互联网创业商业计划范文

前言：我们精心挑选了数篇优质互联网创业商业计划文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

你的企业是什么类型的？服务、内容、电子商务、软件、硬件还是混合类型？在互联网领域，你的企业常常不只是限于一种类型的，例如，内容和电子商务常常以多种途径混合在一起。其中一个例子就是，电影资讯网站开始销售电影视频。

你希望创造的企业的市场规模有多大？对于那些置身市场的价值仅为1000万、目标仅为获得10%市场份额的初创企业，没有风司是会感到有兴趣的。他们想要的是规模达到甚至超过100亿美元的市场。美国音乐市场的规模就达到2000亿美元；亚马逊占据的书籍销售市场的价值也达到约250亿美元；AOL和雅虎正在争夺广告市场份额，据统计所有媒介的广告业务价值达到约2000亿美元；办公室供应市场规模达到约1400亿美元。

风司希望能够利用巨大的市场潜力，如果你的企业能够在规模达300亿的市场中获得2%的份额，毫无疑问会吸引多方面的兴趣。不过如果能在1400亿的市场中获得1%的份额，那就更好了。尽管要达成这样的目标较为困难，但并非不可能，因为互联网为那些有望成为市场领导者的企业开创了新的机遇。在向风司介绍时，应当精确的介绍你对你的服务或产品的收费计划，以及这些收费将如何增长。例如：我们预测我们游戏网站的页面浏览量达到10亿，并与其投放3亿份广告。如果2%的用户点击这些广告的话，所产生的收入可以达到XYZ……。

你是谁？你的团队的构成如何？很多时候初创企业并不一定需要一个团队，但是对于创办人，风司希望了解你对于达到目标的激情。风司一般想要了解你的过往的成绩、你在以前从事的工作或职位上所获得的成就、技术或业务上的成果。除了你是谁之外，还有你寻求风司帮助的目的。例如你可以说是为了获得市场领导地位，或者将企业规模扩展得更大，或者是通过营造巨大的增长势头而不是技术(除非你持有专利)从而形成进入壁垒。

基于你的背景以及团队，你的企业能够获得多大的市场份额？需多少时间予以实现？你能否应对压力？掌管一家互联网新兴公司就像是担当大海上航行的一艘小船的船长，而成熟的市场领导者就是海上走在前面的大船，但是这些公司并没有将他们的运营“互联网化”。如果Barnes & Noble书店在1994年就建立互联网商店的话，可能今天就不存在亚马逊了。

在你的企业建立滩头并且获得较大收入之后，这项业务是否仍然具有吸引力？届时的净利润率能够达到怎样的水平？你的竞争企业有哪些？你的企业能否与他们进行合作？长远的看，华尔街的投资者需要净收入来支持对你的企业的估值。早期的互联网公司IPO，如Onsale、eBay和CheckPoint Software，在上市前均录得较佳的业绩。这对企业的估值具有很大的影响。防火墙软件生产商Check Point Software在上市时具有三大积极因素：市场份额超过40%、业绩良好和技术优势。这些东西都是风司非常喜欢的。越快达到这些方面对你越有利。

要将你的初创企业从小公司发展成为华尔街上市的大公司的话，需要采取什么措施？战略？营销计划？在风司的帮助下，如何实现这一切？风司喜欢谈论“风险点数”，一般情况下首轮或种子期融资均与减少其中一个风险有关，例如为网站设定发展模板。第二轮融资是关于克服另一个风险，例如招聘有经验的经理。之后的几轮融资每一轮都将与降低风险有关。只有你的企业显现出清晰或较为清晰的创收路线的时候，风司才会真正的大量投资。这一切都是一步一步进行的。

董事会成员。很多的初创公司常常犯这样的错误，将很多毫无贡献但是却名声在外的个人充斥于董事会内部。这些无聊人士可能会一开始吸引投资者的关注，但是毫无疑问会占据你企业董事会的空间并且对你企业、员工、股东或者风司毫无价值。你应当选择那些对你及你的初创公司感兴趣的人士担任董事会成员，他们能够帮助争取业务并提供行业发展方向的意见。理想情况是，拥有一些既出名又对你的企业感兴趣的人士担任董事会成员。如果你获得风司投资的话，他们会帮助你组建一个强大的董事会，并且在很多情况下他们会要求获得一个董事会成员的席位。

在任何企业中，业务的成功与否最重要是取决于资金的流入和流出。因此你必须准备好一份至少在三年内执行的资金计划：营收、支出、收入/亏损、现金流表以及其他标准的资产负债表信息。我之所以说至少三年是因为，在互联网行业三年时间相当于其他行业的十年。尽管很多企业对业务的预测都是至少长达五年的，但是在三年内一般就会发生很大的变化。网景公司就是在36个月之内从一家浏览器企业发展成一个企业软件制造商再发展成为网络门户网站。发展预测是必须的，但是在互联网行业里灵活性以及对大幅变化的预备具有更加重要的意义。不要对头12个月的营收设定不切实际的目标。目标调低一点(但不要调低)，然后你具有的空间就会更大。风司Kleiner Perkins对网景第一年的用户目标是1000万，而最终结果是2000万。一旦网景证实其能够得到预测的目标，这将帮助融集更多的资本，从而成为华尔街最大的IPO之一。

第2篇

乌镇世界互联大会已经进入到第三届，本次大会除人工智能与物联网成为热门话题外，可以看到2B互联网，也就是企业和产业互联网正越来越成为一个重要的热点方向。

从1988年到现在，用友在企业信息化领域已经服务企业28年，在此过程之中，见证了信息技术一次又一次的浪潮，更见证了信息技术的发展对企业发展的推进作用越来越大。因此，从企业信息化的历程来看，第一个阶段的企业信息化从部门开始，主要目的是通过电算化提高办公效率；第二个阶段进入到企业的流程优化阶段，代表产物为信息化管理软件，通过优化流程提高效率；企业的信息化从部门应用的阶段走到企业应用的阶段；现在，企业信息化的发展进入到第三个阶段：以社会级的商业服务平台为代表的企业互联网化。如果说前两个阶段是以办公自动化和流程优化为主要价值，新阶段则是以商业创新为核心价值。

互联网技术已在重塑企业的商业思维和场景，正在革命性地改变企业边界、资源、经营要素、资产等。所以，在产品与业务发展上，要突破既有的思维和范式， 走出企业围墙，从企业级到社会级，包括：从企业的部门内、部门之间到企业之间，实现连接、协同和共享（B2B，生态经济）；从销售商到最终消费者，将最终消费者纳入到企业服务系统中，也正因为智能手机和移动互联网普及，使得任何企业连接最终消费者变得极其便利（C2B，粉丝经济）；从部分人员使用到覆盖全员应用（社群经济），帮助客户建立社会化的新商业。

企业互联网化是全球企业进步发展的重要历史进程，是中国企业转型升级的重要路径。几年前，曾经预言“所有的企业都会成为互联网企业”、“所有的企业都将成为金融企业”，现在这个趋势已经逐步成为现实；几年前，很多企业从开始热烈谈论企业互联网化，近两年企业已经都在积极实施过程中。在企业推进互联网化实践过程中，已经有一批企业取得成功，但是更多的企业还在探索。根据用友的实践与服务企业互联网化的体会，企业互联网化需要一种全局思维，不能只从技术的角度或者部署模式的角度看待它，而是应该看到企业信息化焦点的应用领域在哪里以及带给企业的价值是什么，包括企业要实现的目标价值是什么。

互联网化作为当代企业的商业创新，是企业通过深度应用新一代信息技术实现的商业模式与管理方式的巨大变革，包括：生产经营从厂商导向 （B2C）到客户导向（C2B），真正建立起以客户为中心的商业模式和流程；企业组织从传统的从上到下 （M2E）模式到员工能动 （E2M），成为员工的赋能平台；企业的经营与管理从流程驱动 （PDE）到数据驱动（DDE），数据超越流程成为新的核心；企业运行从延时运营（DTE）状态到实时运营（RTE），“实时企业”的梦想得以真正实现。

在商业创新的基础上，企业实现互联网化的最终目标和价值仍然是：增长收入、降低成本、提高效率、控制风险。所以，以移动互联网包括物联网、云计算、大数据、人工智能为关键技术支撑，采用公有云包括专属云、混合云或私有云方式的部署，通过在数字营销与客服、社交与协同、智能制造、共享服务四个焦点领域的应用，实现走向C2B、E2M、DDE和RTE的商业创新，并在此基础上实现企业增收入、减成本、提效率和控风险的商业目标，才是企业互联网化全景图。

在企业互联网化的市场方向上，有五个焦点领域加速了产品创新和应用推广，包括数字营销、社交协同、智能制造、财务/人力共享以及互联网金融。

第一，数字营销。也就是以客户为中心的营销，这是今天众多企业推进信息化的第一焦点需求，因为它能够带来收入的增长，能够更好的满足客户的个性化需求。

第二，社交协同。今天的企业要提高整体效率，不仅在企业内部，更在于企业之间、外部组织之间进行高效的沟通与协作。社交协同的互联网平台，实现了企业内部的及时沟通和企业间的高效沟通。

第三，智能制造。主要体现在生产制造、产品设计和管理方面；更广义的智能制造同时也包括数字营销。

第四，共享服务。主要以财务和人力资源等的共享服务为主。在企业中的财务、人力、法务这样一些公共的应用部门、支撑运营部门以及一些企业，通过私有云或者公有云的方式，把原来的人力资源/财务等工作，建立一个共享中心来服务企业，效率更高，成本更低。

第3篇

苹果手机的诞生标志着基于用户体验的经济时代已经全面来临，当同类竞争产品之间的功能相差不大时，用户体验将提升为产品的核心价值。在通信系统和产品中，3G、4G时代是体验经济的时代，运营商的一切营销活动和网络业务的规划与优化，都要以用户体验为中心。这里提出基于智能管道的移动互联网用户体验模式的创新，大致分为2个方面：网络所购即所得，和业务所想即所见。

关键词：智能管道；服务经济；体验经济；商业智能化

1 电信服务走向体验经济时代

苹果iphone的问世标志着基于用户体验的经济时代已经全面来临，已有研究指出这则是一种全新的经济形态。用户只有感到产品的价值满足了自己的期待甚至超越了用户本身的期待，用户才会对产品收获优良的体验，进而确立对产品的消费满意和品牌认知。由此可知，用户体验经济时代的出现势必将彻底改变企业的经营模式。

服务经济向体验经济转变是时代的发展必然。服务经济的下一步即是走向体验经济，人们会创造越来越多的与体验有关的经济活动，企业将有赖于体验服务的优质提供而在竞争中取胜。在体验经济时代，消费者是通过感性和意向来选择商品。根据马斯洛的层级需求理论，体验设计是将传统定义中对人的生理和安全等低层次的需求关注，扩大到对消费者的自尊及自我价值实现等高层次的精神需求的思考。经济价值也在不断向前演进，其演变层级递进可如图1所示。

用户体验的提供是广阔无形的，同时也是难于仿效和趋同的，以此为理论起点，而且加之竞争的激烈即促使电信服务不仅仅是销售东西，更是在销售理解、服务、甚至是感受与体验。毋庸置疑，用户体验已经成为时下竞争的潮流趋势与焦点，而改善用户体验则是提高用户的品牌忠诚度、推动产品创新的主要技术动力与途径。系统深入分析可知，电信运营商的营销模式的对比转变将如图2所示。

2 基于体验的创新服务设计

从经济与设计的生态来讲，每个时代都有相对应的设计形态。在设计进化上总共包括了工艺美术、产品设计、服务设计三个层面，具体如图3所示。

现举一例，来阐释解析服务设计的时代包容的核心内涵。谷歌眼镜是新近推出的一款产品，这既是一项产品的创新，也可作为一类服务的媒介，因为其中使用了一种完全不同的创新性的产品形态来整合谷歌服务，把谷歌服务融合到产品形态里面去，并且用这个产品给用户带来了虚拟与现实相交融的新体验。因而这一设计理念就是完全可以做到很多创新的体验去引领客户，从而给客户带来前所未有的创新感受。更多的服务提供更多的创新，产品则逐渐地变成服务的媒介，服务成为了一个主体，这就是设计的第3个层面，即服务设计的层面。

另据研究可知，当苹果最早推出相关服务和微软推出相关服务的时候，两者都是不同的。具体来说，微软最早推出一个产品，类似于MP3播放器的软件产品。但是苹果推出的却是一个借助产品的关联服务，苹果通过设立一家软件商店的形式，可为用户娱乐提供一切所需，而这就是因为角度和层级不同所带来的结果将呈现和生成的差异。在此基础上，针对两者的设计实现，给出过程发展对比，可如图4所示。

这种创新将给用户营造完全不一样的感知。优秀的设计应该是一个层级完整的设计，而这个层级完整的设计，将会为运营商带来丰富价值，包括良好的体验、良好的商业模式、优良的产品设计，以及广大忠实的用户群。

3 基于移动互联网的电信运营商用户体验创新

本次研究提出的移动互联网用户体验模式的创新，概括起来有2点，分别是：网络所购即所得，业务所想即所见。对于前者，网络所购即所得实际上保证了用户所购买的带宽与运营商所提供的服务质量一致。而针对后者、所想即所见，就相当于用户所想要的也恰是运营商能够推荐或者能够推送的一些与用户终端、网络等资源相适配的业务。

本文研究采取了问卷调研模式，共收获4 500份调研回馈。问卷调研表的最终统计显示即如图5所示。从用户体验来说，可得其需求分析论述如下。

3.1 市场需求分析

1）大量的民众并不追求新鲜酷绚，可体现价值的包括业务可获取性，使用中的便利性，业务获取渠道是否具备对业务的推荐和业务认证。是否含有“黄赌毒”等类似欺诈的隐患，以及是否可提供有关安全的认证。

2）是网络的速度和质量。比如说一个包月的带宽，在移动互联网的领域里，移动通信技术是一种共享型的带宽。很多的场景下，多用户上网，在离基站位置较远时，所享受的带宽就会很低，此时对网络质量的满意度即会降低，因而这在应用体验上也是一个主流需求。

3）是终端功能的使用率。时下，很多用户发现对手机的功能利用率只有10%～20%，多数设计功能基本成为闲置。如果移动互联网运营商能把终端根据软件和硬件来自动适配相应的业务能力可以提供用户体验。

4）是用户诉求的感知和响应。在用户的平台中，不论是软硬商店也好，还是基地也好，变成一个社区的概念，互相之间均会进行沟通、影响。但是在互联网社区文化里，相互之间的影响就能够创造出一个新的文化，这是通过社区的方式来罗伞传播的，而且也是用户之间的响应和传播。

5）是套餐的灵活性和消费透明。鉴于套餐剩余的现状，现在运营商在套餐的提醒上退出了应对举措，每10天发一条短信到用户手机，提示套餐还未用完，但是却并未制定最终的有效解决之道。这是互联网经营和使用上用户经常面临的问题困惑。

3.2 化设计策略

综上所述，研究进一步提出根据调研结果来优化完善移动互联网用户体验的思路和方法策略。详细论述则分别如下：

1）就是建立一个网络平台，把移动互联网相应的传播文化和互联网应用模式体验移植到现在传统的电信业务上，这是一个升级改造的过程。淘宝、京东商城就是一个成功的案例。

2）基于颗粒化应用，组合成套餐。过去窄带时代，语音、短信是主要应用，即便是上网也是很低的流量，选择性很小。但是宽带时代，不论是应用层面还是网络的可选性，以及带宽从高到低，这种选择均堪称众多，因而就可能组合成各种各样的套餐。某些省的移动运营商即已推出两万种套餐，把这些套餐最终颗粒化，颗粒化之后，客户只需要订购指定需要的东西即可，这是将来认为可能套餐的传统方式。同时却也会遭遇一个现实挑战，又叫颗粒化。包括电信业务也做一个颗粒化，移动互联网也是做颗粒化。这可是为用户带来全新体验，这个产品就是提供电子商务的客户端，网络、电子平台、客户均将通过这个平台来设计提供支持各种云服务。

3）W购体验模式的打造。首先是按需定制，想买多少买多少。其次是商品覆盖了网络内容和服务，就是通过一站式运营把运营商互联网的所有应用和带宽以及各种各样的资源均配置在一个平台上实现销售。最后就是制造轻松感觉，而非缴费的感觉。如图6所示表征了用户体验提升手段的技术支撑，从而实现商业智能化带来创新的用户体验。

4 结束语

总地来说，如图7所示，即是关于传统商业模式与商业智能化创新商业模式的用户体验的对比。进一步展开来说，基于商业智能化的移动互联网用户体验就像是一个超级市场，这个超级市场涵盖了广泛丰富项目内容：首先就是可以把带宽作为商店，各种各样的品类应有尽有，无论从窄带到宽带，或是订购时间、周期等均可任选。其次还有应用商店、内容商店，以及在线营业厅，可以在其中充值、修改套餐等等。此外，就是通过结合不同的场景和环境，主动智能感知用户当下的位置和场所，并对用户的历史行为习惯进行数据挖掘，设计适配相应的最佳服务，最后是根据用户上网的资费套餐可以进行查询和定制，同时提供高效、灵活修改。本文研究则将对基于商业智能化的移动互联网经济创新发挥一定借鉴和有益推动作用。

参考文献：

[1] 梁健爱. 基于消费者体验的营销对策探讨[J]. 广西社会科学，2004（9）：45-47.

[2] 刘永瞻. 信息产品界面设计探讨[J]. 南京艺术学院学报（美术与设计版），2002（3）：78-82.

[3] 王晓艳，胡昌平. 基于用户体验的信息构建[J].情报科学，2006，24（8）：1235-1238.

[4] 鲁晓波. 信息社会设计学科发展的新方向―信息设计[J].装饰，2001（6）：3-7.

[5] 徐萌. 界面交互设计在个人移动通信设备产品设计中的应用[D].上海：同济大学；2006.

[6] CAO P， ZHANG J， BEACH K. Active cache： caching dynamic contents on the web[J]. Distributed Systems Engineering，1999， 6（1）：43-50.

第4篇

对新兴创业公司或者一些新的创新,我们往往套用老的模式,用求全责备的态度对待他们。因为他们创新的力量还很弱小,甚至有些别人都看不清楚是什么情况。而当一件事情被做成了,所有人又都一反常态去膜拜,比如百度一上市,我们顿时觉得这个公司伟大起来。实际上,它还是那样一个公司。

就互联网的商业模式来说,如果刚开始想不清楚该怎么挣钱并不重要。不要从产业高度去思考,比如3G流行了,我能在3G中占有什么样的地位,这种做法是从上往下走,离用户太远;也不要从资源方面考虑,比如我跟某个政府有关系,或者跟某个运营商打过交道,从我的投资经验来看,这种做事方式成功的概率都很低。实际上,你需要做的就是做一个判断:是不是给某些用户提供了一种有价值的服务,这种有价值的服务又让用户很喜欢,很有黏性。如果答案是肯定的,这个事情就一定有戏。至于怎么挣钱还是在做的过程中才能知道,因为商业模式不是想出来的,是做出来的,而且创新模式是需要不断调整的。所以我经常拿淘宝和QQ举例,他们当初的商业计划书一定不是今天做的这个样子,我们当年拿去融资的商业计划书跟今天360所做的事情完全风马牛不相及。只是很多人成功以后,习惯重写历史。

很多人把商业模式狭义地等同于挣钱模式。我的理解是,商业模式是一个复合概念,它应该分成几个环节。

第一,当你刚开始创业的时候要构建一个商业模式,或者更简单地说要构造一个战略,这个战略就是你要做什么而不做什么,也就是产品战略,或者叫产品模式。

第二,用户模式。你要回答瞄准的是什么样的用户,给什么人提供什么样价值的东西。

第三,市场模式。在市场中,你将怎么定位自己,用什么样的行销模式去推广。

第四,当你有很多用户的时候,可能才去想怎么把用户转换成收入,这才是收入模式。

第5篇

与诸多技术强人不同的是，蔡文胜是彻底的商人，不过是将战场从贸易转到了互联网而已。

外界盛传这个的当家人是“白手起家”，蔡文胜却认为“没那么传奇”，“我之前做传统贸易已经很多年，准确地讲，应该是向互联网转型。”

蔡文胜总是反复地说：如果没有传统商业培养的敏锐商业嗅觉，那么在崭新的互联网领域，他将一事无成。

秉承福建人的经商传统，年仅14岁的时候，蔡文胜便开始了自己的商业生涯。到1985年，蔡文胜念完高一，石狮已经成长为全国服装加工及贸易最发达的地区，全民皆商也正值。蔡文胜及家族成员或经营服装贸易，或投身房地产，早已是游刃有余。

“我现在告诉家里我在做互联网，他们也还都不明白我在做什么。但他们知道互联网挣钱就会支持”，蔡文胜如此总结自己及家族的商业价值观。

“福建石狮的家族环境和海外经历对我一生的奋斗观影响最大，使得我喜欢做一些冒险的事情，只做能赚钱的事情”，这是蔡文胜经常强调自己的一个优点，也决定了后来蔡文胜会走上互联网之路，并且总以纯商业的眼光审视这个充斥着各色技术名词的新行业。

1993年，年轻的蔡文胜厌倦了周而复始的工作与生活，他觉得如果维持现状，他的发展空间会非常有限，他开始向往外面的世界。蔡文胜在这一年出国了。接下来的近6年中，他游历于东南亚各国，同时，继续经营着家族中的传统贸易。

1999年年底，蔡文胜回国途经香港时作短暂停留，此时香港股市正效仿美国，对互联网概念股上市表现出狂热追捧。向来对赚钱极有兴趣的蔡文胜立刻加入了这股炒股风潮，并大获成功。

正是这段成功的投机经历，使得蔡文胜第一次认识到互联网的“商业力量”，也导致了他接下来真正的互联网创业故事。

2000年，刚学会上网的蔡文胜看到一条新闻:在国外，一个域名被卖了750万美元的高价。他直觉“这样的生意太赚钱了”。

他回忆说：“我当时发现中国在域名领域是一个空白，为什么呢？因为美国的互联网领域非常早，IP地址是互联网最根本的东西。中国互联网红火应该是在1998年、1999年，但此时国际上很好的域名已经被国外注册了。我2000年进入这个领域，慢慢开始做，做到2002年，这两三年带动了中国的域名，取得了非常大的成功。这应该是我进军互联网业的真正起点。”

不过，与后来传得神乎其神恰好相反，蔡文胜在第一年里交了沉重的学费，基本可定义为“失败”。多年传统贸易经营的理念此刻成为他的支柱,在随时会“一夜暴富”的域名买卖中,蔡文胜依然惯于用长远经营的方式去看待问题,踏实、坚持成了最有力的能量。

经过一年的摸索，蔡文胜终于找出规律：抢注那些到期需要续费的域名，因为如果不续费，别人就有权利重新获得该域名，这就留下了机会。按照他的说法，域名没有续费，主要有几个原因，第一是主管人员的疏忽，第二是企业放弃，而这两种机会在中国有20%，在国际上则差不多有10%。

依靠这种敏感的商业嗅觉，蔡文胜前后注册了几千个重要域名，在2001年一年就赚到了几百万元。互联网业的第一桶金，就这样到手了。

2003年5月1日，是265网站正式开通的日子。它的创意源自蔡文胜“触网”后的最大阻碍――打字，蔡文胜希望“让不了解互联网的人学会上网，让不会打字的人也能够上网，让人们的互联网生活变得越来越简单”。出人意料的是，这个“上网导航”网站在推出的当天，点击量就达到了5万人次。短短2年后，每天访问量已经达到500万人次，覆盖用户达到1500万－2000万人。

也是这一年，蔡文胜采取了一种近乎“疯狂”的方式宣传了265。

在2003年12月29日的那天,他冲破了数十万注册域名的大军,一举拿下联想旗下业已失效且价值上亿的省略域名。一时间,国内外大小媒体蜂拥而动,蔡文胜也因此一战成名。意外的是,此后他分文不取,将FM365无偿转让给联想,使他和265的名字以最快的方式冲进到行业的核心位置。

265的成绩很快吸引了国际著名风险投资机构IDG的注意，这个参股百度、搜狐、携程、腾讯等多家公司的美国风险投资公司每个月都要收到200多份商业计划书，这次却主动找到蔡文胜。双方接触后的第二天，在没看财务报表、不要商业计划书的情况下，IDG即决定为265投资几千万元人民币。

现在，蔡文胜开始设计265的第一个盈利模式：265网站的链接上有相当数量具有一定流量的个人网站，265可代表这些签约的个人网站争取商业广告。即265作为总的广告平台，收取10%的广告费佣金，其余分给个人网站。

显然，蔡文胜依靠构建个人网站价值链成了个人网站的首领，从某种意义上来说，265应该不叫网址大全，而叫个人门户了。

对于为何集合一大堆个人网站，265就能赚钱，蔡文胜认为：现在互联网上的服务有70%是个人网站提供的，个人网站要是能够做到每天流量上1万，就有了一定的商业价值，就能够赚到钱。

有业内人士评论道，中国个人网站的发展正在成长为一种不容忽视的新经济模式，一方面可以在一定程度上缓解目前日益严峻的就业矛盾。另一方面也可以从中诞生许多新兴的互联网企业，甚至成长为明日的互联网巨头。

第6篇

中关村创业大街是创业聚集区的代名词，然而，如今互联网创业者们更愿意去创业的地方却是不远处的北京上地创新大厦，这座两万平方米的大厦几乎被星河互联及其创建的公司占据，数十家大有希望的互联网创业公司云集于此。

星河互联及其创建的公司在一起办公

星河互联是一家互联网联合创业平台，在互联网创业圈中享有盛誉，但在互联网以外并不出名，尤其在大众眼里，这不过是一家普通的互联网公司。

然而，正是这家创建于2009年的互联网公司，经过7年多的耕耘已经创建出近100家互联网公司，包括巨龙管业(002619，SZ)、众美窝窝(NASQAD:WOWO)两家上市公司，以及小能科技、微网通联、云纵、蜂巢天下等30多家近期拟在新三板挂牌的企业，这些公司中有不少已成为互联网细分领域的领头羊。

小能科技是中国领先的独立电商大数据运营商，曾经获得软银赛富的投资，中国稍微有些规模的电商公司几乎都是小能的客户；微网通联是移动营销的先行者，已经与世界500强的几十家公司建立了紧密合作关系；云纵是中国领先的一站式O2O运营商，去年已全面展开与阿里的战略合作，近期又完成了一轮融资；蜂巢天下则是中国领先的场景移动营销平台服务商，是微信摇一摇的合作伙伴，受到投资界追捧；金掌柜短短时间便成为国内领先的客栈B2B电子商务平台；积木云业绩增长迅猛，已经成为领先的智能设备方案提供商。

如今，星河互联可以说成绩斐然，然而，这个联合创业平台却不如自己创建的大部分公司出名，格外低调。谈到这个话题，星河互联董事长徐茂栋如是说：”我们希望创业者多做少说，低调务实，这一点要从我做起。我们并不看好那些到处参加会议论坛、经常上媒体的创业者，他们用什么时间做事？他们用什么时间思考？巴菲特说：'如果一个上市公司的CEO连续两次登上杂志封面，请你抓紧卖掉这家公司的股票'。对一个上市公司的CEO要求都如此，何况是创业者？我们希望用创建一些‘BAT‘的事实来向世界证明我们的存在价值，而不是刻意寻求媒体曝光“。

低调潜行似乎是这家公司的风格，这家公司很少对自己创建的项目做媒体报道，即使创建项目获得了大公司的战略投资或者大额融资也不例外。

“创建+联合创业”，重构互联网创业模式

公司是一个商业组织，传统公司组织形式是工业化时代的产物，在这个以知本为核心的互联网时代，公司这个组织形式应该做出什么样的变革？

互联网是一个基于技术迭展的行业，每一次技术迭代都会催生一批优秀的互联网公司，同时还有一些互联网公司象彗星一样陨落了，如何让公司长期立于潮头？大洋彼岸，Google做了探索，去年Google摇身一变，成为上市母公司Alphabet的子公司，把多家子公司与Google并列，给予子公司管理层股权，Google创始人佩奇认为只有这样才可以让公司基业长青、永续传承。

阿里的合伙人制无疑也是对互联网时代商业组织变革的探索和尝试。

美国负有盛名的YC则是用创新方式重构了种子投资，而德国的Rocket internet则在小语种国家批量复制美国领先的互联网模式。

与传统互联网集团每创建一个项目由一个部门、一群雇员来执行不同，星河互联每创建一个项目就成立一个创业公司，注入初始资金先行启动，同时面向整个互联网行业优选与这个项目匹配的一流创业团队，并且把公司大多数股权免费让渡给管理层，让管理层成为创业者，成为boss，成为公司的实际控制人。星河互联把这个过程叫”创建“，创建的核心是把一流项目与一流团队匹配起来，通过星河互联已经拥有的超过20万互联网精英数据库和互联网平台，可以高效地把一流项目与一流团队匹配起来。

公司创建完成之后，星河互联会成为公司的联合创始人，长期分担那些高难度但低频次的工作，包括战略设计、模式打磨、产品雕琢、研发支持、团队搭建、资金支持、融资安排、资本事件等，这些工作往往对初期的创业者很有挑战，星河互联把这些难事拿过来毫无疑问降低了创业难度系数。

互联网创业通常由一个团队完成，最好的团队组合是团队的能力之和可以确保公司具有使命达成所需要的核心能力。然而，通常情况是，创始团队的年龄结构、知识结构很类似，对行业格局、行业深度、社会资源等缺少深度把握，还缺少人脉、资金也匮乏，如果在创始合伙人中增加一个相对成熟、有高度、懂互联网、有资源、有资金的贴心合伙人对创业的成功毫无疑问是非常关键的，星河互联就充当了这样一个成熟的联合创始人的角色，可以说星河互联是把联合创始人机构化了。

阿里的蔡崇信，百度的徐勇，360的齐向东都是公司的联合创始人，他们作为联合创始人分担财务、研发、运营等工作。星河互联作为联合创始人并不担任CFO、CTO、COO的角色，相反，分担的是那些高难度但相对低频次的工作。显然，这个更加成熟的联合创始人在发挥着与其他创业小伙伴们不一样，但却稀缺的价值。

星河互联采用”创建+联合创业”重构了互联网创业模式！

成功的互联网创业者是值得尊敬的，但是，千万不要把互联网成功创业神化，任何的神化都不利于事物本身的发展，如果把互联网创业过程解构并且模块化，你会发现，有些模式由星河互联这样的专业公司来做会更好。互联网创业通常由项目立项、团队搭建、商业计划、融资、产品研发、运营、再融资、资本事件等环节构成，以项目立项环节为例，星河互联专业的研究团队、专业的事业群项目立项团队相对于只立项过几次的创业者来说，则更专业、更得心应手。星河互联的事业群专业立项团队有16个，可以极其迅速地创建多个项目。在融资方面，星河互联有专业的融资团队，跟国内大部分风投保持着业务合作，包括软银赛富、经纬创投、中科招商等。星河互联用自有资金在创造价值，而创投则是聚集LP的资金在发现价值，二者相辅相成。

而研发方面，星河互联的很多平台是共享的，可以大幅缩短初创企业的研发周期。

专业化、模块化、流水化，让星河互联得以快速、批量、规模化创建互联网企业。

给股权、给项目、给资金、作为联合创始人长期帮扶，对互联网创业者来说有种”天上掉馅饼“的感觉，对互联网精英形成了巨大的吸引力，星河互联16个事业群创建项目所带来的快速裂变，让星河互联多年来保持高速增长。

线上连接项目和团队，线下完成项目落地和运营，星河互联经营的是互联网这个行业，不是一个产品，是一家批量创建互联网企业的互联网公司。

如果用这一模式批量、规模化创建互联网企业，似乎还看不到边界。

运营硬功夫，创业者身后的创业者

在星河互联平台上已经创建了近100个项目，但创建只是完成了工作的20%，80%的工作在后面的深度运营，这不同于创投的投资之后就决定了80%的命运。

“我们相信好的模式是打磨出来的，好的产品是雕琢出来的，好的公司是运营出来的，不是先天的”，徐茂栋强调。现实是，公司上市时的模式相比产品和公司创建之初已经面目全非，这是普遍现象，就如百度创建之初是企业搜索服务、腾讯是中国版OICQ、阿里是外贸B2B平台一样。

星河互联与创建公司共同讨论战略、打磨产品

相对创投对”预见“的依赖，星河互联更相信后天努力的结果。

目前，中国还没有与互联网创业相配套的资本市场，即使是京东这个市值400亿美元、已经上市两年的公司，在中国今天仍然达不到法定上市标准，上市政策对互联网创业带来的制约是连锁化的，，捉襟见肘的资金不会给创业公司任何容错机会，创业者就象那个不断跃龙门的小鲤鱼，一次跳错则全盘皆输。

为了帮助创业者降低创业难度系数，星河互联希望把星河生态成员的那些带汗的经验、带血的教训共享给大家，通过脚踏实地的运营，让弱小的创业公司在阳光雨露滋润下健康成长。

星河互联连续多年盈利，2015年1-10月实现了税后4.8亿的利润，项目成功率与风投模式已经不可同日而语。审视业务实质其实也不难理解，星河互联专注在项目的创建，即从0到1，这大幅提高了项目的回报倍数，一个创建项目一年后估值一个亿在行业内是经常性的，星河互联通常在初期提供了500-600万的资金，大多数的股权无偿给了管理层，星河互联仍然有6倍多的回报。另外，星河互联注重研究跟踪全球领先的互联网模式，积极总结他们的试错结果，这大幅提高了成功率，再其次，星河互联作为联合创始人分担难的工作并深度运营，降低了创业难度系数，这三个系数的调节，结果是大幅提高了回报率，与风投模式形成了天壤之别。

创业维艰，让创业者拥有数百人的联合创始人共同作战

近日，蜂巢天下获得腾讯微信标识使用授权。这是目前国内较早获得授权的Beacon服务商。而早前其摇财宝业务覆盖了全国72座城市，铺设了近17万点位，签约了金源燕莎、新世界百货、小南国、肯德基、金逸国际影城等近500家Mall，5万余家知名品牌商户。跻身第一梯队，蜂巢天下用市场数据赢得了微信的授权信任，在发展上也获得市场先机。

作为这样一个由内部生态创建的项目，能快速的脱颖而出，除了创业团队的努力外，星河互联作为联合创始人，从最初战略设计、商业模式打磨、团队搭建、产品雕琢等各环节举平台之力全面支持。看准了方向，也搭好了团队，产品要快人一步全面推出来，星河的技术平台全面支持，帮助创业团队开发出APP前端和后台雏形后，又根据其产品测试反馈，迅速修复了相应的技术Bug，完善了后台流程，蜂巢天下从产品研发到上线的时间缩短了一个月。

产品出来了，运营上如何快速做，战法如何打，徐茂栋和O2O事业群高管以及蜂巢团队每周一个运营会，帮助运营创业团轻松躲过了很多坑，业务进展顺利，短时间就迅速在全国做了起来。再加上星河互联市场的支持，蜂巢的品牌很快被餐饮、电影、娱乐、美业等众多商户了解、信赖。

星河的平台内部把创业过程用互联化、模块化、专业化，用一些部门或公司的形式来帮助创业公司。

除了创建模块、人才匹配的模块外，星河互联已经搭建起了一个完整的研发、测试、运维团队，并配备了熟悉全流程管理的咨询人员，“创业者面临的很多问题，只有工作了很多年并且做到一定岗位的人才知道怎么解决。我们招聘了很多这样的技术人员，就是要帮助创业者攻克各种技术难点，抢先一步进入市场。”技术负责人表示。

互联网行业，许多一线的大公司都还在寻找CTO，创业团队小平台想找一个成熟顶尖的技术人员更难了，导致很多项目进程因为技术问题而拖延。据悉，星河互联正在搭建一个百人规模的技术团队。

在项目创建初期，还处于对商业模式打磨阶段时，创业公司与星河互联各事业群、高层沟通会非常密切，星河互联提供联合办公的空间，在A轮前，大家会在一起办公，通常一个午餐会就能解决多个问题。

在发展过程中，创业平台上的企业之间还可以互相支撑，形成生态共同发展。

小能科技ECRM系统在商用之初，就接入了兄弟公司的后台。在这个平台上，拥有几千万用户和数万商户，小能科技通过分析用户好评、投诉等行为数据，完善了自己基于大数据分析的客户服务系统，同时也拥有了服务大型电商的经验，为迅速打开市场局面创造了条件。

虽然所有的创业公司都是从零开始，但有了星河互联这样平台级“联合创始人”的协助，平台上的创业公司发展无疑会加速，过程也会更容易一些。互联网时代，唯快才能有更好的未来。

星河互联创建的另一个项目云纵作为国内首个一站式O2O服务商，在成为阿里旗下口碑的深度战略合作伙伴之后，又上线了一个自主研发产品纵横客CRM系统，几天时间内，已有6万多家商户订购使用。

平台开放共荣，联合创业生态发展

目前，星河互联有16个事业群，仔细翻看各事业部人员的履历，会发现，这些团队成员基本来自互联网创业者或互联网一线。徐茂栋曾创建过多家公司，是在传统行业和互联网20多年的连续创业者，CEO傅淼曾为Gateway、佳能、华为等全球多家大型企业提供咨询服务，互联网餐饮事业的关屿从传统餐饮公司到饭统网、窝窝，10多年行业高管经验；O2O事业部张志成在O2O行业任高管多年。

只有创业者才最理解创业者，只有一线互联网从业人员才最了解行业中的问题和机遇。这些资深的互联网行业团队，成了星河互联快速识别优秀创业项目、帮助创业团队加快进程、提高创业成功率的资源之一。

“开放共荣”是互联网平台发展的普遍规律。作为一个互联网的联合创业平台，除了自己联合创建的项目外，星河互联把自己整个平台的“联合创始人”角色开放给了更多的互联网创业者，即创业者带着项目和团队来，星河给予的也绝不仅是资金的支持，一样会在战略、商业模式、团队搭建、产品、技术、融资等各环节把自己创业模块开放给这些企业，与创业者一起联合创业，共同发展。

2015年的某一天，火锅外卖平台锅否启动。试运营阶段，星河互联餐饮事业群总经理关屿就带领团队参与了锅否整个产品的设计过程，并给锅否推荐了三位资深从业者和食材供应商，解决了锅否在团队和供应链方面的问题。

如今，锅否几个月间就覆盖了全北京，从一天5单到平均一天1000单。接下来，他们在北京再运营一段时间后，准备全国扩张，目标是32个城市。

在这样的开放策略下，积木云、金掌柜、整点科技等更多的企业在早期就愿意进入到星河互联的创业平台上来，共同创业。

现在，星河互联纵向有O2O、智能设备、大数据、媒体社交、物联网等16个互联网细分行业事业群以及联合创建的公司，横向有自己的研究部、创建部、运营部、研发部、财务部、法律部、投行部等职能部门，纵横交汇。身处这个系统中成长起来的公司，不再是单打独斗、孤军奋战，而是获得平台之力，彼此相互联结，相互支撑，逐步形成了一个良性、协同发展的创业生态。

联合创业，围猎互联网+大机会

我们处于互联网的大时代，处于产业与互联网融合的年代。这是星河互联对互联网大势的判断。

互联网在中国扮演的角色与在欧美不同，互联网在欧美对传统产业意味着升级，而在中国则意味着”重构、再造和革命“，正如已经发生的电子商务对中国零售业的革命一样。

这意味着，在中国互联网与传统产业结合的领域将有大量的创业机会，星河互联有接近十个事业部专注产业与互联网的融合，在这个交叉地带频繁创建项目，帮助传统产业实现互联网化，而这也恰恰绕开与BAT的竞争，产业互联网集群也许是星河互联从另外一个视角该有的画像。

增加传统产业龙头企业，尤其上市公司作为创建的一方，由星河互联和团队的双方创建升级为传统产业龙头企业、创业团队、星河互联三方创建，目标是为传统企业提供量身定做的“互联网+“整体解决方案，希望通过柔性方式帮助传统企业实现互联网升级，以取代简单粗暴的并购。星河互联通常为一家公司提供多个互联网项目创建，相当于先用旁枝嫁接，旁枝长大后，再把旁枝扶正成为主杆。目前星河互联正在与数十家上市公司合作开展创建项目。

未来，市值百亿美元左右的公司将是中国互联网经营的主体，这些公司将有不少来自产业与互联网融合的领域，星河互联在这一领域深度布局，是否能够创建出BAT还要看运气，但是能否批量创建出市值百亿美元公司还需要看硬功夫。

赋能平台，精英聚集

晚上九点多，星河互联还是灯火通明，996是星河互联的常态工作模式，”我们是创业者身后的创业者，我们必须与创业者保持一样的创业激情和动力“星河互联互联网教育事业群总经理朱玫说。

晚上九点星河互联所在大厦仍然灯火通明

星河互联接近80%的员工来自清华、北大等海内外名校以及一流互联网集团，“我们热爱这个平台，希望在这个平台上创建出类似苹果、Google、BAT这样的公司”，星河互联副总裁张志成信心满满地表示。

创业者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供给他们能更高效创造的环境和工具。

未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创业精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。

未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励，这在互联网行业特别明显。

星河互联搭建的就是一个彻彻底底的赋能平台，让平台为每一个合伙人及创业者服务，而不是让他们单方面为平台贡献价值。

无论是星河互联的员工，还是项目创始人，星河互联更喜欢那些智慧、勤奋、好学、自发、有激情、坚韧的创业团队，这似乎已经成为这家公司的核心价值观。

”星河互联与精英创业者为伴，助力他们成为创业明星，我们更愿意说我们是一家经营互联网创业精英的人力资源公司“徐茂栋说。事实上，星河互联对团队要求之高在业内非常罕见，录取率仅有千分之五，创始人和管理层都要求一流团队、创业精英，宁缺毋滥。

第7篇

关键词 医学院校 创新创业 观察

第二届中国“互联网+”大学生创新创业大赛于2016年3月24日已经正式拉开序幕，大赛的主题是：“拥抱‘互联网+’时代，共筑创新创业梦想”，3月～5月各高校参赛报名，6月到7月各高校初赛，8月～9月份各省市复赛。从官方网站可以看到，这次大赛全国各个高校大学生创业者达到54万人次，创业项目11万个。

笔者从事于创新创业教学和辅导工作，特别关注医学院校的参赛情况，由于有机会接触一些院校的参赛项目，因此搜集了全国80所各类医学院校生的创业项目，希望通过这些项目的分析，对医学生的参赛水平有一个较全面的认识，这80所医学院校分别来自北京、天津、河北、山西、内蒙古、辽宁、上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、山东、河南、湖南、广东、广西、海南、四川、贵州、陕西、甘肃及宁夏等23个省、自治区及直辖市的部分本科类的医科大学及专科类的医学高职高专等院校，截止到2016年7月17日，共有1200个（其中创意组的项目为1100个，占91.7%；初创及成长组为100个，合计占8.3%），全部为初赛项目，经过统计，参赛人次为5753人次（每个项目平均参加人次为4.79人次）。本文将对这些项目进行一些系统的分析：

1参赛项目所涉及的医学专业领域

在所统计的各个医学科大学和医学高职高专院校1200个初赛创业项目中，与医疗健康有关的项目有626个（占了52%，见图1），其中应用到医学专业（按照医学专业一级学科分类标准）的项目有429个，涉及了所有的医学专业领域，其中临床医学的数量最多，详见表1和图1。

2参赛项目移动医疗的产品的细分领域

在互联网高度发展的今天，比起其他行业来讲，移动医疗健康具有信息高度破碎化、信息高度不透明及生B链缺少协调统一等特点，笔者参照美国医学界对移动健康（mHealth）的定义，将移动医疗健康应用细分为十三类，分别是：慢病管理服务平台（主要针对老年人、伤残人士、脑瘫儿的健康与护理）、单科领域的应用（牙科、孕期前后、糖尿病、医疗美容、心理健康）、医生（医学生）交流平台（社区、继续教育、学习）、健康管理数据监测、物联网检测、筛查工具和平台、医疗新媒体（通过传递医疗资讯，进行患者健康教育，同时可以连接医生、制药企业和患者，并可以建立社区，为患者服务）、互联网便捷服务（挂号、查询、预约导诊及报告单）、患者自诊或预诊医患沟通平台、远程诊断在线问诊、医疗大数据应用和精准医疗、公共卫生服务、医药电商平台及PBM。

我们对与医学相关的626个参赛项目进行了逐一分析，有523个项目融入了互联网的技术，因此，我们把这些项目按照移动医疗细分领域进行了归类，（见表2、图3）。

另外，从这些商业计划书中，提及了开发相应APP移动端应用的有397项，微信公众号的有68项，Web形式的有19项，见图4。今天是移动互联网时代，参加互联网+大赛的项目，采用手机APP作为产品运作或营销手段是非常重要而常见的形式。

笔者有机会通读了这些医学院校初赛的1200个创业项目计划书（与医学专业相关的有626个），有以下发现：

（1）本次大赛来自医学院校医学生的创业项目，有半数（本次的统计数据为52%）的创业项目涉及医学领域，其它的来自非医学专业领域，可见当前医学院校大学生创业项目中，创业思路是丰富的，特别是互联网创业领域，并不完全限制于本专业；

（2）从52%的与医学专业相关的创业项目（表2）中，可以发现，医学生创业的专业相关领域，临床医学、中医学（如针灸、推拿按摩及拔火罐等）及药学领域（包含医药管理、流通、中药炮制等等）的创业项目占据了前三，占了医学相关领域创业项目的82.3%，说明这些领域是当前医学生创业主要涉及的领域，也是同学们比较关注的市场；

（3）从移动互联网医疗的创业领域来看，如今的医学生在医学健康与互联网相关联领域的创业思路是非常广泛（表3），几乎涉及目前最主要的互联网+医疗的领域，同时，也提出了自己创新创业的设想。其中创业项目最关注的领域是慢病管理服务平台，占了24.5%，是关注度最高的细分领域，这其中老年人健康与养老领域占了首位，特别是养老与社区的结合的APP项目，说明随着中国步入老龄化社会，医学生越来越关注这一潜在而巨大的市场，也提出了许多有创意的互联网、数字化技术的解决方案和设想；另外，医疗新媒体、医疗数据应用等比较前沿的互联网数据应用领域，不乏优秀的创业设想，如由四川大学医学生选送的《“Medlinker”医生联盟学术交流平台》和《SMART+MED云病理共享平台》分别获得了本次大赛第26名和27名的好成绩。

不过，参赛的创业项目中未有人涉及在国外非常流行而且重要的PBM形式，这应该与中国现有的医疗体制有关，其实也是未来医疗改革的重要方向。所谓PBM，指的是医疗服务市场中的一种专业化第三方服务，提供该服务的机构一般介于市场内的支付方（商业保险机构，雇主等）、药品生产企业、医院和药房之间进行监督管理和协调工作。PBM基于患者就诊数据的采集分析，药品处方审核等对整个医疗服务流程进行管理和引导，从而达到对医疗服务进行有效监督、控制医疗费用支出、促进治疗效果的目的，应该有互联网技术很好的用武之地。

总之，我们可以看到，随着创新创业教育作（下转第25页）（上接第21页）为通识必修课逐渐融入到医学院校的课程体系中，医学生创新创业意识逐渐增强，思路更加开阔，通过“互联网+”大学生创新创业大赛，培养医学生开放、多元、跨界、共享的互联网思维，让广大医学专业学生有更好的展示自己开拓创新的舞台，涌现出更多的创新创业项目。

作者简介：张文杰（1969，6-）月、男、汉族、江西南昌、讲师、工商管理硕士、市场营销和创新创业教育。

第8篇

十几年前，第一次互联网泡沫还没有破灭的时候，流行一个词，叫做“市梦率”。这个词是由“市盈率”衍生出来的。一些互联网创业公司因为满怀梦想，感动了自己也感动了投资者，仅凭一纸商业计划书就能融到巨额的资金，有的甚至是在巨亏的情况下上市。用市盈率来衡量这些公司的股票的价值显然是没有意义的，但投资者仍然看好这样的企业，因为这样的企业所怀揣的梦想。应该说，投资者这样做并非完全是荒唐之举。亚马逊公司在上市后8年才开始盈利，投资者最终获得了不菲的回报。没有这些有梦的投资者，亚马逊早就不存在了。

互联网又到了造梦的时节。在过去的两三年里，以移动互联网为概念的创业企业层出不穷，虽然创业的环境与十几年前不可同日而语。那是一个激情燃烧的年代，同时是一个没有巨头的年代。那顶多算是互联网的“春秋”时期，远没有到七雄争霸的战国时代。而现在的创业者不得不在巨头们的庞大阴影下盘算度日，很多创业者的梦想其实是一个半截子梦想——做到一定规模，引起巨头们的注意，然后被“招安”（收购），也就算“上市”了。

但有幸被招安的只是极少数，大量的移动互联网创业公司很快就会遭遇一场“龙卷风暴”——苦苦挣扎的众多小公司将被扫荡。微信正在成为一个综合应用平台，而众多小公司开发的种种应用，会因为微信上的应用而相形见绌，失去活下去的理由。而数十万种放在应用商店里的应用软件遭遇的最致命的限制不是微信，而是人的使用习惯。无论有多少种应用，也无论人们因为囤积和好奇在自己的移动终端装上多少种既炫又酷的应用，但一个人最常使用的功能最终会固定在7个左右，而所有人的使用习惯会逐渐趋同，这就意味着众多应用“鲤鱼”（软件）能够跳上龙门的机会少之又少。很多移动互联网创业公司很快就要到“收摊”的时候了，因为梦想最终要回归到盈利，市梦率最终要落实到市盈率。这就是说，持续两三年的移动互联网创业快到梦醒时分了。

但这不是说互联网已无梦可做了。

最近，在社交场合上，我们时不时会看到手腕上戴着灰色手环的人。这些得风气之先的人其实是下一代移动互联网最初一批用户。相比于PC，智能手机大大拓展了互联网应用的空间。但有一个隐秘而巨大的空间，手是无能为力的。用手机上网仍然属于有意识上网的范围（我们知道我们在上网），它必须占用我们的注意力。人的注意力无法覆盖的时间（比如工作和睡眠时）和空间（比如说开车和运动时）里，我们就难以上网。换言之，手机并不能完全实现“无所不在的计算”。移动互联网的下一步，就是向人的注意力无法企及的时间和空间延伸。手环很可能是一种过渡性设备，作为网络端的手表，眼镜，甚至服饰，就是即将出现的新的移动终端。

新的硬件必定引发对于软件应用的需求。Web时代的互联网具有很明显的媒体属性，以手机为主要终端的移动互联网具有明显的社交色彩，而以可穿戴设备为主要终端的移动互联网应用，具有明显的自我管理色彩。它将引爆一个巨大的产业——虚拟医疗和保健产业。它不仅仅具有个人性，而且具有贴身性和切身性。个人的生理和心理活动都将每时每刻转化为关于个人的“大数据”，并通过网络计算，最终转化对个人周到的呵护和管理。

这是一个具有巨大想象空间的网络新时代。它已经悄悄降临。它又将引发丰富的梦想，催生出众多高“市梦率”的公司。

91是不是一张“旧船票”？

正如爱因斯坦说的，当问题出现的时候，我们不可能用导致这个问题的思维来解决这个问题。

换言之，我们必须明白，眼下的问题很可能是由我们不自觉但一直遵循的思维所导致的，当问题出现的时候，我们会本能地去补救，但如果补救的思路与我们以前的思路如出一辙，那解决的方案不仅可能于事无补，而且补救的措施可能是火上加油，让问题愈演愈烈。

就像游泳时如果遇到漩涡时，人往往会本能地奋力挣扎，游开漩涡，但这样做的结果不仅不能逃离漩涡，而且会让自己精疲力尽，最终丧生。有经验的人遇到这种情况时，会放弃挣扎，让身心放松，保持平衡，自然地沉到水底，借水底旋转的力把自己“甩出”漩涡的中心，最终得以逃生。

在对自己所处的场景和格局缺乏洞察和理解之前，匆忙地自救，而且一味地依赖于蛮力，很可能让问题越来越恶化。

百度花19亿美元（这个数字是百度在纳斯达克上市融到的资金的7倍多）巨资收购移动搜索公司91，着实让互联网业界震撼。如此大的交易，很多人的反应都集中在91值不值这个价（拒说一年前这家公司的估值只有这个价格的五分之一），忘了更重要的问题。比买得贵不贵更重要的，是买得对不对的问题。

百度此举，显露出它要在移动互联网时代延续自己在前移动互联网时代的辉煌。百度因为在移动互联网上的少有作为而在资本市场上遭受重大的损失，与百度近一年在股巿的损失相比，19亿美元只能算个零头。行为经济学指出的，人们在规划事情时往往倾向于规避风险，哪怕风险并不大，而当人意识到事情已经发生，自己在补救时，往往是甘于冒险的，哪怕风险极大。我们可以想象，当百度处于优势地位来筹划未来时，哪怕91开价只有1.9亿美元，百度都会嫌贵，而当百度以沉重的代价认识到自己可能被一个新的时代抛下时，19亿美元也不是一个不可接受的数字，因为它觉得它购买的不是普通的资产，而是在购买通向未来的船票。没有这张船票，百度就可能永远滞留在它曾经辉煌的地盘上。

但问题是，这真的是一张管用的船票吗？就像流行歌曲里唱的，这会不会是一张旧船票，百度拿着它能否登上移动互联的客船？

百度的思路很清楚：百度在以PC为终端的传统互联网中凭搜索业务称雄中文互联网世界，如果拥有了移动搜索的神器，那它就会在移动互联网再续神话。

但事情远非这么简单。如果这个逻辑讲得通的话，那么传统媒体巨头只要把自己移到互联网上，就能延续巨头的地位。在互联网发展初期这种思路就曾经盛行过，如时代华纳与美国在线就曾经“强强联合”，制造了并购史上最大的交易（总交易额达3500亿美元），这场日后被证明是一桩最失败的并购提醒我们，想当然的天作之合有可能最终是一场代价昂贵的闹剧。传统电视巨头没有也不可能成为网络视频巨头，传统零售巨头（如沃尔玛）没有也不可能成为网络零售巨头，不管它们既有的资源和能力多么有优势，都不可能直接将既有的优势兑换为新的优势。在我们真正投身到新游戏中的时候，我们往往大大忽略新游戏规则与旧规则的云泥之别，总是一厢情愿地以为新规则与旧规则是大同小异的，就像当初人们把汽车称为“不用马拉的马车”，把电视机称为“看得见播音员的收音机”，也像我们今天把互联网金融看作是利用互联网来开展的传统金融业务。

“人与人的差别有时大于人与猿的差别”，传统互联网与移动互联网虽然同属互联网，但它们之间的差别之大，某些地方甚至超过了互联网与非互联网的差别。比如说，三四年前，我们以为移动即时通信无非是做一个即时通信的手机版。如果腾讯没有超出这种认知，它会做出一个手机QQ后就觉得万事大吉了。果真如此，腾讯就不会开发出微信，将自己滞留在传统互联网领域而不自知。腾讯之所以能拿到这张真船票，是因为它逐渐清晰地意识到移动互联网与传统互联网的移动化并不能画等号。

第9篇

这位曾经在微软、IBM、G oogle等公司的中国和美国总部工作的职场“女强人”，现在是创新工场的首席运营官。

眼下，令陶宁最为头痛的问题，就是怎么帮快毕业的团队在中关村这个寸土寸金的地方找到便宜而体面的办公场所“刚毕业的团队都还非常稚嫩，我们希望他们能离工场近一些，这样随时可以回来参加工场的活动或寻求帮助。”

“我们想跟政府或者高校的孵化基地合作，但大家都管自己叫‘孵化器’，你知道我们和他们的区别在哪儿吗？”正说着，她突然前倾了一下身体，认真地问道。

“现在，国内大多数政府、高校的孵化器，都不具备投资功能吧。”

“所以，区别是我们做投资，而他们不做？错！”陶宁并没有表现出生气的样子，但声调却明显提高了，“我们比他们更了解创业者需要什么，所以才会只专注在一两个行业里，用全职的专家团队为他们提供战略方向、技术、人才、法务、财务、市场等一系列服务，包括毕业后的资金支持，也是因为他们有这样的需求，我们才做的。”

或许的确如她所说，与传统“建个园子，引进些企业”的“粗放式”孵化器相比，创新工场“将75%的精力都放在了移动互联网”上，不可谓不精耕细作。这也让它一方面在行为结果上表现为“孵化器+天使投资”，另一方面在管理方式上又像是一家“子部门众多”的创业公司。

但最终，市场仍会以基金的投资回报率来评判创新工场的成败；而每个进入工场的团队，就像那盏放在创新工场前台闪烁着的鸟巢灯里的鸟蛋———他们能否成功地破壳而出、能否完成踏出“鸟巢”的第一步、能否在有敌人来犯时作出正确的回击反应———从选择创业的第一天起，他们就和工场外的同行们一样，背负起无数的问号。

工场的逻辑

这并非是在创新工场成立之初就已形成的逻辑。加速计划是工场最早形成、也是最核心的孵化计划；另两个孵化计划则是后来在加速计划的基础之上，按照创业者的资质不同，上下延伸而来。

去年9月，创新工场把办公地点从清华科技园创业大厦搬到了位于中关村核心地带的第三极大厦，面积也比原来整整扩大了三倍。回想起“上工”第一天的情形，创新工场孵化计划总经理易可睿笑着对南都记者说：“我们几个人对着空荡荡的办公室，你看我我看你，然后问开复‘我们今天干什么？’”没想到，短短一年时间，那里就因为人满为患而不得不另觅新址。

在带领我们参观工场全貌前，易可睿倚着走廊栏杆———他的身后是一个贯穿三层楼的小天井———向我们比划道：“底下一层是助跑计划的办公区域，你们可能也看到了，我们新一期的招募计划刚刚开始。中间一层是加速计划和工场团队的办公区域，最上面一层则是为创业家计划的团队准备的，现在基本是空着的，随时等着新团队进来。”

陶宁说的“地方不够用了”，指的正是创新工场核心孵化计划“加速计划”的办公区域。

在创新工场，孵化计划被细分为三个类别：助跑计划———针对初次创业、对技术或产品有很高天赋却缺乏丰富的商业、管理和运营经验的年轻创业者，用4个月的时间来证明自己；加速计划———针对有经验的创业者，产品或服务可能仍处于早期阶段但创始人具备明确规划、团队领导力和行业背景，用6个月的时间加速发展，力争下一轮融资；创业家计划———针对经验丰富、有深厚行业背景的高端人才，不需要成型的商业计划、产品服务创意或合伙人，即可用6个月时间组建团队、完成创业构想或通过双向选择，直接加入由创新工场或IWD F(Innovation WorksD e-velopm ent Fund，创新工场开发投资基金)投资的公司担任高管。

在加入方式上，三者也有所不同：助跑计划主要通过在线递交申请———面试通过———加入创新工场；而后两类则只能通过邀请制来加入。而就目前公布的一些项目来看，除许朝军所创立的点点网属于创业家计划外，其他几乎全部来自加速计划。

这并非是在创新工场成立之初就已形成的逻辑。

“加速计划是工场最早形成、也是最核心的孵化计划。”同时负责这三类孵化计划的市场经理白洁这样向南都记者解释，“正如开复在成立创新工场之初所说的，我们最希望吸引到的是那些大公司里的职业经理人，他们有丰富的工作经验和行业背景，想要开始属于自己的事业。这批人是最容易培养成创业者的，而创新工场正好为他们提供了一个在初期能完全专注于产品研发的创业环境。”

毫无疑问，另两个孵化计划是后来在加速计划的基础之上，按照创业者的资质不同，上下延伸而来。

“实际上，我们一直是在摸着石头过河。”陶宁回想起自己在去年9月加入创新工场时，内部仍不停在讨论着工场究竟应该是一个什么样的定位。“因为谁都没有做孵化期的经验，所以只能边干边试错。”

2009年工场初创时，因为预测到移动互联网将在未来两三年内陆续迎来基础软件应用、游戏社交和电子商务及本地生活类应用的爆发期(详见《南方都市报》2011年1月31日C 13《移动的“商情”》)，创新工场创始人兼管理合伙人汪华建议将其列为重点关注行业。

然而，当时在移动互联网上创业又符合创新工场投资思路的团队并不多见。于是，李开复和汪华决定，先借鉴“IdeaL ab”的模式，由工场提出具体的方向思路，再招募团队进行产品研发。现在，在豌豆荚项目中负责产品的王俊煜就是在那时加入的。而与豌豆荚同时启动的项目，还包括安卓手机操作系统“点心”和第三方应用商店“应用汇”。

此后，随着张亮、黄继新等工场投资经理四处奔波、寻找项目而拉入“加速计划“的创业团队逐渐增多，加上两期”助跑计划“所招募的14个创业团队，目前，创新工场的孵化项目(包括已毕业项目)数量达到了35个，参与人数超过600人。

“这就算是我们现阶段的一点小小的成绩吧。其实，这个速度已经让其他很多孵化园都瞠目结舌了。”工场新闻发言人王肇辉表示。

不过，在陶宁眼里，即使到今天，工场的孵化流程依然在不断修正。“一开始做‘助跑计划’的时候，我们曾有过一些天真的想法，认为他们经过3个月时间的孵化，应该可以找到自己的路。但实践发现不行，所以我们才增加了‘D em oD ay’的环节和后续1个月的毕业准备期。”

在细节方面，原本一周四次的讲座也因为有工友反映“活动太多，会耽误产品开发”而减少到一周两次，由工场内的全职专家或邀请外部嘉宾与工友们分享从产业方向、产品研发到用户体验、市场策略等各种经验。除此之外，每个项目还配备一名投资经理，负责协助工友们解决从工作到生活，甚至家人、朋友的各种困惑，白洁笑称“自己俨然就像是一个创业团队的‘保姆’”。

“就在前两天，还有一个已经毕业了的团队找回工场，问我们的法务官有关并购的知识，于是裘伯纯(创新工场法务官)就有多了一项新工作。”陶宁耸了耸肩，有些无奈地说道，“所以，如果你让我现在去制定一个未来一年的预算和发展规划，我可能真的没法给你，我只能根据创业团队的实际需求来变化。”

好在这门“为他人做嫁衣裳”的差事，在今年年初终于率先得到了一部分V C们的肯定。今年春节前后，点心、豌豆荚、知乎、点点都陆续获得了金沙江创投、红杉资本等机构投资方的A轮融资。

陶宁坦承，与加速计划里的项目相比，创业团队资质更稚嫩的助跑计划要被外界认可其商业价值可能需要更长的时间。不过，所幸的是，这类风险更高的孵化项目即使失败了，团队成员也有机会加入工场中其他的孵化项目，而不是一味地向外流失。这在某种程度上，也正是助跑计划现阶段的价值所在———吸引人才，并进行内部培育。

外部“创业军团”

自2010年下半年以来，新加入移动互联网的创业军团层出不穷，其中更有不少已获得外部投资方的支持。

在这个产业兴起之初，人们总习惯于称移动互联网创业是在“拜山头学艺”———创新工场系、雷军系、腾讯系等等。

其中，天使投资人兼小米科技创办人雷军曾对移动互联网创业总结过一套“归零理论”，即在他看来，移动互联网跟传统互联网完全不同，遵循不同的游戏规则，在2010年前进入的创业者必须归零才能成功。而同样也是坚定归零派的Frost& Sullivan首席顾问王煜全，则更极端地认为，在2011年前进入的创业者都必须归零。言外之意，即便是当下最具代表性的两座“山头”创业工场和雷军，亦需归零。

事实上，自2010年下半年以来，新加入移动互联网的创业军团层出不穷，其中更有不少已获得外部投资方的支持。而对于原本占尽先发优势的创新工场系成员来说，这也预示着第一场即将到来的挑战。

首先，在与硬件紧密相连的O S手机操作系统领域，与创新工场的“点心”最直接针锋相对的即是雷军系的小米手机、阿里系的天语阿里云以及百度或将在今年年度推出的“秋实”操作系统。

虽然搭载着点心系统的夏普手机早已推向市场，但为了尽可能巩固自己的先发优势，点心项目C O O黄庄在接受南都记者采访时一再表示，除了与高端品牌手机厂商合作之外，点心也正在考虑与更多华强北起家的初创品牌手机厂商接触，以及是否要进入刷机市场。

但这块巨大的“山寨”蛋糕，或许远没有黄庄所想象的那么容易吃定。今年6月末，上海乐蛙科技宣布接受松禾资本2000万元的投资。这家此前一直名不见经传的移动互联网创业公司，最大的亮点在于其创业团队深厚的硬件产业背景(三位创始人分别曾在一人科技、朗讯、龙旗、摩托罗拉担任技术研发、产品经理以及U I总监等职位多年)。同时，只做“千元3G双卡双待安卓手机”操作系统研发的公司战略定位，也将目标直指巨大的山寨市场。

“苹果公司对产品的定价，历来是市场所能接受的一个高标。而在iPhone5即将推出定价约2500元人民币的简洁版手机时，我不认为安卓手机还会在高端市场占据很大份额。换句话说，安卓就是要走低价平民化路线，去占取或许比山寨功能机时代更大的市场份额。这正是乐蛙要做的。”负责该投资案的松禾资本投资总监张春晖向南都记者这样分析。

其次，推进到引擎类应用层面，创新工场的手机管理软件“豌豆荚”和第三方应用商店“应用汇”也早已开始感受到来自91手机助手、Q Q手机管家以及诸如机锋网、N多、优亿、木蚂蚁等众多第三方应用商店的竞争压力。

早在2009年3月就成立公司研发“魔乐手机管家”产品的毛华告诉南都记者，尽管自己起步较早，但由于完全是草根创业，用户积累单纯靠自然增长，因此在资金实力雄厚的91手机助手和创新工场的豌豆荚等后续竞争对手出现后，迅速落于下风。

“李开复老师帮忙转发一条微博就能产生多大的市场推广价值，我们肯定没有这样的资源，所以只能慢慢做。”毛华一度很赞同豌豆荚把手机精灵发展成应用搜索框并据此产生盈利模式的思路，但对于魔乐手机管家，他表示依然会坚持在实现手机与PC无障碍连接的方向上继续尝试下去。

在众多的第三方应用商店中，机锋网是业内第一个拿到天使投资和A轮融资的。机锋网C E O谈毅此前曾对创新工场“挖角”一事颇有微辞，但在接受南都记者采访时，他显然已经看淡了“挖角”行为本身，他更担心的是“这种做法在界内流行起来之后，对核心创业团队内部人心潜移默化的影响”。

不过，中陛资本合伙人丁辰灵告诉南都记者，挖人本身就是一个产业兴起的标志之一，正如十年前互联网热潮刚掀起时的情景一样，尽管现在优秀的安卓和苹果系统工程师价高量少，但在一年之内便会回落到合理的市场价位，数量也会迅速增加。

值得注意的是，乐蛙的投资方松禾资本也已在这一层面做了不少布局。张春晖认为，从操作系统到引擎类应用再到内容应用的投资机会逐层增加，但站在投资人做组合投资的角度来看，只有在前两个环节上“卡好位”才可能提升内容应用领域投资的成功率，“一般的应用，即使错过了这一个，要找到下一个合适投资的，现在并不是一件很困难的事”。

个人品牌透支？

在这一整套孵化流程中，现阶段起着关键作用的仍是李开复这一“可遇而不可求之人”的个人影响力。

陶宁在介绍创新工场独特的孵化模式时曾将李开复称为是一个“可遇而不可求”的资源。从其本身所拥有的人脉和产业资源来看，“如果马化腾或者周鸿祎来做这件事，可能效果并不会比开复差，但他们因为个人的考虑和职务所限，没有这样做。还有一些有能力和资源的人，可能会更倾向于选择自己动手创业，而不是辛辛苦苦地为他人做嫁衣裳”。

的确，创新工场所设计的三类孵化计划和所提供的“保姆式”孵化服务，并不是一件能快速从市场中兑现其商业价值的做法。

它一方面要通过“助跑计划”和“创业家计划”吸纳更多优秀的年轻技术人才和成熟的职业经理人加入工场，并对他们进行内部培育；另一方面，则主要依赖“加速计划”，对创业团队进行天使投资，再源源不断地向其输送所需的技术及管理人才来提高其成功率。

不难看出，在这一整套孵化流程中，现阶段起着关键作用的仍是李开复这一“可遇而不可求之人”的个人影响力。

在整个采访过程中，一些早期投资人曾向南都记者表达过这样的疑问———“如果仅靠透支个人口碑，来帮助投资团队做市场推广和公共关系运作，不仅是一件极其耗费心力的事，最终能否让投资团队得到资本市场的认可，或许也要打上一个问号”。甚至有投资人不乏担忧地提出，“先看看腾讯是怎么对付U C Web的，你就会明白，现在的移动互联网还处在一个非常早期的阶段，那些巨头们还尚未做出太多的动作，未来的竞争必然会更加激烈”。

如果移动互联网内的人才走向真如丁辰灵所说，会在一两年内大量涌现，并且招聘成本回落到一个合理的市场价，那么在此之前，创新工场所积累的人才优势就有可能会受到消减。在这样的前提下，如何将现在已经汇聚到工场内的这些80后甚至85后的年轻人，真正培养成具备团队领导力和产业合作能力的创业者，就是创新工场的管理团队真正需要着重思考和实践的问题。

第10篇

会议最后，中国移动决定成立一家新媒体控股公司，这个公司将包含音乐、阅读、视频、游戏、动漫五大内容基地。奚国华语调平静地总结，五大基地的商业计划基本通过，但广东互联网基地所提方案仍需“再商议”。

互联网基地总经理杭国强一脸落寞。在广东互联网基地基础上成立互联网公司这一计划，很有可能胎死腹中。

更令杭国强揪心的是，半个月后，新媒体公司筹备组提出了一个新的设想，将移动MM应用商城转给新媒体公司，互联网公司只负责RCS（新一代通信与IT融合的业务）全网协同业务。移动MM应用商城是广东互联网基地的主营业务，亦是中国移动视为移动互联网入口的战略级业务，如同苹果的APPstore。

中国移动已无暇顾及单个业务基地的得失。令其决策层焦虑的是，如何再造一个中国移动，如何通过内容和应用业务的发展，激活整个数据业务？

中国移动最新财报数据显示，2014年上半年，数据业务收入1219.13亿元，占总收入的37%，2013年为31%。流量数据业务在中国移动营收的占比正在越来越大。但这还不足以成为支撑中国移动利润增长的动力。上半年，中国移动净利润577亿元，同比下降8.5%，这已是连续四个季度下降。

帮助中国移动重回利润增长轨道，唯有让内容和应用业务起死回生。中国移动拥有六大内容基地、四大能力基地，分别承载其在移动互联网战略上的不同分支，十个棋子怎么布，关乎未来成败。 基地前世今生

基地模式发轫于2006年，承担中国移动互联网业务的开发、运营和维护，被认为是其互联网战略的托举手。但多年来，受运营商体制的制约，基地业务很难做大做强，已经到了不得不改的地步。

九大基地包括：上海手机视频基地、辽宁位置服务基地、湖南电子商务基地、广东互联网基地、杭州手机阅读基地、南京手机游戏基地、厦门手机动漫基地、重庆物联网基地、成都音乐基地。

基地虽打着互联网业务试验田的旗号，却习惯性地依赖属地省公司和当地政府，这使其开发的产品更像是电信产品，无法在互联网市场形成竞争力。

2012年，在广东移动总经理徐龙被带走调查之前，中国移动就已经萌发了对基地进行公司化改造的想法。

当时，一个较为成熟的想法是将九大业务基地全部打包，以广东互联网基地为核心，成立一个互联网公司。当时中国移动想以移动MM应用商城为平台和入口，建立移动互联网平台。移动MM应用商城的开发、运营和维护者正是广东互联网基地。

时任广东移动总经理、广东互联网公司筹备组组长徐龙曾信心满满，他想把整个九大基地联合打造成一个完全意义上的互联网公司，成为一呼百应的产业链霸主。当时，广东移动高踞金字塔尖，不仅连续多年独占广东电信市场超过60%的市场份额，也为中国移动贡献超过30%的年收入。

每年，中国移动都要在广东举行规模宏大的开发者大会，九大基地同台亮相。有人回忆，虽然运营商是否合适自己做互联网业务备受质疑，但人们当时笃信，如果只有一家公司可以成功，那一定是中国移动。

徐龙入狱后，这一计划便不了了之。此后两年，中国移动总部举全集团之力大建4G TD-LTE网，也无暇顾及基地公司化事务。期间，在省公司和当地政府的主导下，四川物联网基地和湖南电子商务基地先后完成公司化改造。

此次基地改革方案的提出，承接了基地公司化、集中化运营的思路。最开始的想法是，把音乐、视频、阅读、动漫、游戏五大内容基地组建成一家新媒体公司，定位内容运营；另外，在广东互联网基地上单独成立一家公司，既运营原有的MM、飞信、139邮箱业务，也承担年初中国移动提出的RCS业务开发、运营支撑任务；在此基础之上，再着手对最后一个基地――位置服务基地，进行公司化改造。

围绕这一想法，中移动成立了新媒体公司筹备组。但此后，有人提出将移动MM应用商城并入新媒体公司，理由是：MM商城上80%的APP下载源来自游戏基地，而且作为互联网内容分发平台并入新媒体，有利于协同发展。

有人还提出将数据部并入新媒体公司。数据部统筹集团数据业务，包括九大基地。但此项提议争议颇大。

一方意见认为，数据部应该保留，“一个一个新业务公司成立以后，总部总算还有一个协调的职能部门”；另一方则认为，数据部和基地公司渊源深厚，新媒体公司成立后，两方职能重叠较多，不如并入，专业公司需要和总部协调，交给市场部就好。

耐人寻味的是，新媒体公司筹备组组长是中国移动数据部部长刘昕。

中国移动的一位处长解读，如果新媒体公司包入数据部和MM商城，新媒体公司将成为中国移动事实上的互联网公司。而失去MM业务的广东互联网基地实则被掏空。“就算成立了专业公司，政策松了绑，但仅凭不成气候的飞信、139邮箱业务和不被看好的RCS，广东互联网基地也成不了事。” 新媒体棋盘

在新媒体公司筹备组组长刘昕的案头，五大基地呈报上来的商业计划书已经被翻阅无数次。新媒体怎么干？刘昕并没有想得太清楚。

刘昕要做的其实是两件事，一是把基地平滑地从省公司剥离成立公司，基地未来将继续在属地运营，但与省公司分手后，基地如何生存？二是把五个新公司组建成一个集团公司，但合体后的新媒体公司如何整合资源做好互联网业务？

8月中旬，在第一次碰头会后，筹备组迅速拿出了一套粗略的新媒体公司商业计划书。在这个方案中，新媒体公司有三大定位：一是战略管控，二是资本运作管理，三是协调五大公司之间的业务协同发展。

有筹备组人士认为，战略管控和业务协调职能，直接取决于数据部是否并入，如果并入，则有可能被做实；反之，“小总部大公司”的治理架构，恐怕难以成为战略和业务的实质操盘手。

上述人士称，新媒体公司是中国移动混合所有制改革的桥头堡，所以，资本运作管理职能恐怕是新媒体控股公司一开始最可干的事情。

在实际运营之前，新媒体公司还需要理清五大基地公司化之后的机制重建问题。这也是基地和总部交锋最多的焦点。

中国移动决策层认为，新公司的机制和体制都要符合互联网业务特点：扁平化、短流程、权责一致。但中国移动长流程、低效率已经成为通病，如何给新媒体公司简政放权、减少审批，为其转变管理方式，成为急需思考的问题。

奚国华把新媒体公司比作一个帽子，为五大基地的体制和机制改革营造了一个小环境，以示区隔。“我没办法改变大环境，做一个小环境还是可以的。”他说。

有参会人士向《财经》记者透露，基地对于这个政策的理解出现了偏差。在那个会议上，要政策资源的时候都强调要市场化，要松绑；在考核上，却都喊着要补贴，要扶上马送一程。

多数基地在提出股权多元化、考核机制变更等方案之余，花费巨大篇幅强调了下一阶段业务发展所需的集团资源支持和补贴，具体如：短彩信通道、网络设备、网内带宽使用、IDC机房、终端预装等内部资源使用应免于结算，专业公司在扶持期内依旧享有省内15%的虚拟结算收入等。

有省领导当场针锋相对：“既然都完全市场化了，基地还有什么资格享受大网补贴？资源市场化了，考核也要市场化。”

奚国华当场认可了这一观点。他在总结发言中强调：“我也在考虑是否可以完全市场化，我可以不考核你的利润，但集团资源不能不计回报，按正常市场结算方式走，我们可以看看这个模式行不行，也算是一种试错。”

这样的试错，对于中国移动很难，对基地更难。

五大基地目前在业务能力上，都无法与外部公司直接抗衡。中国移动音乐基地相关负责人告诉《财经》记者，音乐基地虽然拥有超过4.3亿用户，但74%的收入来自彩铃收入，这并不能代表移动互联网的未来。音乐基地的未来努力方向是降低彩铃业务占比，建立会员服务平台，通过平台来赚钱。

他担心，“如果集团资源突然断档，彩铃业务收入一下子没了，会员服务平台又没办法马上建好盈利，音乐基地肯定就死了。”

音乐基地是中移动九大基地中发展最好的基地，其他基地如果断奶，窘境可想而知。

多数接受《财经》记者采访的电信业人士认为，在新公司成立初期，移动确实需要将资源和能力适当倾斜，但无论是接入还是结算，都应按市场化规则进行，该折算成股份的折算，该交换资源的交换。

以混合所有制改造为契机，新媒体公司还需要再造一个全新体制。股权多元化改造、人才和薪酬市场化、引入外资，是体制改造的三条主线。

前述音乐基地高层人士告诉《财经》记者，在这次讨论会上，多家基地公司提出了投资管理、职业经理人管理、经营模式改造、市场化考核分配以及股权多元化改革的想法。

股权多元化改造，改革力度更小，受益者更明确，在运营商内部也更受欢迎。

多年来，中国移动对基地的管理采用双封顶制，即人力编制封顶、平均人工成本封顶。由于基地业务发展并不太好，这也直接导致基地公司人员动荡，青黄不接。“中国移动不是互联网专业，在互联网、云计算、大数据领域，人才很匮乏。没有持股，拿死工资，还要完成看上去不可能完成的KPI，外面的人才谁愿意来呢？”有内部人士如此评价。

但对于规划中的混合所有制改革，各基地想法又不一样。

有人提出，引入外资要慎之又慎。至少在2015年之前，建议还是以中国移动集团公司为出资主体。但也有该基地高层人士表示，如果在一开始就引入当地政府的资本参股，可获得发展所需的政策支持。

“没有人说要完全市场化，也没有人说不要市场化，都想要一个过渡期。”前述参会人士告诉《财经》记者，所有人坐在一起谈论改革的时候，运营商的弱点完全暴露，“缺少互联网创业公司成了就成了，死了就死了的决绝勇气。” 成败关键

“中国移动太贪大，其实前期能赶上美图秀秀、爱奇艺、QQ音乐就可以了。”一位电信观察者认为，运营商总希望把控产业链，这个思路不切实际。

从业务目标来看，平台化运营是五大基地下一阶段的战略目标。例如，游戏基地希望，将来可以成为一个集运营、发行、研发一体化游戏专业服务平台；而动漫基地规划，依托动漫版权经营业务、行业客户动漫广告服务、互联网动漫内容发行、数字衍生品业务和实体衍生品授权五大业务，打造一个动漫运营平台；音乐基地则希望，在五年内打造一个中国最大的正版数字音乐曲库和发行平台，中国最大的音乐会员规模和互动平台。

当五种内容放在一起经营，且每个品类都往纵深方向拓展，这也意味着新媒体公司需要处理更复杂的关系。但更多人认为，除了多年积累下来的版权，新媒体公司其实没有更成熟的商业模式，很多业务都是在画饼。

目前移动各个基地的版权是分散的，新媒体可以化零为整。随着中国版权环境越来越好，将来做版权许可和内容分发，也许是一条道路。

如果定位仅停留于此，那么新媒体公司充其量就是一个版权分发渠道，不具备成为一个大公司的潜质，也不可能帮助中国移动走出管道化困境。

游戏基地的一位中层人士对《财经》记者说，外人很难想象，基地一直在回避外部竞争。因为背靠中国移动超过9亿用户存量和交叉补贴（定制服务免费赠送业务），足以拉升基地业务发展。

比如，集团和各省公司帮忙群发一条带有游戏下载链接的推广短信给9亿移动手机用户， 100个人里有1个人下载，一夜之间就可为该游戏带来900万的用户数。

如果新媒体公司继续如此依赖主业，躺在9亿用户上睡大觉，似乎没有任何动力去关注用户体验，快速迭代产品，开拓新的市场。

一位曾经就职于中国移动的互联网业人士说，在互联网公司眼中，运营商的资源大得可怕，但这样的珍贵资源反而常常形成反作用力，令互联网业务子公司止步不前，安于现状。

新媒体公司应该充分利用母公司资源，让其用户群与中国移动用户群既相互覆盖又相互区隔，互相引流。上述人士给出的建议是：“比如，可以借助中国移动全国现有的数万个营业网点资源，做好O2O营销。”

更为重要的是，新媒体公司还需要理顺与总部、省公司及其他能力基地如位置服务、电子商务和支付公司的协同关系，而这取决于中国移动对整个战略的部署和节奏把控。

新媒体公司可以挖掘中移动总部在基础设施（CDN、WEB Cache、云计算等）、大数据、通用能力（位置、支付、认证、互联网资源协作、线下渠道和客服支持）等方面资源。一方面帮助中国移动将未开发的资源变现，另一方面充分利用这些资源帮助自己变得更强大。

第11篇

在一次创业投资大会上，有一个女老板直接向商务部相关官员提出质疑：由于政府缺少对中小企业直接的政策扶持，她自己的企业正在陷入融资困境。这个女老板就是49岁的斯茶仙。之前，斯茶仙时常身着职业套装、夹着公文包出入各种投融资大会。她如此忙碌是因为自己承包的150万亩农业园区的资金问题尚未得以解决。其实考虑融资，已经不是斯茶仙一朝一夕的想法了。但是，从两年前她开始接触第一家投资公司开始，她的融资恶梦就没有停止过。

尽管高燃因为拥有着专利技术而获得了风险投资的青睐，这其中人脉关系起着重要的作用，但高燃依然是创业融资队伍中极幸运的一个。大多数“找钱”的人都很难这么顺当找到资金，相比之下斯茶仙的融资经历就显得极为艰难。

骗子公司在找我

最初，斯茶仙的想法很简单，她在安徽淡水河和千岛湖承包了近150万亩的土地，计划植树造林，其间还计划野生放养几万只野兔和梅花鹿，并且饲养家畜，“做成一个绿色农场”。但是，在签订50年土地租用合同后，斯茶仙发现仅凭一个人的实力还不足以实现最初的规划，于是，她开始结识那些资本财团，试图使他们助项目一臂之力。

斯茶仙最初接触的是一家在某地帝王大厦办公的资本公司，对方一开口就要了斯茶仙4万元的考察费，在考察过后，对方又张口收取投资计划书的费用，又是十几万元的制订融资计划书的费用，在颇费周折的吃喝玩乐过后，对方向斯茶仙再次张口要60万元的评估费，这一次斯茶仙予以了拒绝。对方马上表示，对项目失去了兴趣，转而一走了之。

在第一次融资失败后，一家深圳的中介公司主动找上门来，声称能够帮助其融资15亿元。斯茶仙得知消息后欣喜若狂。在一番颇费周折的接待后，对方表示对该项目非常有兴趣，但是按照公司的规定，必须要制订符合本公司规格的商业计划书，这笔费用共计12万元。斯茶仙非常痛快地交付了12万元，但是就在资金交付的第二天，斯茶仙就再也没有联系上这家中介公司的负责人，公司人去楼空。

就在斯茶仙为两次融资失败懊悔不已的时候，她的故事却在业界悄悄流传开来。“现在，已经不用我去各种场合找融资了，如今是大大小小的骗子公司在找我。”以至于斯茶仙已然练成了功夫，某日有人找到她说要花20亿元买下斯茶仙的农业园，但是，需要先付给他们10万元的会务费以及20万元的考察费，并且需要限期汇入银行账户中。听到这类话，早已久经考验的斯茶仙只能对此付之一笑，将来人打发走了事。

其实像所有融资人一样，斯茶仙也期望能够走上一条融资正路，但是银行给出了条件：等到农业园的果树挂果后，才能够进行抵押贷款。斯茶仙对银行的做法予以理解，只是摆在她面前的选择已经越来越少。

有一段时间，斯茶仙显然被企业的困局急昏了头。斯茶仙感叹道，国家虽然声称要大力解决“三农”问题，但是对于她的农业园来说，并没有因此而尝到甜头。在经历了一系列寻找――欣喜――被骗――灰心――重新期待――再次被骗之后，她开始对中小企业获得融资不抱希望。

赚取上一个10亿元，斯茶仙用了20年，而下一个10亿元却显得那样遥遥无期。如今斯茶仙悟出的是，与其如此艰难地去融资，倒不如自己先练就独孤剑式，“我现在已经不再去幻想融资，只想着自己一点点干起来。”

有人评论说，创业者融资的过程和阶段，就像是武侠小说中大侠们精炼武功的过程，这其中独孤求败的故事最为典型。在金庸笔下，有一个没有出场的大侠，这个人叫独孤求败，他用几把宝剑，给后人讲了这一道理。这个道理包含了武功的几层境界，对创业者来说也包含着融资的几层境界。第一层，他年轻的时候，使用一把非常锐利的宝剑。这把剑所向披靡，可以斩铜断铁。这代表一种少年气盛的境界，因为年少，就认为可以所向披靡，认为一个好的创意就足以吸引到资金。这实际上就是很多刚刚创业的年轻人的最初层次。第二层，用的是一把轻剑，比较轻的宝剑。这时候功夫长了，能够举重若轻，能够干一番大事业。第三层，他改用一把重剑，重剑无锋。举重若轻是一个很好的境界，而举轻若重是更进一步。到了最后，他用的是一把木剑，木头剑是没有刃的，不能伤人。说明他已经可以达到不用兵刃的程度了。用金庸的原话讲，武功练到这个程度，飞花摘叶，皆可伤人。这其实也是庄子讲的“不役于物”，不为外物所奴役，外物完全被我所控制，所以看上去他是两手空空，其实他已经达到炉火纯青的程度。这绝不仅仅是打架的境界，搏斗的境界，而是人生的境界。如果将这几个层次比喻的话，那么高燃显然是非常幸运的第一层；而斯茶仙手中的150万亩土地就好比是第二层中的利剑，只是这把剑的锋芒够不够锋利，还需要看斯茶仙是否能够练就举轻若重的功夫。

财神爷不是请得来的

鞠传国练的则是用重剑的第三层次，这个层次他要先举起剑，才能去撼动别人。

鞠传国的融资之路走得也不那么顺畅。1999年互联网最热时，鞠传国投身电子商务。“现在马云有B2B(阿里巴巴)和C2C(淘宝)网站，就差B2C了，我们来填补这个空白。”鞠传国毫不讳言对马云的敬佩，甚至脱口而出希望被马云收购，不过他最大的希望还是能做出一个最专业的女性用品网上商城。

1999年，一个美籍华人给鞠传国团队投资50万美元创立了天天购物网。在熬过了互联网的冬天后，为了抢占国内化妆品零售市场，对抗最大竞争对手香港莎莎SASA的内地布局，他们正在经历第二次融资。

正如IDG风险投资商周鸿所说：“现在是互联网创业最好的年代也是最差的年代。”互联网正以超出人们想象的速度发展着，邮件、搜索、短信、地图、游戏、博客、电子商务、即时聊天等等，各种创新的产品和盈利模式成就了许许多多互联网的传奇故事。但是这些所谓的传奇故事也是如人饮水冷暖自知。

周鸿神曾是融到钱的“土鳖”，他对融资难深有体会：“融资难就是你见了20多个投资商，只有三五家对你有兴趣，而被投资商赶出门都是非常正常的事。千万不要相信某些成功的企业家3分钟就拿到多少美元的故事。所以，与其把跟投资商交锋看成找钱的过程，不如把它看成来打造你思想和商业模式的过程。更重要的是，在这个过程中，对你自己做的事情想得越来越清楚。”

经历了互联网冬天，投资商变得理性而懒惰。虽然说越“牛”的投资商投资的越是项目的早期阶段，然而注重投资项目的现金流和销售额让越来越多的投资商变成“无风险投资商”。根据鞠传国的经验，如果公司的销售额达到每年5000万元，投资商会对你很感兴趣；如果达到3000万元，你有机会和投资商沟通一下。目前天天购物网的销售额达到2000万元，

对于鞠传国来说则意味着，与其到处找钱，不如先实实在在做好自己的产品和服务，把网站的价值做出来，让投资商主动来找你。

实现盈利最关键

在武侠作品中，凡是武功超绝的大侠无不经历过这样的阶段，隐忍深山或人迹罕至的地方，不眠不休独自练就功夫，直等到功夫达到某种境界后，再重返人间仗义而为，获得别人的认可和尊重。大多数的创业者与其在融资上花费更多的时间、精力、财力，不如尝试修炼自己的独孤剑式，至少也要让人看到你的功夫可以带来利润的时候再去融资。

周鸿每天都会收到上百封有关电子商务的商业计划书，除了计划书的可行性之外，周鸿更关心的是创业团队的执行力。实现盈利的项目显然是执行力的证明。这其实正代表了大多数愿意投资的人的想法。

据鞠传国讲，2000年底曾经有人愿意给他投150万美元，但是要求鞠传国出让40％的股份，鞠传国没有答应。到现在再想找100万美元不那么容易了。鞠传国现在说起这件事还有些后悔，一方面当时鞠认为公司的市值不应该这么低，另一方面公司也确实不希望出让太多的股份。如今不同了，做B2C网站的公司都缺钱。大家都想快速扩大知名度和规模。

的确，如今的投资者早已不是可以为一个概念就掏出巨额资金了；要么你的项目具有高端的技术同时又有着市场通道，要么就是你显示自己的项目或公司的确有盈利能力，同时市场潜力非常大。而要做到这两点，都必须要求创业者至少具备可以吸引投资者的“武功”。

所以，现在鞠传国开始更加理性地看待融资这件事。在他的第二次融资计划中，天天购物网预计融资100万美元，其中媒体广告宣传预计使用220万元，增加库存储备预计100万元，增加年人工成本预计38万元，另外，在做大规模的基础上增加内衣服饰、保健品、礼品等相关女性用品产品线。鞠传国认为，专业是网站生存的根本。天天购物网就要在女性用品上做足工夫，打造规模最大的专业网站。

同时，网上商务物流的流通是对团队执行力的一大考验。为了保证网上购物的诚信，保证货物能及时、安全的送达目的地，鞠传国分别和一通、宅急送、中国邮政EMS等物流、快递公司合作，开通了全国1000多个可货到付款的城市。

第12篇

投资者不是死理性派

如果失去投资人的青睐，亚马逊在2000年互联网泡沫中破灭的，可能远不止两家其投资的较小规模垂直电商。如果不是资本长期对亚马逊“从善如流”，它的低价策略、客户中心、高速扩张、重资产（自建物流）、平台大梦等，也许早沦为互联网创业尸山里的肥料。历史不能假如。前行者应该探寻的是：为什么亚马逊这么受资本宠爱？

你也许觉得贝佐斯创立亚马逊的启动资金，无论是来自个人积蓄还是父母亲人的支援，都不能证明该项投资是出于理性的事情。甚至认为，贝佐斯在1995年底通过朋友筹措到的98.1万美元投资，都有可能基于理性被情感超越。

是的，那个时候融资困难是当然的。不管贝佐斯有多么地热情、有信心，甚至还有极能说服人的数据和分析，不可否认的是，1995年的在线书店想法，虽然在互联网上的呼声较高，但对大多数人而言，听起来也就是个新鲜。但是，什么能证明所有的投资都绝对理性，从而不会出现一点纰漏呢？恐怕任何专门从事投资的顶级机构里最顶级的投资人，都不能论证这个问题。

换句话说，在早期态势不明或者某些热门的新兴领域，获得投资者青睐最首要的因素，可能并不是数据，更不是无懈可击的条分缕析。相反，你可能只是在某一点甚至都不太紧要的地方正中了投资者下怀，甚至有可能就是赶上了正确的时间、正确的地点，又恰好置身在一个投资人关注的行业里做得不太坏。即便是在今天，风险投资机构和个人都已经掌握了十八般武艺，也不见得所有项目都经过“庖丁解牛”。

这样的逻辑，想要说的是：投资未必完全是个理性当道的事。当然，这并不能排除投资机构和个人理性判断的因素，尤其不能忽视对投资商可能起作用的小诀窍。

让投资商去竞争

在1996年年初，风险投资家让玛南·然哈文迪阮给杰夫·贝佐斯打了电话之前，经历了这样的过程：让玛南·然哈文迪阮有一天在网上随意浏览，恰好点击了亚马逊网站。让玛南负责给美国泛大西洋投资集团寻找合适的互联网公司进行投资，那是一家位于康涅狄格州的投资公司。他被贝佐斯在电话中的交谈打动，想在亚马逊估值1000万美元的情况下投入一些资金。

这时候，贝佐斯在经历什么呢？1000万美元是几个月前私人融资机构对该公司估值的两倍。但是贝佐斯没有马上接受这个意向。相反，那个估值让他开始思考。风险投资商到底对他的公司有多大兴趣？如果严肃对待，他到底能筹集到多少资金？

亚马逊每年的收入接近500万美元，而且增长越来越快。抛开那个对整个公司估值1000万美元的想法，贝佐斯和他的顾问开始考虑拿公司的一部分股权来筹资5000万美元。他们开始为此寻找投资者。贝佐斯直奔顶级投资公司，只因为他的顾问团、部分员工和美国KPCB风险投资公司有联系，所以，相关人士开始给硅谷几乎最好的顶级风险投资商约翰·多尔打电话，他效力于KPCB。没有想到的是，多尔没给他们回电话，但是其他风险投资商打来电话了。

那是互联网时代的初期，商业计划书只要嵌入互联网模式，看起来就像刻在金子上似的。接到越来越多风险投资商电话后的贝佐斯和他的顾问越来越挑剔。研究了其他的风险投资公司后，他们还是最喜欢KPCB。贝佐斯和KPCB曾经投资过的公司进行了联系，成功的、失败的都联系了，最终还是想让约翰·多尔和他的公司给亚马逊投资。他们决定，当桌子上有了美国泛大西洋投资集团的出价时，他们就可以利用这段时间来寻找最好的交易。

亚马逊团队于是又和美国泛大西洋投资集团见了一次面。潜在投资者讲了一个半小时，而亚马逊的团队成员一言不发。投资者终于停下来，得到的回答是“要是你们愿意给我们估值1亿美元，我们会愿意达成协议。”美国泛大西洋投资集团的代表目瞪口呆。贝佐斯的团队之所以提出这个数字，就因为那“是个难以置信、无法形容、让我们无路可走的数字”，而它们只是想看看对方的出价到底能抬多高，并同时研究着其他的风险投资商。

第13篇

“怎么会呢？严重的误解！”H君果断地予以否决。不过他很乐意承认“起码有1000多万打水漂了。”对于H君来说，这个数目完全可以接受，从做天使的第一天，他就准备好了交学费。

2009年，H君开始做天使。随后的4年里，他既认识了薛蛮子、蔡文胜等知名天使，和他们一起投了项目，又结交了王啸等青年天使。他成长的4年，是中国天使行业快速发展的4年。

回看2012年之前的日子，他感叹那时钱多人傻、漫天撒网。有这种荒诞感的不止他一人。在青年天使周哲眼中，2011年一度很疯狂，他看到的那些PPT里（此处指商业计划书），估值高得可怕，一笔天使投资动辄要价千万。

“2010年电商、团购发展迅速，很多企业拿了钱，这激发了很多人的投机心理。”乐博资本创始人杨宁说。然而，2012年经济寒冬，很多企业拿不到后续融资，又无法盈利，于是被迫关门，天使投资人的钱也跟着打了水漂。 回归专业化

“天使没有门槛儿，天使投资人有极高的门槛儿。”4年的天使经历让使H君感觉到，在中国一个纯粹的天使能够成功，是件非常幸运的事。

H君做天使前，有十几年的传统行业经验。做天使后，他从深圳搬到了北京，混迹于国贸到中关村沿线。他不再与机器打交道，而是整天与社交、电商、O2O等时髦的字眼相伴。

一年多前，H君还在上面那些领域试错，畅想把自己在传统产业的管理经验嫁接到新兴产业里。现在谈起互联网投资，他觉得这里很容易产生一个假象，认为互联网很容易投，因为到处都有互联网创业者，看起来门槛儿不高，又代表着新生力量，但如果不是一个互联网专家，投一个亿也可能颗粒无收。

互联网出身的周哲也抱有同样想法。过去一年，周哲最大的感受就是互联网不好做，风险大、市场变化快。在他看来，天使圈里除了蔡文胜、王啸等人，真正在互联网行业有过10年以上经验的人不多，很多人都是半路出家，看别人投就跟着投。他觉得天使投资人的本质应该是对行业有理解和判断，而不是一味赶时髦。

“现在，天使更理性了。”H君也不再漫天撒网。过去一年，他大半时间穿梭在江浙等地的各大园区。他的热情已从互联网转向了传统产业升级，这正是其过往20年的经验所在。H君觉得凭自己的产业背景更容易看懂这些企业，他相信消费升级将会带来新的机会，尽管这些领域当下还并不时髦。

回归专业化正成为天使圈的趋势。海银资本合伙人张志勇说，产业出身的投资人可以联合起来做产业链、生态链的布局。“大家可以协同，这样能增加小企业成功的概率。”

从事地图服务的何巨最近加入了天使的行列，他是东莞华业龙图信息技术有限公司的创始人，最近他投资了几家与地图产业有关的公司。在他看来，就算这些投资失败了，至少也会帮助其主业的发展。 结盟VC

H君现居北京，考虑到北京的空气及当下的投资重心，住在上海、杭州也许更合适。但H君在北京有一件更重要的事―与投资人结盟。2012年，由于国内IPO暂时关闭，海外对中概股又充满质疑，导致整个创投链条的节奏都慢了下来。为了让投资项目能找到后续投资，H君花费大量时间与VC圈、PE圈互动。

在H君做天使的项目里，80%以上的再融资都是由他牵头完成的。他投资的近20家公司里，已有10多家进入A轮。“A轮退出的可能性几乎没有，B轮才有一点可能，没有七八年的时间，天使投资人想退出是不可能的事。”H君说。

“退出”是H君与其他天使共同面对的难题。周哲也投资了20多家公司，其中3个半已经死亡，1个进入A轮，1个进入B轮，1个进入C轮。目前为止，他也没有一个项目退出，2012年也没有一个项目获得接盘。

“天使退出机制并不通畅。”H君说，VC、PE后面有产业资本在接盘，但一个不知名的天使投资人，很难有后续资金来接盘。几个项目投下来，没有有效退出，天使就阵亡了。考虑到自己已经亏掉的上千万，每当看到有高管出身的朋友拿着几百万做天使，H君就开始担心，几百万用完就再无翻身余地。 飞跃死亡谷

H君去年募了一笔钱，成立了一只早期基金。但在机构化这点上，H君的步伐并不算快，大批早期机构在2011年就已出现。

“和个人天使相比，机构投资相对更好一些。”H君说。天使很容易阵亡，因为天使接触企业的阶段最早，企业最不成熟，几乎没有细致的调查，也不可能看到好的财务报表，投资风险系数最高。

现在，他更愿意投资已经试错过的企业。一个创业企业从原点出发，很快将走进死亡谷，其中的70%～80%将再也爬不出来。天使投资人要想降低自己的风险，可以从企业快要爬出死亡谷的阶段开始投。H君希望创业者能够自己拿出一部分钱试错，然后再找天使。据他了解，业界一位知名天使从来不投从原点出发的企业。

此外，H君觉得机构化还有三个好处。一是续投，天使以前投过的项目，外面基金认同程度不高时，可以用基金续投；二是以机构之名寻找风险投资伙伴；三是同样以机构之名开拓新阵地。

在寻求接盘的同时，H君也希望被司能够自救。H君将项目分成了食草公司和食肉公司，所谓食草公司就是依靠多轮融资，最终可能成长为大象的公司，食肉公司就是能够自己造血，不需要融资也能养活自己的公司。以前，他投了一些食草公司。现在，他更喜欢食肉公司。

投了多家食草公司的周哲，2012年也将目光转移到食肉公司上。相较食草公司，食肉公司每拿到一笔钱，一定阶段内的收入与经营情况都能相对客观地评估。他并不想严格区分食草还是食肉，他只是希望所投的公司都能找到一条活路。 惨痛！天使的血泪教训 成了大股东

讲述人：青年天使H君

我投的第一个项目是个彻底失败的项目。2009年，我开始做天使，在网上认识了一个创业团队，接触两三次后，就给了500万人民币，现在想来很草率。对方没有出钱，我是大股东。这其实不符合天使投资人的规则，但当时我根本不知道。

这个团队的人很善良，但是他们的执行力和商业意识比较弱，投资人需要寻找有创业家特质的人。人不对，项目再好也没用。 不及时止损

讲述人：青年天使Y君

刚做天使时，公司经营不善，总觉得还有希望，于是继续投钱，结果越亏越多，公司最终还是死了。在这点上，天使投资比买股票惨，买股票你可以选择割肉或是不割，亏的钱是有限的。而公司如果不继续投钱可能立刻就死了，为了救回之前投的钱，结果赔了更多的钱。现在我有了一条铁律：见死不救。如果我投资的公司面临困境，我会选择帮它一起融资，但不会再掏腰包。 没看清重影

讲述人：青年天使Y君

所谓重影，就是一个人的名字同时出现在好几份商业计划书里。这个人可能身居大公司高管，有着不错的履历，谈吐得体，很会融资。但是当你给了钱后，他会改变主意，并不辞职，自己一分钱不出，拿着你的钱试错，更可怕的是，他可能直接把这笔钱洗出去了。这也同样提醒我，不要相信履历，要看执行力，会说的人不一定会做。 钱的事没说清楚

讲述人：青年天使L君

第14篇

5月24日，数千名来自全国各地的互联网创业者怀揣着各自的商业计划书在这里云集杭州之江饭店，阿里巴巴集团主办的“互联网创新项目融资峰会”上，来这里的所有的创业者，其目标只有一个，那就是跟现场邀请到的VC们搭上关系。

刘子杨花了5分钟的时间，演示了他的团队的创业项目――火种网，他的创业团队的想法是：做一款基于手机端和网页端的手机通讯录，主要解决人们三方面的需求：第一，帮助人们永久保存电话本，换号不需要再逐个通知，并帮助用户找回丢失的联络；第二，分享、同步好友信息，增进沟通效率；第三，在沟通中分享资源，实现好友之间的互助。

社会学家对人际关系网络的研究结果是：在人的一生中，只有10个人是你生活中最重要的人，应该拿出60%的时间来维护，所谓的朋友不会超过30人，而常保持联系的，不会超过60人。大多数的手机号码，都是作为一种“弱关系”而存在， 但就是这些需要精心维护的“弱关系”，构成了促使人生向上发展的所谓的潜在人脉资源，但通信技术的发展并没有使得人与人之间的关系进一步稳固起来，如何修补“弱关系”，成了难题，正就给刘子杨这样的创业者带来了机会。

谁会成为火种网的竞争对手？它的性质接近于一个移动社区，难道其竞争对手是Facebook、MySpace？又有点接近移动即时通讯软件，或者腾讯QQ也会成为其潜在对手？它还是一个智能化的移动电话本，目前国内似乎还没有这方面的案例。但事实上，无论是Facebook、腾讯QQ还是火种网，他们都有着各自侧重的取悦用户的业务方式。因此，火种网是一个基于手机用户需求的新概念，是一群充满激情的年轻创业者头脑风暴之下的产物，并且他们已经找到了将之变为现实的突破口。

“Facebook不是竞争对手，qq不是竞争对手，也许Nokia才是最可怕的。”火种网的另一位核心创始人在其博客上则如此分析道。他的总结不无道理。去年8月，在收购媒体共享网站Twango不久之后，诺基亚就推出了移动社交网络网站Mosh网。这个网站能够让任何人使用手机上载和共享视频、图像、铃声、游戏和移动应用程序，并且还拥有其它社交网络网站的许多功能，包括与其他人标记和共享内容和创建内容集锦等。

但是目前能够让火种网感到庆幸的是，它从诞生的那一天起，就小心翼翼地绕开了与移动运营商的直接竞争，寻求到新的市场空白。“我们希望目前的状况下能够尽量避免与移动运营商的竞争。”刘子杨说。

移动社会化网络已经成为现代人最时尚沟通方式，但其带来的安全隐私隐患同样也不容忽视。当人际网络如病毒般蔓延，私人信息也能以令人惊异的方式找到出口。火种网如何能避免这种缺陷？

“去年针对手机上网用户做了一个调查，71%的人愿意接受火种网的电话备份。”这个结论给火种创业团队注入了一针强心剂。而一旦把用户吸引进来之后，如何保持用户粘性就不是最大的问题了。用户只要把手机号码上传，就能和加入火种电话本的好友之间自然而然的产生粘度。火种网要做的，就是通过信息同步、信息变化等一些互动手段，使用户活跃起来。

第15篇

不想在国企一直待下去，又没有激情再去创建一个新亚信的田溯宁，正在人生的十字路口徘徊。

借着微醺，田溯宁把一腔苦闷向Tom Perkins倾诉，后者是华尔街风险投资的殿堂级人物。他亲切地对田说，如果我是你，我就在中国做一个基金平台，我保证，你一定会非常愉快。

“这是一个非同小可的时刻。”多年之后，田溯宁向《财经》记者回忆，Tom Perkins的话令他茅塞顿开。2006年，田溯宁辞去网通职务，以3000万美元起步，创建“宽带资本”投资集团，该基金专注于电信、互联网、媒体与科技产业的投资。

目前，宽带资本旗下有三只基金，其中两只是总额为7亿美元的美元基金，第三只是15亿元规模的人民币基金。这些基金主要投资云计算和大数据企业，投资遍布全球。

2012年，投资额高达7亿元、占宽带资本投资比重最大的北京云基地已经开始初显规模，产值超过10亿元，其中，超云服务器势头最佳，百度、阿里巴巴等互联网巨头都是其用户。

自1993年创办亚信公司以来，田溯宁经历了三个阶段，三种身份。1999年前在亚信，是新兴科技公司的创业者，之后在网通公司，是大型国企的职业经理人，最近七年又以投资者身份回到科技行业。

未能做成一家像阿里、腾讯、百度那样的大公司，是田溯宁的一大遗憾。不久前他接受《财经》记者专访回首往事，认为科技行业最大的敌人是想象力不足，勇气不足，坚持不足。

“我已经50岁了，精力不允许我从头再创建一家公司，但我可以用我的经验和资源支持年轻人获得成功。”田溯宁说。

他认为，未来在大数据和云计算领域将出现领导全球的创新公司。“我希望我的投资项目里能有这样的公司。”

田乐观预测，在桌面互联网时代，北京与硅谷差距20年，在社交媒体时代，这个距离缩短至5年，但在大数据的浪潮中，硅谷与北京零距离。 最重要的机会

1993年创建亚信公司，拓荒中国互联网网络建设，1999年入主有“中国第三电信”之称的小网通，并成功带领这家国企迈出国际化步伐。田溯宁因此得名“宽带先生”。

2006年，43岁的田溯宁决定创建宽带资本，用投资的方式把握下一个机会。在此后的七年时间里，田成为中国云计算和大数据产业的布道者，并收获另一个绰号“云先生”。

田溯宁曾多次对身边同事表示， “我的遗憾是没有做成一家大公司，但人生不能重来” ，因此大数据是他下半辈子最重要的事情。

田预测，下一个伟大的公司很有可能出现在中国，出现在大数据领域，而他想做那个公司背后的人。

田的挚友、趋势科技创始人张明正评价，田溯宁有产业报国的梦想和理想主义情怀，但田做选择的时候却更多是基于对当时自身资源、条件和时势的平衡。

2007年的一天，张明正给田溯宁打电话，两个人第一次聊到云计算，接下来，两个人跑了硅谷大大小小几十个关于云计算的创业公司，业务领域涉及芯片、交换机等，进而认定：“云计算不仅前景宏大，而且是中国前所未有的机会。”

第二年，两人合作成立了天云科技，田的另一好友，雅虎创始人杨致远入股，他还以投资的方式进入了田溯宁执掌的宽带资本。

不过，从2009年开始，田溯宁意识到，单纯的投资，并不足以对整个产业形成星火燎原之势。

他发现，如果将宽带资本的资金优势，结合自己丰富的运营经验，用“基金+基地+产业群”的方式运营，形成一个覆盖云计算硬件、软件、服务、应用全产业链的基地，或能对所投资企业形成倍增的催化效应，更早把握行业先机。

2010年，宽带资本联合北京市经信委、北京经济技术开发区创建旗下第一个云基地——北京云基地，该基地具备“孵化、投资、服务、拓展、管理”五个功能。

宽带资本的一位工作人员回忆，云基地成立之初，既募集不来投资者，又找不到投资对象，但田的决心很大，他坚信新的商业模式诞生之初，需要这么一个孵化器。

2012年，北京云基地已经开始初显规模，拥有包括天云科技、超云、云箱在内的21家云科技公司，产值超过10亿元。其中，2010年成立的天地超云公司生产的云服务器在2012年的销售额达近3亿元，同比增长6倍，百度、阿里巴巴等互联网巨头都在使用超云服务器。

上世纪90年代，田与丁磊、张朝阳等成为了中国互联网史上的第一批创业者。田溯宁回忆，当时的互联网创业者连什么是商业模式都不知道，但成功率却很高，只要坚持住的，基本上都成功了。“这主要由于对创业时机的正确把握。”

“把握先机比商业计划更重要，”田溯宁强调，“当机会足够大的时候，就可以改变历史，但要在机会刚刚萌芽的时候就抓住它。成功=想象力+勇气+坚持。”

2011年，田溯宁从硅谷嗅到了大数据的商机。“我和杨致远一天跑了十几家大数据类的创业公司，很兴奋。”田溯宁回忆，当时，即使在硅谷，大数据也只是一个不成型的科学实验，国内更是几乎没有人知道。

“云计算是发电机，大数据是电。”田溯宁和杨致远预测，云计算产业规模化发展三年，就能给大数据应用提业载体。

田认为，云计算和大数据会带来全新的、难以想象的商业机会。“就像互联网创造了搜索、电子商务、竞价排名一系列商业机会一样，大数据会孕育更多新的公司类型，这也是大数据最有投资潜力的原因。”

此后，田溯宁开始狂热研究大数据，还请来了雷涛、郑毅等大数据领域的技术牛人。

2012年底，田溯宁在北京中关村云基地建立了一个大数据实验室，投资了5000个计算节点，2000台服务器。“数据矿就在那里，分析平台也已经成熟，现阶段是要用解决问题的视角，寻找数据分析师和懂得商业操作的人才，把数据分析产品化。”

“这个时代需要更多的数学家！”说到大数据科学家，田溯宁的眼睛在镜片后面泛出光来。

林军曾在《沸腾十五年》一书中如此描述田溯宁：“外表憨厚，面相老实，给人真诚的感觉，而又口吐莲花，视国家兴亡为己任，这让他天生拥有鼓动力。”

多年来，田将这个优势发挥得淋漓尽致。他的团队中不乏技术天才，而田总能点燃这些天才的梦想和行动力。

天云数据的一位技术骨干告诉《财经》记者，每次听田溯宁点评业务，都有一种恨不得马上就回到计算机前反复试错的冲动。 投资也得靠生态系统

“生态系统”本是个生物学词汇，随着阿里巴巴等互联网公司的高频率使用，该词汇已成为一个热门商业词汇。在接受《财经》记者专访时，田溯宁强调，投资也是生态系统的竞争。

云基地以“基金+基地+产业群”的模式来运行，承担“孵化、投资、服务、拓展、管理”五个功能。

以目前最为成熟的北京云基地为例，基地内企业享受的，几乎是全方位的创业指导和服务。在办公条件上，当地政府提供了两栋大楼，常年免租金。这对很多创业公司颇有吸引力。针对基地内一些公司税负过高的情况，田溯宁多方奔走，争取更多税收优惠。

对内，田溯宁不认为CEO就是最后在各种文件上画圈的那个人，也不认为所有事必须在他那儿转一圈。公司内部日常运营的很多事他都授权下去，他的精力主要放在和投资人及所投资企业的沟通上。

天云公司的一位高层透露，在创业初期，每周二晚上，田溯宁都会雷打不动地跟各公司负责人吃饭聊天，交流国内外新趋势产品、帮助分析解决问题、给出产品建议。

基地模式加上田溯宁本人在政府、行业和国际上的深厚人脉，基地企业对于集群效应的感受，较各地松散的创业基地要深刻得多。 未能做成一家像阿里、腾讯、百度那样的大公司，是田溯宁的一大遗憾。

云基地旗下生产的软硬件或平台产品均有醒目的“云基地创造”标志，一位云基地企业中层人士认为，这种模式的好处在于，公司不是单打独斗，而是集体作战，“都是上下游关系，有时候一起打单，有时候互通产品体验，有种集体闯江湖的感觉”。

田自己也深刻感受到，高密度、跨行业的交流是创造力诞生的有利条件。因此，他在云基地建立了一个40人的管理和服务团队，为创业公司提供各种服务，组织各种交流活动，比如请杨致远、张明正等牛人来给基地里的创业公司做培训。

多年来，田溯宁坚持做两件事情，一是每年至少有两三个月待在硅谷，看新项目、听新想法；二是担任联想和万事达的独立非执行董事。

2007年起，田溯宁开始频繁造访硅谷，洞察最新的技术方向，发掘志同道合的人才，宽带资本总经理助理顾洪文告诉《财经》记者，常年往返硅谷和北京，田甚至不用倒时差，“头天半夜到北京，第二天一早又来公司开会”。

担任联想和万事达的独立非执行董事，一开始被身边人所反对，他们认为田的工作已经十分饱和，没有精力再去掺和别家公司的事务。

田溯宁却很坚持，他认为，联想和万事达，一家是国内最国际化的公司，一家是产品最国际化的公司，担任这一职位，可以学习它们的管理经验，对宽带资本的管理有益无害。

在宽带资本的投资模式上，田溯宁既不同于一般基金投资机构看项目做投资的操作模式，亦不同于李开复创新工场栽苗式的天使投资。

在云基地项目里，田更倾向栽培B轮融资之前的创业型公司；此外，也参加一些云计算和大数据领域应用企业的B轮之后的投资，如易秒针科技、3G门户、印象笔记等。

田在多个场合反复强调，宽带是电信、媒体、IT和互联网这四大行业融合的基础。而宽带资本的使命，就是在四个产业的融合过程中，成为推动者、沟通者和协调者。

“在投资互联网和媒体时，带入我们对电信的理解；在投资电信行业时，带入我们对媒体和互联网的理解；在投资受监管行业时，带入我们与政府交流的经验，这样就形成了一个数字生态系统。”

时至今日，田溯宁在云计算和大数据背后的布局和耐心已开始见效。仅仅在三年前，还鲜有投资者敢于涉足这两个全新领域。 战胜保守

田溯宁从来都不是一个冒险家。近年来，他更是需要与本能战斗：“50岁的人了，本能就是保守，做投资又是保守，要不断地跟自己的保守来战斗。”

田常常反思在亚信和网通时的失误：“想象力不够大，勇气也不够大，否则……”

一旦陷入保守，田溯宁在这个以前瞻性和系统性取胜的生态王国，很有可能在后来者面前失去安全距离，并陷入平庸或失败境地。

田对此十分清醒：“未来10年20年，信息技术的发展越来越激动人心了，一旦松懈，即被抛下。”

田的投资手法已被普遍认可，据宽带资本相关数据，股东年回报率已经达到两位数，这个成绩在全球范围内比较，也可排至“前20%之列”。

尽管如此，田颇为看重的云基地企业，还没有诞生一个影响力较大的公司。

“云基地产业链协同的效应已经开始显现，但没有一个引爆点。”云基地管理公司的一位中层告诉《财经》记者，引爆点需要海量用户，而中国云计算和大数据产业的现状是扎堆做硬件，应用却很薄弱，云基地在应用方面也同样薄弱。

田溯宁希望能够尽快找到一些简单、但渗透率高的应用项目。为了激发创业者灵感，他甚至自办了一份杂志——《中国大数据》，用于推广大数据应用。