拜访工作汇报范文

前言：我们精心挑选了数篇优质拜访工作汇报文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

为确保北京奥运会期间的消防安全，按照《国务院办公厅关于进一步开展安全生产隐患排查工作的通知》和“隐患治理年”的工作要求以及省、州防火安全委员会的工作部署，结合我市“迎奥运消防安全保卫百日会战”，__市卫生局决定从4月23日至7月31日集中100天时间在全系统内开展“迎奥运消防安全保卫百日会战”，特制定工作方案如下：

一、工作目标

按照“力争不出事，尽量少出事，有事迅速文明妥善处置，把负面影响降低到最低程度”的要求，攻坚克难，采取超常规措施，运用超常规手段，通过100天的百日会战，进一步落实火灾隐患治理的工作责任和整改措施，建立健全火灾隐患排查治理工作的长效机制，坚决消除各类火灾隐患特别是重大火灾隐患，杜绝重大、特别重大火灾事故的发生，确保全系统火灾形势稳定，为北京奥运会成功举办创造良好的消防安全环境。

二、组织机构

为加强“迎奥运消防安全保卫百日会战”工作组织领导，确保百日会战取得实效，成立迎奥运消防安全保卫百日会战领导小组。

组长：,__市卫生局局长

副组长：__市卫生局副局长

__市卫生局副局长

成员：

领导小组办公室设在卫生局应急办，负责迎奥运消防安全保卫百日会战日常工作以及组织协调和统计上报工作。

办公室主任：

联系电话：

三、整治对象

重点排查整治医院、学校等人员密集场所及储存、使用易燃易爆危险物品单位和场所、防火重地。

四、整治内容

(一)未经审核、验收消防安全检查的单位和部门;

(二)人员密集场所设置位置不符合工程建设消防技术标准要求;

(三)锁闭、封堵或占用疏散通道、疏散楼梯、安全出口，影响安全疏散;在公共区域的外窗及集体住宿房间的外窗安装金属护栏，影响安全疏散和应急救援;疏散通道、疏散楼梯和安全出口的位置、数量、设置形式不符合要求;

(四)擅自改变防火、防烟分区，容易导致火势蔓廷、扩大;

(五)建筑消防设施不完好有效，影响防火、灭火和辅助安全疏散功能;

(六)在人员密集场所使用、储存易燃易爆化学物品;

(七)在人员密集场所周围搭建违章建筑，影响人员逃生和

灭火救援;

(八)储存、使用易燃易爆化学物品的场所设置位置不符合工程建设消防技术标准要求，物品混存、混放;

(九)厨房使用燃油燃气不符合消防安全要求;

(十)在储存甲、乙类火灾危险性物品的建筑内设置员工集体宿舍;

(十一)安装、使用假冒伪劣消防产品;

(十二)单位消防安全责任制不落实，消防安全规章制度不健全，消防管理档案不完善。

五、时间安排

(一)动员部署阶段（4月23目至4月30日）。各单位要按照本工作方案，根据本单位实际情况制定方案，成立组织机构，认真研究，精心组织，周密安排，及时召开工作动员部署会议，明确工作任务和工作目标，落实消防工作责任。

(二)全面排查整治阶段(5月1目至5月31日)。各单位要认真按照迎奥运消防安全保卫工作方案的要求，根据本单位消防工作职责，采取边查边改、以查促改、查改并进的工作方式，突出重点，逐一进行火灾隐患排查，做到不留盲区、不留死角。对国家消防技术标准规定必须设置自动消防设施的，必须要保证完整好用。对高层建筑、人员密集场所消防设施损坏、不能正常使用的，必须依法责令停产停业。对排查出的火灾隐患能够当场改正的必须当场改正，当场不能改正的要限期改正，对不能确保消防安全的，必须自行将危险部位停业整改。同时，市卫生局防火安全委员会将成立督导组，对各单位奥运消防安全保卫百日会战工作开展情况进行督导检查。

(三)严处重罚阶段（6月1日至6月30日）。根据《消防法》和《吉林省消防条例》的规定，对逾期未整改隐患的单位加大处罚力度，对严重违反消防法律法规的单位和个人，坚决依法处罚，决不姑息。对少数不能停止使用的特殊建筑，要责令死盯死守，防止发生重大问题。对存在火灾危险性较大的场所，要依法责令停产停业、停止使用、停止施工，形成隐患必除、严惩消防违法行为的高压态势。

(四)督查整治阶段（7月1日至7月20日)。市卫生局和市防火安全委员会将分别成立督查组采取重点督查、集中督察、专项督察等多种方式，对百日会战情况进行重点督导，及时研究解决发现的问题并定期通报，对存在突出问题和整改成效不明显的要限期整改。

(五)

总结阶段(7月21日至7月31日)。“百日会战”结束后，各单位要进行认真总结经验，形成汇报材料于7月20日报卫生局防火安全委员会办公室，卫生局将对敷衍塞责、落实不力的单位和个人，追究责任。

六、工作要求

(一)加强领导，精心组织。各单位要充分认识做好奥运会消防安全保卫工作的重要意义，加强领导，统一思想，明确责任，精心组织，要结合本职工作，认真查找消防工作中存在的问题和不足，进一增强法制意识，认真履行消防职责，严格执法，规范执法行为，全力搞好“迎奥运消防安全保卫百日会战”工作。

(二)突出重点，严格执法。各单位要以人员密集场所、易燃易爆部位为重点，严格执行“一条高压线、三条铁规”政策，对排查出的火灾隐患，必须依法监督整改，决不手软。对有可能造成群死群伤的重大火灾隐患，必须坚决依法消除，决不放过。对火灾危险性大、不能按时整改的，在奥运会举办期间要采取停止使用等果断措施。

(三)深入发动、广泛宣传。各单位要以“人人参与消防，共筑平安奥运”为主题，切实把宣传贯穿于百日会战的始终，充分发挥各种新闻媒体的作用，通过广播、电视、报纸、网络等大造声势，广泛宣传开展“百日会战”意义，发动广大群众积极参与和支持会战。要针对不同时期、不同的群体要指定专人深入监督检查、执勤和灭火救援一线，采取边检查边培训，边执勤边指导的方式，及时、准确地采集新闻素材、发现新闻线索，在第一时间报道奥运消防安全保卫工作的动态信息，确保奥运消防保卫工作报道的真实性和时效性。

第2篇

传统“点对点”管理方式的局限

大多数企业对驻外销售人员的管理仍然主要通过“点对点”的方式进行，即每位驻外人员只需对其直接上级负责，上级也只负责监控其直接下级。这种“点对点”的管理方式，使得总部无法全面把握每个业务人员的工作状态，不能对其日常工作进行监控；另一方面，总部对各地市场状况不够了解，对驻外人员依赖性较大，“中央”对“地方”的控制力较弱，尤其是那些“封疆大吏”。

同时，这也是大多数企业对销售人员的监控和考核都是结果导向，而不是过程管理的原因。但众所周知，由于市场基础和竞争状况的复杂性，很多时候某一销售区域的销售业绩并不能充分反映当地销售人员工作的努力程度，仅仅根据结果对销售人员进行监控和考核是做不到完全公正合理的。因此，现在越来越多的企业开始尝试各种方法加强对销售过程的管理和考核，以过程促结果。

驻外业务员管理要解决的三个问题

概括地说，驻外销售人员的管理要解决三个问题，即确保驻外人员“在应该在的地方，做应该做的事，说应该说的话”。解决了这三个问题，也就基本实现了对驻外销售人员的过程管理。

1.在应该在的地方

这是最基本的要求，驻外业务员在出差期间必须是处在他们的销售区域里。这点看起来简单，但笔者曾服务的某大型国有企业就发生过业务员出差期间中途回家休息，或去外地游玩的事，而且不止一次两次、一个人两个人。

很多企业主要依靠电话或手机来监控，比如用电话查岗，打对方手机，然后让对方用本地电话回过来。这种方式虽然有效，但沟通成本和时间成本过高，也无法全面监控到每一个人，只能是偶尔为之。

2.做应该做的事

是指每个驻外人员每天都必须完成基本的销售动作，以及上级指定的任务，比如拜访经销商、走访终端、开发新客户、统计销售数据、开展促销活动等。

在这一点上，很多企业几乎找不到有效的监控手段，更多时候是依靠驻外人员的自觉，或者从各种报告或检查市场的蛛丝马迹中去查证。

3.说应该说的话

是指驻外人员每天都应该积极搜集各类市场信息，并及时汇报给上级和总部，如产品销量、市场状况、竞争者活动、经销商动态、消费者动态等。

在市场信息反馈方面，很多企业不但没有进行监控，甚至根本没有这种意识。

案例：某企业驻外人员网络化管理

由点到面：将驻外管理进行到底要实现对驻外人员的过程管理，就必须改变这种“点对点”的管理方式，从“点对点”变成“面对面”。即总部和各层领导都能全面把握所有直线下属的工作状况，同时各级销售人员也能充分了解总部和各级领导的意图。这种“面对面”的管理方式，就可以形成一张无所不在的大网，将全体营销人员网罗其中，从而有效提升总部对各级驻外人员的监控和管理能力。

网络和相关技术的迅猛发展，使这种“面对面”管理方式成为可能。笔者曾服务的某大型白酒企业即曾依靠一套远程管理软件―电子报告系统，实现对驻外销售员“面对面”的管理。

1.企业背景

该企业系白酒行业重点企业之一，营销中心现有驻外销售人员300人左右，在全国大多数省份都有分布。

这些驻外销售人员主要工作内容包括协调与销地公司的关系、了解市场信息、拜访重点零售户、推介产品、启动消费者等。工作模式为常驻销地，每月回来一次，向总部主管领导汇报，参加营销中心月会，休息4~5天后又回到销区。

2.存在问题

⑴ 销售区域分布太广，各级主管无法有效掌控下属业务人员行踪，以至于部分驻外人员工作散漫，不能自觉完成每日例行工作，甚至擅离职守。

⑵ 驻外人员日常工作难以监控和量化，考核力度不够，加之酒水行业的特殊性，单一因素（销量）的绩效考核机制难以有效发挥激励作用；

⑶ 缺乏系统的信息汇报机制，下级业务人员也无法就市场上出现的问题及时向总部反映。

3.解决方案

为解决以上问题，健全营销中心销售管理体系，加强监控和考核力度，我们提出“数字化、透明化的营销中心”的解决方案，――电子汇报系统。

⑴ 该系统是一个功能强大的网上汇报平台，包括工作计划、工作汇报、客户关系管理、通知、数据共享、营销通讯、内部论坛等模块。驻外销售人员可以随时登录进行工作汇报或查找资料。

⑵ 各级销售主管可以随时登录该系统，查看下属工作计划和汇报，并及时对下属报告作出批复。通过查看下属工作计划和工作汇报，可以充分掌握下属工作状况，并了解市场信息。

⑶ 工作汇报和客户关系管理模块是该系统的核心。工作汇报包括日报、周报和月报，各地业务人员均需定期（2~3天一次，特殊情况每日报告）上网汇报。汇报需按规定模块进行，如销售数据、市场动态、对手监控、公司动态、零售动态。对客户关系管理模块，驻外销售员需随时更新客户资料，并对每日拜访情况进行记录。

⑷ 电子汇报系统作为绩效考核内容之一，由中心市场督查部门负责督导和抽查。

经过多次的版本升级，该远程营销管理软件现在已经成为营销中心必不可少的销售管理工具和内部沟通平台，并在各项销售活动，尤其是几次新产品上市过程中发挥了重大作用。

4.实施效果

电子汇报系统的实施，大大提高了营销中心对驻外销售人员的管理，能够有效地促使驻外销售员做到“在应该在的地方”、“做应该做的事”、“说应该说的话”。

⑴ 电子汇报制度实施后，各级领导都能通过这个平台及时掌握下属人员工作地点和工作状态，并通过计划与汇报的比对，了解该业务人员工作执行情况。由于汇报系统是透明的（即上级可以查看下级汇报、同级人员之间也可互相查看汇报），且记录在案、有据可查，所以能够有效避免驻外销售员汇报作假，再加上中心督查部门的存在，基本能够促使驻外销售人员完成每日基本销售动作。

⑵ 各地销售数据、市场信息、客户资料上报更加及时，营销队伍的全局观和市场反应能力明显加强；销售员与市场部互动沟通加强，市场部对市场感觉更为真实，中心对外地市场控制力加强。

第3篇

1．传统“点对点”管理方式的局限

大多数企业对驻外销售人员的管理仍然主要通过“点对点”的方式进行，即每位驻外只需对其直接上级负责，上级也只负责监控其直接下级。这种“点对点”的管理方式，使得总部无法全面把握每个业务人员的工作状态，不能对其日常工作进行监控；另一方面，总部对各地市场状况不够了解，对驻外人员依赖性较大，“中央”对“地方”的控制力较弱，尤其是那些“封疆大吏”。

同时，这也是大多数企业对销售人员的监控和考核都是结果导向，而不是过程管理的原因。但众所周知，由于市场基础和竞争状况的复杂性，很多时候某一销售区域的销售业绩并不能充分反应当地销售人员工作的努力程度，仅仅根据结果对销售人员进行监控和考核是做不到公正合理的。因此，现在越来越多的企业开始尝试各种方法加强对销售过程的管理和考核，以过程促结果。

2．驻外业务员管理要解决的三个问题

概括的来说，驻外销售人员的管理要解决三个问题，即确保驻外人员“在应该在的地方，做应该做的事，说应该说的话”。解决了这三个问题，也就基本实现了对驻外销售人员的过程管理。

（1）“在应该在的地方”

这是最基本的要求，驻外业务员在出差期间必须是处在他们的销售区域里。这点看起来简单，但笔者曾服务的某大型国有企业就发生过业务员出差期间中途回家休息，或去外地游玩的事，而且不止一次两次、一个人两个人。

很多企业主要依靠电话或手机来监控，比如用电话查岗，打对方手机，然后让对方用本地电话回过来。这种方式虽然有效，但沟通成本和时间成本过高，也无法全面监控到每一个人，只能是偶尔为之。

（2）“做应该做的事”

是指每个驻外人员每天都必须完成基本的销售动作，以及上级指定的任务，比如拜访经销商、走访终端、开发新客户、统计销售数据、开展促销活动等等。

在这一点上，很多企业几乎找不到有效的手段可以监控，更多时候是依靠驻外人员的自觉，或者从各种报告或检查市场的蛛丝马迹中去查证。

（3）“说应该说的话”

是指驻外人员每天都应该积极搜集各类市场信息，并及时汇报给上级和总部，如产品销量、市场状况、竞争者活动、经销商动态、消费者动态等等。

在市场信息反馈方面，很多企业不但没有进行监控，甚至于根本没有这种意识。

3．由点到面，将驻外管理进行到底——某企业驻外人员网络化管理案例

要实现对驻外人员的过程管理，就必须改变这种“点对点”的管理方式，从“点对点”变成“面对面”。即总部和各层领导都能全面把握所有直线下属的工作状况，同时各级销售人员也能充分了解总部和各级领导的意图。这种“面对面”的管理方式，就可以形成一张无所不在的大网，将全体营销人员网罗其中，从而有效提升总部对各级驻外人员的监控和管理能力。

网络和相关技术的迅猛发展，使这种“面对面”管理方式成为可能。笔者曾服务的某大型烟草企业即曾依靠一套远程管理软件——电子报告系统，实现对驻外销售员“面对面”的管理。

（1）企业背景

该企业系烟草行业36家重点工业企业之一，营销中心现有驻外销售人员300人左右，全国大多数省份都有分布。

这些驻外销售人员主要工作内容包括协调与销地公司的关系、了解市场信息、拜访重点零售户、推介产品、启动消费者等。工作模式为常驻销地，每月回来一次，向总部主管领导汇报，参加营销中心月会，休息4－5天后又回到销区。

（2）存在问题

1.销售区域分布太广泛，各级主管无法有效掌控下属业务人员行踪，以至部分驻外人员工作散漫，不能自觉完成每日例行工作，甚至擅离职守。

2．驻外人员日常工作难以监控和量化，考核力度不够，加之烟草行业特殊性，单一因素（销量）的绩效考核机制难以有效发挥激励作用；

3. 缺乏系统的信息汇报机制，总部无法及时掌握各销地市场状况，下级业务人员也无法就市场上出现的问题及时向总部反应。

（3）解决方案

为解决以上问题，健全营销中心销售管理体系，加强监控和考核考核力度，我们提出“数字化、透明化的营销中心”的解决方案，方案重点就是在营销中心推广一套远程营销管理软件——电子汇报系统。

1．该系统是一个功能强大的网上汇报平台，包括工作计划、工作汇报、客户关系管理、通知、数据共享、营销通讯、内部论坛等模块；驻外销售人员可以随时登录进行工作汇报或查找资料。

2．各级销售主管可以随时登录该系统，查看下属工作计划和汇报，并及时对下属报告作出批复；通过查看下属工作计划和工作汇报，可以充分掌握下属工作状况，并了解市场信息。

3．工作汇报和客户关系管理模块是该系统的核心。工作汇报包括日报、周报和月报，各地业务人员均需定期（2－3天一次，特殊情况每日报告）上网汇报；汇报需按规定模块进行，如销售数据、市场动态、对手监控、公司动态、零售动态。在客户关系管理模块，驻外销售员需随时更新客户资料，并对每日拜访情况进行纪录。

4．电子汇报系统作为绩效考核内容之一，由中心市场督查部门负责督导和抽查。

经过多次的版本升级，该远程营销管理软件现在已经成为营销中心必不可少的销售管理工具和内部沟通平台，并在各项销售活动，尤其是几次新产品上市过程中发挥了重大作用。

（4）实施效果

电子汇报系统的实施，大大提高了营销中心对驻外销售人员的管理，能够有效的促使驻外销售员做到“在应该在的地方”、“做应该做的事”、“说应该说的话”。

1．电子汇报制度实施后，各级领导都能通过这个平台及时掌握下属人员工作地点和工作状态，并通过计划与汇报的比对，了解该业务人员工作执行情况。由于汇报系统是透明的（即上级可以查看下级汇报、同级人员之间也可互相查看汇报），且纪录在案、有据可查，所以能够有效避免驻外销售员汇报作假，再加上中心督查部门的存在，基本能够促使驻外销售人员完成每日基本销售动作。

2．各地销售数据、市场信息、客户资料上报更加及时，营销队伍的全局观和市场反应能力明显加强；销售员与市场部互动沟通加强，市场部对市场感觉更为真实，中心对外地市场控制力加强。