员工绩效考核办法范文

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第1篇

1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

第二条考核目的

为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

第三条考核范围

本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

第四条考核原则

1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；

2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；

3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

第五条考核形式

各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

第六条考核办法

考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

第七条考核内容

1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为×××，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为×××，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额×××万元加1分，每低于最低销售额×××万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

第九条考核程序

1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条考核结果

1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资×××；

②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资×××；

③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资×××；

④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资×××；

⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资×××以下。

2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达×××次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达×××次以上者，公司将予以解聘。

第十一条考核结果的作用

考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

1、与员工个人薪酬挂钩；

2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；

3、与员工福利等待遇相关；

4、决定对员工的奖励与惩罚。

第十一条附则

第2篇

[关键词] 煤矿员工 绩效考核 办法

一、研究意义

员工绩效考核作为人力资源管理体系的重要组成部分，是随着人力资源管理理论的发展而发展的，而人力资源管理作为一门新兴的学科，是随着人类社会的进步和国内外高新技术的发展不断完善和成熟的。

煤炭行业是近年来快速发展的能源产业，是国民经济中的支柱行业之一，在国际上的行业地位也不断提升。但我国煤矿由于受内、外部环境影响和自身体制的限制，管理方式比较粗放，人员素质偏低，没有把人力资源管理放在战略位置，更没有上升到“人本管理”的高度。近年来尽管有所好转，但仍然是口号喊的响，实际落实少。这直接导致煤矿人力资源管理方面的诸多问题。如果这些问题不解决，必将造成煤矿人才流失加剧，管理水平低下。为此，有必要对这些问题加以研究和解决。

本文选择煤矿员工绩效考核体系作为研究对象，依据煤矿的特点建立起一套比较科学合理的员工绩效考核体系，以达到尽量避免目前考核中的误区及弊端。

二、煤矿员工绩效考核办法的构建

煤矿员工包括矿级领导、部门经理、部门一般管理人员、区队管理人员和区队工人等五类人员。由于区队工人的考核比较简单，所以本文的考核对象不包括区队工人，而仅仅包括前四类人员。

1.煤矿员工绩效考核指标体系的建立

(1)煤矿员工绩效考核指标体系

笔者向30位矿级领导及专家发送问卷调查表，获得28份独立的回收问卷，回收率为93%。这些被调查对象的单位涉及中煤能源化工有限公司、陕煤集团、中煤东坡煤矿、中煤工程设计研究院等多家单位。因此，所得数据可有效反映现代化煤矿考核指标。

煤矿员工的绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，可从以下五个方面或维度进行考核：

①任务绩效：体现本职工作任务完成情况的结果。每个岗位都有其对应岗位职责的任务绩效指标，这些指标都是KPI指标。这些指标的确定由煤矿的主要工作目标和各部门主要工作目标以及具体分解到各岗位目标可得。

例如某矿2007年的主要工作目标包括：

a、安全：百万吨死亡率≤0.3；b、安全：千人负伤率≤5‰；c、安全：重大非人身事故≤1；d、产量：原煤产量289万吨；e、产量：综合进尺28001米；f、成本：单位生产成本103.69元每吨；g、质量：质量标准化行业一级；h、可持续发展：采区回采率≥75%。

根据全矿的总目标和经营方面的实际情况，确定将百万吨死亡率、千人负伤率、重大非人身事故、全年原煤产量、全年掘进进尺等指标作为煤矿整体绩效考核KPI。

②周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。它包括工作的主动性、响应时间、工作质量、工作数量、解决问题的时间、工作效率、信息反馈速度、服务质量等指标。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取工作的主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈速度、服务质量五个指标。

③管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能发挥的程度。包括预算控制波动、员工工作完成情况、员工服从程度、下属行为管理、员工流失率、监督指导力度、工作经验。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取预算控制波动、员工工作完成情况、下属行为管理、员工流失率四个指标。

④能力：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。包括人际交往能力、影响力、专业能力、感染力、沟通能力、领导能力、判断和决策能力、计划和执行能力、创新能力、身体素质。

不同岗位能力的要求有所不同，根据煤矿岗位素质能力标准，经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取中层以上管理人员能力考核指标分为人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力和计划和执行能力六个指标。一般管理人员的能力考核维度分为人际交往能力、专业技能、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力。

⑤态度：指被考核人员对待工作的态度。包括考勤、自觉性、工作纪律、服务态度、合作精神、工作热情。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取考勤、工作纪律性、服务态度、合作精神四个指标。

(2)考核指标权重及不同考核主体的指标权重

考核指标权重指各考核指标间的重要性得分，考核主体的权重指对同一考核对象，不同考核主体对其考核结果的重要性得分，它们一般取值在[0，1]区间。在此笔者采用专家打分法来确定考核指标权重及不同考核主体的权重。

笔者向30位行业内专家发送了打分表，收回有效打分表25份，计算得出了考核指标权重和考核主体权重见表1、表2和表3。

注：矿长的考核由上级主管部门进行。

2.绩效考核结果计算方法

上面建立了煤矿员工绩效考核模式、考核指标体系、指标权重和考核主体的权重，据此可以计算绩效考核结果（见下面的公式）。

煤矿员工季度绩效考核得分=煤矿季度绩效考核得分×员工本人与煤矿绩效的关联系数+部门任务绩效考核得分×员工本人与部门绩效的关联系数+员工个人任务绩效考核得分。

3.员工绩效考核等级的评定结果及其运用

(1)员工绩效考核等级的评定

根据员工绩效考核得分对员工的年度综合评定等级给出定性评价，综合评定结果共分为五级，分别是优秀、良好、中等、基本合格、不合格，具体定义见表4。

在综合评定等级时，不同类型人员的“优秀”等级有比例限制。一般矿级领导“优秀”等级的比例不大于30%，部门经理不大于15%，部门主管不大于5%。“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。

(2)综合等级评定结果的运用

依据考核结果的不同，煤矿对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类：

①职务升降。年度考核为优秀的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予降级处理。

②工资升降。连续两个年度综合评定等级为“优秀”者，薪酬等级晋升一级。

③待岗或辞退处理。对连续两个年度综合评定等级为“不合格”的员工进行待岗处理；对连续三个年度综合评定等级为“不合格”的员工予以辞退。

④绩效薪酬分配。根据季度和年度绩效考核结果分配每个员工的绩效薪酬。

三、结论

本文综合运用组织设计理论、KPI和目标管理方法，较系统地研究了煤矿员工绩效考核办法，主要的研究结论如下：

1.建立了煤矿员工绩效考核指标体系

该指标体系包括5个二级指标，即任务绩效、周边绩效、管理绩效、能力和态度；每个二级指标中均包括了三级指标，其中任务绩效的三级指标与岗位的类型紧密相连，周边绩效包括主动性、响应时间、解决问题时间、信息及时反馈、服务质量5个三级指标，管理绩效包括预算控制波动、员工工作完成情况、下属行为管理、员工流失率4个三级指标，部门经理及以上人员的能力包括人际交往能力、影响力、沟通能力、领导能力、判断和决策能力、计划和执行能力6个三级指标，一般管理人员的能力包括人际交往能力、专业技能、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力5个三级指标，态度包括考勤、服从安排、服务态度、合作精神4个三级指标。这些指标反映了煤矿企业的特点。

2.建立了煤矿员工绩效考核结果的计算方法

季度考核结果计算方法为：煤矿员工季度绩效考核得分=煤矿季度绩效考核得分×员工本人与煤矿绩效的关联系数+部门任务绩效考核得分×员工本人与部门绩效的关联系数+员工个人任务绩效考核得分。

参考文献：

[1]谭章禄:煤炭企业人力资源管理.北京：煤炭工业出版社，2006

第3篇

一、工作质量考核（分值70分）

（一）岗位职能工作考核（分值45分）

1、专项工作考核（分值30分）

根据上级公司和监管机构专项工作要求，主要针对收文阅办（系统截屏）、学习部署（纪要或简讯、照片、签到）、转发文件制定方案（系统截屏）、宣导启动（纪要或简讯、照片、签到）、工作落实（各层级、各阶段的规范动作落实及证明材料）、工作收尾（各层级汇总、总结、上报）、反馈意见（函或意见书）、落实整改（整改报告）、工作档案清单（清单表）、工作档案（可查依据）等的工作质量和时效进行考核，每存在一项质量不合格的扣3分，每存在一项时效不达标的扣2分。

2、一般工作考核（分值15分）

根据上级公司和监管机构一般工作要求，主要针对工作接收、工作落实、结果反馈、工作清单、工作档案等的工作质量和时效进行考核，每存在一项质量不合格的扣2分，每存在一项时效不达标的扣1分。

（二）交办工作考核（考核分值15分）

根据市公司和本部门交办的工作要求，主要针对工作接收、工作落实、结果反馈等的工作质量和时效进行考核，每存在一项质量不合格的扣2分，每存在一项时效不达标的扣1分。

（三）服务基层考核（考核分值10分）

根据基层单位、部门条线和协作要求，主要针对基层单位和条线人员对本部岗位人员服务基层过程中服务质量和时效进行考核，每存在一项质量不合格的扣5分，每存在一项时效不达标的扣3分。

二、工作纪律考核（分值20分）

1、工作态度考核。主要考核员工的工作热情和敬业精神，对主观不积极、不努力，不服工作安排、消极对待工作、工作拖延的现象和行为，每出现一次扣5分。

2、出勤纪律考核。出勤记录由人力资源部提供。每迟到或早退一次扣2分，旷工一次扣5分。

3、在岗纪律考核，工作时段，无故不在岗每存在一次扣5分，在岗做违反工作纪律的事情每存在一次扣3分。

三、部门事务考核。（分值5分）

部门员工要积极参与部门工作事务，主要考核员工在人员接待、安全维护、委托代办等方面的不主动、不作为，每存在一次扣2分。

四、省公司抽调考核。（分值5分）

当月因工作需要，抽调到省公司的配合工作的，每次加1分；因工作表现出色受省公司通报表扬的，每次加5分。无故不参加省公司抽调工作的，考核为0分。

五、考核结果运用

1、考核得分计算公式：100分－扣分+奖励分=考核得分。

2、月度绩效计算公式：当考核得分≥90分时，月度绩效按100%发放；当考核得分＜60分时，不发月度绩效工资；当考核得分≥60分、＜90分时，月度绩效按得分率×月度绩效基数发放。

六、其他事项

第4篇

关键词：出版社；发行人员；绩效考核

一、绩效考核相关定义

“绩效”这个概念从字面上理解———“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工在工作过程中单位效率。“绩效考核”（Performanceexamine）是人力资源管理的核心职能之一，是指组织组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核的是组织内部管理的活动，它根据职务需求对员工的实际贡献进行客观评价，强调每个人以及每个岗位的特殊性。与绩效的定义相对应，绩效考核也包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，“工作结果考核”是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成的情况进行等级评定；而“工作行为考核”则是针对员工在绩效周期内表现的具体行为、态度来进行评估。

二、绩效考核的方法

绩效考核的实际操作中可选用的方法很多，根据A出版社发行部的相关情况，这里只对两种做简要论述。

(一)KPI指标体系（KeyPerformanceIndicator）

关键绩效指标法是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。其基本过程是先将组织的战略目标分解为可操作的工作目标，再将不同的工作目标归属到相应的工作部门，从而使部门主管明确其主要责任，进而确定部门人员的业绩衡量指标。在确定关键绩效指标时需要遵循“SMART原则”。S代表具体的(Specific)，指绩效考核要切定的工作指标，不能笼统；M代表可度量的(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，对这些绩效指标进行验证的数据及信息是可以获得的；A代表可实现的(Attainable)，指绩效指标通过设计可以实现，并避免设立过高或过低的指标；R代表现实性的(Realistic)，指绩效指标是现实存在的，可以证明和观察；T代表时限（Time-based)，注重完成绩效指标的特定时限。只有依据SMART原则而形成的KPI体系才具有较好的可行性，才能有效地实现组织的绩效考核管理。

(二)平衡计分卡（BalancedScoreCard）

平衡计分卡是根据组织组织的战略目标而设计的指标体系。它以组织战略目标为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，并建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程。平衡计分卡的四个维度是：财务（Financial）、顾客（Customer）、组织内部流程（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。1.财务层面。财务指标通常包括反映组织成长能力、盈利能力、偿债能力、资产流动性及价值创造等方面，其主要指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及经济增加值等。2.客户层面。客户指标主要针对的是可以为组织提供长期盈利能力的客户群，其指标主要有顾客满意度、顾客保持率、退货率、市场占有率等。3.内部流程层面。内部流程层面主要包括创新能力、经营过程和售后服务。内部流程通常用以下指标来评价：存货周转率，营收账款回收期。4.学习与成长层面。通过财务、顾客和内部经营过程的计量，发现组织需要改进的地方，包括员工满意度、培训时间和关键员工流失率。

三、现行绩效考核制度发行部

现行的年度考核是“基本工资+绩效工资”。其中绩效工资主要考察三个指标：发货码洋、回款实洋和退货率。月考核指标没有固定限制，由区域经理与发行员沟通决定。一般下半年度较上半年度相比，其月考核绩效指标要求较高。“发货码洋”是指出版社给经销商配发图书的折扣数额之和。每个发行人员都有自己的发货码洋指标，此指标必须完成90%以上才能得到基本工资，超过90%且低于95%时每个百分点奖励100元，超过95%时每个百分点奖励200元。“回款实洋”是指图书在销售之后的实际回款数额。此指标如果低于80%将被辞退；完成指标在81%-85%之间时员工需待岗；完成指标在86%-90%之间时员工将被罚款3000元并留岗查看；完成指标在91%-95%之间时，超过的百分点将得到100元的奖励；完成指标在96%-100%的范围内，每超过95%一个百分点会得到400元的奖励；当员工的回款实洋已超过上年度个人指标时，公司会按回款实洋的数额乘以5%给付绩效奖金。“退货率”是一年的退回图书总数量与一年的配发图书总数量的除数，退货率的指标“17%”是一个固定值，低于此指标的是为表现良好，每低于一个百分点将获得400元的奖励；一旦高于这个指标将会被处以罚款。具体指标制度如表1所示。A出版社发行部现行的绩效考核制度是用零散的个别指标来评价员工的绩效，这些指标只能代表其本身，既不利于业绩的归因，也不能为绩效考核管理工作提供分析的依据。

四、改进措施———建立基于KPI指标上的平衡计分卡

基于A出版社发行部现状，应经过如下几个步骤建立其KPI指标体系：第一步，明确战略。第二步，确定公司层面的KPI。第三步，分解成发行部的KPI。第四步，进一步分解成发行人员的KPI，以此作为员工考核要素。第五步，设定评价标准，即为指标赋予权重。具体标准见表2。第六步，审核KPI。第七步，确定数据获得渠道。第八步，适当的计算。这八个步骤的流程如图1所示。在制定出发行人员KPI指标的基础上，可以这样建立平衡计分卡———在财务层面上，将销售费用（包括建立客户关系费用，出差期间的各项补助）考虑在内；在客户层面上，考核其客户满意度、客户忠诚度；内部流程方面，考核应收账款周转天数；学习与成长层面上，考核员工的应变能力、沟通能力以及心理素质。在制定出KPI指标之后，便可以利用平衡计分卡来使各指标联系起来。

作者:陈禹尧 单位:哈尔滨市职工大学

参考文献

[1]姚明基.当前大学出版社人力资源管理的应对策略[J].大学出版,2005,(03).

[2]晓梅.出版业人力资源管理透视[J].改革与理论,2003,(08).

[3]康宏.出版业人力资源管理浅探[J].新闻出版交流,2003,(06).

[4]周维莉.关于出版业人力资源优化配置的思考[J].科技与出版,2004,(03).

[5]洪文香.知识经济时代出版业人力资源管理及发展战略[J].中国出版,2002,(02).

[6]姚宏章.组织的人力资源管理该如何支持组织的发展[J].科技情报开发与经济,2005,(07).

[7]董克用.利用人力资源管理谋取竞争优势─—读《人力资源管理》[J].中国图书评论,2000,(08).

[8]龚秀兰.重视出版社的人力资源管理[J].出版科学,2004,(06).

第5篇

为深化医药卫生体制改革，完善乡镇卫生院绩效工资分配机制，充分调动工作人员的积极性，提高服务质量和效率，建立按岗定酬、按绩取酬的内部分配激励机制，围绕“以病人为中心”开展各项工作，加强劳动纪律和医德医风的管理，努力提高服务水平和工作效率。现结合我院实际情况，特制订本院绩效工资考核办法及考核标准。

一、绩效考核原则

坚持公平、公正、公开的考核方式和综合评价、合理量化的考核办法，实行绩效考核与社会效益相挂钩，以基本公共卫生服务和基本医疗服务为考核重点，促进我院职工全面履行职责；坚持自我测评与定期考核相结合；做到随时能接受上级领导的督查考核；考核结果与工作人员收入待遇相结合，实行优劳优酬、兼顾公平；向一线岗位倾斜、向重要岗位倾斜；适当拉开差距的原则。

二、绩效考核的组织与管理

本绩效考核方案和每个岗位的考核标准，经院绩效考核小组讨论，职工大会通过后，报市卫生局审核批准后执行。

卫生院成立绩效工资考核小组，负责组织对本院职工绩效工资的考核。

三、确定分配系数

分配系数分岗位系数、考核系数。岗位系数由卫生院根据不同岗位的专业性、劳动风险、技术含量以及职工的职称、兼职情况确定分配系数为：医疗岗，护理岗、公共卫生岗（合作医疗）1.1，中医岗、药剂岗、管理岗1.0，医技岗（检验、心电、B超）、后勤岗（收款岗、出纳岗）0.9，兼职岗可加0.1（只加一次）；考核系数确定按照优秀、合格、基本合格、不合格四个档次，优秀为1.3；合格为1.0；基本合格为0.9；不合格为0.6。在工作考核中，考核系数确定为0的，除绩效工资不能发放外，基础工资也按百分比发放。分配系数最后的确定，将岗位系数与考核系数相乘。

四、绩效工资的核算方法

（一）绩效工资构成。

除绩效工资以外的工资（含岗位工资、薪级工资、提高10％部分、艰苦边远津贴、卫生费、护龄津贴等）和绩效工资两部分构成；将绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，基础性绩效工资暂确定为40％，奖励性绩效工资确定为60％。

（二）除奖励性绩效工资以外的工资分配。

除绩效工资以外的工资和基础性绩效工资，根据每月考勤等情况按月发放。病假、事假、旷工扣除标准按照卫生局《同江镇卫生院实施绩效工资考核办法》（修订稿）同卫办发文件规定执行。

1、病假：病假必须持县级或县级以上医疗机构证明方可办理病假手续。工作人员病假期间工资待遇：

（1）工作人员病假在2个月以内的发给除奖励性绩效工资以外的工资。

（2）工作人员病假超过2个月的从第3个月起，按照下列标准发给病假期间工资：工作年限不满10年的，发给除奖励性绩效工资以外的工资的90%； 工作年限满10年的，照发除奖励性绩效工资以外的工资。

（3）工作人员病假超过6个月的，从第7个月起按下列标准发给病假期间工资；工作年限不满10年，发给本人除奖励性绩效工资以外的工资的70%；工作年限满10年和10年以上的发给本人除奖励性绩效工资以外的工资的80%。

2、事假：事假必须经院长批准。工作人员请事假，全年累计不超过二十天或连续事假不超过十天的，照发除奖励性绩效工资以外的工资；连续事假超过十天或全年事假累计超过二十天的，超过天数按本人除奖励性绩效工资以外的工资的70%发放；全年事假超过三十天的，超过天数按本人除奖励性绩效工资以外的工资的50%发放；全年事假超过六十天，超过天数扣发除奖励性绩效工资以外的工资。

3、旷工：按旷工天数扣发除奖励性绩效工资以外的工资。

扣除个人除奖励性绩效工资以外的工资充入单位考核周期内的奖励性绩效工资总量。

（三）奖励性绩效工资考核分配。

卫生院的奖励性绩效工资总量，是按照市卫生局对卫生院考核结果而确定的。

个人奖励性绩效工资＝单位可分配绩效工资总量÷（职工考核得分和×职工平均岗位系数）×本人考核得分×本人分配系数

五、绩效考核内容

德、能、勤、绩、廉、服务数量、服务质量、群众满意度、否决性指标。

（一）德、能、勤、绩、廉是指考核职工的政治思想、道德修养；本职工作能力、技术水平；完成工作质量、取得成绩和社会效益；工作态度、组织纪律；廉洁自律、医德医风等方面。

（二）服务数量是指考核职工的基本医疗服务和公共卫生服务的数量，包括门诊、住院诊疗及护理人次、处方量、辅助诊断人次、疫苗接种人次、基本公共卫生服务数量等。

（三）服务质量是指考核各岗位专业质量的合格率。包括:门诊及住院病历书写合格率、出入院诊断符合率、护理文书记录合格率、公共卫生服务项目服务质量达标率。

（四）群众满意度是指听取群众的意见，对每个职工实行满意度测评，每个月发20张测评票。院内设群众意见箱，公布投诉电话。

（五）否决性指标是指发生医疗责任事故、挂床骗保、医德医风败坏的实行一票否决，当月有否决票的，当月无绩效工资。

六、考核方法和考核标准

采取百分制考核标准。德、能、勤、绩、廉指标占35%、服务质量指标占30%、服务数量指标占30%、群众满意度指标占5%。

卫生院考核小组每月进行一次满意度调查，向患者发放调查问卷20份 。每季度对职工进行一次绩效考核，每半年为一个考核周期。考核小组对照考核标准，通过调阅资料、实地查看进行考核。考核标准将考核内容进行细化。其中将德、能、勤、绩、廉和群众满意度考核标准设定为通用部分，通用部分的考核标准适用于每一名职工；对服务质量和服务数量考核标准，按照岗位不同分别设定，分为医疗、护理、药剂、公共卫生、合作医疗、财务、收款员、后勤考核单元。对兼职人员的考核，按照兼职岗位分别进行考核。

第6篇

中级人民法院上半年绩效考核工作有关情况汇报

省法院绩效考核工作办公室：

在全省法院绩效考核工作电视电话会议以后，我院党组高度重视，及时召开了由市法院全体干警、各基层法院院长和政治处主任参加的动员会。中院党组书记、院长***就落实省法院绩效考核办法作出了具体部署，并要求全市法院要按照省法院的统一布置，结合我市法院20xx年绩效考核工作中好的经验做法，进一步加大绩效考核工作力度，并强化考核成果的运用，从而激发干警的工作责任心和积极性。通过上半年对中院各部门的考核情况来看，绩效考核办法得到了全市法院及全体干警的一致认同，并发挥出了积极成效，两级法院案件审判质量和效率、院政管理的水平都上了一个新台阶。我们的具体做法是：

一、健全组织,切实加强对绩效考核工作的领导。今年四月份,省法院电视电话会议以后,我院于当天便召开党组扩大会,研究落实电视电话会议精神的有关措施。并在我院原有绩效考核组织的基础上，成立了以院党组书记、院长***为组长，其他党组成员为组员的绩效考核工作领导小组，组成了由中院党组成员、政治部主任***兼主任，其他相关职能部门人员参加的绩效考核办公室，明确了各自的职责，为确保绩效考核工作的顺利开展提供了有力的组织保障。

二、完善机制，进一步规范绩效考核工作的方法步骤。补充制订了《**市中级人民法院20xx年度干警绩效考核办法（试行）》，从而建立了基层法院、中院机关、中院干警三大绩效考核办法。工作中，我们坚持以审判质量与效率为核心，通过采取定性与定量相结合、分类与分级相结合、综合与单项相结合、部门与个体相结合的方法，以指标为尺度，精细衡量，综合评价，为提高审判质量和效率奠定了良好的基础。目前。《**市中级人民法院20xx年度部门绩效考核办法（试行）》、《**市中级人民法院20xx年度干警绩效考核办法（试行）》、《**市中级人民法院20xx年度基层法院绩效考核办法（试行）》已印制成册，发放到全市法院和有关部门，很好地指导了全市法院的工作。在此基础上，市法院还结合各基层法院的实际，组织政治处有关人员进行培训，指导其建立健全适合自身实际的绩效考核工作机制，确保全市法院的整体、谐调、稳步发展。

三、狠抓落实，确保绩效考核工作机制发挥实效。为确保绩效考核机制发挥实效，我们狠抓了工作制度的落实。今年7月份，中院机关考核办公室和各职能考核部门在院党组领导下，严格按照考核办法的有关规定，集中精力和时间，利用10余天的时间，对中院各部门工作进行了全方位考核，对各项工作进行量化，排出了名次。此举很好的激励了先进，鞭策了落后，促进了法院工作的全面开展。同时，为全面、客观地反映法官们的情况，加强对法官绩效优劣的考核评估，我院还出台了《关于实施绩效管理监督考核办法》，成立了“**中院绩效考核检查督导组”，实行统一领导，分工负责，形成了系统科学的监督体系。

四、严格奖惩，切实增强全体干警的责任意识。考评成果的运用，是绩效综合考评起不起作用的关键。工作中，我院不是将绩效考核成绩作为通报用的一项内容、讲评的一份材料，而是实实在在地与部门、干警评先奖励挂钩，与个人成长进步挂钩。即将对部门、干警、基层法院的考核情况，纳入绩效考核档案，作为干警优胜劣汰晋升提拔及部门评先的依据。

第7篇

1健全制度体系，构建规范统一的考核体制

组织对原绩效考核办法进行了修订，将原中级管理人员绩效考核办法、中级以下管理人员绩效考核办法、操作服务人员绩效考核办法整合、优化。针对不同管理层级和不同岗位特点，积极借鉴先进绩效考核理念和工具，创新考核方法，完善配套制度，确保制度上公平公正，程序上规范统一。

2落实考核责任，实行分类管理

每季度召开生产经营分析会，专题分析KPI指标完成情况，针对存在的问题，提出解决措施及建议。次年初进行绩效指标结算考核，采取指标现场确认、现场沟通申诉方式，考核结果现场公布，做到考核标准公开、考核过程透明公正，确保考核结果的真实有效。层层分解确定绩效考核指标，签订绩效合同，逐级考核，真正建立起自上而下的“责任层层落实，压力层层传递，激励层层链接”的机制。全面引入平衡积分卡，从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面科学评价各单位、各部门的工作绩效，确保绩效考核工作有效开展。

3完善指标体系，增强绩效考核的导向性

首先，指标体系设置紧跟战略目标，确保组织战略执行的纵向一致横向协调。其次大力推行经济增加值考核，针对公司实际，明确EVA考核范围，从成本控制、增效创收方面不断强化价值创造导向，持续提升价值创造能力，确保取得实效。最后编制“关键绩效指标辞典”、“工作目标设定辞典”，指导基层创新开展绩效考核，真正将公司利益和目标取向落实到基层，落实到员工，促进了公司各项关键绩效指标的圆满完成。

4建设组织体系，增强绩效考核的保障能力

加强对绩效考核工作的统一领导，建立健全绩效考核的工作流程和统一标准。企业应成立由主要领导任组长、分管领导具体负责，相关部门参与的绩效考核领导小组，作为制订政策、实施考核、兑现奖惩的决策机构，为坚持正确导向、完善工作机制提供强有力的组织保障。搞好业务骨干队伍建设，不断提升绩效考核队伍的整体素质，切实形成一支精干高效、适应公司发展的绩效考核工作队伍，为绩效考核工作提供人才和智力支持。

5建立严格的薪酬兑现机制，实现考核结果与团队绩效和个人绩效双挂钩的方式转变

考核兑现是绩效激励的重要环节，直接影响到员工积极性的发挥和个人绩效导向。因此，在实际操作中，企业应将个人绩效奖励与团队整体奖励额度挂钩，每名员工考核分数都代表他所负责的考核单元的整体分数，都与这个考核单元的绩效工资总额挂钩，真正形成“业绩完成情况逐级向上负责，绩效工资总额逐级向下分配”的绩效工资总额兑现模式。为区分同一工作的责任大小不同，在考核分配中，根据不同员工对所在企业业绩指标影响程度大小设定不同的“关联度”。此外，将绩效考核与员工职称评审、升职、脱产学习等挂钩，切实提高员工的工作积极性与主动性。

6以绩效为杠杆，建立能上能下用人机制，实现组织配置与市场配置相结合的转变

第8篇

关键词：报社；绩效考核；绩效评估工具

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-0-01

绩效考核是从企业管理引入的一种先进管理制度，是人力资源管理的重要模K。在我国各大媒体中，绩效考核已成为传媒集团管理工作中不可或缺的一环。本文从在某报社的实践经验出发，探讨在设计绩效考核方案时，如何灵活综合运用各种绩效评估工具，以从不同层面对绩效进行有效评估，并正在最后提出如何综合运用这些考核工具进行整体构建的总结。

首先探讨非系统性的绩效评估工具在报社的应用。

一、等级评定法

等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法给出不同等级的定义和描述，然后考评人针对每一个绩效指标按照给定的等级进行评估，最后汇总形成总的评价结果。

1.等级评定法的优缺点

等级评定的方法简便易操作，但也容易遇到一些问题。首先，由于操作上的简便使人们容易做表面工作，在进行等级评定时敷衍了事。其次，主管人员习惯于把本部门员工评定为比较高的等级。另外不同的人在评估时标准可能会不统一。

2.等级评定法在报社的应用

（1）采编绩效考核中，稿件和版面按质量分为7个等级，并做出了详细的评定标准说明。

（2）在员工年度考核办法中，将考核结果分为优秀、合格、不合格三挡。

（3）对经营部门的年度考核，也按得分结果分成了五大等级。

二、强制分布法

为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来，可以使用强制分布法，即对各个等级的人数比例作出限制。

1.强制分布法的优缺点

强制分布法的优点是：克服平均主义，防止评价者标准不统一（过分宽容或过分严厉），出现“一刀切”的结果；避免因为几分之差而导致的无休止的争论。其缺点是，容易引起反弹，认为把大家分成了三六九等，遭到抵制。

可以通过加强与员工的沟通，给予部门一定的调整权限和将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩等方式来对强制分布法进行改善。

2.强制分布法在报社的应用

（1）发行部年度考核时，员工的各考核等级比例和部门业绩相挂钩，部门考核等级越好，员工A+和A类的员工比例越大；部门考核成绩越差，不仅A+和A的比例越小，同时还要强制设定C和D类员工的考核比例。

（2）经营部门的支持类员工和行管部门员工考核，也采用强制分布法。

（3）采编绩效考核办法中，关于稿件和版面等级的评定，也采用强制分布的办法，限定高等级的比例。

三、行为锚定等级评定法

行为锚定法是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。其基本思路是描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。

1.行为锚定等级评定法的优缺点

优点：为绩效评估提供明确的典型行为的锚定点，使考评者在实际考评中就有了评分尺度；评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据。

缺点：设计和实施费用高且费时费力，仅适用于不太复杂的工作；典型行为描述的文字数量总是有限的，不可能涵盖被考评者实际工作中的各方面行为表现，可能影响考评结果的可信度。

2.行为锚定等级评定法在报社的应用

行为锚定法被运用于行管部门的员工考核。

其次探讨的是系统的绩效考核技术在报社的应用。

四、系统绩效考核技术1――目标管理法

目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式，是一个至上而下的体系。组织根据所面临的内外部形势需要，制定出一定时期内所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标及保证措施，形成一个目标体系，并将目标完成情况作为考核依据的管理模式。

目标管理法在报社的应用：

经营部门根据年初报社制定的营收目标，再逐层往下分解为各小组及个人背负的任务数。

五、系统绩效考核技术2――关键绩效指标法（KPI）

关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把绩效结果与关键指标作出比较的评估方法。

关键绩效指标法在报社的应用：

报社年度工作任务就是采用了关键业绩指标，根据报社的年度工作任务，分解到采编、经营、行管部门，再由各部门继续往下分解。

六、系统绩效考核技术3――平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡将组织战略目标转化为可操作的行动目标，对组织业绩的评价划分为财务、内部运营、客户、学习与发展四个方面，是对关键绩效指标的进一步细化。

关键绩效指标法在报社的应用

报社的广告部和印务中心考核采用的就是平衡计分卡办法。

七、关于运用考核工具进行整体构建的思考

在实际的绩效操作中，一个组织的绩效管理方案一般是多种考核办法的集合。是从建立框架到具体细节填充的过程，在不同层次上会运用到多种考评技术。

以报社为例，我们首先通过目标考核法和关键事件考核法，将年度目标分解到了各个系统和部门。其次，人力资源部可考虑运用平衡记分卡的框架去考评各部门的工作。

关于平衡记分卡四个维度的指标提取，就可以采用KPI考核工具，调出符合smart原则的考核指标，运用行为锚定法来确定关键指标的等级描述，然后运用等级评定法来确定打分方式，运用强制分布来控制结果。

最后，当然并不是运用的考核办法越多越复杂就越好，要考虑到投入产出的情况，适合的考核办法就是最好的。

参考文献：

[1] 周海峰. 报业集团采编人员绩效考核方法研究[J]. 人才资源开发，2016（1）.

第9篇

一、绩效工资考核的两面性和复杂性绩效工资（performancerelateday，PRP），它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，“你的报酬是你应该得到的”，对业绩进行考核，然后以之为基础发酬，既体现了客观公正，又推动了员工之间的竞争，从而推动被考核部门提升业绩。但与此同时绩效工资也有其复杂性或两面性。一是“绩效工资”作为考核企业的一种工资体系，在促进业绩提升的同时，也同样给企业带来某些不良的影响。诸如：员工的合作精神冲淡，道德水准降低，员工对考核公正性的怀疑，对企业文化的不良影响等等，而且比其预想而言，操作起来更是困难重重，繁琐之至。故此，银监会及其派出机构作为国家依法监督管理银行业金融机构的部门，引入和使用“绩效工资”考核监管工作业绩的作法也存在着难以克服的两面性。因为银监会及其派出机构既采用事业单位的薪酬制度，但从事的职业却有公务员的客观要求，对绩效工资的准确把握和计量，显得困难重重。

二是按照激励理论，对人员的业绩作出精确的测量并且支付相应的酬报，才能实现激励效果的最大化，否则，员工就可能会产生“偷懒”以及“搭便车”等“道德风险”，从而降低激励的效果。然而，银监系统的员工在从事监管工作过程中，成员需要协作，团队成果无法有效具体化为个人的成果，即精确衡量个人的成果（业绩）将是不可能或者即使可能但衡量成本过于高昂而使衡量没有意义。获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特·西蒙（Herbertimon）也曾指出，“组织中的人是互相依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人的身份独立进入市场”。因而在银监系统中有效运作绩效工资体系无疑将有以下一些困难需要正视和克服。首先是银监部门的人事工资管理部门是否能有效化解绩效工资运作矛盾方面的管理能力。其次是否能全面科学地定义绩效工资？用什么标准来测量业绩、是否能够客观而公平地测量监管干部的业绩？第三是绩效工资能否适应本单位部门文化？绩效工资对团队工作和合作工作有什么影响？这些对于绩效工资考核部门及银监部门领导，无疑是一个相当大的挑战和考验。在制订各种具有可操作性的绩效考核办法并付诸实践时，将对银监系统的绩效工资考核带来了相当大的难度和影响。

二、银监分局现有绩效工资考核办法存在的难点

（一）银监系统新的选人用人体制和机制尚处于建立磨合期，将不可避免的出现一些利益分配上的不均衡性。

目前银监系统在选人用人机制上进行了一些有益的探索和尝试,如：建立公开、公平、竞争择优相结合的选人用人机制，对分配制度的改革产生了积极的影响，一些分局制定的绩效工资考核办法中也明确了公开、公正、公平的原则，明确了重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的激励机制。但现实的情况却是难尽人意。一方面，由于历史及诸多因素的影响，银监分局的人员组成结构复杂，专业素质和个人能力存在一定的差别，完成任务的能力和水平也难免有所差距，但制定的绩效工资考核办法中却无从体现。仅对某银监分局的调查表明：在全局的65名员工中，大学本科以上学历的34人，占职工总数的44，中级专业技术职称的41人，占65；35岁以下的9人，占15，与银监干部队伍年轻化、知识化和专业化的要求还存在着不小的差距；可另一方面，由于银监分局普遍存在监管任务繁重且专业性强，人员编制不够等具体困难，岗位人员相对缺失，特别是监管办事处一人多岗和兼职岗位极为普遍。但银监会作为一个专业的，依法独立依法履行监管职能的部门，对高素质的监管人才存在着刚性需求，从而形成了人才的需求与缺失的相对矛盾，无法在现有条件下完全形成竞争岗位和职位的良性互动的机制，对充分调动各层面岗位人员的工作积极性产生了不同程度的负面影响。一部分工作能力强、素质较高的没有相应职务的同志对新的绩效工资考核办法产生了“怨气”和抵触情绪，挫伤了他们的工作热情和进取精神，也背离了绩效工资考核应有的激励效应和提升业绩的初衷。

（二）现行绩效工资考核办法对工作岗位强度、风险与收入缺乏高度关联性。

现行分局的绩效考核办法是适应银监系统新的职员工资制而制定的考核评价体系。由于银监会刚刚成立不久，制定的各种办法时间短，各类定性、定量指标的设定科学论证时间少，有许多问题是事先无法准确预料的，这个体系从一开始就有许多先天不足，需不断完善和创新。特别是在考核固定岗位、固定职位方面缺乏一套行之有效的量化考核指标体系。工作数量、工作质量、银行工作效率和效益的考核都未设立严格可操作的体系和标准。如何更加科学合理的设置指标体系以确定其绩效收入与工作质量挂钩，形成良性的绩效考核机制，尚需进一步完善和探索。

一些银监分局制定的绩效考核办法中，大多以定性的办法确定了某个岗位或人员的绩效考核形式。用过去人民银行评定的行政级别拟定系数并以此确定发放绩效工资标准，带有很浓重的行政管理模式。况且过去在评定非领导职务时，主要也不是依据个人的能力和水平，大多以资历和任职年限为主要依据，并且设定了一定的指标限制，在指 标满员的情况下，也多年未进行正常的职务晋升和评定，从而造成了事实上的非领导职务方面的不均衡性。一些业务骨干由于受指标限制，难以得到正常的职务升迁，不能享受应有的职务绩效工资标准，工作的积极性受到挫伤。据对某分局的统计，全局65名员工中，除领导职务外，有副主任科员以上的非领导职务15名，占全局干部的23，有23名科员从事本岗位工作平均达10年以上，未能得到相应晋升和职务变化的占全局干部的36；同时现行的绩效考核办法也未在岗位的细分上做出明确的界定，对处于监管第一线或其他风险相对较大的岗位和人员也未能充分享受到高风险高收益的效益原则带来的任何好处。因此，岗位与绩效考核缺乏应有的关联性也是导致绩效考核分配不公的不容小视的问题。

（三）专业技术职务的干部在绩效工资考核中未能得到应有的尊重和体现。

作为国务院银行业金融机构的监管部门，依法独立履行监管职能，查处金融机构的违规违法行为，维护正常的银行业经营秩序，需要一批专业性、知识性强，专业技能高的银行监管工作者，他们是银监系统不可多得的宝贵财富，专业技术职务应受到尊重与爱护，并在绩效考核上予以倾斜。但目前的绩效考核办法却未体现这一点，严重挫伤了专业技术岗位人员的工作激情和进取心，致使绩效考核未能发挥这部分同志的工作积极性。据对某分局的统计，现有中级以上专业技术职务的干部41名，占干部总数的63。

（四）能上能下，多劳多得的绩效工资动态分配机制和氛围尚未形成。

银监分局现行的分配制度和绩效考核办法基本上属于人民银行的分配办法嫁接而来的，这个制度本身带有许多计划经济体制下的阴影，以及大锅饭和平均主义思想。目前银监分局仍处于新旧体制的磨合期，许多新的改革措施和方案尚处于探索期，社会上各种不良思潮还不断侵袭着改革与发展的外部环境，能上能下，能进能出，多劳多得高风险、高收益的观念也还未在大多数干部中扎下根来，许多人对绩效考核还存在着不同的看法和异议，给绩效考核和人事分配制度的进一步改革和完善带来了诸多不利影响。

三、对现有绩效工资考核办法的建议

（一）逐步完善和健全以“职员制”为基础的绩效工资考核新机制，充分体现绩能效率原则。

现行的“职员工资”管理体制，经过施行与实践，已显示出了它的一些不合理因素，有必要在实践中对其进行一定范围的修订和完善。一是在现有“职员工资制”的基础上，适当参照国际惯例和商业银行在绩效考核中取得成效的一些好的作法和办法，对一些重要的风险较大的岗位进行权重和系数调整，特别应增加对重点岗位、高风险岗位和苦、脏、累、险的岗位倾斜，加大对风险大、岗位素质要求高和对部门做出重大贡献的岗位工作人员在绩效工资的分配比重和权数；二是设立局长、处长、科长系数奖励基金，以奖励那些在工作中或某一阶段中对单位做出较大贡献的员工；三是增加绩效工资的浮动机制，对一个职位或岗位按其履职情况由绩效考核委员会集体研究决定对其上下浮动的比例；四是将一些岗位或职位引入内部竞争和选聘机制，制定其具体可操作性的措施和办法，突出“以岗定薪”，“人岗匹配”的职位和岗位确定原则，员工在选择职位时，按照职位、职责、绩效领域、任职资格条件和相应的职位薪酬等级，结合自身能力素质，选择适合自己的职位和岗位，从而强化绩效考核的激励和约束机制；五是创造条件，在银监系统内部或在银行业金融机构系统内，形成允许人才的合理流动和淘汰机制，拿出一部分高风险、高收入的岗位或职位在内部或公开在社会上进行招考，形成一个能上能下，能进能出，竞争选拔的良性用人和分配机制，允许有5左右的岗位人员待岗或落选，或推行末位淘汰下岗学习制度，以体现绩效考核的合理性和公正、效率原则；六是出台相应规定，优化人才配置和岗位流动，对重要岗位和人员实行定期或不定期的轮换制度，以3年为一个周期，轮换比例控制在30以上，这种轮换应包括局际间、部门间、岗位间，以及领导干部及一般干部间的全方位、多层次的交流，一些要害部门的交流频率还应适当高些，以增强大家的危机感和责任心，使能上能下，能进能出，竞争择优形成制度，从而增加人事分配制度改革的透明度；七是各个岗位的系统值的确定上既要体现效能原则，也要考虑其绩效工资的复杂性和公平性因素，不要将上下限的差距拉得过大，并分步预以推行，以适应构建和谐社会的要求。

（二）增加绩效工资考核办法中对非领导干部职位和专业技术职务人员的岗位和绩效工资档次的设定。

现行绩效考核办法对非领导职务和职位没有明确的规定和措施，一定程度地挫伤了部分监管干部的工作热情和进取心。银监系统应拟订能体现竞争择优原则的非领导职务、职位正常晋升的办法，以适应监管工作的要求。建议可采取过去人民银行实行的行政职务和专业技术职务相结合的“两条腿走路”的路子，就高不就低地导入绩效工资体系。

（三）适应员工需求层次的多元化差异，创造绩效工资的考核和发放工作的良好氛围。

根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是多元化的、分层次的。因此，除了金钱方面的物质需要以外，员工也更需要满足精神方面的需要，包括良好的人际关系、互相尊重、友好合作、自我实现的成就感等需要，银监系统现行的绩效工资体系没有有效适应员工的多层次需要，同时不利于公平竞争，不利于培育银监干部的相互合作精神。这也是创建银监部门文化的需要。为适应人事分配制度改革的要求，首先应在银监系统内部干部队伍中树立正确的社会主义人生观、价值观和职业道德观；培养银监干部在工作和生活中的和谐共处能力，团队协作和勇于奉献的精神，培育和营造一种适应新的人事分配制度改革和银行监管工作需要的“部门文化”。其次应在银监系统内部大力弘扬正气，树立先进和典型，使“公开、公平、公正、不唯学历、不唯身份、能上能下，唯才是举”的改革精神得以倡导和发扬。

（四）注重团队精神和体现个人业绩相结合，实现良性互动和共赢。

第10篇

关键词：高职院校；行政管理；绩效考核

将部分标准作为依据，通过科学合理的方式方法，以事实为标准对行政管理部门的工作业绩、能力、态度和素质以及任务和责任的完成情况进行考察，从而将一套系统的工作绩效管理方式进行构建，这就是绩效考核。它可以作为人事管理和决策的根据，也可以对人力资源管理进行考察。伴随着我国高职教育的持续发展，在高职院校当中，行政管理人员的重要性越来越得到突显，而行政管理人员的工作特点是具有较强的现代化和专业化程度，要对高职院校行政管理人员的综合素质进行评价和提高，就必须要有一套科学的绩效考核办法。因此，将行政管理人员绩效考核办法进行构建和改进，这是每一个高职院校都必须要重视的工作，也在一定程度上对于高职院校的发展有着积极的促进作用。

一目前高职院校行政管理人员绩效考核办法存在的问题

（一）不能完全的保证绩效考核的公平性

为了能够提升高职院校的发展速度，大多数的高职院校人事聘用制度自由性都比较强。除了在校的正式老师以外，还采用了临时聘用和人事聘用的方式。但随着高职院校的持续发展，绩效考核的公平性在一定程度上受到这种人事聘用制度的影响。高职院校中人事人员的工作情况比较出色，是因为他们有转为正式人员的愿望。高职院校中外聘人员的绩效水平比较高，是因为这部分外聘人员想要将自身的聘用期进行增加。而趋于稳定的工作现状，使得高职院校当中的正式工作人员绩效水平还有待提升。如果在绩效考核的过程当中，相关人员的待遇没有通过考核结果来进行体现，又或者是所有形式的工作人员都采取相同的绩效考核办法，就无法保证绩效考核的公平性。我国高职院校当中考评主体一直由直线主管来担任，绩效考核的客观程度还不够高，影响考核结果的往往是个人的主观因素。如果评分人员在绩效考核的过程当中采用了不同的评价标准或其他个人因素，造成了绩效考核结果偏差较大时，当前的考核系统无法进行改正和规范，这种与实际情况出入较大的排名，会使得高职院校行政管理人员逐渐反感绩效考核。

（二）还没有相对完善的绩效考核体系

个人绩效考核最常见的部分就是年度绩效考核，在考核的过程当中，仅仅只是部门领导从规定的几个方面来对高职院校行政管理人员进行评价，这一评价过程还不够清晰，考核内容也不够固定，高职院校的一些规定还可能将学生入学情况和学生学费上缴的程度作为依据，这就导致考核过程当中出现了较多的重复并且不够集中，不但将高职院校行政管理人员的负担进行了增加，还不利于建设相对完善的绩效考核体系。人力资源管理部门在我国高职院校当中仅仅是做到了人事管理工作，特别缺少的是岗位研究能力和工作分析能力。对于个人绩效考核的内容根本无法将岗位工作的需求作为依据来进行设计，高职院校的行政管理人员职务和岗位都不相同，这些工作人员的考核标准还不够明确，评价者在对其进行考核的过程当中，只是将个人的工作经验和对工作人员的感觉作为评价依据，影响了绩效考核体系的构建和完善。

（三）不清晰的绩效考核定位

在高等院校对行政管理人员进行绩效考核的过程当中，形式化严重。从另一个角度来说，奖金的分配和绩效考核制度相同，这种不清晰的绩效考核定位造成了两种极端化的现象，对绩效考核的本质原因造成了忽视。

（四）绩效考核办法的创新受到阻碍

根据统计可知，当前具有近百种绩效考核办法，但经验判断法和述职报告法是我国高职院校最常用的两种，通过使用行政管理人员绩效考核办法在对普通行政人员进行绩效考核的过程当中，考核结果仅仅是由上级领导根据对行政人员的印象来进行直接判定。而对于等级较高的行政管理人员进行绩效考评时，只是将自己在这一年的工作期间所完成的工作任务填写在考评表当中，或者是总结个人工作编写成述职报告，评价通过领导给出。在对普通行政人员进行考核时，要公平公正地进行经验判断，不能随意而为之。而述职报告的形式化特别严重，一定程度上无法发挥绩效考核的重要作用。伴随着高职院校的快速发展，陈旧的考核方法已经无法满足需求，这是因为高职院校行政管理工作复杂程度较高且比较零散，考核指标不容易进行操作，而考评者也习惯了通过自身感觉去给行政管理人员进行评价。因此，绩效考核办法的创新在一定程度上受到了阻碍。

二改善高职院校行政管理人员绩效考核办法的有效策略

（一）保证绩效考核的公平性

我国高职院校只有将考核结果争议仲裁机制进行构建，才可以最大程度地保证绩效考核的公平性和权威性。在得出绩效考核结果时，就必须要对行政管理人员进行结果反馈。与此同时，也要通过高职院校官网或工作公告栏进行全面的公示。我国高职院校必须要将考核争议仲裁委员会进行构建，如果行政管理人员对于其自身的考察结果存在异议，就可以向所在院校的考核争议委员会提出重新进行绩效考核的申请，这样在提升高职院校行政管理人员对于绩效考核的积极性的同时，绩效考核结果的权威性也得到了提高。

（二）将绩效考核体系进行高效整合

高职院校行政管理人员一定要将绩效考核的目的进行全面的明确，通过学校的人事部门将绩效考核体系进行高效整合，根据每位工作人员的工作情况进行等级评价。具体内容的制定要在绩效考核开始的过程当中由相关负责人进行完成，从而将绩效考核的针对性进行提升，这样每个部门对于绩效的考核都比较集中，在一定程度上改善了行政管理人员的绩效考核工作。

（三）将多种绩效考核方法进行综合运用

高职院校管理模式在一定程度上等同于企业生产经营管理模式，所以现代企业的绩效管理方法可以作为我国高职院校行政管理人员绩效考核办法的参考目标，其中比较常用的方法是360度考核。在评分的过程当中使用的是等级评定法。可以采用多种考评主体对中层干部进行全面的绩效考核，达到综合运用多种绩效考核方法的目的。

（四）将绩效考核项目进行区分

我国高职院校的行政管理人员大多由一般人员、干部和领导构成，上级主管部门通常负责领导的考核，由于一般人员和干部在工作内容和责任有所差异，所以在对一般人员和干部进行考核时，不可以采用相同的考核项目。而在一般行政人员当中，还有工勤和行政管理岗位的区分，工作内容和责任也不相同，因此在考核的过程当中也要注意区分。在优化人事聘用制度的过程当中还需要很多时间，不同等级的工作人员的待遇也不可能完全相同。在绩效考核的过程当中，根据工作内容和级别对工作人员进行考核，在排名的过程当中也要注意到工作人员的等级，达到考核结果使用最优化的目的。

（五）合理的使用考核结果

提高高职院校行政管理人员的绩效离不开合理的使用考核结果，而高职院校行政管理人员工作上的不足也可以通过考核结果进行分析和体现。将绩效考核目标进行完善和改进，持续全面的发展和总结每一年度的绩效考核工作，从而改善绩效考核办法。

三结语

综上所述，我国高职院校行政管理人员绩效考核办法还存在着不能完全保证绩效考核公平性，没有相对完善的绩效考核体系，不清晰的绩效考核定位和绩效考核办法创新受到阻碍等问题。要将这些问题进行解决，就必须要通过制度和技术保证绩效考核的公平性，将绩效考核体系进行高效整合，将多种绩效考核方法进行综合运用，将绩效考核项目进行区分，同时合理地使用考核结果。只有这样，才能够在最大程度上改善高职院校行政管理人员绩效考核办法，积极地促进高职院校的行政管理工作的高效进行。

参考文献

[1]张瑞云.基于绩效管理理念的高职院校行政管理人员绩效考核探析[J].今日中国论坛,2013,(11):13-14

[2]龚捷,李红梅.高职院校行政管理人员绩效管理探析[J].法制与社会,2008,(11):22-23

[3]周勇.高职院校行政人员绩效考核问题研究[J].才智,2012,(03):08-09

第11篇

(一)考核办法不灵活目前，有很多国有企业的绩效考核办法制度都非常单一，不灵活，工作很不到位，企业的绩效考核制度根本不能够对员工的工作情况进行全面的考核，更有甚者，有很多国企为了应付上级领导的检查，整个公司的绩效考核都只是做做样子根本起不到本质性的作用。

(二)考核宣传不到位实行绩效考核制度是需要一定的宣传动员力度的，但是我国国有企业的领导阶层的领导观念普遍比较落后，传统，他们还没有意识到绩效考核对企业管理工作的重要性，即使有的国企重视到了绩效考核的重要性，也没有很大的改革创新，对别人的绩效考核体系照搬照抄，没有属于自己的新意，更没有将绩效考核对员工以及企业的发展意义宣传到位，导致企业绩效考核的管理工作发挥不到它应该发挥的作用和效果。

二、国有企业绩效考核的提升策略

(一)加强考核制度的激励性国有企业要想提高绩效考核的力度，就得加强考核制度的积极性，首先应该从领导阶层下手，领导阶层一定要严格遵守绩效考核结果实行的规章制度，严格按照绩效考核的结果对员工实行相应的奖惩，员工该加薪，该升职，该领奖金，还是该惩罚，领导一定要严格按照绩效考核的结果相应的实行应有的处理结果。而且严格使用绩效考核有助于我们发展员工在工作中出现的困惑和问题，有助于我们可以及时去解决问题，并且制定出实用可行的措施来提升员工的工作质量和工作效率。有效使用绩效考核不仅有利于对员工积极工作的激励和鼓励，而且能够有效保障企业员工的跳槽和流失。

(二)建立完善的考核体系绩效考核制度应该细化到每一个员工的工作情况，国有企业应该建立完善的绩效考核制度，切实根据企业的实际情况，将整个企业的绩效考核制度统一化，绩效考核的指标应该最大限度的具体化，而且绩效考核制度的实行本来就是为了能够发现每一个员工在工作中存在的问题各困惑，并且有效帮他们改进，从而提升自我，促进企业和个人的共同发展。

(三)采用灵活的考核办法国有企业应该将企业的绩效考核工作重视起来，以高度负责的态度做好绩效考核的每一项工作。我们应该根据企业的实际情况采用适应自我发展的方式，尽量采用灵活得手段，将绩效考核的结果实行到最有效的结果。

(四)加大考核的宣传动员力度国有企业从领导就应该将企业绩效考核的管理工作重视起来，勇于革新自己的管理思想，建立完善的绩效考核制度，并且有效的将绩效考核的有关内容和制度宣传到位，最重要的是要将绩效考核对于企业和员工自身的发展的积极意义宣传到位，从而大力动员员工积极的投身于工作。

三、结束语

第12篇

关键词：事业单位 绩效考核 构建措施

事业单位在我国政府机构中发挥着重要作用，为国家很多公共事业提供服务，科研型事业单位在国家的科技进步、提升国家竞争力方面发挥着重要作用。服务型、技术型的事业单位有很大的存在价值。事业单位的管理水平关系到它为社会发挥的作用，而管理水平的提升很大程度取决于单位的人力资源管理，尤其是其中的绩效考核水平。一个良好的绩效考核体系、优秀的绩效考核模式可以大大激发单位员工的工作积极性。目前，我国事业单位绩效考核体系的构建还不全面，存有很多问题，绩效考核体制不完善、评价体系不健全、操作不规范等等都影响了事业单位的人力资源管理，所以构建新型的绩效考核体系十分必要。

一、事业单位绩效考核的特征

1.影响因素多且复杂

影响因素多且复杂这个特征指的是事业单位的绩效考核中工资绩效高低优劣取决于多方面的多种因素，这些相关的因素大致分类为主观因素和客观因素。影响工资绩效的因素有环境、机遇和给予员工的激励以及自身的技能。其中后两者是员工自身的主观影响因素，是可以通过改善自身来避免克服的，前者是客观环境因素，较难改善。

2.绩效评价体系多维性

对于员工绩效的考核往往需要对其进行多方面、多方向地评估，往往从德、才、绩、能力四个方面入手，其余一些自身的硬实力软实力也应该综合考虑，通过这些方面的评估之后为其判定工资绩效。不同性质的事业单位，对于各个维度的考虑有所偏重。

3.绩效考核随时间变化

绩效考核具有动态变化的特征，它指的是员工的绩效会随时间而改变，而不是一成不变，人力资源管理部门在评价员工绩效的时候切忌僵化看待。管理者应该以变化的眼光看待员工的绩效工资，不可将过去一时的印象来决定其将来的绩效。

二、目前事业单位绩效考核体系中存在的问题

1.未能充分认识绩效考核

首先没有科学地认识绩效考核，事业单位没有将绩效管理纳入战略管理范畴内，绩效的管理和单位的发展处于脱节状态。一些单位的人事管理办法和身份管理办法较为传统，无法做到统筹大局地对人员结构进行管理。其次，绩效考核定位模糊，考核常常流于形式。

2.绩效考核指标体系不健全

目前我国的大多数事业单位的绩效考核体系定量的指标偏多，定性指标偏多，难以客观反映工作人员的实际绩效。常见的将经营指标完成状况和员工自身的态度觉悟结合一起进行评价，理论上是可行的，但是难以操作实施，形成健全的指标体系也是很困难。另外，绩效考核缺少针对性，没有体现事业单位的特点。多数单位采用传统的成本-收入-指标体系，难以结合事业单位的非盈利特点，不同区域、不同性质、不同层级多采用同样的考核指标，难以体现公正。

3.绩效考核操作不规范

主要问题集中体现为考核形式化、考核周期设置不合理、考核办法粗略三个方面。没有听取广泛的群众意见，自行夸大成绩，讲平均搞平衡导致考核趋于形式化。大多数单位的绩效考核周期采用一年，而没有针对资金流动特性匹配相应的考核周期。考核的办法采用打分法，虽然简单易操作，但是效果却不如意。

三、事业单位绩效考核体系构建措施

1.优化岗位设置，加强制度建设

岗位设置和人员聘任是保证绩效考核体系顺利推行的基础。首先要对岗位实施管理，推行聘任制，将岗位管理纳入人事管理基本制度内，解决人员进出，职务上下跳动的问题；绩效考核内容作为招聘和收入的基本依据。其次是不断优化岗位管理体系，主要做法是合理地设置岗位，将岗位职责要求明确化，在岗位设置中充分体现绩效考核的目标，使得两者充分结合。

制度的建设的目的是保证绩效考核的客观和公正。结合自身单位的资金流动特性，结合法律将考核的原则、程序方法统一，实现考核的规范化和统一化。与此同时也要针对单位的员工的职位特征制定相应的配套制度，建设并维护一个良好的制度环境。

2.科学制定考核指标体系

首先是指标设计原则，要做到以下几个：全面性，选择范围广，统筹性强的指标；重点性，统筹大局的同时，要突出指标的代表性和工作的重难点，起到一定引导和侧重作用；针对性，对于不同层次和岗位，要有所区分和重点对待；操作性，制定的指标要结合实际情况，具有较强操作性，尽量避免人为复杂化。其次，有层次、有类别的设计指标。结合事业单位特点，制定符合单位实际情况和特征的指标，根据岗位管理规定的职责和任务确定指标的权重。最后是将指标细化，明确化，定性和定量结合，定量为主。

3.规范考核办法

正确合理的考核办法可以使得绩效考核效率大大提升。因此，事业单位获得绩效考核办法应该在现行的考核方法的基础上，借鉴同类企业的先进的办法对自身的考核方法进行改造，比如国外360度考评法、平衡积分卡等优秀的考核办法，都是值得借鉴的。

综上所述，绩效考核体系的构建对于事业单位而言，重要性不言而喻。优秀的考核体系可以大大激励员工的工作斗志，可以促进员工和单位共同进步。因此，事业单位应该重视这一环节，严格执行改良计划，科学构建，严谨遵守，从而创造更大效益。

参考文献

[1]雷蒙德・A诺伊人力资源管理：赢得竞争优势（第5版）[M].北京：中国人民大学出版社，2006

[2]成思危.中国事业单位考核[M].北京：民主与建设出版社，2000

第13篇

关键词：组织变革；绩效管理；考核

中图分类号：D035.2文献标识码： A

组织的发展过程通常要历经创业期、发展期、成熟期、稳定期乃至衰退期，若经过及时的战略调整和浴火重生的洗礼，则能够进入螺旋上升发展的新的循环轨迹。组织机构与人员除了在成熟期与稳定期相对稳定外，其余时期都是相对渐进变化的，这是组织发展的内在机制与战略目标相适合的一个动态过程。那么，处于组织机构变革与人事震荡时期的绩效管理工作，人力资源管理者应该如何着手呢？

1组织变革，考核受挫

组织变革时期，机构不确定，人员流动频繁。从表象特征上看，对部门的考核工作来说，考核者是谁、考核数据资料由哪个部门收集和出具、如何收集，都不明确。同样，因部门职能发生改变，考核办法与指标也需要调整；对员工的考核工作来说，因人员变化较大，考核工作执行人与被考核对象都不确定。

从深层次的矛盾来看，一是组织机构调整会引起领导者的变化，领导者的思路与行为方式影响着考核工作。特别是对于那些规章制度不健全，领导权力较大的公司更是如此。二是组织机构会根据公司战略的变化而调整，战略调整对绩效考核工作有着决定性影响。目前，很多公司都引进了战略管理、目标管理，与之配套作为衡量评估绩效的工具则普遍采用关键绩效指标（KPI）考核。而KPI考核本身就是以公司战略性目标层层分解出的部门指标、个人指标为依据的。公司战略的调整变化，必然引起连锁反应，使部门与个人考核指标随之改变。

所以，在组织变革时期，绩效考核工作常常面临如下问题：

考核权威性受到质疑

有些组织的绩效考核体系本身不够完善，部门考核结果、员工考核结果往往需要较为深入地沟通才能被当事人所接受。在变革时期，公司人员变动比较大，容易人心惶惶。再加上因考核的主体缺失、变化或者业务技能不够专业，其准确性、有效性、权威性都面临着较大的挑战，更会受到被考核对象的质疑，考核结果的激励效果也就可想而知。

考核工作疲于应付

由于变革时期面临的复杂形势，有些组织虽然已经有完善的考核方法，但在执行过程中删繁就简、变形走样，主要是迫于上级或其他方面的要求和压力不得已而为之，绩效考核难免出现得过且过，以形式主义应付了事的局面。

考核工作的组织、衔接不顺畅

考核工作一般由人力资源部进行组织，各部门共同协助参与。组织机构变化后，有些部门的职能，参与指标监控、提供数据的人员都会发生变化，甚至考核工作的流程也会与之前有所不同。如不及时加以明确规范，当考核工作真正开始的时候，有可能出现处处碰壁，推进不下去的情况。

虽然如此，组织机构变革也提供了重新划分部门、分配职能的机会，为打破原有固定思维的束缚，重新设定绩效、考核方式、方法，全面提升改进绩效体系带来了机会。

2把握原则，随境而变

变革时期考核的原则

变革需要勇气，同时伴随着阵痛，人力资源部面对组织出现的变化，要及时调整考核工作策略，以免手忙脚乱。在这一时期，考核工作可以坚持原则性与灵活性相结合，“变”与“不变”相统一。“不变”主要体现在：

第一，程序不能变。组织单位考核的程序要坚持PDCA闭环运行的原理，经历考核工作通知、数据统计汇总、资料收集整理、成绩核算、结果报批、结果反馈、绩效面谈等阶段。

第二，时间不能变。考核工作要如期启动，按时完成。否则容易无限期地拖延下去，再重新开始阻力会更大，还会让员工感觉公司处于“半瘫痪”状态，影响人心，组织涣散。

第三，标准不能变。考核指标及考核标准在公司经营绩效未发生重大变化的情况下，不能降低。

那么“变”又体现在哪些方面呢？

第一，考核工作执行人、审核人、签字负责人、反馈对象都可能发生变化。

第二，组织机构的职责、名称、人员可能发生变化。

第三，考核的具体执行在遵守相关规定的前提下，可以灵活变通。例如：由于组织机构调整，部分指标在考核标准前后发生变化无法统计，各部门分数会出现满分达不到原指标设计的情况，那么在确保公平前提下可以考虑对分数进行折合换算。

对组织进行考核的工作要点

在组织对下设部门进行考核时，可把握如下要点推进：

第一，对于考核工作已经开始，组织未完成机构调整的，可按照原有的绩效考核办法与方案施行。

第二，对于在考核期内经过合并、分拆、新设立的部门，人力资源部要及时编制部门职责，并以文件形式下发。

第三，新的组织机构设立完成后，要及时设定考核指标，制订考核办法，以使考核工作与部门调整相匹配。

第四，在考核期内完成组织机构设置，但还没有完成考核办法修订的，或者已经编制，但是距离考核期太近，不超过30天的，考核可按照原办法进行。

第五，在考核期内完成机构设置，已经完成考核指标的提取设定、考核办法编制，并且已经运行超过30天的，可按照新考核办法推进。

我们需要重新关注第四种情况，即新组织机构已经成立，但是考核仍然按照旧办法进行。此时，考核指标的监测，资料的收集、整理的人员可能已经发生了变化，原来部门的领导可能已经调整岗位或离职。对此，我们要怎么处理呢？

一是提前发出考核工作安排通知，人力资源部与现在部门的责任人沟通，请其安排、确认负责具体资料收集、数据提供联系人。

二是职能未变化或变动后相近的部门，考核数据的确认、签字由现在部门相关领导负责。

三是对于已经撤销的考核执行部门，其考核结果应找原部门领导确认。

四是如果考核责任人调离原部门或离职，则应找公司领导班子中主管相关工作人的领导进行签字确认。

组织绩效考核工作的“当事人”这一关键词问题解决后，后续的工作按照规定流程进行。需要注意的是，组织机构确定，或相对稳定后，新考核办法一定要与公司战略相适应，与公司部门组织机构的运行相协调。

员工绩效考核工作的应对之策

员工的绩效考核工作随组织关系的变化，也会发生相应的调整。绩效管理的实施主要是各级管理者的职责，我们要考虑由于考核者的变化对员工绩效考核工作的影响，探索有效地解决之策。

第一，加强制度体系建设。员工直接上级领导的变化，会导致掌握员工考核期内工作业绩表现的见证人和直接责任人缺失，有可能因为各种人动而无法联系；在有可能职位发生了变化，不再负有考核的责任与权力。在这种情况下，人力资源部应该在公司的人力资源制度体系建设中，对相关情况做出规定性要求 ，以避免公司处理类似事务时面临风险与出现纰漏。目前，有些公司的人力资源管理办法、考核制度中都没有做出如此细化的规定，影响了考核的执行与推进。

组织机构确定，或相对稳定后，公司要及时调整与明确各部门职能，定岗定编，制定岗位说明书。要对员工的考核办法进行相应修订，据此对考核表、考核指标进行调整。以工人业绩、工作行为指标为重点进行考核的公司，员工考核指标的变化会比较大，人力资源部要组织各用人部门，统筹兼顾，合理编制考核指标，并在实际操作中不断完善。

第二，确定变动时期员的考核的归属部门。目前员工考核周期一般为月度、委度、半年、年度、专项不定期考核等。如果被考核人的直接上级发生变化，考核权的归属可由在岗时间与考核期对比的“相对多数原则”进行确定。比如，如果考核者与被考核者的工作关系稳定在考核期内时间超半数以上，就能够确定为考核者与被考核者。这种办法尤其适用于自上而下的直接考核方式，对于采用360度评价或者其他复合型考评方法的企业，也可借鉴这一原则。对于被考核员工直接上级任职时间过短，无法做出客观评价的，可以由人力资源部组织公司考核委员会对此员工进行综合评价。

第三，为考核公平提供保障措施。对于因组织机构调整，引发人员调动造成的考核成绩失真问题，人力资源部应提前做好保障措施。一方面在考核工作实施前，人力资源部可以对参与考核工作人单位负责人、考核工作执行人进行了统一的培训，避免考核中因对评价标准的不同而出现偏差。尤其是对变动后的人员，要让各级考核人员树立起认真负责的态度，不能对调离本部门或新调入本部门的员工有偏见。另一方面考核前要将各组织、单位需要考核的人员名单进行核对，以避免漏考现象的出现。由于频繁的人员变动，人力资源部一定要将各部门对需要考核的人员名单确定后，再进行核对。

3抓住关键，攻坚克难

绩效考核工作是一个成熟公司常态化、例行化的一项重要管理工作。而组织机构的调整则是顺应公司发展而进行的一项专项工作，特别是较大规模的机构变革不可能频繁开展。而要克服困难，顺利渡过这一时期，一些关键点是必须做好的。

第一，公司要做好绩效管理体系建设，注重细节，考虑到公司发展可能遇到的特殊情况下的应对措施，与公司风险管控机制结合起来，未雨绸缪。

第二，组织机构基本稳定后，要全面审视并重新修改原绩效考核管理办法，进行配套考核管理体系建设，以期在下一轮考核工作中有法可依。

第三，绩效考核工作能够做好，全体员工的参与和支持是基础，而一支确保原则性、执行力强、效率高的考核执行团队则是关键。

第14篇

关键词：绩效管理；绩效考核；绩效设计

自广东省电力工业职业技术学校（以下简称“电校”）承接公司员工培训业务以来，特别是以广东电网有限责任公司教育培训评价中心（以下简称“中心”）为主体运作后，主营业务发生较大变化，中心（电校）从中职中专学校逐步发展成为集“学历教育、员工培训、评价鉴定”为一体的多元化智力运作平台。中心新领导班子到位后，积极进取，开拓创新，坚持以人为本，以网省公司中长期发展战略为统领，以公司人力资源战略定位和目标为指引，提炼和巩固上一阶段创先成果，深化“两划、两课、两资源”核心能力的支撑作用，全面打造“一校一院五中心”核心业务功能，提出创建“国际先进的一流电力企业大学”的目标。新发展提出新要求，如何以绩效管理为抓手，合理有效地对员工进行考核和激励，特别是促进教师队伍转型发展，提升组织绩效，成为当务之急。

一、问题的提出

目前，中心主营业务分为“教育、培训、评价”三大模块。结合管理实际来看，教师岗位（以下简称“教师岗”）与管理人员和专业技术人员（以下简称“行政岗”）的工作性质存在着一定的差异，如表1所示。工作量和周期性的因素导致教师岗、行政岗的绩效管理难以对接，同时原有的考核也存在流于形式、难以量化、针对性不强等问题。因此，如何在教育培训创先的大背景下有效地对教师绩效进行再设计，成为中心人力资源管理面临的新课题。

二、原有绩效考核办法

1.以教师为主体的绩效考核办法

中心（电校）原有业务较为单一，因而2011年及以前的绩效合约和考核办法以教师为主体，归结起来，主要有以下几个方面：（1）以年度考核登记表的形式进行考核，考核周期统一为年度。（2）评价意见形成文字材料，主要突出成绩、问题和努力方向三个部分。（3）将年度进修情况、论著等成果性材料纳入考核。（4）采用自我评定、科室意见和单位意见三级评定办法。

2.原有绩效考核办法存在的不足

（1）定性为主，缺少量化分析和支撑。原有考核办法中自评占很大篇幅，且以文字叙述为主，缺少与组织绩效相挂钩、与岗位实际相结合的量化的关键业绩指标和工作任务，实际工作的完成情况缺乏有力的数据支撑，导致考核带有一定程度的随意性。（2）方式方法较为单一，激励效果有限。教师岗和行政岗采用同一考核表，难以体现两类岗位的工作性质差别。每年考核一次，周期过长，绩效沟通和激励效果难以保障。考核结果除了作为评先评优的参考外，没有其他实质性的应用，激励效果有限。（3）难以满足企业化运作的要求。电校核销事业单位后，中心的业务重心发生较大变化，大量员工转岗至培训、评价业务，行政岗员工甚至超过了教师岗员工的数量，原有的以教师为主体的考核办法无法统一、有效地解决教师岗、行政岗之间的绩效管理难题。

三、绩效考核办法的优化和再设计

1.优化目标

为解决上述问题，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”，中心以工资分配结构调整为契机，建立以岗位为基础、以绩效为导向的薪酬管理机制。在行政岗统一套用公司的薪点制工资后，中心必须对教师岗的绩效考核进行优化再设计。具体而言，中心明确了教师岗绩效工资的分配原则，对教师岗绩效工资的构成、绩效薪点的计算办法等具体事项进行了优化再设计。

2.优化措施

（1）明确分配原则，树立效率导向坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则，把绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。坚持“公开、公平、公正”的原则，在绩效考核过程中切实做到公平公正。坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，绩效工资适当向教师岗倾斜。（2）从绩效工资入手，在同一框架下解决绩效难题绩效工资是薪点制工资的精髓，它主要反映员工绩效高低和中心经营效益好坏，充分体现员工劳动成果与组织成长的关系。将绩效工资引入教师岗，有助于量化考核，充分体现绩效差异，能够在统一框架下解决教师岗、行政岗绩效“难以衡量、难以比较”的问题。优化设计后，教师岗绩效工资=绩效薪点×点值×绩效考核系数。其中，绩效薪点主要考虑授课、教辅和其他工作量等因素；点值=当年拟用于绩效工资分配的工资额÷绩效总薪点，即在公司下达的工资总额范围内，根据经济效益和用人水平综合考虑确定；绩效考核系数根据教师绩效考核结果确定。（3）明确薪点计算标准，真正实现量化公开行政岗的绩效薪点按照公司下达的岗级薪级表对应执行，不在此赘述。教师岗的绩效薪点＝上课薪点＋教辅工作量薪点＋其他工作量薪点，具体组成如表2所示。

3.优化效果

（1）有助于发挥对教师队伍的引导作用通过绩效再设计，较之原有的考核办法，新办法针对性明显增强（详见下表），教师干什么、干多少、干好干坏的问题一目了然。通过两年的实际运作，绩效管理的理念开始在中心生根发芽，员工干事创业的活力得以激发。另外，对上课工作量、教辅工作量和教材编写等方面的侧重，有助于发挥良好的导向作用，引导广大教师向研究型、实操型及双师型方向发展，从而加速“一校一院五中心”中“教育培训研究中心”功能建设。如表3所示。（2）有助于建立统一可比的绩效管理体系通过绩效考核优化再设计，实现了教师岗、行政岗各有侧重，从而更加全面地评价员工队伍。而除了工作量的统计和衡量略有差异外，两类岗位的绩效合约、年度综合评价表、等级分布比例、积分政策、结果应用等均纳入统一体系，绩效管理规范、考核结果可比。（3）有助于形成动态的人力资源管理体系以岗位为基础、以绩效为导向的薪酬管理体系能够与激励机制、员工福利、转岗晋升、教育培训等有机挂钩，辅以恰当的精神激励，如培训、称号授予、轮岗、重点岗位锻炼、晋升等方式，能够有效激活员工队伍，形成良性的人力资源管理循环。

四、进一步努力的方向要真正实现

员工绩效管理的公平、公正、公开，需要花费更多的时间和精力，同时还要借助一些现代化的绩效管理手段进行全方位的设计、实践与完善。当然，这是一个过程，不可能一蹴而就。当前，中心的绩效管理也还存在一些问题。譬如，基础教研分部教师的绩效与专业课教师的绩效仍有较大差异，基础教研分部教师因排课比专业课教师少，甚至在一定程度上出现了寒暑假期间按行政岗计算工资超过非寒暑假期间工资水平的现象。此外，培训、评价等业务部门也出现了一定的“人员回流”（原来由教师岗转去行政岗的又转回教师岗）现象，这都是需要我们关注和解决的问题。所以说，绩效管理是一个动态调整的过程，只有在不断的修正完善中才能更好地服务组织的发展。

参考文献

[1]　生艳.高校教师教育技术培训绩效支持系统的设计与开发[D].曲阜师范大学，2010.

[2]　陈欣.高校教师教育技术培训中绩效技术应用的研究[D].南京师范大学，2005.

第15篇

一、事业单位人力资源绩效管理存在的问题

（一）对绩效的管理缺乏科学规范的认识

目前，将绩效管理和绩效考核混为一谈的现象依然在事业单位中极为普遍，很多管理人员觉得，只要制定若干项考核指标，然后对员工进行考核即可。这种对于绩效管理的片面认识，使得绩效管理工作的实际效果难以达成。

（二）绩效管理的应用不恰当

绩效管理工作在应用的过程中，必须要结合单位的实际状况来确定相应的管理办法。然而在目前的事业单位绩效管理工作中，部分事业单位尚未对此有清晰的认知，仅仅依据相关文件规定来执行，根本就不管单位的实际状况，使得绩效管理工作呆板，严重影响到了管理的实效。同时部分管理人员把绩效管理看做单穿的控制和监督员工的措施，容易诱发员工的反感情绪心理，这样就使得员工的工作效率不高，或者工作质量不高。

（三）缺乏科学、有效的激励机制

受管理体制以及传统计划经济的影响，事业单位大部分依然沿用的是固定薪资加奖励的薪酬办法，而在考核和激励机制方面显然较为滞后。员工的工资基本上是固定的，领域则拥有至高无上的权威。一些优秀的员工的薪酬回报显然和付出不成比例，进而挫伤了其积极奋斗的热情。同时由于事业单位未能做好战略规划工作，导致即便制定了绩效考核制度，也难以发挥其实效，进而使得员工之间分不出差别，最终导致整个事业单位的员工缺乏朝气、热情。

（四）绩效考核的方法不科学

目前在事业单位的绩效考核工作中，论资排辈的现象依然十分严重，众多具备创造力和工作能力的人由于入职时间太短，没有足够的资历而难以得到相应的回报。同时部分事业单位还在沿用传统的绩效考核办法。也就是领导根据员工所上交的总结、述职报告和民主测评，来最终决定员工的绩效考评这种绩效考核方法显然是片面的，理由在于：一是难以正确反映员工的实际工作贡献和付出，述职报告以及民主测评显然带有极强的主观因素，尤其受到个人关系的影响较大。二是这种考核办法最终需要领导进行评判，这又使得判断结果带有极强的领导个人特色，难保公平。三是绩效考核工作都是在一定周期范围内进行的，这样容易促使部分员工在绩效考核过程中积极表现，一旦考核周期结束，则又恢复到缺乏生机和活力的工作状态中。因此这种形式的绩效考核效果显然是不佳的。

二、完善事业单位绩效管理的思路

（一）明确绩效管理原则

新形势下，企业之间的竞争将进入到一个更加剧烈的时代中。对于事业单位也不例外，其只有不断完善自身管理水平，方能在激烈的竞争中争得一席之地。因此事业单位加强绩效管理工作是时展的必然要求。具体来说，事业单位需要依据相关原则开展绩效管理工作。第一，确保公平公正和公开。在绩效管理工作中，能够一视同仁所有员工，切实让员工真切感受到被尊重、被认可的感觉。第二，确保考核具备科学权威性。绩效考核的办法必须合理，能够得到绝大多数人的认可，并具备科学性。第三，确保具备战略性。也就是绩效管理办法必须利于单位的长远发展。

（二）建立科学有效的绩效评估体系，实施分类评估

事业单位内部的层级较多，且不同岗位的工作职责等差距也相对较大。因此进行绩效评估时不能采取一刀切的方式，全部采取同一指标，同一考核办法。而是应该合理划分员工级别、岗位职责要求等，进而采取分类评估的办法。同时还应该有效融合定量考核和定性考核两种办法，并坚持定量为主。此外，为有效避免领导一人拍板和个人主观情绪化，需要引入外在的声音，例如群众、同事、客户等的意见。具体的考核办法可以采用平衡计分卡以及模糊综合评价法等。

（三）建立提升人力资源利用效率的激励机制

事业单位的人力资源管理工作，需要依据不同岗位的性质、职能以及要求标准等，科学进行岗位的编制工作。同时构建相应的任职资格体系，做好人和事的完美配置，实现人事协同发展。确定好岗位职责和员工分配后，就可以依据员工的绩效表现，合理确定员工的工资回报，实现员工的工作付出和回报成正比，避免吃大锅饭和平均主义的盛行，充分挖掘员工的内在潜力，最大化发挥工作绩效。同时还应该完善员工的晋升制度，正确认可员工所做出的努力和贡献，打破传统的论资排辈现象，进而全面提升员工积极向上、奋发图强的工作积极性。

（四）建立起完善的监督机制和考核反馈机制