职工绩效考核报告范文

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第1篇

1、高校绩效考核存在问题

绩效考核作为一项系统工程，在高校人力资源管理和科研教学过程中发挥着重要作用，成为提高高校竞争力的关键。然而，在我们进行实际的绩效考核的过程中，由于考评者的主观因素、被考评者的个人原因、考核程序操作中出现的问题等因素会导致绩效考核结果不可避免地出现一些偏差，在一定程度影响了绩效考核的准确性和正确性。

1.1考核方式单一、考核过程形式化。全面评价一位教职工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及有业务往来部门等，每一个考核者侧重考核的程度不同，例如领导侧重考核下属业务能力、发展潜力，同事侧重考核工作协作程度，人际关系和谐，下属侧重考核领导管理能力，处理事务的客观性。目前许多高校绩效考核的中，往往是学校领导对中层干部，中层干部对本部门教职工进行审查式的单一考核方式，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，教职工内心都认为绩效考核只是一种形式而已。

1.2考核缺乏标准或者难以准确量化。目前高校绩效考核虽然从德，能、勤、绩四个方面来对教职工进行考核，但这些考核指标仍然过于笼统。并没有依据各个工作岗位的内容、特点来具体设计绩效考核指标，教师、行政人员、教辅人员考核指标毫无差别,不能充分体现教学科研部门与行政部门特色以及工作绩效,不能体现各个岗位之间的区别,以至于大家的考核报告年年如此,有如流水账,起不到应有的考核效果。有些高校虽然设定了考核指标，并没有对指标的等级进行清晰的界定，在评价员工时不知道该依据什么标准来评价教职工的某一方面绩效等级，随意打分现象普遍，有些高校甚至给考评者一份名单，直接给他们评定绩效等级。

1.3考评者不坚持原则，随心所欲。有些高校由于绩效管理体系不完善，缺乏对考评人员考前绩效考核知识的培训，导致部分考核者不坚持原则，从自己的主观好恶出发，由自己的情感因素、与下属的人际关系的好坏来决定教职工绩效考核成绩，使考核不具备说服力，极大影响教职工的积极性。

1.4考核结果无反馈及应用。现代组织的绩效考核目标是为了达到组织和员工的“双赢”，高校在绩效考核的过程中除了要注意管理者和员工之间持续不断地沟通外，还要将考核的结果应该及时的沟通与反馈，以正式的方式让教职工知道考核的结果。目前一些高校在考核体系的设计过程中缺少职工的参与,教职工未能真正了解学校进行绩效考核的意义与目的，造成教职工对有些制度、体系不清楚,不理解,易产生抵触情绪。有些高校因担心反馈会引起下属的不满、或者绩效考核结果是由于信息缺乏而得出的结论，未能正确，客观将考核结果与员工沟通交流，有些高校尽管将考核结果进行“隆重”的公示,其目的仅仅是为了体现公平、公正性,而不是借助考核来改善教职工在工作中的不足, 导致员工无从知道工作自己哪些方面表现满意，哪些方面需要改进。失去高校进行绩效考核的最终目的。

2对高校绩效考核的几点思考

有效的高校绩效考核，不仅能发挥高校人力资源最大效能，调动教职工积极性，发挥其创造力，更可使高校组织具有运行活力，学校整体工作绩效得到改善和提升，进而使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，最终使高校组织在优化的人力资源作用下得以良性循环，这正是绩效考核的根本目的所在。

2.1选择正确绩效考核方式和方法

2.1.1行为导向与结果导向方法相结合。行为导向型主观考评是对员工的行为是否符合组织制定的绩效标准由考评者进行主观评价。应用这种类型的方法，考评可以更好地区分员工的绩效，避免了过严或过宽及居中趋势的误差，其结果能为员工的加薪、组织的决策等管理提供重要的依据。

2.1.2.实施360°的综合考核。即被考核人的上级、同级、下级和服务的对象等分别匿名对其进行评价，被考核者自己也对自己进行评价，然后将其他人的评价和被考核者的自评进行对比，并向被考核者反馈。此种方法信息收集渠道更广，信息的可信度更高，从而得出相对客观、全面的考核意见。学校成立由院领导、部门负责人、教师代表、学生代表组成的考核领导组和考核评议委员会，教师代表、学生代表随机选择，打破人事、组织部门一手操办的组织模式，淡化领导意志、人情分、印象分。考核对照考核指标体系进行计分，并按一定权重比例进行总分统计。例如教师岗位考核，教师考核=部门负责人60%+教师代表20%+学生代表20%。

2.2构建绩效考核指标体系

2.2.1做好工作说明书。工作说明书，它主要包括岗位名称 、岗位说明、工作标准、能力要求、资格要求等基本内容。对于不同的岗位而言，每个岗位工作内容是不同的，高校必须认真制定工作说明书，以科学、规范、合理的工作说明书为基础，提取有效、可衡量的绩效考核指标来进行绩效考核，保证绩效能为教职工所认可。

2.2.2构建高校目标管理体系。目标管理首先由组织的高校最高领导层制定学校总体的战略规划，提出高校发展的中长期战略目标以及短期的工作计划；然后将总目标逐层分解、传递，确立各教学、科研、行政部门目标、岗位目标，最终由教职工与部门领导协商制定个人目标，作为对教职工考核的依据。由于教职工共同参与工作目标的制定，易于提高教职工工作积极性，有利于绩效考核的推行。

2.2.3设置考核指标和标准。绩效考核的指标和标准是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，是对员工进行绩效考核的依据。为使绩效指标具有可行性，能量化的考核指标尽可能量化，不可量化或者量化的成本比较高的指标，首先要对绩效考核内容定等级，然后给出该等级考核行为的具体描述。例如高校考核对象的岗位一般分为两大类：一类是与教学、科研任务紧密相关、采用定量考核指标，如教学科研岗位课时量、科研经费、数量等；如例表1

另一类是事务性的、难以用产出结果来衡量考核的岗位，主要包括党政管理岗位、其它专业技术岗位和工勤岗位，具体对象如秘书、学生辅导员、实验员、档案管理员等。因其工作成果难以具体去衡量，主要采用定性考核指标，如责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能等，并为每一个考核指标确定其等级，如例表2

在实践中，高校可以采用定性考核与定量考核相结合方式进行考核，通过设置各岗位定性考核和定量考核的指标权重，根据定性指标综合得分和定量指标综合得分，得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分=定性指标综合得分+定量指标综合分。

2.3改变观念，绩效考核培训

要实现高校传统人事管理向现代人力资源管理转变，以人为本管理理念，把人力当作资本、资源，把人力资源开发放在首位，视员工为社会人，使人事合一，岗适其人，并从企业发展长远目标出发来开发人力资源。建立健全各项人力资源管理制度，为绩效考核做好铺垫，切合实际科学合理设计高校绩效考核体系。

2.4重视绩效考核工作的评估工作。加强沟通与交流，确保考核反馈有效性。要注意和员工进行很好的沟通，指出其存在的失误和问题，主管和员工之间的绩效沟通目的要明确、态度要真诚，要和员工一起分析具体造成问题和失误的具体原因以及解决的办法并帮助员工及时改正。通过交流，改进工作绩效，提高教职工工作技能，教学水平和工作态度，共同制定了下次绩效考核工作计划。

第2篇

【关键词】广播电视；绩效考核；分析

一、广播电视事业单位绩效考核的现存问题

伴随着整个社会经济水平和文明程度的快速提升，对广播电视事业单位绩效考核水平也提出了更高、更多的要求。但是，从当前的广播电视事业绩效考核的工作进展情况来看，仍然存在诸多问题和不足之处，亟待在今后的工作中得到尽快解决。具体的说，主要包括以下几个方面问题：

（一）尚未实行绩效考核机制现阶段，仍有一些广播电视事业单位仍在实行传统管理模式，无论是各部门内部管理还是人力资源管理都没有实行绩效考核。在这种情况下，在单位内部呈现出一种“有钱大家一起花，没钱大家都不花”的局面。而这些钱是谁赚的，应该怎么花，花多少却鲜少有人问津。有些“爱面子”的领导认为频道、频率开设得越多越好，而对于栏目、节目的质量却缺少后续管理，导致市场口碑每况愈下。

（二）绩效考核制度形同虚设存在这一类问题的广播电视事业单位当中，看似颁布了很多项管理制度，但在具体实施阶段，却暴露出一系列问题。例如各项制度与本单位的实际情况不符，或者在绩效考核体系当中存在很多漏洞和空白之处，由此导致在执行环节遇到较大的阻力，各项制度条款发挥不出应有的指导性作用。这一问题的存在，轻者导致绩效考核的最终成效达不到预期效果，重则会给广大员工的工作积极性和主动性造成不利的影响，甚至对单位内部的管理制度产生怨言。

（三）绩效考核政策不够合理目前，虽然很多广播电视事业单位都实施了绩效考核政策，但在政策的科学合理性方面却存在较大的问题，具体包括以下几个方面：首先，考核层次不够清晰。例如经营业绩和平均收听率都是针对全频率而言的，或者说针对部门内部进行整体考核。而职工岗位职务和职称系数却是针对职工个人考核而言的。但是，目前的现状是部门和个人考核交织在一起，导致整个管理局面混乱无序；其次，考核指标过于单一，在全面性和系统性方面有所欠缺。有一些广播电视事业单位在制订考核指标时，只关注考核经营创收和收听率这两项指标。这两项指标虽然重要，却无法全面并且真实客观的反映出广播频率的社会属性和经济属性。在这种情况下，该绩效考核结果显然也不具全面性、参考性与系统性；再者，很多广播电视事业单位的岗位职务或者职称系数都纳入到个人考核方案当中，这种方式并不符合“奖勤罚懒”的激励原则。之所以这样说，一方面因为岗位职务或职称系数本身包含在基本工资和岗位工资体系当中，另一方面作为分配标准，那些高职称或有职务的员工可以轻而易举的拿到高额绩效奖金，根本没有必要全身心的投入到本职工作当中，这也是很多员工在工作中表现出萎靡不振，缺少工作积极性、自我约束性与自我提升意识的重要原因；最后，有些广播电视事业单位在制订绩效考核的权重标准时缺乏一定的科学合理性。比如有些单位认为经营创收和平均收听率这两项指标同等重要，所以将两项权重设置成各占50%。但事实上，绩效考核当中的权重体现的是某一岗位的贡献率或者重要程度。因此，即使是同一指标在不同岗位上的重要程度也不尽相同，所赋予的权重比例自然也有所不同。

二、广播电视事业单价绩效考核政策的优化原则

总的来说，在针对广播电视事业单位绩效考核政策进行优化调整时，主要包括以下五项原则：第一，层次性原则。总台对于频道、频率的考核是基于整体考核，而频道、频率对于员工的考核是一种个体考核。这就意味着总台对于频道、频率的考核和频道、频率对于员工的考核，不能采用同样的考核办法与考核标准，而是要体现出各自的差异特点，做到层次分明；第二，全面性原则。绩效考核是总台对所有频道、频率及相关员工进行考核，所以要建立一个综合性指标，并且确保这一指标可以全面反映出频道、频率的经营业绩和员工的贡献率，避免走进片面化的误区当中；第三，对等性原则。每一项绩效考核指标之间都要具有较强的互补性，而且每一项绩效考核指标都要有所侧重，即着重考核业务部门某一方面工作的业绩情况；同时，在制订绩效考核指标时，还要充分保证财务指标与非财务指标、绝对指标与相对指标以及定量指标与定性指标之间都具备均衡性及互补性，不能以牺牲某一个指标作为代价来换取其他指标；第四，可操作性原则。不论是绩效考核方法还是考核指标都要与本单位的实际情况相契合，确保在执行过程中的可操作性，并且提高考核过程中的公开性、公平性与公正性；同时，在制订绩效考核指标时，要确保各项指标易于被员工所理解。只有这样，才能充分调动起全体员工参与到绩效考核当中的积极性，真正激发出员的主观能动性与工作积极性；对于考核人员来说，简单易懂的绩效考核指标更有助于考核工作的顺利执行。第五，沟通性原则。在实施绩效考核的过程中，要想确保考核结果的真实可靠性，需要考核者与被考核者之间保持密切沟通。只这这样，考核者才能全方位掌握被考核者工作的状态和工作业绩，确保绩效考核作用的有效发挥。

三、广播电视事业单位绩效考核问题的解决策略是合理制订绩效考核标准

广播电视事业单位内部的业务部门包括有费用收支和仅发生费用支出这两种部门类别。其中，后者不涉及到具体的产品或者服务，虽然涉及到一些产品及相关服务，却难以对其工作质量和服务水平难以进行相应的量化。通常情况下，大多采用费用预算的方式对其进行绩效考核。在具体工作中，先采用该单位历史费用水平确定一个考核标准，或者通过分析支出的必要性来推测出这一考核标准。对于既有收入同时还会发生费用支出的部门而言，在构建其绩效考核体系时，主要包括以下几个方面工作：

（一）成立绩效考核小组该小组的主要任务是确立绩效考核标准，并且制定出一个极具可操作性的奖惩措施。同时，为确保绩效考核小组的权威性，应由本单位的高层管理者担任组长，组员由财务部门、人事部门以及其他相关部门的负责人共同构成。在制订绩效考核标准时，要做到具体详尽，具有激励作用，确保各业务部门通过努力即可达到。同时，对于那些没有达到考核标准的部门或者员工，要具有相应的惩处措施。只有这样，才能发挥出绩效考核“奖勤罚懒”的目的，促进单位内部全体人员工作积极性的整体提升。

（二）明晰单位内部成本构成由于成本费用是实施绩效考核的基本前提，所以广播电视事业单位要针对各项成本进行重新梳理，从而明确单位内部的成本构成，并且确保成本核算的完整性与可靠性。与一般企业相比较而言，广播电视事业单位的成本构成与它们既有相同的地方，也存在着一定差别。这种差别表现在：首先，广播电视事业单位发生的成本支出可以归集为人员经费、办公经费、业务费用、设备购置费、广告运营成本及税费这几大类别；其次，当广播电视事业单位明确了自身的成本构成以后，需要着重加强成本会计核算工作。具体的说，就是广播电视事业单位依据自身的实际需要在财务系统当中按照业务部门明确成本核算对象，再针对成本核算对象所发生的成本费用进行归集整理。其归集原则为：凡是那些可以直接承担对象的成本费用，在发生时可直接计入各成本核算对象；而对于那些不能分清直接承担对象的间接费用，则需对其进行归集，然后再根据成本费用的属性、成本核算对象的特性等因素选择一个最合适的分配标准，将其分配到各成本核算对象当中。在分配的过程中，要尽可能的做到公平公正，实现真正意义上的“受益多的多分摊，受益少的少分摊”。

（三）确立绩效考核相关指标广播电视事业单位绩效考核指标主要包括以下几个方面：首先，财务指标。这一指标主要从盈利能力及资产使用情况等方面进行考核。其中，与盈利能力相关的考核指标及其计算公式为：净利润总额=全部收入－全部支出；人均净利润=净利润总额/员工数量；收入净利率=净利润/收入总额；资产净利率=净利润/平均占用资产总额；收入增长率=收入增长额/基期收入；考核资产使用情况的指标包括：资产周转率=收入总额/资产总额；资产使用率=在用资产总额/资产总额；其次，非财务指标。其中，收听/视率以及市场份额这两项指标数据通常由专门的数据调查机构负责提供，无需本单位自行收集统计；观/听众满意度和观/听众忠诚度这两项指标可通过“满意度调查问卷调查表”或者“观/听众意见反馈表”等途径来搜集；宣传报道完成度可将全年实际完成的宣传报道数量与年初计划数放在一起进行比较，了解其完成情况。除此之外，从全年公益广告播放数量当中，也可以大体衡量出宣传报道的完成情况；最后，确保绩效考核指标的权重。当绩效考核指标一经确定以后，就要为各个指标分配相应的权重。之后，再采用专家打分法得出相应的考核结果。需要注意的是，所确定的指标权重具有一定的灵活机动性，具体的变化原则是随着单位实际经营情况的变化以及考核关注点的变化做出相应的调整。例如某一时期广播电视事业单位的经营状况较好，盈利水平呈现出大幅提升的态势。此时，需要将绩效考核的侧重点向非财务指标方向倾斜；如果该单位的经营情况呈现出下降趋势，则需要赋予财务指标更大的权重比例。

（四）落实相关奖惩规定在落实完绩效考核的各项主体工作以后，即可提出绩效考核结果，最终形成一份绩效考核报告。在绩效考核报告当中，既不能夸大业绩，也不能掩盖问题，要充分体现出实事求是的行事原则。此外，需要依据绩效考核结果，按照相关制度规定落实奖惩措施。对于那些工作业绩突出的部门与个人，要给予一定的奖励；对于考核结果没有达到的部门及岗位，则要给予相应的处罚；对于那些连续亏损的部门而言，要及时对其进行整改，出台有效的管控措施；而对于那些发展前景好的业务部门，则要给予更大的支持力度，促进其工作积极性的进一步提升。

第3篇

关键词：绩效考核有效对策

Abstract: in this paper, combined with the enterprise performance appraisal problems, in order to ensure the effective performance appraisal, and puts forward the countermeasures to solve the effective performance appraisal.

Keywords: Performance appraisalEffective countermeasures

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

目前，为了调动员工的工作积极性，许多行业都在推行绩效考核，社会上针对这项工作的培训也较多，许多单位和企业派人学习，请专家授课，设计专项绩效考核方案等，但收效甚微。那么如何改变这种现状，让绩效考核行之有效呢？我们采取以下五个方面的对策。

一、领导重视、加强宣传、提高认识

绩效考核的实质就是结合单位自身的实际，明确各岗位工作职责，制定出科学而合理的考评体系，公开、公平、公正的对各岗位工作人员进行绩效考核，而且重点是对各岗位创造性的开展工作，不断进取的考核。要逐步改变过去那种人浮于事、做好做坏、做多做少一个样的现象，从根本上调动起各岗位人员的工作积极性，使大家发自内心的去主动的、创造性的开展好工作，那各项工作必将进入一个良性的、螺旋上升的轨道。

准确说绩效考核是一种促进企业不断发现问题，并能即时找到解决的办法、措施、方案，使企业不断改进、完善各项管理工作和制度的极为重要的管理工程。

领导重视是推行绩效考核的前提，如果领导认识不足，低估绩效考核的实质作用；盲目跟风，不结合单位自身实际情况，重形势而不注重本质，其结果是绩效考核还没推行就已知其效果。

有了这个前提，接下来要做的是让本企业全体员工认识绩效考核的重要性和其实质。绩效考核不仅是对领导层的考核，而是层层考核、全员考核的一个系统工程，所以还需要从上到下都要有个充分的认识，只有先统一了认识，才能统一行为，只有行为一致，目标才有可能实现。我们可以请专业的老师授课讲解，让全员都认识其本质，了解其操作流程；让全员都认识执行好了是双赢，于公于私皆有利无害；让全员都认识实行这一工程是势在必行。

二、设立专业的绩效考核部门

设立专业的绩效考核部门，是进行有效绩效考核的必要手段。人员配备非常关健，必须具有相关专业知识；部门负责人必须熟知企业各项工作流程并且具备相当的管理水平；人员都具备较强的学习能力，三个条件缺一不可。

目前很多企业既没设专业部门，也没专业人员，即使有这项工作的开展也经常处于一种很尴尬的境地，对上是领导要求做就必须做，实际的支持又极为有限，对下是大家了解有限，理解更有限，甚至认为是人整人的游戏，对平级是几乎没人当成一回事，各方配合更无从谈起。考核部门无计可施，考核过程只能走走形式，草草了事，考核结果上不满意下有意见，平级看热闹。

合理摆正好绩效考核部门的位置，解决好其权力与义务的对等关系。一是绩效考核部门一定是独立于其他部门，二是对各部门领导的任免有表决权，三是企业班子对绩效考核部门的考核结果和分析报告要力挺其权威性，四是绩效考核部门在其业务范围内需要其他部门配合的，可要求各部门无条件配合。同样，如果绩效考核部门没做好也要承担相应的责任。从执行部门开始就赏罚分明，只有把该部门的工作积极性先调动起来，他们才会全力以赴去制定好考核体系，并尽心尽力执行好，从而充分发挥出绩效考核的作用，全方位调动被考核对象的积极性。

三、建立绩效考核体系

建立绩效考核体系是非常重要的工作，直接关系到考核的质量。前面说绩效考核部门的人一定要学习能力强，主要是指这个环节的工作，只有通过学习才能储备足够的相关知识，只有通过学习才能紧跟时代和企业发展的步伐，不断更新知识，不但要学习成功的，还要研究失败的，在此基础上再结合企业自身实际，综合分析研究，按照企业短、中、长期要实现的目标，广泛调查、征求意见和建议，进而全面的，公平、公正的拟定考核体系。比如在拟定对工作量的考核指标时，除了参考外部同类企业的，还要结合被考核部门的人员结构、资源配置情况，尽可能避免出现部门与部门、人与人、甚至是同一部门内部人员之间的相互比较，因为这种现象如果不是个别的，那肯定是考核体系有问题。拟定考核体系后，经企业班子讨论，达成共识，求大同存小异，再征求职工代表的意见，并经职代会审议通过。在实施中逐步修改完善， 如因生产经营发生重大变化的要经班子研究后调整。

四、加强过程的考核

只要结果不管过程的做法是不全面的，没有好的过程就没有好的结果。做好过程考核就是帮助企业做好过程的管控，考核的兑现周期可以是季度、半年、一年，有时也因企业而异，但不应低于每季度一次，最佳是每月一次，企业每月召开一次生产会，让问题得到即时暴露，从而采取措施应对处理。考核要注重对创造性开展工作的考核，如果我们不做好过程的考核，就不能发现闪光点；如果我们不做好过程考核，就不能发现我们制定的考核体系是否合理；在企业中，有些工作是周而复始的程序性的工作，没有不行，但却又没有任何技术含量，但不考核不行，因此必须强化对过程的考核。

五、兑现考核

《奖惩制度》执行不力，主要原因是不兑现考核结果。

我们推行绩效考核是要促进企业的发展，落脚点是对考核结果的兑现，考核部门在做出客观、公正、公平的考核报告后，再与通过企业班子讨论通过，形成最终决议，在企业年终大会或职代会上公开兑现，该奖的不打折扣的奖，该惩的毫不留情。这是个人和企业双赢的最佳效果，个人价值得到充分体现，企业也获取长足发展。

长此以往，企业的绩效考核必将行之有效，企业管理链的良性循环必将形成，企业正能量的文化氛围必将得到发扬，企业的顺势发展必将势不可挡！

参考文献：《现代的东方管理论》马涛；《创新管理》钱肇基；《公司职员培训与管理》于建、韩国森；《人力资源管理》仲理峰；《领导用人100招》杰夫；《用人有学问》尹申；《管理金点子》黄胜；《领导用人》甘文；《总裁原声带》钟林祖。

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