销售主管月度与计划范文

前言：我们精心挑选了数篇优质销售主管月度与计划文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：销售 管理 能力 创新

销售部门是企业销售政策的具体执行部门，是实现企业效益的关键环节。销售工作是否管理科学、执行有效，直接关系到企业的发展和全体职工的切身利益。销售主管的管理工作直接与市场接轨，是贯彻公司销售决策，决胜市场的最关键的基层管理岗位，这就对销售主管的能力提出了更高的要求。作为销售主管，首先要注重六个能力建设。

第一，营销业务能力。作为销售主管，必须熟练掌握销售工作的每一个环节，并具有全面的营销专业知识和高超的市场营销能力。只有具备了高出他人的业务能力，才能在销售实践和对业务员的管理和监督工作中做到游刃有余，顺利完成公司制定的销售计划和领导下达的工作任务，在销售主管岗位上，得到下属的认可，领导的肯定以及客户的尊重。

第二，科学管理能力。销售主管开展科学管理的前提首先是严格要求自己，以身作则。按照公司各项规章制度，销售部门岗位责任制以及考核制度的要求，对业务员的日常考勤、合同谈判、客户开发以及销售业绩等进行制度化管理。

第三，有效沟通能力。销售部门是公司对外联系的窗口，业务工作每天都要面对不同的人和事，因此有效的沟通是销售主管必不可少的能力。在部门内部，销售主管要通过沟通，了解业务员在工作、思想、甚至生活中的问题，进而帮助他们解决问题，顺利开展销售工作。对领导要及时汇报，正确领会并执行领导的销售决策。在部门之间，要加强与信息、财务、等部门的沟通联系，保证各个销售环节的顺畅。

第四，团队建设能力。销售是实现公司效益的直接执行部门，一支高效的营销团队的建设至关重要。在销售部门内部要做到信息共享、合作竞争、共同进步。

第五，持续学习能力。当今社会是学习型社会，我们的企业是学习型企业，我们每个人也必须是学习型的主体。面对风云变幻的国内外经济、政治形势，以及地炼行业日益激烈的竞争，作为销售主管，能否站在销售行业的前列，保证公司的永久竞争力，不断的学习是必不可少的。

第六，廉洁自律能力。销售部门是一个对外联系较多的敏感部门，难免要面对各种各样的利益诱惑。销售主管应把廉政工作放在首位，自己做到廉洁自律，对业务员要加强监督、指导，把廉政建设落到实处，让反腐倡廉精神深入人心，提高拒腐防变能力，在部门内部营造“以廉为荣，以贪为耻”的良好氛围，保证廉政工作不出任何问题。

不断加强以上六个能力建设，是成为一名优秀的销售主管的坚实基础。

在日常工作中，销售主管要恪尽职守，完成各项管理工作，并努力实现工作创新。

第一，做好团队建设，打造一支高效协作，充满激情与斗志的营销团队。打造一支好的营销团队是销售主管工作的首要任务。销售主管要深入销售一线，关心业务员的工作、思想、生活，与业务员共同学习、同甘共苦，探索新的销售思路，提高工作效率，共同协作完成各项销售任务。

第二，完成各项销售任务，实现公司效益。销售主管全面负责各种油品的销售工作，按照公司决议，完成销售计划。按照销售部门每日例会的决定，监督每天的销售情况。保证圆满完成全年销售任务，实现公司效益最大化。

第三，加强信息收集分析，发挥信息对销售工作的指导作用。销售主管应站在更高的角度，实时关注国际、国内市场变化，跟踪市场走向，加强对市场信息的收集、整理、分析能力，拓宽信息来源渠道，及时、全面的了解各类油品信息，并对油品市场后市作出准确判断，为企业领导制定销售计划提供全面、准确的信息支持。油品市场瞬息万变，销售主管应把工作重心逐渐向信息工作倾斜，提高对整个油品市场的掌控能力。

第四，做好市场和客户的开发与维护工作，树立企业良好形象。在长期的发展过程中，企业培养了稳定的市场和客户群体，作为销售主管要全面负责对现有市场和客户的维护，保证各种油品销售顺畅。

第五，负责业务与其他相关部门的联系、协调工作。销售是公司对内、对外的一扇窗口，销售工作中面对的部门、人员较多，有效的沟通与协调至关重要。销售主管担负着完成销售任务的重任，在工作中应全面负责销售与相关部门和人员的联系、协调工作，保证销售流程中各个环节顺畅进行。

第六，建立一套完整的销售和信息档案制度。对合同签订和执行情况整理存档，对每一次销售计划的完成情况进行总结，建立固定的月度、季度、年度总结制度，总结销售工作中的经验教训。将对市场信息收集、分析、预测的资料总结保存，特别是在重要市场行情阶段的原油走势、成品油调价政策等重要政策、信息，建立完整的档案，为以后的销售工作提供宝贵资料。

第七，建立与考核制度相辅的考核办法。考核制度体现了公司对销售业绩的认可，但是同时也使得部分业务员形成了仅注重合同签订的工作态度。

第八，建立系统的学习、培训制度。在销售部门内部建立学习档案，制定学习计划，定期开展营销知识、油品知识、服务知识等相关方面的学习。与公司相关部门和社会培训机构建立合作关系，对业务人员开展培训教育。

第九，加强廉政建设，提高拒腐防变能力。廉政建设是销售部门工作的生命线，销售主管在管理工作中要把廉政工作落到实处，时时抓、日日讲，使反腐倡廉精神深入人心。首先，销售主管要做到廉洁自律、以身作则，廉政工作走在前头。

销售主管作为兵头将尾，是公司最基层的管理岗位，但是他却肩负着贯彻领导销售决策，实现公司效益的重要责任，是企业决胜市场的关键岗位。

参考文献：

[1]程日.石化企业销售中的信息分析与客户信息管理[J].价值工程.2012（06）

[2]郑坤，刘志坚.企业市场营销观念转变及策略分析[J].现代管理科学.2005（08）.

第2篇

■更多的客户(客流量)

■更多的次数(交易周期与频率)

■到更多的网点(流通渠道)

■以更合理的价格(流通各环节的利益)

■购买更多的产品(满足差异化需求的产品组合)

■达成更高的客户满意度(满足客户的需求，并且超越他们的期望)

此“6更”就是企业营销团队要做的正确的事情。这6件正确的事情，我们可以称之为公司的营销战略、决策，并且不同的企业会因此制定出不同的营销政策与规划，以支撑营销战略决策有计划地得到执行。同时，为了保证执行时有章法可循，我们还需要再进一步制定对应的营销制度及流程，以保证正确的事情，有正确的方法得以落地。

有了正确的事情，再加上所做正确事情需要的正确的方法，并不一定能够保证最后的工作效果。原因在于企业营销队伍是由形形的人组成，不同的营销人员，会对事情有不同的看法，继而表现出不同的销售行为：而企业所制订的正确的事情以及正确的方法都只是生意不好，还间接造成了该品牌的信誉受损。好的厂家在做促销的同时也会做一些预案，针对不同的情况提供不同的对策。厂家提供的对策越多，市场上所面临的问题就越少。

通过厂商、媒体多年的操作，五代表组织的利益，并不能够代表形形的员工的个人利益。基于此，所以在营销人力资源管理当中，还必须结合企业正确的事情以及正确的方法设计出正确的结果衡量以及对应的正确价值回报，以此来激励牵引员工执行组织的战略决策、营销政策规划、营销制度及流程，保证正确的事情能够采用正确的方法，最终得出正确的结果。

也就是说在营销人力资源管理中，HR经理人需要做3件非常重要的事情：

①解读正确的事情以及正确的方法，包括解读组织的战略决策，营销政策规划、营销各项制度及流程。

在这件事情上，组织的战略决策是输入，是起因：它决定了后续的营销政策规划、各项制度及流程，并且组织战略决策通常只是由公司的最高管理者制订。2010年，笔者在一家民营企业担任绩效薪酬项目经理时，在向老板了解其战略规划时，颇费周折。原因在于老板并未能够清晰描述或者表达出其战略意图：老板在其办公室向笔者讲述未来几年公司经营规划的重点，我一边记笔记，一边间歇性地打断并询问老板的讲话后面的意思。等到把讲话稿整理给老板看后，老板马上就指出笔者写的“四大运营系统支撑公司未来3年经营目标一”劳动节已经变成了全民购物的狂欢节，厂家肯定不会错过“五一”这一促销的好机会。厂家在进行“五一”促销前定要问清楚自己想要什么?通过什么样的活动达到自己的目标?进行这些活动过程中应该注意点什么?厂家将这“实现”有问题，当时听后当场表示纳闷――因自己写的四大运营系统是老板所讲之原话：品牌系统、制造系统、销售系统、研发系统。经沟通，才知道他对公司目前这四大系统皆不满意，需要升级。

于是，笔者又回去想了半天，结合自己对公司现状的了解，把公司未来3年经营目标的实现改成：以品牌升级为核心，协同研发创新，营销精细，生产改良实现企业2013年经营目标……

笔者之所以要讲这个事情，是因为解读组织的战略决策非常重要，并且更大的挑战在于很多民营企业老板无法具体、形象地描述出公司的战略决策，这要求HR经理人必须非常熟悉公司价值链环节的优劣势，能够协助老板梳理出公司的战略决策。比如，笔者之所以把制造系统描述成生产改良，那是因为自己常下公司车间现场，发现企业生产系统作业现场非常原始、库存居高不下，侵蚀掩盖了企业大量的问题：公司目前正在往智能电器方面发展，并且在研发流程上做进一步的优化，所以研发定位为创新：公司以前只是单纯的销量提成制，现在要实现品牌与渠道的全面升级，那营销管理势必更加精细；公司未来几年会陆续投入两个亿在央视上打广告，塑造高端品牌形象。

如果能够顺利解读出组织的战略决策，那么剩下的营销政策与规划、营销的各项制度及流程的制订就是营销管理团队的本职工作，HR经理人要想成功解读出这些内容，只需要静下心来、认真聆听与询问、积极参与团队的各种经营分析会议、年度计划总结会议，包括总部的营销职能团队，也包括分公司甚至一线营销队伍的各种年度计划总结会议。

②设计正确的结果衡量。即根据对正确的事情及方法的解读，设计出各个层级正确的绩效考评方案。营销团队通常有这两个层级的考评体系需要设计：总部对区域或分公司，分公司对下辖的具体销售人员。对于管理基础薄弱、或者初次实施绩效考评的组织来说，最好采用一竿子到底的考评方式，即由总部设计对区域或分公司的考评体系，也由总部设计分公司下辖的具体销售人员的考评体系。当区域或者分公司的管理班子比较健全成熟时，总部只需要制订大的考评原则及方向，分公司下辖的具体限售人员的考评可交由分公司自行设计，但总部对区域或分公司的考评必须明确。具体。

③设计正确的价值回报。根据我们的考评方案，来设计匹配的价值分配体系，也就是我们通常所说的考核结果应用的问题。考核结果如何应用，只需要解决两个问题：

■考核结果应用的领域，是跟收入挂钩、还是跟晋升挂钩、还是跟能力发展挂钩；

■考核结果如何应用，与收入挂钩的时间与条件是什么，与晋升挂钩的时间与条件是什么，与能力发展挂钩的时间与条件又是什么。

在设计正确的价值回报时，重点要解决好绩效与薪酬的链接，也就是如何设计好绩效薪酬?这里给大家提供一种轻松设计绩效薪酬的流程及方法。

第①步：系统理解绩效薪酬内在含义。薪酬体系中定是3P薪酬，即岗位薪酬、能力薪酬、绩效薪酬。企业的薪酬体系设计就是企业的价值分配设计，而价值分配的依据就是价值评判。所以对3P薪酬做2个系统的理解：

■做3P薪酬设计就必须理解3P评价：岗位价值评价、个人能力评价、员工绩效评价：

■只要调整了绩效薪酬，就必须对岗位薪酬、能力薪酬进行相应调整，牵发动全身。

第②步：梳理出员工职业发展所需的岗位层级通道。可以是单的管理序列，如从销售代表到销售主管、到分公司经理、到大区总监；也可以是包含管理与专业序列的双向通道：除管理序列外，可以考虑增设助理销售工程师、初级销售工程师、中级销售工程师。资深销售顾问。专业序列的通道设计特别适合一些技术含量高或直销等行业销售团队，如工程销售。另外也弥补一些优秀的销售代表确实不具备或者很难培养作为销售管理者所需的特质，比如麦克里兰胜任素质族强调的管理族：团队领导、激励及指导下属、团队协作，监控执行。

第③步：根据每个层级职位的成长周期，包括内生式人才的培养发展周期

以及外聘人才的适应与发展周期，来建立每个层级职位的职级。比如般的公司给销售代表这个层级的岗位设立了4个等级，主要考虑新招的应届毕业生初步掌握工作技能需要1年的成长周期，即1年以后能够在他人的指导下完成各项销售工作：再过1年后能够熟练独立的完成工作：再过1年后能够轻松高效地独立完成销售工作：再过1年后能够成为指导他人完成各项销售工作：同时也考虑到社招的有经验，有潜质的人员也需要1年时间融入适应企业，并能轻松高效地独立完成销售工作。所以设立4级销售代表，让刚毕业的员工职业发展有了明确的目标，同时也兼顾社招人员的发展起点。这样做的好处就是在职位名称不变的情况下，员工也有职位等级提升以及薪水提升的发展通道。当然这里职级晋升未必全是一年，可以视实际情况设定发展周期。

第④步：确定每个层级职位对应的薪酬总额浮动范围，并以此分配到具体的每个职位职级中去，也就是说要确定具体的职位薪酬等级结构。这个环节可以分为：

■统计公司目前各层级销售岗位不同人员的实际薪酬总额，并据此建立每个层级职位的薪酬上下限，比如目前公司担任销售主管的人员有3000元、3500元、4000元、4200元，那么就很清楚地知道在这个层级岗位上的薪酬范围是3000元～4200元：

■根据每个职位的职级数量来确定具体的薪酬段，薪酬段的设计要考虑每个级别晋升时的薪酬涨幅，并且下限不得低于相临低层级职位的上限，上限不得高于相临高层级职位的下限。以上面的销售主管为例，销售主管有3级，那么就应该有3个薪酬段，同时经统计发现销售代表最高级别有3300元的、销售经理最低级别有4500元的。所以销售主管3个薪酬段只能在3300元～4500元这个区间进行划分。

考虑每个职级的销售主管升级时的薪酬涨幅应该至少在15％以上(因为如果职级晋升所带来的薪酬涨幅过低那么对员工晋升没有什么吸引力，因为换份工作，也能够带来薪酬的增加，而且大部分公司薪资普调时都会增加10％)，并且职位越往上晋升的条件要求越高，那么对应薪资涨幅就应该越大。考虑到销售主管薪资分布在3000元、3500元、4000元、4200元，所以把销售主管3级定在3000元，销售主管2级定在3600元(增幅20％，同时3500元可套3600元)、销售主管1级定在4500元(增幅25％，同时4000元与4200元可套4500元)。

这里，有人可能会提问：那些介于某个薪酬段之问的员工薪酬不就直接调薪了吗?没错，因为我们要推绩效薪酬，为了减少变革阻力，适当的加那么几百块钱是值得的，并且我们可以记住那些调薪较高的员工，在设计营销指标的目标值时，可以适当提高目标值，如此操作就做到了既使马儿跑，又使马儿吃到草。

第⑤步：设计每个层级岗位的固浮薪比例。浮薪是用来当做绩效薪酬的，它是要与考核结果挂钩的。所以浮薪比例设计不应过高，太高则会使员工没有安全感(当然采用单一的销售额提成制的可以使用纯佣金制，比如地产销售。医药代表)，太低则不能激励员工努力完成公司所考核的各项指标目标。浮薪比例设计取决于岗位层级、同行薪酬情况、公司历史薪酬情况、部门及岗位工作产出所考核的些指标性质：

■岗位层级越高，浮薪则应越高。通常岗位层级越高的，其担负责任越大，担负责任越大的，属于上山型岗位，则浮薪越大：

■跟同行薪酬总额比，处于领先地位的企业，浮薪比例可设高些，处于落后或者持平的，浮薪比例可略低：

■公司以前没有采取绩效浮薪的，初次采用比例不可过高，以防员工心理高度抵触；

■工作产出考核指标结构中有较多上不封顶性质的指标时，可采用高浮薪。比如有些公司考核销售代表有销售额完成率、客户开发完成率、新品销量完成率等指标，并且这些指标只有目标下限值，没有设上限，且指标所占权重达到50％及以上，则可设定采用高比例的浮薪，以刺激员工冲刺销售额、完成新品推广、新客户开发。

第⑥步：定好浮薪发放的时间以及发放条件。这是绩效薪酬体系设计中最关键的一步，因为得靠它链接考核结果与绩效薪酬分配。浮薪发放的时间取决于考核的周期：

■一般销售代表是月度考核(当然也有季度的，看产品流通的速度与交易的周期而定)，那么必须设置月度的绩效奖金，同时为了避免员工某月没有完成目标，而季度完成了，所以也要设置季度绩效奖金，季度和月度的比例可各占50％：

■如果销售主管是季度考核，那么必须设置季度的绩效奖金，同时为了避免员工某季度没有完成目标，而半年度(年度)完成了，所以也要设置半年度(年度)绩效奖金，季度和和半年度绩效奖金的比例可各占50％。

通常，职位层级越高，考核周期越长，职位层级越低，考核周期越短。原因在于职位层级低的比如销售代表他们是线直接服务于客户的岗位，频繁的考核周期恰恰能够保证与线市场变化的同步，比如可口可乐，宝洁这样的公司通常对销售代表都是实施日考核或者周考核。

浮薪发放的条件要考虑两个问题：

■绩效奖金计算的公式，一般采用月度(季／年度)实发绩效奖金＝月度(季／年度)绩效奖金总额×[月度(季／年度)实际绩效考核得分÷月度(季／年度)绩效考核总分]

■绩效考核指标的性质。在销售团队绩效考核的指标体系中，有些指标属于否决指标，比如出现重大的市场违规操作――窜货，则直接取消绩效奖金；又或者出现严重的客户投诉，则取消绩效奖金：又或者一些必要的保底指标没有完成，比如销售额完成率没有达到80％，取消当月绩效奖金。

最后，注意的是：营销队伍的绩效激励机制不仅仅是做好绩效薪酬设计，还要和职位等级的升降、保级挂钩，也可以考虑与能力发展挂钩：比如销售代表每季度考评，并且每季度根据考核得分进行职位等级变化，如考核得分≥90分，则可以由3级销售代表晋升为2级销售代表，并且通过对应的能力培训与评价考试；考核得分＜80分降级；中间保级。

第3篇

【关键词】具备六个能力 工作要点

一、销售主管的管理工作直接与市场接轨，是贯彻公司和定价委员会销售决策，决胜市场的最关键的基层管理岗位，这就对销售主管的能力提出了更高的要求。作为营销部销售主管，首先要注重六个能力建设

第一、营销业务能力。作为业务主任，必须熟练掌握销售工作的每一个环节，并具有全面的营销专业知识和高超的市场营销能力。只有具备了高出他人的业务能力，才能在销售实践和对业务室以及业务员的管理和监督工作中做到游刃有余，顺利完成公司制定的销售计划和领导下达的工作任务，在业务主任岗位上，得到下属的认可，领导的肯定以及客户的尊重。

第二、科学管理能力。业务主任开展科学管理的前提首先是严格要求自己，以身作则。按照集团公司各项规章制度，营销部岗位责任制以及考核制度的要求，对业务员的日常考勤、合同谈判、客户开发以及销售业绩等进行制度化管理。同时，在工作中尊重同事、关心同事，尤其是帮助新进和业务能力较弱的业务员，与业务员打成一片，做到人性化管理。通过制度管理和人性化管理，实现业务室的科学管理。

第三、有效沟通能力。业务室是公司对外联系的窗口，业务工作每天都要面对不同的人和事，因此有效的沟通是业务主任必不可少的能力。在部门内部，业务主任要通过沟通，了解业务员在工作、思想、甚至生活中的问题，进而帮助他们解决问题，顺利开展销售工作。

第四、团队建设能力。业务室是实现公司效益的直接执行部门，一支高效的营销团队的建设至关重要。在业务室内部要做到信息共享、合作竞争、共同进步。提高业务员的业务水平、拓宽业务视野，切实贯彻公司领导的营销意图，打造一支能打硬仗，高效团结的营销团队。

第五、持续学习能力。当今社会是学习型社会，我们的企业是学习型企业，我们每个人也必须是学习型的主体。面对风云变幻的国内外经济、政治形势，以及地炼行业日益激烈的竞争，作为业务主任，能否站在销售行业的前列，保证公司的永久竞争力，不断的学习是必不可少的。只有不断的学习，才能取得进步，赶上行业步伐，使自己和公司成为同行业中的佼佼者，立于不败之地。

廉洁自律能力。业务室是一个对外联系较多的敏感部门，难免要面对各种各样的利益诱惑。业务主任应把廉政工作放在首位，自己做到廉洁自律，对业务员要加强监督、指导，把廉政建设落到实处，让反腐倡廉精神深入人心，提高拒腐防变能力，在业务室内部营造“以廉为荣，以贪为耻”的良好氛围，保证廉政工作不出任何问题。

不断加强以上六个能力建设，是成为一名优秀的销售主管的坚实基础。

二、在日常工作中，销售主管要恪尽职守，完成各项管理工作，并努力实现工作创新

第一、做好团队建设，打造一支高效协作，充满激情与斗志的营销团队。打造一支好的营销团队是销售主管工作的首要任务。

第二、完成各项销售任务，实现公司效益。销售主管全面负责各种油品的销售工作，按照定价委员会的决议，完成每月上中下旬的销售计划。

第三、加强信息收集分析，发挥信息对销售工作的指导作用。销售主管应站在更高的角度，实时关注国际、国内市场变化，跟踪市场走向，加强对市场信息的收集、整理、分析能力，拓宽信息来源渠道，及时、全面的了解各类油品信息，并对油品市场后市作出准确判断，为部领导和定价委员会制定销售计划提供全面、准确的信息支持。

第四、做好市场和客户的开发与维护工作，树立企业良好形象。销售主管要全面负责对现有市场和客户的维护，保证各种油品销售顺畅。但是我们也要看到，由于市场竞争的日趋激烈和国企销售模式的相对保守，我们不得不面对客户流失，市场越做越小的现实。作为销售主管，不能固步自封、停滞不前，一味陶醉在国企的优越感中，要时刻保持应有的危机感和责任心，坚持走出去的工作态度，开发新的市场和客户，拓宽公司销售渠道。

第五、负责业务与其他相关部门的联系、协调工作。业务是公司对内、对外的一扇窗口，业务工作中面对的部门、人员较多，有效的沟通与协调至关重要。

六、建立一套完整的销售和信息档案制度。对合同签订和执行情况整理存档，对每一次销售计划的完成情况进行总结，建立固定的月度、季度、年度总结制度，总结销售工作中的经验教训。

第七、建立与考核制度相辅的考核办法。考核制度体现了公司对销售业绩的认可，但是同时也使得部分业务员形成了仅注重合同签订的工作态度。作为销售主管，在考核制度基础上应建立一套辅助的考核办法，对业务员在销售业绩之外的其他方面进行监督，对业务员的日常工作、考勤情况、学习情况、服务态度、服务水平、文体活动参与情况以及销售工作以外的其他工作完成情况进行考评，并体现在考核之中，促进业务员工作能力和工作态度的全面发展。

第八、打破部门界限，建立定期轮岗制度。各岗位长期固定，部门之间容易形成隔阂，各岗位工作人员也容易产生安于现状、固步自封的消极心态，从而影响整个营销部的工作活力。

第4篇

销售助理招聘启事【一】

销售助理招聘启事

招聘岗位：销售助理

岗位职责：

1、负责公司销售合同等文件资料的管理、归类、整理、建档和保管;

2、负责各类销售指标的月度、季度、年度统计报表和报告的制作、编写，并随时汇报销售动态;

3、负责收集、整理、归纳市场行情，提出分析报告;

4、协助销售经理做好电话来访工作，在销售人员缺席时及时转告客户信息，妥善处理;

5、协助销售经理做好部门内务、各种内部会议的记录等工作。

任职资格：

1、专科以上学历，形象气质佳;

2、从事过销售助理或统计类工作者优先考虑;

3、做事认真、细心、负责;

4、熟练使用office等办公软件;

5、具有服务意识，能适应较大的工作压力;

6、机敏灵活，具有较强的沟通协调能力。

工作时间：xx：xx-xx：xx

地址：xxx

联系方式：xxx

销售助理招聘启事【二】

销售助理招聘启事

招聘岗位：销售助理

一、工作概要：

在完成个人销售任务的同时，协助部门经理加强本部门的管理工作，努力提高部门的总体销售额。

二、工作职责：

1、 参与设立会籍顾问个人销售指标，计算月销售提成;

2、 安排部门日常工作，全体会籍顾问的日常工作记录考核;

3、 监控会籍顾问日常销售系统执行情况，核查有效数据;

4、 监督所有会籍顾问的岗位责任制的执行情况;

5、 跟进所有的会籍顾问有关技能方面的培训，并监控器是否准确无误按照公司的方针和培训步骤进行;

6、 协助经理对新入职的会籍顾问进行沟通，并对其的岗位描述和目标设立的;

7、 完成销售个人指标;

8、 遵守各项的有效的操作规定，认真填写每一项工作记录;

9、 遵守本公司销售流程;

10、 接待会员投诉，提供高质量的售后服务;

11、 按时上报操作管理报表

三、所有监督

由俱乐部会籍顾问部经理直接管理。

四、工作权限

对会籍顾问的监督考核权

五、任职资格

1、大专以上学历，有基础的英语听说读写能力;

2、具备领导和组织能力，判断和解决问题的能力，计划和执行能力;

3、熟知公司的销售系统、销售技巧和销售理念;

4、有责任心、沟通能力强、具有团队精神;

5、热爱体育、健身运动，形象健康;

地址：xxx

联系方式：xxx

销售助理招聘启事【三】

销售助理招聘启事

招聘岗位：销售助理

岗位职责：

1.协助销售人员开展工作，确保工作顺利进行;

2.全力配合公司每位员工内部工作需求;

3.资料整理，档案管理，对公司信息负责;

4.负责公司客户跟踪管理;

面试要求：

1.18-27岁，男女不限;

2.沟通能力强，性格开朗;

3.不会可以学，就怕你不学;

4.薪资面谈。

第5篇

而终端也这样想：最好的位置肯定给利益最大的产品，我的陈列空间和促销机会是要有收益的，我还想要本地区最低的采购价、尽可能长的账期、配送高效等服务条件。

于是厂家在挤进亿元俱乐部之后，才发现终端比经销商似乎还难“伺候”：进入门槛越来越高，靠费用开路，只会砸进去更多费用，还可能打水漂。

但是，请别忽视了：用更好、更适合的商品和方法，打动消费者、实现更多赢利，在这一点上企业和终端之间是永远不会对立的!

全系统沟通创造高效生产力

店员推荐，对消费者的影响作用依然很大，尤其是二级以下的城市。但是，你为何只将目光盯住与店员的沟通上呢?你会发现：全系统良好的沟通，能产生更高效的生产力!

药企完全可以像快速消费品企业一样，销售主管与连锁终端的各相关部门人员定期召开沟通会，比如月度茶话会，话题可以包括：总结上月成绩、解决遗留问题，大到探讨月度活动方案，小到门店经营状况。如果能达到这种沟通，毋庸置疑，提升销售业绩自然水到渠成。

提醒：

避免停留在客套的表面沟通：从高层总裁级到中层经理，下到终端负责人和操作者，各层面都需建立良好的沟通关系，形成上下循环的沟通和执行渠道，避免沟通断层所造成的执行不到位。

对反馈的问题，双方要建立处理制度，及时解决执行问题。比如，一旦出现售后问题，连锁终端提出来后，企业别犯懒，要尽快解决，因为小问题往往能影响大合作。

哪些销售活动能让连锁高层兴奋?

为什么别人能得到大终端的重视，而你不能?利润是唯一因素吗?不是!

关键是他们选择了时机，掌握了主动，而且会给大终端量身定做活动方案(外脑功能)。

连锁药店通常会提前做出年度促销计划，对促销档期、促销主题、商品组合、广告推广等方面做出详细安排。作为厂家，要了解终端的促销计划，先入为主，积极跟进。促销机会就是抢来的!

其实，终端也希望借助企业的力量提升自己的竞争力，因为终端之间也在竞争。

聪明的厂家会提前征求终端的意见，共同协商(高层定规模和力度，低层人员提细节建议)，让其感觉这个促销是为自己量身定做的，一旦促销活动得到终端的认同，即便你掏钱不多，也一样会得到终端的大力支持，比如促销地点、陈列位置、销售主推等。

提醒：

促销方式：降价等老套节目可以上，根据节假日的季节性、主题性的活动或略带新意的抽奖等活动，也都可以考虑，越有特色、越有新意(只要能增加终端的客流量)，就越容易打动终端――拥有丰盛的促销大餐，上至采购，下至店长，都觉得很有成就感，也很有面子，这比多收点费用更有意思。

第6篇

关键词：销售人员;绩效考核;绩效反馈

一、Z公司绩效考核现状分析

1.Z公司简介

渭南市临渭区至安电子有限责任公司(以下统称为Z公司)成立于2004年，是一家现代化管理的专业安防公司。该公司现有员工269人，其中销售人员151人。主要从事闭路监控工程、防盗报警工程、小区智能楼宇对讲及远程抄表工程、综合布线工程、背景音乐、LED显示屏、电子巡更系统工程等的设计、施工和维修，同时经营各种相关器材及对讲机、家用报警器等。该公司是经渭南市公安局核准成立，并颁发了《社会公共安全行业经营资格证》，是渭南地区比较专业的安防公司。

2.Z公司销售人员绩效考核难点

Z公司对销售人员的绩效考核从定量和定性两方面进行，并制定企业销售人员绩效考核的指标体系。采用的方法是目标管理法，销售经理担任考评者，重点评估财务指标（如销售量、销售额、货款回收率等指标）以此来决定销售人员的提成系数比例及提成数量。Z公司针对销售人员的考核存在以下难点：

(1)工作时间的不固定性，使得日常考勤难以进行。企业内部的管理人员和专业技术人员有固定的办公场所和上班时间，而销售人员需要独立开展销售工作，外出工作频率较高，因此企业无法对其进行日常考勤。

(2)工作过程中难以进行追踪和监控。销售人员在工作过程中，企业很难通过观察去衡量员工是否在竭尽全力的工作，即使有好的办法，但这种追踪和监控会耗费大量的物力和人力，使企业得不偿失。

(3)受外界环境的影响，销售人员的业绩波动性大。例如电子产品的销售，可能在节假日、寒暑假等时期，营业额会达到一个高峰，而淡季或者说消费群的不断变化，都会对销售人员的业绩产生很大的影响。

(4)销售人员的离职率高。作为销售人员，由于其工作时间、地点的不确定性，以及销售额的波动性，会使员工内心缺乏安全感，而且随着对业务的不断熟练，就会产生跳槽心理，从而导致了高的离职率。

二、构建销售人员绩效考核体系

为了对销售人员的绩效进行客观评价，笔者设计了一套绩效考核体系。该体系包括：绩效计划、绩效考核、绩效反馈、绩效激励，这四个环节是逐步推进的循环过程。

1.绩效计划

(1)将企业的年度计划和部门的工作计划结合。销售部门应根据企业的发展战略目标，最终确定本部门的关键绩效指标。企业高层制定好年度计划后，应将该计划层层分解，并将这一信息传递给销售人员，使得销售人员了解公司的经营理念和战略目标。

(2)让销售人员参与到绩效指标的制定过程中。绩效指标最终是用来考核员工的，那么在形成这一指标时，应听取员工的想法。这样可以使销售人员与企业对于好绩效的标准达成共识，避免制定的标准不被销售人员认可，反而产生抵触心理。

2.绩效考核

(1)月度考核。作为一种短期考核手段，月度考核是必不可少的。月度考核主要是针对关键性的销售指标进行监控和评估，及时掌握市场的动态、客户的需求，并不断调整销售思路。

(2)年度考核。如果说月度考核是过程控制，那么年度考核就是结果控制，它是对一整年的绩效进行的整体监控和评估。进行年度考核时，可将财务指标和非财务指标相结合，对销售人员的业绩和能力做出评定。考评方式可采用360度考评法，收集各方信息，提高考评的信度和效度。

3.绩效反馈

(1)适当缩短反馈周期。在考评结束后，部门经理应尽快汇总出考核结果，在五日之内将结果反馈给员工。双方应约定反馈的时间、地点。尽量采取面谈的方式。双方在面谈中，销售经理应对销售人员已经取得的成绩给予表扬，重点是双方共同找出存在的问题，并提出可行的改进措施。

(2)明确反馈目的。绩效反馈不是为了批评，而是查找原因。很多主管忽略了绩效反馈的目的，在整个反馈过程中，只是批评员工。为了有效解决这一问题，要求销售主管在面谈之前，收集整理与下属绩效相关的数据和资料。在面谈过程中，以提高销售人员和企业的绩效为目的。

4.绩效激励

(1)将考核与销售人员的薪资挂钩。销售人员的薪资组成部分包括：基本工资、津贴、奖金。其中基本工资的比重很小，奖金应占很高比例，奖金发放体现了多劳多得的原则，对员工有很大的激励作用，促使员工去开拓新的市场和发掘潜在客户。

(2)将考核与员工的培训开发相挂钩。在反馈面谈中，销售经理和销售人员应明确员工现阶段的知识技能水平，今后在多长的时间内应提升到怎样的水平，如果需要企业应提供相应的专项培训。同时找出导致现有绩效水平与预期水平之间差距的原因，将需改进的地方列成清单，便于销售人员比对改进。

销售人员在企业的经营过程中起着很重要的作用，企业需要构建科学有效的绩效评估体系，对员工的贡献进行衡量并对其进行有效地激励，从而提高员工的主观能动性和工作热情，促使企业战略目标的实现。

参考文献：

[1]许莲芳:我国中小企业销售人员绩效管理浅析[J]. 法制与社会, 2010,(05).

[2]郝晓丹：大中型企业如何运用激励手段[J]. 财经界(学术版), 2009,(08).

第7篇

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。这里给大家分享一些关于2021销售部月工作计划，供大家参考。

销售部月工作计划1为了让销售更好地进行下下去，现将5月销售工作计划制定如下：

一、实行精兵简政、优化销售组织架构

认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽薄⒖刂葡鄢杀尽⑼诰蛉嗽鼻绷Α⒓し⒐ぷ魅惹椤⒏惺芄ぷ餮沽Α⑴ψ骱酶髯允谐∠酃ぷ鳌?/p>二、严格实行培训、提升团队作战能力

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

1.品知识系统培训

2.销知识系统培训

3.业执行标准培训

4.“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

5.销售人员职业道德培训

6.销售人员必备素质培训

7.应用技术及公司产品培训(应用中心或工程师培训)

三、科学市场调研、督促协助市场销售

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

四、协调部门职能、树立良好企业文化

行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-20--质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的化。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

销售部月工作计划2一、加强员工的业务培训，提高员工的综合素质

前厅部的每一位成员都是酒店的形象窗口，不仅整体形象要能接受考验，业务知识与服务技巧更是体现一个酒店的管理水平，要想将业务知识与服务技巧保持在一个基础之上，必须抓好培训工作，如果培训工作不跟上，很容易导致员工对工作缺乏热情与业务水平松懈，因此，本职计划每月根据员工接受业务的进度和运用的情况进行必要的每周一次培训，培训方式主要是偏向授课与现场模拟。同时在每月5日前向总办与人力资源部上交上月的培训总结与本月的培训计划进行监督。

二、加强员工的销售意识和技巧，提高入住率

酒店经过了十九年的风风雨雨，随着时间的逝去酒店的硬件设施也跟着陈旧、老化，面对江门的酒店行业市场，竞争很激烈，也可说是任重道远。因酒店的硬件设施的陈旧、老化，时常出现工程问题影响对客的正常服务，对于高档次的客人会随着装修新型、豪华酒店的出现而流失一部份，作为酒店的成员，深知客房是酒店经济创收的重要部门之一，也是利润的一个部门，因此作为酒店的每一位成员都有责任、有义务做好销售工作。要想为了更好的做好销售工作，本职计划对前台接待员进行培训售房方式方法与实战技巧，同时灌输酒店--领导的指示，强调员工在接待过程中“只要是到总台的客人我们都应想办法把客人留下来”的宗旨，尽可能的为酒店争取住客率，提高酒店的经济效益。

三、响应酒店领导提倡“节能降耗”的口号

节能降耗是很多酒店一直在号召这个口号，本部也将响应酒店领导的号召，严格要求每位员工用好每一张纸、每一支笔，以旧换新，将废旧的纸张收集裁剪成册供一线岗位应急之用。同时对大堂灯光、空调的开关控制、办公室用电、前台部门电脑用电进行合理的调整与规划。

四、保持与员工沟通交流的习惯，以增近彼此的了解便于工作的开展与实施

计划每个月找部门各岗位的员工进行谈话，主要是围绕着工作与生活为重点，让员工在自己所属的工作部门能找到倾诉对象，根据员工提出合理性的要求，本职将员工心里存在的问题当成自己的问题去用心解决，做力所能及的。如果解决不了的将上报酒店领导。让员工真正感受到自己在部门、在酒店受到尊重与重视。

六、做好部门内部的质检工作

计划每个月对部门员工进行一次质检，主要检查各岗位员工的仪容仪表、礼节礼貌、岗位操作技能与踪合应变能力。质检人由部门的大堂副理、分部领班、经理组成。对在质检出存在问题的给一定时间进行整改，在规定的时间若没有整改完成将进行个人的经济罚款处理。

销售部月工作计划3一、作为交通行业销售，自己的岗位职责是：

1.坚定信心，千方百计完成行业销售目标;

2.努力完成销售过程中客户的合理要求，争取客户信任，提供完成可靠的解决方案;

3.了解并严格执行销售的流程和手续;

4.积极广泛收集市场信息并及时整理上报，以供团队分析决策;

5.随时关注行业的最新动向、产品技术的发展趋势，争取在市场中取得主动和先机，在行业市场中牢牢把握住产品优势;

6.培养培训营销工作的方法及对市场研究能力，成为智慧能动的市场操作者

7.对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感;

8.严格遵守公司各项规章制度，完成领导交办的工作，避免积压和拖沓。

岗位职责是员工的工作要求，也是衡量员工工作好坏的标准，自己到岗至今已有近半个月的时间，期间在公司的安排下参加了杭州总部组织的交通行业销售培训，现以对公司产品有了一个虽不深入但整体完整的了解，对产品优势和不足也大家深入沟通过。为积极配合销售，自己计划设想努力学习。在管理上多学习，在销售上多研究。自己在搞好销售的同时计划设想认真学习业务知识、管理技能及销售实战来完善自己的理论知识，力求不断进步自己的综合素质，为企业的再发展奠定人力资源基础。

二、销售工作具体量化任务。

1.制定出月计划和周计划、及每日的工作量。

每天至少打20个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。考虑----市地广人多，交通涌堵，预约时选择客户在相同或接近的地点。

2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

3.从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供集成商投标参考，并为集成商出谋划策，配合集成商技术和商务上的项目运作。

4.做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5.填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。

6.前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合集成商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。

集成商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。

7.前期设计阶段主动争取参与项目方案设计，为集成商解决本专业的设计工作。

8.投标过程中，提前两天整理好相应的授权、商务文件，快递或送到集成商手上，以防止有任何遗漏和错误。

9.争取早日与集成商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应集成商的需求，争取早日回款。

三、正确对待客户咨询并及时、妥善解决。

销售是一种长期循序渐进的工作，视客户咨询如产品销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自己在产品销售的过程中，严格按照公司制定销售服务承诺执行，在接到客户咨询的问题自己不能解答时，首先应认真做好客户咨询记录并口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，在接到领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。

四、认真学习我公司产品及相关产品知识，依据客户需求，为客户制定相应的采购方案

熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。在销售的过程中同样注重产品知识的学习，对厂生产的产品的用途、性能、参数.安装基本能做到有问能答、必答。

销售部月工作计划4今年将是我人生的转折点，对于公司支持自己竟岗销售主管之举动，本人也有了一个如何做好销售主管的工作计划，在此列第一个月要做的出几点:

一、基层到管理的工作交接

在本项目做销售已有半年之久，积累了一定的客户群体，包括已成交客户和未成交的潜在客户，把已成交客户的售后工作及潜在客户的长期追踪服务，移交给一名替代自己的新员工手里，给予他锻炼的机会及稳定的客户资源链，已达到能够快速的上手接任自己的工作。

二、金牌销售员的认定及培养

对于新上岗的几位新同事，选出一名具有潜力值得培养成为优秀销售人员的新员工，并能够做出令公司满意的业绩，以替代自己。

望公司近两天多搞一些培训活动让新员工有充分展现自己的机会，我好观察出价值的人员出来，人员选定将在25号之前选出，望公司多给予支持。

新员工认定后将有为期20天的员工培训，3个阶段，每阶段7天，其中休息一天，时间为晚上2个小时，并在白天注意观察他的工作情况，已做好记录，待培训时做好总结，通过对于新员工的高要求使其快速提高，以达到公司的目的。

三、高效团队的建设

主管已不再像销售一样单单靠自己去完成公司指定的业绩，而涉及到方方面面，包括团队心态管理，制度管理，目标管理，现场管理等。自身总结出以下几点来做好团队管理工作:

1.营造积极进取团结向上的工作氛围主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，主管越轻松，说明管理得越到位;

奖罚分明公正，对每个人要民主要平等，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾同事，让大家都能感受到团队的温暖。

2.制定良好的规章制度项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。

如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到?

3.建立明确共同的目标项目主管要给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。

四、落实自身岗位职责

1、应把公司的利益放在第一位，以公司效益为目标，对公司应具有绝对忠诚度。

2、协助销售经理共同进行项目的管理工作，服从上级的安排，竭尽全力做好每一项工作。

3、主持售楼部日常工作，主持每日工作晨会，沟通上下级及售楼部与其他部门的关系。

4.创造良好的工作环境，充分调动每一位员工的积极性，并保持团结协作、优质高效的工作气氛。

5、及时传达公司下达的政策，并不断的考核。

6、负责落实楼款的回收工作，督促销售人员的贷款流程的正常进行。

7、做好每日的来电、来访登记及审查工作，负责销控表的销控核对，统计每日定房量，填报各项统计表格，以保证销售的准确性。

8、负责组织销售人员及时总结交流销售经验，加强业务修养，不断提高业务水平。

9、负责处理客户的投诉，并在调查分析后向销售经理汇报。

销售部月工作计划5销售部门月度工作计划表

一、销量指标：

至20--年11月31日，山东区销售任务560万元，销售目标700万元(20--年度销售计划表附后);

二、计划拟定：

1、年初拟定《年度销售总体计划》;

2、年终拟定《年度销售总结》;

3、月初拟定《月销售计划表》和《月访客户计划表》;

4、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》;

三、客户分类：

根据--年度销售额度，对市场进行细分化，将现有客户分为VIP用户、一级用户、二级用户和其它用户四大类，并对各级用户进行全面分析。

四、实施措施：

1、技术交流：

(1)本年度针对VIP客户的技术部、售后服务部开展一次技术交流研讨会;

(2)参加相关行业展会两次，其中展会期间安排一场大型联谊座谈会;

2、客户回访：

目前在国内市场上流通的相似品牌有七八种之多，与我司品牌相当的有三四种，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈,已构成市场威胁。为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。

(1)为与客户加强信息交流，增近感情，对VIP客户每月拜访一次;对一级客户每两月拜访一次;对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间;

(2)适应把握形势，销售工作已不仅仅是销货到我们的客户方即为结束，还要帮助客户出货，帮助客户做直接用户的工作，这项工作列入我--年工作重点。

3、网络检索：

充分发挥我司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。

4、售后协调：

目前情况下，我公司仍然以贸易为主，“卖产品不如卖服务”，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。

用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的意识，把握每一次与用户接触的机会，提供热情详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。

本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成销售任务。挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心一定能赢得精彩!

销售部门月度工作计划表

一、对销售工作的认识

1.市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。

暂订年任务：销售额100万元。

2.适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。

并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。

3.注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。

4.目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取的市场份额。

5.不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。

并结识弱电各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。

6.先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。

7.对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。

8.努力保持和谐的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。

二、销售工作具体量化任务

1.制定出月计划和周计划、及每日的工作量。

每天至少打30个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。考虑北京市地广人多，交通涌堵，预约时选择客户在相同或接近的地点。

2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。

做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5.填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。

前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。工程商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。

前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。

8.投标过程中，提前两天整理好相应的商务文件，快递或送到工程商手上，以防止有任何遗漏和错误。

9.投标结束，及时回访客户，询问投标结果。

中标后主动要求深化设计，帮工程商承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸(设备安装图及管线图)。

10.争取早日与工程商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应工程商的需求，争取早日回款。

11.货到现场，等工程安装完设备，申请技术部安排调试人员到现场调试。

12.提前准备验收文档，验收完成后及时收款，保证良好的资金周转率。

三、销售与生活兼顾，快乐地工作

1.定期组织同行举办沙龙会，增进彼此友谊，更好的交流。

(会议内容见附件)

客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。

2.对于老客户和固定客户，经常保持联系，在时间和条件允许时，送一些小礼物或宴请客户，当然宴请不是目的，重在沟通，可以增进彼此的感情，更好的交流。

第8篇

必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。

本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算（回款）四大项目来进行业务流程设计。 超市卖场业务的合作洽谈工作

一、 新客户的资信调查与评估

在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是：

1、 资信调查

1) 由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触；

2) 对对方的经营规模进行调查并汇总；

3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总；

4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总；

5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总；

6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总；

7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总；

8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总；

9) 对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总；

10) 将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总；

2、 竞品调查

1) 各家分店中竞品的品种结构；

2) 各家分店中竞品的价格；

3) 各家分店中竞品的销售情况；

4) 各家分店中竞品的促销状况；

5) 各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）；

6) 各家分店中竞品的排面陈列情况；

7) 各家分店中竞品的新产品销售情况；

8) 竞品公司的物流配送管理情况；

3、 评　 估

1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务员自己留底一份备案；

2) 业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报总公司销售部；

3) 总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估；

4) 根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理；

5) 根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理；

6) 最后确定，并建立合作对象的管理档案；

7) 评估的内容包括：

·对方的经营能力；

·对方的管理能力；

·对方的扩张能力；

·对方的信用状况；

·对方的物流配送能力；

·预估合作成本；

·预估合作效益；

·预估合作潜力；

·预估合作风险；

8) 评估等级为：

·优

·次优

·差

二、 洽谈与合同签订

1、 洽谈工作

1) 初步洽谈

·销售业务员在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系，提出合作意向；

·与对方商品部负责人约定洽谈时间；

·洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等；

·业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时；

·使用专业业务语言，少粗语、多礼貌；

·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30分钟以内；

·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等；

·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门；

·整理资料，并准备下一轮洽谈工作；

2) 第二轮洽谈

·由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面；

·洽谈地点选择，一般在对方（超市、卖场）会客室或办公室；

·分公司经理和业务员准时赴约；

·带齐本轮洽谈所需的资料；

·将第一次洽谈的内容进行回顾；

·倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度；

·倾听对方的价格回馈；

·倾听对方的进场费用及销售返佣方案；

·倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案；

·由分公司经理对部分内容进行作答；

·由销售业务员对部分内容进行作答；

·由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答；

·倾听对方对我方作答的反馈；

·倾听对方对双方合作之保留意见；

·洽谈时间应控制在一小时以内；

·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意愿；

·返回公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司销售部汇报，并将全部合同条款传真至总公司；

·总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈情况进行分析，并对部分合同条款进行修改、调整，并提出合作意见和方案；

·销售部将合作意见、方案、分公司经理意见以及原合同上报总经理，由总经理出具审批意见；

·销售部迅速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准备；

·由业务员将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间；

3) 进场费用（略）

或可参考本人拙作：《包费制--进军超市营销新策略》一文所述。

4) 第三轮洽谈

·洽谈之前，应由业务员向对方了解其对我方修正案的保留意见，确定本次洽谈方案，并告知对方：我方总公司销售部将派员参加；

·选择洽谈地点；

·我方洽谈代表为：总公司销售部经理（或K/A经理）、分公司经理和专职超市业务员；

·洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的复述；

·倾听对方对修正案的反馈；

·倾听对方对合同重点部分如：进场费用、店庆费用、促销费用、销售返利、供货价格的回馈意见；

·由总公司销售部经理申明我方的合作立场、态度和费用承受底线；

·由分公司经理和业务员分别就原合同条款及修正案提出具体解决意见；

·双方协商具体合作条款；

·协商供货价格；

·协商供货方式；

·协商结算方式；

·协商付款条件；

·协商完毕；洽谈时间应控制在两小时以内；

2、 合同签订

·洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结果进行修订，修订后的合同由销售部经理带回总公司交总经理进行审核；

·总经理盖章签字；

·提供合同附件（包括已议定的物流方案、供货价格-报价单）；

·销售部将已签字盖章的合同以快递方式邮寄给分公司，并由业务员将其交与对方商品部，在对方签字盖章后，将合同取回交总公司销售部和财务室备案； 超市卖场业务的公共关系

三、 客情维护与公关技巧

1、 拜访制度

1) 设计拜访计划

·初步划分区域：分公司经理和销售主管根据各个城市的分布、规模、销售员的人数、拜访频率等因素把城市划分成块，每一个区块代表一位销售员不同的工作范围。

·设定目标超市：主要是指销售员管理片区内的已合作的超市或卖场。

·片区细分：分公司经理和销售主管设计每一片区的管理计划书。每一片区由专职的超市业务员负责。

·月覆盖计划：月覆盖计划是在一个月的拜访周期里，超市业务员对片区内所有超市卖场分店进行全面、周密、有效的形式拜访及服务计划。这样做的好处是：

全面计划节省时间；

增加业务员的信心；

赢得客户的信心；

确保目标达到；

2) 设计拜访频度

·拜访频率：对不同级别（重点零售客户）的超市、卖场采取不同的拜访频率。

大卖场/特大型超市为每周二次；

中型卖场/超市为每周一次；

普通卖场/小型超市/连锁店为每三周二次；

拜访层次：分公司经理主要拜访K/A场经理；业务主管主要拜访K/A门店部门经理；业务员主要拜访门店营业员、柜组长、库管、会计、采购主管；

·行程安排技巧：

通过地图，彻底了解本片区的地理情况。包括：地理范围、街道界限、交通路线及设施等。

通过市场调查和客户档案，彻底了解本片区的客户情况。包括：客户数量、客户类型、客户级别等。

通过上述措施，正确设计行程。

3) 销售人员每日工作流程管理

·上午9：00分进入公司；

·9：00-9：30分为晨会时间，内容有：

回顾前日工作，问题讨论；

当日工作安排，问题解决；

根据拜访计划选择客户卡；

客户拜访内容设计；

根据预计销售、开发新网点计划；

携带销售包，销售包应携带物品准备；

·9：30-12：00分，拜访客户。按日计划拜访客户。

·12：00-13：00分，午餐。

·13：00-17：00分，拜访客户。按日计划进行客户拜访。

·17：00-17：30分，结束。整理拜访卡，填写每日报告。

·附注：销售包应携带物品的清单：

客户拜访卡；

产品资料；

报价表；

订单；

地图；

名片；

计算器；

笔；

工具刀；

双面胶；

POP海报；

2、 关系建立与客情维护

·分公司经理应经常定期与对方商品部经理进行沟通；

·业务主管应经常定期与对方商品采购主管、主管助理进行沟通；

·业务员应经常定期与对方商品采购主管、主管助理、收货主管、财务、营业员进行沟通；

·沟通方式如下：

定期电话拜访；

定期实地拜访；

定期销售回顾；

不定期小规模聚会；

·客情维护技巧

营业员的客情维护（男性以香烟或小礼品为主，女性以小礼品为主；）

商品采购主管、主管助理、收货主管的客情维护（男性以香烟、小礼品或其他信用额；女性以小礼品或其他信用额或不定期小规模酒会；）

商品部经理的客情维护（男女性均以礼品或其他信用额为主或不定期小规模小范围内的酒会；）

·注：客情维护应根据超市、卖场的销量、评估等级和市场地位而定，切忌盲目花费，导致成本上升；各分公司经理和主管应严格把关。

3、 客情回顾

·业务员应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告；

·各分公司经理和主管应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告；

·以上两份报告每季度向总公司销售部汇报一次；

·总公司销售部将根据客情报告、销售状况等资料信息反馈对合作对象展开绩效评估；

· 销售部根据评估结果调整对超市卖场的销售政策；

四、 订单管理

1、 订单促进

·根据健康的客情维护和良好的合作关系的建立，应积极策应老产品的销售量提升和新产品的开发上市进程；

·订单不能靠“等”而得，应积极向对方提出商品销售建议，促使对方下订单的频度提高；

·出具适时的促销方案，促使对方下订单，（比如提供年度促销计划、季度促销计划、月度促销计划及每周特价等）；

2、 订单维护

·对方总部或各分店下订单至总公司销售部；

·销售部在收到订单后，立即将订单备案，并下发到相对应的各分公司；

·分公司在收到订单后，立即由业务员将订单复印备案；

·同一超市其下属各分店的订单应单独建立文件夹存档；

·不同超市、卖场的订单应区别开来，分别建立文件夹存档；

·所有的订单应按年月日的顺序进行存档；

·所有订单应定期进行整理；

·订单不得随意丢失和遗漏；

3、 订单管理

·定期对各超市、分店的订单数进行汇总统计；

·定期对各超市、分店的订单数和订货金额进行排行；

·通过统计和排行找出问题进行分析并解决之；

·通过统计和排行找出优势及优秀者，将经验汇总树立榜样、并奖励之；

4、 其

他

·地区型、中小型超市卖场的订单由对方总部直接向所属区域的分公司下订单；

·各分公司在收到订单后，应将订单向总公司销售部传真备案；其他流程和操作管理方式不变；

·大型或超大型的超市、卖场（即重点客户）的订单由对方总部直接向总公司下订单；其他流程和操作管理方式不变；

·作为销售数据和历史档案，所有订单均不得随意销毁和弃档；

·如需销毁或弃档，须经过总公司销售部的批准； 超市卖场业务的商品管理

五、 商品管理

1、 商品包装

·常规包装（彩盒或纸箱）；

·透明包装（PVC材料）；

·超市专用装；

·促销装；

·促销捆绑式包装；

·吊挂式包装；

2、 执行标准和条形码

·国家执行标准；

·国际执行标准；

·行业执行标准；

·企业执行标准；

·国际条形码；

·大包装货号（统一）；

·中包装货号（统一）；

·小包装货号（统一）；

·大包装条形码；

·中包装条形码；

·小包装条形码；

·合格证（合格标识、符号等）；

·品牌（中英文）标识；

3、 理货员制度

1) 理货目的

·促进销量；

·强化管理；

·扩大排面；

·维护产品形象；

·监察竞品动态；

2) 理货原则

·滞销破损原则；

·生动化原则；

·混乱原则；

·有序原则；

·结构失衡原则；

3) 理货技巧

·移花接木。（解释：理货员将同一货架上的其他竞品混乱陈列于货架一侧，而将本公司产品统一陈列于“黄金陈列位”，将价格牌取出按产品规格单品分类重新摆放。陈列结果显示本公司产品整齐划一，所占货架排面宽阔醒目。）

·偷梁换柱。（解释：理货员将本公司产品按统一陈列顺序摆放于货架之“黄金陈列位”，无须将竞品之价格牌取出，而致人误购。另将其他竞品全部混乱陈列于货架一侧。）

·生动化陈列原则

排面设计要最大

品项种类要齐全

集中展示在一处

陈列排面要饱满

主流产品要突出

陈列色彩要美观

产品清洁更整齐

价格（特价）要醒目

4) 理货程序

·进入超市时应主动与在岗营业员打好招呼；

·询问当日或最近销售状况；

·询问最近竞品公司业务动态；

·询问竞品销售情况；

·观察商品陈列情况；

·观察本品排面上架情况；

·检查价格牌和产品标识；

·检查产品包装整洁度和破损情况；

·检查产品破旧、生锈情况；

·统计不良产品成因和产品数；

·快速有序陈列产品；

·将本公司产品陈列于同一货架层面；

·清洁产品表面的灰尘和污

·吊装产品应整齐挂装于吊式货架；

·理货完毕，应重新检查一次理货效果；

·记录理货情况；

·再次与营业员打招呼，友好、礼貌离去；

六、 仓库管理

1、 订单处理

·业务员接到订单并按管理流程备案之后，应立即将订单送达仓库；

·仓库管理员接手订单；

·仓库管理员亦根据订单管理流程将订单备案；

·仓库管理员抽调订单产品库存情况；

·业务员了解库存情况；

·确认安全库存；

·出具订单产品库存清单；

2、 订单确认

·业务员将库存产品清单备案；

·检查库存产品质量；

·检查库存产品包装；

·确认订单；

·业务员将订单产品库存状况及库存清单上报总公司销售部备案；

3、 库存管理

·安全库存原则；

·合理库存原则；

·畅销库存原则；

·滞销库存原则；

4、 包

装

·大包装原则

·中包装原则

·小包装原则

·特殊包装原则

5、 出

库

·订单检查

·产品数配备检查

·包装检查

·执行标准与合格证检查

·货号与条形码检查

·调拨单

·出库清单

·销货清单

·搬运人员安排

·出库

·装车

七、 物流配送业务管理

1、 物流管理

1) 指定物流

·在与超市签订合同时于合同附件内由超市指定的第三方物流公司；

·在与超市签订合同时于合同附件内由公司指定的第三方物流公司；

·在与超市签订合同时于合同附件内由双方共同指定的第三方物流公司；

2) 自有物流

3) 临时物流

·邮政托运

·铁路托运

·公路托运

·航空托运

·其他托运物流公司

·以上物流必须是本地区最具实力、声誉最好、服务最优的物流公司；

2、 车辆调度

1) 程序一：业务员在订单确认后第一时间通知指定物流公司；

·物流公司确认订单；

·物流公司确认订单送货日期和送货量；

·物流公司确定指定车辆和送货司机、送货人员；

·物流公司按订单规定之送货日期调度车辆；

2) 程序二：业务员在订单确认后应第一时间通知自有物流车队；

·车队管理员确认订单；

·车队管理员登记订单号和送货日期；

·车队管理员指定送货车辆、送货司机、送货人员；

·按订单规定之送货日期调度车辆；

3) 程序三：业务员在订单确认后应第一时间通知临时物流公司或车队；

·临时物流公司或车队确认订单（送货日期、送货量）；

·签订临时物流配送协议；

·指定送货车辆、送货司机、送货人员；

·按规定送货日期调度车辆送货；

·以上所有程序中，如果地方偏远，应预算好运输时间，提前送货；

3、 配送业务

·按规定日期送货；

·最后一次检查商品数量、包装等；

·准备好订单、销货清单、销货发票等；

·送货；

·如果对方是中央统购物流，则将货物送达对方总部指定的中央统购物流集散点；

·如果对方是地方采购系统，则需将货物送达订单指定门店收货部；

·在对方接收订单货物之后，应收回对方的验收单；

·将销货清单和发票交与对方财务；

·如果是由经销商送货，应在送货之后，督促经销商将验收单及时传回；

八、 退换货

1、 退货程序

·对方出具退货通知书；

·调查退货原因；

·退货理由确认；

·退货确认；

·对方出具退货清单；

·各分公司销售业务员出具退货接收单；

·退货冲单；

·接收退货；

2、 换货程序

·对方出具换货申请书；

·换货理由；

·换货理由调查；

·换货理由确认；

·出具换出、换入货品清单；

·换货；

3、 退换货管理

·由产品本身引发的问题可退换货；

·由超市、卖场经营管理引发的问题一般不接受退换货；

·退换货接收之后应及时入库管理；

·退换货工作完成之后应由业务员出具报告书，向分公司经理汇报处理结果和客情关系变化； 超市卖场业务的结算流程管理

九、 对帐结算业务管理

1、 对帐程序

·每笔订单完成之后，业务员将相应的验收单和销货清单复印备案；

·销货清单上必须注明该笔销货业务的订单号码；

·业务员向客户（超市、卖场）财务室索取本次交易货款明细（发票金额）；

·将货款明细清单复印存档备案；

·业务员将验收单、销货清单和货款明细清单分别传真给总公司销售部和财务室；

·销售部将以上三份清单存档备案；

·财务室对三单进行复查确认并存档备案；

·财务室开具相应的销货（增值税）发票；

·财务室将发票交寄给相应的分公司业务员；

·业务员将发票复印存档备案；

·业务员将发票交付相应的超市、卖场门店财务室；

2、 结算程序

·财务室对当月（实际）销售数据进行统计；

·财务室对当月发票金额进行统计；

·财务室对上月未付款项进行统计；

·财务室综合本次回款金额；

·业务员对当月（实际）销售数据进行统计；

·业务员对当月发票金额进行统计；

·业务员对上月未付款项进行统计；

·业务员综合本次回款金额；

·业务员和财务室核对本次回款金额；

·核对无误和问题复查；

·业务员对当月订单数和订单金额进行统计；

·业务员将确认金额数备案；

·业务员协助财务室与客户（超市、卖场）财务室进行回款金额核对；

·核对无误和问题复查；

·业务员对以上工作出具报告书，向分公司经理和总公司销售部进行汇报；

3、 回款程序

·对方通知回款日期（合同规定结算回款日期）；

·对方通知回款金额；

·对方通知回款扣款情况；

·对方出具付款清单明细；

·对方出具扣款清单和发票；

·业务员在回款到帐后立即去对方分店财务索取付款清单和扣款发票；

·业务员将付款清单和扣款发票复印存档备案；

·业务员将付款清单和扣款发票交寄总公司财务室；

·财务室对付款清单和扣款发票进行复查确认并存档入帐备案；

4、 其　 他

·结算、对帐和回款工作是超市卖场业务最为重要关键的环节；

·回款顺利与否是考核业务员工作能力和成绩的重要组成部分；

·对以上程序中出现的问题，业务员应积极地进行协调双方的财务进行复查和对帐工作；

·当期回款结束之后，业务员应必须向对方财务索取付款清单明细和扣款发票；

·当月如果出现退货情况，业务员应必须即时与对方冲单对帐，以避免在到期结算时因金额数不符而引发不必要的麻烦；

·当月如果有出现未送货（未履行订单）情况：

因物流方面原因未及时送货；

因产品（缺货、断档）方面原因未能送货；

因业务员方面原因未按时送货；

·因有上述三种原因或其他各种原因未完成送货工作而致订单失效，但销货清单已经开出，则应及时将销货清单退回仓库、财务、销售部备案，而不得进入销货帐目；销货清单上应注明未送货和未送货理由；

附注：《超市卖场业务营运手册》后缀文件：

1) 《供应商如何回避超市卖场业务风险》；

2) 《超市卖场经营能力的市调技巧》；

3) 《超市卖场业务合作谈判技巧》；

4) 《理货》；

5) 《零售终端的维护技巧》；

6) 《超市卖场业务员业绩管理办法》；

7) 《超市卖场业务年度、季度、月度促销管理方案》

第9篇

时间飞快，转眼间XX年已悄悄走过，在这匀速旋转的时间长河中XX年已经走来。近一年来在领导的正确引导下，在同事们的关心帮助下，我已从一名初出茅庐的大学毕业生成长为公司的一份子。在百事德公司近一年的时间里以及在临沭项目楼盘的学习中，个人的工作技能有了明显的提高，虽然工作中还是存在着不足，但是我用心去做了，也得到了收获，我感到自己成长了，也逐渐成熟了。我不敢说自己的工作做得十全十美，但我认为：前面的路，不管是一马平川还是艰难险阻，只要顽强地走过去，就会获得宝贵的经验。回顾一年的工作经历，现将XX年的工作情况总结如下：

一，以塌实的工作态度适应本职特点

态度是工作的第一要素，良好的工作态度决定着工作的好与坏。假如我们没有用认真的态度对待工作，那么工作中就再所难免有很多失误，没有了好的业绩公司就无法发展。

回顾在临沭的这一年时间，我的工作是基本算可以的，当初到这边的时候一期工程已经交付业主，二期正在紧锣密鼓的建设之中。前两期工程在公司领导和雷华公司领导的密切合作下取得了良好的效果，这也为第三期的销售打下了良好的基础。4月份到公司报道的时候我还是个对于房地产一无所知的刚走出学校的学生。到现在通过我

们销售主管的教导以及我在日常工作中的学习，同时以良好的态度对待工作，认真学习。我们临沭楼盘已经售磬。这些成绩的取得归功于我们所有的工作人员的密切配合。售楼工作是一个细致的工作，我们必须以认真的态度对待。

二，思想工作方面

作为销售部中的一员，我深深觉到自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，自己的一言一行也同时代表了一个企业的形象。所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己。此外，还要广泛了解整个房地产市场的动态，走在市场的前沿。在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能。本人严格遵守公司的规章制度，尊重领导，团结同事，正确处理好与同事之间的关系。一年来，我工作上取得了小小的成绩，而这些成绩的取得应归功与领导和同事们对我的帮助和鼓励。一年来也让我认识到自己还需要在许多方面努力。比如：有时讲话结结吧吧，语言不够严谨，我自己反省的结论是：对待工作态度还不是很认真，没有做好充分的准备，考虑问题还不充分，这点急需改善。

三，总结过去展望未来

总结过去展望未来，虽然我还做的不够高住远阻，但是我学会了响应的一句俗话——“活到老，学到老“。当然在实际工作中我可能还

存在着一些不足的地方，须在以后进一步努力。

首先，积极进取，抓紧学习专业知识，合理有效地指定月度计划。

其次，为了提高工作效率，处理好突发事件，每日依据实际情况的需要，修改和完善工作计划。作到大事不错，小事不漏。

第三，端正工作态度，凡事争取再认真一点，再周到一点，满怀热情地投入到每天的工作当中。

四，个人认为，培训工作一直以来都是公司能够不断前进的动力之一，需要对现有员工以及新近员工进行适当的培训才能够不断加强，充实我们公司的管理及技术势力，目前我们公司入职后的培训还比较少，如果可以的话我建议公司根据情况对员工进行培训，当然企业并不是学校，特别是民营企业，没有义务为员工进行培训，但是，定期的培训不仅可以让管理者了解员工，还可以达到员工与领导着的有效沟通，可以提高员工对企业的归属感，从而提高企业的凝聚力，力争作到合格人员进的来，用的上，留的住。这样不仅可提升企业的内部文化，也会减少员工频繁跳槽的现象，对于一个企业而言，外部引进在某些方面不如内部调动。

第10篇

区域经理薪资及绩效考核标准

1.底薪x元／月(全勤情况下发放)。

2.业务提成按实际销售回款额提2％，新开发的客户前6个月内提4％，业务提成的70％当月发，30％年底考核后发。

月销售额不得低于标准销售额，低于标准的50％无提成，底薪减半，低于标准但高于标准的50％，提成及底薪按实际销售回款额占标准销售额的比例发放。具体地区及标准如下：

(1)特类地区(京、沪、粤、江、浙、闽、鲁)月销售回款额不得低于20万元。低于10万元无提成，底薪减半，10万～20万元，提成及底薪按销售回款额占20万元的比例发放。

(2)重点地区(辽、豫、津)月销售回款额不得低于1 5万元。低于6万元无提成，底薪减半，6万～1 5万元，提成及底薪按销售回款额占15万元的比例发放。

(3)次重点地区(鄂、冀、黑)月销售回款额不得低于10万元，低于5万元无提成，底薪减半，5万～10万元，提成及底薪按销售回款额占10万元的比例发放。

(4)一般地区(川、陕、湘、云、贵、渝、甘、青、赣、宁、蒙、吉等)月销售回款额不得低于7万元，低于3.5万元无提成，底薪减半，3.5万～7万元，提成及底薪按销售回款额占7万元的比例发放。

出差食宿及市内交通补贴50元／天，报销长途车船票(500公里以上可坐硬卧)，通讯费200元／月。

年终如本地区完成年度目标，扣发部分予以补发。

大区经理及大区总监薪资及绩效考核标准

1.月薪x元／月(全勤情况下发放)。

2.业务提成按实际销售回款额提O.5％，新开发的客户前6个月内提1％，高档型号提1.5％。业务提成的70％当月发，30％年底考核后发。

3．出差食宿及市内交通补贴100元／天，报销长途车船票(500公里以上可坐硬卧)，通讯费400元／月。

4.月销售回款额人均不得低于标准，人均低于标准的50％无提成，底薪减半，人均低于标准但高于标准的50％，提成及底薪按实际销售回款额占标准销售额的比例发放。

其他规定

1.特价及促销品按70％计算提成，公司派往直接成交的客户按老客户计算提成，享受特殊政策的客户从享受之日起，提成按75％计算。

2.为其他业务区介绍客户，必须经部门经理认可并经公司书面批准，报财务部门备案。可奖励客户首次回款额的2％给提供信息者。

3.无论因何种原因，工作不到半年而离职的业务人员，不参加年终综合考核。

公司保留对本办法的最终解释权。

案例研讨

四大隐患亟需注意

包敦安 肖 楠

该方案易导致以下四大后果。

指标操纵行为

一、指标操纵行为产生原因

该公司无论对大区经理还是对区域经理的考核指标均是单一的销售回款额，这种做法会产生典型的指标操纵行为，其表现主要有三种形式当本月的销售任务距离得到相应的底薪以及提成还有一段差距，这种差距按照正常的销售速度填补不了，但是通过诸如对经销商放额外的政策、欺骗经销商下个月产品要涨价等手段迫使经销商本月回款提货，当本月的销售任务的完成率已经很高，继续实现销售回款额对提成没有帮助的时候(大部分公司设立上限以使当销售人员达到上限后提成比例不再上升)，销售人员会通过诸如下个月回款的政策比本月高、下月产品要降价等措施以使经销商在下个月回款，当本月的任务完成比较低，无论如何努力也拿不到提成的时候，销售人员就会采取诸如上述的方法阻止经销商按照正常速度回款，以使回款延期到下一个月份。

操纵指标的危害是巨大的，当销售人员采取放政策的手段实现回款时(销售人员一般都控制着为了刺激客户回款的暗政策)，由于政策的弹性是零，会造成很大的潜在威胁。比如，本月放了两个点的政策实现200万元回款或销售额，下个月，即使按照正常的销售速度而实现的200万元，客户也会向你索要这两个点的政策。如果想实现更多的回款或者销售额，则需要向客户提供更多的政策，以此导致陷入政策陷阱而不能自拔。由于销售人员控制销售政策的有限性，当超出范围时，销售人员为了完成任务，而不得不放“空政策”，从而导致政策兑现不了，使公司不仅面临品牌信任的危机，而且利润不断下降，同时，指标操纵还使企业的生产活动的连续性遭到破坏，按照正常的销售速度，企业生产是连续性的，忽高忽低地完成销售任务却使得生产也是断断续续的，从而带来生产成本的提高，另一方面，这种操纵指标的行为使销售人员的月度工作演变成“最后一周论”以及经销商形成了“回款月度最后一天论”的结论。

二、解决方法

由单一的考核指标改变成考核指标体系，考核指标体系除了包括以回款销售额为代表的财务指标外，还应该包括下列过程指标造势产品考核指标、订单准确率指标、经营直销员考核指标、网络达标考核指标、市场份额考核指标以及区域均衡考核指标。弱化财务指标的权重，增加过程指标的权重，使得销售人员将主要精力放在基础工作方面，从而使得指标操纵的成本过高，使指标操纵变成一件不值得做的事情。

执行力低下

执行力不高的原因在于考核的时间间隔方面。该公司按照月销售回款的完成情况作为对销售人员考核的标准，此种做法将导致本来应该实现的销售回款却实现不了。人的天性是懒惰的，勤奋是靠后天培养起来的。在对销售人员按照月度进行考核的时候，在月度的第一天，销售人员会感觉今天离月底还有30天，时间还长着，到了第二天，感觉同样如此；直至最后几天才开始紧张起来。离开平时基础工作的积累，是不可能有完美的结果的。

因此，我们建议在对销售人员建立了一套严格的考核指标的基础上，将每项月度指标分解至周、分解到每天甚至分解至每个小时(国外已经有公司将对员工的考核细化至小时，但前提是企业的信息化水平较高)。目前我们很有必要将考核指标细化至天，按照每天的完成情况作为计酬的标准。举例说明假如一个销售人员的月基薪为3000元，则每天为100元，第一天完成率为80％，则计酬80元。月底将每日的应得薪酬加总即为其月度应得工资。同时，我们也设置上限，当达到该上限时，完成再高也没有作用。通过这种操作方法，就使得销售人员靠月底冲量是无济于事的，因此，其会将主要精力放在每天的基础工作方面。

不利于留住人才

从薪酬体系方面进行分析，该公司实行的是典型的提成制：按照月度的完成情况计提相应的提成，同时，将提成的一部分放在年底发放，以对销售人员起到制约作用，此种做法容易使销售人员产生“做一天和尚撞一天钟”的想法。薪酬模式设计在对销售人员起到约束作用的同时，更应该起到对员工的长期激励和激励优秀员工留驻企业的目的。因此，我们可以将该公司的薪酬体系设计如下

第一，将年终提成动态化，即年终提成的比例要根据连续几年的完成情况而定。假如，现在年终提成比例为30％，将15％留在下一年发放，而下一年发放时，根据这年的完成情况而定，假如今年的完成比去年还要好，则可以将原定的15％提成变化为20％，如果今年的完成情况不如去年，则可根据实际完成的比例情况将原定的15％下调至10％。通过这种做法，使得销售人员都关注公司的长期发展，不会做出短期对自己有利而长期对公司有害的事情。 第二，对于连续几年表现比较优秀的大区经理实行股票激励制度。关于此方面讨论较多，在此就不做具体分析。

易产生虚假费用

刚性的费用报销制度往往使得业务人员将业务费作为自己的一项重要的收入来源，通过加强财务部门的力量对发票的真假进行鉴别是一件劳民伤财的事情。我们可以设计一套方案使业务费也起到相应的激励作用：将业务费的报销直接跟月度指标的完成率进行挂钩，任务完成率高，所应得到的业务费就高，而完成率低，所应报销的业务费相应也要低。

关键是指标的导向性

朱勇刚

首先我们要澄清的是绩效考核的出发点，即考核的指导思想。“办法”中显示，“业务人员提成的70％当月发，30％年底考核以后再发”。不客气地说，这种一年一度的考核办法，其绩效观还停留在计划经济时代。它只在年底对被考核者的年度工作情况进行制度性的判断，目的仅仅是为了核算年终奖金或者补发既扣部分的月度提成，属于一种事后性和盖棺论定式的粗放型管理工具。该办法既没有对业务活动进行事前的正确引导，也很难实现事中的有效激励和错误规避，甚至也直接导致事后考评的形式主义。因此，从整体的指导思想来看，该办法没有真正起到绩效杠杆应有的管理工具的作用。

由于“办法”秉承了传统的绩效观，若长此以往，则易导致下列后果一是业务人员“厮守”着一如既往的绩效导向，僵化和死板致使麻木、盲目和注意力疲劳，日复一日，激情必将消失殆尽，二是工作技能得不到及时提升，业务效率和工作热情逐月走低，每月70％提成的刺激方式也过于单一，边际效果必呈递减态势，三是劳资双方容易形成裸的金钱交易 关系，业务人员对公司丧失忠诚度和归属感，极易造成业务人员年底拿完剩余提成，就拍屁股走人的现象。

对业务人员的绩效考核应该达到两种目的：一是激励和促进绩效发展，提升被考核者的工作技能，这一部分主要由销售经理或销售主管来负责达成，二是为人事决策提供依据，比如招聘培训、薪酬奖金、晋升转岗、结构调整、流程优化和业务人员职业生涯规划等方面的决策，而这一部分主要由HR部门来付诸实现。这里，我建议该公司的销售部门不妨参考下面的流程来建立绩效考核体系：年度销售目标按阶段和区域进行分解――根据子目标制定相应销售计划，由各期计划确定考核指标，记录绩效并实施定期考核，反馈考核结果和绩效面谈，与被考核者共同制定新一轮考核指标。这是一个完整的绩效循环，绩效周期视销售实际情况而定，可长可短。

其次，考核指标太多。由该公司《综合考评标准表》可以看出，决定业务人员绩效考核结果的指标一共达到了8项之多！当然，从多个侧面促使业务人员顺利完成销售目标，这种出发点也是对的，但决不要忽视对“度”的把握！考核的时候，想要“眉毛胡子一把抓”，最终必然什么也抓不着。因为业务人员的注意力是有限的，对各绩效指标的关注程度必是此消彼长、此起彼伏的关系。

因此，该公司要特别注意的是对于团队内共同的关键考核指标(属导向性指标，旨在引导和促进销售任务的达成)，以四项为宜，五项为限，若考核项目过多，被考核者将感到无所适从，考核就失去了导向的作用．同时，可以设立个人考核指标(属区

别性指标，目的是针对性地弥补各被考核者工作技能上的短板)，该指标以一项为宜。另外，每次考核的结果，一定要及时地和被考核者的当期收入挂钩，唯有如此，考核工具方能逐期地引导和激励团队成员，步调一致地朝着销售团队各阶段目标迈进，而该方案中一年兑现一次的做法，则远远激不起业务人员持续高昂的斗志。

再次，考核体系的实际操作性不强。要保证操作性和可行性，有三点不可忽略：

一是坚定的考核方向，即我们到底要考核的是业务人员的态度、能力，还是绩效表现？该方案在这个问题上游移不定，一会儿考核终端维护(绩效表现)，一会儿考核出勤率(态度)，一会儿又考核综合素质(能力)，这无法将团队内部价值观有效地统一和整合到一起，不能形成以绩效表现为导向的核心价值观。在这种体系支配下，业务人员必将迎合失去方向的考核体系，以实现其绩效得分的最大化。因此，他们的行为也将是“东一榔头西一棒”，销售目标无法实现，自然是公司自己酿就的苦果了。

二是指标的量化。众所周知，没有很好量化的软性指标不但形同虚设，而且还为某些考核者人为制造偏差提供了绝佳的机会。《综合考核标准表》里“客户服务”和“综合素质测评”这两项指标就属此类。考核需要的是公平客观，坚决杜绝形式主义，与其埋下不公平的隐患，倒不如干脆弃之来得实在。我的建议是把“客户服务”的绩效标准分解成有可见性的几个方面，通过事先的双向沟通与被考核者确定下来，对于绩效考核，事前的充分沟通尤为重要，绝不是事后做一个例行的判断而已，把“出勤管理”纳入区域经理行政管理的内容，按照纪律对违规行为进行约束。”综合素质”一项，要么放弃，要么根据不同业务人员的不同素质表现，分时期分别列入相应的个人考核指标中，作为短板来加以弥补。

三是关于考评人。《综合考核标准表》中，共有四项指标的考评人都有两个或三个，这样的安排有欠妥当。试想，给被考评人安排工作内容的是谁？平常最了解被考评人工作情况的是谁，对被考评人进行授权、指导和听取汇报最多的又是谁？当然是他的直接上司！因此，直接上司作为考评人，自然是责无旁贷，也是当仁不让的。至于其他相关部门或相关岗位的人员，应该组成考评小组，其任务是收集和处理考评信息，而绝不可有“客串”考评人的“非分”之想！

当然，还有其他一些问题，比如基层业务人员和销售管理人员的考评指标不同，考评表应区分开来，还有“资源占用率”的前两个指标只会导致业务人员钻考核空子，出力少一样可以拿高分等等。

建立可持续的企业激励体系

高 强

本案例对薪酬的划分、对考核指标的设计相对比较全面，具有较强的可操作性，对人员具有较强的导向作用。但从另一方面来说，本套薪酬考核方法又存在一些问题考核与薪酬脱节、考核安排比较混乱，激励不均衡等。企业导向的偏差，会导致人员发展的偏差。估计本方案的问题会在实施过程中逐步暴露出来，从而影响企业今后发展。

考核与薪酬的脱节

本方案的最大不足之处在于考核与薪酬的脱节。人员薪酬在月底发放，以销售额为标准，而企业的综合考核没有在人员的月度薪酬中体现，案例中出现的字眼是综合考核在年底实行。如果事实就是这样的话，就非常容易出现两大后果一是人员的短期行为，二是激励弱化。如果月度考核只有销售额，业绩出英雄，人员容易为了实现销售额而采取低价销售、过量压货等影响企业长期发展的行为。虽然企业采用了资源占有率等指标进行防范，但是对人员的当期行为没有约束性，人员容易产生捞一把就走的心态，造成的问题也会隐藏很长时间，届时会让企业非常被动。同时，激励要求做到及时性，过长的考核周期对人员的激励导向非常弱化。人员好的行为、不好的行为不能得到及时体现，不能在薪酬中反映出来，人员就会忽视综合表现，短期行为更严重，尤其是在这个人才频繁流动的时代，管理高流动性的业务人员，等到一年半载以后才看这个人的综合表现，到时还不知这人会跑到什么地方去了。

考核安排上存在混乱

从考核指标上我们可以看到，本方案的考核指标比较全面，从业绩、客户、综合表现方面都有所体现。但问题是指标安排比较混乱，容易让人无所适从。具体来看，有些考核指标明显属于可以月度考核的，如资源占有率、终端维护、报表等，而有些则是属于季度考核的，如客户服务、综合素质测评等，两者交织在一起，权重上相互混淆，这样在考核中非常容易引起不同的看法。如果这些都是年度考核指标，就需要企业对每个单项指标的考核分数进行加权平均，汇总成一个总的年度分数，而案例中没有体现这些。同时，年度考核方式也需要企业具有良好的管理基础和管理台账记录，否则，记录不全，人们很容易拿最近几个月的分数来作为全年的评价指标，出现以偏概全的问题。

激励指标的不均衡性

现有业务与未来的不均衡：从企业的发展角度来看，企业不仅要注重现有业务的开拓，更要重视未来业务的发展，这样才能实现企业的可持续发展。本案例规定了新产品的提成比例，这从一方面激励人员开发新业务，但这个决定权取决于业务人员自身的动力。众所周知，新客户的开发难度要远远大于老客户，对人员来说，如果新业务开发容易，人员就有动力，如果开发难度过大，业务人员容易望而却步。开发新业务，不能光靠人员的自觉性，还要靠企业的推力，但在企业的考核指标中没有体现，这样的结果很可能导致企业的市场开发不足。

一、不同区域的不均衡该案例对区域经理的补贴规定是统一的，这样比较好计算，但这样会存在很大的弊端。众所周知，不同区域的消费水平不一样，开发难度、开发成本也不一样，在一个区域，补贴会有余，而在另一个区域，补贴会远远不足，相同的补贴会造成人员对区域的争夺，人们都会向往业务容易开发，而且消费水平相对较可以接受的好区域。

二、过程与结果的不均衡注量结果，同时也注重过程，是本套激励方案的一大优点，但我们同时看到，这里面的各个指标之间存在着相互矛盾的地方，如考核人员的销售额，考核人员的销售费用，同时又对人员的拜访时间做出明确的界定，而人员的拜访无疑会增大销售费用．这样容易会造成业务人员走形式，宁可在外面呆着，也不会寻找拜访客户而产生费用。

三、重点与非重点的不均衡作为业务人员来说，完成业绩是重点性的工作，由此来看，体现本指标的资源占有率相对权重较低。而有些指标相对权重较高。当然，企业的各个指标要体现的价值导向，企业看重什么，就应该加强此权重。

优化措施

1.把人员的薪酬与考核牢牢挂钩，要体现及时激励的原则，把综合考核的时间拉短，薪酬不仅取决于销售额，还要看人员的综合表现。

2.把业绩考核和综合表现分开考核，业绩指标可以月度考核，而难衡量的指标可以季度考核。在具体设计上，可以对月度考核的总分进行汇总加权，再同时加上季度考核的权重，形成人员的总分。这样指标就不会混乱。当然，在薪酬设计上，需要相应调整，如人员的考核可以月度考核，季度兑现，这样就会防止人员重视短期利益，而忽视客户服务等综合指标。

第11篇

目标有长期和短期之分，在整个目标实现的过程中大目标可以分为多个小目标。然后，首先从短期目标做起！先把眼前的一点一滴做好。在制定销售目标的过程中也一样，要把大目标进行分解，细化每个小目标。比如，今天需要完成多少任务，实际完成了多少，完成的质量如何等等。这些细小的问题都是长期目标的重要部分，完成得不好，长期目标肯定不会如期实现。

【销售人员PK秀】

》》》销售人员汪小云

云毕业后被聘为某汽车销售公司的推销员，刚刚走上工作岗位，激情四射，信誓旦旦地为自己定下了销售目标：三个月后销售主管，一年后销售经理，然后根据主管、经理的标准来衡量自己的业务。

这个目标看似很宏大，可缺乏实际操作性，因为这是一个空洞的目标。

》》》销售人员魏鹏

魏鹏也是一名汽车推销员，是小云的同事平均每星期要花上半天的时间用来做计划，每天要花一个多小时的时间来做销售的准备工作，在没有做好计划和准备工作之前，他绝对不会出门去拜访客户和做销售业务。不要以为这是浪费宝贵时间。正是因为有了完善的计划与准备，才能使他保持高额的销售业绩。

一次，小云请教魏鹏：“魏先生，您是怎样成为汽车行业最顶尖的销售员呢?”

“因为我会给自己订下远大的目标，并且有切实可行的实施方案。”魏回答。

“是什么方案呢?”

“我会将年度的计划和目标细分到每周和每天里。比如说今年订的目标是3840万美元，我会把它按12个月把它分成12等份，这样每个月完成320万美元就好了，然后再用星期来分320万除以4，这下子我就不用做320万元的业绩了，只要每个星期做80万元就行了。”

当设定销售自己的目标时，你应该用务实的、现实可行的条款来进行详细说明。提防满目夸大、空洞无物的目标。只有谈到制定长远的规划和决策时，超级宏大的目标才有意义，但这并不适合具体的目标设定。重点是要设定你能在一年里切实达到的现实目标。

人们很容易做出各种决议，但实现它们则要困难得多。难怪一些企业家每年都做出同样的决议，虽然他们可能并没有实现这些目标。不要让自己陷入同样的境地。

1）、细化目标

一个人最大的悲剧不是无法实现自己的目标，而是不知道为自己的目标去奋斗。这就是目标不够不够具体的额缘故。目标制定得越具体、越细化，就越容易实现，你想挣100万元钱，不是笼统地去想，而是要知道将在多长的时间内实现这个目标。比如，计划在一年内实现，那么，就需要知道每月要赚833300元，即每周192300元，每天27471余元。只有这样，才知道每天如何去做，才能如期实现这个的梦想。否则，你很容易就不会为之而持续努力了。

2）、把每个小目标写在纸上

离你越远东西越显得不重要，同样，看不到、摸不到的目标月更难以去实现。当你制定好自己的销售目标时就需要把每一个月、每一周、甚至每一天的目标明扼要地记录下来。最好是写在纸上，放在自己容易看得见的地方，时时刻刻地提醒自己为实现这些目标去做。有时，即使只要用眼睛扫一眼就能看见。

3）、每天每周都要去确定目标

研究发现，1至3天的即期目标是最好的目标，也是最容易实现的目标。这些目标好比马拉松长跑路上的一个个显示标志，它能时刻鼓舞你前进，鼓舞你坚持不懈地去做。更重要的是在你为实现这个小小的目标之后，会给你不断地带来幸福感和成就感。

作为一个有远见的销售人员，通常都会制定一个长期目标，确定自己的前进方向。然后根据每个阶段的工作把这些目标进行细化，中期目标、短期目标等等一层层地细化。直到具体到每天知道应该做什么。当然，每一个小目标都必须是某个长远目标分割而成的，如果都是单独存在的，则无法有助于大目标的实现。短期内的小目标是某段时期长远目标的主要组成部分，最终目标的如期实现，必须先把这个大目标分割成几个不同的小目标，分期来完成。

4、注重目标的实效：要成交量不要拜访量

任何一个销售人员在做业务之前都会制定不同销售目标，年度目标，季度目标，月度目标，周目标，日目标等等。但是，当你紧盯这些目标的的时候有没有注意到它的实效性？换句话说，就是制定的目标要达到一个什么效果。没有或者无法达到预期效果的目标，也不能称之为真正意义上的目标。

目标是一个起点，要实现的效果才是终点。对于一个销售人员来说，最终达到了什么效果才是衡量目标是否实现的标准。那么，这个效果是什么呢？其实，也就是我们经常说的“成交量”，只有有了足够的成交量才能保证有更大的业绩。

【销售人员PK秀】

》》》销售人员萧逸

一个叫萧逸的销售新手，刚刚加入一家企业，论知识面、语言表达能力和个人素质都十分突出，而且每天的拜访量也很高，可就是业绩不佳。一开始他以为是幸运不好，只要在努力努力就可以了。但是，几个月过去了别人都出单了，就只有他还是零。

但是，他仍在按部就班地每天拜访客户，而去找找什么原因。因为他曾听说都说销售工作是“拜访量定江山”，拜访量高业绩就好，拜访量低业绩就差，其实也就是说做销售要勤快，要多拜访客户。

错误的思想决定了错误的行为，最终他不得不选择离开。

》》》销售人员张凡

另一位推销员张凡，与萧逸是是同时进入这家销售公司的新推销员。后来，在主管的帮助下，开始从客户资料找原因，发现他每天都按公司的要求完成了20个拜访量，但绝大部分几乎都是新客户，联系过的客户不管对方意向如何从来不进行回访。了解到这种情况后，主管就提醒他，任何一个客户都要进行跟踪拜访，对于有意向的客户必须进行深挖掘。没有一个客户只拜访一次或两次就可以成功。否则，很容易陷入销售怪圈中去。

有很多销售人员想当然地认为，成交量是拜访量堆砌起来的，拜访量越多，成交量也就越多。这是一种片面的认识，成交量的确是以拜访量为基础的，但是，成交量与拜访量并不成正比。如果你的拜访方式不对，或者专业知识不够，语言表达不清晰，话术不熟练等都有可能，仔细分析这些原因多是销售人员的个人能力和素质不高造成的，这样那也无法转化成交量。

陷入这个怪圈的销售人员个人都是很努力的，今天约见王先生，明天拜访张先生，每天忙东忙西，到头来却没有一个成交的。就像猴子掰玉米，掰了下一个就把上一个扔掉了，所以不管总共掰了多少最后只有一个玉米。销售人员陷入这个怪圈中后会是很辛苦、很努力却没有业绩产生。

无功而返的这种情况在销售实践中非常常见，很多销售人员在自己的销售目标里就仅仅只对自己的销售过程做出一个美好的规划，而缺乏深入的分析和挖掘。比如，预定一个月搜集多少客户资料，拜访多少客户。但是，这些所作所为是否能转化为实实在在的业绩，就不得而知了。这也是为什么大部分销售人员月初信誓旦旦、拍着胸脯给老板下的保证，月末则全部落空的重要原因。

这就充分说明一个问题，很多人所制定的销售目标缺乏实效性，缺乏可操作性。那么，如何才能制定一份更切合实际意义的销售计划呢，要注意一下几点：

1）、明确当前具备哪些优势

销售人员在制定目标的同时，要结合当前自己所处的环境状况、以及所拥有资源优势。然后对比分析，考虑如何把这些优势资源运用到将来的销售实践中，最后得出将来的工作的重点。

通常来讲，一个销售人员考虑的环境状况和自身资源包括10个方面，见下表：

销售人员所处的环境状况和资源优势

市场环境 本地市场消费人群的特性、现状以及变化趋势

行业环境 本行业在当地的发展状况，现状以及未来发展趋势

竞争对手 竞争对手的状况和状态

客户状况 上下游客户的情况和状态

人力资源 企业的人员配备

渠道资源 企业的销售渠道和产品宣传投入

客户资源 针对的客户类型，当前所拥有的客户资源，以及未来开发的潜力

可用现金流 企业的实力以及开发研究产品的能力

管理和销售经验 企业管理人员的素质，自身的销售经验等等

品牌资源 企业在行业中影响力和美誉度、品在同类产品中地位和口碑

制定具体的目标规划，就像打仗一样，在上战场前需要把战场环境，自己当前所拥有的武器、弹药、装备的情况做到心里有数。销售人员必须对当前的环境因素和资源因素有意明确而清晰的认识，逐一分列，考虑到那些对自身有利，哪些对自己不利。

2）、找到所缺资源补充方法

打仗需要充足的武器弹药，做销售也得需要具备各种资源条件，金钱、人力、渠道、信息、客户、专业技术等等。然而，无论是一个企业还是一个人所拥有的资源毕竟相对是有限的。那么，对于那些缺少，而又是必备的资源，如何来获得呢？这就需要每个人在自己销售目标中明确起来。当然了，每个人获得的途径都是不一样的，可以通过学习和培训，可以与通过同事共享，还可以通过客户的帮助等等。总之，一定要找到所缺资源的补充方法，这是保证销售活动等译持续进行的必要条件。

3）、设计好销售策略

从目标的确立到目标实现，不会是一帆风顺，更不会是水到渠成。这中间的每一步都需要花费运用很多技巧。这世界上没有所谓的大事，所有的大事都是由若干件小事所组成的。认真地做好每一件小事，整合在一起就成了大事。销售人员要想做好每一件事情，必须提前把每一步都进行详细地设计。设计如何来做好这每一件小事？这就是策略。

4）、做好应急应对方案

第12篇

时光荏苒，白驹过隙，一段时间的工作已经结束了，经过这段时间的努力后，我们在不断的成长中得到了更多的进步，让我们好好总结下，并记录在工作总结里。下面是小编为大家整理的关于4s店汽车销售月度个人总结范文，希望对您有所帮助。

4s店汽车销售月度个人总结范文1转眼间，我来到4S店已经_个月了。这期间，从一个连AT和MT都不知道什么意思的汽车菜鸟蜕变成熟知汽车性能的业务员。一切从零开始，一边学习专业知识，一边摸索市场，遇到销售和专业方面的难点和问题，我都及时请教有经验的同事，一起寻求解决问题的方案，在此，我非常感谢部门同事对我的帮助!也很感谢领导能给我展示自我的平台。

这三个月时间，我不仅仅学会了基础的汽车知识，同时也对自己的品牌有了更深入的了解，使我深深的爱上了自己所从事的工作，自己所销售的汽车。在我心里只有热爱自己的岗位才能做好本职工作。

短短的三个月时间，我明白了做汽车销售单凭自己的热爱是不够的，要学会如何进行客户谈判、分析客户情况的。这些是我一个刚入职的销售员从前所没经历过的，而我们老销售员在谈判的过程他们常常会带着我这个新人，学习谈判经验，这点我非常感谢我的同事们。所以，到现在我有难以谈的下来的客户我会吸取老销售员的谈判技巧，来进行谈判。

现在汽车销售市场竞争的日益激烈，摆在所有销售人员面前的是-平稳与磨砺并存，希望与机遇并存，成功与失败并存的局面，所以拥有一个积极向上的心态是非常重要的。

而我每一天应该从清晨睁开第一眼开始，每天早上我都会从自己定的欢快激进的闹铃声中醒来，然后以精神充沛、快乐的心态迎接一天的工作。如果我没有别人经验多，那么我和别人比诚信;如果我没有别人单子多，那么我和别人比服务。这些一直是我的工作态度。我相信只有这样才能把工作完成的更好。

现存的缺点：

对于市场的了解还是不够深入，对专业知识掌握的还是不够充分，在与客户的沟通过程中，缺乏经验。

在销售工作中也有急于成交的表现，不但影响了自己销售业务的开展，也打击了自己的自信心。我想在以后的工作中会摒弃这些不良的做法，并积极学习，请教老销售员业务知识，尽快提高自己的销售技能。

下个月工作计划

公司在发展过程中，我认为要成为一名合格的销售员，首先要调整自己的理念，和公司统一思想、统一目标，明确公司的发展方向，才能充分溶入到公司的发展当中，才能更加有条不紊的开展工作。以下是我__月的工作计划：

1.继续学习汽车的基础知识，并准确掌握市场动态各种同类竞争品牌的动态和新款车型。

实时掌握汽车业的发展方向。

2.与客户建立良好的合作关系，每天都建好客户信息卡，同时对于自己的意向客户务必做到实时跟进，对于自己的老客户也要定时回访。

同时，在老客户的基础上能开发新的客户。让更多人知道与了解江淮车，并能亲身体验。了解客户的资料、兴趣爱好、家庭情况等，挖掘客户需求，投其所好，搞好客户关系，随时掌握信息。我在这里想说一下：我会要把C类的客户当成O类来接待，就这样我才比其他人多一个O类，多一个O类就多一个机会。对客户做到每周至少三次的回访。

3.努力完成现定任务量，在公司规定的任务上，要给自己压力，要给自己设定任务。

不仅仅要努力完成公司的任务，同事也完成自己给自己设定的任务。我相信有压力才有动力。

4.对于日常的本职工作认真去完成，切不可偷懒，投机取巧。

5.在业余时间多学习一些成功的销售经验，最后为自己所用。

6.在工作中做到，胜骄败不馁，不可好大喜功，要做到一步一个脚印，踏踏实实的去做好工作，完成任务。

7.意识上，无论在销售还是汽车产品知识的学习上，摒弃自私、强势、懒惰的性情，用积极向上的心态，学习他人的长处，学会谦虚，学会与上司、朋友、同事更加融洽的相处。

每日工作

1.卫生工作，办公室，展厅值班都要认真完成。

2.每日至少回访和跟踪2到3个潜在客户，并及时跟新客户需求。

3.每日做好前台值班工作，登记每位来访客户的信息。

4.每日自己给自己做个工作总结，回想一下每天的工作是否有没做好的，是否需要改正。

5.了解实时汽车行业信息，同类竞争品牌动态。

知己知彼，方能百战百胜。 每周工作

1.查看潜在客户，看是否有需要跟进的客户。

整理每位客户的信息。

2.查看自己的任务完成了多少，还差多少量。

下周给自己多少任务。

月工作任务

1.总结当月的客户成交量，客户战败原因。

2.总结当月自己的过失和做的比较好的地方。

3.制定下个月自己给自己的任务和工作计划。

最后，感谢公司给我一个展示自我能力的平台，我会严格遵守职业操守，朝着优秀员工的方向勇往直前。碰到困难不屈不挠，取其精华，去其糟粕，和公司的其他同事团结协作，让团队精神战胜一切。

4s店汽车销售月度个人总结范文2自从本人加入__公司以来也有一月的时间了。在这一月的工作中，我不断的挑战自我，对工作兢兢业业，严格遵守规章制度，在实践中磨练了工作能力，使我的业务水平有了较大的提高。我深知工作中的进步与大家的帮助是分不开的，回首自己一月经历的风雨路程，我做出如下工作总结。

一、品德素质修养及职业道德

通过报纸，书籍，杂志的不断学习使自己爱岗敬业，具有强烈的责任感和事业心，工作态度端正，认真负责，加强专业知识的学习，使自己不断的充电，这是销售人员信心的源泉。

二、工作质量成绩，效益和贡献

保质保量的完成工作，工作效率高，同时在工作中学习了很多东西，也锻炼了自己，经过不懈的努力，是自己的工作业绩有了长足的提高。

三、工作中的经验

销售是一门艺术，要讲求语言的技巧，让客户感到满意，认真的接待客户制造一个轻松愉快的销售环境。充分展示公司业务，由于多数客户对业务知识缺乏了解，因此对业务的展示十分重要，客户对业务的了解越多，签单后的满足感越强烈，常言道;“满意|”是客户的广告。销售过程中需要采取分心的方法减轻客户的压力。详细介绍业务相关知识，增进与客户的感情，期待二次消费的发生。

四，工作中的不足和努力方向

总结一月来的工作，尽管有不小的进步，但还是有很多改进与不足的地方。对公司产品的了解还不够，还要加强学习，自己的销售技巧还应该提高，也需要学习这方面的知识，借鉴他人成功的经验很重要。有时候销售不好思想就消极，这是要不得地，消极思想是销售的敌人。对销售失败后的总结不够，每一次销售失败都有它的原因，比如对客户推荐的产品否符合客户的需要，对客户的态度是否生硬造成客户的不满意。这些都需要想一想。

作为一个销售主管，就要冲在第一线，要起到表率、模范带头作用，一个团队就是一个集体，充分的团结才能释放能量。互相学习，互相进步。总之，在这一月里我工作并快乐着!

4s店汽车销售月度个人总结范文3在繁忙的工作中不知不觉__月已经过去，又迎来了新的一月，回顾加入___的这一月的工作历程，作为___的一名员工我深深感到公司之蓬勃发展的热气和东兴人之拼搏的精神。作为企业的一个窗口，自己的一言一行也同时代表了一个企业的形象。所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己。在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能。

在我初入销售行业的时期，公司领导及同仁悉心帮助，顺利的参加了总公司组织的新员工培训，在我的职业规划上又添上了浓墨重彩的一笔。在此我感谢各同仁的大力配合与上级领导的支持!

__月工作总结：

从进公司以来截止__月__月__日，共有63个客人有潜在意向，积累C级客户27名，B级客户15名。

忙碌的__月，由于个人工作经验不足等原因，工作中出现了不少大问题。

__月份，由于新进入公司，不熟悉业务的原因，导致我在__月份未成交一台车。但公司同仁对我的悉心指导及帮助，让我在专业知识上得到了非常大的提高，给未来提供了坚实的理论基础。

__月份，由于参加实际操作能力不强的原因，导致11月份仍未达成交易。但总公司组织的新员工培训让我结识了全国各地的销售同仁，增长了不少销售知识。在公司领导的支持及同仁的帮助指导下，接待了不少客户，并在其中发掘了不少潜在客户，对未来的销售奠定了第一块“基石”。

__月份，在前两个月的理论知识及实际操作的基础上，本月成交了我进入销售行业里的第一笔交易。并且，在此基础上，又追加了两笔订单。但是，这并未达到月初公司对我所定下的目标。反思其原因，是因为自身实际操作能力不足，及中旬的心理变化，稍有懈怠，针对新客户，未积极跟踪，导致中旬成交量低。

对于__月发生的种种异常问题，使我认识到了自己各方面的不足，也使我从中深深汲取了教训，获得了宝贵的工作经验。在今后的工作中我将努力学习，以取得更多的工作经验，使得犯错的机率逐渐降低。

__月工作计划及个人要求：

1、对于老客户、固定客户和潜在客户，定期保持联系和沟通，稳定与客户关系，以取得更好的销售成绩。

2、在拥有老客户的同时还要不断发掘更多高质量的新客户。

3、发掘青云谱等区域目前还没有合作关系往来的新客户。

4、加强多方面知识学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，以提高业务水平，把销售工作与交流技能结合。

5、熟悉公司产品，以便更好的向客人介绍。

6、试着改变自己不好的处事方法以及别人沟通等问题。

随着公司和市场不断快速发展，可以预料我们今后的工作将更加繁重，要求也更高，需掌握的知识更高更广。为此，我将更加努力学习，提高文化素质和各种工作技能，为公司尽应有的贡献。

4s店汽车销售月度个人总结范文4时间如流水，不知不觉中又过了一月，在这一月里，我无论在工作和生活中都有许多收获，在丰富了我工作经验的同时，也让我的生活更加精彩。回顾全月的工作，我做如下汽车公司销售工作总结：

一、追踪对手动态加强自身竞争实力。

固步自封和闭门造车，早已不能适应目前激烈的汽车市场竞争。对于内部管理，作到走出去、请进来。我们通过委托相关专业公司，对分公司的管理提出全新的方案和建议;组织综合部和相关业务部门，利用业余时间学习。

二、加强面对市场竞争不依靠价格战，细分用户群体，实行差异化营销。

针对今月公司总部下达的经营指标，结合公司总经理在月初商务大会上的指示精神，公司将全月销售工作的重点立足在提升营销服务质量和差异化营销两个方面。面对市场愈演愈烈的价格竞争，我们没有走入“价格战”的误区。“价格是一把双刃剑”，适度的价格促销对销售是有帮助的，可是无限制的价格战却无异于自 杀。对于淡季的汽车销售，我们摸索了一套对策：

1、注重信息收集做好科学预测。

当今的市场机遇转瞬即逝，科学的市场预测成为了阶段性销售目标制定的指导和依据。在市场淡季来临之际，每一条销售信息都如至宝，从某种程度上来讲，需求信息就是销售额的代名词。结合这个特点，我每天上班前，通过销售反馈的资料和信息，制定以往同期销售对比分析报表，确定下一步销售任务的细化和具体销售方式、方法的制定，一有需求立即做出反应增加工作的计划性，避免了工作的盲目性;在注重销售的绝对数量的同时，还强化对市场占有率。同时和生产部等相关部门保持密切沟通，保证高质高效、按时出产。作为销售部门主要考核目标，顺利完成总部下达的全月销售目标。

2、细分市场，建立差异化营销细致的市场分析。

我对以往的重点市场进行了进一步的细分，制定不同的销售策略，形成差异化营销;定期沟通反馈的方式，密切跟踪市场动态。在市场上树立良好的品牌形象，从而带动了我公司的专用汽车销售量。

三、团队建设。

公司是个整体，只有充分发挥每个成员的积极性，才能使公司得到好的发展。我们公司建立健全了每周经理例会，每月的经营分析会等一系列例会制度。营销管理方面出现的问题，大家在例会上广泛讨论，既统一认识，又明确了目标。我也借助外界的专业培训，提升了专业素质。公司还聘请了专业的企业管理人才对我们进行了团队精神的培训，进一步强化了我们的服务意识和理念。

今月，通过全体员工的共同努力，各项经营指标均创历史新高，公司各项工作取得了全面胜利。在面对成绩欢欣鼓舞的同时，我也清醒地看到在市场开拓的创新上，精品服务的理念上，还大有潜力可挖。同时还要提高对市场变化的快速反应能力。为此，我一定会紧紧围绕“服务管理”这个主旨，充分发挥团队合作精神，群策群力，将“文化营销”、“服务营销”和“品牌营销”三者紧密结合，在到来的20__里，创造出更大的佳绩!

4s店汽车销售月度个人总结范文5__月已经过去，在这一月的时间中我通过努力的工作，也有了一些收获，临近月终，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明月的工作做的更好。下面我对一月的工作进行简要的总结。

我是去月9月份到公司工作的，仅凭对销售工作的热情，而缺乏对汽车行业销售经验和产品知识。为了迅速融入到这个行业中来，到公司之后，一边学习产品知识，一边摸索市场，遇到销售和产品方面的难点和问题，我经常请教各品系经理和领导和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方发和对一些比较难缠的客户进行应对方针，取得了明显的效果。

一、通过不断的学习产品知识，收取同行业之间的信息和积累市场经验，现在对我们现在处的市场有了一个大概的认识和了解。

现在我逐渐可以清晰、流利的应对客户所提到的各种问题，准确的把握客户的需要，良好的与客户沟通，因此逐渐取得了客户的信任。所以经过大半月的努力，也成功谈成了一些用户购买我们的产品，在不断的学习产品知识和积累经验的同时，自己的能力，业务水平都比以前有了一个较大幅度的提高，针对市场的一些变化和同行业之间的竞争，现在可以拿出一个比较完整的流程应付一些突发事件。对于一整套流程可以完全的操作下来。

还有我的__月工作重点是二线兼销售，二线的工作环节是十分关键重要的，在我们DFAC销售的每台车都要经过二线的手。二线这个岗位是销售一线和用户之间的桥梁，一是，把一线的工作进行补充和完善，二是给用户进行指导和维系。在__月里我在二线的岗位上工作了一月，对我的全月工作满意度基本上是良好，我服务的用户，全月计算来可以说至少有一百多个!这么多用户是我感觉有些自豪感!8月底去总部进行模压训练，做一名合格的销售人员，10月份在我们的二级中兴公司进行据点销售和市场考察，在中兴我也学到了很多的竞品的业务知识，这对我们产品销售十分有利。

二、本月度存在的问题。

在__月7月1日国家实施“国三”政策，被迫我们把库里的大部分车进行了提前上牌，我们根据上半月销售的车型，进行了总结。用到了提前上牌的车上。我们也可以预测到，上半月的车型在下半月消化肯定不是很好，因为上半月的车型基本接近饱和，所以提前上牌车型选择有误。

在7月1日和6月30日，一天只差车价相差一万，用户有些接受不了，导致我们的产品到下半月库存量比较大，资金压力也比较大。到十月份又碰到全球性的金融危机，使市场一天比一天差，我们的日子更难过。

三、对__月工作中存在的问题进行改进的措施，对于车价差万元的情况我们在DFAC第三季度会议已经做了相应的调整，现在的产品价格，用户大部分都可以接受。

还有一些提前上牌车型有误的，我们已经做好准备，赶在今月旺季把车消化一部分，看看市场，到底是什么情况，做一个准确的判断!减轻公司和部门的资金压力，让我们DFAC人轻松上阵，挑战下一个工作任务!

四、__月个人工作目标和计划。

第13篇

传统销售管理模式缺陷分析

销售的提成制、承包制和买断制

上述三种销售模式仍然被我国许多企业所广泛采用。 企业对提成制、承包制和买断制在管理上一个比一个松弛，但它们的共同特点是销售已经由企业行为转化为个人行为。销售的提成制、承包制和买断制在对销售人员起到较强的短期激励效果的同时，其缺陷也是很明显的：销售工作缺乏可持续发展的基础。销售工作能否可持续发展的关键是基础工作是否扎实，销售的基础工作主要包括：终端建设、营销网络规划维护及开发、渠道管理、价格管理、客户关系管理等。缺乏在基础工作方面的努力，尽管销售工作在特定的时间、特定的区域会出现一定的成果，但是不会持久的。而提成制、承包制、买断制从激励方面鼓励销售人员追求短期的以回款、销售额为主的财务指标。只要回款、销售额较高，销售人员就可以得到较为可观的提成、利润。因此，为了追求短期的财务指标，销售人员往往综合采用各种手段甚至是危害企业利益的做法：如区域间窜货、利用公司的品牌自己销售、与经销商合谋共同侵吞公司货款等。企业风险巨大，在市场比较好作、有可观的利润的情况下，销售人员与公司的关系较为融洽。而一旦市场出现不利的情况或销售人员与企业发生冲突时，其不是尽力维护市场，而是退出在自己所负责区域内对该公司产品的经营。由于在上述三种模式下，缺乏对销售人员各方面工作的控制机制，因此，销售人员的退出就意味着企业在该区域客户资源的流失。而企业在短期内要想恢复在该区域的业务是很困难的，从而给企业带来巨大的损失。

销售的过程管理方法

为了解决销售的提成制、承包制和买断制在控制力度薄弱方面的缺陷，国外的一些著名的跨国公司以及国内的某些著名企业普遍采用过程管理方法：对销售人员销售的全过程实行严格的考核与激励。除了财务指标外，非财务指标在销售人员的薪酬考核中也占一定的比例，如：卖场建设、市场份额、培训直销员达标率、产品库存及新品上市、促销活动执行率、网络建设等指标。为了达到销售效果，企业一般按照销售额的一定比例计提相应的广告费、政策费、直销员工资等费用。销售人员在使用上述费用时，必须严格地按照公司的规定来执行，如：广告费占销售额的4%，明政策费占3%，暗政策费占2%，人员工资占1%等（注：上述数字全是虚拟数字）。这种操作模式在对销售人员实行严格控制的同时，其缺陷也是很明显的：一方面，销售人员并没有成为一名经营者，而只是企业决策的执行者，因此其积极性不高，只是按照公司的规定花完各项费用即可。至于效果以及客户的差异化方面，考虑的很少；另一方面，一般情况下，上述各项费用之间存在着不可替代性。但是由于区域市场的不均衡性，有的市场处于成长期，需要广告费用投放的比例会大一些；而有的市场处于成熟期，需要灵活的政策来对市场进行刺激。费用的不可替代性是以市场均衡为假定前提的。因此，其投放达不到相应的产出效果就很明显了。

资源存折法的提出

销售的提成制、承包制和买断制缺乏一套合理的市场监控机制；而销售的过程管理方法在激发销售人员积极性方面的力度显得不足。因此，寻求一种销售管理方法，既能激发销售人员的积极性同时又能对其进行合理的监控，是销售工作中需要重点解决的问题之一。从理论上而言，激发员工积极性的根本思路在于将企业的每一位员工转变为在制度约束下、掌握一定资源、能自主经营、自负盈亏的个体，也就是说，只有将员工转变为受制度引导与控制的“小老板”，才是效率最高的模式。资源存折法正是基于这一点而提出的。

资源存折的概念

将销售人员所掌握的各项资源（如广告费用、政策费用、工资费用等）列在一张清单上，使其清楚了解所掌握的各项资源，并且将资源作为一个整体赋予销售人员，作为其经营的一项资产；而将库存作为销售人员经营的一项负债。也就是说，销售人员利用最少的资源，最大限度的撬起自己所在区域的市场容量，同时使自己的库存最低。企业对每位销售人员设立一存折，将其所掌握的资源作为存折的正项，而将资源的使用以及库存作为存折的负项，年终正负相抵后的剩余项就是销售人员经营的成果，并据此按照一定的比例享受相应的利润。

资源存折法的使用过程

实行资源存折法后，销售人员所掌握的整体资源是按照销售额的一定比例进行计提的（上例是10%。计算过程仍然使用上述虚拟数据：广告费用4%＋明政策3%＋暗政策费2%＋人员工资1%），同时，各项资源之间存在可替代性，这也就意味着，销售人员可以根据当地市场的特点，重新分配各项资源的比例。在计算方面，假设销售人员一年的销售额是一亿元人民币，则其来年资源存折的正项为1000万元（1亿× 10%），假定在第二年，为了达到最大限度销售的目的，总共花费资源500万元，同时，由于经营不善，导致库存上升为100万套（按照货到后一个月后发不出去就算为库存），每套库存按照一元计算，则其负项为500＋100×1=600万元，所以一年经营的利润为1000－600＝400万元，按照一定的比例销售人员可以进行利润提成。

从上述过程可以看出，资源存折法对销售人员的激励有双重含义：第一，自我激励。因为在资源存折法下，销售人员自己是作为经营者出现的，作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不能比拟的；第二，利润激励。因为销售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况，因此，销售人员会最大限度地少用资源，最大限度地控制库存，从而达到更高的经营业绩。

资源存折法的使用前提――按订单生产

库存作为资源存折的负项，对销售人员的经营利润有着重要的影响。因此，库存就成为销售人员经营的一项重要内容。在资源存折方法下的定单是按照下列顺序形成的：由于生产的时滞性，销售人员以一个月或更长的时间作为提前期向企业下定单，为了确保定单的准确性，在下定单前，销售人员必须认真的与客户就型号、数量等方面进行沟通，直至达成一致意见并由客户在定单上签字或交纳一定的准备金；同时，销售人员还要研究当地市场的特点，确定当地的主推产品及卖点，确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉。因此，销售人员必须最大限度地确保所下定单的准确性。对于企业而言，只有收到销售人员的订单，才能进行生产。因此，资源存折法使企业按订单进行生产，从而有利于企业零库存的形成，降低企业经营风险，提高企业对市场的反应速度。

资源存折法对资源使用的控制及实施

资源存折法可以形成对销售人员双重激励的效果，但并不是说不对其实行控制，而任由其随意使用资源。否则，又回到了提成制、承包制和买断制下的销售行为转化为个人行为的情形。资源存折法下的控制主要有下面几种方法：

加强销售人员对资源使用计划的管理

每年年末，企业要求销售人员根据今年的资源使用情况及当地市场特点，制定来年的资源使用的详细计划。资源使用计划包括：各项资源占总资源的比例及其原因分析；各项资源的年度使用计划、月度使用计划及周计划等。由于市场的不可预知因素，所以允许销售人员使用资源时可以在计划的基础上进行微调（例如，以5%作为上限）。超出了微调的范围，可以将超出部分按照一定比例计入资源存折的负项，以加强销售人员资源使用及市场预测的准确性。

组织结构保障

在组织结构方面，企业可以成立审核科，主要职责是对销售人员的资源使用情况进行监控以及充当企业与销售人员联系的纽带。根据经销售人员和企业销售主管共同确认的资源使用情况表，利用电话、暗访等措施，检验销售人员资源是否按照既定的计划进行投入，防止销售人员与客户、与广告商进行沟通，共同侵吞企业财产行为的发生。

在驻外销售组织结构的设立方面，将财务部门与销售部门分离，使财务经理与销售经理的职位平级。改变销售经理控制财务的情况，使财务起到真正的闸口作用。对每一笔资源的使用出帐情况进行严格控制。

培训

第14篇

A公司从小到大，从大到小，员工成为至关重要的影响因素。如果A公司没有面向社会招聘大量有识之士，业绩不可能做到过亿的规模。如果A公司老老实实做人，好好处理与厂家的关系，好好掌控自己的员工、客户，至少也不会出现员工整体跳槽单干，就算跳槽单干也不会出现业绩直线性的下滑。

经销商员工跳槽单干，不仅仅是A公司，也不仅仅是汽配行业如此。任何做大后的经销商，任何行业，都有可能存在这种现象。

为什么会出现经销商骨干跳槽单干现象？

一、骨干员工自己想当老板

骨干员工一般都是出类拔粹的人物，无论是在思想和理念上，还是在能力和执行上。他们潜意识里都有一种“不想当将军的士兵不是好士兵”，“不想当老板的员工不是好员工”的思想，梦想着总有一天自己也能当上老板。

很多骨干员工遇到以下时机与条件时，马上炒经销商老板鱿鱼，自己单干：第一，骨干员工进行了一定的原始积累，有了一定的实力后。很多优秀的员工，因为开始没有资本、社会关系和经营经验，其投入到有实力的经销商老板门下的意图很明确，一则进行原始的资本积累，二则进行社会关系与经验的积累，条件具备时，马上跳槽单干当老板；第二，骨干员工掌握了经销商的供应渠道与供应政策，与厂家业务代表建立了良好的关系，以及掌握了经销商下线的客户及其供货政策与利润空间；第三，厂家动员经销商骨干跳槽单干，厂家承诺给予他大量的资金、产品、广告、促销、人员等大力支持时；

二、骨干员工对经销商不满意

也有很多的骨干员工本来是不想或者不敢跳槽单干，自己创业当老板。是经销商老板把他们逼上这条路的。骨干员工都是很优秀的员工，有思想、有能力、有业绩、有发展，但经销商给予他们的东西太少，没有充分满足他们的各种需求。员工的需求要以下方面得不到满足：

福利待遇需求。很多经销商老板激励就是简单的工资，进来800元工资，工作几年后还是800元工资，干少800元工资，干多同样800元工资，干差800元工资，干好也是800元工资。而且除了工资之外，养老保险、医疗保险、节假日和年终奖金红包等福利一概没有。

发展平台需求。前年干得好，去年是普通销售员；去年干得好，今年还是普通销售员。前年这个市场，去年这个市场，今年还是这个市场。骨干员工在经销商处没有发展平台，看不到自己职业生涯的希望。

快乐工作需求。很多老板不把骨干员工当人才看待，今天小李到这个市场上去处理客户投诉，明天小李到那个市场上去开发新客户；今天小李怎么还没有出去，明天小李怎么搞的，销量下滑这么厉害；今天老板说小李这个不对，明天老板娘说小李这个做错了。骨干员工在经销商这里做事，没有感受到经销商老板关爱自己、尊重自己的氛围，时常感觉到工作很压抑。

发展前景需求。骨干员工是否忠诚于经销商，很重要的一面是经销商是否有发展，是否能持续的发展下去。很多经销商的销售业绩蒸蒸日上的时候，是人员最稳定的时候，凝聚力最强的时候。经销商销售滑坡，销售业绩持续下滑的时候，是员工流失率最高的时候，哪怕是照常发工资。如果骨干员工感受不到经销商业务在发展，感受不到经销商良好的发展前景，特别是经销商的业务持续下滑时，骨干员工可能会离你而去，另起炉灶。

经销商骨干员工跳槽单干会造成什么后果？

经销商员工跳槽后单干，两种选择：一是可能会做批发，二是可能会做零售。经销商骨干员工如果做批发，将会对经销商造成极大的负面影响。一则有可能带走经销商供货厂商；二则有可能带走经销商其他的骨干员工；三则有可能带走经销商的客户；四则有可能带走经销商现有的市场；五则有可能带走经销商的利润；六则有可能带走经销商生存与发展的机会。经销商骨干员工如果做零售，如果引导和利用得当，可以将其变成经销商的下线客户，帮助经销商推广产品，有利于销售的增长。

如何防范骨干员工跳槽单干？

第一招：留住骨干员工

经销商要防止自己的骨干员工跳槽单干最好的招是留住骨干员工。经销商如何留住骨干员工？

第一，经销商用待遇留住骨干员工。针对骨干员工，要建立“前有金山”的激励机制，采取“基本工资（800-1000元/月）+月度提成（发货、回款、网点开发等指标挂钩）+季度糊模红包（季度综合表现，600-1500元/季）+年度奖金（年底综合评价）+特别奖励（最佳增量奖、最佳新户开发奖、最佳服务奖等单项奖）”的模式，多层次、多角度的激励骨干员工，充分调动骨干员工的积极性；同时，经销商还可以根据骨干员工工龄、表现等综合指标，为骨干员工购买养老保险、医疗保险，设置工龄工资，每工作1年，月度工资提高10元。

第二，经销商用事业留住骨干员工。经销商做到一定程度后，成立公司，对业务进行公司化运作，成立专门的部门，如财务部、采购部、销售部、市场部、仓储部等，每个部门都设置1名经理。经理来源于能力全面、业绩突出的骨干员工担任。经销商更要有长远的眼光，可以开设分公司或者办事处，不断开拓新的市场与业务，使骨干员工都有新的发展平台，找到自己合适的位置。经销商条件成熟，可以采取吸纳骨干员工入股或者赠送股份的方式，将公司变成经销商老板控股、员工拥有股份的公司，使骨干员工发自内心的忠诚于公司。

第三，经销商用感情留住骨干员工。一般的大经销商，都经历了从无到有，从小到大的过程，其业绩的增长是靠经销商老板艰辛创业，一点一滴做起来的，相对经销商的领导水平与管理能力较弱。很多经销商老板认为其员工来这里工作都是为了糊口谋生，在行为上，经常责骂员工，不尊重员工，往往这样的经销商员工留失率很高，就算留下来的员工也不怎么优秀。经销商要学会三国时期刘备的做人风格，用感情去影响和激励骨干员工。当骨干员工生日时，不要忘记去祝他生日快乐；当骨干员工有喜事时，不要忘记前往祝贺；当骨干员工有困难时，不要忘记去帮他一把；经销商老板亲自带队，不定期组织骨干员工去搞一些集休活动，如喝歌、吃饭、户外活动等。

第四，用合同约束骨干员工。经销商老板都要与员工签订合同，包括工资、奖金、福利、工作岗位、工作职责、工作期限等，同时也要特别约定员工不能未经经销商老板跳槽至同行经销商或者自己单干，若违反，对跳槽单干员工追究赔偿责任等事项。

第二招：留住下线客户

骨干员工跳槽单干后，经销商老板最大的担心，也是影响最大的问题是骨干员工带走经销商的下线客户，特别是下线核心客户。骨干员工跳槽单干后，经销商老板要防住跳槽骨干员工带走下线客户最好的招是让自己的下线客户跳槽单干后的骨干员工带不走。经销商老板如何留住自己的下线客户呢？

第一，经销商老板自己熟悉并掌控下线客户。一则熟悉下线客户，经销商老板做大后，还要一如继往地向以前创业时的那样，经常性的下市场，走访下线客户，了解他们的动态，发现他们的问题，及时解决他们的问题，建立良好的客情关系。特别是核心下线客户，经销商可能每个月要回访一次，主动电话沟通不低于2次；二则提高下线客户对自己的忠诚度，对他们进行经营上的指导与帮助，帮助他们做大做强，如与他们签订合同、给予他们一定的区域独家经销权、合理的利润保证、资金支持、铺货支持、技术支持、广告支持、促销支持等等。

第二，经销商老板不让骨干员工完全掌控下线客户。一则经销商老板在销售层次上分工细一点，作到市场开发与送货两条线，流程为销售人员只负责开发下线客户，下线客户开发成功后，下线客户直接将货物需求计划报给经销商内勤人员，内勤人员再安排送货员送货上门收款。这样既保证了销售效率的提高，也保证了经销商下线客户不是单独掌握在某一个人手中；二则，经销商老板经常性的更换销售人员的负责片区，既可避免销售人员与下线客户太熟悉，又可保证市场的活力。

第三招：留住供应厂家

骨干员工跳槽单干后，可能将经销商老板的供应厂家经营品牌带走。经销商老板要防止跳槽单干后骨干员工带来供应厂家最好的招是供应厂家不会跟着跳槽单干后的骨干员工走。如何让供应厂家不会跟着跳槽单干后的骨干员工走呢？

第一，经销商老板尽心尽职尽责尽能的做好供应厂家的品牌产品推广与销售工作。经销商把供应厂家的品牌产品销售得很好，销量与品牌NO1，且持续增长，供应厂家是没有理由再另外开发一家经销商。

第15篇

1．1害虫管理掌中宝智能手机应用软件随着智能手机的普及，基于智能手机的第三方应用程序(Application，简写APP)渗入到社会各个方面，逐渐成为个人生活、工作必不可少的工具，智能手机演化为个人信息终端。害虫管理掌中宝APP是一款专为有害生物防治研发的免费智能手机应用软件，可安装于安卓系统或苹果ios系统的智能手机或平板电脑。害虫管理掌中宝APP安装简单，手机扫描二维码即可下载安装。害虫管理掌中宝APP设置的栏目包括害虫管理行业新闻、害虫综合管理理论、卫生杀虫药械知识、常见场所害虫管理、害虫管理企业经营、害虫防治技术标准、害虫防治指南、虫害风险现场勘察、技术和产品推荐、杀虫剂施用技术、灭鼠剂施用技术等。内容针对PCO现场施工和业务销售需求，文字排版和配图适应手机屏幕查阅，简明扼要。在常见场所有害生物管理栏目中，掌中宝APP提供了30余种行业场景的病媒生物防治要点。在卫生杀虫剂施用技术栏目中专门设置了登革热防治技术，包括登革热防治指引，城市重点区域的蚊虫防治要点。在卫生杀虫药械知识栏目中，详细罗列了18种卫生杀虫剂的剂型特点，适用范围和施用技术。该APP的内容正在完善中，预计内容充实后，PCO现场防治施工、客户沟通和销售现场发生的绝大多数问题都可以在此查阅，找到解答，极大方便了PCO从业人员学习和现场查询。

1．2虫害风险勘察宝智能手机应用软件勘察宝APP是一款有害生物风险现场勘察应用软件，适用于有害生物防治销售经理或虫害控制专业人员拜访客户现场使用。虫害风险勘察宝预先设定了近30种行业场所的有害生物风险勘查路径、标注了各种行业场所的重点勘查区域。依据预设的针对特定场所的勘察流程、关键区域、风险点类型、风险等级，勘查技师从外向内、从下层向上层，逐个区域勘查。勘察宝APP还允许新增勘查区域和检查关键点，扩展性好。该APP使用简单，只需在手机界面上选择勘察对象的行业场所类型，依照设定的路径勘查，搜寻风险点、危害点，拍照取证、勾选风险或危害描述，设定风险或危害等级，无需文字输入。勘察完毕，将结果上传云间处理，耗时5min左右即可自动生成风险评估报告，并随即下载至手机或发至指定的邮箱。虫害风险勘察宝App现场生成的word版本虫害风险勘察报告含虫害风险点或危害点位置、照片、虫害风险点或危害点描述、风险或危害等级、防控措施等。该应用软件还可进一步自动生成被勘察单位的虫害管理项目计划书，包括防治建议、PCO公司介绍等，生成的模板可以个性化制作。虫害风险勘察宝现场勘察、现场生成勘察报告和虫害管理项目计划书，针对勘察现场实际，有虫害问题照片、虫害问题描述、虫害危害等级、应采取的防控措施等内容，极大方便了PCO市场营销、勘察和施工质量控制，提升了工作效率，解决了很多从业人员不会现场勘查、不会撰写技术方案、施工报告的难题。

2基于云计算的PCO企业信息化管理系统

2．1PestPac害虫防治管理软件PestPac是美国PCO行业流行的一款企业信息管理软件，具有营销策划、销售、施工安排、路线规划、报告发送、账单管理、经营分析等功能。PestPac市场营销模块提供了基于互联网、移动信息网络的营销解决方案，包括标准的网站设置计划、网络推广流程。PestPac设置了标准化的销售流程，通过实训的方式一步一步引导销售经理开拓市场。新入职的销售人员不必再进行传统的长时间课堂培训，员工流动也不会影响正在进行的销售推进。例如新客户的开发流程，PestPac通过系统预设的提问环节获知客户关键信息，将客户自动归类并配对相应的服务模式。PestPac客户关系管理模块可以很方便地跟进客户从初次电话咨询到最终订单签订的每个环节，并且自动生成相关表单，使得PCO公司销售和订单生成简单化。Pest-Pac可以自动报价，自动生成害虫管理施工日程，设计付款计划供新客户选择。销售主管利用该软件还可以实时监控、评估、考核每个销售人员的工作进程，指导业务推进。PestPac还可以在户外移动状态下，借助智能手机、电脑或平板等终端使用，虫控技师可以迅速实施销售过程。在虫控施工订单管理模块，PestPac可以通过拖曳的方式排班，优化常规施工和临时添加的任务，充分利用时间。系统自动将年度、月度、单次、临时添加的施工任务按照排班表规划施工顺序和行驶路线，保障服务、节约车辆费用、准时守信。PestPac现场施工模块两个版本的APP分别对应大型单位客户、家庭和小型单位客户，施工结束可以输入信息生成服务报告，客户手写签名确认并现场移动支付服务费用。PestPac还根据客户需求设计个性化的付款计划，多种形式的支付，系统设置了科学的坏账防控体系。PestPac还可自动生成简明直观的经营数据看板和报表，内置扩展性好、快速响应的营运关键信息提示报表，极大方便了虫控企业的经营，减少了管理成本。

2．2神量虫控企业管理云系统本系统是国内开发的第一套PCO企业通用的信息化管理软件，适合快速成长型的中国害虫管理企业使用。神量虫控企业管理云系统具有订单管理、客户管理、施工管理、药械进销存管理、财务收支管理和行政管理等功能。与市场上流行的企业管理软件不同，神量虫控企业管理云系统是在对中国PCO企业深入调研的基础上研发的PCO专用企业管理软件，重点管理PCO企业的销售过程、订单管理和施工过程。在销售模块，该系统可以把客户名单统一到系统中，避免员工岗位变换、离职、新入职等情况对于销售的不利影响。业务员联系、拜访客户后，将客户资料录入系统，在系统中对客户信息、重要联系人、业务跟进情况进行备注。后续填写销售跟进，标注“初步洽谈、成交阶段、长期交易、流失”等不同阶段的客户情况，或记录3d、10d、本周、本月已取得联系的客户情况等，将客户从初步洽谈陌生阶段逐步推进到长期交易阶段。销售总监可以监控全过程，随时查看，发现问题及时进行辅导，确保每个销售员发挥出最佳状态。本套系统总结提升了公司的销售流程并将其分解成标准化作业流程，明确了每个销售战术动作和控制环节，销售人员无论资深经理或新入职员工，都可以快速进入实战，无需长期培训即可开拓市场。在订单模块，该系统要求公司所有的PCO业务按统一的成本预算规则在系统中提交订单，未达到盈利要求的订单在提交环节系统即自动拒绝。依据授权，业务部、技术部、施工部、财务部、经营管理部等不同管理层都能在系统中方便地查询每个订单信息，信息沟通顺畅。系统会自动报警收款不正常、服务延迟、实耗成本异常等订单，业务总监、公司总裁或其他授权的管理层对订单情况和异常订单一目了然，快速处置。在施工模块，现场防治施工员可在关联的智能手机应用软件APP上预先接收派工单和分配项目的施工要点，包括施工区域、作业要点、药械计划、既往处理结果、甲方主管等。员工到达现场后，通过该APP考勤(GPS获取地理位置信息，无需在施工现场设置签到装置)，施工服务签到和签出时间实时自动显示、记录到PCO公司的信息管理系统上。对于重点工程，施工完毕后要求作业员对重要位置进行拍照、勾选问题或结果，APP系统自动生成服务报告，实时提交神量云系统。工程部经理可以在线查阅、修改作业员提交的服务报告，并转发客户。客户签字的施工单收集回公司后，将上面的“极少数关键信息”录入系统。如药械实际消耗、工时情况、客户异常反馈等。该信息实时显示在系统内，根据授权，工程部经理、公司总裁或公司其他管理层可对每个害虫管理服务项目进展一目了然。对于未达标的施工，系统自动在第一时间警示，管理层即可启动纠偏程序。未来本系统将推出工单在手机APP上自动生成电子版，甲方电子签名确认，现场实时提交工单。

3结语