员工个人发展计划范文

前言：我们精心挑选了数篇优质员工个人发展计划文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

1、了解当地医疗市场的状况和媒体的一般特点；

调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。

2、了解竞争对手的操作模式

调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节

3、了解竞争对手目前营业状况；

调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。

二：企划定位

1、市场定位

对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。

2、广告投资力度定位

根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。

3、文案写作和广告后期制作定位

根据企业定位，确定文案写作的方向（包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等）和各种媒体广告后期制作档次与质量。

4、媒体组合营销定位

1）各种媒体“多元化投放”的侧重点定位；

2）各种媒体“立体化投放”的侧重点定位；

3）各种媒体“时段组合”定位；

管理方面：

一、了解新医疗集团公司的企业文化：

1、下属医院管理文化；包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。

2、下属医院品牌文化；包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。

3、下属医院经营文化；包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。

4、下属医院财务管理文化；包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。

5、下属医院后勤保障文化；包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。

二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架：

1：拟订下属医院组织结构一般框架；

1）医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。

2）根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。

3）按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。

2：拟订下属医院的企业诊疗框架；（通过定位来完成）

1）医院的级别定位

根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的

医院按：星级医院、常规医院和社区医院（门诊）等进行科学定位。

2）诊疗布局定位

对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。

3）诊疗人群定位

根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊疗定位。

4）诊疗项目定位

根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案3、对医院和拟订各种收费项目。

5）诊疗价格定位

根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。

6）医疗服务定位

根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。

所有岗位的人员进行战略性配备

1）下属医院设立总经理负责制；

2）对整合后的职能部门分别设立主管和配备专业人员。

第2篇

20**年7月,我来到了兰化一幼。对于这份工作,我充满热情,我爱孩子,孩子是阳光的象征,他们纯洁,他们善良,他们真诚,虽然我将是他们的老师,但是我从他们身上可以感受到一种独特的气息,那是在其他任何地方所感受不到的。

在这几年的教育教学活动中,使我快速的成长起来了。我相信,我会用我的热情去爱孩子,我会用我的勤奋在今后的工作学习中弥补自己的不足,我更会用我不断的追求在幼师这个岗位上完善自己,让自己逐步成为一名合格的、优秀的幼儿园老师!

二、优势分析

1.我快乐,我充满童真

一直以来,我都让自己生活得很阳光,就算遇到再大的困难,我都尽量做到一笑置之,所以我一直都保持着一颗童真的心,我能够用孩子的语气和他们交流;我也能够亲身加入到孩子的游戏中,和他们一起畅快的玩耍;上课的时候,我用亲切教态对待每一个孩子,用孩子的语言引导他们。我就像他们的大姐姐,更像他们的好朋友。我爱孩子,孩子们也爱我,对我来说这就是一种收获,一种喜悦。

2.我年轻,我充满希望

二十五岁的我们正值青春年华,对一切新事物的接受能力很强,我也不例外。在2009年我顺利地通过了中国舞等级教师资格证考试。在计算机操作方面也比较熟练。如今我能熟练应用计算机,基本的英文也难不倒我。因此,对于以后各种课件的制作我想一定可以胜任的。年轻就是一种资本,年轻就是一种希望,现在我所拥有的这些可能不够,但是正因为我年轻,所以我有充足的时间去吸收新的养分,让我做的更好,因为我知道:这个世界上没有最好,只有更好!

三、弱势分析

“二期”课改的一些精神我也还不能完全理解、渗透。这一切的难题都需要我努力去一一攻克,但是我有自信让自己在学习中成长,在工作中成熟,勤一定能补拙!

四、个人目标

既然自己选择了这份工作,那么我就会用心去做好它。现在的幼儿会提出各种奇奇怪怪的问题,有时候教师还不一定能一一解决,所以我想在今后的三年中做到以下几点:

1、参加教育学专业的本科学习,在理论上进一步完善自己。

2、在一定的计算机应用的基础上,进一步学习多媒体课件的制作。

3、在舞蹈方面发挥自己的优势,培养幼儿。

4、对于每个幼儿都要投去关注的目光,让每个幼儿都感受到老师的关心。

5、通过这三年的磨练,让自己能够积累一定的经验,成为一名“教研型”的幼儿园教师。

五、任务与措施

(一)构建自我管理机制,促进自我发展

第一阶段

目标:建立自我管理意识,激励自我发展

措施:

1、以主人翁态度积极参与新三年计划讨论,明确新三年发展目标。

2、围绕幼儿园发展目标制定个人新三年计划。

3、建立个人专业成长档案。

4、积极参与园内各类评比活动。

第二阶段

目标:增强自我管理意识,注重自我发展

措施:

1、继续参加本科的学习,让自己在教学理论上有进一步的提高。

2、在探索教学方法的同时,向身边其他一些有经验的老师学习,努力提高个人的教学水平。

3、经常翻阅一些有关幼儿心理的书籍,通过学习让自己更深入地了解幼儿的心理,从而用更为正确、有效的教育方法。

第三阶段

目标:发挥自我管理效能,完善自我发展

措施:

1、请有经验的老师指出自己的不足之处,及时改正缺点,对教学活动进行反思。

2、运用年轻人的优势,在教学上多运用多媒体技术。

(二)创设幼儿探索学习的舞台,促进幼儿自主发展

第一阶段

目标:创设合理的区角环境,满足幼儿自主探索的学习,促进幼儿的生活经验。

措施:

1、注意环境创设的安全、新奇、有趣,提高幼儿的兴趣,充分利用墙面、地面、走廊等满足幼儿自主探索的需要。

2、创设材料库、百宝箱等,扩大幼儿探索资源。

3、带领孩子走进社区、走进大自然,丰富孩子各方面的认识。

第二阶段

目标:创设体现现代教育理念,使幼儿的个性潜能能到充分的发挥。

措施:

1、根据主题的需要,拓展幼儿学习空间,为幼儿自主学习提供丰富的材料。

2、在区角游戏中投入更多新鲜的游戏材料,让幼儿在游戏中尝试探索学习。

第三阶段

目标:在日常生活中培养幼儿良好的文明习惯,为《合格小公民》的开展打好基础。

措施:

1、在学习活动中,通过故事、儿歌等形式培养幼儿逐步养成文明的习惯。

2、教师以榜样影响幼儿,帮助幼儿培养良好的文明习惯。

(三)家园共育工作

第一阶段

目标:加强与家长、社区的互动,探索家园共育的有效途径。

措施:

1、通过各种形式与家长联系,了解幼儿的特点与需求。

2、定期召开家长学校、家长沙龙活动,交流育儿经验。

第二阶段

目标:充分利用有效资源,探索家园、社区三位一体化新方式。

措施:

1、充分发挥家委会作用,成立家园、社区三位一体化领导小组。

2、利用社区、广场开展各类亲子活动。

3、充分利用家园资源,丰富晨园小报。

第三阶段

目标:整和家园、社区力量,形成一体化育人环境。

措施:

第3篇

化肥供应可以满足春耕生产需要

问：请介绍今年春耕期间化肥供应情况。

答：春耕化肥需求量占全年一半以上，是农业用肥的高峰。做好化肥供应工作的关键是保证春耕用肥需要。按正常情况预计，今年1～5月春耕期间化肥需求2660万吨，可供资源量为2720万吨，考虑到严格控制化肥出口，积极组织进口的因素，一季度化肥供给总量可以满足春耕生产需要。

从全年情况看，2007年，我国化肥产量5696万吨，进口643万吨，出口595万吨，供需总量基本平衡。2008年，将新增氮肥生产能力200万吨，磷肥生产能力180万吨，全年化肥总产量将比上年增长10％左右。尿素和磷酸二铵产量将分别超过国内需求500万吨和150万吨左右。

灾害、价格等因素给保障化肥供应带来困难

问：保障化肥供应有哪些困难？

答：尽管从全国总量上看，春耕化肥供需是平衡的，但区域性、品种性矛盾比较突出。

一是雨雪冰冻灾害增加了化肥供应压力。由于南方部分地区受灾，供电受到严重影响，一些重点磷肥企业生产不正常，开工率下降。1～2月份磷酸二铵和磷酸一铵的产量比去年同期有所减少。

二是北方地区高浓度磷肥库存不足。由于价格上涨，资源偏紧，部分经营企业观望等待，去冬今春化肥流通企业备肥减少，北方地区高浓度磷肥库存明显不足。

三是化肥价格上涨压力较大。化肥生产原料价格上涨较多。国内化肥生产用无烟块煤车板价近两年每吨累计上涨107元。我国磷肥生产用硫磺90％依靠进口，去年初进口到岸价每吨73美元，目前涨到535美元，上涨6.3倍，仅此一项影响磷酸二铵生产成本每吨上升1500元左右。国际市场化肥价格大幅上涨。2月中旬，阿拉伯湾尿素离岸价每吨达380美元，同比上涨20.6％；美国海湾地区磷酸二铵离岸价每吨800美元，同比上涨164％；温哥华氯化钾离岸价每吨400美元，同比上涨128.6％。

各地要充分估计今年做好春耕化肥供应工作的困难，有针对性地采取措施，应对区域性、品种性化肥短缺问题，组织好化肥供应，指导农民搞好春耕生产。

春耕化肥价格有条件保持基本稳定

问：您刚才谈到，化肥价格上涨压力较大，请问春耕期间化肥价格能否保持基本稳定？

答：保持春耕期间化肥价格的基本稳定，是有条件、有可能的。

第一，国家政策措施有力。为稳定化肥价格，保证国内市场供应，国家采取了一系列措施。（1）2008年1月1日起，对进口和国产磷酸二铵免征增值税，支持化肥生产。（2）1月1日和2月15日，国家两次调整关税政策，控制尿素、磷酸二铵和磷酸一铵、含磷复合肥、硫酸的出口。（3）国家把2007／2008年度化肥淡储规模由800万吨增加到1000万吨，重点增加磷复肥淡储数量。（4）国家继续对化肥企业用电用气实行价格优惠，对化肥铁路运输继续实行运价优惠。

第二，灾区化肥生产基本恢复。贵州、云南等南方受灾各省、区对化肥企业的电力供应已经恢复，化肥生产也已经恢复正常。

第三，生产企业有利。尽管煤炭和进口硫磺价格有所上涨，但尿素生产企业仍然有盈利空间，磷肥和磷复肥生产按目前市场价格也是有利可图的。

国家采取措施补偿化肥涨价对农民的影响

问：化肥价格上涨对农业生产造成了较大影响，国家采取了哪些措施补偿化肥涨价影响农民增加的支出？

答：为弥补化肥价格上涨影响种粮农民增加的支出，国家采取提高粮食收购价格和提高农资综合直补标准等措施，保护农民种粮积极性。（1）提高粮食价格。经国务院批准，今年新粮上市起，提高粮食最低收购价水平，其中白小麦、红小麦（包括混合麦）价格每市斤分别提高3分和1分，粳稻、中晚籼稻和早籼稻分别提高4分、4分和5分。（2）增加玉米储备。为了解决东北玉米销售困难，国家指定中储粮公司等企业在辽宁、吉林、黑龙江三省分别按照每市斤0.71元、0.70元、0.69元的价格收购玉米，稳定玉米价格。（3）补贴稻谷运费。国家采取补贴粳稻和大米运费的方式，鼓励南方粮食企业到东北地区采购，促进东北稻谷销售，稳定稻谷价格。（4）提高综合直补标准。2008年国家进一步提高对种粮农民的农资综合直补标准，全国平均每亩增加13元。此外，对农民的良种补贴、农机具购置补贴、测土配方施肥补贴也都有了大幅度增加。应该说，通过提高粮价和增加对农民的补贴，国家给予农民的支持要大大高于化肥等农资价格上涨影响农民增加的支出。

国家将采取8项措施保障化肥供应

问：国家还将采取哪些措施做好保障化肥供应工作？

答：各地区、各部门将进一步加大工作力度，切实落实国务院关于保障化肥供应、稳定价格的各项措施，确保春耕化肥供应。主要抓好以下工作：

（一）认真落实扶持化肥生产流通的各项优惠政策。各地要认真落实对化肥生产用电和天然气实行价格优惠、对化肥铁路运输实行优惠运价并免征铁路建设基金、免征化肥生产增值税等政策，支持化肥生产，降低生产流通成本，稳定化肥价格。

（二）努力增加化肥生产。云南、贵州、安徽、江西等地要抓住电网恢复供电后的时机，开足马力增加化肥生产。磷肥协会要配合当地政府，尽快把磷肥生产恢复到正常水平，力争3～4月份的磷酸二铵产量比1～2月份有明显增加。各地发展改革委、经贸委要组织好化肥生产用电、用气、用煤等原材料、燃料的供应工作。中石油、中石化和中海油要保证化肥生产企业的天然气供应。有关煤炭企业要认真履行与化肥企业签订的供货合同。

（三）加强资源组织调运。铁道部门要继续全力保证春耕急需物资运输，加大对化肥、农药等物资的运力倾斜，实行优先计划、优先配空、优先装车、优先挂运、优先放行，全力满足春耕物资运输需要。东北三省供销社要组织企业加强磷肥采购，弥补区域供需缺口。磷肥协会要组织贵州宏福、云南云天化等重点磷肥企业，将生产的磷肥定向销售给“三北”地区，特别是东北地区。国家将动用救灾储备化肥30万吨支持南方受灾省份恢复农业生产，有关省发展改革委、中农集团公司要切实做好救灾化肥的供应工作，把救灾化肥供应给受灾较重的地区和农民。铁路部门要继续将化肥作为重点物资优先安排运输，在3月底之前组织抢运磷酸二铵等化肥以及磷矿石、无烟块煤等化肥原料，重点安排春耕所需的磷复肥由云南、贵州等产区向东北等销区调运。各地发展改革和财政部门要督促化肥淡季储备承储企业，按照承储协议落实储备数量，在春耕期间及时投放市场，保障市场供应。

（四）严格控制化肥出口。要密切关注国际市场化肥价格变化，及时采取措施控制化肥及其原料出口。化肥生产企业要顾全大局，增强责任意识，主动减少化肥出口数量。4月底前，铁路部门暂不安排企业出口化肥的运输。对个别企业利用国家优惠价格供应的原料和能源大量出口化肥的，各省可以向化肥企业收缴优惠价格供应能源原料的差价收入。

（五）稳定化肥价格。春耕期间各大型尿素生产企业要严格执行国家的价格政策，不得突破国家规定的出厂价格上限销售。地方管理的化肥出厂价格也要保持基本稳定，原则上春耕期间一律不得提高。生产企业由于硫磺等原料成本上升较多、确需调整价格的，要严格审核生产成本，严格控制调价幅度。春耕期间，磷酸二铵出厂价格一般不得超过每吨4100元。部分已经实行市场调节价的化肥出厂价格，要认真落实提价申报和调价备案制度，严格控制调价频率和调价幅度。要认真执行对化肥流通环节实行差率控制等措施，抑制化肥价格不合理上涨。

（六）加强化肥价格、质量和市场监管。各级价格主管部门要按照国家发展改革委的统一部署，组织好化肥价格专项检查。严肃查处有关企业不执行化肥生产用电、用气优惠价格政策，以及使用优惠价格的电力、天然气生产化肥以外产品的行为；严肃查处化肥生产企业超过化肥出厂价格上限销售以及不履行提价申报和调价备案程序等违法行为；严肃查处化肥经销企业不执行规定的进销差率、批零差率、最高限价等违法行为。各级农业、工商、质检部门要加强农资市场质量监管，严厉打击生产流通环节中经营假冒伪劣化肥、掺杂使假等违法行为，维护正常的化肥生产、流通秩序。对性质恶劣、屡查屡犯的价格违法案件以及生产经营假冒伪劣化肥、掺杂使假的案件，要严肃查处，公开曝光。

第4篇

继任计划到底是什么，如何能够解决人力资源问题？实际的成功案例是什么样的？继任计划（Succession Planning）和替代计划（Replacement Planning）的区别是什么？组织的管理者如何判断组织是否需要继任管理项目（Succession Planningand Management Program）？人才池是什么，要如何应用？做好继任计划的十大关键步骤是什么？在实施继任计划的时候，组织常犯的错误有哪些，如何避免？本文将要回答这些问题，希望能帮助组织管理者和人力资源工作者深入思考高效继任计划项目的投入和产出。

什么是继任计划？为什么需要继任计划？

继任计划是一个流程，其目标是培养员工以满足组织在未来对人才的需求。有时候为了强调它需要积极而持续的努力和投入，也称为继任管理（SuccessionM anagem ent）。我在《有效的继任计划》（《Effective SuccessionPlanning》，2005）中曾给它下过一个定义：“继任计划可以包括所有以确保组织、部门或团队持续而有效的绩效为目的，针对关键人才的培养发展、替代和策略应用的活动。”为了提高组织内部的板凳强度，继任计划通常是更广义的人才管理的一部分。人才管理通过招聘吸引外部的最好人才、通过有效的激励措施保留内部的最好人才，也通过有针对性的人才发展措施来培养发展内部的最好人才。

继任计划为什么重要呢？原因有很多。最重要的原因在于劳动力老龄化。人口统计学家早就意识到了人口变化引起的美国劳动力老龄化。劳动力经济学家Douglas Braddock曾经说过，“在1998至2008十年中，因为替代需要产生的空缺岗位（34700000）将比来自于经济增长的（20300000）更多”。

以下几个数字可以帮助我们更好地理解老龄化的问题有多么严重：

世界500强中，1/5的现任高管已经超过可以退休的年龄。

美国政府部门中，50%的职员已经超过可以退休的年龄。

迫使继任计划变得越来越重要的另外一个重要原因是当前招聘合格员工的难度越来越大。万宝盛华（Manpower）在一个调研报告中发现，44%的雇主认为很难找到具有所需技能的员工。

继任计划与替代计划的区别是什么？

如果你有机会让一个CEO定义继任计划，你很可能发现大部分的CEO都将继任计划与替代计划混淆了。实际上，它们是不―样的。

替代计划（Replacement Planning）假设组织框架将保持不变。它通常只是在组织框架图上为高层级的岗位储备替补。典型的替代计划会为每个高层级的岗位列出3个后备人员以及各自的准备度（参见图1）。

而对应的，继任计划关注培养和发展，而不仅仅是提名他们成为后备人员，目标是在企业内各层级建立深度板凳强度，以便不管什么时候出现任何空缺岗位，内部都会有很多合格的候选人可供挑选。

在大部分情况下，组织的领导者都能认识到关注继任计划而不仅仅是替代计划可以促进组织的可持续性发展。

如何判断一个组织是否需要继任计划管理项目？

当一个组织内有以下症状出现时，组织就可能需要比较系统的继任计划：

组织进行过保留风险分析，即评估过每个员工可能的离职时间，包括退休以及其他原因等；

如果某些关键人才突然流失（突然去世、受伤或不再续约），组织需要很长时间才能找到合适的替补；

填补岗位空缺的时间周期不可知或者主管认为周期太长；

一个或多个层级的主管抱怨岗位出现空缺时，很难找到合适的员工填补空缺；

员工抱怨晋升比较草率或者不公平；

在组织内各层级或部门中，女性、少数民族以及其他受法律保护的群体，在组织内各层级或部门中声音非常微弱；

关键人才流动率，即高潜力员工的离职率，比普通员工的离职率高。

人才池是什么，怎么应用？

人才池是一群员工的集合，这群员工在为更有挑战性的岗位做准备。识别人才池成员的方法很多，一种方法是直接让主管提名，另一种方法是应用客观的评估，如多人全方位评估（360评估）来识别更有发展潜力的员工。

人才池体现了替代计划和继任计划之间的差异。在替代计划中，单个员工通常是被作为某个具体岗位的后备人员，也只鼓励这种“垂直”通道的晋升。相反地，在继任计划中，所有层级的主管都可以在整个组织中为更高一个层级的岗位搜索人才。因此，可以应用人才池为某个层级储备人才，而不像替代计划那样为某个更高层级的具体岗位储备人才。如图2。

在很多情况中，人才池是自下而上的，那些在为将来可能的晋升而做准备的高潜候选人被放在人才池中。当然，我们并不承诺储备人才将来一定可以获得晋升，而只承诺组织会帮助他们去提升自己的能力，以满足更高层级岗位的需要。由员工来决定自己是否愿意在当前岗位上好好表现的同时接受更高层级的挑战。在成功地实施继任计划之后，如果出现空缺，组织内部会有多个候选人可供选择。建立有效继任计划的十大关键步骤

实施系统的继任计划将对组织有着长期的影响。继任计划需要关于如何满足人才需求的战略性视角和长期努力，而不是当空缺出现时才进行短期的，有时甚至是恐慌性的人才补充。可以通过以下十大关键步骤来建立有效的继任计划。这些步骤的有效性都已经在很多组织、行业和经济环境中得到了验证。见图3。

第一步：澄清高层对继任项目的期望和倾向。在奥克斯利法案（SarbanesOxley）之后，企业管理委员会对继任计划更加积极。把继任发展这件事扔给人力资源部是一个根本性的错误，这将带来灾难性的后果。虽然人力资源部门或其他的部门都必须参与到继任项目中来，但是继任计划的领导责任在于CEO。如果CEO不支持系统的继任计划，继任计划不可能成功。

第二步：根据目标岗位建立人才池的胜任力模型。胜任力模型是对知识、技能、态度以及其他影响典型绩效的能力的叙述性说明。简而言之，胜任力模型描述诸如高管、主管、销售人员、技术专家或其他员工“应该是什么样的”。而且胜任力模型应该是针对具体的部门来建立的。最近一些企业比较创新的做法是表述组织的道德标准、价值观和行为准则，然后像评估胜任力一样，评估每个员工在这些方面的表现。组织的道德标准、价值观和行为准则使企业可以在比工作绩效更高层面的维度上评估员工。

第三步：实施个性化的多人全方位评估。根据胜任力进行个人评估，多人全方位评估通常能显示员工当前的能力与目标能力之间的差距。

第四步：建立一个全组织的绩效管理系统。如果一个员工在当前岗位上绩效不佳，那么他很难有资格获得晋升、发展或培养机会。必须根据当前的岗位职责，尽可能客观地评估员工的绩效。

第五步：评估个人在更高层级取得成功的潜力。不同于面向过去或现在的绩效评估，潜力评估关注于未来。常规的潜力评估提供了评估潜在人才的方法。

第六步：建立常规的可以执行的个人发展计划（IDP）。一旦在绩效评估和潜力评估中明确了当前与未来之间的胜任力差距，那么就可以应用一些方法来缩小这些差距。员工及其主管一起制订发展计划，以帮助员工发展自己，并为将来的晋升做好准备。

第七步：实施个人发展计划（IDP）。方法有很多，一种方法是建立课堂的领导力和管理发展项目，另一种方法是在线上或线下提供包含了发展建议的胜任力菜单。发展计划可能包括了要读的书、要参加的课堂培训或在线培训、在岗任务以及把团队成员集中起来解决实际商业问题而培养新领域中的胜任力的行动学习项目等。

第八步：建立人才地图。人事决策者在需要的时候必须能够立即找出组织内的人才。因此，他们必须有人才池的信息，包括哪些人才还在培养发展过程中，哪些已经准备好了，以便他们能够马上挑选出合适的候选人来填补空缺。如果能够创建图表来显示不同类别人才的数量会非常有用。针对不同格子中的员工，需要应用不同的人事决策。人才地图示例如图4。

第九步：明确员工与管理人员在系统继任计划中的职责。员工及其主管必须负起责任来，坚持发展和培养，以缩小差距。否则，个人发展计划就不可能执行。通常地，物质奖励很有效。例如，如果一个员工实现了他的发展目标就可以获得奖金，主管也可以获得奖金。另外，可以举行周期性的会议，如让员工汇报个人发展计划执行得好不好，让高管向CEO或董事会汇报下属的发展计划执行得如何。

第十步：评估系统性继任计划的效果。一般地，岗位填充时间是一个关键标准。找到合格的员工来填补空缺岗位的时间是多长？虽然不是一个财政指标，但是岗位填充可以转化为财政术语。如果组织中存在空缺岗位，必然会造成的后果是生产力下降、机会被错失。

继任计划中常见的错误有哪些，如何才能规避？

在创建继任计划项目的过程中，可能会犯很多常见的错误。它们以及规避的方法都很值得被枚举出来。

错误1：假设员工在某个层级的成功可以保证在更高层级的成功。员工在某个层级的成功并不能保证他/她在更高层级的成功。原因很简单：每个层级需要的胜任力是不一样的。因此，区分一个员工现在的表现和将来在更高层级的表现很重要。

错误2：第二个错误就是假设老板通常是判断谁值得晋升的最好人选。但是事实并非如此。在继任的博弈中，老板也是利己主义者，晋升者是谁也与他们利害攸关。

实际上，有些老板不想晋升他们最好的员工，因为担心没有替代者；有些老板应用他们自己的标准来评估员工――常常造成的结果就是老板喜欢晋升与自己在某些方面相似的员工，而那些不相似的员工就得不到晋升。虽然老板的支持在发展员工方面很有用，但是更客观的评估，如多人评估，对于主管评估是极好的。

错误3：假设晋升是一种奖励。有些员工认为在一个组织任职时间足够长后应该获得晋升以作为奖励。但是商业决策必须是基于谁能做得更好，而不是公司“欠”谁一个晋升的机会。应该让员工知道不同层级的岗位需要不同的胜任力，而且对于他们来说竞争的最好方法是为将来更高层级的挑战做好准备，而不是希望仅凭借较低层级岗位上的优秀绩效。

错误4：急功近利。当前许多以目标为导向的组织强调快速出成果。高管期望一个复杂的继任系统的所有元素马上就能实施到位。这通常是不现实的。建议组织有节奏地实施系统性的继任――要么是自上而下，要么是从一个有着强烈需求的部门或分公司开始。

错误5：不仔细考虑继任计划的名称。每一个市场人员都知道，产品名称很重要。有时候并不是一定要把“铲子”命名为铲子。很多组织称呼继任计划为其他的名称，例如“领导力发展项目”、“人力资源管理项目”或“人才项目”。

第5篇

一．青工现状和问题

1．认识和制度的缺失

企业人力资源管理的理念才刚刚尝试，检安公司完成改制工作的第三年。相关的制度建设很不完善，至于比较成形的专门针对青年员工的发展计划更为少见。因此，机关即使意识到青年员工的发展的重要性也无从着手。

2．培养、考核、报酬、培训等工作不到位

期间重点是针对公司概况，09年新进青年员工岗前培训的时间仅仅一个星期的时间。安全作业，安全生产相关方面的介绍。随即安排到各个生产车间工作，导师带徒工作不明确，也没有相关的培训与考核工作。10年新进青年员工岗前培训时间也仅一个星期的时间，但是随后的导师带徒工作中，各个车间出台了相关的培训流程计划与考核，但是随后的工作中并没有按照计划开展进行。企业培训只是停留在人公司前的短期培训，配合青年员工职业生涯发展的培训几乎没有。09年与10年青年员工在薪酬方面同等条件差异比较大，考核和报酬缺乏公正公平，带有随意性，固定性。

3．青年员工的归属感不强

无法把自己的发展和企业结合起来，青年员工的职业生涯发展得不到企业的支持和配合。也就无法“心往一处想，力往一处使”丰富青年员工的企业文化生活比较少，既而在团队凝聚力与竞争力出现缺失。

二、通过实施现阶段青年员工发展计划解决现实问题。青年员工发展计划包括以下几个方面的内容：

1明确参与各方责权

全力支持整套发展计划；决定集团目前及将来业务发展的方向，首先企业高层管理应相当起相应的职责。以及对青年人才的需求计划；定期或不定期与人力资源部门以及计划的参与各方沟通，监督掌握进程。

为了消除传统师傅带徒弟的弊端，其次。各车间期初需提交辅导计划，确保青年员工的辅导切实可行；期末提交情况报告，作为考核的重要依据；向上级推荐有潜质的青年员工，使不同潜质的青年员工有适合自身的发展道路。

企管部应当根据员工的具体情况，第三。制定青年员工发展计划筹划各种资源保证计划的实施；并且对积极沟通和加强对计划执行的监督与考核辅导，并配合提供相应的培训。

对于青年员工，最后。应要求初步制定个人职业生涯发展计划，给自己定位；根据需要提出培训申请，保持不断进步；配合师傅完成各项任务。

2组织与培训

也需要自身的培训。据悉，青年员工不仅需要公司的培训。检安青年员工已经组建了自己的学习小组，大家的工作经验与方式可以相互的交流，这是一个年轻人各抒己见的平台。小组成员的相互教学，不仅是对自己个人能力的培养，也是为了吸取各方面的知识的园地。学习的内容包括（工作交流，人力资源管理，管理经济，市场，人际，新闻报道写作，摄影，野外拓展等）这个组织希望不断的壮大与成长，能够成为检安公司一支优秀的青春团队。

3．鼓励激励政策

第6篇

【关键词】人力资源；发展；管理

随着行业改革的不断深化和社会经济文化的不断发展，烟草行业面临着诸多的发展机遇与挑战。人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响企业的经营绩效，深化人力资源管理，最大限度激发人的积极性、主动性、创造性，在烟草行业发展中具有重要作用。

一、细化人力资源分析，有的放矢建队伍

1.分析。根据企业的发展战略和经营计划，科学评估人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，主要做数量分析、结构分析和素质分析。

2.规划。根据人力资源分析情况，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等措施。具体工作流程为：理清企业发展战略―确定企业现实与未来所需的核心能力―确定企业所需的核心人才―进行岗位工作分析―进行人才需求预测―进行人才供应预测―制定人才招募与储备计划―制定人才培训与开发计划―制定人才薪酬与激励计划―制定人才绩效考核与晋升计划。

3.实施。经过分析、规划，下一步就要根据企业实际发展情况，按照既定的规划按部就班的组织实施，为企业发展提供智力支持和人才保障。

二、强化职业教育培训，多措并举提素质

1.管好需求。培训需求来自两个方面：一是企业战略发展目标的需求。如烟草行业正在推进的卷烟营销市场化取向改革工作，是企业战略发展目标的要求，企业必须根据这一需求及时组织相关人员参加此类培训。二是来自于员工层面的培训需求。随着形势及客观实际的发展变化，员工需不断加强业务培训，提高业务素质水平，可多组织开展一些具体、可操作、能复制的业务培训，切实提高员工的实际工作能力。

2.管好资源。培训资源中课程资源、讲师资源是重中之重。要建立课程资源库，通过面授、网上教学、情景模拟实践等，充分利用、挖掘课程资源。同时，根据行业发展实际，与时俱进、适时开发与实际工作相适应的课程。要建立用好内训师与外部讲师并重的讲师资源。建立内训师管理办法，定期选拔优秀的企业员工担任企业内训师；与一些理论素养高、熟悉烟草行业的外部讲师建立长期合作关系，有的放矢地针对企业发展中的问题通过培训。此外，要搭建合理的资源数据库，借助信息化工具及时更新、高效调用相关资源信息。

3.管好效果。对于培训效果的管理绝不能局限在给讲师打分、给课程评分，而是要真正关注到培训前后的知识、能力变化，将培训效果评估与企业的知识管理、认证体系、绩效考核等进行挂钩，实现联动管理。

三、优化考核激励制度，千方百计挖潜能

1.强化绩效考核。工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性。

2.薪酬福利保障设计。要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整。员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。

3.职业生涯发展规划。要鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。在帮助员工制订其个人发展计划时，要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。

四、深化人本管理机制，众志成城聚合力

建设现代企业制度，要求企业重视以人为本的人本管理思想。推进人本管理是人在企业中的核心地位所决定的，是企业生产发展的需要。有效进行人本管理，关键是建立一整套完善的管理机制和环境。以人为中心的人本管理是对企业员工进行较高层次的管理，在企业运行的活动中，始终把员工放在核心位置，为员工提供有利的环境、氛围，使员工全面、健康的发展，最终实现企业效益最大化。

1.沟通机制。就现代企业而言，人们愈来愈强调团队的合作精神，因此有效的沟通交流是成功的关键。培养管理者和员工建立良好的管理沟通意识，逐渐养成在任何场合下都能够有意识地进行有效沟通，就会达到事半功倍的效果。

2.环境机制。员工积极性、创造性的发挥，必然受环境因素的影响。一是人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系，会使员工心情舒畅，在友好合作、相互关怀中愉快地进行工作；反之，则会影响工作情绪和干劲。二是工作环境。提高工作条件和环境质量，工作场所的宽敞、洁净、舒适程度，办公区的绿化、美化、整洁程度等，让员工在欢畅、洁净的环境中工作，可促进工作效率的提高。

第7篇

【关键词】职业生涯管理 角色扮演 积极作用

职业生涯管理是人力资源管理领域的新内容，促进传统的以工作或职位为导向的人力资源管理模式转向体现以人为本的人力资源管理新模式。本身包含了相对独特的内容，对其它人力资源管理环节具有人本主义管理的哲学的指导意义。

一、职业生涯管理的相关概念

职业生涯是职业生涯管理的核心概念。所谓职业生涯，简单地说，就是指一个人一生中在就

业领域从事各种职业工作或职位工作的经历。职业生涯管理涉及职业生涯计划、职业生涯发展以及职业生涯管理本身等。

职业生涯计划分为个人导向和组织导向两种情况。这里主要涉及的组织导向的生涯计划，也称有组织的生涯计划，即指有组织参与的个人发展计划的制定。它是居于工作者和组织两方面需要、由组织与作为成员的工作者共同制定工作者个人发展计划的华东。职业生涯计划主体是组织与工作者双方，主要内容是工作者个人的职业选择、发展目标和发展道路。工作者个人的这种职业发展计划既是工作者个人（及家庭）的需要，也是组织的需要，因而，职业生涯计划把个人发展和组织发展有机地结合了起来。

职业生涯计划的实施便是工作者的职业生涯的发展。职业生涯发展的本质是工作者个人得到相对全面的发展，即通过组织和个人的共同努力，实现个人人生目标或理想。由于组织导向的职业生涯计划力保工作者个人目标与组织目标相协调，因此，当个人目标得以实现时，个人对组织也就做出了贡献，所有组织成员在实现其各不相同的个人目标的过程中，组织也在不断地实现其自身的目标。

组织导向的职业生涯计划和职业生涯发展中都有组织的参与，组织帮助工作者制定其生涯计划和帮助其实现生涯发展的一系列活动便是职业生涯管理。因此，职业生涯管理就是从组织出发的生涯计划和生涯发展。组织在职业生涯管理中应该确立两点基本认识。一是在组织与其成员的关系定位上，组织与成员是平等的利益主体，组织成员的个人发展与组织的发展可以找到结合点，可以相互促进、共同发展；二是在对工作者的人性假设上，工作者是自我实现的人，是“不用扬鞭自奋蹄”的人，即使对于那些不是自我实现的人，组织也可以通过一定的管理方法加以改造，使组织的工作者成为自我实现的人。需要指出的是，在组织导入职业生涯管理的初期阶段，往往人性状况的整体情况不可能达到自我实现，组织只能对其中一部分人适用此人性假设，并在该部分人群中导入生涯管理。 转贴于

二、职业生涯管理中的角色扮演

组织导向的职业生涯管理中实际上有三个主体，即员工、员工所在部门负责人和人力资源部职业生涯管理者。员工、部门负责人和人力资源管理部门相互配合，共同制定员工的职业生涯计划，促进员工职业生涯计划的实施。在职业生涯管理一系列活动过程中，三者各自扮演不同的角色，发挥不同的作用。

概括地说，人力资源管理部门是政策制定者、共性活动组织者、最后咨询者、协调者和监督检查等角色；部门负责人扮演着政策执行者、部门活动组织者、直接咨询者等角色，在职业生涯管理的导入期，部门负责人主要是协助人力资源管理部门进行导入安排，在职业生涯管理的正常运行阶段，部门负责人则应成为本部门员工生涯管理的主体；员工在生涯管理中主要扮演的角色包括生涯管理主体之一、生涯管理客体、最终负责人等。

在不同国家的不同文化背景下，三个主体所扮演的不同角色在职业生涯管理中主动性和重要性存在一定的差异。例如，在职业生涯管理中，美国的组织更强调员工个人的作用和参与生涯开发的自愿性；新加坡则更强调组织驱动，员工一般习惯于让他们的雇主来负责他们的前程。

三、职业生涯管理对组织的作用

尽管职业生涯管理直接以员工为对象，因而对促进员工个人发展的作用显而易见，但越来越多的组织导入职业生涯管理，这说明了职业生涯管理对组织发展同样产生积极作用。相对于历史上出现过的管理模式，职业生涯管理虽然表现出强烈的利他主义色彩，人本主意倾向更加鲜明——促进员工的发展，但同时也助于组织功利主义目标的实现，事实上，通过职业生涯管理可以实现基于员工发展的组织发展。

职业生涯管理对组织发展的积极作用表现于以下若干方面：

第一，成为长寿组织的有力保证。成为长寿组织是每一个组织的共同理想，但事实上却只有少数组织能够做到。长寿组织之所以长寿的具体原因各不相同，他们的一个共同点是：在发展过程中都拥有一直稳定的、充满激情、充满智慧的员工队伍。职业生涯管理有助于增加员工的稳定性，开发其潜能，最大限度地调动他们的积极性。

第二，保持人力资源配置的动态合理性。合理的人力资源配置是员工人尽其才和组织提高绩效的前提条件。通过职业生涯管理，可以有计划地动态配置人力资源，是人力资源配置实现动态合理性。

第三，提高组织人力资源竞争力。由于经济全球化、产品更新加快、买方市场的形成等原因的影响，组织竞争变得更加激烈。在这充满挑战和机遇的时代，组织既要增强员工单兵作战的能力，又要增强整体作战的能力，才能面对机遇和挑战。通过职业生涯管理，实现人力资源的动态合理配置，系统开发现有人力资源，对员工进行高层次的激励，必然大大提高员工单兵作战的能力，同时也将提高组织整体竞争力。

第四，降低组织的管理成本。职业生涯管理作为一种以事前管理为主、辅以过程管理和事后管理的管理模式，相对于过程管理为主和事后管理为主的管理模式，其管理成本可明显降低，这其中最主要原因是因为员工在为自己做事，从而降低了组织的成本。

第五，增加组织的管理成本。职业生涯管理使每一员工在为“自己”做事，因而大大提高员工的有效产出（最大限度地避免磨洋工和负产出）；同时，职业生涯管理把员工利益与组织利益有机结合，因此，员工的产出就是对组织的贡献。不仅如此，职业生涯管理使得员工更具有职位与职位之间、部门与部门之间协调的主动性和协调能力，增强了对上级的负责精神，因而能够大大提高整体的有效产出。

参考文献

第8篇

1.大连分公司简介

中国石油天然气股份有限公司是中国石油天然气集团公司最大的控股子公司，主要经营石油及天然气勘探、开发、生产、炼制、储运、销售等主营业务，于2000年4月在香港和纽约两地成功上市，并于2007年在国内A股上市。大连分公司作为东北销售公司的派出机构，是中国石油上下游一体化产业链中的重要组成部分，主要负责大连石化公司、大连西太平洋石油化工有限公司生产的成品油的收购和调运工作，负责东北内陆10家直属炼化企业成品油经大连口岸中转下海运输和销售结算业务，并担负大连、华东、华中、华南、山东等地区及军队、民航、渔业等单位和特殊时期资源均衡供应的重任。

（1）大连分公司经营管理现状分析。自中国石油1999年重组改制以来，大连分公司认真执行成品油销售“四统一”等营销机制改革的各项要求，较好地发挥了中国石油东北地区成品油下海调运的生命线和枢纽作用，确保了东北各炼化企业生产后路的畅通和大连及南方成品油市场资源的均衡稳定供应。成品油调运总量已连续8年保持1000万吨以上水平。

（2）大连分公司组织架构分析。大连分公司设有经理1人，党委书记1人，副经理3人（1人兼工会主席），下设1室、8部、2个办事处和1个财务公司受理处，分公司的组织结构设计扁平化程度较高，便于直接管理，减少了考核层级。

（3）大连分公司人力资源现状分析。从2002年至2008年的6年时间里，员工总数从101人增加到176人，由于新增人员绝大多数是年轻员工，因而，中老年员工的总数基本稳定，比重在变小，年轻员工数量增加明显，比重也变大。

2.大连分公司原有绩效考核体系存在的问题

（1）绩效考核与战略脱节。大连分公司传统的绩效管理重视对一般员工的考核，而忽视了对主管的考核，主管难以形成对绩效管理的清晰认识，把绩效考核看成了约束员工的工具，从而忽视了与员工的相互沟通，限制了员工的发展。另一方面，由于沟通机制的缺乏，员工难以对绩效目标产生清醒的认识，往往机械地进行工作，战略目标难以在基层工作中得到良好的体现。

（2）绩效考核基础较为薄弱。传统的岗位责任说明书内容陈旧而雷同，没有确定各个职位明确的工作目标，也没有清晰地描述各个职位之间的相互联系，对任职者的要求倾向于人的政治素质，在实际工作中基本上不具备利用价值。

（3）绩效考核方法较为单一。大连分公司采用的是考勤制、主管部门检查制、领导评分制等较为传统的绩效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成绩效考核中的平均主义。

（4）绩效考核结果应用面窄。大连分公司绩效评估的结果也仅仅初步应用于薪酬管理，员工难以知道自己各个方面的优劣程度，也就不可能为今后培训和发展更具有针对性提供依据，主管安排下属的绩效改进计划比较困难。

二、国内典型石油企业绩效考核方案借鉴

本文主要参考借鉴了中国石油宁夏石化公司、中国石油东北销售营口分公司等企业的绩效考核体系。

1.宁夏石化公司绩效考核体系借鉴

中国石油天然气股份有限公司宁夏石化公司是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司，其绩效考核的特点是分级分别对公司领导和员工进行了差别化考核。对高层管理人员的考核，按照平衡记分卡的形式进行绩效考核；对中层管理人员的考核，应用KPI指标进行考核，考核着眼点是其结果及行为；对专业技术人员的考核，采用主、客观打分相结合的办法；对一般管理人员和岗位操作人员的考核，应用行为考核量表对这部分人员进行考核。

2.营口分公司绩效考核方案借鉴

营口分公司绩效考核主要分为业绩考核和量化考核两个方面。

（1）业绩考核。业绩考核适用于科级及以下管理人员、操作服务人员。按照营运类、控制类、履职类三个单项指标分别进行考核。操作服务人员按照工作业绩、业务水平、工作表现三个单项指标按照百分制进行考核，确定其综合得分。在业绩考核周期中，对安全质量环保和廉洁指标实行一票否决，不再兑现责任人所在部门业绩奖金。

（2）量化考核。主要从安全生产、工作量、工作质量、日常管理和物料消耗五个方面按照等比权重分别考核。安全考核是根据分公司和作业相关单位安全生产管理有关规定，结合实际业务工作特点，对岗位员工作业安全情况进行考核；工作量考核，是将工作量进行归类，根据其难易程度、耗时长短等制定出考核标准，以此为依据，各班组按照当日实际工作量进行考核；工作质量考核，是对岗位员工工作差错进行统计的考核；日常管理考核，是对岗位员工日常工作表现情况的考核；物料消耗考核，是对岗位员工及所在班组物料消耗情况的考核。

3.宁夏石化、营口分公司绩效考核的经验启示

通过以上分析，并结合大连分公司的实际情况，在制定本公司绩效考核方案时应注意以下几点：

第一，绩效考核应与公司战略紧密相连，通过绩效考核的实施推动公司战略目标的实现。

第二，在考核体系中要实施分级考核的原则，即对于公司不同层次的人员实施差异化考核。

第三，在考核过程中，选用多种考核方式，提高绩效考核的及时性和公正性。

第四，应健全绩效考核的沟通反馈应用体系，提高对现代绩效管理的认识，使员工认识到公司绩效与员工绩效的紧密性，使绩效考核发挥更大作用。

三、大连分公司绩效考核方案

1.绩效考核方案设计的目标与原则

（1）绩效考核的目标。定义和沟通对员工的期望，提供给员工有关他们绩效的反馈，改进员工的绩效，将组织的目标与个人的目标联系起来，提供对好的绩效表现的认可标准，知道解决绩效问题，使员工现有的工作能力得到提高，使员工在未来的职位上得到发展，提供与薪酬决策有关的信息，识别培训需求，将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来等方面。

（2）绩效考核的原则。在进行绩效考核方案的设计和实施过程中还遵循了突出绩效原则、客观公正原则、分类考核原则和严格兑现原则。

2.绩效考核的内容与指标

分业绩考核和量化考核两方面。业绩考核适用于管理人员、服务人员及部分操作人员。

（1）领导班子具体考核内容及方法。领导班子业绩考核以签订的年度《业绩合同》的各项指标为主要考核依据。经理、书记业绩考核得分，以分公司全体部门业绩目标指标考核平均得分，为其季度、年度业绩考核得分。副经理业绩考核得分，以分管部门业绩目标指标考核平均得分，为其季度、年度业绩考核得分。

（2）中层管理人员具体考核内容及方法。中层管理人员业绩目标指标考核以签订年度《业绩合同》的各项指标为主要考核依据，包括营运类和控制类两部分；履职类考核包括履职考核评价和民主测评两部分。

（3）一般管理人员、服务人员及部分操作人员具体考核内容及方法。一般管理人员、服务人员及部分操作人员业绩目标指标考核以签订的年度《业绩目标责任状》的指标为主要考核依据，包括部门业绩目标指标考核和员工个人业绩目标指标考核两部分；履职类考核为履职考核评价。

（4）操作人员量化考核的内容及方法。操作人员量化考核以班组、个人量化考核结果为依据，包括工作量、工作质量、工作效率、安全生产、日常管理、物料消耗六部分。

3.大连分公司绩效考核方案的实施

（1）绩效考核的组织与领导。成立了以分公司经理、书记为组长，以三个副经理为副组长，以各部门负责人为成员的考核领导小组。人力资源部具体负责日常管理工作。

（2）绩效考核指标的确定与实施。第一，根据分公司《业绩合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究审定各类人员的考核指标及分值，报绩效考核领导小组审批。第二，业绩考核的程序。业绩考核按照逐级考核的原则进行。考核人应建立日常考核记录，作为考核的依据。第三，量化考核指标的确定。量化考核各项指标由量化考核办公室根据业务工作实际情况及相关规定，制定具体考核标准，报绩效考核领导小组审批。第四，量化考核程序，分日常考核程序、月考核程序两部分内容。

（3）考核结果的通报与运用。在每次考核之后，将考核意见在第一时间内通报给被考核单位，如有异议，可及时与主考核部门沟通。绩效考核结果一方面作为员工提拔、任用及奖惩的重要依据，另一方面也是被考核人业绩发展计划的依据。

四、大连分公司绩效考核方案的评价与改进

1.绩效考核方案实施效果

第一，通过整合和改进绩效考核方案，实现以目标管理为核心的考核方法，不仅理顺了企业原有的各种考核体系的关系，而且提高了考核的实效性。

第二，全面实现了公司的年度业绩目标。

第三，员工素质明显提高，主人翁责任感和爱岗敬业的意识显著加强。

2.绩效考核方案的成功之处

第一，形成了持续的计划、指导、评定和奖励机制。

第二，绩效管理较从前更加透明和公开，员工参与程度也较从前更高。

第三，自上而下地实施绩效管理，时间成本、管理成本有所降低。

3.绩效考核方案中存在的不足

第一，需要通过引入一些学习成长类的绩效指标进一步影响和改变组织的氛围。

第二，虽然改进后的绩效管理方案有助于员工改进绩效的反馈、指导，但是绩效管理系统与员工个人发展计划没有紧密联系。

第三，虽然有研究表明基于员工自我评估的绩效评估比仅仅基于主管人员的评估更具有建设性，但是员工的自我评估没有得到足够的重视。

4.绩效考核方案的进一步改进建议

第9篇

在成功完成“环境、健康和安全”的十年目标后，陶氏化学最新启动了2015可持续发展目标，进一步推动陶氏在大中华地区的强劲发展：年销售额至2015年翻一番，达到70至80亿美元，让中国超越德国成为陶氏全球第二大市场；能源消耗减少25%。

为实现该战略目标，陶氏制定了七大战略方案，包括加强客户协作、加大在华投资、更加深入市场、增强本土创新能力、充分拓展台湾业务、加强品牌建设和强化人力资源投资。其中，人力资源管理被定位为“实现陶氏愿景的战略伙伴”。

就人力资源管理如何帮助陶氏实现2015可持续发展目标，《经理人》采访了陶氏大中华区人力资源总监陈艳丽，为我们分享陶氏多元化的员工发展计划（EDP）。

据陈艳丽介绍，陶氏特有的EDP包括三部分：分别是针对应届毕业生的新人培养计划、针对有工作经验的MBA员工的商业导航计划（BAP），以及针对任职三年以上员工的 JAS （内部职位）系统。这些计划逐步推进，共同搭建了陶氏的员工职业发展之路。

新人培养计划

针对一些部门的应届毕业生，陶氏设计了不同的培训计划，以提供不同层面的培训课程与相关指导。

这些培训计划分半年期、一年期和三年期，其共性是针对不同部门对员工的能力要求，设计分段的轮岗工作计划，让新人在不同的团队、跟随不同的主管锻炼学习，并体验不同项目的挑战。因为不同部门对于员工能力要求各有重点，所以加入这些计划的新员工都会拥有针对每一个人量身定制的计划。

BAP计划

商业导航计划（BAP）是专门为有工商管理硕士（MBA）学位的员工精心设计的系列轮岗计划，旨在帮助参与者全方位深入了解公司的商业运作方法与模式。导航计划为期一年半，由4～5个不同部门的项目组成，参与者将会在这几个部门轮岗，每个项目为期至少4个月。

陶氏会根据实际业务需求和参与者的特质，精心设计每一个项目。每一位参与学员还将被指定一名经验丰富的高级主管，对其定期进行有针对性的指导。期间，学员将有针对性地接触到陶氏的主要职能部门，并得到关于个人发展的反馈意见，从而在职场中迅速成长。

JAS系统

在职业成长过程中，陶氏也注重由员工本人控制自己的发展，并提供了一套内部职位系统（JAS）。员工可以通过JAS在陶氏全球平台上寻找自己感兴趣的职位，与主管商议后，如果员工和主管都认为这一工作机会符合职业发展计划设定的目标，员工便可以申请该职位。这些职业发展还可以是跨部门的，只要员工具备职位需要的能力，没有部门方面的限制。

不过有一个条件，员工需要在本职工作领域工作满一定年限才能通过JAS系统寻找公司内部的职业发展机会。陶氏认为，员工一般需要在自己的业务范围内工作三年左右，才能掌握并发挥工作专长。

附文：

第10篇

在PDCA循环过程中，第一步就是“计划”，好的绩效计划是绩效管理迈向成功的关键一步，但人们往往只重视年终的绩效考核，却轻视年初的绩效计划，结果为绩效管理埋下失败伏笔。笔者认为，年初制定绩效计划时，可以采用“321”模式，即从三个层面、两个原则和一个协议入手，制订出针对性强、切实可行的绩效计划。 有了清晰可行的计划，绩效管理才能发挥导向功能，才能使绩效考核及评估等环节有章可循。

涵盖“三个层面”

绩效计划按责任主体可分为公司绩效计划、部门绩效计划和个人绩效计划三个层次，通过层层分解，使绩效计划在企业中全面覆盖。其中，公司绩效计划又可以分解为部门绩效计划，而部门绩效计划细分后可以作为制订个人绩效计划的依据。个人绩效计划的完成决定了部门绩效计划完成的好坏，而部门绩效计划的完成情况又直接影响公司整体绩效计划，三者互为因果，相互关联。

第一层面：公司绩效计划

公司绩效计划包括年度目标、完成条件分析、财务预算、年度分解工作计划、组织架构及编制、考核指标及评分标准。其主要思路是：完成什么样的目标，需要多少人、财、物，组织架构和编制是否能够满足达成年度目标所需等等，唯有周密计划，才能真正达成总的绩效计划和工作目标。

目标或者计划是否能够有效完成，需要具备一定的前置条件，若前置条件达不到，一切都是空谈。因此，在公司层绩效计划中，对前置条件的分析特别重要，最好事先将各项条件梳理、罗列出来进行评估，哪些方面存在风险，考虑是否有可能去克服。只有这样，才能确保绩效计划的顺利完成。

第二层面：部门绩效计划

部门负责人的绩效计划包括本部门的职能定位、年度目标、年度工作计划、组织架构、费用预算、资源需求分析、考核指标及评分标准等。其中资源需求分析尤其重要，公司层面分解目标，如公司营销和销售指标，其分解到部门后即成为该部门重

要指标，因此，部门的目标计划在绩效计划的三个层面中起着承上启下的作用。无论哪个部门，其工作的完成都需要资源支持，如果部门在日常工作中无法调动和获取资源，就要未雨绸缪，在年初对本部门的资源需求进行认真梳理和分解，列入部门计划中，求得公司层面和其他部门的协助，为部门计划的实现提供资源保障。

第三层面：个人绩效计划

员工的绩效计划主要包括岗位主要职责、年度目标、个人发展计划、考核指标及评分标准。绩效计划代表着管理者和员工共同制定的绩效契约。在个人绩效计划中，最关键的是个人发展计划，部门可结合员工岗位需要及个人发展意向，经双方沟通后为员工制定有针对性的职业发展规划，并为员工提供相关的业务培训和技能辅导，帮其更好地完成绩效。完善可行的个人绩效计划，不仅能使员工明晰自己的发展方向，更能增加员工对组织的信任感、依赖感，有利于企业吸引和留住人才。

坚持两个原则

有些员工制订的绩效计划不切合实际，要么偏高，要么偏低，或者计划内容不够具体。作为管理者，要善于发现绩效计划的问题所在，及时帮助员工分析出现偏差的原因，找到解决问题的途径。制订切实可行的绩效计划一般要遵循两个原则：

SMART原则。利用SMART原则来分析员工制订计划和目标的有效性，不失一种有效的手段。所谓SMART原则，实际上就是有效制订绩效计划的五个标准：S就是绩效计划设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求；M即绩效计划必须是可衡量的，能量化的加以量化，不能量化的使其质化；A代表坚持员工参与、上下沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致，既要使工作内容饱满，也要具有可操作性；R即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T指时间限制，根据工作任务权重、轻重缓急，拟定出具体时间要求，并定期检查项目进度，掌握项目进展情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常变化适时调整工作计划。遵循SMART原则制订绩效计划，才能制定出明确的绩效评价标准，为绩效考核提供可量化的依据。

计划评审原则。计划评审技术是一种规划项目计划的管理技术，是项目管理中的常用方法，它主要评审整个计划中每一作业之间的相互关系，同时估算出每一作业所需要耗用的时间、经费、人力水平及资源分配。评审的内容还包括：在不影响最后工期的条件下，每一作业有多少宽裕的时间，何种作业是工作的瓶颈，并据此安排计划中每一作业的起始时间，以及对人力、资源进行有效的运用。

在绩效计划制订后，管理者要对绩效计划进行评审，梳理出其中的难点和疑点，对需要相互配合的工作事先做出协调，一旦出现偏差能采取纠正措施，使计划易于控制，工作更有成效。计划评审是一种有效的事前控制和优化方法，可使各级管理人员熟悉整个工作过程，并明确自身职责，增强全局观念，抓住工作重点，使其注意力全部集中在如何采取纠正措施上。

签订一份协议书

绩效计划制订后还不算完成，最后一步就是形成一个绩效协议书，这份协议要经过协商讨论达成共识后方能签订，主要用于明确当事人的绩效责任，最终由管理者和员工双方在该协议书上签字认可。

第11篇

论文关键词：平衡积分卡,目标管理理论,煤炭企业,绩效管理

在中国特别是在国有企业管理体制深化改革一浪高过一浪的今天，诺顿和卡普兰教授所提出的平衡积分卡理论在中国大陆各国有企业中更大范围的应用和推广也便成了顺水推舟的事。然而由于煤炭企业管理层相对落后的管理观念和管理方针以及员工们多年来安于现状执行力差等诸多现实问题，无论是在战略管理还是在绩效管理中平衡积分卡还没有得到有效的应用。本文就是针对煤炭企业绩效管理的问题，提出应用平衡积分卡优化绩效管理的方法与步骤。

首先我们应该针对相应煤炭企业的组织结构关系和企业里现有的企业级和部门级绩效考核方法找出问题所在。

通过多次的研究分析我们可以简单总结出一下几点问题，是煤炭企业在绩效管理中所普遍存在的。

1．绩效评价与企业发展战略不相匹配。企业进行绩效评价的目的是为实现战略服务，如果绩效评价体系采用的指标，不能和企业的战略目标密切联系，很容易使管理者迷失方向，无法实现企业的战略目标。

2．没有建立系统化、科学化的绩效管理体系。很多部门的绩效管理都相当凌乱，没有和企业以及其他部门形成规范的系统有效的联系，这就容易造成考核杂乱无章，各部门标准差异较大，造成员工心理的不公平感。

3．缺少持续的双向沟通，考核结果缺少反馈，影响绩效激励机制的发挥。通过调查了解，大多数基层员工认为他们不清楚也不关心企业的发展目标，员工只是被动地接收任务，最后根据财务部门的数据分得相应的奖金。从目标计划、平时工作、到考核奖惩都没有充分的参与意见，也很少能得到工作成绩和问题的反馈，以及如何改进工作的指导。有些部门和员工对考评结果并不信服，甚至存在不公平感和对立情绪，使激励和奖惩的应用效果受到影响。

4．偏重财务指标，忽视非财务指标。这可以说已经成为了煤炭企业在进行绩效管理方面的一个重要通病。由于受到外界许多不可控制因素的影响，如果仅根据财务业绩来评估管理人员和一般员工的贡献，肯定无法产生真正的激励效果。大大降低了考核的信度。

其次，通过对各个常见问题的分析，我们可以找到一个适应煤炭企业建立平衡积分卡考评体系的相对通用的方法和步骤。明确建立新的绩效管理方法的目的。

1）．新的绩效考核体系要反映公司的发展战略层层分解企业战略，落实推进公司战略目标；将公司总体战略与部门绩效、员工绩效有机结合起来，促进公司整体绩效目标的提高。

2）．使目标管理的各目标和指标更为科学和明确。从平衡计分卡的四个层面为企业找到平衡的目标和考核指标，同时明确权重，在能够量化的同时找到KPI关键业绩指标。

3）．改进绩效，促进员工发展通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。通过管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业凝聚力。

4）．重视过程管理，而不是只看结果。建立一个完善的循环体系，是绩效考核不仅仅是静态的不断重复的考核过程，而是动态的不断改进的考核过程，这样也更容易增加全员的参与性使公司整体战略深入人心的同时曾加绩效考核的科学性。

基于平衡计分卡的绩效管理体系的建设应该重点包括公司战略建设、构建战略地图、按照平衡积分卡的四个维度建立企业一级的绩效考核目标指标及确定相应评定标准、通过企业级的考评体系的建立进行分解进而建立起部门一级的绩效考核体系、最后还要给明基于平衡积分卡的新的绩效管理理论的具体实施流程，实施办法，与反馈途径。

1.进行企业战略的建设。

随着中国经济建设处于一个良好的持续发展状态，煤炭企业面临快速发展的机会，但是也面临着日益增大的竞争和风险压力。我们首先要正确分析煤炭企业所遭遇的市场环境进行战略设计，来进一步落实到绩效考评体系中去。

战略建设要以平衡记分卡的四个维度为核心，进行全面系统的分析，并构建战略地图，下面是以山西具体煤矿为例的战略地图初步形式，可供整个煤炭行业企业进行参考。

2. 建立平衡计分卡绩效考核目标、指标及确定相应评定标准

平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核--绩效改进以及战略实施--战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。因此，我们的具体程序是首先确定公司的远景目标和发展战略，并以平衡计分卡的思想构建企业一级绩效指标，然后在此基础上从BSC的财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面建立部门二级KPI，并以此作为部门经理的KPI，最后是将部门KPI进一步细分，从而确定具体岗位的绩效指标与考核标准，进而建立逐层分解的目标管理体系。

（1）构建基于BSC的企业一级KPI

在战略目标确定之后，我通过平衡计分卡，将企业战略目标转化为具体的绩效管理要素，绩效管理要素是公司战略目标的关键领域，反映公司所期望达到的目标，是可以将公司的战略目标转化为明确的行动内容的关键一步。在确定了关键管理要素后，再通过KPI理论，将公司战略目标细化到这四个关键领域中，找出具有重大影响的关键绩效指标，确定出那些对公司效益和业务管理重点影响较大的指标，然后罗列并筛选指标。在选择关键绩效指标时，不是越多越好，应选择那些能够测量管理者和员工直接关注因素的指标，因为这些因素的良好绩效，可以导致公司竞争力的突破和战略管理的成功实施，最终带来公司绩效的提升。

公司一级的KPI可作为企业战略运营情况的考核，也可以作为公司最高层领导经营情况的考核。

（2）基于BSC的部门一级KPI

为了确保本门工作对组织目标的支撑，部门KPI的主要来源有两个：企业KPI和部门职责。把企业KPI分配或分解到相应部门是部门KPI的主要来源。只有这样才能通过实现部门的目标来支撑组织目标的实现。

（3）员工的KPI

在部门级KPI确定后再由部门领导与员工根据上面所述的原则来进行分解，设计时也一定要充分利用现有的信息系统进行动态交互式的绩效考核设计。

3.实施管理与应用

绩效实施与管理在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，强调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效实施与管理阶段主要表现为持续不断的沟通。具体来讲，绩效实施与管理阶段主要的工作有两个：一是持续不断的绩效沟通实行动态管理；二是对员工进行有效的培训指导使员工更加明确新的绩效管理体系并融入其中。

（1）．持续不断的进行绩效沟通反馈。

持续的绩效沟通是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施以及管理者如何帮助员工等信息的过程。

它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。其重要作用在能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决掉，还在于，它能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨沦，共同解决问题，实现部门和组织目标，同时促进员工发展。

绩效沟通的重要性非常明确，那么究竟该如何进行有效的绩效沟通呢？绩效沟通的形式有很多种，正式的、非正式的都可以采用。但是有效的绩效沟通必须经过认真计划。绩效沟通决不是为了沟通而沟通，沟通必须要有明确的目的性，并以制度形式固化下来。

（2）．制定相应的培训计划

根据员工考核结果在绩效上表现比较差的方面并结合员工的知识结构、专业和专长、员工的个性为员工提供相应的培训。培训后，企业需要对员工的绩效收集信息，比较培训前后绩效的变化情况。如果绩效提高而且显著，说明培训有效；否则，需要进一步对培训做出调整。此外公司也应根据员工的个人发展计划提供有关方面的培训。培训是公司对员工的人力资本投入也是改进绩效的关键所在。

3.绩效考核结果的应用

绩效评估结果的应用是否合理和科学在很大程度上决定了绩效管理的成败。如果不能有效地应用考评结果，将对绩效考评的作用产生严重的影响。绩效考核结果可以用于以下几个方面：

（1）．用于薪酬分配与调整

根据绩效考核的结果，设定相应的薪酬体系，以全新的绩效管理方案重新评估员工的绩效表现，并设定相应新的奖金和福利制度，以使得新的基于平衡计分卡的绩效管理真正的深入人心，并使员工以新的观点改变自身的绩效趋向，朝着真正能够改变企业运营现状的高绩效方向努力前行。

（2）．用于职位变动

根据绩效考核结果，对员工职位进行调整。如果员工在某方面绩效突出，就让其在这方面多承担责任，若在某方面绩效不够好，就对其岗位做出相应调整，使他从事更加适合他的工作。例如对于部门负责人，实行末位淘汰制，若绩效年度考核排在最后一名，公司将对其做出降职或免职处理。

（3）．制定绩效改进计划

考核者和被考核者都应及时针对考核中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。主管应该及时主动地与员工沟通，让员工正确地认识到自己存在的绩效问题和差距，并帮助员工解决问题，找到绩效改进的措施。并指导员工制定个人发展计划。

个人发展计划是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的体系计划。员工在主管的帮助下，根据绩效考核结果和员工的兴趣爱好、教育状况制定个人发展计划，从而改善绩效现状。

（4）．用于促进公司和部门的人力资源开发

有效地开发并最大限度地发挥人力资源的整体效能，这是人力资源管理工作的中心任务。考核结果揭示了影响员工绩效的因素，提供了动态、连续和完整的工作记录，为企业发展决策提供了重要信息，还可以发现后备人才，从而影响组织的成功。

参考文献：

[1](美)德鲁克,许是祥译．卓有成效的管理者[M]．北京:机械工业出版社，2005:113．

第12篇

关键词：HRD；人力资源发展；组织绩效；知识管理

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1009-2374（2012）22-0148-03研究者对于人力资源发展（Human Resource Development，简称HRD，下文同）有着不同认识。一些学者认为HRD致力于运用培训和教育让人们学习知识、技能或新思想。另一些人则认为它促使组织探索雇员潜能，个人和组织达到商业目标。如今HRD已被广泛运用到企业中，帮助人们学习和发展以及使组织和个人获益。它也被认为是利用培训、发展和专业教育干预来达到公司目标的管理策略。研究表明，在不同国家，培训和发展相较于其他策略更常为大量企业使用，高层管理人员已视人才培养为解决组织许多业务问题的根本方法。

1　HRD如何提高组织绩效

培训和教育可以帮助提高生产力进而提高利润，因此HRD被看作是公司和雇员的增值过程。组织的成功依赖于良好训练和发展的雇员所创造的优异业绩，因此稳定和连续的指导性训练对于发展相关业务技能非常重要。在美国，HRD仍然在推进公司绩效中扮演重要角色。

1.1　学习型组织

HRD可以通过多种方法提高组织绩效，研究者们认为发展学习型组织可以令公司更有创造力。学习型组织通过周密设计的学习进程和系统来延展雇员或团体的素质，米勒和斯图尔特指出，标准学习型组织有六个关键原则，它们是：紧密联结学习和经营策略；有意识从组织面临的机会和威胁中学习；个人、团体和组织都应持续学习；信息系统和科技手段服务于学习；创造性、针对性地分享和运用知识；学习系统和目标的一体化平衡管理。

公司大学在西方越来越受雇主欢迎，它给雇员提供度身订造的教育和培训，帮助更新他们的技能知识，培养智力资本。优派（Unipart）是一间英国马达部件公司，它的公司大学可以作为学习型组织的成功例子。优派1993年建立了公司大学，给受训者创建了一系列降低成本和提高产品质量的课程。在2000年，公司大学专注于在线培训项目，让受训者能灵活调整学习时间。优派的行政总裁约翰尼尔指出，公司大学是推进公司未来发展的动力，它不是培训中心，它通过提供更快更有针对性的学习，创造战略优势，提高组织绩效，维持经营需要。优派公司大学为员工学习提供学习设施和学习机会，受训者甚至能通过自学获取最新信息。优派公司大学的学习理念是“思想和学识的交换和发展提高个人专业业绩”，公司大学提高了组织业绩，帮助优派获得竞争优势。

1.2　知识管理

知识型工作者可以创造大量无形资产，知识管理也被管理者和组织广泛采用。知识管理的中心在于在公司内最大限度地交换知识和信息共享。梅奥提出知识管理的必要步骤包括：在学习和获得知识及经验的过程中掌握新知识；通过合作和交流分享新知识；确保组织内信息沟通顺畅，把新知识和技能带进实践。斯卡平克总结，知识管理是“总结雇员、顾客和供应商的意见和经验，用以提高组织绩效”。

1.3　考虑受训者需要

英国特许人事和发展协会在2001年提出三个高效组织的条件，它们是“能力、动力和机会”（ability，motivation and opportunity，简称AMO，下同）。满足这三个条件，要把HRD和雇员的需要联系起来。职业技能和知识是最基本的，但对雇员来说还不足够。英国研究人员在六大公共部门做了调查，HRD课程在一些培训和受训者职业发展无关的案例中没有被看作是学习机会，而是雇员额外负担。但是英国储备烹饪部门根据AMO模型设置的培训项目则使雇员认为培训课程能让他们学以致用，工作能力取得进步，在社会上也有竞争优势。他们利用下班时间参加培训项目，熟悉业务，并感到就业能力有所提高，有更多发展前景，对未来更具信心。组织因此获得员工忠诚度，员工激励成效显著，人员流动非常小。

1.4　联系任务和目标

HRD可以通过联系任务和目标提高组织绩效。目标确定公司的发展方向，HRD可以成为促成组织目标的战略方法。组织目标可以分成针对提高生产力和利润的短期目标以及针对在商业领域取得竞争优势的长期目标。在短期目标里，HRD可以帮助人们取得知识和技能，提高生产力，使公司达到可观收益。HRD也可以在长期目标中创造无形利润，它帮助雇员具备和完善在他们各自岗位上的工作能力，使他们可以不断发挥优异成绩。

坎伯兰酒店高水准的雇员培训项目赢得了伦敦地区名誉培训奖。坎伯兰酒店设置培训和发展项目的策略是适合业务优先级要求。为了促进个人发展，雇员入职指导、持续的培训机会和绩效评估贯穿整个培训项目；为了在各职能部门间保持活动的连续性，他们通过提高人际交往技能保持沟通。这些策略的结果是显著提高了经营业绩：坎伯兰酒店在过去三年里总利润增加200%，并在减少劳动力成本和招聘、节约会议和宴请上节省了500万英磅的投资。

1.5　结合变化

在变化形势下，HRD可以通过提前主动和全系统干预，持续对特殊问题作出反应。当紧急变化的环境处于组织支配地位时，HRD应该转向制定策略而不是扮演支撑服务角色。有效的HRD政策可以不断通过评估培训需求，释放雇员和组织的

第13篇

保健及药品业长期需求量最大

咨询及物流业薪酬最高

这个时代总是充满了变化，我们已经习惯了频繁的跳槽，习惯了招聘会上的人头攒动，也习惯了企业之间无休止的人才争夺战。

面对目前的招聘市场，应聘者是跳槽还是留守？雇主是待价而沽还是主动出击？

为此，《职业》特别邀请了翰德国际顾问有限公司亚洲区首席执行官利嘉伟先生（GaryLazzarotto），请其就中国才市的走向作一个分析。在国际人力资源领域有超过16年从业经验的利嘉伟先生，结合翰德的多次调查数据，对目前的招聘市场及应对策略提出了专业意见。

长期职位需求量最大的两大行业

Q：现在的招聘市场到底是买方市场还是卖方市场？

A：可以说，在过去两年中，中国招聘市场的乐观升势非常明显。而翰德2005年第三季度的就业调查报告显示，63%的被调查公司计划在第三季度增加人手，不仅比2003年同期数据增长近两倍，而且是1998年以来的最高水平。

从职位来看，各个受访行业均急需管理人才；从行业来看，长期职位需求量最大的行业是保健及药品业和消费品业，并将继续增长。同时，在银行业完全对外资开放、中国商品开拓海外市场等因素的推动下，相关行业对人才的需求也会持续增长。

中国正面临着严重的人才短缺，精通外语、掌握适当技能，并拥有跨国公司工作经历的员工非常缺乏，以至于公司经常要面对40％的员工流失率。而翰德第三季度的调查显示，63%的受访公司经常或有时被所中意的应聘者拒绝，其中媒体/公关/广告业吃“闭门羹”的情况最为严重，制造业招聘专业人才及管理人才的竞争十分激烈。

在翰德第三季度的调查中，总体上有27%的企业会到港澳台地区及海外物色人才，55%的保健及药品公司、42%的物流及运输公司、37%的媒体/公关/广告公司准备或正在通过这样的途径招聘人才，因为很难在内地招聘到保健及药品研究技术专才、具有物流相关技能及经验的人才，而广告行业的重要专才则往往会跨国工作。

当然在另一方面，一些应聘者发现自己的选择余地大了，跳槽变得容易，还可以要求更好的薪资。

应聘者机会增多薪资见长

Q：目前关键人才短缺的现象将长期存在，抑或只是暂时现象？

A：从全球抽样调查来看，在某些行业确实存在人才短缺的现象。而人才短缺问题在中国尤为突出，这样的状况是无法在短时间内得到解决的，毕竟人才需要经过相当长一段时间的培养才能成长起来。

虽然一些公司正在培养应届毕业生或自己的员工，但这仍然无法满足市场的需要。而另一方面，越来越多的跨国公司来到中国，进入招聘市场延揽本土人才，他们愿意为精通外语、拥有跨国公司工作经历及丰富管理经验的人才支付更高的薪酬。我们会看到，人才招聘的竞争将愈演愈烈。

Q：能否预测一下，在未来几年，对人才的需求将会呈现什么样的发展态势？

A：未来几年中各个行业对管理人才的需求还将持续。出于员工成本的考虑，跨国公司会招聘更多的本土员工，精通外语，拥有管理技能、经验和沟通技巧，有过跨国公司供职经历的人才仍然是招聘市场上的“宠儿”。

不过，我们也发现了一个趋势，“海归”越来越多，这些“海归”来自新加坡、加拿大、美国和澳大利亚，另外还有不少香港人到内地求职，他们主要集中在上海和北京两个城市。这也许能在某种程度上缓解人才紧缺问题。

Q：身价看涨，机会增多，是非常值得应聘者高兴的。他们又应如何理性面对目前的局面呢？

A：翰德的薪水调查和顾问的反馈都显示，薪酬最高的行业是咨询、投资和物流行业。而无论在什么行业，精通外语并拥有跨国公司工作经历的应聘者都会要求更高的薪酬。

我们建议应聘者挑选建立了良好培训体系和合适的个人发展计划的公司。进行职业规划，长远的眼光非常重要。从长远来看，下面的选择会更有益，即选择拥有良好品牌和培训体系的企业，而不要选择有较好薪水但职业提升机会渺茫的企业。

企业打好人才争夺战的六项准备

Q：面对目前的人才争夺战，企业应该采取什么样的应对措施？

A：中国经济持续繁荣，对关键员工的需求正持续增长。对于高层管理者来说，留住关键人才比招聘更为重要。我们建议公司可以采取下列措施保留人才。

首先，建立长期的人才保留计划，而不要到了危机出现才临时采取一些人才挽留措施。这里有几个关键问题需要注意。

长期发展计划――企业应该向员工表明，员工拥有的不只是一份就业的保障，更是一份详细的职业发展规划。企业应该让核心人才尝试不同的职位角色，为将来升职到更高的管理职位做准备。

培训――企业应该以业务的变化为出发点，帮助员工提高技能和应变能力以适应变化，只有这样才能更有效地激励员工。

管理模式――不要让人才把精力花费在应对难以让人满意的人际关系上。直线经理需要协助及培训，从而建立一种管理风格，让员工感觉到他们是有价值的，是被尊重的。

在一个快速变化的市场上，企业必须灵活应变。一项有效的员工保留战略应该是动态的，无论面对市场变化还是员工的期望，都能及时作出反应。

其次，激励和培养员工。因为核心人才并不只是被金钱所激励，相关反馈显示，在员工考虑跳槽的诸因素排序中，薪酬因素靠后，决定工作满意度的因素通常是职业安全与发展、职业兴趣与激励，以及与上司的关系。

第三，确保关键员工得到了回报。企业要确保薪酬水平与现阶段的市场行情一致，确保核心员工得到了公平的回报。虽然不能只靠薪酬激励，但薪酬政策不具竞争力的公司在人才市场上的竞争力也会减弱。翰德2005年一季度的调查显示，中国企业使用最多的四项人才保留措施，依次为内部培训及发展、提成奖金、员工沟通计划、加薪。

第四，为核心员工建立明确的职业提升计划。对极具发展潜力的员工，可以结合人才测评，为其制定明确、连续的职业发展计划，包括适应特别角色的培训、在不同部门或地区轮岗、执行力培训以及资深员工的指导。当然这些良苦用心还需要通过良好的沟通让员工理解并接受，从而实现个人发展和企业发展的双赢。

第14篇

关键词：竞争；人才培养；学习型组织文化；高绩效；职业生涯发展

Abstract: with the deepening of globalization, talents for the competition between enterprises is more and more big, the influence of the enterprise in order to better survival and competition must therefore attaches great importance to the cultivation of the talent. Talent training mechanism can build from the learning organization culture, based on competency talent cultivation mechanism, scientific and effective performance management and incentive policy, tailor the career development plan in four aspects.

Keywords: competition; Personnel training; The learning organization culture; High performance; Career development

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

在当今时代，随着全球化日趋深入，企业间的竞争也越来越激烈。同时，在全世界范围内劳动力队伍和人口结构也在发生巨大变化。美国等西方发达国家的劳动力队伍正越来越老龄化，中国正在逐渐失去享有了30余年的人口红利，这使得寻找和雇佣人才更加富有挑战性。近期的一项针对大型跨国企业的人力资源高层人士的调查发现，人才管理-尤其是通过获得、开发和保留人才来满足企业对人力资源的需求已成为最令人关注的问题。人力资源已经取代自然资源和资本，成为最重要的生产要素，是一个企业、一个地区、一个国家最宝贵的资源，是竞争力的核心 。一个优秀的领导可以让企业起死回生，一个优秀的中层管理者可以让企业的战略得到完善的执行，一个优秀的普通员工可以通过自己的工作为企业创造利润。因而，对每一个了解人才重要意义的企业来讲，建立一套充满活力，人才倍出的人才培养机制是至关重要的．要想培养并留住高综合素质的人才，企业需要营造追求卓越的学习型企业文化，建立基于胜任力的培训及培养机制，绩效管理及激励政策，为高潜力的人才量身订做职业生涯发展计划。

一、营造追求卓越的学习型企业文化

学习型企业文化高度重视人的因素，特别是人素质的全面提高，注重企业和员工的协调发展，是人本管理最高层次的体现。学习型企业文化是一种鼓励个人学习和自我超越的企业文化；是一种形成共同价值观、改善心智模式、培养系统思考能力的企业文化；是一种以学习力提升创新力进而增强企业和员工的竞争力的企业文化。在这种文化环境中，人才得到充分的尊重，人人注重学习，追求自身能力的发展并在工作中发挥最佳状态。构建学习型企业文化可以从以下几个方面入手。

建立全员共同认同的企业愿景。企业愿景通常包括企业的发展目标、价值观和使命感。企业愿景的重要性在于为所有员工确定了共同的奋斗目标。这个共同目标应当和员工的个人发展目标相一致，这样才能够凝聚全体员工的力量，向着同一个方向努力工作。

营造全员学习的文化氛围。文化氛围的建设离不开领导层的重视及参与。首先领导层应当身体力行，带头学习新的知识并将之运用到工作中。学习型企业的“学习”并不是普通意义上的学习，而是一个加工和再创造的过程。通过对所学到的理论及技术知识的领悟并结合自己原有的知识，然后再加以创新，可以大大提升企业的革新能力。

建立有效的学习机制及跟踪体系。有效的学习机制可以从系统的培训体系、保障教育投入开始，并结合学习效果评估及持续跟踪，人力资源部门和管理层还可以制定适当的奖惩措施来推动人人以学习为荣的文化氛围建设。

二、建立基于胜任力的培训及培养机制

今天的企业都希望确保自己的培训计划能够支持企业战略的实现，而企业战略实现在很大程度上取决于员工胜任能力的高低，尤其是管理人员。在高绩效工作系统中，员工被鼓励以自我激励的方式去工作。企业可以通过员工授权，鼓励员工在团队不同职位间自由轮换，以及通过下放日常监督管理职能等方法让员工承担更多的责任。拥有这样一支多技能的团队可以帮助公司支持其战略目的。

企业可以通过对自己所在行业特征和本企业发展战略的研究制定相应的管理人员胜任力素质模型。胜任力素质模型包括核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质。核心能力素质是指企业认同的价值观体系，如以客户为中心、尊重不同看法、鼓励创新等；通用能力素质是指从事不同工作需要的通用能力，如良好的沟通能力、系统的分析和解决问题的能力等；专业能力素质指提品或服务所需的知识及技能，是职业技能的体现，针对不同的管理或技术岗位，专业素质技能有所不同。

我们可以通过专家小组访谈、问卷调查和小组讨论等不同形式获取对企业不同岗位的胜任能力现状的了解和培训需求，并据此制定专门的培训方案。培训方案的制定不仅要重视培训目标和培训内容，更要重视培训计划的实施和评估。基于胜任力素质的培训方案包括课堂讲授、在岗培训、任务指派和项目执行等多种形式，企业应当根据培训的需求选择最有效地一种或几种方式。随着互联网技术的普及，越来越多的企业选择网络培训的方式。学习管理系统（LMS）能够通过帮助企业确定培训需求并设计、实施、评估和管理在线培训，来支持公司的网络培训活动。而且企业可以将网络学习系统和整个公司的全面信息系统整合在一起，这样，在员工完成培训后，企业就可以自动更新其技能库和继任计划了。

三、制定科学的绩效管理及激励政策

有效地绩效管理模式和激励政策可以极大地激发员工的工作积极性，在促进员工绩效快速提高的同时，达到企业整体绩效的提升和对战略目标的精准实现。

有效的绩效管理的基础是合理的绩效考核目标。企业应确保员工的绩效考核目标和公司的战略目标相一致，并运用SMART原则将考核目标透明化、公正化、可衡量化。首先，根据公司的整体战略和年度经营目标，将这些目标层层分解到各部门的经营目标和业绩指标，再将这些指标传递到每位员工的个人绩效考核标准上。其次，在部门和员工目标实现的过程中实施持续的绩效监控、反馈和教练式辅导。

薪酬体系对雇员的态度和行为有着重要影响，是使雇员利益与更为广泛的企业长远利益一致起来的有效工具。薪酬体系的功能是能吸引和激励企业所需的人力资源，应主要体现和发挥它的激励功能，同时也要兼顾公平性。因此企业在设计薪酬架构时既要综合参考市场数据，使得本公司的薪酬体系在行业内有竞争力；也要横向考虑类似岗位内部员工的薪资带宽以确保内部公平性。20世纪50年代后，西方的一些学者对激励理论做了大量的研究，其中广为人知的是马斯洛的需求层次理论。基于这个理论，金钱的激励对部分人是有效的，但对于需求层级达到第四甚至五层级的人群，金钱激励的效果可能不是那么明显，这时企业需要考虑建立基于员工特质的个性化激励措施。如充分的授权对于注重尊重需求的员工效果极佳；对不同类型的员工给予不同的工作任务，给责任心强的员工自由度大的工作，给外向型的员工内容丰富的工作，符合他们各自不同的角色期待也是一种相当不错的激励措施。

量身订做职业生涯发展计划

制定职业发展计划是企业人力资源管理的一项重要工作，如何使组织和个人各自的需要相配合，从而彼此受益，是职业发展计划要解决的问题。现在愈来愈多的企业已经意识到，人力资源是企业最宝贵的资源，企业目标的实现最终取决于员工的素质和工作投入程度，如何吸引、汇集、稳定和留住人才，是提升企业的竞争优势的关键所在。而对于高素质人才来说，其成长发展的需要往往更加强烈，他们希望在为组织做出贡献的同时，实现自身的价值。因此，企业在追求战略和目标实现的同时，必须高度关注如何满足员工成长发展需要和个人目标的实现。通过员工和组织的共同努力和协作，使每个员工的个人生涯目标与组织发展目标一致，使员工的发展与组织的发展相吻合。

公司能留住人才的很重要的一个因素就是，让员工认识到工作的意义。安捷伦（中国）公司是这么阐述的：“最佳的公司都是要吸引最佳的员工，这些员工往往不只是为了赚钱。他们更愿意为一家对社会有所贡献的企业工作，这是他们心底的一个追求。其次，最佳企业不会让员工在大树下乘凉，而是让他们承担非常重要、有价值的工作，员工能够高度参与公司的业务活动，并且引以自豪。三是最佳企业能不断激励员工应对更大的挑战，有推动大家向前的发展空间，有良好的学习环境，员工和公司相互有共同的承诺。”很多时候导致骨干员工流失的原因常常并非待遇、职务及组织环境之类，而是从工作中获得的满意度不高。这种低满意度有时又是与其从事的工作和个人的深层志趣相冲突造成的。只有使工作与个人的深层志趣结合在一起才会获得最大的工作满意。

企业制定员工职业生涯规划时首先要根据自身发展要求和行业特征进行组织目标梳理和岗位体系梳理，为职业发展通道的设计提供框架。然后设计各类岗位、各个岗位在组织内的多种发展路径，明确每一个路径的实现条件与步骤，为每个岗位设计出多元化的发展通道。通过各种工具帮助员工进行客观的能力分析评估，并据此帮助员工制定适合自己的发展方向和发展计划。通过职业规划帮助员工在企业内找到自己的发展阶梯，通过渐进式的发展目标循序渐进，最终实现长期职业生涯的追求。由于职业发展是一个长期的过程，企业还应为组织中的关键岗位设定继任者计划，根据胜任力模型为高潜力继任候选人制定有针对性的个人发展规划，提供个性化的培训、在岗学习和教练辅导等各种培养方案帮助这些人才进入发展的快速通道，并进行以职业发展为导向的绩效评价，从而将员工的绩效、职业发展兴趣及开发和企业的战略发展和需要联系起来，最终实现企业和员工的双赢。

员工是企业最宝贵的财富，没有好的员工企业的真正价值就无法实现。要想拥有一支高素质的员工团队提高企业的核心竞争力，就需要在公司内创建学习型组织文化，提倡持续学习、尊重人才、鼓励创新的积极氛围。对员工进行战略性人力资源管理，通过制定并实施相关的人力资源政策和实践，根据企业的发展需求确定人才需求并制定相关的培养机制，施行科学有效的绩效管理及激励制度，通过员工职业发展计划结合企业发展目标和员工个人需要和发展，为企业不断培养出能实现公司发展目标的专业队伍，使企业得以保持持续的竞争力。

参考文献

[1]韩双红.论创新型企业人才培养.河北工程大学学报（社会科学版）,2008（3）：102-103

[2]王玉霞.对深入创建学习型组织的几点思考.理论界，2007（12）：58-59

[3]何索惠. 基于胜任力素质模型的管理人员培训需求分析——以L公司为例.科教文汇，2007（12）：161

[4]林捷.浅论企业人才培养的误区与对策.河南商业高等专科学校学报，2009（04）：52-54

[5]郭树良.企业人力资源的绩效考核激励机制初探.经营管理者，2010（20）：95

第15篇

一、充分发挥人才作用

人无完人，瑕瑜互见，世界上根本没有样样精通的全才，任何一个身心正常的人都有所能也有所不能。这就要求企业用人时要辩证地看待人才的优缺点，坚持“用其所长、避其所短”的原则，量才而用，鼓励员工充分发挥自身潜能。同时，要允许其犯“合理的错误”，切忌求全责备。尊重、理解和信任是实现高效率的有效保证。

二、员工队伍的规划

业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。

三、留人主要是留“心”

创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。

四、员工队伍的开发

其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。关键员工的个性化管理，是不可或缺的重要环节。