完善，认真做好东元坊地块旧改试点工作。四是进一步推进二次征询试点，继续实施光明初级中学扩大用地及保屯路瞿溪路东南侧等零星地块改造。五是积极做好北部地区旧里集中街坊改造选点工作。

（四）全力攻坚克难，基本完成迎世博600天行动计划主要任务

迎世博600天行动计划已进入后300天的冲刺和决战阶段，工作难度更大，要求更高。必须严格按照时间节点要求，进一步细化任务，明确责任，全力完成每个百日的目标任务。

加快推进世博配套重大工程项目建设。按照年底基本建成的目标，抓紧世博配套路网项目建设；加快实施外滩滨水区景观综合改造工程，9月底完成*公园和九江路以北段改造工程；加快推进外滩源项目建设，半岛酒店年内竣工开业，洛克外滩源项目完成部分老大楼修缮和外立面工程施工，新建建筑开工建设，33号公共绿地年底建成，益丰大厦完成土建工程。

加强城区市容环境综合整治。在前期工作的基础上，突出重点、攻克难点，由点到面、加速推进，继续做好建筑立面整治、架空线入地等各项工作，确保9月底前基本完成世博园区外1000米范围内市容环境整治，全面完成高架以及苏州河沿线市容环境整治任务。完善市容环境整治联合执法和分级错时管理机制，建立并实施立面整治后续管理机制，提高城区常态长效管理水平。

切实改善窗口服务。从解决文明指数测评所反映的热点难点问题入手，加强质量监测、市场监管和诚信服务建设，大力开展创星级活动，全面实施窗口行业规范管理。充分运用每月5日“窗动日”集中行动、商业营销活动、劳动技能竞赛等形式，强内功、立标杆，闪亮点、展风采，进一步优化窗口服务。

提升城区文明程度。大力开展“畅议世博”活动，进一步提高市民知晓度、参与度。以群众喜闻乐见的方式，引导市民改除陋习，着力消除公共场所和市民生活中的不文明现象。开展“公共秩序日”等集中行动，营造文明守序的社会氛围。

进一步落实与世博局的合作项目。积极筹划好运营期间园区内外共办世博的计划方案。抓紧做好老字号餐饮企业入驻世博和老凤祥世博产品生产方案策划等工作。

（五）加快推进以改善民生为重点的社会建设，不断提高群众生活质量

坚持把保障和改善民生作为政府各项工作的出发点和落脚点，越是经济形势严峻，越要关注和改善民生。要在加快发展经济的同时，坚持以人为本造福为民，把更多的财力投入到事关民生改善的领域，扎实推进社会事业发展和各项民生保障工作，努力让群众得到更多实惠，确保民生持续得到改善。

切实做好促进就业工作。积极落实促进就业的各项政策措施，确保全年新增就业岗位29600个、城镇登记失业人数控制在14040人以内。高度关注和促进大学生就业，继续完善和扩大创业基地，鼓励以创业带动就业。组织多层次的职业技能培训，多形式、多渠道帮助就业困难群众实现就业。加强劳动监察，采取有效措施规范和协调劳动关系。密切关注就业形势，引导企业增强社会责任，努力稳定就业岗位。

进一步完善社会保障体系。加大综合帮困救助力度，给予政策边缘困难群体更多的关注和救助。做好廉租住房配租工作，提高实物配租比例，确保人均居住面积7平方米以下、人均月收入800元以下困难家庭配租率不低于95%。

推进社会事业布局调整。完成市八初级中学改扩建工程，启动大同中学学生公寓新建项目建设，抓紧推进新市二医院项目的动迁，力争年内开工建设。完成*会馆史陈列馆工程建设。

提升社区服务和管理水平。完成豫园街道社区事务受理服务中心改建，半淞园路街道社区事务受理服务中心和社区文化活动中心投入使用，启动老西门街道社区事务受理服务中心、社区文化活动中心工程建设。完成新一届居委会换届选举。

营造和谐稳定的社会环境。积极探索和创新促进矛盾化解的体制机制，继续做好领导下访接访工作。落实“平安世博”工作方案，完善条块联动机制和应急处置机制，依法防范和打击违法犯罪活动，进一步创造良好的城区发展和生活环境。

（六）全面加强政府自身建设，切实提高政府行政效能

以开展深入学习实践科学发展观活动为契机，进一步完善权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的行政管理体制，努力建设服务政府、责任政府、法治政府和廉洁政府。

进一步强化服务意识，认真倾听来自基层群众的呼声，更好地为基层服务、为群众服务、为企业服务，努力为民办实事、解难事。

进一步提高行政效率和透明度，以贯彻《关于进一步深化本市行政审批制度改革工作的意见》为抓手，重点推进建设工程审批管理程序改革，更主动、更积极地推进政务公开。

第11篇

近日，工业和信息化部正式《关于同意中国移动通信集团公司开展试商用工作的批复》，中国移动即将全面开启全国范围内28个城市的TD二期建网工作，明年初将在全国所有省会城市和计划单列市实现TD信号覆盖。与此同时，中国电信正在全国范围内进行如火如荼的CDMA大规模招标，集团董事长王晓初更表示：“中国电信将成为首家推出3G服务的运营商”。不过，中国联通的动作看起来似乎要缓慢很多，近日有消息显示，他们最快将于今年年底开始WCDMA的相关建网工作，预计在今年12月之前启动WCDMA设备的模拟招标。

一方面是相比较而言网络和技术不那么成熟的TD商用先行，另一方面是好不容易获得一张移动网络的中国电信紧锣密鼓的准备，他们纷纷表示将成为3G业务启动时真正的领跑者。而事实上呢？

技术考量

作为中国提交的3G技术标准，承载了太多梦想与努力的TD到目前而言仍旧有一些尚未完善的技术问题。从2008年初开始的试商用效果来看，有些延迟的视频画面和不断接到的用户投诉显示了TD的尴尬和中国移动的被动。中国移动对外数据表示：截至8月24日，中国移动的TD试验用户达10.4万户，提供给奥运会的试验用户为6万户，商业试验用户仅有1.1万户，总共17.5万户。 从这个意义上说，即便是有了可以在全国范围内试商用的特权，技术短板也使得其有些心有余而力不足。

因此，中国移动目前急需考虑的问题是，如何实现从2G到3G的平滑过渡，通过在2G上的技术优势和用户粘着力来等待TD的进一步成熟。

记者了解到，一期TD-SCDMA实验网是完全独立的网络，有自己的核心网，也有自己的无线网络系统和业务支撑系统，包括计费系统、网管系统，还有它自己的业务发展平台。但据中国移动总裁王建宙介绍，通过互联互通的方式，TD与中国移动现在的2G网络可以进行互通，同时也可以跟中国联通的GSM和CDMA实现互联互通。而中国移动为了加速推广TD-SCDMA，要实现3G网络与现有2G网络的平滑衔接和融合组网，也就是说，新建的3G无线网络将与现有的2G网络共用业务平台、支撑网和核心系统。

虽然竞争对手享受到了试商用的先发优势，但拿到CDMA网络的中国电信仍然显得信心满满。中国电信董事长王晓初日前表示，倘若国内颁发3G牌照，只需要一个月时间，中国电信就可以在80个城市同期推出3G服务，“成为首家推出3G服务的运营商”。中国电信凭借CDMA网络可平滑过渡至3G的技术特点，抢跑3G时代的意图十分明显。

另有业内消息称，中国电信已经在广州建设完成3G标准的CDMA2000系列标准试验网，不日将进行内测，未来更将在各省选择两至三个城市进行阶段性的扩大试验。

中国电信在近期开展的一期CDMA网设备招标中就要求，应标的CDMA网络设备必须具备向CDMA2000EV-DO（3G技术标准）升级的功能，而在时间上，这场3G赛跑对中国电信似乎更加有利。因为CDMA升级到CDMA2000不需要重新建网，只要在现有基站设备上插入新的载波板，相应软件升级时基站的大多数硬件设备都可以保留。

但对于中国联通而言，从GSM网络向WCDMA升级几乎需要重建网络，实现全国覆盖的商用网络估计分别要两年和3年左右的时间。而CDMA升级的成本只有新建网络的1/3。

联通显然在主观能动性方面已经显得落后了，在中国电信正如火如荼地对C网展开招标的同时，中国联通则是一片沉寂，据说最早要到年底才开始进行大规模设备招标。

就技术本身而言，业界资深分析师付亮认为：“WCDMA的终端和设备相对成熟，与其他3G标准相比，具备丰富的商用经验。”从世界范围看，欧洲厂商主导的WCDMA在全球3G市场占据明显优势，GSM系列（包括WCDMA）手机已占据全球手机销量的70%，预计到2009年将进一步增长到76.5%。

投资对比

在资源重组后的全新格局中，任何一种事关3G业务启动的机会都不能轻易错过，中国范围内的三家电信运营商正在做最后的冲刺。

随着TD-SCDMA试商用规模的进一步扩大，中国移动正在计划将TD-SCDMA纳入上市公司，由上市公司协助中国移动集团共同运营。这意味着，TD将成为影响中国移动上市公司业绩的重要因素，同时也表明，中国移动将大力推广TD的决心。

在各家运营商纷纷表态推出3G服务的背后，是各大运营商网络资产投入的不断加大。财报显示，上半年固网运营商的资本支出不断减少，反映了两大运营商在节约成本，为未来3G网络建设储备资金。中国电信上半年的投资支出为187.83亿，大部分用于C网的收购，而下半年投资计划将为261.1亿元，用于C网的建设投资。中国电信管理层还表示，公司将2008年资本支出上调约5%，至470.9亿元。

中国移动财报透露，公司上半年资本开支达654亿元，预计下半年将进一步加大资本开支。

7月29日，中国电信与中国联通签署CDMA收购协议当天，王晓初在会上表示，“希望未来两至三年（移动）用户基础有明显改善，用户总数超过1亿户，市场占有率达15%”。为达成这一目标，王晓初表示，未来三年内中国电信将向CDMA网络投资800亿元。而就在中国电信10月1日将正式接手C网的前两个月，急切地抛出了171亿元的采购大单。

根据中国联通日前的公告，未来两年联通将在移动网络上投入1000亿元，不过并没有明确2G和3G的投入比例。国信证券分析报告称，中国联通的3G投资规划超出预期。两年1000亿元的投资规划仅是针对3G网络，并不包括对于原有2G网络及固网的投资。

国信证券分析师认为，中国联通将获得产业链最完善的WCDMA制式3G牌照，而且有望受益于非对称管制措施。重组之后的新联通，最大的优势在于将基于1.2亿GSM用户的发展，未来可能将获得WCDMA制式的3G牌照。

用户争夺

中国电信的“快跑”并非没有缘由。随着联通新的用户季报出炉，人们看到一个颇让人忧心的新闻：“截至7月底，联通CDMA移动电话用户累计达4275.6 万，相比较6月底的4316.9 万用户，整个7月联通C网用户减少了41.3万。”屈指算来，电话用户量下降了1%。

于此同时，中国电信新近的财报显示，中国电信上半年营收904.34亿元，同比微升0.75%，但上半年净利润同比却下降了8.2%，为126.3亿元，其中固定电话用户更是“劲减”544万户，相应的固话语音业务收入较去年同期也下降11.8%。“根据电信、联通在7月28日签署的最终协议，双方将在9月30日之前完成协议并向国家有关部委报批，11月30日之前完成CDMA资产的实质割。目前这段时期成为CDMA网络的‘真空期’，中国电信现阶段只能进行网络设备的招标、安装、调试工作，却无法发展新用户。”电信人士坦言，市场的反馈也反映出CDMA网情况正在恶化，整个7月CDMA网用户减少了41.3万，出现了历史上的首次负增长。

眼看着C网用户在不断流失，中国电信一天也不想拖。记者获悉，中国电信将在今年年底前强势推出189号段，以吸纳CDMA用户，目前正在做具体的推广和营销方案，小灵通用户转网的优惠方案也在设计之中。

而具有传统优势的中国移动，则在暗中发动了一场C网“歼灭战”。这边电信和联通还在就C网谈得不亦乐乎时，那边移动已经磨刀霍霍，准备打个时间差夺用户了。一项针对性极强的CDMA用户竞夺计划正在落实到中移动的决策层面，内容涉及资费、终端、渠道等方面的大幅优惠。

此外，在通过话音下调等因素发展低端用户的同时，中国移动将中国联通流失的C网用户顺利地接手了过来，在平稳中实现了自身的增长。

资深电信分析师沈子信在接受记者采访时分析说：中国的移动用户市场已经趋于饱和，谁在这个时候抢占了最后一块阵地谁就抓住了未来的市场。3G对于中国联通和中国电信来说虽然是新的机会，但这个机会显然需要尽快抓住，否则将又是两张浪费的空网。

记者另悉，中移动已把目前第二期TD终端招标由此前的10万部紧急提高到20万部，在北京奥运会前再次加大对于TD的推进力度。

尽管中国移动需3年内吸引超过1亿TD用户的消息并未得到官方证实，统计数据显示，截至4月，全国累计开通TD-SCDMA基站已达14119座。其中，中国网通在青岛市承建了413个TD-SCDMA基站，中国电信则在保定市承建了300个TD-SCDMA基站。据悉，网通和中国电信已为上述基站建设投入20亿元资金，目前尚不清楚中国移动将以何种方式和多少价格接收这些资产。

最近，在中国移动北京分公司的网站上，全球通品牌下的家庭计划开始日渐活跃起来。

所谓家庭计划，即由一个全球通客户作为主卡，为1～4名家庭成员（作为副卡，可以是全球通、动感地带或神州行号码）创建一个“家庭计划”组，该组内成员间可进行无限量的本地通话。这自然让人想起中国电信的“我的e家”，中国移动属下的工夫可见一般。

电信和移动两大运营商在争夺家庭用户的同时，也没有忽略对企业用户等集团用户的争夺。今年5月，江苏、浙江等省电信公司已经给一些重要政府客户提交了CDMA+固定业务的捆绑方案，中国电信已开始进攻中国移动的主战场，资费一般采用与已有业务捆绑的方式。

第12篇

同志们：

昨天听了陈合法书记的党课感到获益匪浅，对我的启发很大，今天，我今天要和大家共同探讨的题目是《以“市场年”为载体，推进公司科学发展；以八项措施作保证，实现主业市场“四个突破”》。这个题目我是在学习部署时给自己确定的，昨晚结合陈书记的党课内容又做了修改和充实，现在正式向大家汇报，不到之处，希望大家指出，欢迎大家提出意见，一起探讨。这里，我想谈三个问题：一是我们为什么要开展科学发展观的学习实践；二是为什么要以“市场年”和“四个突破”为科学发展观的重要实践；三是如何以措施作为保证，确保公司的“四个突破”。

一、我们为什么要开展科学发展观的学习实践

之所以要开展学习实践科学发展观活动，从我们国企和公司自身发展看，可以归纳为“三个迫切需要”：

一是国企和集团公司又好又快发展的迫切需要。随着国企改革的不断深入，集团公司的发展速度加快，截止去年底，新兴铸管集团实现主营业务收入369亿；**轻工集团实现主营业务收入117亿。两级集团公司“十一五”目标全部提前两年超额实现，速度惊人。按照企业发展的一般规律，要保持可持续和快速发展，就必须要进行周期性、阶段性的调整，因此，必须要有科学发展观的指导，进行结构的调整和优化，才能保持持续健康发展，确保主业的不断做强做大。因此，作为物流公司，我们要紧跟集团公司发展的步伐，不掉队、不落后，也必须要树立和落实科学发展观，以持续健康发展为目标，进行三大主业的优化和调整，保持公司发展的速度和健康度。

二是落实“两个解放”和“市场年”活动，以及实施“四个突破”的迫切需要。解放思想和解放生产力要立足于企业的科学发展、服务与企业的科学发展，通过“两个解放”实现科学发展。因此，要将集团公司刘明忠董事长提出的“两个解放”落到实处，就必须要首先树立科学发展观，只有以科学发展观为指导，才能理清如何解放的思路。刘三省董事长提出的“市场年”活动也是结合轻工实际，坚持“两个解放”的具体表现，是应对当前危机形势有力抓手，是科学发展观的具体体现。公司董事会一届七次会议进一步初步提出了“四个突破”战略，昨天陈书记就 “四个突破”的市场结构优化和管理调整提出了具体细致的思路和策略，目的就在于坚持“两个解放”，在于促进“市场年”活动的针对性，在于保持物流公司的快速健康发展，不学习科学发展观，就难以在“四个突破”中加以实践，难以做到真正解放思想。

三是我们应对危机战胜挑战的迫切需要。目前看，金融危机的影响正在进一步加深，国内外经济运行环境和整体状况不容乐观，世界经济增速继续放缓，实体和贸易企业生存发展形势愈加严峻，我们的经营市场需求也在萎缩，运作资金的风险日益加剧。在这样的危机和挑战面前，我们要继续保持平稳较快发展，任务相当艰巨。什么样的发展观决定什么样的发展，越是在危机挑战形势下，科学发展愈发显得尤为重要。因此，无论我们在市场的维护、开拓，经营的决策和运作，内部的管理和改革诸多方面，必须树立科学发展意识，以科学发展观统揽，找出和解决好各方面存在的阻碍和制约公司科学发展的突出问题，在“过冬”中加强科学发展的“冬训”，以强健体魄和过硬“内功”战胜危机挑战，实现科学发展的目标。

综上所述，学习实践科学发展观从我们企业的发展看，都是具有重大而现实的意义。我们两级党委和广大在座党员一定要从历史的高度、政治的高度、企业长远发展的高度来深刻认识和准确把握，加强对学习实践活动重大意义的理解，只有这样，才能确保学习的自觉性、实践的针对性。

二、为什么要以“市场年”和“四个突破”为科学发展观的重要实践

首先，市场是公司发展的根本基础。公司自20xx年3月组建，7月运作以来，至今已走过了近三个春秋。组建前，我们5家单位2家亏损，3家微利，主业不清，位处集团管理边缘。组建后，我们确立了仓储物流、物业租赁和经营贸易三大主业，20xx年当年完成主营业务收入1.58亿元，利润总额392.72万元，2家单位亏损实现止亏。20xx年，公司实现主营业务收入2.03亿元，利润总额511.29万元，比组建前增幅达52.15％和56.71％，公司全面盈利。20xx年，公司完成主营业务收入4亿元，利润总额740万元，分别同比增长97.36%和46.69%。今年，面对严峻的市场形势，我们的目标是冲刺主营业务收入6.08亿元，利润总额900万元，将分别保持同比51.69%和21.62%的发展增幅。将是组建前的457%和 215%。从我们的发展看，做到了每年一大步，三年一飞跃，发展速度在集团公司位居前列。从今年1-2月份我们的发展情况看，主营业务收入实现1.28亿元，利润总额实现152.93万元，分别占年计划的21.10%和16.99%，较好实现“开门红”。回顾我们的发展，我们可以切实感受到市场是我们实现快速发展的根 本和基础，科学发展观的第一要义是发展，而我们公司的发展历史已经证明并且将来还将证明：必须要依靠市场。因此，集团公司提出的“市场年”活动把握住了企业发展的根本和方向，是科学发展观的具体实践。

其次，“四个突破”符合物流公司的科学发展要求。通过上述回顾，在看到高速发展同时，我们必须清醒地对自身发展中的不足有正确的认识：

在仓储物流上，我们虽然在“四代”服务的基础上开展了代采购业务，拓展了服务链，并初步取得了良好的效益。但总体看，物流开发的速度还有待提高，管理和运作上偏重仓储环节其他流通环节功能较弱的格局尚未根本改变，随着做大规模的需要，这个矛盾将日益突出，附加值和规模均将受到一定程度的影响和制约。

在物业租赁上，业态层次、发展方向都已明确，专业化市场初步建立，但与之相适应的专业化管理和服务尚有进一步提高的空间，管理科技含量较低。在物业改造开发上，尚有低效资产有待进一步加快论证开发步伐。

在协调发展上，从各单位看，发展速度和质量还不够平衡，内部单位间的发展差距不但存在，还在进一步拉大；从主业看，贸易主业比重依旧占经营规模的主导地位，仓储物流和物业租赁发展不够协调，所占比重较小，尚未完全形成三大主业“三足鼎力”的发展格局。

在经营贸易上，受到资金、经营人才、思想观念的制约，定点贸易尚未全面开展；定向销售和“窗口”建设公司整体发展不够平衡。经营贸易总体上还缺乏稳定的市场、稳定的品种、稳定的客户，不可确定因素较多，市场控制力主动权较弱等。

在全面管理上，尚处在由公司组建初期的“松散型”粗放式管理向“紧密型”精细化管理的过渡时期，随着规模的做大和自身持续健康发展的要求，许多方面亟待进一步整合和深化。

上述现状和局面不能较好改变，随着公司规模不断做大和保持高速增长的客观需要，必将成为影响和制约公司科学发展的重要因素。而要改变上述状况，就必须要实施“四个突破”。“四个突破”经营和管理策略就是对科学发展观的实践，今年实践的成败，就在于我们能否顺利实现“四个突破”。因此，我们要立足于市场维护、市场开拓，按照物流公司年度工作会议精神，抓好三大主业市场的建设工作。仓储物流市场规模要进一步做大，力争实现销售1亿元；物业租赁市场要进一步巩固，通过改造盘活低效资源，提升业态档次和附加值；经营贸易市场要进一步做大定点贸易规模，进一步提升定向销售效益。要通过从行业市场的突破、经营品种的突破、物流开发的突破和资金管理的突破入手，加快公司科学发展的经营和管理体制机制的建立健全，确保主业抵御风险能力不断增强，发展的健康性、持续性不断增强。“四个突破”是公司调整和优化主业经营结构和转变管理模式的根本手段，是落实“市场年”活动的根本体现，各单位学习实践科学发展观活动效果如何，其衡量标准之一，就是看“四个突破”的开展效果如何。我们党员一定要将“四个突破”点作为学习实践科学发展观的实践点，立足自身岗位，加强工作实践，共同将“四个突破”转化为新的经济增长点和发展点。

三、如何以措施作为保证，确保公司的“四个突破”

要从科学发展高度，结合“市场年”活动要求，实现公司“四个突破”，就必须要有措施保证。我个人以为在措施上应注重以下方面：

1、优化定点贸易，继续做大规模

进一步加强与地方优势纺织企业的联合，扩大纺织原材料、纺织成品面料、纺织辅料和纺织化工原材料等定点贸易规模，密切关注金融危机对国内实体企业的影响，加强对定点对象的考察，及时全面地掌握生产企业资金运行、生产、销售状况，及时调整优化定点贸易合作对象，合理控制铺垫资金规模，力争最高资金回报。定点贸易开展好的公司本部和武汉分公司要确保其销售额占总销售收入比重保持在70％以上。西安、成都分公司要学习借鉴定点贸易经验，正式开展好定点贸易项目，力争20xx年定点贸易收入占本单位主营业务收入的30%—50%，促进公司整体经济增长方式的转变和规模的进一步扩大。

2、拓展贸易市场领域，发展金属、能源的经营销售

在去年尝试的基础上，要继续加快向纺织品以外的贸易市场拓展步伐，结合国家基础建设和拉动内需，今年着力通过与有关企业的合作开展工业用钢材、有色金属和建筑陶瓷用煤等新项目的经营。公司本部重点负责钢材和色金属经营销售，今年一季度与三家企业进行初步合作，经营销售不锈钢基料等2670吨，1号电解铅152吨，实现销售收入3455.5万元，年内目标确保8000万，力争突破1亿元；信阳分公司重点负责煤炭经营，计划在4月份完成办理煤炭经营许可证，5月份起逐步投入经营，力争年内实现尝试性运作。在成为做大销售规模的新增长点的同时，为下一步公司全面经营结构转型积累经验。

3、抓好定向销售，确保稳中有进

公司本部在抓好**市劳教局床上用品指定供应业务的同时，加强营销，争取劳教局计划外配套物资采购订单，力争在取得已有指定供应商资格基础上，进一步扩大3个以上营销品种。以公司本部、西安、信阳分公司三家单位为重点，推进民政物资的定向销售，积极参与采购招投标，争取民政救灾储备业务。公司本部与西安分公司年内要开发1-2个民政物资经营品种；公司本部要向民防物资拓展，6月底前，要完成民防市场的开发调研工作，形成初步的市场开拓方案，年内完成相关配套物资的开发；信阳分公司要在上年度基础上力争再拓展1—2家民政物资销售地区，在保持占河南省民政市场10%销售份额的基础上，力争再提高3-5个百分点。

4、加强“窗口”建设，保持和做大销售规模

以产品的形式继续抓好轻工和其他品牌产品为主的销售，推广 “窗口”建设。公司本部和西安分公司在已经建立“窗口”的基础上，进一步拓展销售的品种和规模，年内争取再3-5家内部或外部品牌的销售。武汉要建立起“窗口”运作体系，年内要初步形成“窗口”营销功能。成都分公司继续实施胶鞋的项目制销售工作，在已初步建立起600多网点的基础上，今年主要上销售规模，成为在西南地区的主要胶鞋经销商之一，年内争取实现销售收入1000万元。

项目负责人：吴劲抖、相关分公司经理

时限：20xx年底前 考核方式：工作考核与指标考核

5、提高军需品“深加工”能力，拓展专营专卖市场

一方面继续加强与军方关系，利用与地方企业合作取得军方军需材料供应商资格的条件，采取工贸结合的方式，进一步参与和扩大军品衬布辅料招标供应，今年筹供不少于30万米，为下一步进一步做大军品供应规模摸索出新路子。另一方面要继续以公司本部为重点，带动西安分公司在军需品“深加工”能力方面的提升。要借助集团内部生产优势，遵守国家军装条例等相关法令，重点对军需配套物资进行“深加工”，提升附加值和赢利水平，通过自行设计包装、品牌、定制和自行设计等方式，扩大专营专卖的品种，做到“人无我有”、自主开发、专营专卖。力争年底公司在专营专卖的效益方面实现同比“两位数”增长。

6、全面推行物流代采购，做大物流规模

在去年公司本部试点的基础上，进一步总结推广，今年在全公司范围内全面推行实施代采购业务。20xx年，确保公司物流代采购业务实现收入7000万元，力争达到1亿元，提前实现 “十一五”达到中级物流企业目标。

7、推进“两个联合”，加快物流合作模式的运作探索

西安分公司要在三方企业合作成立物流实体的基础上，积极开展好物流业务，按照“与地方物流企业联合，做大自己规模”的开发策略，加快在物流业务运作管理方面的探索，年内要争取形成较为成熟的运作和管理模式，为公司在联合做大方面探索和积累进一步推广的经验。

8、盘活低效资源，提升物业的业态档次

要重点针对公司本部长江路地块的开发、西安职业装市场的改造利用和成都西院土地置换等物业开发项目进行论证，并分步实施。公司本部要结合市政改造，加快对苏州河沿岸破墙开店工作，一季度完成立项，二季度完成设计、报批手续，三季度完工，四季度进入招商并投入使用；公司本部长江路地块开发、西安职业装市场的改造要年内完成论证和初步规划方案的制订；成都分公司“西院”的土地置换要针对地产价格行情变化，准确把握时机，适时推进。

第13篇

Peter：首先感谢《环球市场信息导报》对勒卡斯企业动态的关注。这次战略会议我们和NEC（中国）签署了战略合作备忘录，并确定了双方合作的范围。此后双方将在云计算平台和海量数据处理的咨询服务及集成、智慧城市相关的咨询服务及集成、数据中心建设和运维的咨询服务与集成，以及呼叫中心的建设集成与外包服务等方面达成深度合作。在未来，我们和NEC将把凤凰出版传媒、苏州智慧城市以及勒卡斯吴江产业园三个项目作为双方合作的试点。

《环球市场信息导报》：在2012年安卓全球开发者大会上，勒卡斯的SAPP荣获最佳应用TOP10桂冠，您能跟我们具体讲讲SAPP是如何应用于销售线索跟进的吗？

Peter：SAPP是一款用于品牌营销后续服务跟进的移动应用软件，它能够针对企业管理、市场拓展、门店零售终端等不同角色提供高效的营销流程管理服务。它的核心应用是企业销售线索跟进。SAPP结合Web端和移动应用端，通过SAPPweb端的管理后台，实现对企业账户、营销数据、产品及竞品资讯、推广活动等各种内容的设置与管理，以及支持信息图表的导入导出；通过SAPP移动应用端，实现线索汇总、分配、跟进操作，进行业务人员执行力、执行效果的评估，获取更多有助提升产品销售业绩的增值服务。目前SAPP可根据不同行业属性定制系统界面及功能模块，移动终端已经Android和IOS版本，全面覆盖市面上的主流智能手机运用。

《环球市场信息导报》：2012年，勒卡斯不仅收获了荣誉，也赢得了客户的高满意度。您能跟我们分享一下2012年客户满意度很高的营销成功案例吗？

Peter：2012年，勒卡斯在数据库营销以及ECRM全案服务上有很多成功的案例，很多客户都对我们的专业营销能力非常满意。比如去年1月份，我们与宝洁达成合作，我们将负责为其旗下26个品牌提供ECRM解决方案。在我们做的营销方案中，勒卡斯通过对宝洁生活家会员在淘宝官网上的客户群体进行数据分析和数据挖掘，将RFM模型优化成更加合适的EFM模型。同时，勒卡斯利用自身强大的优质数据资源，对数据进行增补，增补后更加完整的非结构化数据对后续的精准营销有重要意义。之后，勒卡斯通过准确的预测，得出个性化的产品推荐，以帮助宝洁提升会员的购买额。除此之外，2012年我们为东风标致508、华夏基金、阳光丽人婚姻保险、荣威W5等品牌客户均提供了高ROI的营销服务。客户对我们高效智慧的服务也都挺满意的。

《环球市场信息导报》：据了解，2012财年勒卡斯的销售收入为1.2亿，较之于2011年翻了一番。您觉得这主要得益于什么？

Peter：我觉得这除了得益于我们不断完善的营销产品，不断扩容的海量大数据，以及不断提升的ECRM全案服务能力，也和我们企业的软件条件有很大关系。在这里我想重点说说企业本身。勒卡斯是一家厚积薄发的黑马企业，在成立勒卡斯之前，我们集团的核心创始人就在CRM和直复营销行业积累了丰富的经验。后来加入的一些高管也都是数字营销和直复营销行业的资深人士。2011年8月，勒卡斯重新组建了核心管理团队，并确定了2014年上市的目标。这对于勒卡斯具有重要意义。这些行业老将的加入对于勒卡斯是新鲜血液，也是强心剂。经过短暂的磨合，勒卡斯集团核心管理团队已经是带领勒卡斯各事业部各分公司全力冲刺2014年上市目标的得力干将，他们的号召力和凝聚力也是非常强大的。有了强大忠诚的高管团队，有了全体员工的积极奋进，还有明确可实现的企业目标，勒卡斯在2012年实现销售翻番是水到渠成的事。

《环球市场信息导报》：除了收入翻一番，2012年勒卡斯取得了哪些突破性的进展？

Peter：作为一家高速成长的创业型公司，每个财年销售额的增长只是我们在乎的一部分。其实我更在乎勒卡斯集团整体的运转效率是否每年都有提高，勒卡斯的四大产品线——淼云、云端、能调研、云赞——商业模式是否每年都朝着更高效更盈利的方向发展，客户对我们的勒卡斯的数字营销和ECRM全案服务满意度是不是每年都有提高。从员工角度，我们也很在乎他们在勒卡斯是否感觉到自己在实现个人价值，也在收获自己职业生涯的成长和发展。客户满意，员工幸福，这是我每年最关心的事。可喜的事，这两方面2012年勒卡斯都有了提升。

《环球市场信息导报》：听说贵公司修建于吴江的IDC产业园2013年1月7日将破土动工。您能跟我们具体讲讲这个IDC，以及它在勒卡斯整个大数据战略中的意义吗？

Peter：是的，您的消息很灵通嘛。IDC产业园预计2013年底竣工启用。吴江产业园是勒卡斯集团建于江苏吴江的信息产业基地，产业园内的国际化互联网数据中心（简称IDC）覆盖吴江产业园内的一、二层。总建筑面积达3000平米，IT设备区域面积为1200平米，呼叫中心配备有近千余座呼叫席位。中心规模庞大，基础设施完善，设备先进，符合国家A级建造标准。IDC配备有一大批互联网和数据挖掘行业的技术骨干和业内精英，这为勒卡斯数据营销及潜客挖掘等业务提供了强大的技术支持和数据保障。这个IDC在勒卡斯的大数据战略上具有开创性的历史意义，这对于勒卡斯2013年的跨越发展上也具有重要影响。

《环球市场信息导报》：您能跟我们介绍一下2013年勒卡斯新品上线计划吗？

Peter：按照暂定的集团年度战略规划，2013年除了11月外，我们每月的1日均有新品上线。新品主要围绕勒卡斯的四大产品线——淼云、云端、能调研、云赞，陆

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续推出主要针对于汽车、快消、化妆品、电商、教育、服装等行业的线上营销平台及服务。我们在不断丰富产品线的同时也在不断创新产品，专注于产品创新和服务创新也是勒卡斯在行业不断领先的重要原因。同时，在今年，我们主推的勒卡斯卡也将面世。

《环球市场信息导报》：这些新产品对进一步提升勒卡斯数字营销服务能力以及ECRM全案服务能力有何作用？

Peter：任何一个产品线都需要不断用新品来充实，延展，完善。这些即将陆续上线的新品为勒卡斯继续开掘汽车、快消、化妆品以及电商等行业的营销市场提供了平台支持和技术保障，也深化了我们为这些行业服务的数字营销和ECRM全案服务能力。，

《环球市场信息导报》：去年您曾在接受新浪记者专访时说到，勒卡斯将逐渐由服务于传统行业向电商行业转变。新的一年，勒卡斯在吸引电商客户这一方面有何新举措和政策呢？

Peter：今年三月，勒卡斯将推出针对电商行业的CRM营销软件。这是我们专门为电商客户量身打造的一款CRM营销管理软件。我想这足以看出今年我们对电商行业的重视。其实之所以说要逐渐向电商行业转变，并不是说传统行业不重要。做企业和当年八路军建立根据地一样，要不断开拓新根据地，也要守得住已有的根据地。目前勒卡斯在汽车行业、快消行业、化妆品等行业已经有了很多成功的案例和老客户，对于像电商行业这样越来越影响消费者行为的热门行业，勒卡斯也会通过开发新产品来不断吸引客户，并为之提供智慧的营销服务。

《环球市场信息导报》：对于勒卡斯2013年的发展，您有哪些期待和展望？

Peter：2013年，勒卡斯值得期待的东西很多。一个是刚才说到的吴江IDC，这个工程的建设进度对于2014年上市目标的达成以及集团长远的大数据战略意义重大。再一个是集团陆续推出针对各行业的新品，这些新品是勒卡斯营销服务的根本，只有开发出了高效盈利的产品，才能建立高效盈利的商业模式，才能给客户更多高ROI的智慧营销服务。当然，作为IPO前的准备阶段，2013年勒卡斯还需要不断改制和完善，像企业文化、企业软实力等各方面，都有提升和更上一层楼的潜力。总之，2013年我期待和展望的东西很多，但这三方面是我最想看到大发展的地方。

第14篇

然而，自2006年以后，婷美品牌的经营业绩却每况愈下、市场表现波澜不惊。面对市场环境的变迁、广告品牌营销的加剧和升级，以及婷美自身系统竞争的乏力，在过去五年间，虽然婷美在组织战略上做过突破性调整，在品牌建设方面亦进行过风险尝试，但是，毕竟时不我与，饱和的市场竞争环境和高壁垒的品牌角逐门槛，没有同情和眷顾婷美，昔日的强者逐渐淡出了本土一线品牌阵营。

在2007年，行业中就有人声称——婷美的时代已经结束了！

婷美风暴，雷霆万钧

没有话语权，自然就失去了行业影响力。

在过去五年间，虽然婷美已经很难再引起行业和公众的关注，但是其图谋之心却始终不曾停歇。

也许谁都没有想到，隐忍多年、不甘人后的婷美终于发力出击了。

据笔者了解，2010年下半年，归位后的广州娇兰公司老板蔡炳国先生通过缜密调研、果断决策，于是婷美的“风暴计划”应运而生，至2010年年底，开始了“婷美风暴”的策略统筹和战术布局等具体性工作。

2011年新年刚过，在山东等部分试点市场上推行的“婷美风暴”，其效果果然立竿见影、威力使人噤若寒蝉！

据笔者数月以来的深入了解和市场观察，总结认为：“婷美风暴”计划主要包括六个部分：其一，次重点终端的销量爆破；其二，终端免费产品大规模赠送；其三，终端包装和终端气氛营造（或称之为封闭终端包场）；其四，买赠促销的多元化渗透；其五，会员数据库营销；其六，渠道深分和地面推广的资源整合。

由于婷美的大力度、高密度终端免费赠送活动的系统推广，不仅引爆了低线市场的终端大战，更帮助婷美品牌迅速蹿红，成为了现阶段行业内所广泛热议的“婷美模式”或“婷美现象”，此间，跟风者更是前赴后继、络绎不绝！故有人更称之为——2011年，婷美以雷霆万钧之势开启了行业“暴力营销”的战车。

暴力营销，还是极致推广

从“婷美风暴”在山东市场一开始推行，行业内就有人将婷美的免费赠送计划称之为“暴力营销”，对此，零售商、渠道商和品牌商大都表现极为紧张，各方观点和态度却又都莫衷一是！

据了解：此番婷美在终端推行的免费赠送计划，主要是针对次重点终端店铺会员进行的，除了会员返店登记领用产品之外，还有重点推行的“买168元送168元产品”、“买任四款复活草水活修护系列产品赠送368元高级冬棉被”，以及“买任两款复活草水活修护系列产品赠送1.8升食用调和油”等等终端产品买赠激励方案。

在这其中，相信很多人主要还是对于婷美推行的——针对“店铺会员的返店登记产品赠送”的方案心怀不满的，加上其他的行业中已经泛滥的常规买赠促销措施，所以就给婷美自然而然地扣上了“暴力营销”推手的帽子！

一半是海水一半是火焰，几多欢喜几多愁，“寰球同此凉热”永远只是理想王国的至美幻境。

在笔者看来，认为“婷美风暴”是“暴力营销”行为，主要是对于婷美“免费产品赠送”、“终端封闭包场”和“会员直投管理”的战术心存不满，或许认为这样做只会降低行业的竞争标准，扰乱行业的竞争秩序。

但是，我们换个角度进行分析，目前分布在国内三四线上的十数万家化妆品店，大都还因为低客流量、低进店率、低成交率、低客单价、低客单件的“五低现象”所困扰。如何借助渠道间的资源、推进门店的聚客张力、生存瓶颈和竞争优势，已经成为了当务之急的主要症结和系统矛盾。

平心而论，在市场竞争日趋激烈、趋于饱和的现实背景下，探寻出一种全新的品牌推广和市场盈利模式，可能性几乎微乎其微。“婷美风暴”之所以能够在旬月间攻城拔寨，其席卷全国之势更是锐不可当，这主要是因为其对于终端需求的准确把握，用化繁为简的品牌突围思想，辅之以实效的终端竞争策略，自然成效显著。

暴力营销，还是极致推广，这无需更多地的解释，智慧的人们自然会辩驳和思考！

婷美风暴背后的营销思考

婷美此次推行的“风暴计划”，行业内之所以众说纷纭，褒贬不一。这在笔者看来，主要还是源于每个人自身对于问题认识上的理解差异。透析“婷美风暴”，其在某种意义上讲，同雅丽洁的终端提升计划亦有着异曲同工之妙，都是旨在提升零售门店进店率、增强客单数而做出的战术创新，如果硬要说是两者的区别，无非婷美关注的焦点在于将解决门店经营瓶颈同产品销售推广相结合，而雅丽洁的策略则是将目标生意融入到了零售战略的高度。

雅丽洁10年厚积薄发，换得的是过去三年来的高速成长。即便如此，在行业里依然深陷“模式”和“现象”之争，但是有一点是无可厚非的，那就是在过去三年间，雅丽洁对中国化妆品行业第三渠道、以及低线市场的推动和贡献，则是有目共睹的。

现如今，虽然涅槃征程上的婷美，同已经成为专营店渠道魔法师的雅丽洁，完全不可同日而语，但是，经过认真比对，我们还是不难探寻出两者之间在品牌操作方面，相同的竞争基因和表现策略，那就是他们都将商超渠道的运作思路带到了化妆品店渠道。

世界营销学之父、科特勒博士指出中国企业营销的五大软肋：其一，把营销看成是广告和销售；其二，不大使用市场调研；其三，在市场细分、选择目标市场、定位上做得较少；其四，倾向于依赖低价格作为主要竞争工具；其五，零售商对优质服务和差异化的购物氛围还投资不够。

大师就是大师，果然高屋建瓴、一语中的！

现阶段，面对外资军团的市场挤压和渠道扩张，本土品牌的生存挑战已经变得刻不容缓，如何强化产品品牌的市场占有率、提升产品品牌同店铺零售生意的渗透发展，这才是未来的第三渠道生存大考以及盈利竞争的关键指标。

所以，透过“婷美风暴”，我们不应该仅仅看到的是婷美品牌涅槃的出彩曲线，更应该为品牌商、渠道商以及零售商的全面突围而思考。

聚焦终端、投资零售，自然就会收益未来。

在现如今竞争日趋惨烈的市场环境下，唯有革新观念，发扬奋进的经营精神，才会在未来的市场洗牌和盘整中获取先机。那么，如何在品牌对抗、终端竞争的过程中未雨绸缪、厘清本源，抢占品牌推广与零售生意相互推动过程中的五大制高点，就显得尤为关键和重要了！

其一，关注门店的竞争压力。

其二，解决门店的生存问题。众所周知，单店的销售业绩＝ 客单价×客单量，现阶段大家都为如何有效、快速的提升门店客单量而冥思苦想，雅丽洁、婷美之所以能够获取成功，也正是他们都关注到了这个营销因子、营销节点和操作细节！

其三，帮助门店导入零售管理体系。通过笔者过去多年的行业培训经历发现，现如今，大部分的零售商都处于单兵作战阶段，大家关心的只是产品结构、价格折扣、市场支持以及促销赠品等，对于门店零售的理解都比较肤浅，既然如此，产业链上的品牌商、渠道商如何帮助零售商共同成长，读懂品牌经营和门店零售，就变成了自身附加值服务的一部分。在这里，笔者举两个我们目前行业中亟待普及应用的教学案例：

公式一：客单量 = 消费者人数 = 顾客数（来客数、客流量）×交易比例

人们通常把顾客和消费者混淆了，其实顾客并不完全等同于消费者，只有实现了消费行为的顾客才是消费者。顾客数我们的行话称之为“来客数”或者“客流量”，指的是光顾门店的顾客总数。

消费者人数占来客数的比重，我们称之为“交易比例”，这指的是踏入门店的顾客有多少比例可成为消费者。一般来说，入店的顾客会受到门店的商品促销气氛的影响而实现或提升购买行为。因此，我们将“交易比例”也称之为“商品吸引力指数”。

公式二：客流量 = 顾客数= 来客数= 目标顾客×进店率

目标顾客的进店率决定了踏入门店的来客数。目标顾客指的是对门店有一定的认知度、愿意并且可能到门店消费的顾客群。进店率包括二层含义，一是将意愿转换成行为的目标顾客比例，一是目标顾客的购买频次或频率。

一般来说，我们通过门店增值服务的丰富多样的营销活动，来吸引具有潜在消费意愿的目标顾客的到来，或者来激发目标顾客的回头率。因此，“进店率”我们也称之为“商店吸引力指数”。

其四，规范信息决策机制。无论上游品牌商还是下游商，都习惯成自然地沉迷于自身固有的管理和决策方式之中。现如今由于市场环境以及竞争背景的剧变，市场的竞争对于营销作业的决策也相应地提出了更高的要求。在品牌突围的征程上，品牌商和商如何强化市场信息的系统搜集，科学的进行分析整理，从而有效地为指导决策而服务和护航。所以，无论上游品牌商还是下游商，建立起完善有机的信息决策体系和市场决策机制，自然为品牌突围的道路上点亮了一盏耀眼的指路明灯。

其五，提升数据库营销质量。虽然数据库营销的口号已经喊了多年，但是，现阶段无论在上游品牌商领域还是下游商领域，对于数据库的系统认知、具体应用和资源开发以及营销质量等核心要素的理解则是相去甚远。在上游品牌商层面，企业搭建会员俱乐部往往形式大于内容，一张苍白的会员促销活动海报+生硬的产品买赠广告就成为了面对消费者的“动情礼券”；在下游商层面，谈起区域市场的消费者数据库营销和管理工作，商则会神采飞扬地拿出一大摞笔记本，自信有余的告知其消费者已经发展到几千、几万个了……据此，我们不难看出，在现阶段，无论是上游品牌商还是下游商对于数据库的基础认知还是非常稚嫩的，更谈不上营运质量。所以，在品牌突围的途中跑中，上游品牌商和下游商自身如何强化数据库营销的基础应用，有效地提升数据库营销的资源开发和营销质量，将是其在发起冲刺前有力的系统保证。

结语

余音绕梁，三日不绝。

第15篇

爱美酒，爱宜宾，也爱湘西

喜欢自己做主，不喜欢受人束缚

有过辉煌，也栽过跟斗

我不想证明谁错了，

我也不是什么教父，我就是酒业的一杆老枪

我是老徐，徐可强。

2010，对于徐可强可谓一波三折，柳暗花明。出走酒鬼，远赴西凤，徐老爷子这一次又让人们眼前一亮。虽然加入酒鬼被老爷子称为事业发展的第三个重要的机遇，可是天不如人愿，“将相不和”让徐可强壮志未酬含泪而走。徐可强在酒鬼的一年向外界证明，尽管不做“老大”很多年，可他在白酒界一呼百应的影响力丝毫没有消失。2009年酒鬼酒实现营业利润1323万元，同比增长61.6%；净利润5848万元，同比增长42%。

从“无论是地理人文还是气候，真正做白酒的人，只要到了湘西，到了湘泉城，绝对不想走”到“有些事不是以人的意志为转移的”，显示出了这位愈老弥坚的“火”的诸多无奈。当人们认为，徐可强该全身而退的时候，他再次出现在西凤酒的全新舞台上，重新点燃了人们的期待。

据透露，西凤酒的重组工作目前也在紧锣密鼓地进行，为进军资本市场作最后的冲刺。专家认为，如果西凤酒在全国市场上的表现始终不见突破，那么仅凭目前的销售额，想上市仍然有很大的难度。西凤这么多年都梦想要走向全国，在品牌建构和营销能力上比较薄弱，而徐老爷子在五粮液十几年的经验和人脉资源，恰好可以为西凤解决多年的烦恼。徐可强在五粮液开创的白酒品牌买断的模式，虽然在西凤用不上。不过，他在五粮液任职时各地市场的经销商资源会为西凤提供很好的基础。

2010已经远去，徐可强在酒鬼的“将相之争”是否会在西凤上演，他能否真正大展拳脚，放手最后一搏，现在一切都还是未知数。65岁，对于普通人本该是颐养天年，享受天伦之乐的时候，可这位酒业老将重新出征，让人多了几分敬佩之情。“老骥伏枥，志在千里，烈士暮年，壮心不已”，希望徐可强能再铸辉煌。

【焦点人物：王国春】

我是不是该安静地走开

还是该勇敢留下来

我也不知道那么多无奈

可不可以都重来

―― 郭富城《我是不是该安静地走开》

2009年12月是五粮液集团董事长王国春在2006年留任后的卸任期限。在当时，王国春的去留被媒体炒得沸沸扬扬，可一直没有定论。2010年的12月18日，五粮液惯常一年一度的厂商年度大会，王国春照例坐在主席台上，并就五粮液2012年营销提出“四贴近”原则，似乎向外宣告其卸任为时尚早。

作为部省级干部，60岁退休是刚性要求，但考虑到对企业的影响，一些大型国企高管往往推迟退休，如贵州茅台董事长季克良已超过70岁。相比季克良，60岁出头的王国春自然不甘心就此退到幕后。有业内资深人士认为，王国春短期内不会离开五粮液集团的位置，因为五粮液整改方案中划清了五粮液集团与上市公司之间的关系，重新分配了酒类销售公司的股权，较大程度上解决了两者间的关联交易和利润输送的问题。从这个层面上，谁当五粮液的董事长对上市公司的影响不会太大。

实际上，在五粮液集团内部，王氏家族的影响牢不可破。王国春的胞弟、外甥等王氏家族成员，都与五粮液集团有着密切的联系。而王国春本人，也一直牢牢控制着五粮液。在2006年年底时，关于是否要超龄留任的问题曾出现过争议。那会儿有过“春节前一定要换掉”的说法，但根基深厚的王国春最终没能被“请走”。 关于人事风波，这不是五粮液一家的问题。国内多家白酒企业目前都存在着类似的“超龄”挂帅现象。还有不少白酒企业掌舵人则处于临界年龄。由此，未来两三年将是国内白酒行业的换帅敏感期，在人事更迭中很可能会暴露一些企业问题。

【悲情人物：刘彬】

那遥远的地方没有车来车往

那安静的地方小河在流淌

那洁白的地方，命运没有方向

――张恒《天堂里有没有车来车往》

2010年4月9日,年仅37岁的思卓战略咨询董事长刘彬在前往拜访客户的路上，因意外交通事故，英年早逝。当记者听到这个消息时，惊愕之后倍感惋惜。在刘彬出事前一个多月，记者还曾采访过刘彬，音容笑貌依稀宛在。

刘彬的离去，对中国酒业咨询无异于一场小地震。近几年来，刘彬领导下的思卓蒸蒸日上，大有夺取酒业咨询“一哥”之势。如今，斯人已去，酒业咨询的格局也会因此出现微妙的变化。在刘彬出事后的短短数月，思卓在新任董事长祝有华女士（原南京思卓营销咨询有限公司总经理）的带领下，又踏上新的征程。2011，祝福思卓！

【无奈人物：刘敏】

来也匆匆 去也匆匆

恨不能相逢

爱也匆匆 恨也匆匆

一切都随风

―― 周华健《刀剑如梦》

当新年钟声将要敲响的时候，古井贡酒总经理刘敏的去留终于尘埃落定。2010年12月27日，刘敏正式提交辞职信，这位操盘手的离开让众人唏嘘不已。其实，早在秋季济南糖酒会的时候，就听到关于刘敏要离开的风声。据传，刘敏也一度有廉颇老矣的感慨。