销售部门考核方案范文15篇

前言：我们精心挑选了数篇优质销售部门考核方案文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

销售部门考核方案

第1篇

关键词：销售部门；绩效工资；作用；激励方案

销售是企业发展的龙头，可以这样说，企业没有销售，就没有利润，也就没有生存下去的源泉。人才是第一发展战略，企业要想在恶劣的市场环境中生存并谋求发展，就必须树立“以人为本”的观念。摆脱传统工资制的束缚，坚持将销售人员工资收入与企业的经济效益和职工的实际劳动贡献挂钩，建立起工资分配的激励机制和约束机制，才能进一步适应市场竞争的客观要求。

一、绩效工资制的作用

绩效工资在人力资源管理中起激励作用，而激励能够使企业员工充分发挥其潜能，高质、高效地完成工作。绩效工资，一方面可以通过物质形式刺激员工工作行为，使其改善工作态度，提高工作效率；另一方面，绩效工资的实施，改变了工作无法量化、员工心理压力大的传统方式，促使员工在工作中积极表现，发挥潜能。绩效工资的具体作用如下：

1.吸引优秀销售人才

现在企业的竞争是人才的竞争，吸引了优秀的销售人才，就能有效助推企业的发展。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。对于有能力和具有挑战精神的员工是不会选择在没有激励的公司上班的，而最常见最现实的激励方式就是工资的绩效激励。

2.开发销售人员潜能

在激励方式下，销售人员会发挥其主观能动性，调动其潜能，为达到目标而努力。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。在能力一定的情况下，合适的激励能使企业的绩效成倍的增长。

3.留住优秀销售人才

德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4.造就良性环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，销售人员就会收到环境的压力，这种压力将转变为销售人员努力工作的动力。正如麦格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，销售人员的工作动力和积极性成了激励工作的间接结果。

二、企业销售人员绩效工资改革的原则

（一）公平性

不论销售人员的学历、职称、职位、资历、关系等，而是以能力、贡献、工作量来考核。

（二）科学性

销售人员绩效工资可以取决于整体目标、部门目标以及个人目标的完成情况，确保公司战略与销售部门个人目标的有效连接。

（三）可操作性

改革要确保销售人员的现有工资水平维持在原有水平，否则会引起一些连锁反应，所以先要统计一下现有人员的工资水平和构成，要体现数量和质量兼顾的原则。在过渡时期，要维持原有方案，在新方案出后要坚持就高不就低的原则进行过渡。公司总体目标的制定要切合公司实际，个人目标要让个人能在努力的情况下达到，即“跳起来能吃到馅饼”。

三、销售人员绩效工资考核方案

销售人员绩效工资的总原则：销售量提成+相关销售指标考核，为了调动积极性，提成的指标可订得高一些，不用考虑底薪和基本工资。

相关销售指标考核根据公司不同情况，可细分为回款率、销售数量、呆坏账率、销售单价和是否新开发市场等进行综合考核。公司销售目标值分解到销售部门，销售部门再将具体目标分解到个人，建议分解考核方案如下：

1、建议考核的兑现：本月兑现应提金额的70%，年终兑现应提金额的30%。

2、建议具体如下提成办法：

A：销售老客户的存量产品部份，确定一个提成金额A元/件

B：销售新开发的客户部份，制定一个提成单价B元/件

C：为鼓励现款销售，减少赊销，加速资金周转，现款现货销售在A、B项基础上，按财务确定的基价，超过部份销售提成C%。

3、销售提成的抵减或否定项：

A：销售数量完成的考核：

全年销售数量没达到年计划销量时，若全年达成低于目标的5%时，建议年终90%兑现，若低于10%，年终按70%兑现，若低于20%，年终不兑现。

B：全年的货款回笼总额不得低于应回款额（含质量保证金）的95%，若全年达成低于目标的5%时，年终按90%兑现，若低于10%，年终按70%兑现，若低于20%，年终不兑现。

回款率=全年回款总数/全年累计应收账款余额。

C：收取的货款中若有承兑或扣除贴息（客户在应付款中扣除按支付承兑的贴现息后支付的现款），按承兑的贴现息和贴息的实际发生额的5%扣减当月提成（为了加强回款考核和减少资金的使用成本）。

D：若回款中有以物抵款的情况，公司将此物抵款有损失，则按损失的50%在当月销售提成中扣减。

E：坏账损失，建议如下：在1万元以下的，销售承担损失金额的100%；1万-20万，销售部承担损失金额的50%，20万以上，销售部承担损失金额的30%；50万以上，销售承担损失金额的20%，坏账损失和计息不得同时计算。老款的货款收回按如下考核方式：若收回货款的90%部份，按5%提成，收回货款的10%部份，按10%提成；收不回货款或以物抵款的情形，则依照D条规定执行。

F：若未收回挂帐六个月以上的货款，则按货款额度的同期银行利率扣减当月销售提成，销售员应积极建议怎样减少坏帐损失的发生。

G：罚款问题：对于发出公司的产品数量，销售人员必须清点清楚（若属包装箱内差缺部份，由销售部一周之内反馈信息，可不追究销售部责任），或因送货不及时补罚款的，销售人员应负全责。若被客户罚款和赔款直接从考核中扣除。

H：销售部门对外销售的价格原则上不得低于上一年全年的外销价格，确有特殊情况需降价销售的，需由销售部门填写《销售降价审批表》，由财务主管审批，总经理签字批准后方可执行，否则，销售降价损失全额由销售负责人承担，对新一年新开发的市场和新品的定价，由销售部采取书面报告的形式，提交财务审核，由公司总经理认可。新开发市场采取何种信用政策，由公司总经理确定。否则，擅自作主的一切损失由销售部负责人承担。对退回废旧产品的销售，采取先由销售报价，财务审核后，交总经理审批后销售。

I：关于价格调整：销售部应根据市场行情和公司的需要，与供货厂家协商上调价格。销售部应该有效执行并实施，若确有特殊情况难以实施时，必须书面报总经理批准，否则，按差额由销售部负责人承担。

4、考核所得工资的计算

考核所得工资=3.2中提成项-3.3的抵减项

此考核建议由财务或公司监管部门计算考核销售部门，计算考核总额，由销售部门协同财务部门或监查部门对自己部门的总体指标进行细分，细分到每一个受考核的员工，让员工的考核目标与部门的总目标一致。从而体现多劳多得和多贡献多得的原则。

四、结语

通过以上方案，企业的总体效益与销售人员的个人利益紧密地结合在一起，有效地调动了销售员工的工作积极性和主观能动性，为企业增长利润和长足好展打下了坚实的基础！（作者单位：重庆工程职业技术学院）

参考文献：

[1]王强华.绩效工资制创新研究[J].中国集体经济，2012

[2]激励.百度百科

第2篇

北京艾奇软件公司成立于1997年，第二年就获得了30%的北方市场，发展速度十分迅猛。但到2000年时，由于对市场前景把握不够和市场传播声音混乱、形象定位不够鲜明等原因，艾奇公司陷入了低谷。在这样的背景下，艾奇与一家美国公司合资。

外方认为艾奇公司的市场力量不够，重新调整了组织结构，设立了销售部与市场部，提拔了一位销售人员担任销售部经理，同时外聘了一位市场部经理。

但运营三个月后，由市场部与销售部构成的整体营销体系不仅没有达到预期效果，反而在两个部门之间出现了一些矛盾。市场部认为销售部在方案执行时总是变形，造成方案的执行效果不佳；而销售部反讥市场部的广告做得没有特点。二者本是相辅相成的关系，但如今很好的构想却无法在实际操作中得到落实。

反思艾奇公司早期之所以能快速成长起来，是因为在销售上抓住了机会，而后来随着行业的进步，公司因缺乏市场部的支持，困难重重，再加上中间不能理顺两个部门的关系，反而降低了效率。

在专业顾问的帮助下，公司通过双轨制营销管理，最终顺利地解决了存在的问题。

双轨制管理企业现代营销的行动地图

双轨制管理就是指在同时设立市场部与销售部的前提下，市场部沿着自己的管道与客户沟通；销售部沿着自己的轨道与客户沟通。两个部门都是一线队伍，他们的行动形成两条平行的沟通路线。

而单线型管理不一样，虽然也有两个部门，但它通常是销售部承担业务压力，在前面与客户沟通，属于一线队伍；市场部则在后方活动，不直接在前沿收集信息，只能算准一线队伍。其优点是与客户沟通方式灵活，行动迅速，缺陷是整体效率不高，企业经营风险大。

采取双轨制管理，则能带来诸多收益：

客户与公司有多条沟通窗口，信息反馈及时，而且全面。

市场部参与一线沟通，有直接的市场感受，能获取一手信息，能增强顾客体验。

市场部与销售部在沟通中合作，能在较大程度上消除信息不对称，避免业务合作过程中不必要的摩擦。

与客户沟通初步上升到公司高度，客户关系更加稳固。

双轨制管理存在两条路线，两个部门的行动是互相支持的。具体在建设双轨制管理系统时，需要把握四个原则：

业务不重叠。市场部与客户是项目合作关系，业务侧重营销漏斗上方；销售部与客户是事务合作关系，业务侧重营销漏斗下方。两部门协作沟通时，业务自然统一；分别沟通时，职能界定清楚，不允许交叉。

辐射一个基调。无论是市场部声音，还是销售部声音，必须是一个基调。漏斗上方信息以市场部为主，漏斗下方信息以销售部为主。

共同参与方式。在销售部与客户沟通过程中，有接口吸收市场部参与；在市场部与客户的沟通过程中，同样有接口吸收销售部参与。各自轨道均有开放接口，主方是责任方，另一方是顾问方。

在进程上契合。在营销战略进程里，市场部侧重于面，销售部宜提前支持，汇总各自信息；在信息传播上，销售部侧重于点，市场部宜前方开路；在关键项目进程上，两个部门宜共同研究方案，强化整体形象，促成业务成交。

在双轨制管理里，两个部门都面向顾客，分别沿着各自的轨道与顾客接触，两条轨道是平行的，力量是有机相加的。虽然在各自轨道上的行动不一样，但在每个行动模块中，几乎都是一种团队合作。具体表现在信息沟通、活动执行、形象推广等方面，此乃一种现代营销的行动地图。为使两个部门充分合作，仅有此地图还不够，还必须理解市场部与销售部差异，以及各自的管理模式，以一种包容的心态合作，方能产生真正的营销力量。

换位思考，奠定协作基石

经过痛苦的磨合，北京艾奇公司高层认识到，市场部和销售部就像两个不同性格的人，他们各自有不同的思维方式，各自有不同的才能专长，市场部成员是一批“想在脑子里”的人，他们能想能写、富有创意、善于分析、资源整合能力强、有相当的成本控制意识；而销售部成员多属于“喊在嘴边上”的人，他们能侃会玩，热情、善解人意、有亲和力、竞争意识强。完全消除二者之间的摩擦既不可能也没有必要，关键在于如何控制这种摩擦，什么范围内应该让两个部门分开，保持一主轨道一辅轨道；什么范围内又该让两个部门进行协作，拉近两条轨道的距离。

在单线制管理时，市场部认为销售部过分依赖直觉，得出的结论不可靠，工作方式也不规范；而销售部则认为市场部过分注重数据，坐在办公室里搞出的报表忽略了市场细节，方案与销售没有直接关系。

采用双轨制管理后，艾奇公司要求市场部更主动地与销售部沟通，在落实促销方案前，要多听取销售部的建议；市场部成员要分批参与销售，到一线市场去进行调研，使信息更有说服力。对于销售部，公司则要求其改变工作习惯，着眼大局，积极与市场部配合，提供建设性的意见、培养市场意识、及时反馈信息；发生争执时，以理服人，不拿销售业绩压人等。艾奇公司要求两个部门换位思考，市场部要了解销售部的困难所在，知道他们最关注的是什么；销售部要了解市场部的作业特征，主动配合他们的活动。

沟通有助于换位思考，为此艾奇公司还拨出了一笔资金，专门用于各种沟通方式的开展，包括系统培训、业务交流和联席会议等正式沟通方式和咖啡馆交流、假日郊游等非正式沟通方法。

优势互补双方受益使合作强化

艾奇公司在双轨制管理开始运转后，发现要使这套系统运作更加良性，还必须解决两个问题：1.正视两个部门的行为差异，采取不同的管理方法；2.一条轨道必须对另外一条轨道有贡献，双方受益是强化合作的基石。

市场部业务建立在信息搜集的基础上，通过对大量数据的收集、整理和分析，形成一定的结论，进而策划出有针对性的方案。销售部关注的是某个点，而市场部关注的则是一个面，注意的是顾客的同化程度，着力过程的优化。销售部业务是建立在沟通的基础上的，平时他们主要是以和客户的沟通为主，直接面对市场，对市场环境有最切身的感受。通过与顾客的渐进沟通，促进业务成交。他们更多地满足一个具体顾客的需求，他们更多地是关注一个点，重视顾客的异化程度，关心指标的兑现。

基于这样的差别，艾奇公司对市场部管理采取过程管理，在每个流程里发挥团队智慧的力量。改进市场部成员的专业技能，培养他们深入市场了解情况的习惯。在对市场部的管理过程中，艾奇公司坚持313原则，即：勾勒3年市场增长点与需求变化点；预测1年重点目标市场及市场成本控制；指导3个月市场活动及费用预算。没有足够量化信息的支持，313计划是站不住脚的。为解决信息困扰，艾奇公司在过程管理里设置了一些开放式信息接口，容纳销售部参与，使得这个问题迎刃而解。

在销售部的管理上，艾奇公司则采取指标管理的办法，用是否完成约定的销售额，销售额对公司的利润贡献有多大来进行考核。从某种意义上讲，指标就是销售，指标会影响他们的情绪。从营销的使命来看，销售部分布广泛，作战能力强，他们具有双重价值，而非仅仅完成销售。对销售部而言，既要强化他们独立作战能力，又要改善团队推广能力。在有市场部支持的环境里，他们要能够领会公司整体战略意图，有效利用市场部提供的专业资源来提升销售业绩。

总的来看，市场部与销售部之间工作既是独立的，又是不可分割的，彼此的依存度相当高。

对于市场部来说，销售部贡献很大：他们是公司的信息窗口，他们反馈给市场部项目信息以及随机收集的竞争情报，这些信息上升到宏观高度，能成为公司决策因素；市场部在制定营销政策时，需要销售部门提供销售一线的相关数据和信息。

其次市场部的每一次活动执行，都需要销售部的合作与协调。由于销售部在外面活动范围广泛，他们能为公司争取良好的活动空间。在活动执行时，由于他们熟悉业务，直接与顾客沟通，能展现公司形象，更容易留住顾客。

而市场部要做得有声有色，也必须让销售部看到他们的贡献。站在全局角度看，市场部对销售部的贡献主要在以下几个方面：从信息支持角度，市场部能为销售部开发客源和提供汇总的最新竞争情报；从活动支持角度来看，市场部组织各类市场活动，有效地推广品牌，降低销售部与顾客直接沟通的难度。一个在顾客脑海中一点印象都没有的公司，销售介绍会很困难，且难以建立信任关系；从销售行为角度来看，市场部可以提供销售工具，以及具有销售力的广告支持。

双轨制有利于对二者的考核与激励

在没有采用双轨制管理之前，艾奇公司两个部门在考核与激励差异上，也经常产生冲突。由于市场部不直接参与产品的销售，公司很难给他们设定定量的考核指标，这样引起销售部心理不平衡，认为市场部没有压力，其实他们也知道，许多时候在他们山高皇帝远时，市场部在挑灯夜战做推广方案，其压力显而易见。

在报酬上，又轮到市场部心理不平衡。公司对他们支付定额工资，加上奖金，结果与销售部差别很大，其中一年市场部经理年收入不及最佳销售经理的1/3，在年终总结会议上当双方面对面时，市场部经理的心中难免失衡，在一段时间里，他和市场部成员缺乏热情，有一种想转入销售部的愿望。

为协调其中的冲突，艾奇公司采取了双轨制管理，通过相关环节调整，成功化解了两个问题：如何量化考评市场部与销售部各自的产出，同时与激励挂钩；在双轨制管理里，分清各自的贡献。

在第一个问题上，对于双方合作的项目，因为市场部也参与顾客沟通，能对市场部量化考评，就使用增量销售类似指标。在量化考核的前提下，设置市场部公共佣金。在做事之前，市场部深入一线，充分掌握信息，又能帮助销售部分解压力，产生凝聚力；在做事之后，市场部的努力能得到肯定，能产生激励力量。

第3篇

一、总则

呼叫中心整体上按照成本中心的方式，按月度考核。上月度营业收入的2.5%作为呼叫中心的运营费用，其中：销售部门费用占上月度本部门实际营业收入的1.8%；其他部门费用占上月度实际总营业收入的0.7%。月度营业收入以财务、物流、呼叫中心三方核对的数据为准。

根据集团人事行政部门对呼叫中心的综合考核（销售额完成比例、进线成交率、退货率等），最终确定呼叫中心的实际运营费用：

呼叫中心实际运营费用=上月度营业收入*2.5%*（考核分数/100）

各个部门的费用占用比例，根据综合考核分数相应进行调整。

二、费用分类

1、销售部门

（1）人员费用

%26oslash;人员费用（由综合管理部提供的工资、补贴、提成与奖励数据为准）

%26oslash;保险费用（由综合管理部提供的当月实际发生数据为准）

（2）经营费用

呼叫中心30b+d的月租费、通信费用等（以电信公司每月出具的帐单为准）

（3）其他费用（本部门的交通费、出差费、招待费、客情礼品费、会务费、活动费、现场特别奖励、团队建设费用等）

2、其他部门

（1）人员费用

%26oslash;人员费用（由综合管理部提供的工资、补贴、奖励数据为准）

%26oslash;保险费用（由综合管理部提供的当月实际发生数据为准）

（2）经营费用（以当月财务出具的财务报表为主）

日常办公费（包括办公用品费等）、办公电话费、水电费、房租费、物业管理费。

（3）折旧与分摊费用（呼叫中心固定资产的折旧费及其他长期分摊费用）

（4）其它费用

本部门的交通费、出差费、招待费、客情礼品费、会务费、活动费、生日费、关怀费、特别奖励、团队建设费用等。

三、费用比例及支付顺序

1、销售部门

工资、保险、补贴费用：上月度本部门实际营业收入的1%

经营费用：上月度本部门实际营业收入的0.5%

提成与奖励：上月度本部门实际营业收入的0.3%

合计：上月度本部门实际营业收入的1.8%

支付顺序：工资、保险、补贴、经营费用、销售提成、销售奖励

2、其他部门

工资、保险、补贴费用：上月度实际总营业收入的0.3%

经营费用、折旧与分摊费用：上月度实际总营业收入的0.35%

奖励：上月度本实际总营业收入的0.05%

合计：上月度实际总营业收入的0.7%

支付顺序：工资、保险、补贴、经营费用、折旧与分摊费用、奖励

原则上各个费用比例不能交叉使用。

四、费用申请及审批权限

费用申请及审批权限在集团财务审批申报制度规定的原则下：

1、人员费用（包括工资、保险）由综合管理部提出申请，报各部部长复核，总经理批准；

2、通讯费用：由综合管理部根据核对电信帐单并提出申请，报各部部长复核，总经理批准；

3、销售部门提成与奖励：由综合管理部根据实际销售数据与“呼叫中心销售提成与奖励方案”，计算销售代表的销售提成、非销售代表的奖励金额，报各部部长复核，总经理批准。

4、销售部门其他费用：

%26oslash;各销售部门每月的其他费用额度为0—3万元。具体额度根据当月产品、媒体、人力等情况以及上月部门销售经营业绩，由部长提出申请，报综合管理部复核，总经理批准。该类费用计入相关部门的经营费用。

%26oslash;在额度内的具体支配情况，由部长批准确，报综合管理部核销。

5、经营（综合）管理部门提成与奖励：由综合管理部根据实际销售数据与“呼叫中心销售提成与奖励方案”，计算各个员工的奖励金额，报各部部长复核，总经理批准。

6、经营（综合）管理部门其他费用

%26oslash;经营（综合）管理部门每月的其他费用额度为0—2万元。具体额度根据当月人力情况以及上月呼叫中心销售经营业绩，由经营（综合）管理部部长提出，报总经理批准。该类费用计入相关部门的经营费用。

%26oslash;在额度内的具体支配情况，由部长批准确，报综合管理部核销。

7、日常行政管理费用由各相关部门提出申请，报综合管理部复核，由总经理批准。该类费用计入日常办公费用。

本方案由集团财务总监签字确认后生效,自20__年4月1日开始执行。

上海＊＊＊＊＊＊有限公司

第4篇

为更好地做好餐饮销售，充分调动员工的工作积极性，切实做好全员营销，从而提高餐饮营业收入、增强赢利能力，现对餐饮销售提成方案做出以下规定：

一、婚宴、宴会预订

指酒店员工介绍客人来酒店预订或客人报服务员姓名预订桌数在十桌以上（含十桌）的宴会，以交押金员工姓名为准，提成比例为消费额的2%（不含酒水）；此提成方案执行范围：酒店所有员工。

二、餐厅员工推销红酒提成

指价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶的开瓶费。

餐厅员工提成

指餐厅每月完成经营指标30万后，可给服务员当月每个进客包厢3元提成（宴会厅按一个包厢算）。东毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配给服务员，30%平均分配给收银员，传菜员，洗碗工。

茶吧员工提成

指茶吧每月完成经营指标8万后，服务员当月推销的产品可给予的提成如下：（以茶吧茶单和菜单为标准）

价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶。

价格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

价格在58元或以上的菜可提成1元/份。

价格在58元/斤或以上的海鲜可提成3元/份。

价格在48元或以上的果盘可提成1元/份。

东毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

其中提成由茶吧全体员工平均分配。酒店宴会在30桌以上，其它部门来餐饮部帮忙的员工每次给予15元奖励。同时帮忙要把收尾工作做完否则不记入奖励。

三、相关规定：

主要数据来源：由收银员登记每天餐厅营业收入和进客包厢数后交经理和部长签名确认，如在日常服务工作过程中造成宾客投诉者将取消其个人当月全部提成。宴会预订必须如实、准确的进行业绩登记，要求在前台登记本上必须详细记录客人的资料和销售人员的姓名，不允许事后对业绩进行补录和更改；负责运行流程的监督和检查，有义务根据客户资料对销售人员的业绩登记进行抽查式电话回访，但是要注意措辞。

如发现有利用职务之便营私舞弊的，如果是餐饮部员工，一经发现立即开除处理并在酒店范围内进行通报，酒店不给予任何补偿；对于餐饮部之外的工作人员，将知会其所在部门负责人并取消其当月提成；执行时间：20XX-X-1起；如有调整将提前一周通知个相关部门、相关人员。在收到此提成方案时，请各部门负责人在原稿上签字确认，以方便日后方案的顺利执行，谢谢！

以上制度望大家严格执行，餐饮部将一如既往的为宾客提供优质的菜品和服务，最终达成部门、宾客、员工的三赢！

酒店餐饮企业销售管理考核方案

第一章总则

第一条为加强销售管理，增加公司经营收入，提高销售人员的积极性，建立健全销售奖惩管理，通过将具体量化的考核指标和措施落实到人，强化员工责任意识，为做精品餐饮店打下良好基础。

第二条绩效管理的宗旨与原则

（一）通过考核管理系统实施目标管理，保证公司经营目标的顺利实现；通过考核管理帮助销售部员工提高工作能力。

（三）遵循公平、公正、公开的原则；做到奖惩有依据、分配有监督，以日常工作及业绩状况作为对员工考核的重要依据。

第二章销售管理考核办法

第三条销售经理工资考核

（一）薪资构成：根据《XXX餐饮管理有限公司薪酬管理制度》，销售经理的薪资由“工资（底薪）+提成”组成，其中“工资（底薪）”为2000元，提成包含桌数提成、回款额提成、宴会提成及充值卡提成等各类销售提成。

（二）手机费补助：每月报销手机补助费100.00元。

第四条考核指标构成：考核内容由经营指标、各类销售提成构成。

（一）经营指标：按照公司经营指标的70%—72%制定销售部任务指标，超额完成经营指标72%的月份，对超出部分按照2%计提；低于经营指标70%的月份，对未完成部分按照1%扣罚，在完成经营指标70%—72%的区间内，不奖不罚，具体内容如下：

（1）销售部经理以销售部任务为考评基数，计算公式：

奖金=（销售部月度业绩 - 销售部月度任务）×2%

（2）销售经理以分解到个人的任务为考评基数，计算公式：

奖金=（销售经理月度业绩 - 销售经理月度任务）×2%

扣罚=（销售经理月度任务 - 销售经理月度业绩）×1%

（3）特殊情况，须报上级公司批准后另行奖励。

（二）各类提成：含包房桌数提成、回款额提成、宴会提成、充值卡提成等，具体提成标准如下：

（1）包房桌数提成：

①午餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消费不低于150元），按15元/桌提成；

②晚餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消费不低于150元），按11元/桌提成；

（2）回款额提成：

①销售经理每月基础回款额为5万元，5万元（不含）以上10万元（不含）以下，按0.2%提成；10万元（含）以上15万元（不含）以下按0.3%提成；15万元（含）以上20万元（不含）以下，按0.4%提成；20万元（含）以上25万元（不含）以下，按0.5%提成；25万元以上（含）30万元以下（不含），按0.7%提成；30万元（含）以上40万元（不含）以下按0.8%提成；40万元（含）以上按1%提成。

②对逾期收回的挂账款，实际回款每逾期一个月，计入提成的回款额递减20%；如：逾期一个月收回，按照回款额的80%计算，逾期两个月收回，按照回款额的60%计算，依次类推，逾期五个月收回，将不再计入回款额提成。

（3）宴会提成：

为提高周末及节假日的上座率以及集团单位的大型餐饮消费活动，实行宴会全员销售政策。

①婚宴、会议宴会、生日宴会、同学聚会等，人均菜品消费在150元以上（含）、桌数不低于三桌的宴会计入宴会提成。

②计入提成的宴会消费必须在接待完毕当天结算，结算方式不包括挂账和预充值卡结算。

③符合宴会提成标准的宴会均按结算金额的4％提取给业务介绍的员工。员工介绍的宴会，不能独立完成接待协调任务时（接待协调不能影响本职工作），须交给销售部人员接待，负责接待的销售部员工与介绍业务的员工各从提成额中比例为4:6。

④销售部员工接待的已计入宴会提成的消费额，不计入每月回款额提成，不计入桌数提成。

（4）充值卡提成：

①一次性充值三千至一万元（不含）提成比例为2%；

②一次性充值一万元至三万元（不含）提成比例为2.5%；

③一次性充值三万元至五万元（不含）提成比例为3%；

④一次性充值五万元至十万元（不含）提成比例为3.5%，

⑤一次性充值十万元以上提成比例为4%。

⑥充值卡消费不计回款额提成，可计入当月销售业绩，享有桌数提成，使用充值卡结算的宴会消费不计宴会提成。

第五条公司每年评选销售状元1名，按优秀员工标准实施奖励。要求遵章守纪，忠诚公司，爱岗敬业、群众基础好，年度销售业绩为公司第一名。

第六条销售管理

（一）销售经理（不含试用期员工）每月销售业绩低于5万元的，扣发绩效工资，连续两个月达不到基础销售业绩的予以辞退。

（二）试用期内，销售经理工资按照薪资标准的80%发放，并享受公司各类销售提成，回款额低于5万元（含）的，按照0.2%提成。

（三）每天9：00—11:00、14:00-17:00为客户走（回）访时间，销售经理每人每天走（回）访客户不得少于3个（不含节假日），每减少一个扣罚10元。

（四）销售经理必须将当日走访情况做好登记，拜访记录应于每日下午下班前交销售部负责人审阅。

（五）销售人员每日下午下班时，必须当面或用短信的形式告知销售部负责人。

（六）销售人员应主动做好与协议客户的联系和沟通，每周必须进行一次电话或短信回访，公司给销售经理统一配备手机卡，销售人员在与客户联系和沟通时必须使用该卡，电话报销单据以该卡为准，离职时将手机卡一并进行交接。

（七）凡连续二个月未在店内消费的协议客户，自动转为非协议客户，其他销售人员可进行重新开发。

（八）销售人员必须做好客户档案的整理，完善有关内容，并将每月客户走（回）情况和协议签订情况汇总上报。

第七条店内维护管理

（一）销售经理负责值班区域进店客户的维护和名片的发放，并按要求做好餐前站位，主动协助前厅人员做好进店客人的引领。

（二）当日不值班人员，如有协议或预约客户，必须在前厅迎接并做好引领和跟踪服务。

（三）销售经理负责值班区域房间（零点）的点菜和标准配餐，并将菜单交由客人确认，征求意见，以便将公司的特色和优势向客人进行推荐，拉近与客户的距离，做好沟通和协调，第一次进店客户不作为销售经理的桌数和业绩提成。

第三章申诉及附则

第5篇

可以说，市场部是影响和制约公司的最主要的权责部门，公司发展的好坏，快慢，可谓成也市场部，败也市场部。但是，综观关内诸多中小型企业，真正将市场部定位于这种高度职能部门的企业屈指可数。除国内各个行业的几大知名企业外，一些中小型企业几乎很少设置这样的职能部门，即便设置了，也定位不到这种高度，在具体的执行中，往往被动的忽略了前瞻性规划者的角色，渐渐变成了言听计从的不折不扣的执行者。进一步说，在很多中小型企业当中，更多的是将市场部直接定位于销售部的支持部门，并没有将市场部拔高到了公司的战略层面的高度，说得通俗点就是公司打杂的部门，而那些从事市场部工作的策划等专业人员，也逐渐沦为文员的角色。笔者在服务客户当中，曾不止一次的听到一些市场部人员，谈论他们所在公司市场部的尴尬的工作状况等问题，说“市场部人员，做着文员的活，拿着策划人员的不菲薪水”。听到这种现象，内心不免为存在这样现象的企业担忧，白白花费了财力，无形浪费了人力，仅停留在复制性工作的层面，并不能给公司带来有效的收益。

当然，造成市场部工作这种弊端的原因有很多种，既有公司决策者定位的原因，又有公司部门人员整体素质水平不高的原因；既有部门间协调配合不到位的原因，也有部门主管个人统合能力和管理能力的原因，等等，不一而足。总之，一直以来，市场部大多被冠之以务虚不务实的帽子，并因此与销售部等部门之间的纷争不断。笔者以为，市场部不是务虚的部门，说市场部务虚是因为一直以来在市场部难以像销售部用数据说明自身的工作成效，没有一个很好的工作绩效衡量标准；从市场部自身来说，部门给其它部门或决策层一种务虚的印象，是因为市场部并没有完全发挥部门职能，没有做出成效，没有令公司决策层和兄弟部门看到闪光和出成效的地方。

笔者通过考察和分析，将目前中小型企业市场部在具体运做中存在的主要弊端及笔者的看法分析如下：

一、职能定位的问题。

前面提到，市场部在一个企业扮演着举足轻重的角色，对公司所起的作用和重要性已很明显。知名大企业尚且重视自身市场部的建设和运行，作为中小型企业，更要摆清市场部的职能定位。所以，对中小企业决策层来说，是将市场部定位于公司战略层面的高度，由公司决策层垂直管辖，还是定位于隶属于销售部的附属部门或平级部门，完全取决于公司决策者自身对市场部重要性的认识深浅。可以说，决策者的一句话，就能决定市场部的职能和定位以及部门工作开展的层面和方向。如果将市场部定位于公司的核心决策参考部门，凌驾于公司其它部门之上，在发展中市场部将结合公司的整体工作尤其是各个营销环节的工作，进行协调运作，高效谋划，减少、降低和规避公司经营的风险。反之，将市场部定位于隶属销售部的部门，将会使市场部站在公司销售的层面开展工作，久而久之成为销售部的附庸和言听计从的执行者；如果将其定位于公司的平级部门，只能使市场部与销售以及其它部门的工作难以协调运行，引起纷争不说，更难以有效发挥市场部的管理职能。综观一些中小企业品牌，很少将市场部放到公司的战略层面，而是将其置放于销售部之下或平级部门之间，这种位置的摆放，很明显是管理意识不高和对市场部一直以来的务虚观念的束缚等原因造成的，无形中将市场部的职能和权限进行了缩小，逐渐沦为打杂的四不像部门。而一旦这样，市场部也就失去了真正存在的意义和价值。

二、团队能力的问题。

在市场部门当中，这种团队能力表现两个方面：一是主管者的能力，二是部门职员的能力。中小企业不同于知名大型企业，因自身实力、薪酬支付能力和发展条件的限制，难以聘请和吸引到真正有能力的部门主管人员和普通职员的加盟，即使聘请到了有能力的人员，往往因薪酬的问题，难以留住人才。因此，同等部门之间的人员素质和薪酬兑现情况，有着天壤之别。作为中小企业决策层来说，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘请高管人员担任市场部主管。由此，这也就造成了这样一个尴尬的现状：想让马儿跑，而且跑的更快，却又不忍让马儿吃草；市场部虽是公司的重要职能，却又缺乏这种高级人才。长此以往，极易使决策者陷入将就维持的心态，不再关注和重视市场部的建设，或者将对市场部的期望值逐渐放低，任其缓慢发展。

三、部门内部组织框架设置的问题。

相对来讲，知名企业的市场部组织框架设置相对比较完善和成熟，人员分工明确，各司其职，各负其责，部门人员之间工作协调运行，成效明显。在一些中小企业当中，虽然有市场部这一部门，但针对该部门的组织框架，却明显存在一些职责和岗位的缺失。笔者接触过几个中小企业的市场部，一般在3——5人之间，不足知名企业市场部的一半。虽然相对知名企业市场部来说，中小企业受自身发展区域、发展阶段、公司现状等条件的影响和制约，不可能也没有必要设置庞大的人员体系；但由于一些重要岗位的缺失，使得部门在人员职责划分笼统，工作职责不够清晰，一人身兼多职多责的现象十分常见。职能设置不到位，将严重影响整体部门职能的发挥，为数不多的几个人员，很难将一个工作量庞大的部门职能发挥出应有的成效。所以，这也是给销售部门和同级其它部门造成工作成效不大、务虚不务实的不良印象的因素之一。

四、部门工作统合和引导的问题。

一些市场部的工作由于缺乏事前综合性分析，以至于在工作推进中存在“工作安排的不够合理，相互指责所干工作没有意义”的诸多声音。这种现象的发生和存在，至少表明大家各自仍在围绕各自的一亩三分地进行耕种，并没有形成集团作战的优势。这种问题突出表现在如下方面：大的层面表现在品牌部和企划部两个部门的工作各自运行，相同阶段却做着不同的工作，加之部门之间又缺乏沟通和业务对接，工作进展缓慢，部门阶段工作分不清轻重缓急，缺乏系统的统合性；小的层面表现在部门人员的工作，进行的仅是单向的点对点的工作，没有形成到面上。例如：企划人员单一依靠从业经验以及一线反馈的信息更多在凭主管性思维出台一个个策略，缺乏深入一线，感受市场，观察市场，制订切实可行的市场企划方案；产品人员花费大量时间单一的做价格分析，缺乏研究各个市场的产品结构状况、整改措施、成本与利润分析，以及渠道状况与分析等层面，并围绕这些提报产品结构调整的个案、新品推广方案；督导人员每天在市场上单纯的围绕两端价格及时反馈市场信息开展一种点对点的工作，缺乏在深入市场后，针对当地区域现状和特点，进行区域性规划与设计，提供人员培训和营销指导服务等工作；调研人员则每天根据主管领导的临时安排无方向进行单一性的调研活动，不能结合产品主管、企划主管工作需要开展有针对性的系统性的调研活动，等等。可以说以上部门成员每个人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳头优势，使得部门的整体工作过于分散，各自为政，缺乏合力的推进工作。而造成这种问题症结的主要原因是决策层整体缺乏对部门人员工作方向的引导和把关，尤其是部门主管经理缺乏一个系统的统合能力。部门在制定下月工作计划前，主管经理首先应该进行计划前的引导工作，确定大的方向和主题，以确保每位人员围绕各自负责的工作层面制定计划，保证部门工作的集中性和整合性。与此同时，在具体的工作推进中，主管经理应站在营销中心的高度，对每个人员的工作推进状况及时进行点评和引导，避免少走弯路，提高工作时效性。而在中小企业当中，很明显普遍缺乏这种管理人员。

五、部门之间协调的问题。

相信在市场部工作过的人员或主管人士，一定有这样一个很深的体会，部门之间工作协调难，对解难。其实，造成这种问题的主要原因是，市场部在同级部门之间没有树立权威的领导形象，更与公司决策层放权的大小有关以及重视的程度有关。如果将市场部首先设置在所有部门之上，形成上下级关系，这种问题将能得到缓解；同时，市场部要充分依托公司给予的权限和空间，尽快出成效，摆脱公司决曾和同级部门的偏见，在同级部门之间，树立自身的权威形象。

从市场部自身来说，部门内部成员需要注重自身提高专业技能，加强学习，外部注重沟通；部门整体间发挥团结协作精神，紧紧围绕公司目标、部门计划，积极推进各项工作的进展；集中部门人员力量，围绕公司阶段营销目标，针对区域市场分别从产品结构、价格表现、网络开发、新品上市与推广、促销策划与推广、品牌建设与推广等层面进行年度、季度区域性规划和设计，并组织相关部门权责主管就方案的可行性进行评估分析，使方案臻于完善和可行。方案通过并经公司负责人签批后由相关区域办事处全力执行，公司营销中心综管部、市场部、管理中心分别从职能角度进行监督指导和责任到办事处、到渠道推广人员的督促执行。在协调外部资源的同时，自身首先达到一种协调的步伐。

六、绩效考核的问题。

这是很多一些企业颇为头痛的问题，也是影响和制约同级部门之间以及市场部衡量自身工作成效的关键因素。我们前面提到市场部因职能定位原因更多是站在企业发展战略层面为企业和销售部门出谋划策，并不能像销售部一样可以简单用销售数据和利润指标说明工作绩效。鉴于部门工作特殊性，一些企业的衡量市场部门成员的绩效指标一直难以有一个很好的评定标准和体系。在工作的推进中，一个方案是否可行，是否具备一个好企划案的标准；一个调研报告是否全面和深入；每次的专项工作是否合理，执行的是否到位，等等，到最后，都没有一个全面的评估流程进行评议和点评。市场部人员如何考核？各个岗位的绩效考核的内容侧重什么？笔者认为，最主要的考核指标要与各自所负责的区域办事处的销量直接挂钩，工作是否有成效，关键是否能有效通过营销指导、服务支持协助相关区域办事处提升当地市场的销量。除直接与市场当月销售目标达成挂钩外，还应从任务效率（能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意）、责任使命（有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作任务）、沟通协调（善于上下沟通，平衡协调，能自主自发与人合作）、授权指导（善于分配权利，积极传授知识，引导部署完成工作任务）等方面进行考核与评估；建议部门成员，除本职工作、直接与市场当月销售目标达成挂钩外外，还应从工作业绩（能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务）、合作精神（与他人或部门沟通协调很有成效）、市场认知（对市场与竞争格局了解较透彻，把握机会与协助当地办事处开拓市场较有成效）、信息管理（收集，整理市场信息积极主动）等方面进行评估。

七、理论和实践的问题。

在一些中小企业当中，市场部门出具有一个个政策或方案后，往往与销售部及其他部门以碰头会的形式探讨后，已经通过，即抛给了销售部进行执行。虽然在执行期间，市场部不时进行跟踪和总结，但从某种程度上说，易使部门工作陷入被动局面，进而有可能同销售部在政策或方案执行一段时间后发生意见争执，相互推诿。到底是属于政策或方案的问题，还是属于后期执行的问题，短期内很难界定清楚。在这方面，笔者认为，为尽量规避这种工作的被动局面，不妨直接划归市场部一个区域，并由市场部主管直接兼任，作为市场部的“练兵场”、“试验田”。在每次新的政策或方案出台后，首先在其所负责区域进行试验和总结，通过改进和完善，陆续在其他区域进行推广。与此同时，市场部人员，应积极走出去，深入市场一线，方能真正了解和把脉市场现状。市场部的工作不同其他职能部门的工作性质，实践出真知，方案需要从群众中来，到群众中去。

此前笔者曾接触过的一个区域性品牌企业市场部所采取的这种模式后，成效明显，也值得一些中小型品牌企业借鉴。

八、内外和外力整合的问题。

一些中小企业在发展到一定阶段，往往甚感力不从心，尤其是在一些重大事件行销活动或规模性的主题活动和品牌推广中，需要适时借用行业内知名品牌营销服务机构，助推企业企业达致各项营销指标。这是企业发展的必经阶段，也是有效整合行业资源的重要手段。而这期间，企业市场部往往是连接公司决策层和与品牌营销服务机构相互沟通和思想传达的主要关键性部门。在借用外部资源的同时，一些企业往往忽略的企业市场部的作用和功能，单纯或盲目一味的依靠外脑，陷入“外来和尚会念经”的怪圈。对企业来讲，“外脑”相对企业市场部虽有比较专业的知识和行业丰富的经验，但仅仅依靠短短一到两个月的时间了解公司的实际运营状况，还不够全面，真正谙熟公司内部相关资源状况的还是在公司服务多年的市场部门主要职责人员。所以，这就要求公司决策层正确而公正地进行内力和外力资源的调控和整合，取长补短，将资源效能发挥最大化，为企业量身制定比较“合身”的策略和指导。

第6篇

关键词卷烟材料；成本；考核

一、背景描述和问题的提出

国家烟草专卖局为了实现烟草行业“大市场、大企业、大品牌”的远景目标，采取了一系列深化改革的措施，其中包括进一步加大力度压缩卷烟品牌数量。三年前，我国的卷烟产品共有1000多个牌号，分享了3600万箱的总产量，平均每个牌号的产销量不足4万箱，就连我们耳熟能详的几个知名品牌如：红塔山、红梅、中华等卷烟品牌的年产销量也不到100万箱，而国外的著名品牌三五的产销量已接近1300万箱，按照此标准进行计算，如果在WTO后保持国产卷烟的竞争优势，国产品牌应该保留在3个左右。为此，两年前国家烟草专卖局提出了“百牌号战略”，即卷烟的生产和销售必须按照《百牌号名录》中进行选择，《百牌号名录》之外的卷烟牌号争取在3年内逐步淘汰完毕，利用3-5年的时间培育10个产销量在100万箱以上的牌号。

随着卷烟工业企业进一步深入整合的步伐的加快，为争取更好的发展机会，降低卷烟成本、提高单箱卷烟盈利水平、增强企业核心竞争力必将成为今后卷烟工业企业生产经营的首要任务。

国家烟草专卖局已出台政策，将所有卷烟产品的成本在烟草网站上予以公开，同价位的不同卷烟品牌进行相互比较，通过比较给各卷烟生产企业增加经营压力，促使各卷烟生产企业努力降低卷烟成本，提高单箱卷烟的利润贡献率。

二、分析和解决问题

为更加有效地控制卷烟材料成本，本文主要从与卷烟材料成本密切相关的卷烟生产计划、卷烟材料库存管理、产品研发改造和生产消耗考核共四个方面进行探讨。

（一）卷烟生产计划

1.目前现状描述

（1）卷烟材料采购流程为：计划处根据销售部门提报的卷烟需求计划拟定月份生产计划，供应处根据月份生产计划拟制材料需求计划，采购部门根据材料需求计划制订采购订单并通知供应商供货。

（2）卷烟生产计划现状：目前将卷烟生产计划做到了月，即每个月的20日左右制订次月的生产计划，但是在具体的执行过程中（有时甚至还没有实施），原本制订的生产计划都会发生频繁的变更（包括增加或者减少）。

2.存在的问题

如果是增加产量，生产部门为提高生产效率，希望将该全部数量连续生产完毕，但是如果卷烟材料没有充足的库存，加上采购周期长等因素，就会造成必需的卷烟材料紧缺、实际生产的频繁换烟，从而降低生产效率、增加市场的缺货损失。

如果是减少产量，采购部门已于开工前按照原定数量准备了各种卷烟材料，超出部分的卷烟材料变成了额外库存，造成非必要卷烟材料库存积压，占用流动资金。

由此可见，每一次生产计划的变更都会引起卷烟材料需求计划的调整，而且二者存在完全正相关关系。需求计划直接来源于生产计划并服务于生产，如果生产计划频繁变更，必然造成生产效率低下、市场的缺货损失增加或者造成非必要卷烟材料库存积压，占用流动资金等结果，从而导致卷烟生产成本的提高。

3.解决方案

导致生产计划频繁变更的直接原因是销售部门提报的卷烟需求计划缺乏稳定性。虽然市场形势千变万化，但是准确地预测市场需求是销售部门最基本的工作要求。针对销售部门的考核体系必须科学完整，将销售额和销售预测的准确性有效地结合起来。销售部门除了正常完成企业制订的销售指标以外，还应该为生产提供准确的市场信息。如果因为提供的信息失真导致企业发生缺货损失或者库存积压，那么，销售部门应该为此承担责任。通过提高销售部门的预测能力来保证生产计划的稳定性，从而降低缺货损失和库存积压的风险，减少损失。

（二）卷烟材料库存管理

1.目前库存状况和存在的问题

如表所示，该卷烟企业4-9月份的月末卷烟材料库存金额从最小值3480万元到最大值7390万元不等，相差接近4000万元。虽然每个月末的库存金额都不相同，但是这半年内从未发生因为材料短缺而影响生产顺利进行的严重情况，这说明目前的库存管理存在漏洞。我们知道，如果每个月的库存金额都能减少到最低，将至少节约4000万元的流动资金，从而大大降低因贷款而支付的利息成本。

目前，针对库存金额的界定仅仅局限于表面工作，规定每个月不能超过7000万元，由财务处对供应处进行把关。但是具体到实际，超过或者低于7000万元，供应处既不承担责任，也不会得到奖励，没有明确的、可操作的奖惩措施。

2.解决方案

作为控制库存金额主责部门的供应处，如果单纯依靠职业道德和责任意识来工作是无法保证科学有效性的。因此，制定明确具体的、细致而可操作的考核制约机制是非常必要的。第一、组织相关部门对库存金额指标进行科学深入地调研、论证和重新确定；第二、在重新修订的库存金额指标基础上，将为企业节约和增加的成本，按照合理规定的比例奖励或者处罚供应处。通过科学具体的考核机制增强主责部门的忧患意识，从而有效减少企业不必要的成本损失。

（三）产品研发改造

1．目前现状和存在的问题

技术部门负责产品研发和工艺改造，但不承担材料价格任务，而采购部门负责与供应商商定材料价格，签订合同并付诸采购和付款，但不参与产品研发和改造过程。采购部门对产品研发和设计过程一无所知，不能及时准确地掌握所使用材料的特性，更改过程、工艺要求及开发费用等与决定材料价格密切相关的重要信息，只能是等到产品研发和设计成熟后，根据经验或询价情况与供应商协商价格，具有明显的滞后性和被动性，有时往往因为选定材料的特殊工艺或垄断技术等因素导致材料价格居高不下，增加成本。

2．解决方案

(1)根据卷烟牌号(规格)的档次高低分级制定各档次卷烟的成本区间。目前卷烟零售价与包装档次之间不成正比，如:产品A零售价为20元/盒，产品B零售价为8元/盒，包装盒皮成本却分别为3.36元/套和4.65元/套。虽然对卷烟销售没有造成很大的影响,但是这种情况是不科学的。如果排除历史既定因素,在新产品开发和老产品改造时应避免,制定科学的成本控制区间。如:

(2)采购部门参与产品开发改造过程。采购部门若要出色地完成成本控制，就必须及时准确地掌握研发改造信息，否则，与供应商谈判价格就只能是空谈。有些材料因为特殊工艺、垄断技术等复杂因素向社会询价存在盲目性和不可比性。因此，可以考虑将部门重新整合、考核任务共同承担和改造业务流程等方式使采购部门能够参与到产品开发改造过程当中来。

（四）生产消耗考核

1．目前现状和存在的问题

与一般的装配行业不同，卷烟加工制造过程中不可避免地会出现卷烟材料的损耗，（我们知道：理论上1条卷烟需要10张小盒皮和1张大盒皮，但是，实际上包装1条卷烟可能需要10.08张小盒皮和1.006张大盒皮）而且损耗的幅度和比例是无法事先估算的，因此，卷烟企业为了节约成本，对生产车间的材料消耗状况进行考核，但是考核的范围和标准存在明显的局限性,对于停产牌号(规格)使用的专用性卷烟材料剩余数量的控制也非常不力。目前纳入消耗考核的卷烟材料仅仅局限于小盒、条盒、烟箱、嘴棒、水松纸等，而实际上应该将全部卷烟材料纳入考核范围，并重新修订考核标准。

2．解决方案

（1）改变考核范围和标准。①将全部卷烟材料纳入消耗考核范围；②组织相关部门进行论证，重新修订考核标准，针对不同的卷烟材料分别制定差异的考核标准；③改变考核方式，废除原有的单纯将大类材料单耗情况作为月度奖金的一个权重的做法，建立多节约多奖励、多浪费多处罚的考核体制。例如原来：水松纸单耗考核标准为1.6公斤/箱,如果本月实现1.6以下,那么影响奖金分配的水松纸这一项过关了,如果是1.6以上,那么水松纸这一项不得奖金。改变之后：水松纸单耗考核标准仍为1.6公斤/箱不变，不同价格的各种水松纸，凡是单耗在1.6以上的，用超出1.6标准的多余使用数量分别与不同的价格相乘，得出浪费的金额；凡是单耗在1.6以下的，用低于1.6标准的差额使用数量分别与不同的价格相乘，得出节约的金额，将两项相加互抵后，按照规定的比例（例如10%）分别进行奖励或者处罚。

（2）建立节约浪费的奖惩制度。该项制度主要是针对专用材料在最后一次使用结束后剩余数量的监督和考核，目前，烟厂的考核并不涉及该项目，属于考核遗漏，可以说，没有任何部门对该种剩余情况负责。按照流程设计，供应处应对该项工作负主责，生产调度处负次责。可以这样考核：以连续组织生产为基本前提，根据最后一次生产的批量大小分别制定不同类别材料的合理剩余数量区间，超出部分和节约部分分别按照材料价值的规定比例（如10%对供应处、5%对计划调度处）进行处罚和奖励。

第7篇

在计划经济年代，企业只要完成上级分配的生产任务既可以了，销售的事情不用操心，自有上级部门统一安排了，企业中大多只设置了一个供销部门，负责原材料的采购和生产计划的衔接，根本就没有市场部这样的概念；

在从计划经济年代向市场经济转型期，上级部门不再负责企业的产品销售了，企业要靠自己去找市场，自己去销售产品，但这一期间市场的竞争还不是太激烈，企业只要生产的产品符合市场需求，就不会太愁没有销路。但为了更好的实现产品销售，树立企业和产品的知名度，许多企业开始设立市场部或类似职能的部门，但这一时期的市场部在企业里多属于从属部门，主要为销售部门服务，企业里更重视销售部的职能；

随着市场竞争的加剧，企业的销售工作越来越难了，人们发现单靠销售部门努力的去推销，很难实现企业的目标。必需靠营销结合才能不断推动企业的销售工作，实现企业的战略目标。这就需要人们不仅要关注销售工作，还要密切关注与销售有关的各种工作，比如通过市场调研了解行业信息和发展趋势，了解竞品信息和竞争趋势，了解消费者信息和市场需求变化；通过开发新品来满足消费者日新月异的需求；通过媒体、公关宣传企业和产品形象，树立品牌地位，使产品更好卖；通过制定产品的推广策略，使得销售部的工作更加规范和有成效；通过规范和监管产品的市场销售行为，使得市场保持稳定和可持续发展；这一类工作就需要企业成立单独的部门来执行，这时候市场部这样的部门就在企业里大量出现了，并在企业的营销工作中发挥着越来越重要的作用，成为企业的核心部门。

二、如何看待企业中销售部与市场部的关系

作为企业营销系统中最为关键的两个部门，销售部和市场部之间是一个什么样的职能关系？两者之间的关系应该衔接和配合？怎样对他们的工作进行评估和考核？

从职能上来讲市场部是为实现企业的经营目标制定策略的部门，而销售部是落实策略并具体执行销售计划以完成企业经营目标的部门。因此，两者之间是指导与被指导，策略和执行、协作和交流的关系。目前在多数企业里，市场部在营销系统中的地位要高于销售部的地位。但在许多中小企业或者以销售为主的企业，销售部处于主导地位，市场部仍处于从属地位，发挥不了对销售的指导作用，仅为企业或者销售部做一些服务性和事务性的工作。

企业的营销工作要想做得好，就必须使市场部和销售部通力协作，相互配合和相互支持，就要使两个部门之间的工作衔接顺畅、沟通流畅，避免出现相互拆台、相互推诿、相互扯皮的现象。而这就需要企业做好以下几个方面的工作。明确各部门的职能和职责，具体的岗位和工作内容，编订部门说明和岗位工作手册；制定相关工作的各项工作流程，编制工作流程图表；制定部门之间的沟通机制和信息传递流程；完善和强化对部门和相关岗位的工作考核、评估、激励机制；让优秀的人才担任部门的领导职务，培养优秀和合作的团队精神；

在企业里，一般有营销决策委员会（或者称为战略决策委员会）对企业营销两部门的工作进行评估与考核。通过日常沟通督导和月度营销例会的方式，利用定性定量和具体工作事项等指标，对两个部门的工作达成情况进行考核，对部门的工作意见和计划进行指导和安排；

三、现代企业中市场部的职能

从本质上讲企业中市场部的职能有两个基本方面：

第一个基本方面是，定义产品：

就是市场部为贯彻企业的经营目标，站在行业发展和市场需求的角度，确立企业应该开发生产的产品和服务，并用语言文字和图表，把这一产品和服务清晰的表达出来；而要完成好这一基本职能，就需要做好三个方面的工作：

市场调研:调查研究是一切工作的开始，没有调查就没有发言权，就没有新发现。调查研究是企业一切决策的基础，在企业里一般设立市场调研中心之类的部门来开展此类工作。由这个部门根据企业的经营目标和经营范围，来制定市场调研的信息收集范围、内容、标准、方法，信息汇总分析的内容、关键指标、格式，信息交流传递的机制和流程等项工作；在企业里市场调研收集的信息种类一般包括以下内容：宏观经济信息、行业信息、竞品信息、消费者信息、本品信息、客户信息等内容。

产品分析和定义:企业结合收集的各类内部信息、外部信息，以及企业的经营方向、目标计划、自身资源、优势、以往的销售数据等进行综合分析，确立企业产品开发计划，并对产品进行可行性分析。而这部分工作在企业里一般由品牌中心的品牌总监指导产品经理来负责完成。由这个部门根据企业的经营目标制定进行产品定义工作的流程、内容、标准、产品经理的工作职责、方法、工具、标准等；在企业里产品经理的工作内容一般包括以下方面：定期市场信息分析评估、定期产品线销售跟踪分析评估、在品牌总监指导下提出阶段性产品线整合意见、提出新品概念和开发计划、老品改造计划、可行性分析、在品牌总监的指导下制定产品VI标准、指导协调产品开发中心和销售部进行新品的开发设计和市调、试销、演示、封样、协助指导市场策划中心制定设计产品市场推广策略中相关品牌部分的工作项目等工作。

产品开发:产品经理提出新品概念，并具体化为新品开发计划，经过可行性分析，由公司批准同意后，就交给产品开发中心来负责落实新品的开发工作；产品开发中心负责协调组织公司内部的生产、质量部门、外部的原材料供应商、包装设计等单位执行新品开发工作，并制定相关工作的业务流程、内容、标准等；在企业里产品开发中心的工作一般包括以下内容：组织执行新品开发、执行相关附加赠品开发、计划、组织、管理产品包装和附加赠品采购、收集调研相关行业信息等。

第二个基本方面是，制定产品的推广策略并跟踪指导：

新品开发出来以后，如何指导协助销售部门去销售，向什么样的消费群推广？向什么样的市场去推广？通过什么样的渠道去推广？怎样推广？这就是涉及到市场部的第二项基本职能，制定产品的推广策略。这项职能通常包括以下几个方面：

品牌树立和维护推广:企业销售给消费者的产品，不仅是满足物质层面的，更应该是精神层面的。随着市场竞争的加剧，产品的同质化现象越来越严重，如何在目标消费者心目中建立企业产品的形象和地位，使企业产品和竞品形成有效区隔，树立企业产品的差异化形象，通过品牌形象地位的不断提升来巩固和提高消费者对品牌的忠诚度，增强企业产品的销售力；要做到这一点就涉及到如何树立品牌形象，以及如何维护品牌形象的问题。而这方面的工作，在企业里通常是由品牌中心的品牌总监领导内部的品牌管理经理、公关传播经理、产品经理、外部的品牌服务公司、媒体传播公司共同协作来完成。品牌中心根据企业的经营目标、行业地位、市场环境等情况，确立和调整企业的品牌定位、传播理念、CI和VI形象、品牌管理标准，制定和执行企业品牌的媒体传播、公关活动计划，制定和执行企业文化的传播和公关计划。

产品推广:产品的推向市场后，不仅存在如何销售的问题，更存在如何规范的销售问题。这就需要市场部向销售部提供市场策略支持，并进行跟踪指导服务。而这部分工作在企业里通常是由类似策划执行中心这样的部门来落实。策划经理在策略总监的指导下，由产品经理配合协助制定新品推广方案，与销售部交流沟通新品推广方案，跟踪指导销售部执行新品推广方案；并对新品推广情况进行监管评估、分析反馈。

第8篇

【关键词】凤都集团；销售人员；绩效考核

一、前言

随着市场竞争环境的持续变化以及企业发展战略的改变，企业人力资源管理领域也正在发生较大的变化，人力资源管理的战略地位在空前提高，它在增进企业绩效，促进国际化经营，提高企业竞争力等方面突显出至关重要的作用，而销售人员是企业内部及其重要的组成部分。

二、凤都集团销售人员绩效考核方案的设计

（一）凤都集团概述

凤都集团将相关政策优势、地域优势还有清真特色优势当作关键基础，产生了畜牧养殖业、饲料加工业、食品加工业等关键产业体系，从我国还有从亚洲范围内产生了四个第一：凤都集团在全球20多个国家有销售网点，凤都集团控制工作者具备了280人，生产第一线工作者超过了1500人，市场工作者超过了700人（其中涵盖了经理工作者超过60人，销售代表超过600人）。同时研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大约460人，大专学历的160名左右，大专以下80多人。

（二）销售人员绩效考核指标体系的构建

1.销售人员的工作分析。销售人员的主要工作职责有九条：

（1）积极配合销售负责人解决销售还有另外的活动，有效的进行自己权责范围内的活动还有回款还有统计活动。（2）根据企业自身现状制定可行有效的销售方案，保时保量地完成销售部下发的销售目标。（3）对以前或者即将成为企业客户来源的资料进行汇总、整理，为开拓市场提供完善的依据。（4）每周与销售部进行业务方面的谈判与总结。（5）承担所在区域的各项业务与各项活动的谈判。（6）对所管辖区域的网上订单进行管理。（7）与企业重点客户进行回访，加强关系的建立和扩展。（8）组织企业内部管理人员的管理、考核和培训。（9）对所在管辖区域的卖场终端进行管理。

由于整个销售系统中区域经理与城市经理人员占比不及销售人员总人数的8%，受到篇幅限制本文将不对区域经理与城市经理的绩效进行分析。

2.确定销售人员绩效考核指标。根据关键绩效指标（KPI）理论，根据战略目标来确定销售人员绩效指标，企业只有具备符合企业自身的长远目标，销售人员的绩效指标才有针对性。在本文利用关键绩效指标法，结合平衡计分卡，本文采用从财务、客户、组织和流程、学习与成长多方面来对指标进行重新划分。

基于企业KPI前提，分解部门KPI，表4则是依据销售部KRA及关键驱动因素得出的销售部门KPI管理表。这样，才能保证企业战略和工作计划的顺利完成。

3.凤都集团销售人员新绩效考核指标权重分析。对于销售人员的绩效考核指标权重问题，我们采用国际上通用的AHP法（层次分析法）。

企业对营销员工的目前时段的要求关系到标准相对重要性的安排。因为销售人员始终是以业绩体现的，根据一般企业销售人员指标设定情况以及公司的实际运作情况，可以将结果考核划定为70%，而过程指标可以划定为30%。按照层次分析法的大体方法，按照销售工作者的具体现状，在销售工作者绩效考核开展层次划分，为11个指标考核，层次可分解如表2所示。

得出指标后，根据凤都集团实际情况，销售人员的业绩考核定为产品销量完成率、费用率、毛利率、货款回笼率、现款比例和客户满意度六个指标来考核，通过数据收集，将产品销量完成率指标总分定为15分，费用率指标总分定为15分，毛利率8分，货款回笼率10分，现款比例10分，客户满意度12分。另外，用层次分析法恒定过程层五个指标的权重。主要方法，就是当事人打分和直接上级打分。之后把数据填到准则层矩阵里。同时，必须通过CR验证，也就是当CR

下面我们具体举一个例子：通过观察法、工作记录法和他人反馈法，系统的收集相关销售人员工作活动和单位绩效的有关信息，主要构成为绩效指标和标准达成或未达成的情况、证明工作绩效，然后根据五个权重指标进行打分，求出平均值，我们得到如下判断矩阵：其中，A代表订单增长率；B代表质量异议处理损失额；C代表优化流向创效；D代表优质客户拓展数量；E代表促信息反馈。

通过DPS软件计算CI=0.05048，RI=1.12，此时CR=0.04507

凤都集团的人力资源部门就可以根据以上信息对销售人员进行定量的考核。当然由于打分本身有主观性，在对销售人员进行定量考核时，也要充分考虑一些与本人有关的定性考核，比如工作的热情度、是否肯吃苦等。

4.凤都集团销售人员新绩效考核表和评分标准设计。此处要重要提出的是，销售计划完成率以及回款率是有底线的，低于60%的规划量是属于不达标的，不给分。倘若在规划实现区域内，营销实现率和回款率大于60%，对于营销规划实现率标准按实际实现率的百分比此项标准的总分得出此项标准的实际得分：回款率相似，费用率目标相对不同，可以有二种评分方法，如果费用在企业要求的数额3%以内，此项目标得全分，假如费用超过标准，此项目标不给分，这样能体现该企业对费用的控制严格性。最多可以得到10分的超标完成营销规划的奖励分。

三、结论

销售人员的绩效考核方案根据行业背景、公司发展阶段、公司战略方向、公司销售模式等多维决定因子决定，因此各个行业也会不一样，但凤都集团牛肉公司的销售人员绩效考核方案将对其他快速消费品企业的销售人员绩效考核有一定的参考价值。

参考文献

[1]方振邦.绩效管理[M].北京：人民大学出版社，2003

[2]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003

第9篇

一、2014年我部门总体工作情况：

（一）、全面销售业绩完成情况：

2014年，我销售部门共销售1800台汽车及农用车。（同比去年增加或减少%）。其中奥峰汽车销售380台，（同比去年增加或减少%）；奥驰汽车销售460台。平板车260台，（同比去年增加或减少%），工程自卸车200台（同比去年增加或减少%）；五征低速货车销售735台，（同比去年增加或减少%）；福田农业装备225台。（同比去年增加或减少%）。

总体来说，今年，我部门共完成销售额万元，（同比去年增加或减少%），完成利润万元同比去年增加或减少%）；销售单价比去年上升或下降了％，共缴纳税款万元。

（二）、销售部门工作具体情况：

本年度，我们销售部门以公司制定的销售目标为指导，切实的做到了以下几方面的工作：

1、务实本职基础，加大培训力度：

“工欲善其事，必先利其器”。面对日益激烈的市场竞争，本年度，我们销售部门加大了对各个销售人员的培训力度，特别是针对新产品和新车型。在2014年，我销售部门本着提高销售人员综合业务素质这一目标，销售部全体人员积极开展了各类知识的培训，这一举措，不仅加大了销售人员的知识涵盖率，而且使销售业务知识得以进一步提高。二是在我们对销售团队加大了业务培训的同时，积极的加强对员工的监督、批评和专业指导，让销售人员学习更多的专业知识，提升技术职能和自我增值，并将学习到的管理知识、方法切实的用于销售技巧中，而且得到了一定的成效。

2、强调部门职能，优化服务质量：

在平时的日常工作中，我们销售部门本着以提高销售人员的服务质量和业务能力为重点，而且能做到及时下乡走访老客户，在使一批老客户的业务能更加的巩固的同时也积极的建立了一些新的客户。在日常工作中我部门切实的做到以下几方面：一是加强与老客户的沟通联系，并且建立起良好的合作关系；二是及时的了解客户的生产运作情况和竞争对手的情况，一旦发现问题及时处理；三是各个销售人员及时的将客户的要求及产品质量情况反馈给有关部门，并加强与横向部门的沟通协作，使我们的产品质量和服务能满足客户的需要；四是集中精力理顺营销各方面关系，做好售前、售中、售后服务，把业务巩固下来，积极参与新业务的开拓，且越做越大。经过我们一年的共同努力，成功开拓了个客户（和），有望在明年成为新的利润增长点。

3、加强管理基础，强化客户关系：

我们对客户管理有方，与客户同舟共济，客户就会产生巨大销售积极性。反之，如果对客户没有进行有效的管理，或者客户关系管理冷淡，那么，既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。所以本年度，我部门一是积极的维护好与客户之间的关系，并且及时的关注客户的各个细节，随时让客户感觉到我们与他们同在，积极的提供了支撑动力。二是我们销售部门本着以客户为本，切实的做好电话回访工作和售后跟踪服务。在相关工作中，我部门所有销售人员都切实的做到了及时用电话询问车主的使用情况等等，并且将回访电话中客户所反应的问题等真实的记录在案，并且能及时的将记录的问题回馈给相关部门，让存在的问题能够得到进一步的解决。三是我部门还积极创新服务模式，提高服务质量，切实的做到了微笑服务，并且夯实本职基础，创服务美誉度，这一举措得到广大客户的一致好评。

4、积极的了解竞争对手和市场需求。

随着汽车销售行业之间日趋严酷的市场竞争局面，信息在市场营销过程中所起的作用越来越重要，在我们看来，信息就是效益。首先，本年度，我销售部们密切的关注汽车市场动态，及时的把握每一个商机，切实的做到了从信息中提取效益，并且积极的把从市场调研中所取得的信息进行收集、分析、整理和归类，切实的做到了能够随时根据市场的动态做出及时的调整方案和对策。其次，我部门坚决做到了工作制度化、规范化、经常化。并且能在密切关注行业发展趋势的同时积极的建立客户档案、厂家档案。在努力作好基础信息的收集的同时，能有效的根据市场情况积极派遣销售人员对销售市场动态进行跟踪把握，极大了维护的公司的整体利益。

6、加大市场宣传工作，进一步扩大公司知名度：

本年度，我部门积极的加宣传工作，比如，我们每月都会开展一些活动，这些活动的开展不仅使我公司的知名度得到了进一步的提高，而且也给公司创造了一个良好高的工作氛围。在宣传活动开展的同时，我部门也采取发放一些礼品的模式，这一措施，得到了新老客户的一致好评。

二、存在不问题和不足：

虽然在去年，我们销售部门取得了一定的成绩，但是我部门仍然存在一些问题和不足需要改进。比如销售计划不够全面，把握市场动态的变化的能力还不够强，个别市场销售人员的技巧还不够成熟，以及个别销售人员在思想上还存在一些误差等等。所以在2015年，我们销售部门会针对这些不足及时的做出一些改进和完善。争取在2015年，再创销售业绩的另一高峰，为我公司的壮大做出应有的贡献。

三、2015年工作目标：

今年，我们部门将会根据去年的销售业绩和具体的实施方案在做改进，从而制定出今年的销售目标。今年我们部门将争取销售台汽车及农用车。其中奥峰汽车销售台，奥驰汽车销售台。平板车台，工程自卸车台；五征低速货车销售台，福田农业装备台。为达到此目标，我们将切实的做到：

（一）、加强学习，提高部门整体综合素质：

古语说：“德若水之源，才若水之波”。要做好销售工作，必须要有正确的思想。在今年，我销售部所有人员将会做到积极的学习销售知识，做到学深学透，掌握在脑海中，运用到实际工作中，并且会进一步切实的牢固全员思想，加大营销力度。牢固的树立部门员工以全公司营销一盘棋思想，抓好人人营销、事事营销、时时营销、处处营销。坚实的做到重思想，抓薄弱，并及时调整营销策略，抢抓机遇，加大营销力度。

（二）、细分市场，建立差异化营销：

在2015年，我部门将对以往的重点市场进行了进一步的细分，根据不同的细分市场，制定出不同的销售策略，进一步形成差异化营销。一是根据2014年的销售形势，我们要进一步巩固老客户这一市场，并且加大了服务投入力度，专门成立了对于老客户的服务组，争取良好的口碑，从而从中创造出更多的资源。二是更多地利用宣传攻势，宣传公司品牌政策，来争取我公司知名度的扩大。首先我们可以加大宣传活动的开展，利用宣传活动周，在让客户感受我公司品牌的悠久历史和丰富的企业文化内涵的同时，更多的吸引大量的新客户。其次在平时我们可以采取主动上门，定期沟通反馈的方式，密切跟踪市场动态，及时调整方向策略，根据不同的要求建立起一套差异化的营销策略。

（三）、加强注重市场信息收集，坚实的做好科学预测：

当今的市场机遇转瞬即逝，残酷而激烈的竞争无时不在，所以说科学的市场预测和分析将会成为阶段性销售目标制定的指导和依据。在市场竞争中，我们所获得的每一条销售信息都显得至关重要，从某种程度上来讲，需求信息就是销售额的代名词。结合这个特点，在2015年我们销售部门将会确定人人收集、及时沟通、专人负责的制度，并且通过每天上班前的销售晨会上销售人员所反馈的资料和信息，及时的制定和以往同期销售的对比分析报表，并且及时的确定下一步销售任务的细化和具体销售方式、方法的制定，一有需求立即就可以做出适当的反应。同时和品牌部相关部门保持密切沟通，积极组织车源。其次我部门将会增加工作的计划性，避免了工作的盲目性；在注重销售的绝对数量的同时，我们也应该强化对市场占有率。所以在2015年，我部门将会把公司在当地市场的占有率作为部门主要考核目标。以此顺利完成总部下达的全年销售目标。

（四）、继续加强内部管理、切实的提高团队的执行力：

俗话说：管理出秩序，管理出效益。我们都知道要先有可以让公司正常运转的秩序，才会再有公司实现赢利的效益。因此，我部门会进一步加强我部门的内部管理。首先，我们会先后完善并建立一系列健全的管理制度，尤其要严格考核销售人员对客户的接待标准，服务态度，服务质量及营销方案的执行，其中就包括电话回访以及售后服务等，我们会进一步跟进电话回访力度，并且根据客户对电话回访人员的态度做出考核。同时，我部门将会进一步完善各岗位管理制度、人事管理制度及薪酬制度。其次，对营销方案进行了全程监控和考核：一是执行报告，了解进展情况，发现问题及时纠正；二是争取每周一次的工作例会，因为这样不仅可以及时了解各销售员的工作情况，讨论分析意向客户不成交原因，而且可以共同献计献策，并相互沟通，完善各种机制。三是进行定期检查，每月的工作计划或方案执行一段时期后，我部门将会定期检查其执行情况，看看是否偏离计划，要否需要调整；四是公平激励，建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制，否则会造成员工之间产生矛盾，工作中相互之间不配合，上班没有积极性。基于此，我部门将会对每月的销售业绩进行排名，实行连续两月末位淘汰制，同时将团队中的销售佣金提取部份给个别优秀员工进行奖励。这样可以极大的提高员工的积极性。

（五）、进一步健全客户档案，掌握客户意见：

本年度，我部门将会带领全体销售人员将客户进行一定的分类和归档，并且加强定期拜访工作，坚持让每位销售人员做到每天写走访报告，从而积极的掌握客户的意见和建议，并且将所得到的意见及时的向上级进行反馈，这样才能及时的根据客户的要求进行改进，从而稳定公司的老客户。

（六）、狠抓工作纪律和职业道德素质：

今年，我部门将会针对本部个别销售人员组织纪律性差及工作效率低等不良现象，一方面采取个别谈心；另一方面，我们将会加大对制度的落实、执行和监督力度。完善了工作汇报制度，使业务员的精神面貌有了明显改善，工作效率可以得到进一步提高。同时，我们也会及时地利用一些典型事例去教育和整醒业务人员，养成良好的职业道德和素养，并加大促进和监控力度，倡导向上、和谐的组织氛围，坚决制止对各项违规、违章的现象。严肃杜绝侵占公司财务、侵占推广资源，损害部门以及公司利益的行为，在同事之间要积极强调简、淳朴的战友感情，相互尊重、理解、帮助。讲究“中庸之道”，要让员工正确认识利益的关系，公司利益高于一切。团队利益高于个人，市场发展利益高于部门。从而防止损害公司利益和损坏公司形象的现象发生。

（七）、严把销售人员责任制：

第10篇

1、人员调整。酒店销售部划开前台等岗位，仅销售人员上半年就有名，是同规模星级酒店的2倍多。酒店总经理班子分析原因，关键是人，是主要管理人员的责任。因此，酒店果断地调整了销售部经理，并将人员减至名，增强了留下人员竞争上岗意识和主动促销的工作责任心。

2、渠道拓宽。销售部原来分解指标因人而定，缺少科学(教学案例，试卷，课件，教案)依据。酒店下达的经营指标却难如期完成。针对上半年出现的缺少市场调研、合理定位、渠道划分种种问题，总经理班子在调整了部门经理后，研究通过了下半年度的“销售方案”。其中在原有协议公司、网络订房、上门散客仅三条自然销售渠道的基础上，拓展增加了会展、团队、同行、会员卡等渠道，设渠道主管专人负责，并按各渠道客源应占酒店总客源的比例，相应地按比例分解指标。这样，一是划分渠道科学(教学案例，试卷，课件，教案)，二为分解指标合理，三能激励大家的工作责任心和促销的主动性，四可逐步再次减员增效，五则明显促进了销售业绩的提升。

3、房提奖励。根据本酒店市场定位为商务型特色酒店，以接待协议公司商务客人和上门散客为主，以网络订房、会展团队等为辅的营销策略，总经理班子参照同行酒店“房提”的一些成功经验，制定了对销售部前台接待人员按高出协议公司价售房后予以一定比例提成的奖励。这一房提奖励政策，极大地调动了前台接待员促销热情和服务态度，使酒店上门散客收入由上半年万元升至下半年万元，升幅约为 %。

4、窗口形象。销售部前厅除充分利用酒店给予的房提政策，加大促销力度外，还特别重视塑造酒店的窗口形象。其一，合理销控房间，保证酒店利益最大化。例如，在今年的车展、房展期间，合理的运作，保证客人的满意，也保证了酒店的最大利益，连续多天出租率超过100%，而平均房价也有明显的提高。其二，完善工作流程，确立各种检查制度。加强对前厅在接待结帐、交接班等工作流程上的修订完善，尤其是结帐时采用了“宾客结算帐单”，减少了客人等待结帐的时间，改变了结帐的繁琐易错。加强主管的现场督导。通过增加主管去前台的站台时间，及时解决了客人的各种疑难问题，并对员工的微笑服务方面起到了检查督导作用。加强主管和领班的双检查工作。要求主管和领班对每天每班的户籍登记等检查并签字，增强主管、领班的责任心。今年户籍登记、会客登记、上网发送等无发生一起错登漏登现象。总之，前厅部在总经理的带领下，层层把关，狠抓落实，把握契机，高效推销，为酒店创下了一个又一个记录，上门散客由原来占客房总收入的 %提高到 %，最高日创收为元，最高日平均房价为元;全年接待宾客万人次，接待外宾万人次。

5、投诉处理。销售部尤其前厅岗位，是酒店的门面岗位，也是客人咨询问题、反映情况、提出建议、投诉不满等较为集中的地方。本着“宾客至上、服务第一”和“让客人完全满意”的宗旨，从部门经理到主管、领班，直至前台接待人员，除了能做到礼貌待客、热情服务外，还能化解矛盾，妥善处理大大小小的客人投诉。一年来，销售部共接待并处理宾客投诉约起，为酒店减少经济损失约元，争取了较多的酒店回头客。

此外，销售部按酒店总经理班子的要求，开始从被动销售到主动销售、从无序工作到有序工作、从低效谈判到中效谈判、从无市场调研分析等无基础管理到每月一次市场调研分析和客户送房排名等等，直接赢得了销售业绩的显着回升。下半年共创收万元，比上半年增额万元，增幅约为 %。

以改革为动力，抓好餐饮工作

1、绩效挂钩。餐厅虽然是酒店的一个部门岗位，但在管理体制上率先进入市场轨道，绩效挂钩的改革举措在该餐厅正式推行，即将餐厅的经营收入指标核定为万元/月，工资总额控制为万元/月。在一定的费用和毛利率标准下，若超额完成或未完成营收指标，则按完成或未完成的比例扣除工资总额的相应比例名额。这种绩效挂钩的做法，一方面给餐厅厨房的管理者、服务员、厨师等人员以无形的压力，思想工作欠缺或管理不得法等还会带来一些负面的影响;另一方面，却使大家变压力为动力，促进餐厅、厨房为多创效益而自觉主动地做好经营促销工作。如餐厅增开夏季夜市、增加早餐品种等等。

第11篇

1、做好部门文件的接收、执行及存档工作，销售部文件资料在相关部门的分发与签收，且确保各类重要文件及资料准确与及时地流通，起到沟通的及时有效性;

2、做好部门内部及与部门间的沟通，协调处理日常中的各项工作。如销售部内部的信息流通，发现问题及时向上级反应，提出解决方案，其它相应问题跟各销售区域经理、业务助理及时取得联系并求得最终的结果，关于客诉客退问题、客户来司考察、到期应收货项的核实等各类事件都应与相应的部门做好有效沟通，保障日常工作的正常开展;

3、每月定期汇总整理销售部销售相关的数据与图表，保证内容的准确性与及时性，方便上级及销售部全体人员能够清晰明确的看见每周/月/年的相应数据，在业务员之间起到一个对比效应，以不断提升自己的业绩与工作能力;

4、与财务做好沟通，定期与财务核对相关的销售数据，且统计到期应收款并做好货款的跟踪工作，保障公司流动资金的回笼和正常运转。

5、收集竞争对手的信息，上对方公司网站了解对方，还可通过电话或业务员对其进行相应的了解，另外上专门的工程网查询行业信息，且协助市场部做好市场信息调查和反馈;

6、及时做好部门的人才储备工作，配合公司培养有工作经验、能力好的人才进行储备，做好销售部的人力资源工作。

7、销售总监20xx年可能赴市场前线，在公司时间较少，所以我必须承担起销售部的日常工作的顺利开展，使自己能对销售部内务事的独档一面，在前期可能需要一定的时间进行合理的安排与调整，分清轻重缓急，遇到问题和重大事件及时跟销售总监沟通汇报。

二、做好服务工作

在我的工作当中，不免会与各个部门或与各种不同性格的人打交道，要时刻理性的对待任何一件事，做到不情绪化，即便对待不理性的人也应保持一颗积极的心态，最终把工作做到位。从自身角度出发，服务可涉及三个方面：

1、是对客户服务，客户是上帝，我们一定要服务维护好客户，对于销售部有客户来访时，跟各相关部门部沟通协调做好招待工作;

2、是对销售部人员的服务，与部门员工做好日常的沟通，协调处理与它部门的沟通联系，全力支持部门业务工作的开展;

3、是对销售总监的服务，协助销售总监做好助理应尽的义务与职责。

4、是对各部门与公司的服务。

三、协助商务部的各项工作开展

销售部现根据20xx年的规划以及现有业务量的不断上升，人力需求极大，我需兼商务组的管理工作，协助销售部工作的顺利开展，以达成20xx年的销售目标。

以下是个人对于商务组管理工作的几点想法：

1、加强对商务助理的培训工作，包括个人素质，职业修养，商务礼仪及专业知识等并进行演练和考核。

2、规范商务助理的工作职责，加强监督管理力度。把售前最主要的电话销售工作进行量化，把售中与客户和区域经理的沟通协调工作配合扎实，把售后的发货跟进和售后维护工作做到灵活应变，把客户资料的归档整理规范模板，定期检查漏洞。

3、加强商务助理的销售渠道管理及服务能力。客户资源是全公司至关重要的资源，要提高商务助理全面提供优质服务的基础上，进一步体现个性化、多样化的服务。

第12篇

第一章：销售部门的职能与销售经理的职责

销售部门的职能

1．销售部门在整个营销过程中的作用

2．销售部门的职能

3．销售部门组织类型及特点

4．销售部门在公司中的位置

销售经理的职责

1．销售经理职能

2．销售经理的责任

3．销售经理的权限

案例

销售管理的职能

1．计划

2．组织

3．领导

4．控制

销售经理的角色

1．人际关系方面的角色

2．信息方面的角色

3．决策方面的角色

第二章：销售经理的知识背景

市场营销

1．市场营销基本内容体系

2．STP营销过程

3．市场细分

4．目标市场

5．市场定位

6．营销观念

7．营销相关概念

财务基本知识

1．国内支付结算手段

2．国际结算业务

3．财务概念

4．销售管理中的财务运用

案例

管理基本原理

1．需求层次论

2.双因素理论

3.X理论—Y理论

案例

经济基本知识

1．市场的功能

2．需求弹性

案例

销售管理的职业道德

1．营销道德理论

2．克服道德缄默

3．培养道德价值观

附：美国营销协会的道德准则

销售员职责

营销交易中各方的权利和义务

处理组织内的各种关系

第三章：销售经理的技能

商务活动中的基本准则

1．实事求是

2．信用至上

3．奉公守法

销售经理的基本技能

1．组织能力

2．交际能力

3．表达能力

4．创造能力

5．应变能力

6．洞察能力

商务技能

1．约见客户的方式

2．接近客户的方法

3．吸引客户注意

4．激发客户的购买欲望

言语沟通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反语

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言语沟通

1．目光

2．衣着

3．体势

4．声调

5．礼物

6．时间

7．微笑

谈判策略

1．避免争论

2．避实就虚

3．最后期限

4．以退为进

5．兵不厌诈

6．绵里藏针

管理下属

1．务实的态度

2．采取行动

3．坦诚的对话

4．激励销售员要言之有物

5．摒弃假困局

6．领导

第四章：市场调研

为什么要进行市场调研

1．市场调研是企业制定营销计划和策略的基础

2．市场调研是我国企业竞争力弱的重要原因

案例

市场调研的内容

案例

市场调研步骤

1．确定市场调研目标

2．确定所需信息资料

3．确定资料搜集方式

4．搜集现成资料

5．设计调查方案

6．组织实地调查

7．进行观察试验

8．统计分析结果

9．准备研究报告

市场调研形式

1．实地调查

2．室内调研

a．调研步骤

案例

b．信息来源

c. 资料搜集途径

实地调查

1．调查范围

2．实地调查的对象

3．实地调查方法

问卷设计

1．问卷构成要素

2．问题分类

案例：

客户调研

1．顾客成份分析

案例：

2．实地调查方案

3．实地观察方案

广告媒体调研

1．调研内容

2．广告媒体组合

3．调研实例（以广播为例）

竞争对手调研

1．竞争对手基本情况

2．竞争对手市场份额

3．竞争对手经营活动

第五章：销售计划

销售预测

1．为什么要进行销售预测

2．销售预测的过程

3．环境分析

4．市场潜力预测

5．确定目标市场

6．销售潜力预测

7．销售预测方法

案例

销售预算

1．为什么需要预算

2．预算的职责人

3．销售预算内容

4．销售预算的过程

5．确定销售预水平的方法

6．预算控制

年度销售目标的确定

1．在决定收入目标时，需考虑到的因素

2．决定年度销售收入目标值的方法种类

3．年度销售目标值三种常用确定方法

销售定额

1、销售量定额

2、如何决定销售定额基数

3、销售定额制定的几种常用方法

A．顺位法

B．评分法

C．构成比法

4、合理销售定额的特点

销售计划的编制

1．销售计划的架构

2. 销售计划的内容

3．年度销售总额计划的编制

4．月别销售额计划的编制

5.月别商品别销售额计划的编制

6.部门别、客户别销售额计划的编制

7．销售费用计划的编制

8．促销计划的编制

9．销售帐款回收计划的编制

10.销售人员行动管理计划的编制

11.部门别、分店别损益管理计划的编制

12．制定计划不可或缺的4项资料

营销控制

1．年度计划控制

2．盈利控制

3．营销审计

讨论问题：

第六章：销售人员管理

销售人员的招聘

1．销售人员的特点

2．选择与招聘程序

3．招聘的方法

案例

销售人员的培训

1．为什么要对销售员进行培训

2．销售员培训的时机

3．销售员培训的内容

4．培训销售员的流程与方法

销售人员的激励

1、竞争型

2、成就型

3、自我欣赏型

4、服务型

案例

销售人员的行动管理

1．销售日报表的管理

2．时间分配管理

案例

1．优秀的销售员在高销售区失去效益了吗?

2．制定销售定额和特殊奖励制度

3．如何管理难管的销售员

销售团队建设

1．团队的任务和目标

2．销售团队的成员

3．团队模式

4．团队的的环境支持

5．团队合作

6．发挥最佳表现

7．创造自我管理团队

8．创建未来销售队伍

9．销售队伍筑建

10．中途接管团队

案例

11．重建成功销售团队的九个步骤

提升团队

1．分析团队能力

2．有效联系

3．召开团队会议

4．建立团队人际网

5．重视外围信息

6．创意性思考

7．处理问题

8．提升团队表现

9．自我评估领导能力

第七章：客户管理

销售过程管理

1．销售目标实现的关键

2．时间管理

3．销售员过程管理

客户开发

1．客户开发是销售成功的决定性因素

案例

2．什么是客户开发

3．客户开发技法

4．面对拒绝

5．迈向成功

客户管理

1．终生客户价值

2．客户经验

3．客户经验对销售战略的意义

顾客满意度

1．顾客满意程度

2．重视跳槽顾客的意见

3．根据跳槽顾客的意见，改进经营管理

案例

客户服务

1．作客户的候选对象

2．了解客户

3．甘当“第二名”

4．攻心为上的应用

案例

第八章：销售管理控制

目标管理

1．目标管理的优点

2．目标管理的步骤

目标管理的9个步骤（示例）

3．目标控制

案例

工作绩效与工作满意感

1．波特—劳勒激励模式

2．满意感与绩效的关系

绩效考核

1．绩效考核的作用

2．绩效考核的方法

3．业绩评估的指针

销售人员的报酬

1．确定报酬水准的依据

2．确定报酬水准

3．报酬制度的类别

4．如何选择报酬制度

销售人员评价与能力开发

1．能力、成绩与考核标准的关系

2．运用标准发掘能力的方法

3．运用修订标准发掘能力应注意的几个问题

案例

绩效评价中的问题

1．绩效评价的过程

2．评价者常犯的错误

案例

3．评价工作不顺利的原因

案例

第九章　信息沟通

信息沟通的原则

1．准确性原则

2．完整性原则

3．及时性原则

4．非正式组织策略性运用原则

公司内部沟通渠道

1．正式沟通

2．非正式沟通

案例

信息沟通的方法

1．指示

2．会议制度

案例

信息沟通的障碍

1．主观障碍

2．客观障碍

3．沟通联络方式的障碍

信息沟通的技巧

1．妥善处理期望值

2．培养有效的聆听习惯

3．听取反馈、给予反馈

4．诚实无欺

5．制怒

6．有创意地正面交锋

7．果断决策

8．不必耿耿于怀

垂直沟通

1．垂直沟通应注意的问题

2．销售经理与营销副总的信息沟通

3．销售经理与区域主管的信息沟通

4．销售经理与配送中心主管的信息沟通

5．销售经理与客户服务主管的信息沟通

6．销售经理与销售人员的信息沟通

7．销售经理的述职

横向沟通

1．横向营销信息系统

2．销售部与市场部的信息沟通

3．销售部与财务部的信息沟通

4．销售部与产品部的信息沟通

5．销售部与研发部的信息沟通

6．销售部与仓储中心的信息沟通

营销情报系统

1、营销情报系统的发展

2．提供正在发生的资料

3．营销情报的处理

4．对市场决策的支持

5．营销情报系统的应用

案例

第十章　产品策略

产品组合

1．营销组合

2．产品组合的概念

3．产品组合优化

产品的五个层次

1．核心利益层

2．实体产品层

3．期望产品层

4．附加产品层

5．潜在产品层

新产品开发

1．新产品的界定

2．新产品开发战略

3．新产品开发的组织

4．新产品开发程序

5．新产品的采用与推广

产品生命周期

1．产品生命周期

2．产品生命周期营销策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略决策

3．品牌延伸策略

4．品牌的统一与延伸

案例

产品包装策略

1．包装概述

2．包装策略

案例

第十一章　价格策略

基本价格的制定

1．定价目标

2．确定需求

3．估计成本

4．分析竞争者的产品和价格

5．选择定价方法

案例

6．选定最终价格

产品基本价格的修订

1．地区性定价

2．价格折扣和折让

3．促销定价

第13篇

麦当劳作为全球最大的快餐特许经营受益于它的业务模式：标准的快餐食品，高质量的原料，富有文化特色的就餐环境和服务。当麦当劳于1985年于泰国开设第一家分店时，由于没有在当地找到符合其要求的牛排供应商，麦当劳甚至不惜从澳大利亚进口。

但是到了90年代中后期，麦当劳面临着一系列重大的问题，比如麦当劳的食谱被消费者评为最差的产品，产品结构老化，由于食品是放到保温箱中，非常容易变味。所以当格林伯格受命成为麦当劳CEO时，他对生产与客户服务系统作了重大改造：

在生产系统方面，麦当劳重新定义生产流程与餐厅管理，对厨房进行了彻底的改造，引进了能够测量顾客流量的计算机系统与能保鲜食品的生产线。在服务上，麦当劳不再像以前将精力完全放到那些花里胡哨的促销活动上，而是更加强调顾客在餐厅消费体验的满意度。

从1998年到1999年，，麦当劳的股票上升了67%，麦当劳的成功告诉我们这样一个事实，生产部门与服务部门的功能发挥，取决于对这些部门的战略定位。当生产与服务部门不仅仅关注产品本身，而且也进入到服务顾客的满意度上，就能大大地提高企业价值。

这样一个事实背后更重要的是员工行为的转变：在过去的品牌驱动战略下，麦当劳的生产或服务员工只是一个单纯的“合格生产者”或“服务员”，但当麦当劳的战略从品牌驱动转为消费者满意度的驱动时，生产或服务员工就成了 “价值增值”的关键创造者。

现在的问题是，如果我们用单纯 “合格生产者”或“服务员”的考核办法，去考核“价值增值”的关键创造者，会有什么结果？对这一问题的解决就是战略绩效方法论的基点：人是企业所有价值创造因素中最关键的部分，对人的激励是一个战略层次的问题，所以对员工的考核，特别是对关键岗位员工的考核就不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是实现战略最重要的驱动机制问题。

这就是战略绩效的由来，以战略绩效的观点来看，关键岗位员工的创造价值的能力是一个变量，如果我们能够将他们的行为与战略联系在一起，那么他们的贡献是最大的，否则就要大打折扣。由此我们也可以看到，从“价值创造”出发的战略绩效与从“职位描述”出发的绩效相比，能够为企业创造更大的效益。二、从驱动力出发：锡恩4232战略绩效模型

当我们设计绩效考核系统的时候，首先要从战略角度问一个基本的问题：什么是创造企业价值的驱动力？比如在麦当劳的例子中，过去就主要是品牌驱动，而当格林伯格受命成为麦当劳CEO后，他的回答是，麦当劳最根本的驱动力是消费者满意。

对驱动力的思考可以帮助我们真正懂得企业价值的来源在哪里，从而可以抓住制约企业发展的主要矛盾，进而直接进入到企业面临的基本问题：第一是行业竞争的特点问题：目前我们的这一个行业的竞争特点是什么？在麦当劳的例子中，快餐这一行业的竞争基本上是品牌制胜。第二是企业竞争的特点：目前我们这个企业靠什么为顾客创造价值？我们存在哪些问题？在麦当劳的例子中，麦当劳过去是依靠强大的品牌攻势与标准化的食品为顾客创造价值，但在九十年代后期汉堡王发动了“新产品攻势”，从而使这麦当劳在产品环节与餐厅服务环节的弱点显现出来。

所以，当麦当劳开始更替生产线，改进餐厅服务细节的同时，它的绩效考核要求也相应发生了改变：首先，重新定义部门的绩效，比如生产部门不再以“产品质量”作为唯一考核标准，同时要加上为外部顾客创造价值的标准，这种考核会让生产部门积极参与到新产品开发，加入到提高餐厅服务等活动中来。其次，根据新定义的驱动力与工作目的，通过调查分析，界定存在的问题主要是生产与服务环节偏离了顾客满意。

麦当劳这种从创造价值出发来界定部门与员工要求的考核方式，清楚地说明了在战略绩效与一般考核在方法上的不同。在我们为一家企业（名列经贸委512家大型企业）的绩效考核方案中，我们就是从这种战略角度构筑了一个“4232战略绩效”解决方案：

所谓“4232战略绩效” 解决方案，简单地说，是由分析与界定绩效问题的四个步骤，二个解决绩效问题的方案，三维解决业绩衡量与管理的指标体系，二个绩效改进系统构成。　四个步骤二个绩效方案三维业绩指标体系二个绩效改进系统第一步：定义创造企业价值的驱动力是什么

第二步：根据驱动力定义所有部门的工作目的

第三步：根据驱动力与工作目的，通过调查分析，澄清存在的问题

第四步：根据问题，制定对应的解决方案解决业绩衡量与管理的问题的业绩考核系统

解决绩效改进、行为管理与控制问题的绩效改进系统。

解决行动能力的短期系统

解决能者上弱者下的长期考核

解决责任心的重大考核项目部述职系统

工作督查系统三、如何建立解决业绩衡量与管理问题的业绩考核系统？

回答了企业驱动力问题，进而将其分解到每个部门，每个人，实际上就是对企业战略意图的层层分解，这种根据企业的战略意图来设计绩效考核系统，保证了员工的行动不会“走偏”。4232模型最大的好处，就是从驱动力出发，由于驱动力体现的是企业战略意图，在驱动力下对部门功能与相应人员的职责描述不就是企业价值的一种体现吗？

在驱动力下的岗位职责分析保证了考核对于企业的“价值性”，问题驱动下的解决方案又保证了考核的操作性。所以制定关键业绩指标（KPI）的核心，是对企业战略在具体部门或岗位体现的理解，只有在这种理解下，才能真正发现现实中存在的问题，进而由此制定有针对性的业绩指标（我们称之为问题驱动Issue-driven），最终获得考核的整体解决方案。

以我们为一家制造企业的咨询项目为例，我们首先将这家公司的战略意图或驱动力清楚地表述为“通过扩大销量，提高市场份额；通过提高结构品种销量，提高企业的净利润”。战略意图清晰后，每个部门的工作目的就变得简单明了：

销售部：提高销售量，扩大市场份额，提高结构品种销量，确保利润。

生产系统：按量、按时提品、按结构满足提高销量的要求。

供应系统：按质、按量、按时的供应原辅材料。

按照这种逻辑，我们很容易从部门的工作目的，进而制定出相应的绩效指标。例如销售部的考核指标是：销售量、应收账款、库存量、结构品种销量等，销售量指标反映销售量的增长或下降，应收账款反映销售增长是否在财务控制范围内，库存量指标反映了库存是否合理，结构品种销量反映了销量是否符合公司利润要求。确立了指标之后，就可以根据公司的财务目标要求确定数量标准，根据公司的战略目标要求设定相应的权重，从而使绩效考核体现出战略的重点要求。

比如，为了体现企业确保利润目标的战略重点，在考核销售部门的时候，我们将结构品种销量作为战略指标考核。由此我们可以看到，战略绩效下的指标与激励办法，可以清晰地梳理出中层管理者的考核指标，并确保这些指标不会背离公司战略这条主线，这样做既体现了公司战略，又针对实际发生的问题提出了解决办法，保证了考核的最终目的：通过调动人的积极性来支撑竞争优势。

也就是说，一旦我们获得了对于部门驱动力的清晰认识，接下来我们就可以针对具体的问题提出解决方案：构造以流程和责任为核心的三维绩效体系：

1、短期考核体系：短期的努力是否取得了效果，考核过程中是否体现了公司的战略意图，值得提醒的是，我们还特殊设计了短期特有的“关键战略指标”作为连续的奖金否定指标，比如在生产厂提出“重点合同执行率”作为“关键战略指标”，来否决奖金的发放，体现了公司要求建立以销售（客户）为核心的运营体系的战略意图。

2、年度考核体系：年度的经营结果是否达到了要求，工作效果是否令客户（内外部客户）满意，年度考核是“对人不对事”的结果考核，这一考核的目的是建立一个公平合理的业绩衡量体系，根据业绩结果做到优胜劣汰、优奖劣罚。

3、重大责任督查体系：经营过程中是否发生对经营有重大影响的责任事项，责任督查部分所涉及的是我们常说的制度 “高压线”，只要触到“高压线”，就要承担重大的事故责任，这使得整个企业对经营有重大影响的那些责任事项保持高度的警惕。　四、如何建立绩效改进、行为管理与控制问题的绩效改进系统？

业绩考核系统的设立，可以为绩效考核建立了一个标准体系，但只有这个还不足够，在实践中，我们发现还需要构筑一套独立的业绩改进系统，通过循环的改进与优化让战略业绩考核真正成为促进企业价值增长的有力工具。

要做到这一点，我们建议从以下两个方面入手：第一，将业绩考核的指标与企业价值紧密相连，第二，将业绩考核与业绩管理相结合，形成不断递进的循环。

很多企业的管理制度和管理方法，如果累计起来，恐怕比一本百科全书都厚，那为什么在实际过程中效果不佳呢，一个很重要的原因，就是考核指标与企业价值没有联系在一起。比如一家企业考核质量的指标是成品率，可是成品率达到了90%多，客户的投诉却居高不下，成品率与客户要求的质量之间出现了严重的背离现象，为什么？原因是成品率作为考核标准不能反映客户对质量的要求。现在客户要求的至少是一等品，甚至优等品，可是成品率中间还包括二等品，甚至质量有部分缺陷经部门认可后签字放行的产品，这样就造成了产品合格，客户却不接受的状况。

除了指标的合理之外，重要是将业绩考核体现在过程之中，通过系统性的循环递进，对业绩起到持续促进的作用。

一套完整的业绩管理循环系统，应当包括三大块，计划设定、月度述职、行动改进。

计划设定：很多企业是在为做计划而做计划，从而使计划成了数字游戏，一个操作的计划必须包括如下要点：目标、关键行动措施，时间、责任人，每一点必须有清晰、明确的界定。

第14篇

【关键词】全面预算管理业绩考核信息化系统标准

全面预算管理是指围绕企业战略规划，通过预算编制、执行、分析、考核与评价等一系列活动，对企业内部各部门、各单位的各种资源进行配置和控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的管理过程，同时也为企业绩效评价和考核提供依据。

一、集团背景介绍

荣威集团（以下简称“集团”）有着二十年休闲娱乐产品生产销售的历史，现已发展为拥有4个制造基地，15家子公司，近五千名员工的大型跨国企业集团。由于集团产品种类多，生产、销售周期长，近年来产品成本受原油价格、人民币汇率影响明显，以往又没有一套切实有效的管理思路和办法，所以集团在快速成长阶段遭遇了发展瓶颈：一是，订单量大幅度增加，生产能力不能满足客户需求，生产、销售、物流管理处于无序状态；二是，产品种类繁多，没有一套成本管理系统，无法对产品准确定价提供决策依据，导致销售额虽有增长，但盈利水平却持续下降，集团财务状况持续恶化。

为扭转局面，集团于2008年引入全面预算管理，经过几年的持续改善，目前已形成一套完善的全面预算管理系统，集团开始脱离困境，步入了良性发展轨道。经验表明，设立分工有序的组织机构，制定全面预算管理的规范化流程并严格执行，加强预算业绩考核，充分利用信息化技术是确保成功实施全面预算管理的关键。

二、全面预算管理的组织实施

集团确立了全面预算管理的决策机构――集团管理委员会（包括总裁、运营副总裁、销售副总裁、技术副总裁、财务处长等），集团财务处和各公司财务部为组织实施机构，各责任中心为执行单位。通过集团文件《全面预算管理规定》明确了全面预算管理的管理职责、实施办法，为预算管理按章有序地开展建立了制度基础。事实证明，这样的有序分工在贯彻预算管理理念、分级授权、利益协调、预算基础整合（如改造会计系统、业务培训、预算系统开发等）方面发挥了重要的作用。

集团财务处为预算管理的发起者，在经营年度开始前4个月下发全面预算启动通知，明确各相关单位需完成的预算工作内容及时间节点。

1.销售预算方面，销售部结合全球各大洲销售公司反馈的市场信息进行销售预算，集团管理委员会讨论确定当年的预算销售额，同时给销售部门设定了销售额和利润率预算考核指标。

2.生产预算方面，生产管理部根据销售预算，结合目前各工厂的产能情况进行规划，制定每月的生产预算，同时编制人员配置预算。集团管理委员会给各工厂设定了产量、人员流失率、料工费节约额等考核指标。

3.资本预算方面，为达到预算产能及满足销售规模对物流、仓储等的需要，由生产管理部组织各工厂制订设备新增（技改/大修）预算以及基建预算。

4.采购预算方面，采购处对未来一年的原油价格走势作出预测并制定出所有原材料的采购价格、采购数量预算。集团管理委员会将实际采购价格与预算采购价格的差异作为考核部门业绩的指标。

5.费用预算方面，各责任中心根据年度预算销售额、生产规划、集团管理委员会制定的费用控制目标做好本单位的直接人工、制造费用、销售费用、管理费用及财务费用预算。集团管理委员会根据最终执行结果的偏差程度等进行预算考核。

6.工艺技改预算方面，根据集团不断提高产品性价比的要求，对技术部门给予一定额度的成本降低考核指标并纳入预算考核体系。

以上是全面预算管理的准备阶段，预算经过了逐级审核、调整、再审核、再调整的过程，最后由集团管理委员会核准后与各单位签订“预算管理责任书”，用以落实预算管理职责与业绩考核目标。

三、全面预算管理的执行控制

1.建立集团层面的全面预算管理执行控制结果的月度反馈机制，包括：（1）集团建立了月度预算执行情况总结例会制度，每月10日对上月预算执行情况进行总结，找出问题，提出改进措施，以指导日后的预算执行工作；（2）会议审议各责任中心提交的“某某单位月度预算执行情况汇总表”，该报表反映了各责任中心月度预算指标的完成情况，另外，各责任中心在此基础上还形成了“某某单位月度预算执行状况总结报告”，针对预算执行差异、反映的问题进行分析，并提出改进方案，同时就上月预算执行改进方案的效果进行评估总结；（3）会议出席人员为集团管理委员会成员、各责任中心负责人等，这个会议的作用可以集中就预算执行中的问题进行沟通，并当场落实方案，立刻决定，马上执行，使得预算控制可以快速、有效落到实处，避免形式主义走过场；（4）在召开预算执行情况总结会议前，财务部门已经就上月预算执行过程中存在的问题与责任单位进行了深入的沟通、并就改善方案等达成了初步的共识，保证了会议作出的决定高效可行。

2.建立各执行单位的日常预算执行控制的反馈机制。上述预算执行情况总结例会制度只是每月一次的汇报总结，实际的日常预算执行控制会反映在各单位的预算执行情况周报表和日报表中，对这些报表反映的预算执行问题的反馈解决都是在各自单位的内部总结制度中予以明确，这样就可以将预算执行控制制度化为日常工作，保证了预算执行的效果。

（1）工厂每天对完成的任务单统计出实际材料用量，与标准材料用量进行对比，对差异进行原因分析，如是产品质量问题造成的补料超领还是通过改进操作流程节约了用料等等。

（2）工厂每天对完成的任务单统计出实际支付的员工工资，与标准应支付的人工工资进行对比，对差异进行原因分析，如是因为效率提升节约人工还是效率下降增加人工，效率下降的原因是人员流失率高，导致新员工熟练程度不高还是设备保养不当所导致的等等。

（3）工厂每月对制造费用的实际发生数与标准数据进行对比，对差异进行原因分析，如是设备保养不当导致维修费用超支还是效率低下导致电费超支等等。

（4）工厂每月分析实际产量与标准产量的差异，如是否因设备原因导致产量未达成预算还是人员不足所导致的等等；工厂根据以上分析，查找原因，采取应对措施，并落实在每天的预算执行控制工作中。

（5）各行政职能单位每月进行预算执行情况分析，如销售部主要分析当月产品出运额与预算的差异，分析是因为客户验货没有处理好影响发出，还是生产进度无法满足及时发出的要求等等；其他行政职能部门主要分析当月本部门费用预算完成差异，说明原因，提出控制措施；集团财务处汇总每个单位的预算执行情况，对重点的差异与责任单位进行沟通找出问题，商定改善措施。在每月集团的预算执行总结会议上对各单位的预算执行分情况进行总括评价，并提出下月预算执行改进方向。

四、全面预算管理的业绩考核

集团针对不同责任中心的特点，设置有相应的业绩考核方案。

1.对工厂采取定量指标考核，如原材料损耗率、直接人工费、制造费用产值比指标完成情况折合成节约额，根据不同的节约额（或超支额）区间给予不同的定额现金奖励。其他指标如产值完成率、人员流失率按照与预算指标的偏差程度设置不同的定额现金奖励。

2.对销售部采取定量指标考核，如完成预算销售额及接单利润率的，则按不同完成区间给予销售人员定额现金奖励。

3.对技术部门采取定量指标考核，根据预算成本降低额度区间给予不同的定额现金奖励。

4.对其他行政职能部门，通过编制的费用预算，将预算执行差异分析、改善效果以及年度预算执行结果实施考核，每个指标按完成情况分为ABCD四档进行打分，累计分数排名情况给予一定的定额现金奖励。

除了采取物质激励方式外，主要管理人员的预算执行完成情况还纳入了未来的职位晋升通道。

预算管理的业绩考核可以将部门及个人利益与预算执行结果挂钩，充分调动全员参与预算管理的积极性，使得预算管理理念深入基层，确保预算执行控制的效果。

五、全面预算管理的信息化系统

要实施好全面预算管理，涉及的部门多、指标多，要求预算执行结果能迅速、准确反映出来，同时能及时发现问题并加以改进。因此，必须要建立一套全面预算管理的信息化系统，该系统包括以下几个模块：

1.原材料标准价格模块，是用于每年制定一次标准价格的数据库，在核算产品标准成本表时会调用到该数据库。

2.产品工艺资料模块，即产品的标准用料数据库，反映每个产品的用料标准，该数据与原材料标准价格相乘就得出产品的原材料标准成本。

3.产品工效工时模块，用于核算产品每个工序的标准直接人工。

4.标准成本表模块，连同上面3个模块用于核算每个产品的标准成本，同时根据产值，核算出产品的标准制造费用及标准期间费用，最终构成产品的标准成本。

5.产品料工费差异分析模块，包括：（1）直接材料差异分析模块。该模块针对每个制造单在关单后能自动计算出材料的用量差异，工厂根据此数据进行分析改进。（2）直接人工差异分析模块。该模块能够对每个制造单在关单后自动计算出工时差异，工厂据此进行分析改进。（3）制造费用差异分析模块。该模块能够在每月末统计出制造费用（具体可以分解为不同的费用类别）实际与标准差异，工厂据此进行分析改进。（4）期间费用差异分析模块。该模块能够在每月末统计出每个行政部门费用（具体到不同费用类别）实际与预算差异，各部门据此进行分析改进。

综上所述，集团的全面预算管理已经系统化、制度化并嵌入到公司的日常运营中，除获得良好的经济效益外，还促进了工厂精细化管理，推动了技术部门的创新，提升了行政职能部门的费用控制意识，让“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的管理理念深入到每一个员工的日常工作中，实现了资源匹配整合、流程优化完善、更低的成本和更高的效率与效益的既定经营方针。

参考文献

[1] 财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2013.

第15篇

我们先来明确一下市场部和销售部门的人员划分及定位。

在传统意义上，众多的企业，都把市场上的销售人员简单的归属于销售部，这很大程度上也制造了是非的隐患。我认为，正确的定位是，各大区以及诸区域所有的销售人员均属于销售部和市场部双重领导，我们不简单的是销售人员，而是营销人员，而营销就牵涉到了业务开发维护和市场运作等综合性问题，而这两方面就是销售部和市场部分管的两大具体性的工作。所以，在这里，我们全体的营销人员要首先明确，无论各区域市场，无论各营销人员，市场部和销售部均是我们的直接管理机构，都是要听命的。也就是说，每月各区域市场不但要完成单纯的销售指标，还要完成市场部的相应市场运作项目的实施，这些在考评中均占有相应的权重。而且，这些任务的制定，均是在营销中心，采用两部门论证制和区域市场人员参与的双向制最终形成，均是以营销中心的名义下达。

明确了市场人员的定位之后，我们再来说内部相关人员的定位。市场部内部可能还设置的有产品经理、企划经理、品牌经理、公关经理等相关专业职能职位（类似于项目经理），而这些部门均是处于各区域之上的领导单位，并且对整体市场和局部市场的相关工作范畴，均具有指导和承担相应责任的义务。而市场部经理，就是统筹下辖各职能部门，按月度或阶段，结合销售部经理，在营销总部，实行会议研讨制，对各种市场运作方面的东西考评分析、上报营销总经理，以营销中心的名义签发到各区域市场。而市场部内部各职能经理，均需对所负责的工作版块，实行对市场部和对区域市场双重负责制。我们再来说销售部经理的职责，各区域市场营销人员的调配管理，整体销售任务的分解、督促与考评、大客户经销商管理等。而在内部，销售部经理本身所发挥的作用，也应兼具市场部经理的职能，指挥和协调市场部各职能经理，联合某些局部区域市场，来实现策略性的一些运作层面上的东西，从而有力的提升各区域市场的销售力、品牌力等。

反观一些企业的市场部和销售部的一些不和谐，均是源自于要么是职能划分太明确而致使权力和义务简单化，再加上人员的心态问题，出现坐岸观火场面。要么是职能划分不明确，考评机制不明确，下边销售人员简单的就听命于销售部经理，从而使市场部虚设。我们一直的强调分工与协作，但是，仅仅这样是不对的，我们还必须不能忘记，我们都是营销总部的，所以，我们必须具有共同的责任和义务，责任共担，谁都脱不了干系。

故此，我们应该这样来建立我们的营销体系中的市场部和销售部。

营销中心下辖市场部和销售部，各区域市场均隶属于市场部和销售部的双重领导，统归于营销总部。销售部偏重于销售额、利润等指标性的分解、督导和人员管理、经销商管理等，市场部偏重于区域市场的分析研究、产品线、价格掌控、大经销商、KA开发策略、阶段性的促销、长期的品牌建设等。而市场部相应的职能经理，在市场部经理和销售部经理的双重领导下、充分与各区域市场沟通、分析研究，从而采取具有专业性的阶段性的运作计划，提交上级领导，评估修改后，联合签发，市场部、销售部并有相应的监督考核指标，纳入阶段性考核体系。

当然，这中间就牵涉到任务或计划分配的合理性，所以，我们对每个月度计划或者每个方案，都是要在区域市场参与、销售部经理参与下来完成，从而实现综合权衡各区域市场状况而实施。

销售部门考核方案范文

第1篇

第2篇

第3篇

第4篇

第5篇

第6篇

第7篇

第8篇

第9篇

第10篇

第11篇

第12篇

第13篇

第14篇

第15篇

扩展阅读

推荐期刊

销售与管理

销售与市场

销售与市场·管理版

销售与市场·评论版

精品推荐