实体店营销工作计划范文

前言：我们精心挑选了数篇优质实体店营销工作计划文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

第一步：人气为王，多业态消费感受。

未来家电实体店的竞争一定是多品类的综合较量，而不是单一家电品类的博弈。因为实体店发展到一定阶段，一定是进行经营品类的扩张和充实。就是为了吸引更多的人流量。把家电实体卖场的人气做的“活起来”，没有人流就相当于没有销售。每个门店有信息，掌握的细分程度决定了管理的深度。对于门店的经营，大数据的收集和分析非常重要。近两年，许昌三家电运用大数据的思维和方法进行顾客管理、精准营销，为顾客提供个性化体验，并通过商品的销售信息进行关联、分类等分析，为商品的销售管理提供决策和支持。

由于及早认识到了数据的重要性，通过数据分析和数据营销，做客户的精准化定位，许昌三家电引进了母婴用品旗舰店好孩子、淘气堡儿童乐园、哈根达斯冰淇淋、阅读书吧、身临其境VR主题公园等跨界跨领域品牌。还开了西门子嵌入式厨卫旗舰店、LG高端家电旗舰店、大金PROSHOP店、卡萨帝创意生活馆等主题化高端品牌专厅，在休闲、娱乐、餐饮、文化、艺术等多种业态组合为消费者提供全方位的消费感受。

第二步：场景营销，氛围消M。

众所周知，电商在消费上是三无的，即无体验、无场景、无保障。消费者的感觉和感受是电商无法做到的。抓住了这三点，就能把实体店的优势无限放大。只有与用户的互动性、交流性增加，把用户的购物感受和购物体验愉悦性提升，在顾客的购物过程注入更多愉快的成分，把买家电变为一场氛围享受，这是传统零售家电卖场需要深挖的。不要单纯与网上拼比价格，因为成本的差异，实体店的服务是附加值，把附加值不断增值，让顾客感觉到实体店超值的性价比，这才是重要的。

所以许昌三家电先后对建设店、南关店进行了装修升级，并把建设店打造成了河南首家5A模式家电体验旗舰店。重新装修后的三家电商场，重点突出在新、奇、特、潮、酷、玩六个亮点。顾客到店不仅能买到电器产品，可以亲手在西门子旗舰厅用嵌入式厨电蒸、烤、炖、炒出可口的美食，还能在卡萨帝生活馆亲手做一杯现磨的卡布奇诺咖啡。喝咖啡时候不小心弄脏了衣服，放到LG Styler智能衣物护理机里几分钟衣物如新。

在店里还可以看智能机器人的舞蹈、在门前广场试飞无人机、在好孩子专卖店买到专业的母婴产品，在哈根达斯店吃到哈根达斯冰淇淋。让孩子在锻炼身体、健脑益智的淘气堡儿童游乐场玩的同时，还可以在VR公园身临其境体验一把与怪兽大战的勇者。

作为零售终端，三家电现在已经成为一个集可逛性、可玩性、可购性于一体的卖场。精品展示区、新品科技区、旗舰品牌体验区、办公自动化体验区、健身养生器械体验区、时尚流行3C商品体验区等功能不同的区域。让消费者不仅能在三家电看电影、听音乐、玩电脑，还能享受“顾问式”的超值服务。三家电逐渐将门店打造为市民不可缺少的休闲、娱乐、社交平台。

第三步：主题营销，充分发挥一站式购物的便利性。

三家电致力为消费者提供激情和活力的消费氛围，为用户创造出一站式和场景化消费体验的同时，这种营销方法还引发了用户的持续交互。这是线上消费不能实现的。在实体店里不只是大家全心参与、全身投入，还获得了在市场、商家和消费者群体间的“一呼百应，互通互联”，实现了消费全面引爆。例如，三家电近两年的格力11.5工厂巡展、12.12海尔仓储直销、每年两季的三家电TV、电台现场砍价活动都在许昌地区引起了轰动。

比如去年12.12的海尔仓储巡展就体现了：区域联动，通过“全产业、全区域、全生态”，携旗下的海尔、卡萨帝、统帅三大品牌，完成对用户需求的空调、冰箱、洗衣机、彩电以及厨电、热水器等品类的整套解决方案，为市场和消费者提供活动一步到位、购物一站齐全、服务一次满意等体验。这种促销资源聚焦化、活动力度最大化、用户需求互动化等整合优势是电商永远无法实现的。

第四步：工匠精神，把服务做到更细更深直至极致。

对于顾客的服务需求来说，家电业的售后就是简单的四个字“快速”、“有效”。但是，这种服务是被动的不是主动的，而物流配送、安装售后的送、装、修的一套完整的体系，却正是家电实体店打通用户体验“最后一公里”的关键。 三家电认为，仅仅做好这一套体系，远远还不够具有竞争力。服务就是细节，通过每一处细节，去传递、表达。所以三家电24年来，每年两季免费为许昌市民上门清洗、保养家电产品。近些年还加了免费测水质、家庭用电安全免费检测等服务，做顾客的家电管家，将“一站式清洗保养家电服务”送到消费者的千家万户，将家电业的售后服务变被动为主动。

这些年，三家电人克服了很多在特殊安装需求上的难题。比如对于一些小区全部采用封闭式外窗设计，只留有很小的通风口的小区，为了在保证用户体验的前提下将空调尽快安装到位，通过实地勘察，与物业、用户协商，为顾客租用大吊车进行安装，力求把服务做到极致。让三家电真正成为一个家电的综合服务管家，牢牢提供用户需要的各种售后服务体验，抓住用户的心。

每年，三家电都会对数十万人次顾客调研，了解每一位顾客潜在服务需求；定期为用户推送相关的售后服务和保养套餐，从卖家电整机向为顾客提供增值服务变革。每年都会开发十几个服务项目，完善服务细节；每年培养近百名家电顾问，为顾客提供整体解决方案；每年培训近百名服务技师提供专业售后服务；每年新增近百辆物流车辆提高送货范围和精确度；每年增加近百个客服座席扩大服务受理通道；每年进入近百个居民社区免费维修和保养电器；每年投入近百万元升级信息系统，为每一次细节完善提供技术保障......三家电目前拥有覆盖全市的数百个个乡村服务站点，其借助ISO9001：2008等管理系统实现了对客户的“优质、快速、满意”的极致服务。

2016年以来，聊城百货大楼也加强了储运管理，注重培训，严格考核，将商品的残次率降到了1.8‰，服务水平也有了很大提升。最近，聊城百货大楼正在规划建设智慧购物工程，包括会员管理、智慧停车、智能导购等，在配送和售后版块，聊百将建物流APP，通过卫星定位系统，顾客和售后部门随时可以了解商品的在途情况和安装工人的分布情况，彻底解决送货安装等待时间长的问题。同时，针对智能手机使用频率高的特点增加了手机快修和以旧换新业务，消除维修痛点。此外，为了更快捷、更高质量服务顾客，在2017年要加大自保点的建设力度。

第五步：整合厂家资源，扩大销售规模。

其实，很多家电零售卖场目前都过分关注企业自身和友商的发展，与厂方特别是厂方领导沟通不够密切，对厂方的发展规划了解不深刻，错失了一些扩大经营规模的机会。因此，加强与各厂家的业务沟通，要加大整合厂家的资源力度，为深入合作打下基础。如聊城百货大楼家电2016年的经营质量较2015年有了较大提升，经济效益的增幅远超销售规模的增幅。效益和规模的提升与聊百重c主推高端机、专供机有直接关系。

聊城百货大楼的家电采购部门包括采购总监会定期与各厂家办事处召开业务沟通会，及时了解厂方的经营规划、商品信息，推广方案，积极配合完成各办事处在商品销售和市场推广方面的工作计划。采购总监也会经常拜访厂家老总以及产品经理，及时了解市场动向以及厂家对聊百的工作要求。针对当前各厂家现有的业务体系和绩效考核办法造成当地区域经理对聊百各分店关注不足的现象，聊百建议办事处指派专人负责聊百中心店和分店的业务对接，以便更有效配合工作，共同做好市场推广和商品销售。同时聊百还计划2017年在聊城城区和下辖县再建5～10家品牌专卖店，以便满足各厂家对市场的拓展需求。

在扩大销售规模上，聊百采取的措施：一是抓紧抓好各个节点的大型促销活动，同时积极配合各厂家做好专项促销活动以及联合促销活动，深挖市场潜力；二是走出去，充分挖掘潜在需求。为此，聊百成立了社区服务部联合异业进社区，加强前置商品的推广，如厨卫、热水器、中央空调、新风系统等。2017年计划搞不低于五次的社区开发活动，力争中央空调和新风系统的市场占有率不低于50%。

第六步：调整销售结构，创新经营模式。

三是大力开发农村市场。聊百的电商平台――聊百易购现有200多个遍布东昌府区的村级销售网点，采取的是合伙人运作模式，在2016年8.13大促期间已实现了销售突破。下一步聊百将有效利用这些网点，加大宣传和推广，力争在2017年农村销售有个新飞跃，农村销售占比不低于40%。此外，聊百将利用现有资源――百大电器成立突击队，帮扶渠道网点开发农村市场；

四是强化零售终端建设，增强顾客体验。今年国庆期间，聊百组织了一场“国庆七天乐”大型促销活动，期间卡萨帝、西门子、三星等组织的品鉴会非常成功，既培训了顾客也形成了较好的销售，下一步这种品鉴会的经营方式将在未来的促销中占有重要位置。此外，聊百手机数码产品、跨界类商品、厨房小电、炊具、净水器的商品演示已经成为常态化，成立了各个品类的粉丝群，粉丝数量已超过3万。利用微信公众号定期举办商品知识培训、美食课堂等，粉丝且粘性强，转化率高。下一步聊百将继续做好粉丝扩容和顾客培训工作，将粉丝经济作为扩大销售的重要途径。

第2篇

伴随着电商“双11”销售的再一次刷新，电商销售占据整个零售行业半壁江山已是不争事实。不可否认，目前网购已不再是年轻一族的专利，吸引越来越多的消费群体主动加入其中。面对如此电商迅猛的发展势头，实体店步履艰难，尤其是像我们这些中小型的单一百货店首当其冲，受到的影响尤为明显和突出。顾客流失严重、人气难以聚集、促销打折不再被吸引，销售逐渐下降。如何面对网购，恢复昔日人气如何抵御同行竞争，扭转目前的经营困境如何开展适销对路的营销活动是营运部明年思考的问题和工作重点。为此，我们将做好以下几方面工作。具体如下：

一、把握机遇，寻求商机，提升销售。

雷同的经营模式和营销手段只会导致同行业的恶性竞争。20xx年我们应根据自身优势和区域消费特点，把握机遇，捕捉商机，提升销售。通过开展差异化营销、调研和分析市场，掌握消费者的所需、所想、所求，来策划好营销活动方案，锁定消费群体，培养忠实顾客。例如：根据季节不同，举行换季特卖和回馈活动，带动销售;发挥微信平台，不间断地推出各类互动活动，如“你购物，我买单”等，聚集人气;开展各类公益活动，形成公司特有的企业文化氛围和良好的诚信服务。让消费者在各类营销活动中，既享受到真正的商品优惠，又可以得到一份意外之惊喜。

二、有节兴节，无节造节，聚集人气。

在市场激烈的竞争态势下，尤其是受到电商的不断冲击下，传统百货业将面临的是“一个顾客流失的时代”。尽管目前商场面临日常客流量不足，老顾客不断流失等诸多不利因素。但我们还是要发挥商业一条街优势，利用重大节日，抓住人气，减少客流量流失，以特色的营销活动、海边旅游的资源来创新营销活动。20xx年将围绕重大节日、假日黄金周、传统节日等开展各类营销活动，烘托节日氛围。另外，充分依托广场优势，通过场内折扣促销、场外推广展示，内外结合，营造气氛，刺激消费。

其次，将依托“双11”延展的“数字节”营销成功效应，积极探索，有节兴节，无节造节。可以尝试巧借日期的数字创造“节日”，例如：“3。14”、“5。20”、“8。18”、“11。11”、“12。12”等，形成特色营销活动环环相扣，从而吸引和锁定更多客户群体。通过耳熟能详的各种纪念日和创新“数字节”节，开展各类促销活动，以此进一步来聚集人气。

三、微信营销，会员互动，扩大影响。

微信营销以成本低廉、定位精准、粉丝众多、方式多元化、人性化以及信息到达率高等优势，被众多商家所热衷。目前，微信信息推送、朋友圈转发、微信会员互动已成为营销活动推广宣传的首选方式。微信营销不仅可以拉近与用户之间的距离，还能使营销活动变得更生动、更立体、更有趣，更利于营销活动的开展。20xx年，我们将借助微信平台，充分利用现有“微伙伴”功能，加大活动宣传力度及品牌推广。一方面要重点做好开发新会员，不断积累活动经验;另一方

面有针对性地开展各类营销互动活动。例如：微信刮刮乐、大转盘、敲金蛋等。通过与粉丝间的娱乐互动，增强活动关注力、吸引力、参与力，扩大企业影响力。

另外，“O2O”的经营模式已逐渐被网购一族所认同。而网上下单、网下提货的销售模式，也将逐渐取代网上下单、网上提货的经营模式所取代。今后在时机成熟的时候，我们想尝试开发现有“微伙伴”的“微店”功能，建立网络销售渠道。通过“微店”传递商品信息，实现线上线下互补的经营模式来锁定一批忠实顾客，直面应对网络冲击。

四、强化优势，体验服务，留住顾客。

第3篇

但是，在《纽约时报》看来，42岁的林奇却是美国最重要的人物之一。作为世界上最大的连锁书店巴诺书店（Barnes & Noble）的CEO，林奇正在“守卫传统书店的最后一个堡垒”，在“网络购书和电子阅读日渐盛行的时代将美国书本阅读乃至整个出版行业扛在了肩上”。

守住“最后一个堡垒”最重要的就是守住巴诺书店这个存在了近150年的招牌，为此林奇选择引领巴诺书店走上转型之路。2012年10月4日，巴诺书店与微软达成了协议，后者出资3亿美元，帮助巴诺书店成立新的分公司Nook Media（微软拥有17.9%的股份），将巴诺书店的数字业务和大学校园书店结合起来，与“巴诺书店的零售店建立一种互利关系”，帮助“巴诺书店进一步发展”。

这是林奇将巴诺书店“数字化、网络化”的又一步。他在协议达成后举行的新闻会上表示：“我们希望能够与新伙伴微软建立紧密的合作关系，进一步创新我们的平台，打造最卓越的数字书店，为全世界的读者带来全新的阅读体验。”

“通晓数字业务的人”

林奇在得克萨斯州达拉斯的郊区长大，成长经历为其打上了典型的得州风格——诚实、直率、喜欢艺术和教育。年轻时的林奇很有运动天赋，在摔跤方面有不错的造诣，但到了上大学的年龄后，他选择了得州大学奥斯汀分校的经济学专业，理由是这门学科将“科学与人文学结合到了一起”。

毕业后，林奇曾一度想留在得州工作，但最终他父亲鼓励他前往纽约，因为这样他在大学学到的技能才能得到应用和锻炼。

“我父亲告诉我，最好的营销、时尚和广告公司都在曼哈顿。”林奇说。在纽约，他先后在环球影业和吉尼斯啤酒公司担任品牌管理职位，在此期间他获得了哥伦比亚大学的MBA学位。随后他加盟智能手机生产商Palm公司，担任其电子商务部门的副总裁和总经理，负责Palm公司网上业务的发展。

2004年，林奇从Palm公司离职，他与交互媒体和广告公司IAC合作成立了网站，主要业务是销售节日礼物并为消费者提供相关的建议。2007年1月，还担任着首席执行官一职的林奇开始兼任网络零售公司HSN的营销副总裁和总经理，直到2008年从离职。

由此可见，林奇主要的工作经历都与网络销售有关。用巴诺书店前任CEO斯蒂芬·里吉奥（Stephen Riggio）的话来说，“林奇在网络和数字化方面有着丰富的经验，他绝对是一个通晓数字行业的人”。

这正是斯蒂芬·里吉奥所需要的。他的哥哥和前任莱昂纳德·里吉奥（Leonard Riggio）开创了巴诺书店网络零售店，将传统零售模式与网络销售结合起来。而在斯蒂芬·里吉奥看来，巴诺书店未来的出路不仅仅在于网络售书，更在于电子阅读。

因此，在2009年2月，里吉奥将林奇招致麾下，担任巴诺书店网络部门的总裁。

向电子阅读迈进

有人担心没有售书经验的林奇无法胜任自己的新职位，但是林奇加盟巴诺书店所承担的任务远不止售书。当由亚马逊等公司掀起的阅读改革浪潮严重威胁到了巴诺书店的生存的时候，转型已经刻不容缓，而这项重任就落到了林奇的肩上。

“我在技术公司已经工作了10年，这正是公司这个时候所需要的。当科技不断进步的时候，巴诺书店需要一个合适的领导者来引领它们向正确的方向前进。”林奇表示。

对于林奇来说，巴诺书店走进数字时代的最关键的步奏就是推出自己的电子阅读器，这也是林奇入职以后的头号任务。自加盟巴诺书店以来，林奇就成为各大航空公司纽约飞往硅谷航班的常客——林奇在那儿组建了一个团队，一批来自亚马逊、谷歌、雅虎和苹果的工程师们在一个废弃的面包房内建立了实验室，研究被《纽约时报》称为巴诺书店救命稻草的Nook电子阅读器。

林奇将之称为巴诺书店“灵魂的延伸”。为了达到出其不意的效果，林奇执行了严格的保密措施，外界对巴诺书店的行动知之甚少，将面包房租给林奇的房东一直以为林奇要在这里开一家书店。而林奇所雇用的第一位工程师，现为巴诺书店数字产品首席技术官的Ravi Gopalakrishnan则回忆说：“当时比尔要求我们对外界保密，我的朋友和家人都很奇怪，‘为什么像我这样的技术人员要去一家零售公司工作？’有的人甚至认为我是。”

在经过6个月的紧张研发之后，巴诺书店在2009年10月对外宣布Nook电子阅读器即将面世。一个月后，第一代Nook正式登陆美国市场，它搭载Android系统，带有双屏幕（6英寸电子墨水阅读屏和彩色触摸操作屏），可通过WiFi或AT&T的3G信号接入网络。与此同时，巴诺书店电子书店也正式开张，消费者可以通过Nook直接访问网站，挑选、购买自己所喜爱的内容，而如果消费者们在网站上无法找到自己喜爱的书的话，他们也可以登录谷歌图书来购买。

而且，如自己的广告语“把电子书借给朋友（Lend eBooks to Friends）”所示，巴诺书店允许一定数量的Nook持有者之间分享自己购买的电子书，美国《连线》杂志（Wired）“Gadget Lab”专栏将其称之为与亚马逊Kindle阅读器抗衡的最强武器，并且有可能解决电子书“不能与人分享”的最大问题。

外界对Nook的评价褒贬不一，有的媒体认为Nook的外形与Kindle过于接近，而且操作手感不好，影响其在市场上的普及；也有媒体认为Nook在价格上的优势（第一代Nook售价259美元，而相同类型的Kindle售价在300美元左右）、巴诺书店作为零售商本身所具备的丰富的内容资源和美国消费者对于这家拥有悠久历史的老品牌的钟爱是Nook在市场上的优势。

尽管并不是所有人都看好Nook的前景，但这并不能阻碍Nook在推出两周后就成为巴诺书店销售量上升速度最快的产品。在2009年，巴诺书店总共售出了6万台Nook，好于自己和市场的预期。

也正是因为如此，Nook击败了包括苹果魔幻鼠标和摩托罗拉Droid智能手机在内的对手，被著名IT博客网站TechCrunch评为2009年“最佳小器械新品”（Best New Gadget）。

保持传统

Nook的初步成功只是巴诺书店转型之路的第一步。2010年3月，林奇接替里吉奥成为巴诺书店的CEO，统领大权的他进一步发展Nook系列产品，Nook触屏版、Nook彩色阅读器、Nook平板电脑、Nook HD相继问世。随后与微软达成的合作协议标志着巴诺书店的电子书业务进入了一个新的阶段。

与此同时，巴诺书店也不断改善自己的电子书销售体系，产品数量增加到100万种，开设了儿童电子书店。这样的结果是其电子阅读版块的进一步发展。根据其2013财年第一季度（2012年4月29日-2012年7月28日）的报表显示，巴诺书店电子书销售额同比增长46%，受其推动，巴诺书店该季度整体收入同比增长2.5%到15亿美元。而林奇估计巴诺书店在美国电子书市场的份额在30%左右，高于去年同期27%的水平。

同时，根据《连线》杂志的报道，2011年巴诺书店对于电子书的依赖度达到了29%，远远高于2010年的10%。林奇对于巴诺书店的改造取得了一定效果。

但并不是所有人都为这进步感到高兴，有评论家认为巴诺书店越来越像亚马逊，表明传统书店离消亡已经不远了。自2002年以来，已经有650多家美国书店倒闭。2011年2月，美国另一家大型连锁书店Borders申请破产，让人们再度感叹传统书店的穷途末路。

就连巴诺书店的董事长莱昂纳德·里吉奥也对传统书店的现状表示担忧，他至今仍然拒绝使用Nook或其他品牌的电子阅读器，并多次表示巴诺书店永远不会放弃传统的零售业务。

在这一点上，CEO林奇与董事长意见一致。自称更喜欢“翻弄书页的感觉”的林奇在2012年9月26日举行的Nook HD会上表示：“Nook、Kindle和iPad等电子设备会让传统书店消失的说法纯属无稽之谈。巴诺书店的实体店会一直存在，我们哪儿也不会去。”

实际上，林奇成为巴诺书店CEO后所采取的第一条措施就是改善读者在实体店的阅读体验。研究显示，只有1/3的读者在进书店时知道自己想买什么书，因此增强读者的阅读体验，让他们对书籍产生兴趣，是任何一家书店都需要做到的事情。

对于林奇来说，增强读者在巴诺书店的阅读体验的第一步是逐步改造巴诺书店在全美50个州的703家零售店，包括改善光线效果；增加游戏区和玩具区的面积，让带孩子来看书的家长可以静下心来挑选图书，将书店改造成更适合“家庭阅读聚会”的地方；继续与星巴克合作，保留在书店里开咖啡厅的传统，为读者提供惬意的阅读环境。他还考虑开设面积小一点的书店以满足一些读者的专业性需求，甚至巴诺书店百年来没有尝试过的海外扩张也在他的计划之中。

另外，林奇还努力与出版商们建立一种良好的关系。幸运的是，纽约的大部分出版商都对林奇评价很高，认为他“有智慧、能创新、懂技术”。这样既保证了巴诺书店能够获得大量的图书资源，也能减少电子书销售商经常碰到的版权问题。