项目管理计划范文
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第1篇
第一条为规范临沧市科技计划项目管理，提高科技计划项目管理和实施效率，根据《云南省科技计划项目管理办法（暂行）》和《云南省科技计划项目经费管理办法（暂行）》的有关规定，结合临沧实际，特制定本办法。
第二条临沧市科技计划项目（以下简称项目）是指根据本市科技发展规划和经济社会发展需要，以市级财政科技经费资助或以科技政策调控、引导，由市科技局组织，具备条件的单位或个人承担，在一定时限内开展的科学研究、技术开发和成果转化活动。
第三条临沧市科技计划由基本计划和专项计划构成。基本计划由工业科技计划、农业科技计划、社会发展科技计划组成，专项计划由市院市校科技合作专项计划、科技创新人才培养专项计划和科技条件能力建设专项计划组成。
第四条本办法适用于临沧市级各类科技计划项目的立项、实施管理、项目验收及问效等管理工作。项目管理遵循依法行政、明确职责、管理公开、精简高效的原则。
第二章项目立项
第五条市级科技计划项目的立项包括申请、审批、签约三个基本程序，并根据发展要求逐步推行科技计划项目评审制和招投标制管理。
第六条申报市级科技计划项目应符合以下基本条件：
（一）符合国家和省、市科技与经济社会发展规划和战略需求；
（二）在相关领域和行业具有一定的优势；
（三）具有项目实施的工作基础、人才条件和技术装备；
（四）项目实施期限一般不超过3年。
第七条申报市级科技计划项目应提供以下材料：
（一）项目申请书；
（二）有关附件（根据需要提供与申报项目有关的证明、知识产权状况、专家评议意见等材料）。
第八条项目申请书的内容主要包括：
（一）立项背景、依据和目的、意义；
（二）与项目相关的工作基础和条件；
（三）项目主要内容及预期目标；
（四）项目实施方案；
（五）经费概算及资金来源；
（六）项目承担单位及人员分工情况；
（七）项目承担单位意见；
（八）项目参加单位意见；
（九）县（区）科技局或业务主管部门审查意见；
（十）市科技局审批意见。
第九条立项程序
（一）项目按申请单位的行政隶属关系经其县（区）科技局或市级业务主管部门逐级申报和推荐，中央、省属驻临单位可直接向市科技局申报。
（二）项目申报由市科技局相关计划管理科受理。相关计划管理科对申报项目进行初审后，对符合立项条件的项目提出推荐意见，作为备选项目送综合科。
（三）综合科根据相关计划管理科推荐的年度计划项目情况，统筹提出年度立项议案提交局长办公会讨论审定。经局长办公会审定的年度计划项目议案，由市科技局与市财政局协调并完成会签和向市政府报批等程序后，正式下达新列项目及经费安排计划。
第十条项目申报必须按规定的程序进行。申报时间实行全年受理制，原则上每年4月份研究年度计划，6月份下达计划和经费。
第十一条项目获准立项后，项目承担单位须在接到通知1个月内与市科技局相关计划管理科签定计划项目合同书，并凭合同到综合科和财务室办理拨款手续。无正当理由，逾期不签定合同者，视为自动放弃立项。
第十二条项目合同书由市科技局统一制作，合同书主要内容包括：
（一）项目编号、名称；
（二）合同甲方或计划任务下达部门、乙方或计划任务承担单位、丙方或保证方；
（三）项目的主要任务及考核（验收）指标；
（四）项目的计划进度及实施方案；
（五）经费概算及资金来源；
（六）合同各方的责任和义务；
（七）违约责任和风险责任；
（八）合同有效期及各方签章。
第三章项目实施
第十三条项目实行合同制或课题负责制管理。项目合同书甲方为市科技局，乙方为项目承担单位，丙方为乙方的科技主管部门。
（一）甲方的职责：
1．按项目合同书规定拨付或商请财政部门拨付项目经费；
2．监督检查项目执行情况；
3．协调解决项目执行中的重大问题。
（二）乙方的职责：
1．按项目合同书组织实施项目；
2．落实项目实施条件和配套经费，并保证专款专用；
3．按甲方要求报告项目进展情况，及时报告重大事项，按要求填报甲方制发的有关调查表和统计表；
4．接受甲方、丙方对项目执行情况的监督检查；
5．履行项目执行中知识产权保护、国有资产管理和科技保密等职责。
（三）丙方的职责：
1．匹配项目合同书约定的科技经费；
2．督促乙方组织实施项目和报告项目执行情况，协助甲方协调项目执行中的有关问题。
第十四条项目管理的主要方式：
（一）建立定期报告制度。项目承担单位应按要求每年5月31日前，向市科技局相关计划管理科和综合科提交项目半年执行情况报告；每年11月30日前报送项目年度实施情况（含经费使用情况）及效益分析总结。如遇对项目执行产生重大影响的情况，应及时专项报告市科技局相关计划管理科。
（二）实地检查指导。项目管理部门定期或不定期到承担单位了解和检查项目执行情况，督促和指导承担单位认真履行合同，帮助解决项目实施过程中的困难和问题。对连续项目进行中期检查评估。
第十五条项目承担单位在项目实施期间，须按要求建立项目档案和资金专用科目，实行专项管理，专款专用，并按有关规定建立技术保密和资金使用制度。
第十六条项目合同是项目管理的主要依据，合同自签定之日起，项目实施即应按合同规定严格执行。项目实施期间，合同书内容不得随意变更。因客观原因确需变更合同书内容的，由项目承担单位提出书面变更申请，说明原因和理由，经其科技主管部门或所在县（区）科技局同意后，报市科技局相关业务科审查，并请示分管领导审核同意后，重新签订项目合同书或订立补充项目合同条款。
第十七条项目执行期间出现以下情况之一者，应予以中止：
（一）由于不可抗力或其他客观原因，使项目无法按合同继续执行的；
（二）项目承担单位因组织管理不力或其他原因使项目无法正常执行或预期目标不能实现的；
（三）项目承担单位不按合同执行、挪用项目经费、拒不接受监督检查的；
（四）依据项目中期检查评估结果，按规定应予终止的。
项目终止后，承担单位应将已开展的工作、经费支出等情况向市科技局提交书面总结报告，结余或被挪用的资助经费要及时退回市科技局。
第四章项目经费管理
第十八条本办法所称的项目经费是指用于市科技计划项目实施的经费，包括市级财政资助经费和其他渠道来源的经费。项目经费的管理坚持优化配置、专款专用、讲求效益、加强监督的原则。
第十九条项目经费使用范围：项目在研究与开发过程中所发生的所有直接费用和间接费用。一般包括：人员费、设备费、能源材料费、试验外协费、技术引进费、差旅费、会议费、知识产权保护费、管理费和其他相关费用。
人员费，指直接参加项目研究开发人员支出的工资性费用。项目组成员所在单位有人员事业费拨款的，由其所在单位按照有关规定的标准从人员事业费中及时足额支付给项目组，并按规定在项目经费预算的相关科目中列示，不得在财政资助的项目经费中重复列支。
设备费，指项目研究开发过程中所必需的专用仪器、设备、样品、样机购置费及设备试制费。
能源材料费，指项目研究开发过程中所发生的原材料、燃料动力、低值易耗品等费用。
试验外协费，指项目研究开发过程中所发生的租赁费用、带料外加工费用及委托外单位或合作单位进行的试验、加工、测试等费用。
技术引进费，指项目研究开发过程中所发生的购买专有技术、技术成果等费用。
差旅费，指项目研究开发过程中所发生的调研、考察、现场试验等工作的交通、住宿等费用。
会议费，指项目研究开发过程中组织召开的与项目研究有关的专题技术、学术会议的费用。
知识产权保护费，指项目研究开发过程中为申请国内外知识产权保护所发生的费用。
管理费，指项目承担单位为组织管理项目而支出的各项费用。包括现有仪器设备和房屋使用费或折旧、直接管理人员费用和其他相关管理支出。管理费占项目经费总预算的比例原则不超过5%，特殊情况根据项目实施内容及承担单位的性质核定。
其他相关费，指除上述费用之外与项目研究开发有关的其他费用。
第二十条项目合同书签定后，市科技局即按规定程序拨付或商请市财政局拨付项目经费至项目承担单位。
第二十一条项目承担单位要按照财务制度的有关规定和项目合同书的要求，严格执行项目经费预算，落实约定的项目匹配经费。项目经费实行单独核算管理，并加强对经费使用情况的监督。项目承担单位在报送项目执行情况及总结报告时，要附有经费使用情况及所产生的经济社会效益说明。
第二十二条对违反财经纪律，弄虚作假，截留、挪用、挤占项目经费的，将视情况采取通报批评、停止拨款、终止项目、取消申报资格等措施。
第五章项目验收及问效
第二十三条市级科技计划项目的组织验收工作由市科技局相关计划管理科负责。对符合科技成果鉴定条件的项目，可根据项目完成单位的要求和科技成果评价的有关规定执行。
第二十四条项目执行期满后，项目承担单位应在完成合同计划任务规定的执行期满后的3个月内，提出书面验收申请并提交相关验收材料，报市科技局相关计划管理科申请验收。
第二十五条申请验收应提供以下基本材料：
（一）项目验收申请表（由市科技局统一制作）；
（二）计划部门下达的有关批文及计划项目合同书；
（三）项目执行情况总结报告；
（四）所获成果、专利及有关产品（或样机）数据、检测报告、用户使用报告等相关附件；
（五）项目经费决算报告。
第二十六条项目验收应以项目合同文本规定的内容和确定的考核指标为依据，主要内容有：
（一）项目合同书规定的研究开发内容和技术经济指标完成情况；
（二）项目知识产权（包括技术标准）的获得、保护和管理情况；
（三）项目经费使用的合理性和规范性；
（四）项目验收材料的完整性和规范性；
（五）项目组人员履职情况和人才培养情况；
（六）项目执行的总体质量和效益。
第二十七条项目验收程序：
（一）项目承担单位在规定时间内向市科技局相关计划管理科提出验收申请并提交有关验收材料。
（二）相关计划管理科对验收项目进行初步审查，对符合验收基本条件的，确定验收时间。验收由相关计划管理科邀请技术、管理、财务等方面5－7人的单数专家，组成项目验收专家组进行项目验收。
（三）验收应遵照科技部颁发的《国家科技计划项目评审行为准则与督查办法》和《云南省科技计划项目验收办法》有关规定执行。验收专家组的全体成员应认真审阅项目验收全部资料，必要时应进行现场实地考察，听取并收集相关方面的意见，核实或复测相关数据，独立、负责任地提出验收意见和验收结论。
（四）通过验收的项目，由市科技局发给项目验收证书。
第二十八条验收项目存在下列情况之一者，不得通过验收：
（一）项目合同规定的主要任务和技术经济指标没有完成；
（二）提供的验收文件资料、数据不真实。
（三）擅自修改项目合同书内容；
（四）超过合同书规定完成时间3个月以上，且事先未作延期申请和说明。
第二十九条对未通过验收的项目，在接到验收通知后6个月内，经整改完善有关项目计划任务及资料后，可再次提出验收申请。仍未通过验收的或属于本办法第十七条条中（二）、（三）、（四）项所规定的情况之一者，承担单位和项目负责人在以后2年内不得再承担市级科技计划项目。
第三十条通过验收的项目，由市科技局相关计划管理科负责组织对项目执行成效，特别是知识产权目标进行追踪问效。符合科技成果登记条件的，应及时进行科技成果登记或申请相关知识产权保护；符合科技成果保密要求的，应按有关规定及时进行密级确定。
第三十一条建立健全项目科技档案管理制度。市科技局相关计划管理科应将已验收（或终止）项目的相关文档整理归档，并及时按规定移交档案室。项目文档包括：
（一）项目合同书；
（二）项目验收申请书和项目验收证书；
（三）其他验收材料。
第六章专家咨询
第三十二条为提高项目管理工作的科学性、公正性及社会参与程度，进一步完善专家参与机制。
第三十三条市级科技计划在项目的可行性论证、立项评审、中期检查、过程评估、项目验收等环节均可组织或委托评估机构开展专家咨询活动。专家咨询意见应作为科技管理与决策的参考依据。
第三十四条市科技局相关计划管理科应根据各类科技计划特点确定咨询专家。咨询专家组的组成应具有代表性和互补性，人数、年龄和知识构成应具有相对合理性。咨询专家应具备以下基本条件：
（一）具有良好的科学道德、职业道德和较强的综合分析判断能力，能够客观、公正、实事求是地提出咨询意见和建议；
（二）熟悉咨询项目所在领域或行业的最新科技经济发展状况，了解科技活动的特点与规律，在本领域或行业内具有较高的权威性。
第三十五条在聘请专家时，应向专家阐明咨询的目的、咨询的工作原则、咨询专家的职责与权利，明确咨询的任务与要求。
第三十六条开展咨询活动前，应向咨询专家提供与咨询工作相关的资料、信息和数据，对有关咨询内容和项目背景作必要的介绍与说明，并对咨询专家的具体意见负有保密责任。
第三十七条任何单位、个人不得向咨询专家施加倾向性影响，不得故意引导专家的咨询意见；不得伪造、修改咨询专家意见；不得向咨询对象及与计划管理决策无关的任何单位或个人扩散咨询专家的咨询意见。
第三十八条咨询专家在为项目进行咨询的过程中，必须遵守以下规范：
（一）应坚持实事求是的原则，独立、客观、公正地提出个人意见，不受任何影响公正性因素的干扰，并按照管理者的要求按时按质完成咨询任务；
（二）应维护咨询对象的知识产权和技术秘密，妥善保存咨询材料并在咨询活动结束后按要求将其全部退还管理者，不得复制与咨询有关的材料，不得向管理者以外的单位或个人扩散咨询有关情况；
第2篇
关键词：项目管理；项目计划；制定原则；主要作用
在项目的实施过程中，有的项目做的井井有条、忙而不乱，而有的项目却是一团乱麻、主次不分、经常需要“救火”；有的项目能够分期分批地交付工作成果，最终实现工作目标，而有的项目却迟迟交不出东西，或者交出的产品质量严重不符，与项目目标相去甚远。为什么会出现这样截然不同的结果？有人说是项目管理的问题，但究其根源，则是项目计划出了问题。项目成功的重要因素之一就是有一个良好的项目计划。
项目计划是项目管理过程中的基本组成部分，是为了明确工作的目标，根据实际情况通过科学的预测，权衡客观需要，协调组织内各类资源，以保证所有项目有序地开展并顺利达到预期目标所制定的。
一、项目计划的概述及内容
（一）项目计划概述
项目计划在项目管理工作中具有预先性，同时它对管理工作的执行和控制又具有指导性，所以，项目计划就是所有项目活动的指南，是整个筹划过程中最主要的工作成果，包括了筹划阶段的所有文件。换句话说，它不是一个固定的计划，而是在整个计划过程中都可以改变的一系列文档。
项目计划制定的关键是计划具有可操作性，否则，再完美的计划也将形同摆设，毫无用处。制订计划是项目过程中的首要工作，计划的成功制订意味着项目已经成功了一半。因此，项目不管大小，涉及人员不管多寡，都应该制订计划。不同规模的项目，计划的规模也会不同，但只要切合实际的去制订计划，后续的工作就不至于是无根之水，放任自流了。
（二）项目计划的内容
根据项目管理的知识内容，项目计划通常包含项目范围计划、项目进度计划、项目费用计划、项目质量计划、项目沟通计划等几个方面。
1.项目范围计划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程，项目范围计划包括进行项目的意义以及项目的基本框架，有利于项目所有者或项目管理者系统地、清晰地分析项目形成中相关因素及项目实施的关键问题，可以作为项目整个生命周期中考核项目实施情况的基础。
2.项目进度计划描述项目中各项工作的开展顺序、开始及结束时间的计划。进度计划可以有效地控制和管理项目的进度，它可以分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划。
3.项目费用计划由资源计划、费用估算、费用预算等三部分组成，通过资源计划确定项目实施的各个阶段用什么样的资源以及用多少资源，从而进行费用估算、预算，以度量项目执行的费用基线。
4.质量计划是为了确保项目的结果能够满意的实现而制定的。它包括与维护项目质量有关的一切的活动，包括具体的项目、产品或合同由谁监控，使用哪些程序或者文件进行监控等。
5.沟通计划则是通过分析谁需要哪种信息、何时需要以及信息传达的途径，从而保证利益关系者的信息需求得到满足。
6.风险应对计划是制定风险应对策略和技术手段，从而达到降低项目风险的目的。
7.采购计划是在考虑合同和分包商以及买卖双方关系之后，从采购者的角度分辨出哪些需求可以通过外部采购产品和设备来得到满足，采购计划的好坏直接影响着项目的质量及成本。
二、项目计划的制订原则
在项目管理过程中，作为管理职能之一的计划职能，是管理工作之先。一个项目首先要具有计划才会有后续的组织和控制。好的项目计划是项目实施的前提，贯穿整个项目活动，是项目目标快速有效实现的保障。制定项目计划可以明确项目中的哪些工作由谁来完成、需要多少时间和成本去完成，从而减少工作的盲目性，项目组可以更合理有效地安排人力、物力、财力，保证项目有条不紊地进行。而任何项目的项目计划的制订都必须遵循SMART原则，以确保制定出切实可行的项目计划。
（一）具体的（Specific）
项目计划要分阶段、分步骤，准确分析执行过程中的环境、影响因素等，做出周密的对策和行动方案。从而减少执行中的沟通成本、干扰、困惑。
（二）可衡量的（Measurable）
项目计划的阶段目标结果要可衡量，让执行者明确，以便掌握和控制工作进度、检查、跟踪考核。
（三）达成一致的（Attainable）
所有的项目计划都是基于一定的目的、目标而定，目标是终点，计划就是设计要达到终点所必须经过的历程。
（四）可实现的（Relevant）
项目计划必须是可以实现的，可操作的，不切实际的计划不仅浪费时间和精力，还会引起员工抱怨，影响执行，达不到目的，形如空文。
（五）有时间限制的（Time-based）
企业根据自身的发展设定目标，任何工作就要围绕这个目标在规定的时限内去完成。项目计划要具体体现工作进度，以便在预期时间完成任务。
三、项目计划的主要作用
编制正确的项目计划是项目管理不可缺少的部分。项目计划通常能在制定和执行过程中通过检查、调整，以抑制不良风险，项目计划制定的目的是要减少工作上的不协调，合理地利用时间，提高工作效率，保证项目工作取得成功。
（一）明确目标，有的放矢
项目计划是为了确保在未来一段时间内要达到的项目目标而计划的，明确项目成员的工作任务，落实各成员的工作责任以及工作职权，限制项目中各个阶段的完成时间，实现目标的方法。明确的目标可激发工作热情和提高工作效率，也是具体执行过程中工作得到他人支持、配合、认可的前提。实际上，明确的目标是项目执行的生命力，既是起点也是终点。明确项目战略目标是实现其工作宗旨和目标，使项目团队成员明白自己的目标。
（二）平衡资源
有利于以最小的成本实现项目资源的最有效配置及平衡。矛盾总是无处不在的，项目工作中资源冲突是最大的管理问题之一。对于资源利用而言，项目计划的作用有二：一是在资源相对充足的情况下利用计划将资源最大化充分利用，二是在资源不足的情况下利用计划来争取一些可争取的资源。
（三）协调项目各活动目标一致
之所以把项目计划工作摆在项目工作的首位，不仅仅是从管理过程的角度来看，项目计划的职能优于其他管理职能，更是因为项目计划与其他计划最大的区别是它可以明确项目的开始时间和结束时间。项目在此之前从未发生过，将来也不会在同样的条件下再发生，它是一项时限的任务，是付诸实施的唯一管理智能。因此在工作开始之前要制定切实可行的项目计划，使项目关系人之间能相互沟通，确定了利益相关者的信息交流和沟通的要求，保证了信息及时有效的到达需求者手中，增加顾客的满意度，从宏观上保证了项目各项工作的一致性，使整个项目在运作中协调一致。
（四）最小化干扰
客户的需求总是源源不断的，而新的问题或工作也可能随时出现，层出不穷，可是，一旦我们制订好工作计划后，就必须最大程度的、最小偏差地去执行，并以此作为名正言顺的理由暂时将其他需求延缓，或最小化外界对我们既定工作的影响，以让大家最大可能的集中精神地做好一件事情。
（五）保持可控状态
确保项目活动始终处于可控状态。项目计划可以为项目实施的可控性提供基准计划，为项目活动始终处于有条不紊的状态提供保障，使整个项目在生命周期中始终处于可控状态，从而减少了项目的不确定性，提高了项目成功的可能性。同时，明确的各成员责任和范围，以及各成员工作的实现方法、途径、期限也使得项目活动处于可控状态中。
项目计划是项目实施中首要的且重要的一环，它从宏观的视角出发，为项目活动的进行提供基础和依据，分析项目中的有利因素和不利因素，预测将会出现的情况，将“意料之外”的不可控因素转化为“意料之中”的可控因素，制定出各种相应对策，并在必要的时候对项目计划进行及时的调整，变被动为主动，化不利为有利，从而有效地减少各种变化给项目带来的负面影响。
好的项目计划是项目实施的前提，贯穿整个项目活动，是项目目标快速有效实现的保障。俗话说：“凡事预则立，不预则废。”项目计划是为了明确项目团队必须完成哪些工作，由谁来完成，确定各项工作的开始时间，需要多少时间和成本，这样就可以合理地安排人力、物力、财力、时间等资源，保证项目有条不紊地进行。同时，项目计划可以为项目实施和控制提供基准计划，使整个项目始终处于可控状态，减少项目的不确定性，提高项目成功的可能性。因此制定出切实可行的项目计划，不仅可以建立正常的项目运作秩序，同时能提高项目的经济效益和工作效率。
参考文献：
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[5]崔万安.资源约束项目计划内在稳健性影响因素分析[J].太原理工大学学报（社会科学版），2010（1）
第3篇
1．项目管理的统计学特征分析。数据性是项目管理的第一个统计学特征，项目管理中的搜集、汇总和计算等工作都通过统计学来完成，并形成最终的统计数据。透过这些数据，可以发现项目实施过程定时间、特定方面的数量性特征，帮助我们对项目的管理进行定量与定性的分析，从而设计出恰当的管理方案。项目管理中不仅需要进行数据统计、市场预测、分配与项目相关的劳动力资源与设备，还需了解贷款利率、保险费率等。同时，也要考虑各种法律法规。上述情况与统计学的综合性分析特征相一致，即综合性为项目管理的第二个统计学特征。
2．应用计划统计的重要性。只有做好统计工作，才能使项目实施过程中的计量、变更、结算等得以顺利开展，并更好地实施。也只有把计划进度统计工作做好了，才会及时准确地了解项目目前已完成与未完成的工作量，并以此为基础制订出科学合理的剩余项目实施计划，引领良性施工。同样，根据实际实施情况，计划统计也可以明确哪些项目计划需要变更。在资金管理方面，做好计划统计，结算时会起到参照的作用。因此，计划统计在项目管理中占据着重要的位置，虽然它实施起来并不困难，可真正做到完善也不是一件易事，我们只有在实践过程中，通过不断地总结与改进来找寻更为有效的办法。
3．项目管理中计划统计工作存在的问题。在项目管理中，计划统计工作目前主要存在以下问题：
（1）对计划统计工作重要性的认识还不够。有些认为项目管理的计划统计工作，就是在项目之初制定一个项目计划就行了，计划统计不过是在玩数字游戏，找几个专业人员编写出报表就可以了。反正这些报表可以随时根据自己的需要进行修改，他们觉得在这些方面花费功夫是浪费时间，由于对计划统计的职能和作用认识不够，重项目、重工作而轻计划统计工作的现象在许多项目中都或多或少地存在，使得计划统计工作处在近乎边缘化状态。
（2）计划统计队伍建设还存在不足。正是由于重视程度不够，在许多项目中计划统计岗位人很少，人员配备不齐，力量薄弱，而且部分业务人员的专业素质不高。许多项目中甚至根本就没有专门的计划统计人员，只是在需要时临时找人来应付差事式地制作报表，这种方式得到的资料既不及时也不准确。项目人员身兼数职，变动频繁，不重视计划统计人员的培养和使用，使得计划统计人员缺乏进修培训的机会，导致现代科学知识不足，从而影响了计划统计工作的质量。
（3）计划统计工作方法落后，效率不高。在目前的项目管理中还普遍存在计划编制简单、手段原始，使得统计分析能力不强，分析面宽度与深度不够。对现代科学方法和先进的分析工具掌握较少，为项目管理、决策提供服务的能力不够。同时，这种落后的计划统计工作方法往往缺乏对计划执行过程的跟踪检查和分析调整，制订完计划后，在项目实施过程中便完全照搬。这种对计划执行过程不跟踪、不检查，不分析工作方式，由于缺乏系统的分析，超前性、预测性信息较少，对项目运行过程动态的反馈少，使得计划统计工作的管理职能得不到有效发挥。为提高计划统计的应用效果，我们应切实做好以下工作：
1．建立合理的计划统计体制，提升计划统计人员素质。一方面，要建立合理的计划统计体制，设立综合统计部门并明确职责。制订项目管理的统计指标体系及统计信息要求，要充分考虑项目发展的需要，考虑面向市场、参与竞争的需要，为此必须随时掌握大量的信息资料，为项目实施方在激烈的市场竞争中做出正确的决策，获得良好的经济效益而提供全面的、系统的、科学的决策依据。另一方面要大力加强计划统计人员的职业道德教育和业务技术教育，每隔一定阶段，组织统计人员进行专项培训，以更新知识，提高业务素质。这对于提高项目管理水平，强化计划统计的职能有着重要意义。
2．注重统计资料的收集与管理，规避不必要的风险。许多项目中统计资料较少，或者是零散地掌握在个人手中，无法做到互通与信息共享，这样一来，项目管理也就无从谈起了。因此必须提高对项目统计资料积累重要性的认识，在项目内部创建良好的氛围，同时从制度上、经费上为统计资料的收集与管理提供保证，建立必要的风险管理统计信息处理体系，分析、识别与预测各种可能遇到的风险，从而将项目管理中的风险尽可能的降到最低。
第4篇
关键词：项目计划；控制；房地产；项目管理
Abstract: the real estate project management is real estate project managers use plan, control and management tools, the operation of real estate projects for the whole system management, which planned to management and control of the project management throughout all the time. Analysis of project management plan of the main influence factors, and through the beforehand control, process control and feedback control method to strengthen the control management controls for real estate project effective realization of project quality, schedule and cost objectives, and has very important realistic meaning, in project operation are more its scientific application value.
Keywords: project plan; Control; Real estate; Project management
中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号：
一、房地产项目的计划管理与控制管理
1、房地产项目计划管理
项目计划是项目组织根据项目目标的设定，对项目实施进程中的各项活动做出的周密安排。项目计划管理就是项目实施者围绕项目目标系统地确定项目任务、安排工作进度、编制完成任务所需要的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能少的资源或较低的成本和尽可能高的质量完成。它是项目管理的基本职能，也是项目实施的基础。
在房地产项目中,由于每个项目都有其特殊性，从而决定了房地产项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险，项目本身的设计、功能、技术、施工、外部环境等不确定因素,对项目的计划执行都会产生各种各样的影响。因而房地产项目的计划管理更有其重要意义及指导作用。通过项目计划管理，对项目的预期目标进行筹划安排,将项目的全过程、全部目标和全部活动全部纳入计划的轨道,使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源得到合理充分有效的运用, 避免突发状况使得项目停滞或后退，以期实现过程中及时对各阶段各环节进行协调,达到质量优良、工期和造价合理的预定目标。房地产项目的计划管理包含了范围计划、进度计划、费用计划、质量计划、沟通计划、风险计划、采购计划、变更计划等各方面管理内容。
2、房地产项目控制管理
项目控制是指项目管理者根据项目进展的状况，对比目标计划，找出偏差，分析原因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。由于项目在前期的计划工作中存在许多不确定性，在实施过程中又常常会有各种因素的干扰，因此在按项目计划实施的过程中，项目的进展、质量及各种资源、成本都会偏离计划预期轨道，如何通过有效地控制纠偏，达到项目预期目标，即项目控制管理就成为项目管理的核心内容。
房地产项目所处环境的复杂性和目标的多重性，使得项目开发进程往往偏离项目预期目标，而项目开发周期的重要性对房地产企业不言而喻，它直接关系到房地产开发项目产品进入市场的时间，关系到开发商的经济利益。在房地产项目管理中，出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，这就要求项目按规定达到预售条件，并在交房前完成项目竣工验收，项目整体开发进展必须服从公司经营目标的需求。现实中房地产项目的工程建设往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，或为赶工而大量增加成本，造成项目目标的失衡。因此在房地产项目中实施控制管理，通过事前控制、现场控制和事后控制达到对项目全过程的有效管控，具有十分重要的现实意义与实际应用价值。
二、房地产项目计划管理的主要影响因素
房地产项目由于受到地域位置、项目环境、资源及管理要素配置的影响，呈现出较强的差异性，即使是同一个项目，在不同的开发阶段，也会面临许多的不确定因素。因此项目的计划管理就要求管理者在项目伊始就识别分析项目运作过程中可能出现的不利影响因素，并对这些因素在整个项目运作过程中产生的影响作用进行详尽分析，并在计划中提前考虑对策及措施。
1、宏观经济及房地产政策因素影响
房地产项目高度依赖于市场与资金要素，受经济及政策因素影响，呈现出周期性的发展规律，把握经济走势及宏观政策导向是项目管理者在项目规划阶段应重点关注并把握的关键，是项目计划的依据。
2、项目组织结构、管控模式及项目团队影响
房地产项目运作是一个综合管控的过程，项目组织结构和管控模式设计、项目经理及团队人力资源的合理配置是项目管理成败的关键，它隐含了项目计划管理的实质内容，并对项目计划管理产生直接影响作用。
3、项目开发相关单位及利益干系人的影响
房地产项目开发涉及多领域的合作与协同，各相关单位是项目开发过程中合作深度和广度较大的部分，也是项目管理的重点与难点，在项目计划管理中充分考虑相关单位及利益干系人的影响因素，才能充分反映项目运作过程的实际进程，使项目计划更具有操作性。
4、资金影响
房地产项目的运作需要大额资金的支持，资金链的通畅才能确保项目的平稳运作，项目计划管理要充分考虑资金因素，特别是销售环境恶劣形势下的融资计划，并提前做相应的筹划工作。
5、设计变更影响
在整个项目运作过程中，项目设计并不是完全固定不变的，实际操作中可能因为一些主、客观原因需要对设计作局部调整，而设计变更后，必定连带着进度、成本等方面的变动，这些也是在项目计划管理中需要充分考虑的。
6、材料供应影响
项目材料的选择决定了房地产项目的品质、成本和工程质量。在项目计划管理中充分考虑与项目定位相匹配的材料供应计划，采用高效、合理的材料采购管理系统将能有效控制项目的质量、进度和成本。
7、施工环境影响
房地产项目所在地的地质条件、气候及交通等因素都严重影响项目施工进展，并对质量、成本产生连锁反应。在项目计划管理中，特别是进度计划管理中应特别重视环境差异性所带来的时差变化，合理有效控制工期。
8、承包单位技术能力与管理水平影响
施工现场情况千变万化，技术与管理这两者因素直接关系到项目建设的质量、进度、安全等，如承包单位技术力量不强，施工方案不当，管理不善，解决问题不及时，将对项目产生严重影响，并直接导致项目计划的失控。
9、项目范围及界面划分问题影响
这关系到房地产开发过程中的义务和责任承担分配。项目范围与各工作界面划分合理，可以有效减少重叠与职责边界不清，便于项目计划的制定与执行，反之项目范围不清，界面划分不合理，将给项目计划管理带来灾难性的影响。
10、专业分包影响
房地产项目开发过程中存在电梯、智能化、景观绿化等专业分包工程，这些专业分包工程专业性强，分工明确，包含专业设计、施工和设备供应等，对队项目团队来说往往选择周期长、现场较难控制与协调，需要在项目计划中应充分考虑。
三、房地产项目计划管理主要影响因素的控制策略
根据上述影响因素分析，房地产项目管理者在项目一旦确立后，就应对项目计划主要影响因素进行科学评估，充分了解各种因素对项目实施将会产生的深远影响，并在项目计划管理过程中以项目实际情况和项目目标为依据，对各种影响因素作出准确判断。在制定项目计划的同时，根据影响因素的严重性、发生的概率及时间顺序，分别制定事先控制、过程控制及反馈控制等不同的管控策略，并对各因素进行实时监控，做好预防措施。当某种因素影响项目进展，使项目偏离预期轨道时能及时做出行之有效的反应，确保房地产项目的进度、费用、质量等要素能按计划，在管理者的控制范围内健康平稳的运作。
项目组织结构、管控模式、项目团队及利益干系人和资金因素必须纳入事前控制范围，可通过项目范围管理，制定范围计划，采用项目工作分解结构、产品分解结构及组织分解结构等一系列管理工具，对组织、人力资源、利益相关者及资金要素等做详细规划、分析，并按项目最终可交付成果，逐层分解落实到项目各个可执行的工作包中，实现对上述重要影响因素的事先管控。至于宏观经济及房地产政策影响因素，则更应在项目确立前，通过项目识别与需求分析，全面把控并在项目设计中努力将对项目的影响程度降至最低。
过程控制主要针对房地产项目的营造阶段，针对设计、招标及施工环节中可能出现的项目界面划分、材料供应、施工环境、承包单位技术能力与管理水平及专业分包等影响因素。这需要项目管理者在项目计划的基础上进行详细的计划分解，包括每一个环节，每一个环节上的一系列流程，都需要管理者事无巨细的明确应在何时完成，和制定完成的标准，并通过过程中不断地进行PDCA循环，来保证对项目计划的有效控制。
对项目界面划分、材料供应、施工环境、承包单位技术能力与管理水平及专业分包等影响项目进度管理的因素实施过程控制，可以通过节点制定和节点控制来实现。节点控制包括节点过程控制以及节点完成的控制。节点过程控制是进度计划控制实施的主体阶段，也是进度计划控制成败的关键。几乎每一个房地产公司的每一个项目都可以拿出进度计划，但在实际管控过程中，遗憾的是却很少见进度计划实施的对照计划，缺乏过程控制，特别是缺乏对关键节点的把控，才导致项目进度一拖再拖。通过对上述各种影响因素的全面、系统分析，设置合理的控制节点加强管控，是防止计划失控的有效手段。
反馈控制主要针对计划变更，包括设计变更影响带来的计划变更和项目进度超期导致的计划变更。两者都需要项目管理者及时告知领导及相关部门，组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低；并分析总结，形成书面材料，为以后工作的改进提供建议。反馈控制能有效解决设计变更影响导致的进度计划问题。
第5篇
关键词：科技计划项目管理创新关键点
中图分类号：P412 文献标识码：A 文章编号：1674-098X(2015)11(a)-0202-02
十八届五中全会提出发挥科技创新在全面创新中的引领作用，明确了下一步科技工作的努力方向，要加快部署实施一批国家重大科技项目，将实现战略领域的重点突破作为“十三五”科技创新的重中之重，要建立健全适应创新驱动发展理念的工作模式和机制，对下一步的科技工作做了明确的要求，在这样的形式下，现有的科技计划项目的管理机制和模式必须进行相应的调整和创新。针对目前昆明市科技发展的现状以及国家和省市对深化科技体制改革的要求，作为保证科技计划项目有效执行，提高科研效率重要手段的科技计划项目管理工作，要不断创新。加强对科技计划项目管理创新，提升科技计划项目的管理水平，建立与当前科技发展相适应的科学高效管理模式，使得科技计划项目的管理工作能够适应新形势、新任务的要求，能进一步协调好地方资源，搭建好科技服务平台，促进科技创新，提升地区的科技竞争力和综合实力，提高企业的创新效益，是实现创新驱动发展，提高科技资源配置效率的战略需求。
1昆明市科技计划项目管理创新现状
近年来，随着科技计划项目投入经费的增加、科技计划项目规模的逐渐扩大，科技计划项目管理的难度和复杂性也在逐步加大，各级政府部门开始尝试不同的管理模式。昆明市科技计划项目管理在借鉴国家和其他地方的管理方法的基础上，建立了自己的管理模式、制定了相应的管理办法，从科技计划项目的管理理念、管理制度和管理手段方法进行创新，推动信息化进程、完善信息公开制度、加强科技人才队伍建设、强化科技成果与市场紧密结合，为科技计划项目的管理创新进行了积极的探索和努力。
1.1管理理念创新
观念的创新是管理创新的基础和前提。根据昆明市科技发展现状以及目前科技项目的特点，科技管理部门及管理人员积极转变管理思维，树立新的管理观念，把民主决策、科学决策的理念贯穿于项目的立项评估、监督管理、验收结题过程中。同时，认真学习国家和其他地方的先进管理经验，树立前瞻意识和创新意识，对当前科技计划项目管理所面临的挑战和机遇有清醒的认识。结合当前国家科技发展的新形势，科技管理部门在加强科技系统自身建设基础上，积极搭建科技创新服务平台，充分利用各类科技资源，积极推进科技创新，同时，积极引导广大科技人员始终保持创新进取的状态，让科技计划项目管理创新工作迈上新台阶。
1.2管理制度创新
制度是实现科技计划项目管理有序实施的重要保障。首先，管理部门通过制定相应的科技计划项目管理办法和申报指南，完善科技计划项目的评价制度，从发展前景、社会效益和经济效益等方面对项目进行全面综合的分析与考察，提高科技计划项目的管理效率。其次，建立相应的项目立项评估、项目追踪管理机制，对立项的项目进行全过程监督管理，对项目的经费和最终目标按合同要求管理，未经许可计划部门许可不得随意变更经费预算和合同内容，在过程管理中进行中期评估和检查，对项目的实施进度掌握明确。最后，建立相应的成果评价机制，从科技成果实用性、有效性及创新性进行综合考察评价然后给予相应的科技奖励，促进科技成果的鉴定、转化及推广，激发科技人员的工作热情。
1.3管理手段创新
管理手段是实现当前科技项目的多元化发展有效管理的重要途径。网络信息化技术是提高科技计划项目管理效率的重要手段，项目实行网络管理不仅节约管理成本，同时还促进资源共享。针对当前昆明市科技计划项目的特点，管理部门积极探索新的管理手段，紧跟时展，积极推进科技项目管理信息化，通过网络化管理，搭建信息管理平台，建立科技项目管理信息数据库和专家数据库，借助平板电脑和手机，评估和验收前，专家名单严格保密，保证了评审的公开公正公平，为科技计划项目管理提供统一、方便的管理平台。实现科技计划项目管理的信息化发展，通过项目管理的整个信息化工作逐步促进科技项目管理大环境的改善，提高科技项目的管理效率。
2加大科技计划项目管理创新的关键点
科技计划项目管理创新是提高项目管理效率，促进地区科技发展的重要措施。科技计划项目管理的有效性直接关系到项目实施的效果，不断加强科技项目的管理创新，为科技的持续发展不断注入新的动力和活力。针对当前昆明市的科技计划项目的管理的现状，建议下一步科技计划项目管理创新工作应完善以下几个方面。
2.1进一步完善科技计划项目的管理体系
一个完整高效的科技计划项目管理体系是科技活动效益与效率的重要保证。通过完善现有的科技计划项目管理方法，制定更完整的科技项目评价规范与项目管理细则，严格规范各项管理行为，构建更合理的科技计划项目评价体系，加大信息公开力度，进一步保证科技计划项目的评价公开、公正和公平；制定相关管理办法，完善科技信用管理制度；完善科技项目经费预算制度，建立与当前经济相适应的科技计划项目预算管理制度，优化资源配置，提高科技计划项目的经费使用效率；完善监督措施，明确科技计划项目执行过程中违规行为的处理。
2.2加强对科技计划项目的全生命周期管理
科技计划项目的管理从立项前的调研一直到结题验收后的成果转化，不管是重大项目还是一般项目，均要对这个周期的每一个过程同等重视，从项目的质量保证、进度管理、风险控制等方面进行全过程管理，可借助信息管理工具和手段。特别是针对重大项目，要对项目执行过程中的每一个阶段性的目标实现情况有清楚的了解和相应的评估验证，根据项目实施的评估情况来决定经费的继续资助与否。在重视前期工作的同时，对结题验收后的项目，也要加强成果登记或专利申请，避免项目承担单位或个人知识产权流失，应将计划管理和成果管理协调发展，同等重视，促进具有自主知识产权的科技成果产出。
2.3加强信息平台建设
加强科技计划项目管理平台的信息化建设工作，充分利用信息化进行项目的管理工作；加大平台的信息容量，及时将最新的科技成果及有用的科技信息动态对科技人员公布；注重对管理人员的培训，让管理人员及时掌握到其他地方的先进有效的管理经验和方法，并运用到实际的工作中；加强对项目科技档案的管理，把科技档案解放出来进行信息化、资源化处理；逐步建立统一的科技报告制度，进一步促进科技资源的积累、共享和交流，加大推动科技成果转化应用。
3结语
当前，科技创新能力决定着国家的根本实力，随着政府对科技计划项目经费投入力度的不断加大，科技创新实力将不断增强，作为政府科技管理的重要组成部分的科技计划项目管理，不仅发挥着政府的科技计划作用，同时对增强科技与经济能力，推动科技创新以及科技成果的转化，对科技资源的整合以及高效配置都具有重要意义。科技计划项目的管理创新是集成创新技术和推广应用新技术的关键环节，对于推动科技与经济融合，实现产业升级和结构调整具有非常重要的作用。在总结过去经验的基础上，借鉴和学习其他地方先进的管理经验，结合当前地区实际状况以及下一步面对科技改革创新的新要求，市级技计划项目管理要更进一步的创新，进一步提升管理的有效性，以适应当代科技创新的要求。
参考文献
[1]秦长平.新时期科技项目的特点与管理策略[J].科技管理研究，2008(12):83-84.
[2]陈启杰，田圣炳.欧盟重大科技项目的管理经验及其启示[J].市场周刊:理论研究，2009(3):1-6.
第6篇
十八届五中全会提出发挥科技创新在全面创新中的引领作用，明确了下一步科技工作的努力方向，要加快部署实施一批国家重大科技项目，将实现战略领域的重点突破作为“十三五”科技创新的重中之重，要建立健全适应创新驱动发展理念的工作模式和机制，对下一步的科技工作做了明确的要求，在这样的形式下，现有的科技计划项目的管理机制和模式必须进行相应的调整和创新。
针对目前昆明市科技发展的现状以及国家和省市对深化科技体制改革的要求，作为保证科技计划项目有效执行，提高科研效率重要手段的科技计划项目管理工作，要不断创新。加强对科技计划项目管理创新，提升科技计划项目的管理水平，建立与当前科技发展相适应的科学高效管理模式，使得科技计划项目的管理工作能够适应新形势、新任务的要求，能进一步协调好地方资源，搭建好科技服务平台，促进科技创新，提升地区的科技竞争力和综合实力，提高企业的创新效益，是实现创新驱动发展，提高科技资源配置效率的战略需求。
1 昆明市科技计划项目管理创新现状
近年来，随着科技计划项目投入经费的增加、科技计划项目规模的逐渐扩大，科技计划项目管理的难度和复杂性也在逐步加大，各级政府部门开始尝试不同的管理模式。昆明市科技计划项目管理在借鉴国家和其他地方的管理方法的基础上，建立了自己的管理模式、制定了相应的管理办法，从科技计划项目的管理理念、管理制度和管理手段方法进行创新，推动信息化进程、完善信息公开制度、加强科技人才队伍建设、强化科技成果与市场紧密结合，为科技计划项目的管理创新进行了积极的探索和努力。
1.1 管理理念创新
观念的创新是管理创新的基础和前提。根据昆明市科技发展现状以及目前科技项目的特点，科技管理部门及管理人员积极转变管理思维，树立新的管理观念，把民主决策、科学决策的理念贯穿于项目的立项评估、监督管理、验收结题过程中。同时，认真学习国家和其他地方的先进管理经验，树立前瞻意识和创新意识，对当前科技计划项目管理所面临的挑战和机遇有清醒的认识。结合当前国家科技发展的新形势，科技管理部门在加强科技系统自身建设基础上，积极搭建科技创新服务平台，充分利用各类科技资源，积极推进科技创新，同时，积极引导广大科技人员始终保持创新进取的状态，让科技计划项目管理创新工作迈上新台阶。
1.2 管理制度创新
制度是实现科技计划项目管理有序实施的重要保障。首先，管理部门通过制定相应的科技计划项目管理办法和申报指南，完善科技计划项目的评价制度，从发展前景、社会效益和经济效益等方面对项目进行全面综合的分析与考察，提高科技计划项目的管理效率。其次，建立相应的项目立项评估、项目追踪管理机制，对立项的项目进行全过程监督管理，对项目的经费和最终目标按合同要求管理，未经许可计划部门许可不得随意变更经费预算和合同内容，在过程管理中进行中期评估和检查，对项目的实施进度掌握明确。最后，建立相应的成果评价机制，从科技成果实用性、有效性及创新性进行综合考察评价然后给予相应的科技奖励，促进科技成果的鉴定、转化及推广，激发科技人员的工作热情。
1.3 管理手段创新
管理手段是实现当前科技项目的多元化发展有效管理的重要途径。网络信息化技术是提高科技计划项目管理效率的重要手段，项目实行网络管理不仅节约管理成本，同时还促进资源共享。针对当前昆明市科技计划项目的特点，管理部门积极探索新的管理手段，紧跟时展，积极推进科技项目管理信息化，通过网络化管理，搭建信息管理平台，建立科技项目管理信息数据库和专家数据库，借助平板电脑和手机，评估和验收前，专家名单严格保密，保证了评审的公开公正公平，为科技计划项目管理提供统一、方便的管理平台。实现科技计划项目管理的信息化发展，通过项目管理的整个信息化工作逐步促进科技项目管理大环境的改善，提高科技项目的管理效率。
2 加大科技计划项目管理创新的关键点
科技计划项目管理创新是提高项目管理效率，促进地区科技发展的重要措施。科技计划项目管理的有效性直接关系到项目实施的效果，不断加强科技项目的管理创新，为科技的持续发展不断注入新的动力和活力。针对当前昆明市的科技计划项目的管理的现状，建议下一步科技计划项目管理创新工作应完善以下几个方面。
2.1 进一步完善科技计划项目的管理体系
一个完整高效的科技计划项目管理体系是科技活动效益与效率的重要保证。通过完善现有的科技计划项目管理方法，制定更完整的科技项目评价规范与项目管理细则，严格规范各项管理行为，构建更合理的科技计划项目评价体系，加大信息公开力度，进一步保证科技计划项目的评价公开、公正和公平;制定相关管理办法，完善科技信用管理制度;完善科技项目经费预算制度，建立与当前经济相适应的科技计划项目预算管理制度，优化资源配置，提高科技计划项目的经费使用效率;完善监督措施，明确科技计划项目执行过程中违规行为的处理。
2.2 加强对科技计划项目的全生命周期管理
科技计划项目的管理从立项前的调研一直到结题验收后的成果转化，不管是重大项目还是一般项目，均要对这个周期的每一个过程同等重视，从项目的质量保证、进度管理、风险控制等方面进行全过程管理，可借助信息管理工具和手段。特别是针对重大项目，要对项目执行过程中的每一个阶段性的目标实现情况有清楚的了解和相应的评估验证，根据项目实施的评估情况来决定经费的继续资助与否。在重视前期工作的同时，对结题验收后的项目，也要加强成果登记或专利申请，避免项目承担单位或个人知识产权流失，应将计划管理和成果管理协调发展，同等重视，促进具有自主知识产权的科技成果产出。
2.3 加强信息平台建设
加强科技计划项目管理平台的信息化建设工作，充分利用信息化进行项目的管理工作;加大平台的信息容量，及时将最新的科技成果及有用的科技信息动态对科技人员公布;注重对管理人员的培训，让管理人员及时掌握到其他地方的先进有效的管理经验和方法，并运用到实际的工作中;加强对项目科技档案的管理，把科技档案解放出来进行信息化、资源化处理;逐步建立统一的科技报告制度，进一步促进科技资源的积累、共享和交流，加大推动科技成果转化应用。
3 结语
当前，科技创新能力决定着国家的根本实力，随着政府对科技计划项目经费投入力度的不断加大，科技创新实力将不断增强，作为政府科技管理的重要组成部分的科技计划项目管理，不仅发挥着政府的科技计划作用，同时对增强科技与经济能力，推动科技创新以及科技成果的转化，对科技资源的整合以及高效配置都具有重要意义。科技计划项目的管理创新是集成创新技术和推广应用新技术的关键环节，对于推动科技与经济融合，实现产业升级和结构调整具有非常重要的作用。在总结过去经验的基础上，借鉴和学习其他地方先进的管理经验，结合当前地区实际状况以及下一步面对科技改革创新的新要求，市级技计划项目管理要更进一步的创新，进一步提升管理的有效性，以适应当代科技创新的要求。
第7篇
为促进我市医疗卫生领域科技创新、提高科研水平、加强指导性科技计划项目管理，营造积极健康的科研氛围，树立正确的科研导向，依照国家和省、市科技计划项目管理有关规定，特制定本暂行规定
二、基本原则
1、政府引导的原则
为引导、支持、鼓励医疗卫生领域科技人员加强科技创新与成果推广应用，市科技局设立了指导性科技计划项目。指导性科技计划项目作为一般性科技计划项目（有应用研究与开发经费支助的项目）的一项补充，采取市科技局立项管理，项目承担单位自筹经费保障实施的原则。
2、科技创新的原则
指导性科技计划（医疗卫生领域）项目选题必须围绕市经济和社会发展、科技进步战略，符合相应行业操作与管理规范，有利于推动医疗卫生领域的科技创新，提升医疗水平。项目研究内容应具有新颖性与创新性，研究成果具有指导临床或应用临床的作用。优先支持技术先进、应用前景广、社会或经济效益显著的研究或应用项目。
3、资源整合的原则
鼓励市属及县（区）医疗卫生单位与高等院校、科研院所、医药企业开展联合研究，发挥高等院校、科研院所的人才和技术资源优势。优先支持围绕“公益、共性、关键”技术进行产学研合作开发和集成创新的项目，以及技术创新人才培养项目。
三、项目申报与立项程序
指导性科技计划（医疗卫生领域）项目的申报立项程序一般包括：市科技局申报通知；各医疗卫生单位组织医卫人员申报项目；申报单位组织内部评审并推荐（县、区医疗卫生机构申报的项目由县、区科技行政主管部门负责统一推荐）；市科技局审核及受理申报材料；市科技局批准立项下文；双方签订项目合同书。共六个基本程序。
申报单位要严格把关，对所申报项目的目的意义、研究内容、研究方法和技术路线等内容要组织本单位学术委员会的专家进行集中评审，并在报送材料时提交推荐汇总表和评审推荐意见，作为立项参考依据。
四、项目申报要求
1、申报单位要求
申报单位应具有独立法人资格，为辖区内的医疗卫生单位，包括：市属、县（区）医疗卫生机构，驻昌高校、部队附属医院，企事业单位职工医院，民营医院等单位。申报单位应具有保障项目实施的基本条件，包括：较强的科研能力，良好的基础设施和管理能力，自筹、配套相应的科研经费能落实到位等条件。
2、项目组负责人要求
项目组第一负责人必须具备中级以上职称或硕士以上学历，有较高的业务水平和组织协调能力，并具有开拓进取、勇于创新的科学意识。
项目组负责人，已申报并立项了当年的一个科技计划项目，原则上不允许再申报当年的指导性科技计划项目；对于承担了我市科技计划项目，正在实施或实施完成但未鉴定或验收的项目负责人的新申报项目，不予受理。
3、项目研究内容要求
指导性科技计划（医疗卫生领域）项目的选题要围绕我市人口与健康急需解决的医疗技术难题、重大疾病预防控制和市卫生系统“三名工程”建设的要求。项目研究内容具体、技术路线清晰、预期成果先进、应用前景广阔、社会效益显著，有助于提高医疗卫生行业科研实力和创新能力。经检索查新，显示国内有技术要点完全相同研究文献报道，研究结论已经明确了的研究项目，原则上不予受理（虽有技术要点完全相同研究文献报道，但在不同对象或扩大范围内推广应用，改进临床操作技术的项目除外）。
申报书中对技术指标、经济指标、社会效益的描述需要明确具体，即要有定性的阐述，也需要有定量的参数。
4、申报材料要求
申报材料应包括：《市指导性科技计划项目申报（合同）书》、《科技查新报告》和相关附件证明材料。使用A4纸打印，左侧装订，一式6份。经所在单位评估审核后，按归口渠道和规定时间报市科技局，同时报送申报项目的汇总表和推荐意见。项目申报（合同）书可到科技信息网下载。
5、申报时间要求
指导性科技计划（医疗卫生领域）项目实行集中申报，每年两批次。第一批申报时间为3月1日-5月31日，第二批申报时间为8月1日-10月31日。
五、项目的实施管理
立项通知下达后，项目承担单位与市科技局签订项目合同书。项目承担单位应将项目纳入本部门和本单位的科技工作计划，配套相应的研究经费、提供实验设备、研究场所等方面的保障，经常性督促检查项目执行，协助市科技局进行项目实施的日常管理，确保项目按计划和合同要求完成。
项目执行期以计划下达之日为始，原则上不超过3年，研究内容与项目组人员不得随意变更。各项目组须在项目实施期内，于每年12月31日前，向本单位科教科提交《市指导性科技计划项目年度执行情况报告》。再由各医疗卫生单位科教科统一收集后，报送市科技局。
项目负责人原则上不得变更；因项目主要研究人员的人动和科研内容作重大调整等情况，经本单位科教科同意后，填写《市指导性科技计划项目研究人员变更申请表》，加盖单位公章，报市科技局审核批准；因计划外因素，致使项目研究需延期、调整、中止的，经本单位科教科同意后，提出书面申请，加盖单位公章，报市科技局审核批准；在项目合同规定时间内，无故不完成研究任务的，市科技局可以采取通报批评，并视情况中止、撤消项目合同、取消项目负责人三年内申报科技计划的资格；项目承担单位不提供科研保障，致使项目研究无法开展，合同任务不能按时完成的，市科技局将调减该单位今后科研项目立项数量。
六、项目的鉴定、验收
项目承担单位在完成项目研究任务后，应向市科技局业务处室申请项目鉴定或验收，并提交鉴定或验收材料。经业务处室审核材料后，报鉴定或验收责任处室，由鉴定或验收责任处室组织专家进行会议鉴定或会议验收。鉴定或验收的相关材料与表格可到科技信息网下载。
验收材料包括：工作总结报告、技术研究报告、项目合同书、年度执行情况报告、《市指导性科技计划项目验收证书》草本、相关附件（如：著作、论文、临床数据等）。
为提高工作效率，项目承担单位可向市科技局提出申请，在同一时间段内，由市科技局组织专家对同一承担单位的多个归类项目进行集中验收。
鉴定材料包括：科技成果鉴定申请表、项目合同书、工作总结报告、技术研究报告、查新报告、相关附件（专利申请书或证书、发表的论文、用户使用情况报告、经济社会效益分析报告、行业主管部门证书或批件等）。具体参照科技计划项目成果鉴定流程。
市科技局根据专家组鉴定或验收意见，提出"通过鉴定或验收"或"需要复议"或"不通过鉴定或验收"的结论建议，并以鉴定或验收证书的形式下达给项目承担单位。
第8篇
【关键词】软件项目；软件项目管理；计划和控制
软件项目管理是指工作人员在软件开发的全过程中通过引入科学的管理达到降低成本、保证产品质量和提高设计生产进度的目的。在实施软件项目管理的过程中，相关工作人员首先需要清除项目的根本任务，保证软件开发在分析、设计、编码到测试的全过程中可以在管理者的控制下顺利进行。软件项目管理具有其自身的特点，目前常用的项目管理方法多是从原有的例子中总结经验，这就要求项目管理者不断总结实际项目中的方式方法，掌握软件项目管理的理论模型和科学方法，保证软件开发项目的顺利进行。
1软件项目管理的质量控制
1.1软件质量概述
对软件质量的定义与传统意义上的质量概念相同，但同时为了提高项目管理中的实用意义，通常会根据软件开发的特性进行调整。简单来说，软件质量可以定义为“无缺陷”的达到软件开发前期的预想功能，但软件开发企业通常将客户需求作为软件开发的基础要求，因此软件开发企业对质量的定义需要进一步扩展，需要根据客户的需求来制定本软件开发项目的质量。软件在开发的过程中必须要满足用户的需求，作为一项复杂的系统性工程，为了满足软件开发过程中各项定义和性能需求，就需要建立符合文档化的开发标准，并相应的设计出符合本项目的质量特性及组合，当产品在验收的过程中都能满足这些质量特性时，就证明该软件产量质量较高。
1.2软件项目管理的质量保证概述
保证软件项目管理质量是实现软件开发顺利实施的前提，目前，加强软件项目管理主要可以从两个方面进行把控：①软件开发项目立足于客户驱动，需要注意复审和校核方法的一致性，在这过程中需要通过制定一种客观的标准来校验软件开发过程及其工作成果的质量，通常情况下软件质量标准由质量保证小组完成。②软件项目的质量保证需要树立管理者驱动的观点，在这过程中清楚的认识到通过何种措施可以提高产品质量，并需要建立何种管理和控制机制才能确保这些措施的顺利执行，它必需要包括项目所需要的质量特性、可实现的质量要求以及可显示的已达到的质量要求。
1.3软件项目管理的质量保证研究
软件的质量保证，是贯穿在软件开发全过程中且具有独立特性的第三方审查活动，在软件项目管理的过程中起到重要的作用。由于质量保证措施在软件开发行业引入时间较短，因此很多软件企业并没有建立与软件项目相配套的管理人员和工作方法，完整的软件质量保证体系还并未在软件开发行业中建立起来。软件质量保证通过引入第三方的角度来监控软件开发的执行情况，检测软件开发项目是否遵循既定的开发计划，管理层可以通过对反映产品和过程质量的信息和数据审查，及时调整软件开发的方案和进程，保证软件可以满足评审和测试需要，最后实现企业可以开发出具有高质量的软件产品。
2软件项目管理控制方法的基本原则
2.1注重项目开发过程中的层次性
软件开发根据项目的不同具有很大的差异性，根据软件设计的层次阶段不同可将软件项目计划分为高级计划、阶段计划和低级计划。在软件项目的前期需要对项目进行阶段的划分，这种计划称为早期计划，这时需要对人、财、物三个要素进行划分。在进行不同阶段交替的过程中，需要对下一阶段进行提前的规划部署，通常称作阶段计划。在阶段计划中需要明确各项目的负责人、起始时间节点、设备资源以及各个子任务之间的依赖关系等。低级计划是指软件开发人员的个人计划，这部分通常由开发人员根据自身的实际工作情况进行制定。在实际的软件开发过程中通常可以分为4个级别，而较小的软件项目也会分为2个级别，因此在进行软件项目管理的过程中需要注意开发过程中的层次性。
2.2注重运用过程化的思想指导开发
能力成熟模型是目前软件开发项目中广泛使用的方法，其核心思想就是将软件开发看做为一个过程，因此在软件项目中运用过程化的思想指导开发，可以保证软件开发更加科学化、标准化，企业能够更好地实现商业目标。能力成熟模型定义了包括初始级、可重复级、已定义级、已定量管理级、优化级在内的五个等级，当软件开发进入到可重复级时，这时就可以认为该软件项目具备了基本的控制能力。当一个项目成功后，即可认为下一个项目也可以成功。通常情况下，在项目实施的过程中需要根据项目的实际运行情况对项目计划进行修改，对重新策划的内容都包含在可重复级中。目前，大部分的软件开发公司都难以达到能力成熟模型可重复级，但也要树立过程化的思想来保证软件开发的顺利完成。
2.3注重历史数据的运用和积累
软件开发通常情况下是对未知项目的创新，因此很多项目在研发初期对需求不能清晰理清，但高质量的项目运作必须建立在对需求的准确把握上，因此在进行软件项目管理时首先就需要把模糊的需求尽量准确化。为了提高软件项目管理计划的准确性，就要充分利用以往类似项目的历史数据，不仅成功的数据具有参照价值，失败数据也同样具有借鉴价值，可以根据这些历史数据弥补开发前期需求的模糊。通过对这复用资源的积累，可以将以往的成功经验高效传承。
3结束语
随着社会经济的不断发展，信息技术行业取得了前所未有的成就，但随着信息技术的发展不断进入深水区，社会各界对于信息技术的发展也提出了更高的需求。随着软件开发不断趋向复杂，技术人员在开发的过程中面临着软件开发绩效差的问题，为了有效提高软件开发的实际效率，项目管理被人们更多的应用到软件开发的过程中。
参考文献
[1]邓子云.制订项目计划的方法与策略.企业技术开发，2004（1）：24~26.
[2]白思俊.现代项目管理（上、中、下）.北京：机械工业出版社，2002：23~37.
[3]邱苑华，沈建民，杨爱华，等著.现代项目管理导轮.北京：机械工业出版社，2002：261~267.
第9篇
项目管理是60年代初在西方发达国家发展起来的一种新的管理技术，它考虑了工程项目的多种界面和复杂环境，强调了总体规划、矩阵组织和动态控制，由此组成的项目管理系统具有计划、组织和控制等功能。此项技术在工程项目的建设中得到广泛的应用和发展。我国从70年代末开始传播和推广此项技术，经多年实践证明，在现代建设项目的开发和建设中，项目管理起到了越来越重要的作用。
项目
项目是指在一定约束条件下（主要是限定资源、限定时间、限定质量），具有特定目标的一次性任务，这个一次性任务可以是建设一项工程或研制一项设备等。
项目具有如下特征：
1） 项目的单件性：项目生产建设是单件生产建设，通常只有一个，没有重复性；
2） 项目具有明确的目标项目的：目标是业主的一个明确的意图和设想。虽然目标有可能在实施过程中根据业主要求和实际变化加以修改和完善，但项目的实施者却必须为实现既定目标而努力；
3） 项目的整体性项目要取得好的效益，需要项目决策正确无误；设计在技术上先进、经济上合理；项目实施要造价低、工期短、质量高；项目使用后效益好、寿命长。为此，要把组成项目的各个环节作为一个整体和系统来考虑，处理好局部优化与整体优化的关系；
4） 项目具有约束条件项目实施中，对实现目标所投入的资源、完成项目的时间及项目质量应达到的标准均有一定的限制。建筑工程项目还有明确的空间要求；
5）项目的生命周期项目的单件性和过程的一次性，决定了项目的生命周期，即项目的时间限制。项目的整个生命周期，又可划分为若干阶段，每一阶段有一定的时间要求和特定的目标要求，同时还是下一阶段成长的前提。每一阶段均是整个生命周期的关键环节，都对整个生命周期有决定性的影响。
2. 项目管理
项目管理是由项目经理负责，在一定约束条件下，对项目实施全过程进行高效率的计划、组织、协调和控制，最优实现项目目标的系统的科学管理过程，如图下所示。
项目管理过程
项目管理包含科学组织，优化计划，有效控制，项目经理负责制和项目目标最优化等现代管理科学的主要内容。在理论上具有先进性和科学性，具有重要的应用价值。
1） 项目管理的组织科学化
项目管理应用现代管理组织的基本原则，即系统整体原则、统一指挥原则和责权对应原则，建立科学的管理体制，设立科学的组织机构，制定科学的规章制度，科学地配备和选择人员，科学地组织人力、物力、财力，形成高效的运行机制，提高了管理的组织效应，充分发挥了人的主观能动性，从而提高了目标实现的强度。
项目管理组织工作内容包括组织设计、组织联系、组织运行、组织行为及组织调整五个环节：
组织设计：即依据工程项目的目标及任务，分解、确定合理的组织机构，建立必要的规章制度和工作准则，划分并明确工程项目系统的不同岗位、层次、部门的权责。
组织联系：即规定组织机构中各部门的相互关系、明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法等。
组织运行：按分担的责任，要求完成的工作，规定组织系统内各组织体的工作顺序、业务管理活动的运行过程。其关键问题是：人员配置、业务交卷和信息反馈。
组织行为：应用行为科学、社会学及心理学原理来研究、理解和影响组织中人的行为、语言、组织过程、管理风格及组织变更。
组织调整：指适时地依据工作需要，环境的变化，分析原有组织机构的缺陷、适应性和效率高低，对原组织机构进行调整和组合。另外还包括组织结构形式的调整；人员的变动；规章制度、各项工作准则的修订、废除和建立；责任系统的调整等。
完成上述工作内容的前提是选择适当的项目管理组织形式，只有在明确了项目管理组织形式后，才能明确划分各单位的任务，并进一步完成组织设计工作。
2） 项目管理的计划与决策最优化
项目管理应用现代计划与决策的方法和程序，优化分析内外信息，优化选择行动方案，优化编制项目计划，优化决策实施措施及优化预测变化对策，从而提高了项目控制和目标实现的可靠性。
计划职能包括决定最后的结果以及决定获取这些结果的适宜手段的全部管理活动。它可分为相互关联的四个阶段：
第一阶段：确定目标及其先后次序，即科学确定工程项目的总目标和分目标及其目标的先后次序，目标实现的时间的合理结构。
第二阶段：预测对实现目标可能产生影响的未来事态，通过预测决定计划期内活动期望能达到什么水平；能获得多少资源来支持计划的实施。
第三阶段：通过预算来实现计划。确定预算包括那些资源，各资源预算之间的内在关系，采用什么预算方法。
第四阶段：通过分析评价，提出指导实现预期目标的最优方案或准则。方案反映组织的基本目标，是整个组织进行活动的指导方针，说明如何实现目标。为使方案有效，在制订方案时，要保证方案的灵活性、全面性、协调性和明确性。
项目系统综合以上四阶段的工作，就能制订出全面计划，用以引导工程项目的组织达到预期目标。
3） 项目管理的控制有效化
项目管理强调的目标管理，包括目标体系的科学性和完整性、目标实施的自我控制过程和目标实现的成效等。而要最优实现目标，则必须进行有效控制，它包括有效的指挥调度，有效的同步监督检查，有效的信息反馈，有效的动态调整及有效的优化控制，使项目的工期、成本和质量始终控制在预期目标内。
工程项目的控制职能是管理人员为保证实际工作按计划完成采取的一切行动。即采取一系列纠正措施，把不符合要求的活动拉回到正常轨道上。控制职能在一定程度上使管理工作成为一闭路系统。为此，必须根据目标确定控制标准，能获得信息来判明实施结果与标准间的偏差，并能采取措施来纠正实际结果与标准间的偏差。项目管理采用动态调整和优化控制的方法进行控制，具体体现在以下几个方面：
预先控制：预先控制包括对人力、资金、原材料、设备图纸等资源的预先控制，是要防止项目实施过程中所需资源的质、量和供应时间上产生偏差。其纠正对象是资源。
现场控制：指对实际正在进行的项目活动进行监督、调节，保证现场项目实施的正常进行。其纠正对象是现场项目实施活动。
反馈控制：依据工程项目实施部分的结果进行分析而采取纠正活动。其纠正内容主要是改进资源输入和改进具体作业措施。
总结
项目管理系统是由一定制度、组织和程序构成的社会体系，其基点是把项目作为系统来管理，把项目作为一个整体，加以科学组织和管理，使协调整体大于各分部之和。这一系统是一复杂系统，它包括指令系统（管理部分）和执行系统（被管理部分），而且整体系统还包含许多子系统，每个子系统均包括指令和执行两系统。系统有封闭系统和开放系统之分，封闭系统是在某种特定条件下能够自行运行，不受外界条件影响的系统；而开放系统是系统内部和外界环境有交换的系统。开放系统比封闭系统复杂，在系统与环境间，经常有物质、能量和信息的交换，它通过自我平衡过程达到与环境的平衡。但它有异化倾向。随着控制论、运筹学、系统论和仿生学等学科的发展，开放系统的复杂行为才得以准确描述和预测。项目管理系统与社会有物质、能量和信息的交换，因此，它是作为开放系统运行的，它不仅具有一般系统的整体性、相关性、有序性和动态性，还具有开放系统的多种界面和复杂环境的特性。
项目管理系统运行的环境是复杂动荡的，在动荡环境中运行的项目管理系统是多稳态系统。即在环境初干扰下，经过预控和监控，系统达到初稳定状态，环境再出现干扰，经过再预控和监控，系统又达到新的稳定状态。项目管理系统的多稳态运行，由于子系统多层次、多界面的交互作用，目标的多级动态再限定、外部复杂因素的干扰、内部信息的频繁反馈、组织的多功能规模和人员的多层次素质，时常造成子系统以不合理方式运行，使实施效果偏离计划目标。因此项目的有效控制是项目管理的核心内容。
第10篇
关键词 电力工程；项目进度计划；分析总结
中图分类号TM6 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）83-0059-02
0引言
在经济全球化的大背景下，我国的社会经济在不断的进步，电力行业的竞争也在市场化经济下日益加大。电力企业想要在激烈的市场竞争中生存与发展，就必须对项目的工程管理工作加以重视，从而提高工程的施工效率。其中对电力工程项目管理中的项目进度要实施合理科学的计划管理手段，将电力工程项目的施工细节加以重视，从而保障电力工程顺利完工。由此看来，进度计划在工程施工中的意义是十分重大的。
1进度计划管理的情况
1.1电力工程项目进度计划的概念
电力工程项目进度计划管理，即为对电力项目施工的主要内容、工作步骤、工作时间进行科学、细致、合理的编排。其主要目的就是保障电力工程项目顺利的施工。所谓进度计划的实施过程就是指在电力项目建设中具体的施工的进度，也能够被理解为用计划管理作为依据，来对施工程序进行指导，确保施工有效的落实与完成。工程项目进度计划主要步骤有：对项目有关的资料进行收集、对项目的施工结构进行分析、对项目的施工周期进行计算、对项目的进度计划进行编制。在具体的施工过程中，要时刻主要施工的进度，对其进行观察与分析，确认是否按照计划的编制合理进行。在此过程中，如果发现没有达到实际标准的问题，要对其进行实际的调整与弥补，从而使得工程进度计划能够合理的实施。
1.2电力工程项目建设进度计划的基本特点
电力工程项目建设进度计划的基本特点主要有以下几个方面：1）全面性。就是指所编制的计划需要具有全面性，其内容需要包含项目施工过程中的一切具体事项，从而作为依据对工作进行更加详细具体的分析；2）层次性。就是指所编制的计划需要具有层次性。面对不同层次的管理机构，需要编制不同的层次进度计划[1]。针对建设方、总承包方、分包方要编制不同的计划，分别是策划进度计划、指导性进度计划、操作控制性进度计划；3）严肃性。就是指所编制的计划需要具有严肃性。在进度计划完成编制之后，需要通过严肃的审批之后才能够形成基础的进度计划。只有严格的按照进度计划执行，才能够实现进度偏差控制的价值。
2影响电力工程项目进度计划的主要因素
2.1关于项目工程的主线
主线，是在电力工程施工建设过程中最为重要的一个环节，也是最耗费时间的一个环节。例如，变电站的主控楼即为一条主线。在实际的施工过程当中，对主线的施工时间一般都会在三个月以上，并且在施工过程中会遇到多种复杂的外界因素，如果不能熟练的掌握此主线的建造就会对个项目建设产生很大的影响，影响工程进度计划的合理实施[2]。
2.2技术与分配管理方面
在工程的具体施工过程中，有一部分的施工人员会在施工过程中由于专业技能欠缺而导致施工事故发生或隐患。另外，对于新型材料、新型技术、新型设备的不合理使用也会对施工进度造成一定程度的影响。对于人员任务分配的不合理，以及设备的搭配使用不科学同样会导致电力工程的整体施工进度受到影响。
2.3其他方面的印象因素
施工单位的素质高低对于电力工程施工建设起着决定性的作用。对于施工设备装置的提供以及运输方面也会影响工程的施工进度。工程的施工需要按照设计部门的设计图纸进行，如果相关部门的设计图纸不合理与设计图纸需要不定期的修改，会对工程的施工进度造成巨大的影响。另外，在实际的施工过程中，还受到外界条件的影响，例如地域的气候性，如果出现雷雨天气等就会造成施工进度的整体拖延。
3电力工程项目进度计划的实施
对进度计划进行编制的主要作用就是将一个整体的施工过程分化为许多单位的施工观察，然后通过其工程的完成时间，相互连贯的关系来对工程实施的整体计划进度进行控制。
3.1分项工程的顺序
在理解分项工程的相互联系的基础上，在编制进度计划中将工程中各项分项工程的施工顺序进行编制是十分重要的。以变电站的建设为例，首先要进行基础制作，再然后是设备支架等。在基础制作的过程中就需要整个场地上专业的配合，并且回填到电气预埋和接地要求深度后进行电气预埋、接地网的制作，在进行接地网制作的同时还是留出道路、电缆沟等后期需要再次开挖的部位等。分项工程相互交叉，需要保证其施工顺序的逻辑性，才能保证施工质量。
3.2相关物资计划
对于施工过程的整体进度进行计划编制，需对各个环节做到落实。首先必须要将设计图纸、材料的清单的制作。相应的材料、机器、设备的计划也要加以重视。特别是土建的水泥与回填土等地材的的安装设备。即是非常小的细节，也会对整个施工工期造成影响[3]。
3.3人力安排
对于施工人员的具体安排在进度计划控制中也是不可忽视的一个环节，人力到位的程度是进步计划的实用性决定的。将人力安排做得越加的合理，整个电力工程的施工进度计划也就实施得更为合理。
4结论
在对电力工程进行建造时，进度计划是其建设过程中十分重要的一个环节。它对电力工程高质、高效、按时的完成具有重大的意义。影响进度计划的因素十分之复杂，那么电力工程有关建设单位就需要对其加以充分的重视。完善的做好施工前的进度计划编制，在施工过程中严格按照进度计划实施，从而保证电力工程建设顺利实施。
参考文献
[1]宋联明，王建军.电力工程项目管理分析[J].黑龙江科技信息，2010（7）：10-12.
第11篇
关键词：科技计划管理；专业机构；改革；关键问题；建议
科技计划管理改革是当前我国深入推进科技体制改革的重要环节。2014年，国务院的《国务院关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》（国发〔2014〕11号）和《关于深化中央财政科技计划（专项、基金等）管理改革的方案》（国发〔2014〕64号）对科技计划项目管理专业机构建设工作进行了部署[1-2]。2016年，科技部印发《中央财政科技计划（专项、基金等）项目管理专业机构管理暂行规定》，对专业机构管理做出了具体规定[3]。依托专业机构管理科技计划项目是改革完善科研组织方式和管理机制，简政放权、优化服务的重要途径，也是此轮科技计划管理改革的重点与难点[4-6]。专业机构将具体承担科研项目的受理、评审、立项、过程管理和验收工作，为科技计划的组织实施提供管理支撑。文章结合科技计划管理改革的精神与最新进展，探讨了专业机构的定位与职责、机构设置、管理制度与管理能力、支持与监督机制等方面的关键问题，以期为推进专业机构建设与运行提供参考与启示。
1专业机构的定位与职责
明确专业机构的定位与职责，是确保专业机构切实发挥项目管理职能的前提，是建设专业机构的重要基础和首要任务。国务院文件以及专业机构管理暂行办法对专业机构的定位与职责进行了规定，在总体要求下，还需要根据具体情况对不同行业、不同领域专业机构的定位与职责进一步界定和细化。
1.1定位
科研项目的第三方管理是实现政府职能转变的重要改革举措[7-8]。专业机构作为项目管理第三方机构，是指具备独立法人资格，具备完善法人治理结构和专业化的管理能力，承担中央财政科技计划（专项、基金等）项目（以下简称“项目”）管理工作的科研管理类单位。专业机构依据委托协议，对项目实施全过程管理，包括组织项目评审、立项、过程管理和结题验收等，独立行使权利、履行相关职责，对实现项目管理目标负责。专业机构应以建立规范化的科研项目管理机制，构建专业化的管理模式为宗旨，受部际联席会议及上级部门委托具体管理科研项目，为科技计划实施提供管理支撑，接受行业主管部门的指导和监督；根据实际需求，为相关领域的科研单位提供项目管理、咨询与综合服务。专业机构应以各部委现有的科研管理类事业单位为主，以社会化组织为辅，整合现有业务，剥离与项目管理不相关的业务，承接政府职能，强化服务意识。
1.2职责
在简政放权的改革背景下，专业机构承接了行业部门科研项目管理的职能。简而言之，其职责就是负责项目从立项到验收等各环节的管理，对项目管理目标的实现负责。1）项目筹备立项阶段。制订项目管理工作方案，编制项目概算；参与编制科技计划年度指南；通过国家科技管理信息系统受理项目申请，对申请单位提供申请程序等方面的咨询服务。组织项目（预算）评审评估，从国家科技专家库中抽取项目评审专家，采取公开择优、定向择优等方式，遴选承担单位，形成项目安排和预算安排，并签订项目任务书（含预算书）。2）项目过程管理阶段。监督检查项目的执行情况和经费使用情况，对项目任务进行调整、暂缓、延期和终止，对项目经费实施动态管理，协调处理项目实施过程中的有关问题，按期汇总报告项目年度执行情况。在委托任务实施过程中，出现技术路线不合理、不可行以及不可抗力导致任务无法继续实施等重大变化时，应及时向有关部门提出调整或终止建议。3）项目结题验收阶段。组织项目验收及后续管理，开展项目成果汇交，对项目相关材料、物品等进行归档；按相关规定开展项目验收后的成果转化、知识产权等后续组织管理工作。4）其他职责。按照国家科技报告管理要求，指导、督促项目承担单位按要求开展科技报告工作；根据国家相关法律法规，做好项目知识产权管理工作，对项目承担单位知识产权管理提出要求，实施监督；调研国内外相关专业领域研发动态，总结项目研发进展情况；及时反馈参与项目管理的有关专家、项目承担单位、项目人员等各类主体科技信用情况。
2内部机构设置
对于改建的专业机构，应在原有项目管理专业团队的基础上，优化、调整、增加内设机构，建立一支高素质的专业化项目管理与战略研究队伍，并形成稳定的财务、法律事务和知识产权管理等支撑服务团队。
2.1项目管理职能处室
项目管理职能处室是专业机构行使项目管理职能的核心部门，需要配备具有相关专业领域背景和项目管理经验的人才队伍。根据项目管理的需要，可以将项目管理处室按照管理流程或者负责管理项目的具体类型进行划分。根据专业机构内部控制体系建设的要求，各项目管理处室分别负责对不同类别项目进行全流程、一体化管理，并努力保证不相容岗位互相分离。对委托管理的项目编制概算、参与项目指南编制，负责评审立项、过程管理、年度报告编写、验收及后续工作等环节的管理。
2.2行政保障处室
专业机构的行政保障处室主要包括综合处（或办公室）和财务处，主要对机构履行项目管理职能起到必要的支撑和保障作用。综合处主要负责项目管理的综合协调，负责党务、政务、人事、档案、信息网络、有关数据库建立健全和管理，必要时可协助开展项目全过程的管理。财务处主要负责不同类别项目的概算编制、预算安排、过程中预算调整、财务验收等环节的管理。分别设置项目管理处室和行政保障处室，是实现专业机构合理分工、高效运行的重要保证，有助于高效配置人力资源，避免项目管理处室对于项目管理所有任务的“一肩挑”，有效实现了任务分解与管理效能提升。
2.3监督与法务部门
根据专业机构改建的要求，专业机构应该建立内部监督管理机制。在专业机构内部设立监督与法务处，能够实现对机构内部人员的有效监督管理，协调处理项目管理过程中出现的法律纠纷与知识产权纠纷。监督与法务处主要负责制定专业机构章程、内部监管规章制度及风险防控制度，对内部人员工作行为进行监管；处理项目管理过程中发生的法律纠纷和项目实施过程中的知识产权纠纷，负责各类项目全过程监管.
2.4战略研究与规划部门
在专业机构中增设战略研究与规划部门，有利于更加充分地发挥专业机构在行业科技方面的支撑作用。战略研究与规划部门在与项目管理职能处室有关工作相衔接的基础上，主要负责与专项管理相关研究领域的国内外研发进展，受有关部门委托进行政策调研，参与相关领域宏观发展战略与规划编制，开展专业机构规章制度建设，负责与受委托专项相关的科研成果知识产权研究与保护工作。
3管理制度与管理能力
专业机构通过制定章程，建立较为完善的内部管理、质量控制、风险控制等管理制度，从而保证项目管理的公开、透明、公平、公正。
3.1章程
根据相关法律法规和改革方案的要求，由专业机构的理事会制定章程，主要包括专业机构运行机制，理事会议事规则；理事会与各利益相关方的关系；理事会、监事会以及理事长、监事会主席的产生方式、人员以及主要职责等内容。章程是专业机构的行动纲领，能够规范专业机构作为第三方项目管理机构的行为，是确保对专业机构实现有效监督的制度保障。
3.2项目管理制度
主要包括项目任务、资金管理、专家管理、公开公示、项目监督和评估、项目专员制、项目监理制、经费、法务、知识产权等方面的内容，编制本专业机构所负责管理专项的管理办法、知识产权管理实施细则、资金管理实施细则、评审专家工作管理办法、信息公开管理办法、法务管理办法、流动编制项目专业管理规定、科研项目信用管理办法等。
3.3内部管理制度
主要包括人事、财务、保密、信息管理及文档管理等内部管理有关的制度，对员工的岗位设置与管理实行不相容岗位分离制度。对于改建的专业机构，在机构原有管理制度的基础上，应根据专业机构建设的要求和项目管理的实际需要进行优化调整，聚焦项目管理职能相关制度，使内部管理制度能够最大限度支撑项目管理工作的高效运行。
3.4质量控制、风险防控制度
市场化和社会化对项目管理机构在专业化管理与风险控制方面提出了更高的要求。专业机构应建立质量管理体系、经费管理内控体系和绩效管理制度，对项目执行、经费使用、专家使用、人员变动的关键环节及不可预见因素实施风险控制，并研究制定应急预案等。ISO9001质量管理体系是目前在各行业广泛应用的质量管理工具[9]。作为市场化的第三方组织，专业机构建立执行质量管理体系是保证其增强市场竞争力、提高服务水平的重要基础，也是专业机构改建对于专业机构全流程精细化管理的具体要求[10]。对于风险防控，除了在质量管理体系中积极落实“基于风险的思维”，还应建立专门的风险防控制度，完善顶层设计和决策机制，加强员工思想教育，强化关键部门与岗位的监督，加大惩戒力度，标本兼治、惩防并举。3.5管理能力专业机构应具备专业化项目管理队伍，配备精通经费管理的专业人员，拥有项目管理所需的条件能力，满足科技计划项目管理需求。在项目管理方面，具有满足专业化管理要求、相对稳定、结构合理且素质较高的专业化管理队伍，能够满足项目的全链条设计和一体化实施的要求；具备较强的业务能力和组织协调能力，在相关领域具有突出的项目管理能力和丰富的项目管理经验。在经费管理方面，掌握国家有关财政科研经费管理和财政预算管理有关要求，制定规范的项目经费管理程序，配备经费管理专门处室和人员，具备对科研项目经费管理预算的全过程管理和监督的能力。在管理条件方面，拥有稳定的办公场所和较完备的办公系统，以及与国家科技管理信息系统相衔接的项目管理平台，定期对管理人员进行专业化培训。在社会信誉方面，科技管理表现良好，运行规范，无违纪违法等不良记录。
4支持与监督机制
4.1支持机制
建立健全合理有效的专业机构支持机制，事关科技计划管理改革的整体进程和实施效果。目前，专业机构建设方案提出“建立有进有出的动态调整机制”，具体如何实现有利于项目高效管理的专业机构支持机制尚未明确，仍在实践中不断探索。考虑到专业机构的现实情况，原先各部委下属的项目管理单位多为中央财政全额拨款的公益性事业单位，在专业机构改建的过程中，如何转变职能与角色，关键需要从经费、人力、政策指导等方面予以合理支持。一是应稳定支持，确保专业机构的生存与长远发展。在合理监督评估专业机构履职尽责情况的基础上，对于符合条件的专业机构要保证稳定足量的任务分配，避免出现“朝不保夕”的情况，尽量减少专业机构的“后顾之忧”。二是要严格筛选，确保专业机构的专业水平和社会声誉。在专业机构遴选环节，要从项目管理能力、社会声誉等方面严格把关，从源头上保证专业机构的质量和水平。三是要强化指导，确保专业机构的服务质量和目标实现。在项目管理过程中，要对专业机构进行定期及时地指导与监督，对于发现的问题要求其及时整改，研究制订专业机构的长远发展规划。
4.2监督机制
严格监督机制是确保项目管理公平公正的重要保证，也是进行科技计划管理改革的初衷之一。一是实行公开公示制度。在专项管理全过程中，按规定公开公示科研项目评审流程和方法、评审规范、评分标准以及立项信息、资金安排、验收结果等，接受各方监督（项目除外）。二是实行年度报告制度。通过国家科技管理信息平台向科研人员和社会公众公布。三是实行重大事项报告制度。监督评估活动采取抽查、巡视、受理举报、中期评估、绩效评估和绩效审计等方式进行，重点对专业机构内部风险控制体系和管理制度规范建立，以及执行情况等进行检查，并将监督评估结果纳入科研信用体系。
5结语与展望
第12篇
关键词：Project2007，项目管理 ， 资源 ， 计划
Abstract: Project2007 has become the important project management planning tool, but Project2007 about in the construction engineering project management resources planning application in related research also is less, and building engineering project management typical and special characteristics, this thesis research focus in the "not only in a reasonable amount of time to complete the project, and the resources to achieve the effect of balance" the Project2007 project management software thought essence, so as to avoid out of the project plan will be good, but it is in practice cannot be implemented plan this goal.
Key words: Project2007, project management, resources, plan
中图分类号：F062.1文献标识码：A 文章编号：
一引言
“项目”是指系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动必须在特定的时间、预算、资源的限定时间内依据规范完成。而“项目管理”是第二次世界大战后期发展起来的技术之一，主要用于计划、评估、控制工作活动，保证按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。
Project2007是微软公司最新研发的集实用性、功能性、灵活性于一体的项目管理软件，在项目管理领域中占剧着重要地位。利用Project 2007不仅可以合理流动地安排计划与有效地组织任务与资源，而且还可以帮助用户跟踪进度、协作资源及进行日程安排等工作。近年来，随着项目管理的深入发展， Project在项目管理中应用得到一定的推广，主要用于招投标施工组织设计网络进度图的编制、项目进度跟踪控制调整等应用较广。但在资源的优化管理调整方面应用还比较少。
二Project2007进行资源控制内容
Project2007在项目管理方面具有强大的可用性和灵活，是项目管理强大工具，Project2007应用于资源管理控制方面的主要作用表现为：
1．轻松地为任务分配资源，并调整资源的分配情况以解决分配冲突。即从施工资源的角度研究安排进度，当资源分配过度时，能及时进行调整，保证项目按进度完成
2．通过为项目和计划分配预算，控制财务状况。将实际成本与预算成绩做对比，相互核查，做为施工中成本控制依据
3．将预算分配到项目和程序。
如果进度计划施工项目的划分，与施工图预算一致时，可以利用施工图预算提供的人、材、机数量做为资源计算编制依据。并将预算提供的相关资源编制成进度计划。
三Project2007资源控制计划编制原理研究
资源包括完成项目中任务所需的人员和设备和材料。Microsoft Office Project 2007关注资源的两个方面：资源成本和固定成本。资源成本决定了特定资源何时能用于任务以及它们可以完成多少工作；而固定成本则是固定成本是指不因任务工期或资源完成工时的变化而变化的成本，如管理费、临时设施费等。
3．1以下分析人员、设备和材料资源等资源成本
下表是工时、设备资源示意：
表1工时设备资源示例
设置人员和设备资源的方式是完全相同的，因为人员和设备都是工时资源。但是设置时要注意大多数人员资源的一个工作日不会长于12小时，但设备资源却可以连续工作。而且，人员资源在他们所执行的任务中是灵活应变的，而设备资源则更固定一些。
而材料资源是消耗性的，随着项目的进行会耗尽。在建筑项目中，材料资源可能包括钉子、木材和混凝土。在Project中使用材料资源主要是为了跟踪消耗率和相关的成本。尽管Project不是用于跟踪库存的完善系统，但它有助于更好地掌握材料资源的消耗速度。
设置人员、设备和材料资源方法：
（1）创建资源表，在资源表中输入资源名称、类型、最大单位、标准费率等信息。
（2）回到已编制好的项目进度计划中，对进度计划各项目分配资源。
3．2固定成本
项目固定成本是一种与任务工时、工期变化无关的项目费用，固定成本设置主要是通过通过为项目任务输入固定费用设置。
为更效地控制项目成本，还需为项目设置预算资源成本，此项工作程序应是先创建预算资源，然后设置预算资源值。
四项目管理资源进度管理实施过程
以下是一二层工业厂房主体结构，结构形式为现浇钢筋混凝土框架结构，施工工期40天，人力配置：木工不能超过18人，混凝土工与钢筋工不能超过30人，机械设备：J1-400混凝土搅拌机二台，混凝土振拘捣器和卷扬机根据计划要求配备，根据上述施工情况编制的进度计划如下：
同时根据“视图—资源”，输入建立工作资源表：
这样完成后的带资源的进度计划表如下：
从上述三张表中看出下面一些问题：
1．通过文件—属性—内容，可以看出工期为45天，进度图工期超过计划工期5天
2．普工资源过度分配
下面研究对上述的问题进行调整解决。
资源过度分配调整
资源过度分配调整主要是通过资源调配功能，解决资源冲突或过度分配问题。在调配时，Project 2007不更改分配给每个任务的人员。只调配工时资源 、材料资源和成本资源。此外，还可以指定是要调配常规资源 、已建议的资源还是已提交的资源。
调配的方法是：
（1）拆分任务 方式
拆分任务是指其日程被中断的任务。例如一个工期为两天但不需要连续工作的任务进行拆分，可将工作的第一天排定在星期一，第二天排定在星期四。
（2）向任务添加延迟
延迟：任务计划开始时间与任务实际开始时间之间的时间量。通常用延迟来解决资源过度分配问题。有两种类型的延迟：工作分配延迟和调配延迟。直到分配给这些任务的资源不再处于工作量过大的状态。由于对任务进行了这些更改，因此调配可能会延迟某些任务的完成日期，从而也会延迟项目的完成日期 （完成日期：任务的计划完成日期。该日期基于任务的开始日期、工期、日历、前置任务日期、任务相关性和限制。）。
实例中产生资源过度分配的原因在于混凝土浇筑普工配量3400%超过了资源可供分配的最大量3000%，解决办法可以通过“软件视图—资源使用状况”，在“弹出的工作分配分配信息”对话框中，将“单位”微调框的值进行更改调整，详细操作见相关教程，本处是通过查看资源分配情况，上述实例是通过手动调整，延长砼浇筑的工作时间，解决资源过度分配问题。
4．2工期—资源优化
实例工程工期45天，超过计划工期40天，Project2007提供的调整方法二种，一是增加资源量，缩减工期；二是通过加班增加工时缩减工期，下面用二种方法结合缩短实例工程工期。
1．增加资源量，缩减工期
缩减工期应该是选择关键线路上的工作，即图中的红色线条工作，首先将任务类型设置为“固定成本”类型，即每天安置的资源量固定。然后增加二层柱浇混凝土工作人工，将二层混凝土普工工人数增加8人，这样二层柱扎筋工作由20天缩减为16天，缩减工日工日4天。调整时间时注意始终关注非关键工作，保持始终调整关系线路工作。
2．通过加班，缩减工期
实例工程目前工期42天，再次缩减工期考虑通过加班，缩减工期，选择加班缩减工期的工作应该是关键线路上工期缩减对安全、质量影响不大而且缩减工期造成的成本增加最少，也就是加班率费最低的工作，实例考虑的工作顺序是：钢筋加工—混凝土浇筑—模板工，详细操作方法详见Project2007教程，最后调整完成的进度计划图如下。
五总结
第13篇
第一条为加速农业科技成果的试验、示范和转化，促进农业科技成果转化为现实生产力，规范农业科技开发计划的项目管理，制定本办法。
第二条农业科技开发计划是全省科技发展计划的组成部分，为重点围绕农业及与农业相关的科技成果的试验示范、成果转化和产业化设立的专项科技计划。目的是采用先进农业科技成果改进、更新现有农业生产技术，提高大面积农业生产技术水平，有效开发利用资源，培育区域性支柱产业，建立和完善科技与经济结合的机制，促进农业和农村经济的可持续发展。
第三条农业科技开发计划根据全省农业科技发展的方针、政策、规划，编制和项目指南（以下简称指南）。实行单位申报、专家评审、择优支持的原则。按照强化集成的要求，加强成果供需对接，加强省、市、县、三级科技计划的协调联动，在市、县立项支持的前提下，省科委将重点支持省级农业综试基地和科技示范园区建设。
二、资助原则
第四条市、县科委应将农业科技开发项内入各自科技发展计划。
第五条省科委定期农业科技开发计划项目指南，将优先安排和支持下列范围项目实施。
（一）粮棉油综合增产增效技术；
（二）畜禽水产集约化、规模化综合饲养管理技术；
（三）农副产品加工、保鲜、贮存技术及农业废弃物利用增值技术；
（四）农业高新技术和绿色食品开发技术；
（五）国外和省外先进适用的农业生产技术；
（六）区域性农业后备资源的综合高效开发技术。
第六条农业科技开发计划项目的投入资金，以项目承担单位自筹为主，省科委视县、市投入情况适当资助。重大农业科技成果转化项目相应增加资助强度。
第七条农业科技开发计划项目经费以拨款支持为主，经费有偿使用部分选择项目集中投入。
第八条农业科技开发计划项目经费属科技三项经费，实行一次核定并拨款，专款专用。任何部门和单位不得挤占、挪用和收取管理费。
三、项目申报
第九条农业科技开发计划项目的申报条件：
1、项目必须是国家、省、市、县的各类科技攻关计划取得的突出成果，或从国外，省外引进并加以试验示范、消化吸收的成果，科技含量高，符合《指南》规定的选题范围；
2、项目必须能形成物化产品，符合国家产业政策，符合国内外市场需求，投入产出比高，能取得较好的社会经济效益和生态效益；
3、项目承担单位必须具有法人资格，有较高的管理水平和较强的技术力量（或技术支撑单位），同时应有较为配套的生产环境，所需的能源与原材料有保证，应有一定的自筹资金；
4、经费有偿的项目承担单位应具备按期偿还的能力，并有良好信誉的企、事业单位担保。
第十条农业科技开发计划项目的申报程序
1、农业科技开发计划项目的申报工作，原则上由各省辖市科委（以下简称市科委）归口统一办理。各有关厅局直属单位通过厅局办理。省科委每年三月份受理一次。
2、农业科技开发计划项目，均由项目承担单位编制《科技项目计划设计书》，单位主管部门提出意见（盖章），报送各市科委或有关厅局。
3、各市科委、省有关厅局对申报项目，依照本办法第五条、第九条规定的条件进行审查和筛选并签署意见（盖章），在规定申报截止日期内集中将《科技项目计划设计书》一式六份报省科委农村科技处。
第十一条农业科技开发计划项目的申报办法
第14篇
关键词：核电工程；进度控制；专项计划
1 专项计划在计划体系中位置和作用
核电工程项目是庞大的系统性工程，安全标准高、技术复杂、建设周期长、工程接口复杂[1]。依托专项计划的编制和执行，全面梳理先决条件，明确责任分解，强化执行管理，确保里程碑节点的按期实现，是核电项目管理中摸索和总结出的、应对非常规进度压力的有效管理手段。
专项计划的定位区别于各级计划，作为计划管理体系的补充（见图1），有一定特殊性，其作用是在非常规施工环境下，协调各参建方，指导并确保里程碑节点的实现。
2 专项计划的编制和执行管理
2.1 编制管理
在资源供应不配套，或涉及多参建方、接口复杂情况下，针对进度压力大且常规进度控制手段相对乏力的特殊目标任务，为加强对资源、接口的协调和进度控制，编制专项计划，专门协调相关人员，积极参与到计划实施中来。
应慎重权衡是否编制专项计划：专项计划区别于常规计划，它在直接指导特定范围施工时，也会对常规计划管理有一定影响；如果专项计划太多将会使整个计划体系变得相对松散，对体系的严密性带来不利影响。因此，应控制专项计划数量。
应合理把握专项计划编制时机：太早，各项外部条件不确定，计划变数多，编制、执行难度大；太晚，距离节点时间短，进度压力突出，计划安排会太紧，突破节点风险就会变大。通常要在节点前较长时间内，关注、跟踪各项外部条件，评估进度压力，权衡各方面因素，适时启动计划编制。
编制专项计划不仅是为了指导具体的现场施工，更重要的是通过编制，各方充分交流，理清技术路线和施工逻辑，明确先决条件及接口需求。专项计划编制时：对施工的技术路线一定要梳理清晰，确定施工逻辑和关键路径；对先决条件和接口梳理一定要全面深入，确定合理的目标；应做到科学、合理、可行性，并适当留有余地[1]。
2.2 执行管理
重视专项计划的执行管理，强化过程管理：
（1）明确责任分解、落实到第一责任人
计划执行要维护稳定性，坚持责任制[2]：梳理先决条件、明确目标分解，落实到第一责任人。如此，强化了责任主体的责任意识和进度观念，彻底避免了因责任主体不明确导致的一系列相互推诿、计划执行低下的不利局面。
（2）开展计划宣贯、渗透到直接参与人
计划后，组织各方对专项计划进行全面、多样式的宣贯，突出目标节点意义，明确重点和难点，让主要参与人员将工作重心投入到计划实施中。
（3）执行风险评估、做好预警管理
基于P6项目管理平台，开展计划维护，完成风险评估、进度趋势分析和预警管理，降低阶段性作业对总体计划的进度压力，有利于进度风险的控制。
（4）加强资源保障、匹配目标需求
资源投入是计划执行的有力保证，编制计划时均衡工程量和进度要求，提出资源配置计划需求。执行过程中加强跟踪控制，确保作业面有充裕劳动力资源。
（5）专题会议监控、解决关键问题
为及时解决工程进度中突出问题，推进专题会议监控[2]，重点检查计划执行情况和进度偏差变化趋势，指导解决关键问题，必要时对计划进行适当微调。
通过管理层的直接参与和交流，全面调动各方对专项计划的重视程度，对计划的执行和监控起到很好的促进作用。
3 专项计划在核电工程项目管理中的良好实践
截至2011年11月，某核电工程1PX泵房安装尚未开始，总体进度存在偏差。通过调研其他电站，其安装难度最大、计划工期最长的鼓形滤网安装需4.5个月，兼顾春节期间人员流失等不利因素，进度压力凸显，“2012-4-301PX泵房进水”里程碑按期实现风险较大。
结合现场实际，梳理并明确进水边界，2011年12月8日，项目总承包管理单位组织各部门、相关参建单位编制并专项计划。
2011年12月9日，成立以1PX泵房进水为目标的专项工作组，形成以建设单位、项目总承包管理单位各职能部门联合管理，相关参建单位作为责任主体的协调管理机制。
2012年3月2日，建设单位、项目总承包管理单位及相关参建单位经过友好协商，联合签署进水经济补偿方案，通过经济措施提高责任主体积极、主动性。
专业化开展计划维护管理，基于P6项目管理平台，完成风险评估、进度趋势分析和预警管理。
建立采购、设计快速反应机制：组织采购专题视频会议，并建立应急采购机制；设计代表进驻现场，及时高效处理设计问题。
2012年4月20日，成立进水指挥部，进水实施细则。
2012年4月27日，1PX泵房进水里程碑顺利实现。
专项计划执行期间，专项工作组共组织协调例会29次，管理协调会25次，现场工作会7次，跟踪报告80余份，各类预案、实施细则等4份。
在以专项工作组为中心的协调管理机制下，专项计划得到了切实的执行，考核点按时完成率95%，提前实现里程碑节点。其中鼓形滤网从2012年2月8日主轴吊装，到2012年4月25日电机低速转动，安装工期78天，工期缩短了近2个月。
4 结 语
依托专项计划的编制和执行，并建立以专项工作组为中心的协调管理机制对其执行过程进行管理，能有效的推动并提高责任主体的责任意识和积极性，保证特殊时期重大里程碑节点的实现，是核电工程项目管理中一种非常有效的管理手段。专项计划的引入及恰当应用，进一步完善了核电工程计划管理体系，对提高项目管理水平有极大的促进作用。
参考文献
第15篇
第一条为加速农业科技成果的试验、示范和转化，促进农业科技成果转化为现实生产力，规范农业科技开发计划的项目管理，制定本办法。
第二条农业科技开发计划是全省科技发展计划的组成部分，为重点围绕农业及与农业相关的科技成果的试验示范、成果转化和产业化设立的专项科技计划。目的是采用先进农业科技成果改进、更新现有农业生产技术，提高大面积农业生产技术水平，有效开发利用资源，培育区域性支柱产业，建立和完善科技与经济结合的机制，促进农业和农村经济的可持续发展。
第三条农业科技开发计划根据全省农业科技发展的方针、政策、规划，编制和项目指南（以下简称指南）。实行单位申报、专家评审、择优支持的原则。按照强化集成的要求，加强成果供需对接，加强省、市、县、三级科技计划的协调联动，在市、县立项支持的前提下，省科委将重点支持省级农业综试基地和科技示范园区建设。
二、资助原则
第四条市、县科委应将农业科技开发项内入各自科技发展计划。
第五条省科委定期农业科技开发计划项目指南，将优先安排和支持下列范围项目实施。
（一）粮棉油综合增产增效技术；
（二）畜禽水产集约化、规模化综合饲养管理技术；
（三）农副产品加工、保鲜、贮存技术及农业废弃物利用增值技术；
（四）农业高新技术和绿色食品开发技术；
（五）国外和省外先进适用的农业生产技术；
（六）区域性农业后备资源的综合高效开发技术。
第六条农业科技开发计划项目的投入资金，以项目承担单位自筹为主，省科委视县、市投入情况适当资助。重大农业科技成果转化项目相应增加资助强度。
第七条农业科技开发计划项目经费以拨款支持为主，经费有偿使用部分选择项目集中投入。
第八条农业科技开发计划项目经费属科技三项经费，实行一次核定并拨款，专款专用。任何部门和单位不得挤占、挪用和收取管理费。
三、项目申报
第九条农业科技开发计划项目的申报条件：
1、项目必须是国家、省、市、县的各类科技攻关计划取得的突出成果，或从国外，省外引进并加以试验示范、消化吸收的成果，科技含量高，符合《指南》规定的选题范围；
2、项目必须能形成物化产品，符合国家产业政策，符合国内外市场需求，投入产出比高，能取得较好的社会经济效益和生态效益；
3、项目承担单位必须具有法人资格，有较高的管理水平和较强的技术力量（或技术支撑单位），同时应有较为配套的生产环境，所需的能源与原材料有保证，应有一定的自筹资金；
4、经费有偿的项目承担单位应具备按期偿还的能力，并有良好信誉的企、事业单位担保。
第十条农业科技开发计划项目的申报程序
1、农业科技开发计划项目的申报工作，原则上由各省辖市科委（以下简称市科委）归口统一办理。各有关厅局直属单位通过厅局办理。省科委每年三月份受理一次。
2、农业科技开发计划项目，均由项目承担单位编制《科技项目计划设计书》，单位主管部门提出意见（盖章），报送各市科委或有关厅局。
3、各市科委、省有关厅局对申报项目，依照本办法第五条、第九条规定的条件进行审查和筛选并签署意见（盖章），在规定申报截止日期内集中将《科技项目计划设计书》一式六份报省科委农村科技处。
第十一条农业科技开发计划项目的申报办法
1、农业科技开发计划项目申报,主要实行基地和园区所在县（市）与省农业科研、教学单位之间“联合申报，以地方为主”的办法。具体由县（市）科委根据基地和园区建设规划的方向和内容要求，提出技术成果需求，与农业高等地校、科研曦对接，联合申报，操作时由县（市）科委扎口负责申报和立项初审工作。同时，所有申报项目县（市）都必须列入县（市）科技计划。各省辖市科委要做好县（市）上报项目的审查和统一上报工作，并从中筛选部分项目列入市科技计划。
2、国家级攻关成果、省外优秀科技成果和国外引智成果的转化项目，可由科教单位直接申报，但必须确定成果用户，落实到相应的基地和园区。
3、省农业科研、教学单位和推广部门，凡承担国家、省农业科技攻关任务取得的重大科技成果，由所在单位科研（技）处组织推荐，经省科委与有关方面协调后，再行申报。
4、上年度下达到基地和园区的省农业科技开发计划项目需要继续实施的，由县（市）科委提出申请，说明项目执行情况和继续实施的原因。经省科委审定后可以继续支持实施。
四、项目评审
第十二条省农业科技开发计划项目的立项评审工作，由省科委组织有关专业领域和行业主管部门的专家，按照有关评审办法进行评审，形成定量和定性相结合的书面评审意见，必要时可辅以答辩或实地考察评估方法。
五、项目审批和管理
第十三条申报项目的专家评审意见是安排立项的重要依据，省科委据此进行综合平衡后提出立项方案。
第十四条立项方案经委领导审批后，列入省科技发展年度计划。
第十五条各主管部门接到计划通知后，通知并组织项目承担单位与省科委签订《科技项目合同》（逾期一个月作自动放弃）。各主管部门务必对《合同》各项条款做好审查工作，作为保证方加盖公章。《合同》手续办妥后，下达项目经费。
第十六条省农业科技开发计划项目均纳入各市科委、省有关厅局科技处归口管理和组织承担单位实施，并实行跟踪管理。跟踪管理的主要内容有：省、市、县及单位自筹项目经费落实情况；项目实施的年度总结；项目的完成与验收；项目实施的效益跟踪分析；还款情况；经验及存在问题等。按照江苏省科技计划统计年报要求，各市科委、省有关厅局每年元月底前将上一年计划项目执行情况及年度工作总结报省科委。
第十七条凡立项后一年或一个农业生产周期不能正常执行计划的项目，将予撤销，收回全部下达经费。农业科技开发计划项目经费主要用于项目实施中所需的技术引进费、品种引进繁育基地建设费、工厂化设施农业工程设计费、材料费、农用机械及加工设备费、试验费等，不能单纯用作简单的扩大再生产。
六、项目验收
第十八条农业科技开发计划的项目完成后都要进行验收。申请验收的项目必须具备下列条件：
1、完成并达到项目合同中预定的各项技术和经济指标；
2、产品达到预定的生产规模和质量要求，并在商品化、产业化、外向型方面取得一定的效益和水平，食品、医药保健品项目产品符合国家卫生标准，绿色食品项目产品达到绿色食品质量认定标准，“三废”排放达到国家规定的标准；
3、技术资料及有关文件完整、数据准确，能真实反映项目完成情况；
4、能按期偿还合同规定的偿还经费。
第十九条项目验收须提供如下内容报告
1、项目实施工作总结；
2、技术达标总结报告；
3、经济财务分析报告。
第二十条项目验收的程序如下
1、由项目承担单位提出验收申请，提交本办法中第十九条中所要求的报告；
2、由省科委或委托市科委、有关厅局组织验收；
3、项目验收由科技管理人员、有关专家和生产管理人员组成验收小组，审查有关报告，考察现场。项目验收完毕后，均需作出验收意见。
第二十一条项目取得的成果，按成果管理有关规定执行。
七、附则
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