生产绩效考核办法范文

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第1篇

关键词：高职院校；行政管理；绩效考核

将部分标准作为依据，通过科学合理的方式方法，以事实为标准对行政管理部门的工作业绩、能力、态度和素质以及任务和责任的完成情况进行考察，从而将一套系统的工作绩效管理方式进行构建，这就是绩效考核。它可以作为人事管理和决策的根据，也可以对人力资源管理进行考察。伴随着我国高职教育的持续发展，在高职院校当中，行政管理人员的重要性越来越得到突显，而行政管理人员的工作特点是具有较强的现代化和专业化程度，要对高职院校行政管理人员的综合素质进行评价和提高，就必须要有一套科学的绩效考核办法。因此，将行政管理人员绩效考核办法进行构建和改进，这是每一个高职院校都必须要重视的工作，也在一定程度上对于高职院校的发展有着积极的促进作用。

一目前高职院校行政管理人员绩效考核办法存在的问题

（一）不能完全的保证绩效考核的公平性

为了能够提升高职院校的发展速度，大多数的高职院校人事聘用制度自由性都比较强。除了在校的正式老师以外，还采用了临时聘用和人事聘用的方式。但随着高职院校的持续发展，绩效考核的公平性在一定程度上受到这种人事聘用制度的影响。高职院校中人事人员的工作情况比较出色，是因为他们有转为正式人员的愿望。高职院校中外聘人员的绩效水平比较高，是因为这部分外聘人员想要将自身的聘用期进行增加。而趋于稳定的工作现状，使得高职院校当中的正式工作人员绩效水平还有待提升。如果在绩效考核的过程当中，相关人员的待遇没有通过考核结果来进行体现，又或者是所有形式的工作人员都采取相同的绩效考核办法，就无法保证绩效考核的公平性。我国高职院校当中考评主体一直由直线主管来担任，绩效考核的客观程度还不够高，影响考核结果的往往是个人的主观因素。如果评分人员在绩效考核的过程当中采用了不同的评价标准或其他个人因素，造成了绩效考核结果偏差较大时，当前的考核系统无法进行改正和规范，这种与实际情况出入较大的排名，会使得高职院校行政管理人员逐渐反感绩效考核。

（二）还没有相对完善的绩效考核体系

个人绩效考核最常见的部分就是年度绩效考核，在考核的过程当中，仅仅只是部门领导从规定的几个方面来对高职院校行政管理人员进行评价，这一评价过程还不够清晰，考核内容也不够固定，高职院校的一些规定还可能将学生入学情况和学生学费上缴的程度作为依据，这就导致考核过程当中出现了较多的重复并且不够集中，不但将高职院校行政管理人员的负担进行了增加，还不利于建设相对完善的绩效考核体系。人力资源管理部门在我国高职院校当中仅仅是做到了人事管理工作，特别缺少的是岗位研究能力和工作分析能力。对于个人绩效考核的内容根本无法将岗位工作的需求作为依据来进行设计，高职院校的行政管理人员职务和岗位都不相同，这些工作人员的考核标准还不够明确，评价者在对其进行考核的过程当中，只是将个人的工作经验和对工作人员的感觉作为评价依据，影响了绩效考核体系的构建和完善。

（三）不清晰的绩效考核定位

在高等院校对行政管理人员进行绩效考核的过程当中，形式化严重。从另一个角度来说，奖金的分配和绩效考核制度相同，这种不清晰的绩效考核定位造成了两种极端化的现象，对绩效考核的本质原因造成了忽视。

（四）绩效考核办法的创新受到阻碍

根据统计可知，当前具有近百种绩效考核办法，但经验判断法和述职报告法是我国高职院校最常用的两种，通过使用行政管理人员绩效考核办法在对普通行政人员进行绩效考核的过程当中，考核结果仅仅是由上级领导根据对行政人员的印象来进行直接判定。而对于等级较高的行政管理人员进行绩效考评时，只是将自己在这一年的工作期间所完成的工作任务填写在考评表当中，或者是总结个人工作编写成述职报告，评价通过领导给出。在对普通行政人员进行考核时，要公平公正地进行经验判断，不能随意而为之。而述职报告的形式化特别严重，一定程度上无法发挥绩效考核的重要作用。伴随着高职院校的快速发展，陈旧的考核方法已经无法满足需求，这是因为高职院校行政管理工作复杂程度较高且比较零散，考核指标不容易进行操作，而考评者也习惯了通过自身感觉去给行政管理人员进行评价。因此，绩效考核办法的创新在一定程度上受到了阻碍。

二改善高职院校行政管理人员绩效考核办法的有效策略

（一）保证绩效考核的公平性

我国高职院校只有将考核结果争议仲裁机制进行构建，才可以最大程度地保证绩效考核的公平性和权威性。在得出绩效考核结果时，就必须要对行政管理人员进行结果反馈。与此同时，也要通过高职院校官网或工作公告栏进行全面的公示。我国高职院校必须要将考核争议仲裁委员会进行构建，如果行政管理人员对于其自身的考察结果存在异议，就可以向所在院校的考核争议委员会提出重新进行绩效考核的申请，这样在提升高职院校行政管理人员对于绩效考核的积极性的同时，绩效考核结果的权威性也得到了提高。

（二）将绩效考核体系进行高效整合

高职院校行政管理人员一定要将绩效考核的目的进行全面的明确，通过学校的人事部门将绩效考核体系进行高效整合，根据每位工作人员的工作情况进行等级评价。具体内容的制定要在绩效考核开始的过程当中由相关负责人进行完成，从而将绩效考核的针对性进行提升，这样每个部门对于绩效的考核都比较集中，在一定程度上改善了行政管理人员的绩效考核工作。

（三）将多种绩效考核方法进行综合运用

高职院校管理模式在一定程度上等同于企业生产经营管理模式，所以现代企业的绩效管理方法可以作为我国高职院校行政管理人员绩效考核办法的参考目标，其中比较常用的方法是360度考核。在评分的过程当中使用的是等级评定法。可以采用多种考评主体对中层干部进行全面的绩效考核，达到综合运用多种绩效考核方法的目的。

（四）将绩效考核项目进行区分

我国高职院校的行政管理人员大多由一般人员、干部和领导构成，上级主管部门通常负责领导的考核，由于一般人员和干部在工作内容和责任有所差异，所以在对一般人员和干部进行考核时，不可以采用相同的考核项目。而在一般行政人员当中，还有工勤和行政管理岗位的区分，工作内容和责任也不相同，因此在考核的过程当中也要注意区分。在优化人事聘用制度的过程当中还需要很多时间，不同等级的工作人员的待遇也不可能完全相同。在绩效考核的过程当中，根据工作内容和级别对工作人员进行考核，在排名的过程当中也要注意到工作人员的等级，达到考核结果使用最优化的目的。

（五）合理的使用考核结果

提高高职院校行政管理人员的绩效离不开合理的使用考核结果，而高职院校行政管理人员工作上的不足也可以通过考核结果进行分析和体现。将绩效考核目标进行完善和改进，持续全面的发展和总结每一年度的绩效考核工作，从而改善绩效考核办法。

三结语

综上所述，我国高职院校行政管理人员绩效考核办法还存在着不能完全保证绩效考核公平性，没有相对完善的绩效考核体系，不清晰的绩效考核定位和绩效考核办法创新受到阻碍等问题。要将这些问题进行解决，就必须要通过制度和技术保证绩效考核的公平性，将绩效考核体系进行高效整合，将多种绩效考核方法进行综合运用，将绩效考核项目进行区分，同时合理地使用考核结果。只有这样，才能够在最大程度上改善高职院校行政管理人员绩效考核办法，积极地促进高职院校的行政管理工作的高效进行。

参考文献

[1]张瑞云.基于绩效管理理念的高职院校行政管理人员绩效考核探析[J].今日中国论坛,2013,(11):13-14

[2]龚捷,李红梅.高职院校行政管理人员绩效管理探析[J].法制与社会,2008,(11):22-23

[3]周勇.高职院校行政人员绩效考核问题研究[J].才智,2012,(03):08-09

第2篇

根据《**县科级领导班子和领导干部绩效考核办法》(以下简称《绩效考核办法》)和《**县科级领导班子绩效考核实施细则》(以下简称《领导班子考核细则》)、《**县科级领导干部绩效考核实施细则》(以下简称《领导干部考核细则》)等有关文件的规定，经县委同意，现就**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作通知如下：

一、考核对象和范围

今年纳入考核的科级领导班子共计131个，其中乡镇22个，县直单位73个，县人大、县政协委室11个、市管单位25个(名单见附件一)。纳入今年绩效考核的科级领导干部，由单位党组(党委)根据《绩效考核办法》和《领导班子考核细则》、《领导干部考核实施细则》的有关规定填写《**年度科级领导干部绩效考核花名册》(见附件二)，经考核组审核后确定。

二、时间步骤

**年度绩效考核工作从**年元月开始，至**年2月底完成。分为四个阶段进行：

(一)、动员准备阶段(**年元月1日至4月30日)。

1、召开全县**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作会议，部署绩效考核工作；

2、召开有关部门负责人会议，明确各部门的职责任务要求；

3、各单位召开党组(党委)会和干部职工大会进行宣传发动；

4、填写《考核花名册》并于4月10日前上报县绩效考核领导小组办公室；

5、各单位根据《绩效考核办法》第八条、《领导班子考核细则》第三、四、五、六条规定，提出本单位**年度工作目标建议方案，填写《**年度**县科级领导班子绩效考核工作目标考核表》(见附件三)，于4月10日前报县绩效考核领导小组办公室。

(二)全面考核阶段(**年12月1日至**年1月20日)。

1、组织培训。

从有关部门抽调考核工作人员组成考核组，进行集中培训。

2、考察组考核。

考核组考核的方法和基本程序：

(1)、召开干部职工大会(参加人员范围与参加测评人员相同)，对纳入考核的领导干部进行民主测评；

(2)、听取单位工作目标完成情况和自身建设情况的汇报；

(3)、通过查阅资料、现场察看、召开座谈会、个别谈话等方式，对单位工作目标项目、自身建设的考核内容逐项进行考核，必要时对有关单位情况和问题进行专题调查；

(4)考核组汇总考核情况和有关部门提供的情况，对被考核单位的工作目标项目、自身建设的考核内容提出考核意见，填写《**年度**县科级领导干部民主测评情况统计汇总表》、《**年度**县科级领导班子工作目标考核计分表》、《**年度**县科级领导班子自身建设考核计分表》。考核组还应逐个单位形成工作目标考核情况汇报，简要说明被考核单位的工作目标完成情况，以及考核组提出考核档次意见的理由。

3、有关部门考核提供情况。

(1)、工作目标中的数量指标，单位自查上报县统计局，由县统计局、县财政局、国税局、地税局、商务局等相关单位部门审核，其中相关统计指标报县政府审定，审定统计数据的工作要求在**年1月20日前完成；

(2)、工作目标中的重点工程项目，由县重点工程办组织进行考核，于**年1月15日前完成；

(3)、县纪委、县委办、组织部、宣传部、政法委(综治办)、监察局、人口和计划生育局等相关部门根据考核组对各被考核单位自身建设的情况，结合平时掌握的情况，书面提出考核意见并于**年1月15日前报县绩效考核办；

(4)、县纪委、县委办、宣传部、政法委(综治办)、县政府办、监察局、人口和计划生育局、安全生产监督管理局等相关部门对《绩效考核办法》第十五条所列七种情形，《领导班子考核细则》第十条所列四种情形，书面提出意见并于**年1月15日前报县绩效考核办。

4、领导班子正职对班子其它成员的考核。

单位领导班子正职进行考核计分后，填写《单位领导班子正职考核班子其它成员履行岗位职责情况计分表》，在考核组考核时一并上报。

5、县级领导对领导班子正职进行测评。

(三)、审定考核结果阶段(**年1月10日至2月10日)。

1、征求分管县领导的意见；

2、县绩效考核领导小组审核考核情况；

3、县委常委会议审定考核结果。

(四)、考核结果运用阶段(**年2月中旬)。

1、对诫勉、免职人选进行考察；

2、县绩效考核领导小组审核，提出考核结果运用意见；

3、县委常委会议审定考核结果运用情况，作出奖惩和诫勉、免职决定；

4、县委召开**年度科级领导班子和领导干部绩效考核讲评大会，进行讲评，宣布结果。

三、要求和纪律

1、各单位党组(党委)要对**年度的工作目标完成情况和自身建设情况认真进行总结。总结工作要实事求是，不夸大不缩小，不面面俱到，不搞形式主义，重点是县委、县政府下达给各单位的工作目标项目的完成情况，采取的措施及经济效益和社会效果。形成的书面总结材料(不超过3000字)，在考核组考核时一并上报。

2、负责审核认定统计数据和提供考核情况的有关部门，要按照要求及时、负责地书面提供相关情况，并加盖单位公章；

3、实行考核预告制。考核组到各单位考核时，在醒目位置张贴考核预告，公布考核组成员名单和联系方式等；

4、实行考核工作责任制。考核组成员要在形成的书面材料、表册上签名，对考核情况负责，由考核组组长负总责；

5、各战线、各部门组织的其他工作考核，原则上应纳入绩效考核一并进行，不再单独组织考核；

6、为了保证考核工作的公正性，县纪委、监察局全程参与考核工作并进行监督，在县绩效考核办设立举报电话(5222539)，受理绩效考核有关问题的举报，对违反《绩效考核办法》第三十一条规定的，由县绩效考核办会同纪检、监察、审计等部门调查核实。

四、其他有关问题

1、今年乡镇领导班子的绩效考核工作目标与县政府考核乡镇的主要经济目标相同，县政府考核的结果作为乡镇领导班子绩效考核排名的依据，情况由县统计局提供。乡镇的领导干部，县委委托乡镇党委考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；

2、县人大党组、政协党组负责对各委室领导班子和领导干部进行绩效考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；

3、已经纳入今年绩效考核的领导干部的公务员年度考核等次，由县绩效考核办按《绩效考核办法》等有关文件的规定和考核结果直接确定。未纳入今年绩效考核的领导干部，县委委托单位党组(党委)考核，提出其考核等次意见，县直单位这类人员的优秀等次和嘉奖以上奖励人员比例不再单列；

4、绩效考核机关干部年度工作目标奖金的发放办法另行规定。

第3篇

关键词：事业单位 绩效管理 路径探索

绩效管理是人力资源管理的重要方面，不仅能提高工作人员的工作效率，也是调整人员分配，优化资源配置的基础。从管理的角度来说，绩效管理可以提高组织和个人的绩效，促进管理和业务的流程化，保证单位或企业管理目标的实现。这一管理技术本来应用在企业管理当中的，但是随着我国市场化的改革以及对于工作效率提高的要求，这一管理技术逐步被应用到了事业单位之中。但是毕竟事业单位和企业的构成以及要求是不一样的，在对接的时候可能会遇到一些阻碍。如何把绩效管理合理的融入进事业单位的管理进程中，是我们需要探讨的重要课题。

一、绩效管理

绩效管理是19世纪由苏格兰人提出来的，在1842年，美国政府开始对政府的公务人员进行绩效的评价。绩效管理的概念可以这样概述：管理者与被管理者进行持续、开放的沟通，对组织的目标达成共识并共同努力的过程，这一过程中要促进员工做出有利与组织发展的行为。英国学者把绩效管理概括为四个层次，一是与员工确认绩效管理的内容和标准；二是对员工的绩效进行监督和支反馈，并帮助员工排除工作中遇到的阻碍；三是对员工进行绩效考核，评估员工的行为；四是对于考核的结果进行相应的反馈，并提供员工发展的空间。绩效考核是管理者采用一定的考核办法，对员工的工作成果进行价值判断的过程，是绩效管理的最重要环节。对于绩效考核结果的反馈，可以让员工认识到自己的不足以及哪方面做的出色，及时对自己的工作进行调整。

当前国际上的绩效考核办法主要有三种，一种是360度绩效考核办法，由英特尔公司提出，由员工自己、同事、下属、客户共同担任考核者，从多个角度对员工进行全方位的考核，然后通过反馈使员工进行各方面意见的参考，对自身行为进行全方位的考核。这一过程主要有：对于评估标准的制定、进行公证的评价、询问并收集开放式问题、进行专业的绩效分析、对员工进行反馈和指导；关键指标考核办法是指把绩效的评估简化成对几个关键指标的考核，可以对考核标准进行量化。这一绩效考核办法要遵循具体性、可衡量性、可操作性、相关性和及时性的原则。这一考核办法要求员工的行为与组织的目标保持高度的一致，实现组织和员工成长的双赢。在2002年的时候，福建省漳州市就将这一考核办法引进了政府部门业务考核当中；平衡计分卡是学者开普兰与诺顿共同体舒的考核办法，从财务、客户、学习发展、内部流程这四个层面进行绩效的考察。这一方法将考核的指标进行量化，增加了可操作性，并把组织的成长和长远发展纳入了考核的视角。

二、事业单位的绩效管理

（一）事业单位概述

事业单位是我国独有的一种设置，指受国家政府机关的领导，由国家进行经费开支，不实行经济核算、提供非物质生产和服务的社会组织，包括科学、文化、教育、卫生等部门，没有生产收入。我国的事业单位是知识、技术、和人才的密集型组织，各类的技术人员占到了事业单位总人数的一半，主要进行知识创新、高兴技术产业化、技术创新等活动。作为一种企业于政府部门的过度形态，事业单位既要执行政府部门的行政职能，也要做好对于群众的服务。少数民族地区的经济发展一直是我党关心的大事，新疆的经济发展除了进行特色产品的贸易外，在这几方面也需要加强，事业单位对于维系民族感情、发展少数民族经济具有重要的作用。

（二）事业单位的绩效管理考核

在事业单位的考核形式上，主要分为考核方式、考核主体、考核对象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具这几方面。当前我国进行的绩效考核主要有日常考核与年度考核两种。考核程序主要是由领导根据日常考核和个人总结提出考核意见，然后由考核委员会对领导的考核意见进行审查，最终确定考核的等级，最后将考核的结果反馈给被考核人，并进行考核结果异议的处理。我国的事业单位绩效考核主要分为德、能、勤、绩这四个方面。德的方面主要是思想政治道德和职业道德两个方面；能的考核包括被考核者的业务技术水平和提高、管理能力、学习能力与进度这几方面；对于勤的考核主要是员工的工作态度、遵纪守法情况、敬业精神等；绩的考察考核的是工作职责的履行情况，工作任务完成的数量、质量、效率，取得的经济效益和社会效益等。

考核结果主要分为优秀、合格、不合格这三个层次，优秀的人数不能高于单位总人数的15%。我国的考核绩效结果是与工资和职称相联系的，连续两年被评优秀的有晋升的机会，两年都是合格的可以进行工资的调整，连续两年都不合格的面临着工作职位的调动或者是辞退。

（三）我国事业单位绩效考核当前存在的不足

人民网于2010年进行了一次问卷调查，对6535人进行了问答。有68%的人认为事业单位的工作难以量化，有58%的人认为考核的制定不合理，少数人掌握了考核的标准，主观性太强，有53%的人反应领导通常不参加绩效的考核。79%的人都说事业单位的工作效率不高。由以上内容分析，我国的事业单位确实还存在着问题，比如说考核的内容并不明确，没有具体的内容，事业单位没有根据本身的工作内容进行考核内容的设定，没有办法对员工素质、部门关系进行体现，主观性太强也会造成员工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日常考核与年中考核往往缺乏关联，同时对于日常的考核重视程度不够。在对员工的反馈上，并不能对员工形成激励作用，员工的工作积极性下降。

三、事业单位绩效管理考核办法的思考

当前新疆地区正面临着建立跨越式发展的框架，需要整合新疆地区的综合资源，并建造造血经济，促进新疆经济的长效发展，以及协调经济与文化共同发展等一些列的问题，需要事业单位发挥重大的作用。所以需要建立新的绩效考核办法，提高事业单位的组织效率和个人效率。首先我们要明确绩效管理考核的目标，阵对不同的单位进行不同目标的设定。从总体上说，就是为了落实事业单位的发展目标，提高管理人员以及工作人员的工作效率，并进行工作人员的优化配置。

总体目标明确后需要设定清晰的指标系统，可以参考上文中提过的三种绩效管理考核办法，既可以单独使用也可进行组合使用。比如把360度考核与关键指标这一考核办法联系起来，每一指标进行几个档次的设置，不记名的进行询问体育评价，同时记性开访问题的询问，全面的了解员工的工作状态。这一过程中要注意员工工作内容与绩效指标的对接，一定量指标为主，定性指标只起辅助作用。

这一过程中注意对员工进行绩效指标的讲解，明确员工绩效与组织目标之间的关系，以及员工本身的绩效指标是什么标准等。总体按照上文提到过的绩效管理四个层次来进行，明确完员工的绩效考核办法后，帮助员工扫清工作中的阻碍并进行监督，然后根据建立的体系记性员工的日常评价与年度评价，最后对员工进行绩效结果的反馈，帮助员工成长。要注意，事业单位领导的考核可有上一机关进行或者是成立考核小组，也要注意对于考核小组的监督。

四、结束语

本文介绍了绩效考核的基本内容、方法和概念，并分析了我国事业单位目前的绩效管理考核办法以及存在的不足及改革的必要，同时给出了一个大体建设我国事业单位绩效管理办法的方向。各事业单位可以结合本单位的实际，进行绩效管理办法的思考，创建适合于本单位的管理办法。

参考文献：

[1]于燕妮.山东省胶东调水局绩效评价体系研究[D].中国海洋大学，2011

[2]李刚.公益类事业单位基干平衡计分卡绩效管理指标体系构建研究[D].上海师范大学，2014

第4篇

关键词：企业　绩效考核　特色做法

1.　绩效考核管理特色做法

山西焦化集团有限公司是一家对煤进行深加工，集洗煤、炼焦、精细化工、化肥、甲醇、对外参股等为一体的煤炭综合利用企业，为国务院确定的　520户国家重点企业、全国82家循环经济试点企业和山西省重点发展的优势企业之一，是山西焦煤集团的子公司。甲醇厂作为股份有限公司下设的10个二级单位之一，现有员工449人，目前拥有一套年产20万吨焦炉气配水煤气、弛放气提氢生产甲醇装置，主要生产装置10余套，工艺路线属国内首创，主要产品精甲醇质量符合GB338-2004和美国标准（O-M-232E）AA级品。

甲醇厂现有的生产装置有几项显著特点：一是连续性强，一个局部处理问题可能导致全线停车；二是无备机设备多，要求有更高的管理水平；三是危险因素多，有两个重大危险源；四是工艺复杂，反应有物理的，也有化学的，一个转化气体的换热穿插转化系统、净化气脱硫系统、精馏系统；五是新装置要探讨与研究的课题多。甲醇厂把全厂和公司的利益紧密联系在一起，将绩效考核管理与安全生产相结合，两促进两相宜，近几年均在绩效考核管理下胜利完成每年各项工作目标。

1.1　工作数量化、指标化。对生产、安全、设备及管理工作数量化、指标化，全部纳入甲醇厂绩效考核，各项工作均有工作要求、检查标准、考核结果，厂级、车间级、班组级严格执行绩效考核制度，通过客观、公正的考核、评价，真正达到以绩促效、绩效结合的管理目标；健全目标责任体系，全面实施成本核算管理。以“实现经济运行”为主线，依据公司考核的各项经济指标，明确建立厂级、车间级、班组级“三级”目标责任体系，分解可控费用指标，实行严格细致的考核管理办法，将目标管理、考核排名与绩效问责有机结合，有效实现“三级”成本核算与控制。

1.2　管理制度全面化、过程化。制定《甲醇厂绩效考核办法》，完善基础管理考核制度，横向到边，纵向到底。为了提高设备管理水平，强化车间的主体责任意识，改善设备的安全运行状况，制定了《关键、主要传动设备考核及现场备机、倒车检修、设备漏点和缺陷处理情况的管理办法》、《甲醇厂传动设备运行周期考核办法》，建立关键、主要传动设备检修周期台账，记录运行时间和停机倒车原因，每月根据设备实际运转周期严格考核，设备运转周期明显提高。

1.3　隐患排查全方位、日常化。认真贯彻“安全第一，生产第二”的指导思想，紧紧围绕“安全生产零事故、生产时间零影响、停车检修有计划”的目标要求，开展多种形式的绩效考核检查，夯实安全生产管理基础。第一，坚持执行“领导跟班制”，确保现场时时有领导、事事有人管。第二，强化安全质量责任制考核，确保实施到位。修订全厂安全生产责任制，细化岗位职责，实现“没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事”；逐级签订《安全目标责任书》，明确责任与分工；强化各单位的安全质量考核，使各项工作指标化、数量化。第三，严格专项绩效考核检查，尤其对现场检修、开停车作业的监管、监护，实现安全检修、安全作业。第四，加强日常绩考核检查，由厂领导带队，每周组织现场绩效检查、组织节前安全综合大检查、开展防洪防汛专项检查等，实行“整改通知单”制度，严格回执。

1.4　考核内容深层次、专业化。甲醇厂把绩效考核管理建设与专业管理结合起来全面推进，积极提升专业管理水平。

强化指标的考核与管理。以厂控工艺指标为重点，密切关注工艺运行。对23项厂控指标（包括公司控指标10项），以指标值为对照标准，严格控制各项工艺指标，调整操作，指导生产，提升管理。

加强设备维护与保养。重点强化设备维护保养工作，提高主要生产装置的安全连续运行能力，稳定生产，降低成本。强化五级巡检，重点加强操作工和保全工的巡检，所有巡检查出的缺陷列入缺陷台帐，并适时组织处理，保障了设备安全稳定运行；积极探索设备运行特点，针对不同的设备特点确定不同的包机维修模式，确保了全厂主要、关键设备的无故障运行。

2.　绩效考核管理办法新举措

为实现“优化系统运行、提高产品质量、降低生产成本、确保安全稳定、创造经济效益”的目的，进一步强化生产管理，加大内部挖潜，甲醇厂在原有的绩效考核管理办法与实施细则上，制定新办法，实行新举措：

增加了考核力度，强化了考核指标。最主要是突出关键业绩指标考核，主要包括“内部利润、产量、吨甲醇加工费”三项考核。

严格事故与违纪违法事件的处理。凡当月发生一般及一般以上安全、质量、环保事故以及违纪违法事件，否决该单位当月全部绩效工资，并按公司、甲醇厂相关规定予以处理。

考核办法。关键业绩考核根据专业分工，分别由专业科室负责考核，其他科室配合，每月末报绩效考核办公室。

第5篇

为加强安全管理工作，加大对安全工作的检查督促力度，把安全工作考核落到实处，特制定如下考核办法：

一、考核内容

1、安全观察（35分）

（1）安全观察的执行率15分。按车间/部门每月的安全观察执行率×15进行计算记分；被考核单位每周进行安全观察3次，其中车间/部门班长以上管理人员组织2次以上，安委成员组织1次以上。

（2）安全观察报告及信息数据统计10分。安全观察发现3项以上的记5分，按每少1项递减2分；及时将安全观察信息数据统计并报安全部的记5分；每月20日将本单位的安全信息数据（电子版）报安全部和安全观察委员会，按每推迟1天递减2分；一直扣完该项得分；

（3）整改率10分。当月安全观察发现隐患整改率达85%以上的，该项满分，每降10%递减2分；隔月未整改的项目则根据计划整改时间作统计并相应计算整改率得分。

2、其他安全活动参与（35分）

其他安全活动指公司在年度内临时下发并列入考核的各种安全工作，如计划并组织安全培训、召开安全会议、编制jsa（工作安全分析）、现场安全管理等活动。

（1）安全培训5分。编制计划并组织安全培训记5分，只作计划不实施培训记1分；不作计划，但已组织培训记4分；不计划不实施安全培训该项记0分（以书面的培训计划和培训签到记录为考核依据）。

（2）安全会议5分。每月召开1次以上安全会议（以会议签到记录为考核依据）记5分；否则记0分；当月公司安排休假并且连续超过20天的，不召开会议，也记5分；

（3）jsa（工作安全分析）10分。按计划完成jsa的编写并组织实施记10分；按原计划完成编写任务记5分；组织实施上月编写的jsa记5分；每月20日将本单位jsa编写及实施的情况（电子版）报安全部，以便安全部按上报的完成率计算记分，否则，该项记0分。

（4）现场安全管理及临时任务15分。现场安全管理记10分（根据安全观察质量等进行现场安全管理考核）；按时完成临时任务记5分，否则，该项记0分。

3、事故调查和报告（30分）

以报安全部和事故调查委员会存档材料为考核依据。

（1）医疗/包扎（轻伤）以上事故25分

如果当月没有发生任何医疗/包扎以上事故，则该项记满分，即25分。

①事故汇报10分。事故发生后按时报告（含向政府填报的事故报告单）的记10分，每拖延1次扣5分；每漏报1起倒扣25分，从发现漏报时的月份中扣分，并追究责任人的责任；

②事故调查报告完整性5分。按时按质完成所有事故调查报告的记5分，否则每起扣2分；

③事故纠正与预防措施10分。在报告规定期限内采取纠正与预防措施的记10分，否则，每项扣2分。

（2）未遂事故5分

如果当月没有发生任何未遂事故报告，则该项不记分，即0分。

①按时按质完成未遂事故的调查和报告1起以上的记3分；

②在报告规定期限内采取纠正与预防措施的记2分。

二、特别规定

1、当月发生如下安全等级事故和行为时，责任单位按发生每一起扣安全绩效考核总分的50%：

①损工事故；

②员工违反公司《不可违背的安全条例》行为。

2、当发生如下安全等级事故时，公司当月安全绩效为零，责任单位当年所有的安全绩效为零：

①死亡事故；

②火灾或爆炸事故。

三、考核办法

1、本办法由安全部负责组织考核，月底将考核结果报公司考核小组：

2、不按时提交安全绩效考核有关材料的，扣被考核单位安全绩效考核总分5分。

3、当月安全管理考核得分＝当月安全绩效考核得分％×安全管理考核基分。

生产部、安全部当月安全绩效得分按压榨、动力、制炼、仓储四大单位考核得分本文来源：文秘站 的平均数；

其余部门当月安全绩效得分按四大单位安全绩效考核得分的平均数的95%（即：其余部门安全绩效得分﹦四大单位安全绩效考核得分的平均数×95%）；但如果发生安全事故，则参照考核内容中的“3、事故调查和报告”部分进行考核记分；如果出现违反“二、特别规定”的则同时按该项进行考核记分。

四、有关事项

1、本办法由安全部负责解释。

第6篇

乙方：

为认真贯彻执行“安全第一，预防为主，以人为本，责任在我”的安全生产方针，严格落实安全生产责任制，进一步增强安全责任考核的合理性和实效性，按照“责、权、利”相统一的原则，签订本安全责任书。

一、责任形式和期限

1、甲方对乙方实行安全风险责任考核，乙方按照安全目标及有关规定，履行安全责任义务，对甲方负责。

2、责任期限：2013年7月1日至2013年12月31日

二、安全目标

按时参加安全培训、正确佩戴劳动防护用品；严格执行公司、部室安全规章制度；杜绝违章操作；杜绝违反劳动纪律；杜绝人身事故和直接责任造成的财产损失事故；杜绝个人责任造成的环保污染事件和质量事故。

三、安全职责

1、认真贯彻党的安全生产方针，遵守国家有关安全法律、法规和各项规章制度以及上级安全指示、指令，牢固树立“安全第一”的思想。

2、加强安全教育，建立健全本部门安全管理制度，认真做好本单位的安全生产标准化工作。

3、积极参加“安全生产月”及公司组织的各类安全活动，按时参加公司及上级部门组织的各类安全检查，对在检查中查出的各类问题按照“四定、三不准”原则及时进行整改

4、认真执行各类安全操作规程，遵守岗位纪律，忠于职守，不违章作业。

5、组织本部门的安全用电、防火、防盗等安全检查，在工作中发现不安全因素，能处理的立即处理；不能立即处理的向上报告进行解决。做好本部门安全装置、防火装置、防护器材的维护保养，使之保持良好状态并能熟练使用。

6、负责公司员工教育、培训体系及教育培训经费的管理；对进入公司的各类委外培训、外来培训、实习人员进行管理。

7、完成上级领导交办的其他工作。

四、考核内容

1.安全风险金抵押

甲方对乙方所有人员实行安全风险金抵押。

2.考核程序

甲方按照考核内容及标准，对包保责任区内事故和管理等过程实行综合考

核，依据考核结果，对乙方进行奖惩。实行月考核，季兑现，年度总考核，过程与结果同时考核。

3.考核标准

依据《兖矿集团有限公司安全生产行政问责办法》（兖矿集团发【2009】2号）、《兖矿集团有限公司安全绩效考核办法》（兖矿集团发【2013】2号）、《兖矿集团有限公司煤化分公司安全绩效考核办法》、《兖矿鲁南化工有限公司行政问责制度》（兖矿鲁南化工发〔2012〕42号）和《兖矿鲁南化工有限公司安全绩效考核办法》，对安全职责履行不到位的责任人和安全生产事故相关责任人实行行政责任追究和单项经济处罚。

五、本责任书未尽事宜，按照上级及公司有关规定执行。

第7篇

关键词：绩效管理；绩效考核；基层班组

中图分类号：F416 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）34-0156-02

在班组管理“四个一”建设中，切实做好班组绩效考核管理可以带动其他工作的有效开展。班组“四个一”建设的关键就是要扎实开展好绩效考核管理工作。因为绩效考核管理涵盖了必须遵守的规章制度、优秀的工作业绩、良好的团队精神等内容。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的贡献和产出，并推动与提升团队和个人表现出有利于实现目标的行为。

但绩效考核管理难度大，要想真正开展，必须钻研思考，注意以下五点：第一，“大锅饭”现象制约了此项工作的开展，要想很快扭转并非易事；第二，对绩效考核的意义认识不到位；第三，碍于情面，都不愿意真干；第四，缺乏持续的开放沟通，使员工产生抵触情绪；第五，现行的管理体制也还在逐步完善。

做好班组管理“四个一”建设，班组长起主要作用。“企业管理就是一张网，班组长是网中的结。”班组长也是管理者之一，每一个管理者都必须将绩效管理作为必不可少的工作内容之一。管理就是要集结各方力量，争取顺利完成目标。一位管理学家曾经说过：“当你自己把事情完成时，你只是个技术员；当你通过别人的力量把事情完成时，你才是一个经理人。”

1 为什么需要绩效管理

绩效管理的推行能促使管理者和员工观念和行为规范的改变；电力系统现状和未来的发展，国家和电力使用者对我们的要求和期望需要我们进行绩效管理；新的薪酬体系，绩效考核作为支持体系需要我们进行绩效管理；绩效管理有助于促进员工整体素质滚动式提升，以达到公司进步与发展，提高公司竞争力的目的。

1.1 班组长需要绩效管理

1.1.1 要通过机会将组织要求的目标与任务传达给团队中的各个员工，并努力争取全体人员对目标的一致认同，以保障全员共同奋斗。

1.1.2 要将组织要求的目标合理分工到每个人身上，因为目标的实现必须通过全体人员共同努力而来，而非一己之力可以实现的。

1.1.3 要利用机会向员工传达自己对他们在工作表现上的期望，让员工明白工作重点应该放在何处；哪部分工作是可以独立决策、独立完成的；让员工了解衡量工作水平的标准在哪里。

1.1.4 及时掌握工作和团队的信息。这些信息包括团队工作是否正常运行，出问题时问题出在哪里；关注员工动态，了解员工实际能力，以确认员工能否胜任所安排的工作，工作中遇到困难时，需要如何指导和帮助，指出员工可以提升的地方等等。

1.2 员工需要绩效管理

1.2.1 员工需要“激励”，员工在工作过程中，需要获得各种精神需求，因此必须满足其在工作中所获得的成就感需要，他们渴望被认可和肯定，这实际上必须由“激励因素”发生作用。而实施绩效管理，有利于员工获得这些激励因素，从而更好地在其工作岗位上做出成绩。

1.2.2 员工希望充分全面了解自身所实现的绩效，并以此为基础，不断改进自身工作，从而提高工作能力。绩效管理的实施，有利于员工全面掌握自身的绩效情况，找出自身的工作优势和不足之处，并有针对性地改进，以提高自身对于工作的胜任能力。

2 通过绩效管理获益的主要体现

2.1 班组长获益的主要体现

（1）使班组长能够“通过他人获取成功”；（2）通过绩效管理，员工清晰地知道自己工作中需要注意的问题，不必耗费过多的时间和精力去管理和督促员工实施，节省劳动力；（3）帮助上级强化下属已有的正确行为；（4）及时得到来自员工的信息，有机会发现无效或低效的行为；（5）发现企业员工的工作潜能及存在的不足之处，并不断改进；（6）为员工的薪酬决策、职位晋升提供

参考。

2.2 员工获益的主要体现

（1）完成或超越工作指标，员工的工作能力和个人综合素质不断提升。（2）便于全面分析企业中的杰出绩效和不良绩效，使优秀人才脱颖而出。（3）为员工通过别人了解自身提供条件。（4）了解自己的优缺点，并制定个人规划，不断改进。（5）获得与自己的投入和付出相匹配的收入。（6）有机会得到升迁—给金子发光的机会。

3 如何开展绩效管理

3.1 制定工作目标

绩效管理的基础是目标管理。“目标管理”的概念最早由著名的管理大师德鲁克（P.Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中提出的。他认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。“企业的使命和任务，必须转化为目标”。

因此，每个班组都要根据公司的年度、月度工作目标制定自己的工作目标，并对其进行有效地分解，转变成为每个员工的目标，再根据目标完成的情况对班组员工进行考核。

3.2 制定绩效考核办法

班组要根据目标，制定切合实际的考核办法，通过对员工行为的不断修订，来确保班组目标的完成。

（1）绩效考核办法要通过全体员工的多次讨论、修改、完善，操作性强，便于考核。（2）合理设置权重，关键指标的权重一定要大（如：安全生产、工作质量达到标准等），次要指标小。从庐江公司调度所的绩效考核标准（摘录）也可以看出权重分布的大小：事故处理扩大停电范围或时间，每次扣10分，发生事故未遂，一次扣责任人10分；二票填写不规范或许可把关不严，一次扣5分，调度业务中，未进行闭环管理，一处一次扣4分；交接班时，交班人交班记录交代不清，一次扣交班人2分，调度台物品摆放凌乱，一次扣1分等等。

3.3 实施绩效考核

（1）对每个员工月度工作完成情况进行评估，对照考核办法，对完成工作不好的进行扣分，对完成工作优秀的予以加分；（2）完成员工月度绩效考核后，要将考核结果进行公示，接受员工监督，如果确实存在差错要及时予以纠正；（3）将确认的绩效考核结果上报公司相关部门，做为奖金发放、岗位调整的依据；（4）及时反馈相关信息，并与员工进行有效沟通。充分肯定员工做得好的方面，希望继续保持；客观指出存在的问题及不足的地方，帮助其分析原因，可共同制定改进计划；（5）及时对绩效考核进行总结、分析，进一步完善考核标准，进入下一轮绩效考核循环。

3.4 绩效考核成功经验表明：

（1）员工认同的绩效考核标准具有可操作性是关键；（2）按章操作是系统稳定的保证；（3）绩效沟通是绩效考核的剂；（4）多元化激励是绩效考核有效性的强化剂。

第8篇

【关键词】分配考核 促进 和谐发展

一、完善分配考核制度是单位发展的需要

上级将薪酬制度确定下来后，如果单位完全按照标准执行，在一定程度上起不到薪酬的激励作用和调节作用。长期下去就会影响职工的工作积极性，抑制企业发展。基于以上问题，为进一步推动内部分配制度改革，真正体现一份功劳一份收获，企业应加强内部考核，充分发挥薪酬的激励和调节作用，调动起员工工作积极性和钻研业务的积极性。企业结合单位实际，把绩效考核与薪酬分配结果有机地结合起来，制定公平、公正、科学的绩效考核标准，确定实施绩效考核的工作思路，形成一套适应本企业的行之有效的内部绩效考核办法。这样，通过认真考核，严格兑现，建立起了注重绩效、注重贡献的分配激励机制，增强了员工的工作动力和积极性，促进了单位以原油生产和科研推广项目为中心的各项工作的有序运行。

二、考核办法的实施

（一）考核测算

劳资员根据考核标准及考核结果，确定每位职工的奖罚金额，遇到无考核标准的项目提交考核领导小组讨论，由领导小组确定是否奖罚，并对每位职工的考核情况进行统计汇总，算出职工当月效益工资。

（二）小组审核

考核小组对劳资员的测算结果进行核对和确认，如果出现重要的、临时性工作无法套入规定范围的情况，由绩效考核小组共同商讨确定奖罚金额。

（三）考核结果网上公开

领导小组讨论通过后，劳资员把考核结果传到单位主页上，进行网上公开，方便职工查询，使职工做到心中有数，并且职工之间可以相互监督，如果大家对考核结果有疑问的可以向领导小组或劳资员提出咨询，领导小组负责解释。

（四）奖惩兑现

根据考核结果算出每个职工的实得效益工资，随工资一起发放。

三、考核管理体系的保障措施

（一）加强组织领导，成立绩效考核领导小组和检查监督小组

为了保障考核工作的顺利进行，成立了由单位领导、中层领导及具体负责人组成的领导小组，具体负责考核方案的制定、实施、仲裁、兑现、解释和协调工作。同时还成立了由工会主席、工会干事、纪检干事和经过民主选举的职工代表组成的监督检查小组，具体负责解决方案实施过程中出现的问题，对考核结果进行监督，对职工有争议的问题有权要求进行修改完善。

（二）实行阳光操作，确保考核结果公正、公平

在单位主页上开辟“绩效考核”专栏，将职工绩效考核过程和考核结果在网上及时公开，在这里职工不仅可以查到自己的考核结果，还可以查到其他职工的考核结果。这样，大家可以相互监督，实现了考核的民主公开，确保了考核结果的公正、公平，保证了考核的真实性，实现了阳光操作。

（三）建立规范的考核管理制度，做到严考核、硬兑现

为了使绩效考核在实际操作过程中真正做到严考核、硬兑现，企业要建立严格的管理运行程序，即“考核――批准――兑现”，同时建立严格的制度保障体系，加强运行过程的控制管理，坚持制度面前人人平等，严格考核到人、到事、到岗，认真兑现，不搞“下不为例”，确保绩效考核管理落到实处。

四、工作的几点认识

（一）要具体详细，可操作性强

考核指标覆盖了全所的各项工作和各个环节，既包括生产上的措施运行情况、科技攻关情况等，也包括管理上的所务后勤管理等，都在考核范围之内，实现了工艺所全方位全过程的管理。

考核工作由专门的考核机构负责，并形成了成熟的考核办法，考核指标具体，尽量量化，易于操作。同时考核程序简单清晰，可操作性强，整套办法既有完整的制度体系又有过硬的组织保障。

（二）益考核，适应形势发展需要

绩效考核实现由量化考核向绩效考核转变，注重实绩，突出效益优先，加入质量考核指标，重奖出效益、出成果的职工，合理拉开了职工分配差距，充分促进了广大干部职工学业务、提能力、出成果的工作积极性。

（三）过程要公开、公正

本着公开、公平、公正的考核原则，考核对事不对人，不搞特殊化。考核标准、考核情况与本人见面，考核过程全员参与，考核结果网上公开，由考核领导小组统一审核，实行民主监督，尽量避免了印象分、人情分等不良现象，真正体现了客观、公正，既符合单位实际又能被职工接受，使职工心悦诚服。

（四）结果合理，差距适中

在制定奖罚标准时，充分考虑了员工的承受能力，奖罚力度太高，会影响其他员工的工作情绪，从而影响单位整体工作效率。奖罚力度太低，起不到激励作用。所以要根据整体工资水平及兄弟单位的情况，制定适中的奖罚标准，使分配差距维持在一个员工可以接受的范围内。

五、核管理体系的实施效果

（一）职工队伍的综合素质有了明显提高

通过绩效考核的实施，使职工自觉加压，自觉遵守各项制度，并努力学业务、学技术，全所呈现出积极进取、奋发向上的好风气。80%左右的技术干部实现了“一专多能”，有多人获得厂双文明先进个人、管理局青年岗位能手等荣誉称号。

（二）创新实现了新突破

由于绩效考核向重点岗位、艰苦岗位倾斜，充分考虑了效益大小、辛苦程度等因素，对获得重大效益的措施和重点科技攻关的项目进行奖励，使广大职工踊跃参与到科技创新、项目攻关、合理化建议等活动中来，极大地调动了广大干部职工搞科研、学技术的积极性。

第9篇

关键词 考核 考评 管理

中图分类号：F062 文献标识码：A

绩效考核工作是衡量各类人员具体工作绩效的方式方法，是决定企业员工薪酬和岗位变化的基础，也是完成企业目标，提高企业综合竞争能力的基础性工作。本文将根据企业集团绩效考核工作的实践经验及做法，谈几点个人认识。

一、考核对象的界定

考核对象的合理界定是根据被考核人员的工作性质、岗位要求以及在组织中所处位置来严格界定其范围。按照目前的实际情况，应该分为四大类：

一是具有独立经营指标单位的负责人或管理团队。这些单位指企业集团控股子公司、二级法人性质的分公司或者一些可以制订具体发展目标、自主经营、独立发展的单位。这些单位的负责人或管理团队要为本单位的生产、经营、安全等各项指标负责，具有明确的考核依据和基础。

二是作为企业集团职能管理的代表，及各管理部（处、室）的负责人或班子。企业集团职能管理部门很难界定其本身的指标，他们一方面要为全企业集团的发展目标提供管理和监督支持，另一方面还和分管业务在各基层单位的完成情况相联系。这些管理部（处、室）的负责人或班子很难有一个相对独立的指标考核体系。

三是一般管理人员。定位在各管理职能部（处、室）的非领导职务或较低级别的领导职务人员，他们更多是按照部门的整体工作安排或企业集团某些专项工作安排来开展工作，几乎找不到定量指标。

四是直接生产人员。是指直接从事各项生产经营任务的人员，更多是简单作业性质，没有任何管理职能或内容。

二、考核工具及方法

考核工具及方法是指针对不同被考核对象，衡量和评价其绩效的工具。企业集团目前使用的主要方法有：年薪制考核办法、平衡记分卡、360度考评以及工效挂钩考核办法等。

三、企业集团绩效考核工作的几点建议

笔者认为，企业集团对目前上述四种人员的考核方法及工具的利用上基本符合企业的实际，对于调动各方面人员的积极性，落实企业发展目标能够起到积极有效的作用，但在一些细节问题上还有待于进一步改进。

1、关于年薪制。现行年薪制的考核办法从96年试点以来，经过多年的不断完善和修订，在激励独立经营单位和矿井的领导班子及成员过程中起到了很好的促进作用。有几点建议：

一是指标的确定是否每年都要核定一次。年薪制考核办法是以年度薪酬为基础的考核办法，分别与各项指标挂钩，指标的测算则是基础和核心。由于每年重新测算指标，对部分单位每年的新问题企业集团会加以考虑，这种情况导致高管对企业发展的延续性和稳定性研究不够，反正到时会考虑的，支持了临时观念的产生。不如就直接采用一种固定的比例测算办法，比如将前三年的指标分别以10%、30%、60%的权重加权进行测算，当年水平直接与企业的持续水平一致，当然重大问题可以研究另行处理。

二是考核对象的一致性。既然年薪制对于独立经营单位的领导者或经营者具有较好的激励和考核作用，那么只要是企业集团同一类型的单位，则不应区分大小、类型、所属行业和性质等，都采用该办法进行考核，至于具体考核的内容及指标则是区别补考核单位和人的主要标志。

三是年薪的数额确定的合理性。个人认为，年薪数额确定的合理性不是体现在拿多拿少的问题上，当然这也是其中一个方面，更多的更应该是一种横向的均衡问题。按照现在较流行的观念，一说年薪则是拿高工资，其实这就曲解的年薪的考核和激励意义，仅从数额上来理解，造成这种情况的原因可能还是在横向均衡的定位上有一些问题。

2、关于平衡记分卡。在企业集团这是一种新型的正在试用的考核工具，个人认为，这种考核工具对机关管理部门的领导层和有一定领导职务人员的考核比较合适。因为，这些人员很难单一地用定量指标或定性指标来衡量其工作业绩，而平衡记分卡正好从四个层面、定性和定量两个方面解决了这个问题。但有一个细节问题要注意的就是，平衡记分卡中的考核项目和指标的确定问题，应该由被考核人的直接主管和上级来确定，才能更有效地反映被考核人应该实现的目标和要求。

3、关于360度考评。这是当前各单位普遍采用的一种办法，每到年终都进行总评，互相打分，但往往打出的结果不够理想，在考评过程中，可能更多地看重了人际关系，而难以直接考核到被考核人工作完成的数量和质量。是否可以采取以下办法来进行考核呢？

一是采用体育比赛打分办法，去掉一定比例的最高分和最低分。因为每个人在一个组织中一定有几个关系“很铁”的合作者，也应该有一小部分长期由于管理过严等原因有一定个人情绪的原因，上述做法就能够分别把这两种情况予以解决，来听取大多数投票人意见。

二是合理确定打分权重。增加更多的来自上级的权重，因为上级直接安排和考核工作完成情况，最清楚被考核人工作的完成情况。稳定下级人员的考核权重，可以考察其一定的协调能力和拥护情况。减少平级人员的考核权重，在同一层级，各人自己干自己的工作，对他人的工作了解不会更多，更不知完成情况，更多地凭个人印象和平时关系不参与打分，这种打分不可取。

第10篇

一、基本原则

1、激励、督促员工完成岗位绩效指标，从而确保分公司关键绩效指标的完成。既要增强员工工作的主动性、积极性和创造性，又要提高团队精神和竞争意识。

2、客观、公正的评价员工工作业绩，充分体现“薪酬靠绩效，岗位靠竞聘，易岗就易薪”的管理宗旨和按绩效分配的原则。

3、员工绩效工资不但与个人工作业绩挂钩，而且与分公司的业绩紧密挂钩。根据每个员工的岗位特点和市场信息，将制订每个岗位员工的绩效考核目标。

4、实行员工月绩效工资零基数，强化收入能增能减的激励和约束机制，打破收入分配的平均主义，合理拉开差距，坚持按劳分配。

5、强化面向市场、突出前端的薪酬分配价值导向，加大对前端考核力度和绩效工资分配倾斜力度。

6、绩效考核采取公平、公正、公开的方式进行，并按期将月绩效考核结果及月绩效工资总额使用情况进行反馈。

7、建立月绩效工资总额计划使用制，公司司务会可结合当月业务发展及其它综合情况对市分公司核定的绩效工资总额进行计划使用，既在业务发展不理想的月份或在未来几个月内有阶段性冲刺任务时，预留当月绩效工资一部份至业务发展任务重或有阶段性冲刺任务的月份加大奖励力度，以便激励员工更好地完成任务。

二、组织机构和职责

（一）、县分公司成立绩效考核领导小组

组长由分公司经理担任，副组长由分公司副经理担任，成员由营销部、维护安装部、综合办公室二部一室负责人及工会副主席组成。领导小组成员随着岗位变动，自动作相应调整。

（二）、县分公司绩效考核领导小组职责

1、负责分公司绩效考核工作的领导和监督，以及重大制度、事项和考核结果的最终审议。

2、负责年中及年度进行绩效考核工作小结，对各部室、三大客户分部、中心、支局（所）绩效考核工作进行评价。

3、营销部、维护安装部、综合办公室按前端、后端、管控三条线根据县分公司经营目标及员工职责、任务、计划，共同制定县分公司前端、后端、管控各部门绩效合同及相关考核办法，负责组织考核实施，将结果与被考核的员工进行沟通，处理员工在绩效考核方面的投诉，将绩效考核的结果运用到专业管理工作的各个环节中。

4、县分公司设绩效考核管理员一名，负责每月按时收集前端、后端、管控三系列各部门考核月绩效工资的绩效合同打分表及提供的考核数据归档作为进行年中、年度绩效考核的依据，并将月绩效工资考核结果汇总上报市分公司。

5、前端、后端、管控三系列绩效考核负责人于每月10日之前将本系列各部门绩效考核数据及绩效合同打分表交绩效考核管理员存档。

（三）、各考核责任部门职责：综合办公室财务人员提供财务指标数据，营销部提供经营数据、服务类指标数据，维护安装部提供通信建设维护指标数据，相关考核责任部门提供扣分指标及重大事项等否决指标数据。

三、绩效指标

（一）、绩效考核指标

绩效考核指标分为部门绩效指标和员工绩效指标。

1、部门绩效指标是分公司与部门通过绩效合同签定的关键绩效指标（KPI）。具体分为：财务/效益（成本费用）类指标、服务/经营类指标、内部管理类三大类。其中内部管理类为绩效考核扣分指标，其他二个指标为记分指标。

2、员工绩效指标是各岗位员工所在岗位需完成的指标，是部门绩效的组成部分。具体包括：岗位工作业绩指标（即形成绩效合同的KPI指标）、工作能力指标、工作态度指标三部分。

（二）、KPI指标设置

1、根据部门工作性质和内容，首先设置财务/效益类、服务/经营类二类记分指标及其所占权重。然后，将二类记分指标分解成不同权重的具体关键绩效指标（即KPI指标）。

2、内部管理类指标为扣分指标，不给权重，直接扣分。在该项指标中也可根据工作需要增加加分指标及其他扣分指标（即在日后工作中逐渐产生的考核事项）。

3、关键绩效指标权重的设置需经绩效考核领导小组会上进行讨论后予以确定，并可随日后工作任务不同重新修改再确定关键绩效指标。

4、关键绩效指标（KPI指标）权重确定原则：每个KPI指标权重在5%-30%之间，权重具体数值应根据不同部门、不同岗位工作职责进行设置。

四、绩效考核体系

（一）、考核的周期

考核周期分为月度考核及年中、年度考核

（二）、月度考核

部门的月度考核由县分公司考核领导小组考核，员工的月度考核由所属部门组织实施，以岗位工作业绩指标为主，考核结果由各部门自行备存一份，上交绩效考核管理员一份备案，并作为员工发放月度绩效工资的主要依据。

（三）、月度考核方式

月绩效考核执行分级考核的方式。

县分公司领导与每个部门签订绩效合同，通过签订绩效合同，建立县分公司同部门的月绩效工资一级考核。各部门可根据部门实际，在不与公司有关精神相抵触的前提下，制定本部门二级绩效考核办法，并组织员工参考部门绩效合同讨论建立员工绩效合同，通过负责人与员工签定绩效合同，建立负责人同部门员工的月绩效工资二级考核。（各部门绩效合同见附件1）

各部门的二级绩效考核办法及员工绩效合同须报绩效考核管理员备案。

（四）、月绩效工资分配

根据省电信有限人力[2005]4号文（《**省电信有限公司绩效工资分配指导意见》）指导意见，按前端、后端、管控部门岗位设置的要求及向前台倾斜的原则，设定不同的部门绩效工资系数和员工绩效工资系数。

1、部门绩效工资系数

前端部门绩效工资系数为1.3，后端部门绩效工资系数为1.1，管控部门绩效工资系数为1.1。

每连续三个月未达到80分的单位，从第三个月开始部门绩效工资系数下降0.1；连续三个月达到80分及以上，部门绩效工资系数在下降的基础上上调0.1；当月达到95分及以上的单位，当月部门绩效工资系数加0.1。

2、员工绩效工资系数

正式员工绩效工资系数基数为1.0，劳务工绩效工资系数基数为0.6。二部一室负责人、工会副主席、三大支局支局长、三大客户分部主任在本部门绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.1；三大支局副支局长、挂点分支机构的管理人员及各中心主任在本部门或挂点单位绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.05。

3、绩效得分和绩效工资计算公式

（1）、部门当月绩效得分＝本部门KPI得分×（正式员工人数＋劳务工人数×0.6）×部门绩效工资系数＋本部门KPI得分×奖励系数之和

说明：奖励系数之和为部门或挂点单位考核分在85分及以上该部门所有人员的奖励系数汇总之和，部门绩效工资系数为下降或增加后的系数。

（2）、部门绩效工资总额＝（县分公司绩效工资总额－农村统包酬金）／县分公司所有部门当月绩效得分之和×部门当月绩效得分

（3）、员工月绩效工资＝部门绩效工资总额/部门当月绩效得分×员工绩效工资系数×员工KPI得分－扣分指标扣款。

说明：员工月绩效工资的计算公式各部门可参考执行，也可根据各部门二级考核办法另行制定。

（五）、年中、年度考核

年中、年度考核以月度考核为重要依据，兼顾工作能力指标和工作态度指标，年中、年度考核由县分公司考核领导小组组织进行，考核结果上报市分公司人力资源部备案。

（六）、年中、年度考核指标

年中、年度考核指标为：岗位工作业绩指标（既KPI指标）、工作能力考核指标、工作态度考核指标三项指标。

员工绩效考核指标权重分配：岗位工作业绩指标占80%、工作能力考核指标占10%、工作态度考核指标占10%。

员工岗位工作业绩指标形成员工绩效合同，作为考核员工月绩效工资的主要依据。

（七）、年中、年度考核方式

1、员工岗位工作业绩指标得分为当年月绩效合同得分之和的月平均分。

2、工作能力和工作态度二项指标应采取多视角考评，即从部门员工互评（占30%），再归入各系列中评分（占30%），最后由绩效考核领导小组评分（占40%）等多个视角来考评。计算公式如下：

工作能力（工作态度）考评得分＝员工互评分×30%＋系列内评分×30%＋考核领导小组评分×40%（两项指标详细考核内容及评分细则见附件2）。

3、员工的年中、年度绩效考评得分计算公式如下：

个人绩效考评得分＝岗位工作业绩月平均得分×80%＋工作能力考评得分×10%＋工作态度考评得分×10%

（八）、年中、年度考核结果，应呈正态分布

1、年度考核按前端、后端、管控三系列分类进行，结果按绩效考核得分高低排名通过比例最终评为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，每个专业岗位按比例排名末位人员为不称职候选人员，并通过比例最终确定全公司不称职人员。

2、年度终了，前端、后端、管控将本系列的员工年度绩效考核结果（含考核得分、考核排名、考核等级情况）按从高分到低分的方式报绩效考核管理员汇总，再上报绩效考核领导小组审定。

3、年度考核结果的各等级所占比例按市分公司当年有关文件规定执行。

4、年度考核结果从高分到低分按比例划定。

5、绩效考核结果是员工绩效管理、员工培训、职业发展以及奖惩的重要依据，其结果将运用到人力资源管理与开发的各个环节。

（九）、有下列情况之一的员工，可直接考核为不称职：本资料权属文秘资源网，放上鼠标按照提示查看更多资料

1、违反劳动纪律，经常迟到、早退、脱岗、屡教不改或连续旷工3天以上，一年内累计旷工10天以上的。

2、违反通信纪律，造成通信设备严重毁坏或人为阻断通信。

3、违章作业或违章指挥，造成重大责任性事故的，损害企业形象，造成恶劣影响的。

4、不服从工作分配，不听从工作指挥调度的。

5、以权谋私或发生向用户吃、拿、卡、要、强买强卖或强行搭售业务行为的。

6、犯有其它严重错误的。

7、凡无理取闹者，扰乱正常生产、办公秩序的。

（十）、年度绩效考核结果应用

1、年度考核结果为“优秀”者，优先参加各类发展性培训及评先评优、疗休养、竞聘等。

2、对年度考核结果为“不称职”或连续两年为“基本称职”的各部门负责人及管理人员，其岗位空出纳入竞聘流程，其他人可竞聘该岗位。

3、对年度考核结果为“基本称职”者，须报人力资源部安排培训，本着“缺什么，培训什么”的原则，侧重改变工作态度、培训技能和操作规程等。

4、对年度考核结果“不称职”的员工，按公司有关规定进入待岗、转岗培训或内部下岗流程。

5、对年度考核结果为“不称职”的劳务工，予以辞退。

五、其他

（一）、县分公司绩效考核管理员每月根据市分公司核发的绩效工资总额减去农村统包单位的统包酬金后的余额进行分配，农村统包单位酬金考核见农村统包管理考核办法。

（二）、凡发生安全事故、服务曝光、重大差错、重大违纪违法，给企业造严重损失的按相关规定执行。

（三）、否决指标及扣分指标扣款是指分公司规章制度规定的有关扣款项。

（四）、各单位于每月8日前将本单位员工上月KPI得分呈报给绩效管理员；各职能部门要加强相关职能考核管理，并于每月8日之前把本部门上月对各单位进行考核管理的扣分和扣款详细情况说明交考核管理员，逾期则直接扣相关部门负责人当月绩效考核分3分。

（五）、辞职、辞退、开除、除名等与公司解除劳动合同的员工至解除劳动合同之日起停发绩效工资。

（六）、员工对绩效考核有异议，在公布之日三天以内可向所在部门或县分公司绩效考核领导小组申诉，由相关部门认真进行核实。

（七）、本办法解释权属**县分公司绩效考核领导小组，此前有关规定与本办法相抵触的，以本办法为准。

（八）、遇有与上级有关文件精神相抵触的，则按上级有关文件精神执行。

（九）、本办法自二00五年五月起执行。

第11篇

关键词 机农一体化；主要措施；问题；对策；大中农场

中图分类号 S23 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2012）11-0188-01

大中农场在试行以“单产承包”为核心的机农一体化方案后，2012年调整制度设计，制订实施了新的机农一体化办法。其指导思想是围绕农场农业总体目标，以市场经济为导向，按照管理制度化、规范化的要求，变革管理体制、机制，推行员工绩效管理，推进农业生产精细化，提升农业现代化水平，实现管理上台阶，进一步推动农场在更高平台上全面协调、健康发展[1-4]。机农一体化实施目标，一是提升水平。推动农机作业水平的提升，促进各项目标任务落实。二是规范管理。建立健全员工考核办法，通过制度化的实施，有力地推进管理上新台阶。三是控制成本。推行定作业量、定维修费、定油耗的“三定”管理，加强内部挖潜，增加管理效能。四是优化分配。按规定程序实行层级管理，客观准确地反映和评价考核对象的劳作情况，激发动力，提升效能。

1 机农一体化主要措施

一是分场成立以分场长为组长及机耕队队长、管理区主任和核算员等人参与的农机管理领导小组。二是机耕队工作时间划分为2个时间段，即作业保养时段和非作业保养时段。各分场分段进行考核管理。非作业保养时段由农场根据当年的生产和季节等情况统一确定。三是机耕队将机驾人员编成若干小组，由农机管理领导小组研究确定组长，实行“三定”管理和绩效考核管理。分场的绩效考核办法依据机农一体化方案和《大中农场员工绩效考核实施办法》制订。四是在作业保养期间，由机耕队具体负责职工绩效考核；非机械作业保养期间，由管理区具体负责机驾人员绩效考核。五是在作业保养期间，机驾人员除享受基本工资外，其考核津贴（原工资中每人400元/月）与机耕队考核挂钩；其奖金（分场平均奖金的50%）与机耕队考核得分挂钩。六是在非作业保养期间，机驾人员由分场以机车小组为单位分配到管理区，由管理区负责管理和考核，享受基本工资、考核津贴和所在管理区奖金的50%。职工考核津贴、奖金与管理区考核得分挂钩。七是种植业单位制定该单位职工绩效考核细则，每月绩效考核得分定期公布。对不服从管理、不能保质保量完成劳动任务的职工，要严格兑现考核得分，保证公平、公正、公开。八是在非作业保养期间，不愿参加管理区劳动的职工，只享受基本工资，不享受此期间的考核津贴和管理区奖金。九是机耕队标亩油耗和标亩修理费若低于农场核定指标，农场按节约成本的30%部分奖励各相应机耕队。机耕队制定相应的考核指标并根据节约情况分配奖励资金。十是分场完善“三定”年度基础定额管理资料，及时做好“三定”记录和考核。机耕队队长、副队长、修理工、保管员由分场管理调度，享受规定的考核津贴和分场奖金待遇。

2 存在的问题

2.1 仍然有部分驾驶员对方案存在抵触情结

无论在管理层还是在机耕队工人中，都在一定程度上还存在着一些陈旧观念，由于长期的体制、机制限制和管理方式的局限性，基层单位人员普遍认为机耕队驾驶员就是驾驶员，是技术工，并不是分场民工，从而在基层管理层思想中产生了应急、应付、随大流等观念问题；在机耕队职工中存在干活要钱、领导指示、力所能及等思想观念，不同程度缺失主动、创新、主人翁意识。

2.2 管理区层面准备工作不够充分

部分职工对400元/月工资考核有情绪。虽然分场都制定了具体的实施方案，但尚无具体的人员工作计划，无具体考核措施，除一、二分场制定了分场员工考核办法以外，其他分场的方案中还没有员工考核办法。大部分分场“三定”指标还没有落实到人头和机车上，大部分职工对“三定”指标只是比较肤浅的了解。虽然连续9年职工增资，但职工实发工资不足2 000元/月，职工提出误认为考核工资是扣发，有一定的抵触情绪，不利于方案的推进。

3 对策

3.1 加强政策的宣传

机队职工的工资来源于机车作业，奖金来源于管理区效益，因此管理区和机耕队并不是完全独立的单位。二者本身是一体的，方案只是将责任更加明确，目的是调动双方的积极性，提高机队职工的收入，这当然是要付出劳动、付出辛苦的。各分场要进一步加强职工的宣传、引导，加强不良思想的教育，形成积极身上的氛围[5]。

3.2 提高对“三定”的认识

想吃大锅饭的人毕竟越来越少，通过对“定作业量、定油耗、定维修费”等定额标准的分解落实，将有效增强管理效能，使职工能明确目标、准确定位，分场考核工作有依有据，打破吃“大锅饭”的僵化管理模式，有利于促进内部管理和内部挖潜，更有利于肯干的职工增加收入。只要进一步做好宣传发动，把“三定”工作细化，在推进过程中做到客观公正，职工是能够理解和支持的。

3.3 抓紧配套制度完善方案

机农一体化方案是一项系统改革工程，农场制定了总体方案，基层单位要有相关制度、措施的配套，才能有效地得到贯彻实施。当前要抓好分工协作，分场、管理区机队要发挥好管理层面的积极作用，建立管理区具体作业用工计划、考核办法，落实“三定”指标到每一名职工，将各基层单位的实施方案建成一个比较全面的系统管理方案，促使农场改革方案在基层单位得到有效实施[6]。

4 参考文献

[1] 田庆河，柳慧娟，刘兴凤，等.农业机械化建设存在的问题及发展对策[J].现代农业科技，2012（1）：253.

[2] 宁旺云，张永华.云南农业机械化发展研究[J].安徽农业科学，2011，39（33）：20899-20900.

[3] 卢修红.浅析加快推进山区农业机械化的发展对策[J].农业技术与装备，2011（20）：68-69.

[4] 李秋亭.制约农业机械化快速发展的因素及对策[J].中国农机化，2011（5）：25-27，24.

第12篇

关键词：绩效考核 有效性 对策 分析

企业绩效考核体系，是将提高整体效益的指标分解到每名员工身上，依据该指标的考核结果，并且结合沟通反馈和激励行为，充分调动员工积极性，提升员工绩效。而一些企业在绩效考核体系设计过程中，盲目选择先进企业的模式和方法，不能根据企业内外部环境因素及本企业特点灵活使用。只有选择最适合的考核管理体系，才能充分提高企业绩效考核的有效性，达到提升整体效益的目的。

一、绩效考核的涵义

绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，运用科学方法对员工在一定时期的工作态度和工作业绩等进行客观、综合的评价，并将评定结果反馈给员工，以此作为企业决策依据的过程。常用的绩效考核方法包括：平衡计分卡法、目标考核法、关键绩效指标法等。

二、影响企业绩效考核有效性的要素

结合企业绩效考核工作的经验，将影响企业绩效考核运行有效性的要素归纳为以下几个方面。

1.对绩效考核目的理解不准确

绩效考核是绩效管理的一个环节，是企业实现预定目标的控制手段，最终目的是达成整个企业的战略目标。在进行绩效考核时，考核目标主要是作为奖金发放依据，这种以经济利益为杠杆的考核方式满足不了员工对自我实现的需求，会对员工产生负面影响，不利于员工绩效的提高和公司目标的实现。

2.指标不能与企业战略相结合

在进行绩效考核时，最首要的是要把企业目标进行分解，分解后的目标是各部门工作重心，是确保企业目标实现的重要指标。企业在设置指标时不会对战略目标分解，将这些指标传递到部门和员工，员工不了解考核指标与企业发展战略的关系，影响企业总体目标实现。

3.对考核结果的反馈不够重视

绩效考核作为一种管理手段，目的不仅是掌握员工一段时期的绩效，更重要的是将考核结果反馈给员工并对如何提高员工绩效进行有效沟通。一方面有利于让员工了解到各项指标的完成情况，让员工了解自己的工作对企业发展所做的贡献；另一方面也让企业了解员工对考核体系和指标设置的意见和建议，使企业能够及时对体系和指标进行修订，便于激发员工工作积极性。一些企业每月考核完成后便结束了考核任务，没有做到深入基层充分了解员工对考核的意见，员工也不了解自己的工作好坏对计划指标的影响。因此设立相应的反馈机制将考核结果与员工晋升等联系起来，更能发挥考核的作用。

4.绩效指标设置不够严谨科学

绩效考核指标的设置是绩效考核体系中最为重要的，应该和企业战略和部门职责紧密结合，选取能体现部门绩效的指标。一些绩效考核指标设置都是考核人员从考核角度处罚，指标设置与企业实际有差距，不能体现各部门的绩效情况。

5.缺乏对员工个体的考核

目前大部分企业的考核体系是对整个部门或车间的考核，而具体到员工个体，却缺乏相应的考核。需要建立完善的员工绩效考核体系，实现员工的职业发展。

三、提高企业绩效考核有效性的措施与建议

1.明确企业绩效考核体系的基本思路和体系方法

针对企业绩效考核的现状，建立与之相适应的考核体系，进一步明确绩效考核方法，制定企业绩效考核办法和员工绩效考核办法，并做好绩效考核的评价和改进。贯穿整个体系的应该是企业的战略目标，让员工明确的朝着企业战略的目标而努力，从而推动企业目标的实现。

2.建立科学的绩效考核体系

以关键绩效指标法为例，要首先明确企业战略分析及建立企业级KPI；然后按照企业级KPI指标进行指标分解，确定各部门应承担的KPI指标。KPI指标体系的建立应选择对公司的生产经营目标起着关键作用的目标进行分解，选取若干重要指标，而不是指标越多越好；之后按照确定的公司级和部门级KPI指标逐级分解，制定班组KPI和岗位KPI，确保将企业的发展战略和生产经营目标紧密结合，作为考核依据。以上指标确立后，制定有效的考核制度，明确考核办法、程序等。同时要在推行各单位考核的基础上实施员工绩效考核。

3.推动绩效考核体系的持续改进

考核面谈。对员工实施考核的核心是结合工作计划和目标，干部对员工的工作绩效进行监督指导，以及在工作思路和工作方法上提供帮助。在考核结束后，应及时的和对被考核者进行面谈，了解员工在上一阶段的工作中存在的问题，提出对考核结果的意见并对员工的发展提出建议。面谈结束后有考核者记录并填写员工绩效面谈记录表。

绩效改进。考核人员和被考核人员通过面谈后，会达成一致的改进计划。如进行培训，调整岗位等，此计划将作为以后考核的依据。

考核结果运用及管理。考核结果要作为培训、转岗和晋升、调薪的依据。

员工如对考核结果有不同意见，应首先与本单位负责人沟通解决；若不能妥善解决，可向绩效考核部门申诉，绩效考核部门对申诉者予以答复；被考核者应及时了解自己的考核结果，对于考核面谈记录等隐私资料，将严格保密，汇总后由绩效考核部门统一保管，作为日后管理的依据。

四、结束语

建立绩效考核体系是推行绩效考核的基础，一套好的绩效考核体系是提高企业管理水平和提高员工工作积极性的保障。要提高企业绩效考核的有效性，首先必须理解绩效考核的内涵，其次是找到自身问题和制约要素，采取正确的对策、持续改进，只有这样企业的绩效考核工作才能走上良性循环的轨道。

参考文献：

[1]徐刚、郭文林.国有企业绩效管理中存在的问题分析[J].价值工程.2011（21）

[2]谷金沙、赵远东.基于KPI的企业部门绩效考核指标设计——以生产部门为例[J].经营与管理.2011（6）

第13篇

改革开放30年来，在中央一系列方针政策指导下，我国工资分配制度改革积极稳妥地向前推进，前15年主要以“破”为主，突破传统的计划经济体制的束缚，工资分配制度改革开始起步，打破八级工资制度，试行了浮动工资制、结构工资制、岗位工资制等基本工资制度，内部分配形式逐步实现灵活多样。

后15年主要以“立”为主，建立起了与社会主义市场经济体制相适应的工资分配制度。内部分配制度改革逐步深化，从最初建立岗位技能工资，到目前逐步形成的以岗位工资为主的基本工资制度，特别是党的十明确要求：“建立企业职工工资正常增长机制和支付保障机制”，薪酬领域的全面改革正在继续向前推进。

国有企业职工的基本工资制度的演变，与国家工资分配制度改革的历程一致，各国有企业的基本工资制度也从原来的整齐划一，到现在的形式多样。近年来，笔者所在企业不断深入开展内部分配制度改革，逐步建立了以岗位绩效工资制为基础、多种分配形式为补充，重实绩、重贡献的薪酬分配体系，坚持员工绩效考核和劳动力市场价位调节机制，鼓励单位搞活内部分配，加强薪酬支付规范化建设，这些对企业发展壮大起到了积极作用。

二、存在的主要问题

随着国有企业薪酬制度深入运行，薪酬分配和管理等方面的不足之处逐步显现，急需进一步完善。

1.工资动态增长机制有待建立与完善

员工的工资收入水平增加，主要以管理层级的提升为前提，在鼓励职工立足岗位，岗位成才，为员工提供职业发展空间方面还需要完善。

2.市场价位调节机制需进一步完善

各类人员收入关系需要进一步理顺。部分关键岗位和骨干人员收入明显低于劳动力市场价位，部分简单劳动岗位人员收入却高于劳动力市场价位，关键专业技术岗位与简单操作岗位收入差距还没拉开。

3.员工绩效考核需进一步加强

近年来，国有企业基于岗位绩效工资制建立了员工绩效考核制度。对技能操作人员实行了较多的考核办法，效果较好，但对管理人员与专业技术人员还没有探索出一套行之有效的考核办法，特别是在考核指标选取的合理性方面有待改进。

4.福利制度还有待完善

福利措施仍带有明显的普惠性，个性化福利激励手段缺乏。

三、高效率的薪酬分配体系

以促进人才持续成长和企业和谐发展为目标，以完善薪酬分配体系为重点，着力构建以统一的基本工资制度为基础，科学合理的动态运行机制、灵活多样的内部分配机制、公平合理的员工绩效考核评价机制、作用明显的劳动力市场价位调节机制、措施有效的福利激励机制、约束到位的薪酬分配监督机制相配套，激励与保障功能完善、各项措施结合紧密、重点突出、层次清晰的薪酬管理体系。

1.科学合理的薪酬动态运行机制

薪酬动态运行办法完善，岗位和专业技术任职资格（技能等级）变动薪酬调整公平、合理；薪酬实施考核晋档，覆盖全面、制度健全，切实体现组织方式、岗位关系和能力阶梯，适应人才成长和能岗匹配的要求，薪酬日常管理准确、高效[1]。

2.公平合理的员工绩效考核管理机制

单位考核组织机构健全，考核组织有效，员工绩效考核办法健全、考核指标修订及时、考核公平公正、考核结果客观真实，定期和年度考核结合紧密，员工绩效考核结果与薪酬分配挂钩办法健全，考核信息记录完善，基础工作扎实。员工绩效考核评价办法健全，考核评价的激励作用得到有效发挥，有力地促进员工绩效的持续改进和企业经济效益的持续提升[2]。

3.丰富多样的薪酬内部分配机制

在坚持统一基本薪酬制度的基础上，单位结合自身特点，建立完善适应生产实际，符合经营管理、专业技术和技能操作人员三支队伍特点的内部分配方式，多措并举，能够最大限度地调动员工工作积极性，在促进员工立足岗位成才的同时，实现企业经营目标。

4.作用明显的劳动力市场价位调节机制

在引入劳动力市场价位的基础上，强化油田内部标杆岗位指导价位的指导作用，单位结合经营管理实际和行业特点，针对不同人群合理选择目标价位，使企业薪酬分配对外更具竞争力。

5.措施有效的福利激励机制

健全的企业年金和激励性年金制度，建立满足职工个性需要的福利制度，发挥福利的激励和保障作用。当期激励与长期激励措施并重，物资激励与精神激励并举，福利激励制度成为薪酬分配体系的有效组成部分。

6.约束到位的薪酬分配监督机制

健全的薪酬分配约束制度，规范的薪酬分配业务流程，覆盖全面的，规范的工资分配秩序。健全监督检查的工作力度，规范支付行为。完善企业工资支付制度，加强规范、指导和监督工作；注重分配过程的公平，合理调节各类人员收入关系。

四、国有企业薪酬分配体系的构建

1.建立“宽带”基本工资制度

以岗位工资制度为基础，引入宽带薪酬理念，在纵向上依据现行的主体岗位的差别设置不同的岗位层级，在横向上依据员工的资历、任职资格和技能等级以及累计绩效情况设置不同的档次区间，形成纵向岗级明确体现员工成长，横向档次宽阔体现员工发展的工资标准体系。

2.建立员工基本工资制度的动态运行机制

在综合考虑员工个人资历、能力的基础上，强化员工绩效考核工作，通过对员工进行定期考核，并依据考核结果实行定期晋档，实现员工基本工资的动态运行，建立员工工资正常增长机制。操作时，依据员工的岗位变化调整岗级，依据个人能力提升和考核差别调整档次，实现员工工资的动态管理、正常增长[3]。

3.建立绩效管理评价机制

以绩效考核为手段，推进员工绩效考核工作深入开展，调动员工积极性，加大沟通和培训力度，帮助员工改善工作行为，提高绩效水平，更好地完成组织目标。强化单位绩效考核工作。督促单位结合生产工作特点，进一步优化绩效考核评价指标体系和考核标准体系，明确岗位职责线和工作目标线；根据岗位性质、岗位职责，修订完善三支队伍绩效考核办法，加大绩效考核结果与个人工资挂钩力度，充分发挥绩效考核的激励、导向作用。进一步突出内部分配的公平性。建立对基层单位员工绩效考核工作的评价制度，将评价结果与改进基层单位员工绩效考核工作相挂钩，促进绩效考核工作的规范化、制度化。

夯实绩效考核基础工作。进一步完善考核标准和劳动定额，规范绩效考核基础资料。建立员工绩效管理系统和绩效考评数据库，对员工绩效考核结果进行记录分析。探索完善绩效考核与薪酬、晋升、培训、评先相结合的管理机制。

4.建立适应三支队伍特点的多种分配形式

认真总结归纳国有企业内部分配办法方面的好做法和典型经验，结合基本薪酬制度，进一步研究改进单位内部多种分配形式。管理人员：对经营者实行年度绩效考核兑现制度，强化责、权、利相一致的分配原则，规范管理人员薪酬分配。对其他管理人员实行以岗位工资为基础、强化绩效工资考核分配的分配制度。

专业技术人员：推行项目工资制、协商工资制、特殊津贴、项目奖励等形式，以基本薪酬加业绩奖金加提成收入为主，重点根据成果、贡献大小和科技成果转化产生的效益情况，严格考核分配。技能操作和服务人员：推行岗位系数工资制、岗位薪点工资制、定额工时工资制等分配形式，立足岗位，重点考核劳动定额、安全生产、成本控制、产品质量等指标完成情况；对高技能人才倾斜，对获得技术能手称号和技能大赛优胜者给予重奖。

5.建立内部劳动力市场价位调节机制

选择企业部分有代表性的岗位，明确界定与企业有竞争性的劳动力市场，在市场调查的基础上，按照“定地”、“定位”、“定度”的要求，做好劳动力市场价位分析工作，结合生产经营实际，编制有竞争力的内部市场价位指导区间；充分发挥内部劳动力市场价位指导作用，合理选取目标价位，进一步调整、理顺各类人员收入关系，尽快提高关键管理、技术岗位工资水平，适当控制技术含量低、替代性较强的岗位员工的收入增长[4]。

6.建立福利管理的保障和激励机制

促进福利制度与薪酬制度的有机结合，相互协调。探索福利激励模式，改变单一的福利模式，推行福利个性化管理。根据企业效益，改变传统的整齐划一的福利管理模式，鼓励单位探索个性化、人性化的福利制度，试行菜单式福利和福利包制度，最大限度的满足员工个性需要。

第14篇

6月8日，我国首个《全国主体功能区规划》公布，提出在强化对各类地区提供基本公共服务、增强可持续发展能力等方面评价基础上，按照不同区域的主体功能定位，实行各有侧重的绩效考核评价办法。

继国家主体功能区规划之后，《广东省主体功能区规划》也报国家发改委。目前，正抓紧研究制定适应主体功能区要求的财政、投资、产业、土地、人口、环保等配套政策和绩效考核评价体系。

2007年以来，安徽省多次调整市政府目标管理考核办法，2008年围绕转方式，针对全省61个县研究制定了县域分三类考核办法，目前正在修订完善县域分类考核办法。

今年9月20日，人民日报在头版头条以《安徽高扬科学考评指挥棒》为题对安徽省新的政绩考核办法进行了详细报道，给予充分肯定。有关专家指出，这一考核指标体系的变化，必将更好地引导各市在推动科学发展、保障改善民生上下功夫。

不搞一把尺子量到底，四类地区分类考核。按照不同的基础、资源禀赋和发展方向，安徽将各市分为4类进行考核：一类市为合肥、马鞍山、芜湖、铜陵市；二类市为淮北、蚌埠、淮南、滁州、宣城、池州、安庆等市；三类市为亳州、宿州、阜阳、六安市；四类市为黄山市。

不以GDP高低论英雄，考核权重有差别。安徽在此次调整指标体系中，变化最大的是体现经济发展速度的指标。地区生产总值和财政收入两大指标权重降低最为明显。2010年，全省各市统一指标体系中，100分的总分中，GDP增幅、财政收入两项分值均为14分。而在2011年的四类体系中，四类城市的GDP权重仅为3分，二、三类城市为8分，一类城市为6分；财政收入指标降为4分；固定资产投资也由原来的6分降为2分。对各市的目标管理考核，节能、环境保护、企业离退休人员基本养老金按时足额发放、计划生育、社会治安综合治理、安全生产、重大食品药品安全事故等7项指标未完成责任目标，或发生重大事故等，实行“一票否决”。特别是四类城市又各有一套考核体系，权重总和同是100，但是除民生改善和社会建设方面要求相同，统一权重为30外，经济发展、发展方式转变、资源和环境保护三大“科目”占的分值都有明显差别。比如独占第四类的黄山市，“资源和环境保护”方面权重远远高于其他三类城市。

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浙江“生态指挥棒”

第15篇

【关键词】 基本药物制度；基层医疗单位；绩效考核

实施国家基本药物制度是深化医药卫生体制改革近期五项重点工作之一，十七大报告中也提出“建立国家基本药物制度，保证群众基本用药”的要求。基本药物制度的建立，是为了解决目前“看病难、看病贵”的医疗改革困境，转变“以药补医”机制，实现公民人人享有基本医疗卫生服务的目标。基层医疗机构是社会卫生服务的基本单元，是为群众提供安全、有效、方便、价廉的公共卫生和基本医疗服务的场所。基本药物制度在基层医疗机构实施的好坏决定了其成功与否。

实施基本药物制度后，基层医疗机构办公经费和人员经费基本靠财政补助，降低了基层医疗机构对服务对象的经济依赖。因此，如何调动基层医疗机构积极性，刺激基层医疗机构向社会提供高质量的医疗服务，使得国家实施基本药物制度的初衷得以实现，成为目前重要的研究课题。本文根据基层医疗单位的特点，结合绩效考核，提出基本药物制度实施后，基层医疗机构中绩效考核的实施建议，以确保实现基本药物制度实施的初衷。

一、基本概念

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。基层医疗机构中绩效考核包括两个方面的内容：一是以基层医疗机构为考核对象的单位绩效考核；二是以基层医疗机构内工作人员为考核对象的个人绩效考核，二者互为表里，共同提高基层医疗机构核心竞争力，共同促进医疗事业的发展。

基本药物制度是国家对基本药物目录制定、生产供应、采购配送、合理使用、价格管理、支付报销、质量监管、监测评价等多个环节实施有效管理的制度。国家基本医药制度的初衷是改善目前的药品供应保障体系，保障人民群众的安全用药，保证群众基本用药。国家将基本药物全部纳入基本医疗保障药品目录，报销比例明显高于非基本药物，降低个人自付比例，用经济手段引导广大群众首先使用基本药物。

二、基本药物制度实施后基层医疗机构绩效考核存在问题

目前，为保障基本药物制度的实施效果，各省市在2010年后陆续出台了基层医疗卫生机构绩效考核办法，以建立公益、优质的公共医疗服务体系为目标，保障居民公平享有安全廉价的基本医疗卫生服务，但这项工作尚处于起步阶段，出台的考核办法以指导意见为主，尚存在部分不足，总结如下：

（一）绩效考核的定位不准，未发挥激励效果

目前，基层医疗机构的绩效考核处于起步状态，已有的考核办法主要为指导意见，对基层医疗机构绩效考核的定位较为模糊，未突出基层医疗机构的公益性质。其次，忽略了绩效考核的激励作用，未明确将绩效考核结果与基层医疗机构职工绩效工资、职称晋升、职务晋级和奖惩等利益挂钩，没有充分发挥考核的激励作用，甚至部分主管部门仅仅将绩效考核作为截留经费的重要手段，有悖于绩效考核的初衷。因此，绩效考核的准确定位关系到激励效果的好坏，是保证基层医疗单位公益性的重要手段。

（二）考核体系不完善，缺乏可操作性

绩效考核作为绩效薪酬的依据，直接决定了绩效考核的效果。目前，现有的基层医疗机构绩效考核内容不明确，大多以模糊的指导意见为主，未形成完整的考核系统，缺乏明确的考核内容和考核指标，降低了基层医疗机构绩效考核的可行性。同时，考核体系不完善，考核流程中缺乏有效监督，考核过程缺乏公开透明，受人为干扰较大，影响了绩效考核的效果。

（三）对财政投入依赖加大，未建立长期有效的财政投入保障机制

我国长期以来医疗卫生投入严重不足。据世界卫生组织的一项调查数据，目前我国医疗卫生投入占GDP的比值约为4.6％，不仅远低于主要发达国家8％以上的比例，也低于很多中低收入国家，而其中投入基层医疗机构的比例更是少之又少。长期的医疗卫生投入不足直接导致了基层医疗机构长期依赖以药养医，功利化明显，与基层医疗机构公益性质相悖。国家推行基本药物制度的目的就是切断药品利益链，恢复基层医疗机构的公益性质，基本药物制度实施后，基层医疗机构办公和人员经费对财政补助的依赖进一步提高。因此，实施基本药物制度后，能否建立长期有效的财政保障机制，是确保基本药物制度实施效果的基础，也是实行绩效考核的前提。

三、基本药物制度实施后基层医疗机构绩效考核实施建议

基于现状，在汲取相关学者研究的基础上，结合工作实践，笔者对基层医疗机构实施基本药物制度后，完善绩效考核方面，提出几点建议。

（一）完善绩效考核与经费挂钩机制

基层医疗机构具有很强的公益性，尤其在实施基本药物制度后，“医药分离”，基层医疗机构经费中药物收入锐减，其人员经费和办公经费主要通过财政补助实现。因此，完善绩效考核与财政补助挂钩机制对基层医疗机构的基本药物制度实施效果和增加医疗单位服务动力有着决定性的作用。

目前，各地陆续建立起了基层医疗机构的公共服务专项经费补助办法，但是服务经费的拖欠问题，挫伤了基层医疗机构提供公共服务的积极性，降低了服务质量。此外，有些部门的绩效考核不以提高服务质量为目的，而是以考核之名截留经费，严重影响了基本药物制度的顺利实施。因此，政府应该建立公正、有效的绩效考核体系，完善绩效和经费挂钩机制，确保经费能够及时有效地落实到位，保障基本药物制度的顺利实施，为公民提供便捷廉价的基本医疗卫生服务。

（二）完善考核指标体系，量化考核指标

首先，目前的基层医疗机构绩效考核办法大多为指导意见，缺乏量化的指标，这对于绩效考核的顺利实施影响较大，应该建立量化的考核指标，确保考核的科学性和公平性。目前，已有部分国内学者对基层医疗机构的绩效考核进行了研究，提出了一系列指标。在前人研究的基础上，本文认为可将大医院的绩效考核作为蓝本，结合基层医疗机构的特点，对考核指标作出针对性修改，实现考核指标的量化，以期实现公平有效的考核体系。根据考核得分，奖勤罚懒，提高基层医疗机构的服务动力。此外，卫生系统的绩效与可能达到的目标实现程度密切相关，其评估必须与给定的卫生资源联系在一起，因此考核中必须考虑到地区差异性。以江苏省为例，可以根据经济发展水平不同，将全省划分为苏南、苏中和苏北三个片区，同一片区内进行统一的基层医疗机构考核指标，提出相应的绩效考核要求，力求达到卫生医疗服务的公平性和公益性。

其次，对基层医疗机构人力资源的绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效薪酬分配的主要依据。基层医疗机构人力资源绩效考核，应综合岗位设置情况，设置岗位绩效系数，如院长1.3、副院长1.2、中层1.1、职工1.0，实现权利与义务的衔接。通过调整岗位绩效系数，提高单位管理人员的积极性，进而在保证基层医疗单位公益性的前提下，更好地实现单位的服务动力。此外，可以通过兼职兼酬，防止技术骨干人员行政化后，降低基层医疗机构技术水平，保证行政职务者熟悉一线工作，防止单位长期依靠财政拨款后出现管理人员和服务对象脱节的现象，保证单位的活力，更好地为公民提供基本医疗服务。

（三）加强对基层医疗机构的监管

基层医疗机构由于服务对象不同，存在数量多、规模小的特点，如何保证基本药物制度的实施效果，成为绩效考核的重点目标。为保证基本药物制度的实施效果，提高财政资金的使用效率，必须加强基层医疗机构的监管，将财务公开、服务质量水平等指标纳入绩效考核体系，同时通过有效合理的折算系数，将指标归一化，提高绩效考核的合理性和可行性。

四、应用与展望

基本药物制度是为了实现公民人人享有基本医疗卫生服务，而基层医疗机构是这一目标的重要载体，基层医疗机构的实施效果直接决定了医疗改革是否能走出“看病难、看病贵”的困境。因此，在实施基本药物制度条件下，通过基层医疗机构的绩效改革来保证其实施的效果显得尤为必要。笔者在前人研究的基础上，结合工作经验，提出了基本药物制度实施后，基层医疗机构绩效考核实施的建议，建立以公益性质为导向，以服务质量和效率为核心，以岗位责任和绩效为基础的奖惩机制，强化基层医疗卫生机构的综合服务职能，调动基层医疗卫生人员的积极性，提高服务的质量和水平，保障公民享有安全、方便、价廉的基本医疗卫生服务。

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