服装市场考察报告范文

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第1篇

关键词：SPA模式；服装企业；虚拟经营；全供应链

一、供应链环境下宁波市纺织服装企业面临的新挑战和问题

宁波市纺织服装企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法，出口数量和金额的连年增长，纺织品与服装出口增强了竞争优势，取得了长足的发展。然而，由于长期以来的传统的管理体制与运作模式下，缺少恰当的供应链模式，使得企业存在许多的问题。

第一，庞大的库存拖垮了纺织服装企业。纺织服装市场在向买方市场转移后，纺织服装行业的市场特点开始表现出来，市场需求跟着季节和时尚的变化迅速变化，服装行业传统的看样订货是先由下游的特许加盟店或直营店订货，总部才能去生产，从备料、生产到配送，一个流程下来往往要70天以上，这时候旺季已经过去了。而纺织服装行业传统的物流模式是：加工厂生产出来的货物发送到公司的物料中心，然后再向全国的各个配送中心或分公司配发。而在每个仓库或物流中心都会有周转库存，也就是说如果只有一件货，可能为了这一件货要备5件货品。

第二，生产系统设计没有考虑供应链的影响。除了雅戈尔、太平鸟等供应链特色较明显外，大部分纺织服装企业只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响。供、产、销系统没有形成“链”，供、产、销等企业的基本活动在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节；部门主义思想使激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求部门利益，物流、信息流经常扭曲、变形。

第三，管理信息处理手段落后。宁波市大多数纺织服装企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不及时、不准确，不同地域的数据库没有集成起来；没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制；在各供应商之间没有协调一致的计划，每个部门都各搞一套，只顾安排自己的活动。

第四，设计制造技术国际先进水平还有很大的差距。目前国际上几乎所有花布织机和其他重要机器都是通过电子控制，并普遍采用CAD（电脑辅助设计）系统以及无水加工技术，无制版印刷技术和低温等离子处理。而宁波市部分纺织企业的技术离，很多企业的技术和环保要求没有和国际标准接轨，生产的产品不符合出口国的要求，无法出口，遭遇退货甚至不得不接受处罚。据CQC宁波评审中心2009年的数字统计，在宁波市2000多家纺织服装企业中，仅有“雅戈尔”、“杉杉”、“溢达”、“培罗成”、“申洲”、“金海”等不到十家企业通过了ISO14000环境体系认证，所占比例仅为5%。

第五，制造商、供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，相互之间失去了信任与合作，供应链运行不畅。

二、纺织服装企业供应链SPA运营模式的优势

SPA即英文SpecianyStoreRetailerofPrivateLabelApparel的缩写，是当前服装品牌通过将生产与零售直接连接，使产品直接面对顾客，节约时间与成本，把握商机与确保利润的新型商业模式。也译为自有品牌服装专业零售商，最早是由美国著名服装零售业巨头GAP服装公司创立的，这种模式是当前服装品牌通过将生产与零售直接对接，使产品直接面对顾客，节约时间与成本，把握商机与确保利润的最有效途径。近年来，国内也有不少服装企业已经开始不断探索并改造着SPA模式，其中UNIQLO可说是一个代表：“少款式，大批量，不断货”的传统流水线生产方式，通过大量翻单生产、销售限定品种的好销款式来追求规模效益；品牌定位不强调时尚性，基本上是中低档的基本休闲风格。这样的SPA模式，在消费者需求越来越多样化、个性化的今天，已经渐显颓势。而适应市场需求、适合企业自身特点的SPA模式，则有着强大的优势：强大的设计团队，是创建和保持品牌系列化款式开发的人才优势；生死时速的生产周期，是节约时间成本的效率优势；高效的物流，是创造更强的空间效用优势；有效的货品管理，是品牌定位紧跟流行的优势；零级渠道的模式，是顾客导向的策略优势。

纺织服装企业供应链系统包涵的内容相当广泛，从零售终端订单下达，经历了订单合并、计划排产、原料购买、生产、出厂、各层级网络分销、储运、门店上架、服务等诸多环节。这些过程的运营管理，最终体现为供应链反映周期（各环节所需时间的叠加）和服务成本，这两者是供应链运营的重要KPI，是供应链效率的重要衡量指标。SPA模式的精髓之一就是对供应链各个环节进行高度的整合，以零渠道为基础，以自营店铺为桥梁，以消费者为中心，利用社会分工细化和专业化的趋势，按照合理的分工与协作原则，把库存成本、运输成本、运营成本及其损益控制在比较理想的范围内，从而提高了整个供应链效率。当然，这也不难看出，SPA模式对企业管理水平和整体协作能力提出了较高的要求。

三、宁波市纺织服装企业的代表性的SPA模式探索

面对全新的SPA运营模式，宁波的纺织服装企业根据自己的企业情况，尝试了改革和创新，并进行有效的移植。下面就太平鸟和雅戈尔的SPA模式策略进行分析：

（一）太平鸟的SPA模式――虚拟经营策略

早在1997年亚洲金融危机中，市场急剧萎缩、订单大量流失、银行抽走资金……当时的太平鸟和其他服装企业一样，设计、生产、销售一体化的传统模式，一年销售额不到1000万。而那时的宁波，服装企业强手如林。面对危机，弱小的太平鸟做出一个让人匪夷所思的战略决策：砍掉制造环节。没有了工厂，太平鸟在男装一统天下的宁波服装界，高举休闲女装品牌，迅速集合起一批代工企业。在没有工厂、看不到核心竞争力在哪里的一片争议中，太平鸟在宁波最早实现了以生产为核心到以品牌为核心的转型，迈出了从传统服装业向时尚创意产业转型的第一步。具体策略如下：

1、借鉴日韩设计风格。太平鸟与中国纺织大学合作，成立了太平鸟时尚女装设计开发中心，拥有了国内理论扎实、富有激情的设计师队伍。虽然同是款多量少的“快时尚”模式，但是模仿欧式为主的设计风格不一定适合中国主流的年轻时尚消费者，而所谓“日韩风格”追本溯源还是“日本风格”（日本东京作为世界时尚服装设计中心之一在亚洲乃至世界的影响力是中国很多消费者所不了解的）；“日本风格”的特点是更加修身、符合亚洲人的身材特点，而且在流行趋势上也与世界同步，这更符合中国年轻时尚消费者青睐的“日韩风格”。

2、选择符合自身实力的供应链策略。太平鸟选择了以二、三线城市为根据地，逐步扩张到一线城市的渠道策略；在二、三线城市开设专卖店和旗舰店，在这些市场建立高端时尚的品牌形象，在一、二线城市进入百货商场设立专柜和少量专卖店，根据发展情况逐步占据一线大城市的“快时尚”服装市场份额。这样的渠道策略反映了太平鸟隐藏的品牌战略规划意图，即符合太平鸟发展初期的稳健需求。

3、以系统化品牌管理为核心。宁波作为中国最大的服装加工基地和品牌基地之一，其整个城市的产业链模式也许就是一个“天然”的供应链系统。太平鸟很早就放弃了自己生产为主的供应链模式，就是脱离了传统服装行业的思维局限，把自己升级为“时尚创意中心”和“品牌管理中心”。利用宁波的产业链作为太平鸟“快时尚”的“天然供应链”，当绝大多数服装企业依然为规模化效益而苦苦追求产品成本的降低时，太平鸟则开始了追求“快时尚”而带来的产品附加值和消费者消费体验的变化，以及全新商业模式所带来的资源配置的变化。这种全新的变化其本质就是从以“生产加工”、“销售执行”为核心的管理模式向以“系统化品牌管理（分为五个步骤：品牌定位、品牌规划、品牌运营、品牌推广、品牌维护升级）”为核心的一次巨变。这种巨变将导致企业在管理和盈利能力上的跨越，所以也将导致对管理人才的全新认识和需求。

4、以结实的“虚拟经营”供应链为依托。其中一个原因就是原先就是服装制造商，在业界和诸多面料提供商和服装生产商有着稳定的合作关系，在产品生产环节也足够了解。同时，强大的信息管理系统，可以让供应商实时查看自己提供的商品的销售情况，与其一同分享市场信息，观察市场需求，更快更好地提供太平鸟想要的商品。

（二）雅戈尔的SPA模式――全供应链策略

雅戈尔集团是中国服装行业的龙头企业，经过30年的发展，已形成了以品牌服装为龙头的纺织服装垂直产业链。目前雅戈尔在全国拥有100余家分公司，500多家自营专卖店，共2000余家商业网点。拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续15年获得市场综合占有率第一位，西服连续10年保持市场综合占有率第一位。由于在资金、技术、市场等方面实力雄厚，它采取的，是“全供应链策略”。

1、产业链上下游大举扩张。在产业链下游，雅戈尔要在各大城市斥巨资买地买楼投资70亿左右建立500家自营专卖店。在上游，雅戈尔与日本（株）晃立合资建立主要经营服装印染的水洗厂，因为看好面料前景，雅戈尔还和日本的依藤忠（株）式会社和日清纺等几家商社合作投资1亿美元成立了纺织工业城。就这样从面料、成衣到销售，雅戈尔把服装行业战线越拉越长，越做越大。成了一个有5万多员工，100多个分公司，涉足服装、纺织、分销、金融、房地产、外贸、公共设施建设等多个产业的服装巨人。全国最大的营销渠道已经成为雅戈尔的核心竞争力之一，全国最大规模2200家专卖店已经形成了效益，这个营销网络不但可以销售雅戈尔自己的西服，而且已经有外国品牌希望利用这些渠道进入中国市场。

2、细心培育供应链。雅戈尔集团股份有限公司与一批优质供应商签订协议建立长期的战略伙伴关系，而一批拥有资质的供应商也出现在雅戈尔的合作名单中。随着产品细分和新品牌的创建，雅戈尔开始了从生产企业向品牌企业的转型，对供应商进行全方位整合，进一步培育、优化供应链。各品牌工作室越来越丰富的产品需求也是企业培育供应链战略启动的内在动力之一。近年间，雅戈尔全力打造了一条上至棉田下至营销网络的完整产业链，这也是雅戈尔安然渡过金融危机逆市上扬的重要保障，即便面临随着棉花等原材料的大幅提价的局面，垂直产业链规避风险、降低成本的作用再次彰显。

3、借等级管理优化资源。雅戈尔服饰公司推出了等级评定制度，为了给老的供应商重新评价，同时也为了在选择新的供应商方面有一套切实可行的标准。雅戈尔的供应商遍布全国各地，有100多家，在雅戈尔众多的供应商中，不可避免地存在良莠不齐的现象，加之多年的老商户也在发展中历经起伏，呈现出不同的势头。等级的评定针对产品开发能力、产品品质、产品的价格和交货期及产品发销率做出自己的评价。在此基础上为供应企业评分分级。根据得分情况，雅戈尔服饰公司把供应商分为ABC三个等级，按等级采取不同的合作方式。如为A级供应商提供一定的有利条件，尽力保证其常年有较大批量的稳定订单，而A级供应商则以准时的交货期和优质的产品质量作为交换。

4、共赢从交流做起。雅戈尔经常对各类企业进行综合考察，综合品牌工作室、采购部、质检部、物流部的建议，以书面形式反馈给生产企业，生产企业也随即把自己的建议反馈给雅戈尔服饰公司。通过这样的方式，雅戈尔与供应商之间达成了相互促进的协议。一般而言，国际品牌每年会利用订货会的时间，让生产企业去参观及交流，这种交流大会在国际品牌中是惯例，所不同的只是形式。关于与供应商的交流形式，雅戈尔也在进行着自己的探索，并积极筹划着首次供应商联谊会的召开。

5、“可持续性”是选择供应商的立足点。在对新供应商的选择方面，雅戈尔服饰公司的标准是：一定规模的产量，在行业内具有良好的口碑，一般为行业领头羊，以保证产品品质和品牌美誉度。对新供应商的选择方面非常慎重，并严格按照一定的程序，首先是工作室或其他部门倡议某符合要求的工厂，然后由工作室，采购部和质检部共同到实地考察，写好考察报告，最后决定下一步的发展意向。

（三）SPA模式殊途同归：反应迅速的信息系统才是成功管理供应链的关键

1、以计算机系统为中心，建立环形响应系统，这是太平鸟的核心做法。因为特许加盟店“不连锁”信息不畅带来的库存问题，一度让太平鸟的特许加盟模式经受了最痛苦的考验。之所以会形成库存，就是因为总公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢，公司很快在全国300多个加盟店建立建立环形响应系统，每个店的都在这套连锁信息管理系统之下，制造工厂根据市场及时调整生产计划。这样太平鸟的信息系统包括了三部分：加工厂的企业资源计划（ERP）系统、内部的管理系统和专卖店的信息系统，这三个系统的互联互通，奠定了太平鸟虚拟运营的基础。

改变传统的线型供应链形态，变原订单式的“推动”生产为无订单式的“拉动”生产，面料生产、成衣生产、分销中心、零售店面的库存、资金、信息实现透明，信息流则以计算机信息系统为中心向各个门店辐射。每天顾客的销售信息都集中到计算机信息系统，同时，信息系统也对各个门店的剩余拿捏得清清楚楚。信息系统对各种数据进行处理后，又反馈回门店，各个门店再依据指令补货。从终端、配送到零售的资金流也实现全国的网上银行交易，所有终端一经销售马上进入到银行账户，立即回到公司总部，信息系统将资金流全部都集中在一起，用资金流衡量物流和信息流的准确性。”物流、信息流、资金流就在这样一个以信息系统为中心的供应链中实现统一。

2、用信息网络打通服装供应链上的每一环节，做到信息的全程透明是雅戈尔的经验。雅戈尔在用资本整合上下游之后，却因为过长的供应链信息不畅给发展带来了极大的压力。雅戈尔有亚州最大的服装生产基地，却没有最大的利润空间，因为生产不能跟上变化迅速的市场，每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售，有时仅衬衣一项就累计积压上亿元资金，每年损失超过亿元。反应迟缓的供应链带来的巨大损失，让雅戈尔和中科院合资成立了中雅软件公司，雅戈尔拿出了上亿元的资金，双方合作的愿景就是为用信息化推动雅戈尔集团整条供应链的整合。雅戈尔通过网络掌握专卖店的西服究竟销售出了多少，再决定是否继续供货，供多少货。从面料、生产、配送到销售，雅戈尔的总部能看见每一件西服的生产和销售情况，每一家卖场的销售情况和每一批西服的配送情况。

四、结束语

太平鸟和雅戈尔分别选择了两条不同的道路――虚拟经营和全供应链，这也是宁波纺织服装业界具有代表性的两种供应链模式，其终极目标都是让供应链拥有加速度，增强市场应变能力。尽管模式迥异，但是信息化却殊途同归地成为其打通供应链各环节的利器。面对SPA这种已经给先行企业带来了成功的模式，宁波市纺织服装企业应该在科学规划的基础上，结合企业内外因素，多渠道，多策略地创新演绎、借鉴移植。使企业从规模化效益而苦苦追求产品成本降低的竞争局面中脱颖而出，发展壮大和跨出国门参与国际竞争。

参考文献：

1、坂口昌章.纵论日本服装零售业的SPA模式和精品店[J].中国制衣,2009(8).

2、李骞.“奇正:2009中国服装逆势崛起策”系列报道戒多元、拓内需、压成本、信息化――服装企业化“危”四招[J].中国服饰,2009(4).