销售区域经理工作计划范文

前言：我们精心挑选了数篇优质销售区域经理工作计划文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

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销售回顾：公司产品的结构多层次,系列组合，依托自身商誉优势,在产品定位与市场策略上，近亲繁殖、扩张道路。从4个品牌，8类产品，由20xx年11月初在流通领域中常见的辣根王，果汁，寿司酱油，鸡汁，直至后期逐步登陆市场的寿司醋，辣椒油、芥末油等，均在消费界取得部分认可。产品销售过程是通过引导最终消费者，从而带动产品流通的策略，我们同时为销售商和消费者提供优质产品，至上的服务，直接有效的供求资源和网络信息，整个工作是在消费以及流通两个领域同步开展，使销售队伍——销售商——消费者之间进行整合。

经营分析：

1、经销商的定位，南京现有的两个经销商：a（李军）与b（黄丽春），a现有的销售网络集中在市内酒店宾馆，主营高档干货，餐料配送业务。b的客户群面向流通市场，同时也兼营终端业务，a和b的销售网络存在一定的互补性，同时也缺乏一定的成长性，他们因其客观因素限制，业务拓展能力不强，短期未能在原有的网络基础上进行业务延伸。

2、产品消化周期差异化，产品消化周期完全取决于消费者的使用量，这与各地区的饮食文化密切相关。公司的芥辣、寿司醋，芥末油消化周期较慢，同比之下，鸡汁、果汁、正处于市场成熟增长阶段，我们在为公司带来增量产品的选择上,需要准确定位。

业绩来源：销售商理念是考虑自利行为和风险因素，我们的终端销售队伍在消费界的推广效果,打消了销售商对风险因素的顾虑，从而选择了我们产品作为利润微薄的名牌产品的替代品，鸡汁产品在争夺劲霸的产品份额，果汁替代新的品课件下载[*]高,要有实际的终端业务开发率, 流通人员销

售目标是为产品打开分销渠道, 通过分销过程, 最终到达消费者, 流通人员要具备清醒的思维, 长远的战略眼光, 善于沟通、分析、认真看待问题的启发性和套路背后的逻辑性，打开每一个产品流通的环节，确保产品顺利分销。

第2篇

我们通常看到的商业计划有两种范本，一种是以数字性为主的，着重点在于各区域市场的销售贡献、赊留、品类等营销指标的要求和界定；另一种是思想型的，从PEST分析到SWOT分析再到竞争分析，总之各类模型堆砌，然后形成营销策略，细化出几件要做的工作，最后形成POA计划。

两类商业计划最终都要落实到目标体系书中，即：明确针对各岗位的责、权、利考核标准，使得每个岗位知道自己在何时、和谁、做什么事、做到什么标准。各项工作还将分解到具体的工作日，体现关键步骤的绩效标准，至此，商业计划体系书才算是在形式上得到了完整。

区域经理在制定商业计划时，实用是第一位的。除了要给公司领导一些面子文章，更重要的是有助于指导完成日常的工作和销售指标。

制定商业计划的根本就是要制定工作目标。所谓目标就是要把一个期望中的结果写下来，然后给予一个期限。如全年度商业计划，则是涉及当年度1~12月，这样就成为了计划。有了计划，我们必须遵循二十四字方针中的后十六个字原则：“明确目标、细化方案、强化执行和严格考核”。

对区域经理而言，目标是什么呢？是与公司共同确定的销售数字，还是市场占有份额或是客户开发量？这些都可能是企业对你的考核指标，但对区域经理来说，工作的目标就是具体的终端单位和终端单位具体实施销售的人。

明确了这个目标，我们的工作就找到了核心，所以商业计划才真正意义上找到了落地点。我为区域经理制定商业计划的流程是这样的。

1、 区域市场调研

（1） 了解我产品可能涉及到的销售渠道，并对该渠道潜在同类产品销售容量进行测算；

（2） 对未进入的销售渠道，根据类产品的销售量、客户的资信程度、店面积、品类、奖金实力、规格和同行口碑等综合评定其可能分级，制定开发和上量工作计划，并在商业计划中为其匹配相应的分解任务；

（3） 对已进入的销售渠道，根据所调研结果，确定我产品在该店的份额比例，并匹配相应的分解任务；

（4） 对所辖区域的销售终端，进行A、B、C、D分级，并通过波士顿从终端贡献率和潜在容量两项指标进行分析，明晰区域经理未来工作重点；

（5） 以第四条为依据，匹配相应的营销资源，来支撑商业计划所分解任务指标的完成。

（6） 调研的实效结果是要对我产品销售具有推动作用的店员进行特征了解，并形成“客户代表”档案，以便制定相应的拜访上量的说词之用。

2、 形成有数字的商业计划书

（1） 对所辖终端进行分级并对潜在销售容量确定之后，要对每一家终端单位进行销售指标分解，也就是说，每家终端单位都要对应一个具体的销售数据；

（2） 销售数据是以年出现的，但需要在具体工作中分解到每个季度、每个月乃至每周；

（3） 销售数据以时间来细分还不够，因为我们说市场是由人构成的，终端也是这样，所以要把这些数据对落实到我们目标店员头上，这样就形成了区域经理工作的落地点；

（4） 另一个商业计划的落脚点在区域经理的组织机构，由谁对哪些客户来行使管理权限，要达到什么工作标准。

以上是区域经理较宏观的商业计划，基本达到让领导满意和区域经理心中有数的目的，但这远远还不够，这样的商业计划还达不到向区域市场要销量。

所以我们必须将这个“宏观的商业计划”进行可操性实施，所包含的内容，则体现二十四字真经后十二个字：“细化方案、强化执行和严格考核”。

细化方案，是在找到了具体的终端店员之后，我们所要开展的工作。其实就是如何安排好区域经理手中的销售资源来促进产品的销售工作。销售资源不单指电视广告、挂金、各种宣促物料，对区域经理，有效的时间是最大的销售资源。

面对各种分级的终端单位，时间管理是第一步，举个例子：如果区域经理手头有一百家店，其中A类10家；B类20家；C类30家；D类40家；按照终端作业标准，A类每周拜访2次；B类每周1次；C类每三周2次；D类每两周一次；假定每次拜访时间为二十分钟，这样就可以通算出一周总共要拜访多少时间，然后再考虑到每月具体的可用拜访时间，就可以匹配出所需要的业务人员了。

反之，再根据这种推算出来的业务人员，来分配他们的工作内容和工作区域，这样就形成更科学的区域市场的人员组织架构。有了这个架构，我们就能够更好的按照终端工作标准来制定科学的终端拜访计划，真正体现对时间管理的有效性。

有了终端拜访计划还不够，我们拜访时要做哪些内容呢？可参见笔者所著：《区域经理：经营终市场的两项传统》，其实就是五件事，即：产品陈列、软、硬终端、理货和竞品调查。其中最难做的是软终端工作，按照常规的工作方法，要在公司市场部的指导下，编撰《产品终端拜访说词》，要以消费者为出发点来挖掘产品的FFAB，然后用通俗的语言形成一整套终端店员拜访的标准化语言，这种拜访说词，每次拜访约十分钟，一次要做六个月的，以A类终端一周两次计，则要做好48次拜访的说词，说词是解决将正确的事做正确的物质基础。

概括来说，区域经理完整的商业计划要包括以下要素：

1、 商业计划书：销售指标分解至目标终端客户，包括对终端客户A、B、C、D分级、上年度该终端的销售贡献、本年度该终端销售计划、终端客户重点店员基本资料等等；

2、 终端客户的拜访计划书：对A、B、C、D级客户的拜访时间表、拜访说词、拜访形式的标准等；

3、 业务人员的拜访培训计划：涉及到区域经理对业务人员的业务管理等方面内容。

4、 业务人员的目标考核书：是分解至业务人员的目标考核书，包括对业务人员的基本在岗管理和质量要求。

当这些费心的“磨刀”之事完毕，该去“砍柴”了，区域经理肩负的使命就是组织管理业务人员去不折不扣的执行到位。

至于如何保证执行力，区域经理要从两个方面下功夫。

第3篇

一、区域经理存在工作管理存问题

1、不敢放权：即对下属的工作能力缺乏信心，自我认为下属处理不好这些事情，因此对市场工作大包大揽，事无巨细事事都要过问，最终使自己陷入问题的泥潭之中，造成很多问题区域经理不出面就无法解决，因此区域经理自己也就无法脱身。

2、不会授权：即对自己的下属的工作能力缺乏基本的了解，虽然授权但是对象错误，造成下属缺乏解决问题的南里，或者在授权时没有明确各自的责权利，是不是喜欢亲自解决，最终使下属不敢管也不愿意管，最终问题上交了事。

3、缺乏计划：即对整个市场的工作缺乏统筹安排和计划性，对事情的管理没有轻重缓急之分，往往想起一件事就办一件事，结果是是头疼医头，脚疼医脚，胡子眉毛一把抓。

二、区域经理工作管理存问题的解决方法

1、要敢于放权、不必事必躬亲：作为一名区域经理必须要明确这一点，任何一个市场工作的出色表现不是区域经理一个人能够做到的，都是整个团队共同努力的结果，因为区域经理一个人毕竟时间和精力有限，不可能任何事情面面俱到都能处理好，因此作为区域经理要充分相信下属的工作能力和责任心，要敢于放权，要放手让下属去做，而不是事必躬亲，这样才能锻炼下属的工作能力，才能使下属负有责任感的去工作，并激发其工作的热情，同时才能使区域经理将自己从繁杂的琐事中解脱出来，去考虑和解决重要的工作和问题。

2、学会抓大放小、善于授权：区域经理在工作中抓大放小主要指区域经理在工作中要善于分清主次，抓住问题或工作的主要方向和关键点作为自己工作的重点，而对于次要或者不是很重要的工作要交给下属去做，这样才能使自己腾出时间专注思考和解决重要的问题，这样才能使工作效率和工作结果得以提高，做到这一点作为区域经理就需要通过一定的授权将这些工作转交给下属处理，要达到上述的目的要求作为区域经理而言授权的同时要学会善于授权，即所谓授权不简单只是你负责什么什么工作，而是在授权时首先一要了解下属的工作能力和特长，要让下属发挥所长；其次要明确其职责和权利并形成制度，三是要充分尊重下属的决定，不要肆意干涉；四是要求下属不必事事请示，敢于独立解决问题；只有这样授权才能起到分工的作用。

3、要对工作进行计划：即培养事先规划时间的习惯，依照事情的轻重缓急优先顺序进行时间上的安排，并根据事情的实际情况安排合理的时间进行有目的有步骤的解决。

三、区域经理要加强对自己的时间进行有效管理

我们找到了区域经理在工作管理存在问题的原因并找到了解决办法，这对于区域经理而言这仅仅只是将区域经理从纷繁复杂的事情解脱出来而已，对区域经理来讲在后期还需要通过对自己的工作时间的有效进行时间管理，只有这样才能达到提升工作效率获取好的结果的目的，主要从以下几个方面来进行。

1、定期对自己每个时间段的工作情况定期做好检查和反省，即通过记录自己的时间，追踪自己的时间流向，定期分析自己时间的运用状况，找出在时间安排上存在的问题和造成时间浪费的因素，进行修订并改掉浪费时间的习惯，。

2、制定工作目标的同时要拟定工作的进展计划，使时间的应用更具效用和计划性，并在实际工作中心无旁骛地在一段时间内切实执行工作计划，使自己成为掌握时间的主人。

第4篇

销售是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。下面是小编整理的关于销售员工工作计划报告万能，欢迎阅读!

销售员工工作计划报告万能1一、加强业管工作，构建优质、规范的承保服务体系。

承保是保险公司经营的源头，是风险管控、实现效益的重要基础，是保险公司生存的基础保障。因此，在20x年度里，公司将狠抓业管工作，提高风险管控能力。

1、对承保业务及时地进行审核，利用风险管理技术及定价体系来控制承保风险，决定承保费率，确保承保质量。

对超越公司权限拟承保的业务进行初审并签署意见后上报审批，确保此类业务的严格承保。

2、加强信息技术部门的管理，完善各类险种业务的处理平台，通过建设、使用电子化承保业务处理系统，建立完善的承保基础数据库，并缮制相关报表和承保分析。

同时做好市场调研，并定期编制中、长期业务计划。

3、建立健全重大标的业务和特殊风险业务的风险评估制度，确保风险的合理控制，同时根据业务的风险情况，执行有关分保或再保险管理规定，确保合理分散承保风险。

4、强化承保、核保规范，严格执行条款、费率体系，熟练掌握新核心业务系统的操作，对中支所属的承保、核保人员进行全面、系统的培训，以提高他们的综合业务技能和素质，为公司业务发展提供良好的保障。

二、提高客户服务工作质量，建设一流的客户服务平台。

随着保险市场竞争主体的不断增加，各家保险公司都加大了对市场业务竞争的力度，而保险公司所经营的不是有形产品，而是一种规避风险或风险投资的服务，因此，建设一个优质服务的客服平台显得极为重要，当服务已经成为核心内容纳入保险企业的价值观，成为核心竞争时，客服工作就成为一种具有独特理念的一种服务文化。

经过20x年的努力，我司已在市场占有了一定的份额，同时也拥有了较大的客户群体，随着业务发展的不断深入，客服工作的重要性将尤其突出，因此，中支在20x年里将严格规范客服工作，把一流的客服管理平台运用、落实到位。

1、建立健全语音服务系统，加大热线的宣传力度，以多种形式将热线推向社会，让众多的客户全面了解公司语音服务系统强大的支持功能，以提高自身的市场竞争力，实现客户满意最大化。

2、加强客服人员培训，提高客服人员综合技能素质，严格奉行“热情、周到、优质、高效”的服务宗旨，坚持“主动、迅速、准确、合理”的原则，严格按照岗位职责和业务操作实务流程的规定作好接、报案、查勘定损、条款解释、理赔投诉等各项工作。

3、以中心支公司为中心，专、兼职并行，建立一个覆盖全区的查勘、定损网点，初期由中支设立专职查勘定损人员3名，同时搭配非专职人员共同查勘，以提高中支业务人员的整体素质，切实提高查勘、定损理赔质量，做到查勘准确，定损合理，理赔快捷。

销售员工工作计划报告万能2一、市场开拓

根据目前的公司产品理念及价位，首先必须给产品定好方位，一个好的方向才能确保公司产品的良性发展，前面市场分析里面介绍了市场竞争力的转变，红酒行业终端市场已经开始转变成为厂家竞争的主要战场，红酒连锁店的扩张就是一个明显的例子。厂家要想在这部分市场站住脚

，必须在服务与革新上有突破。鉴于公司现在的情况，我建议采取阶梯分散式开拓方法，所谓阶梯分散式开拓方法，就是区域先样板店后分散店，以点带面的形式开拓市场。在开拓市场的过程中方向是第一要素，方法是第二要素，这二者不可分离，必须有力结合才开拓出适合公司发展的市场。

二、产品销售

根据公司与店的具体情况制定年销售任务，月销售任务，再根据市场的具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每月、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务，并在销售完成任务的基础上，提高销售业绩。对与完不成的店面，要进行总结和及时的调整。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展不同阶段各种促销活动，制定合理有效的奖罚制度及激励方案(此项根据市场情况及时间段的实际情况进行。销售旺季针对红酒连锁专卖店实施力度较大的销售促进活动，强势推进终端市场销售。

三、客户管理及维护

针对现有的终端连锁店和商客户进行有效管理及关系维护，对每一个连锁店客户及商客户建立客户档案，了解销售情况及实力情况，进行公司的企业文化和公司产品知识理念的不定期有计划的传播，在旺季结束后和旺季来临前更要加大力度传播。了解商及连锁店经销商负责人的基本情况并建档进行定期拜访，相互沟通，制定销售计划及促销方案。

四、品牌及产品推广

品牌及产品推广在20x年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广促销活动，促进品牌的知晓度，培养品牌使用频率和品牌忠诚度，通过电视、杂志、报纸、网络、户外宣传渠道策划一些投入成本较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。再有可能的情况下与各个连锁客户联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。

销售员工工作计划报告万能3品牌及产品推广在20x年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广促销活动，促进品牌的知晓度，培养品牌使用频率和品牌忠诚度，通过电视、杂志、报纸、网络、户外宣传渠道策划一些投入成本较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。再有可能的情况下与各个连锁客户联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。

终端布置

终端销售渠道网点的建立普及会大量增加，根据此种情况设计部必须随时、随地积极配合销售业务部门的工作，积极配合连锁店店面和店中柜公司产品形象的建设，进行统一、整齐、合理、规范的产品形象陈列，可按公司统一标准。积极针对终端促销、培训定期安排上岗及上样跟踪和销售补进工作。有公司具体负责人负责制定终端布置标准。

促销活动的策划及执行

促销活动的策划与执行主要是在销售中进行，提升产品淡旺季的销售量，促进公司产品的市场占有率。第一严格执行公司的销售促销活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促销活动，灵活策划调整一些销售促销活动。主要思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品及市场资源优势，突出活动重点的策划优势与劣势。

团队建设、团队管理工作计划

红酒品牌的竞争在某些人看来依旧是浅显的广告战、价格战、渠道战等等，但是他们忘记了企业运营的本质。不论一个企业的资金实力有多强也不论他的资源有多深厚，那一切资源的操纵者始终是人!红酒行业这些年一直追求服务的差异化，那么一个好的销售团队更是必不可少，传统的团队建设让很多企业精疲力竭，而且并没有发挥出团队的作用，拥有一个有出色的团队在未来的红酒竞争中才能够真正地决定企业的兴衰。

团队建设：好团队是能让每一位队员都有归属感，而归属感的两大要素：一是要能在团队里面成长，二是能跟随团队有一份好的收入。具备这两点之后建立团队就要考虑到人力的合理利用，乱用不仅造成公司资源浪费，而且会影响到团队的成长与凝聚力。

团队建立分四个阶段，第一阶段:选取销售核心人员：区域经理、区域经理负责开拓市场，并负责市场服务。第二阶段：团队管理，每一支团队都以区域经理为主，由区域经理负责工作调配与团队文化的建设。有力的执行公司产品的销售工作。第三阶段：团队培训分为公司培训与区域经理培训两部分，公司制定月度培训计划，培训公司文化理念、产品知识、专业知识、心态引导，销售经理每周负责培训销售技巧及对手优劣势分析，增加团队凝聚力。第四阶段：团队攻击力的形成，战利品来自一场又一场成功的战斗来获得。

销售员工工作计划报告万能4成功的销售员有明确的目标和计划，他们总是在不断的'调整自己的目标，制定相应的计划，并严格的按计划办事。日本保险业的推销大王原一平，给自己的目标和计划就是每天拜访20个客户，如果那天没有达到，他就一定不吃饭也要坚持晚上出去。就是凭了他这种坚韧不拔的精神，使他当之无愧的成为顶尖的销售大王，也给他带来巨大的财富。

工作我们的计划，计划我们的工作。销售员要有长远目标、年度目标、季度目标、月目标，并且把明确的目标细分成你当日的行动计划，比如要达成目标你每天要完成多少拜访?你要完成多少销售额?你今天拜访了哪里?明天的拜访路线是哪里?每天，心里都应该清清除楚楚。

没有目标和计划的销售就好象是没有航标和双桨的船，只有在江面随波逐流。没有目标和计划，销售员也无法对自己的工作成绩进行评估和总结，他不记得自己的产品卖到了哪里，他要浪费大量的时间，他的业绩停滞不前，因为，他没有记录。没有记录的事情就等于没有发生。

成功的销售员有明确的目标和计划，他们总是在不断的调整自己的目标，制定相应的计划，并严格的按计划办事。日本保险业的推销大王原一平，给自己的目标和计划就是每天拜访20个客户，如果那天没有达到，他就一定不吃饭也要坚持晚上出去。就是凭了他这种坚韧不拔的精神，使他当之无愧的成为顶尖的销售大王，也给他带来巨大的财富。

工作我们的计划，计划我们的工作。销售员要有长远目标、年度目标、季度目标、月目标，并且把明确的目标细分成你当日的行动计划，比如要达成目标你每天要完成多少拜访?你要完成多少销售额?你今天拜访了哪里?明天的拜访路线是哪里?每天，心里都应该清清除楚楚。

没有目标和计划的销售就好象是没有航标和双桨的船，只有在江面随波逐流。没有目标和计划，销售员也无法对自己的工作成绩进行评估和总结，他不记得自己的产品卖到了哪里，他要浪费大量的时间，他的业绩停滞不前，因为，他没有记录。没有记录的事情就等于没有发生。

销售员工工作计划报告万能5一、对销售工作的认识

1、市场分析，根据市场容量和个人潜力，客观、科学的制定出销售任务。

暂订年任务：销售额100万元。

2、适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。

并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。

3、注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。

4、目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取最大的市场份额。

5、不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。

并结识弱电各行业各档次的优秀产品带给商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并能够和同行分享行业人脉和项目信息。

6、先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，到达思想和情感上的交融。

7、对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅仅是经商之本，也是为人之本。

8、努力持续和谐的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。

二、销售工作具体量化任务

1、制定出月计划和周计划、及每日的工作量。

每一天至少打30个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。思考北京市地广人多，交通涌堵，预约时最好选取客户在相同或接近的地点。

2、见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户带给针对性的解决方案。

3、从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。

4、做好每一天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5、填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。

6、前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。

工程商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。

8、前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。

8、投标过程中，提前两天整理好相应的商务文件，快递或送到工程商手上，以防止有任何遗漏和错误。

9、投标结束，及时回访客户，询问投标结果。

中标后主动要求深化设计，帮工程商承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸(设备安装图及管线图)。

10、争取早日与工程商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应工程商的需求，争取早日回款。

11、货到现场，等工程安装完设备，申请技术部安排调试人员到现场调试。

第5篇

作为一名优秀的区域经理，有三个要素是不可或缺的：区域战略规划能力、业务能力、人力资源的管理能力。

优秀的区域经理会站在区域战略发展的高度，结合公司策略和区域实际，将目光投视在整个区域的前进方向、发展目标上，并以此为指导制订区域的工作计划和实际措施，带领大家认真进行市场推进。由于具有前瞻性和全面的分析，工作一般会少走弯路，成功率也较高。

另外，优秀的区域经理要有较好的业务能力。如果一个经理只会在办公桌前一味命令，而不能真正解决问题，通常会引发下属不服气的反抗心理，甚至被下属认为是无能。因此在碰到棘手或者下属需要帮助的困难时，经理必须具备自己解决问题或者指导解决问题的实力，这样才能在员工心目中建立起威信。

这两个要素只决定区域经理作为个体的个人能力的高低，它对于区域经理是否能带领好一个团队起到一定的辅助作用，而人力资源管理能力则决定了整个团队能力的大小。

一名优秀的区域经理应该具备的最重要的能力是人力资源管理能力。根据调查，管理混乱是很多人离职的最大原因。混乱的管理会导致裙带关系、制度混乱、工资待遇不合理、有能力的员工难以正常发挥工作能力、无法调动员工的积极性等。这些问题的产生也正是由于没有重视人力资源管理而导致的。按照03年国家人力资源管理师教材中的解释，人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力想结合的人力进行合理的培训、组织、调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对人的思想心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜以实现组织目标。但实际情况是很多区域经理在这一点上非常欠缺！一是企业的问题，通常企业只考量区域经理的目前绩效与所应具备的专业知识、技术与业务能力，而忽略了区域经理应该具备的人力资源管理能力，二是区域经理自己没有认识到人力资源管理能力的重要性，或者没有认识到科学规范的人力资源管理的重要性。

下面就人力资源管理的制订人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬、劳动管理等六大部分内容，结合日常的工作心得，一一作简单的介绍。

首先区域经理应该根据年度的销量回笼占有率，市场管理半径，网点数量与密度等目标任务制订人力资源规划，建立一个合理高效的组织结构，根据目标任务设立合理的岗位，有条件的话，应对岗位进行岗位调查和岗位分析，制订出详细的岗位规范与岗位说明书，然后考虑到管理幅度原则进行人员配置。这里要注意明确责任与权限原则，责任清晰，目标明确，权力授权充分，这样才能让每个人清楚自己在组织中的位置后，充分运用自己的能力和权力主动工作，大大提高工作积极性。

人力资源规划和组织结构、岗位设置完成后，就该为每个岗位配备人员了。人才来源一是对外招聘，二是内部选聘。聘用人员是所有管理工作的核心和起点！从成本的角度讲，选错了岗位所要的合适人才，不但浪费招聘成本和公司报酬、支付离职费用、耽误工作的正常进行，还要付出重新招聘合适人才的费用和精力。而如果一次就选对了人才，可以及时让工作走上正轨，尽早出工作业绩。一对一错之间，招聘工作的重要性可见一斑。另外，在为岗位配备人才时，不要求全责备，用其合适岗位需求的优势。合适的人做合适的事不但经济，而且利于整个团队的稳定。最后，由于营销工作的特殊性，一定要重视聘用人员的背景调查，认真考察其品性素质是否适合从事营销工作，是否适合整个团队的氛围，以免等到出现了问题才发现用人失误，悔之晚已。

找到了合适的人才，就需要对其进行初步的培训，如公司文化的培训，让其对公司文化有一定的了解并逐渐认同公司的价值观；如销售技巧、产品知识的培训，运作流程的培训，公司相关部门制造品质管理的培训以及基础知识如合同签订、经济法、财务知识等。很多公司都有相应的培训资料，如果区域经理足够重视，经过培训，受训人员就基本了解公司和具备了基本的业务知识。这以后，随着业务的开拓，人员的成长，为了更好地培养和发挥每个人的工作热情和积极性，还要不断根据每个人的需要和工作需要设计相应的提高培训课程，员工从中既看到自己的长进，又对未来的发展充满希望，积极性自然就会提高。

进入工作状态之后，区域经理就该对每个人进行绩效考核了。要有效地进行绩效考核，区域经理必须全面了解每个岗位人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。清晰的考核指标本身就具有很大的激励性。在具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合，因为营销工作需要有一定的灵活性和应变性。另外，一定要重视绩效面谈，坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道。否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的政策、制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的"事实"，所以交流非常重要，不但会防患于未然，也有助于形成团队共同思维。最后，对于考核结果要做出相应的响应，进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导—这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。

工作的目的不仅仅为了报酬，但报酬是对工作的一种肯定。薪酬管理的目的是要用有限的薪酬成本获得最大的员工满意度，这是人力资源管理工作里的一个难点。要让薪酬为你的人力资源管理发挥力量，一要注意内部公平，二要对外具有竞争力，三要对员工具有激励性。另外还有很多的小技巧：如细致调查员工的需求，让薪酬对不同的员工有吸引力，有针对性地实行奖励，需要现金的发现金，希望得到培训机会的给培训机会。如自行设计一些福利项目，常如保险、旅游、工作餐、健康检查、报销一定的交通费电话费、特殊津贴等。因为频繁的小奖励会比定期的大奖励更为有效，员工不但喜欢这些不期而来的小福利，还会因为领导的用心考虑而感动。另外激励的及时性也有助于取得最佳激励效果。

科学规范的人力资源管理需要良性的劳动关系作为保障。关于劳动关系管理，这是区域经理最容易做到而又往往忽略的。制度易定，难在执行。常见的一种心态是不好意思管；一种是管的太严；一种是严格要求别人却放松自己，这都不是正确的方法。想营造一种良好的关系，下面的几种方法不妨试试：

1、 细致周到，态度友好，诚心对待每一名员工。日常工作中不妨放下架子，一句温馨的问候，一个真诚的承诺，可以获得员工更多的付出。只考虑组织利益而不考虑个人会使职员感到失望，会使他们偏离公司的要求，从而削弱团队力量。

2、 表现出高度的信任。对下属表示最大的尊敬便是认真听取他们的意见，这里就有个换位思考的问题：管理者和部属对问题的不同看法往往是因为立场不同。如果能够换位思考，可能更被下属所理解。如果总是高高在上，不从员工的实际出发去处理问题，会大大增加员工的离心率。

3、 对下属给出很高期望，但是不能遥不可及。在这样期待和重托下，员工会努力达到你的要求来回报你的要求，如果要求太高，员工会认为你不安好心，故意找他难堪，反而适得其反。

第6篇

销售背景：集团公司于6月份进行销售体制的全面改革，由原来的直销为主的直销行销模式改变为分销为主的分销行销模式。新的销售模式也是集团公司适应当前竞争环境的加剧，也是减少销售风险和成本。目前在集团公司总部的销售体制下，浙江市场也要适应当前的销售环境，实现销售四项基本原则，落实分销模式，完成分销覆盖率。目前浙江总共终端数有7000家，萎缩终端严重，实现分销是目前当务之极。市场的销量通过销售部和市场部共同来完成.当我们实现分销覆盖率时，通过市场部的活动拉动销售，以达到消费者购买的目的.

当我们通过一系列的促销活动，配带广告媒体.广播.小报等市场活动拉动销售时，我们的一些终端没有货(也就是没有分销到)，就会大大的影响整体的销售目标，而投入的费用就成本过大.因此，实现分销，完成分销覆盖率是当前的首要工作，是销量增长的基础. 各层级销售人员岗位职责:

1、地区经理的角色和职责

角色：

负责省级子公司范围内的销售及管理工作，实现全省范围内的产品销售及业务计划的实施， 达成销量回款目标，实现零售覆盖及销售四项基本原则。

职责：

⑴　负责一至两个最主要分销商、重点零售客户的管理及零售门店的拜访

⑵　领导地区销售队伍达成销售目标，完成分销体系建设，实施零售覆盖，达成销售基本原则

⑶　指导地区销售队伍的工作，提高销售队伍的工作能力

⑷　制定并实施地区销售计划

考核要素：

⑴　销量目标完成情况

⑵　费用的控制

⑶　渠道的覆盖率

⑷　销售四项基本原则实施情况

⑸　回款

⑹　管理工作（计划、规章制度）的质量

⑺　市场秩序管理（串货、价格控制等）的状况

⑻　信息反馈质量和及时性

⑼　销售队伍建设和专业水平的提高

2、区域经理的角色和职责

角色：

负责区域范围内的销售及管理工作，实现区域范围内的产品销售及业务计划的实施，达成销量回款目标，实现零售覆盖及销售四项基本原则。

职责：

⑴　负责一至两个最主要分销商、重点零售客户的管理及零售门店的拜访

达成销售基本原则

⑶　指导区域销售队伍的工作，提高销售队伍的工作能力

⑷　制定并实施区域销售计划

考核要求：

⑴　量目标完成情况

⑵　费用的控制

⑶　渠道的覆盖率

⑷　销售四项基本原则实施情况

⑸　回款

⑹　管理工作（计划、规章制度）的质量

⑺　市场秩序管理（串货、价格控制等）的状况

⑻　信息反馈质量和及时性

⑼　销售队伍建设和专业水平的提高

3、销售代表的角色和职责

角色：

作为公司业务代表，通过定期客户拜访，将公司产品和业务计划卖入客户，实现销量及销售四项基本原则

职责：

⑴　按照设定的区域和频率拜访零售客户的门店、大型连锁超市的总部采购部门、批发商

⑵　管理指定的分销商，协助客户的进销存管理，并负责货款跟催工作

⑶　了解市场及竞争对手信息，反馈回总部

考核要素：

⑴　销量目标完成情况

⑵　市场覆盖目标完成情况

⑶　销售四项原则实施情况

⑷　回款

⑸　及时、准确地收集和汇报信息

⑹　客户满意度

4.城市销售覆盖责任人的角色职责、工作要求及考核要素

5.乡镇销售覆盖责任人的角色职责、工作要求及考核要素 销售计划的制定

各层级销售人员工作计划制定:

1.分公司销售主管(销售部长)

(1)每月销售计划的预测(落实到每个经销商和大卖场)和需货计划.

(2)完成制定经销商的进.销.存管理每月25号上交.

(3)完成每月的专项工作。

(4)每月完成一份销售总结内容包括:分销率完成情况，经销商回款，市场走量分析，下各月市场消化量以及需货情况.

(5)制定分销计划及检查计划(附表1)

要求分公司销售主管检查各营业所主任主任的销售走访记录.抽查60%的营业所主任以及40%管辖的终端的分销完成情况.

营业所主任:

（1）制定经销商销售计划和预测。

（2）对特约经销商的管理并配合经销商进行乡镇分销覆盖活动的开展。

工作站长:

销售计划的执行和落实

完成执行表格.

销售工作的总结

对月工作计划一个总结

销售工作的考核

第7篇

懒惰是人的天性，任何人概莫能外。对付懒惰的方法一是激励，二就是跟踪和监控。人的潜能需要给予压力和跟踪监控才能提高，有时候纯粹的激励不起作用，尤其是对于不求上进、随遇而安的员工。

一、跟进是提高执行力行之有效的方法

跟进的本质就是加强过程管理，你既然布置了工作任务，就一定得有结果，员工下属作了月工作计划、周工作计划，就得执行，如果计划下达后连自己都忘了，或者员工工作计划上交后自己都忘了，久而久之大家就不把工作任务和工作计划当回事，结果执行力自然就难以提高，很多工作就会推进不力、不了了之，也没有责任人，解决之一困境的最好的方法之一就是跟进。

1、 跟进、跟进、再跟进

所有善于执行的人都会带着宗教般的热情去跟进组织所制定的计划。要多问自己，今天你跟进了吗？还能跟进吗？不断地跟进、跟进、再跟进，只有在计划执行的跟进过程中，才能能够有效地发现规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使营销组织者，无论是区域销售老总，还是办事处经理，采取相应的行动来协调和纠偏整个营销工作的进展，以期完成阶段性和整体性的营销管理目标。

请老总们和高层领导们，每周参加一次管理工作例会，请每周都检查最少一位下属员工的工作，请每周抽查不同层级至少一位人员的工作，这样工作的执行进展大家就谁也不会敷衍了事。

2、跟进管理工作的原则

适时的：问题越早发现越容易解决

有意义的：监控那些与达成销售目标有直接帮助的事情

明确的：跟进与监控的业务必须是区域经理完全了解和掌

握的工作，否则就无法采取有效措施

实际的：销售跟进的工作永远不要过于复杂、琐碎

经济的：销售跟进工作的花费不要太多，否则会影响团队的效率

案例：

M公司北京地区经理张斌尚未得到代表刘晓下周（月）已有销售额的数字，但基于他的观察和手上现有的订货资料，张经理确认刘晓销售状况欠佳，于是张经理马上进行了跟进：一是对刘晓的工作计划和工作进程进行全面检查，要求其汇报工作过程及其遇到的问题，发现刘晓处于信心缺失，没有工作热情的状况；二是对刘晓管辖的商业公司的销售及其回款状况进行了详细分析，弄清了客户回款需要的条件和自己手头的资源分配状况；三是根据这些分析研究结果，马上提出刘晓的问题及其改进方法，以及协同拜访和解决其问题的方案，雷厉风行，马上到其市场去跟踪和协助其工作，刘晓见到上司亲自督战和协助，结果是信心大增，干劲亦倍增，结果在月底的30日下午，顺利完成了销售任务。

3、跟进管理工作的四大方法：

罗兰·贝格的跟进方法－小纸条及时贴跟进法

罗兰·贝格作为世界知名管理公司的CEO，可谓日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物、每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出40个～50个给不同人的“内部备忘”。

但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘都会被写上一个时间，到了这个时间秘书就会把这个内部备忘重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。

及时贴监控方法：把你要及时得到结果的事情写成及时贴，一个个贴在自己最显眼的位置，看到了就去过问和了解进程，让每个员工都知道你对执行结果是有期待的。世界第一CEO杰克·威尔奇就是经常用小纸条、小贴士来跟踪重大工作进展的。

丰田看板监控方法：跟踪还有一个方法就是丰田公司发明的看板式管理。看板式管理最好的作用就是大家都能看到工作的进展，让每个人都在跟踪别人和跟踪自己，因为把一件事情的执行的结果、执行责任人、完成期限、进展曲线每天在看板上展示，其实一种巨大的压力和动力，谁也不愿意看到因为自己的工作不力影响了某件事情的进度。

秘书助手跟进法

对于很多大企业来说，跟进所有事情确实不现实，如果有些事情不便于有效授权，但确实很重要，需要及时跟进，就可以让秘书来跟进。事先向所有人员说明，秘书或者助手是代表自己来跟进这些事情的。

二、建立问责制是监控的有效方法

·所有管理工作事先多花些时间，研讨设定好考核标准，到时间期限时，就可实施问责制，营销计划目标问责，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务的应该受到处罚，完成好的，应该得到奖赏。

·老总负责等于没有负责人。这是问责制的一个重要原则，不要什么事情都是老总负责，要善于授权和分解压力，让要每个人都有权利，这样才便于你问责，否则就会有没有权利就不承担责任的问题。

·责任除以二等于零。责任方和监督方，很多工作，具体的责任人就一个人是最好的，其它人员只是协助、协作方，做不好就拿一个人。一个部门来问责。不要两个人、两个部门负责，责任分散后，容易造成扯皮现象。

·边缘工作首接负责制。一件事如果还没有界定是那个部门负责时，谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。

三、没有检查力就没有执行力

·在管理过程中，监察工作的重要性是毋庸置疑的。

·缺乏对执行过程的跟踪与监控，任何人都会偷懒和执行力乏力。

· 列宁也曾说过 “信任固然好，监控更重要”。

·及时对执行结果进行反馈总结。是提高管理执行力的有效手段。比如大家都知道海尔的管理精髓之一就是：日事日清，日清日高。

第8篇

市场问题千变万化，而且大多数问题与人有关，所以市场管理是一门艺术。市场管理同时又是一门科学，因为，千变万化的市场现象之中，总有一定的规律可循。区域经理实际上是自己区域的“总经理”，独立承担辖区内市场开发、渠道管理、人员管理，费用管控等责任，这种工作性质决定了他们在面对市场时必须要建立一种理性的思维方法，学会透过纷繁芜杂的市场现象，发现其中的规律，抓住市场工作的要点内容。

岁未总结之际，区域经理当对市场管理的要点内容进行自检，找出自己的工作差距和漏洞，进行反思，以备来年精进改善。

自检步骤：

一、初级阶段：不犯低级错误

1、辖区内重点市场（如办事处所在地，辖区主要城市）有没有大面积的空白片区无人拜访、无人送货、无人覆盖。

说明：

销售的前提是物流覆盖，终端没有铺货，甚至连二批都存在较多的空白点无人服务，怎么能有好的销量。如果自检发现辖区内的确有大片空白市场未开发，解决方法如下：

a ） 有较大空白片区值得增设客户——增设经销商去覆盖。

b)　空白片区较小，老经销商通过努力可以提供完善服务——说服、引导老经销商增加人力、运力，提高服务能力，覆盖空白片区。

C) 原客户实力小，观念落后，不能提供必要的市场服务、而且配合意愿较差，短期无法提升——换经销商，寻找服务配送能力更强的客户。

d)　当地总经销的合作意愿、实力、市场网络等各方面均有较好表现，对公司在当地的市场开拓起重要作用，但对此空白地区无力覆盖或覆盖的销售配送/成本太高——增加二级分销商，寻找对这一空白地区有较好覆盖能力的批发商作为当地总经销的二级分销商，对该客户厂价供货（老经销商吃返利），借二级分销商之手弥补市场空白

2、经销商有无砸价，抬价、拖欠货款，截流促销政策等恶意操作无人制止。

说明：

经销商和厂家是两个根本利益不同的经济个体，“同舟共济，厂商双赢”，只是一种理念，一种理想状态。现实生活中经销商对厂家不可能有绝对的忠诚，他们可能拖欠货款，占压厂方资金；可能截流厂方促销政策;可能抬高某个新品项的价格，谋取暴利，使产品失去通路利润推力和终端价格优势;也可能为追求销量（实际上是为了年终拿到更高的返利）砸价抛货扰乱市场秩序，甚至会以本品低价销售带客情疏通网络借以带动竞品销售（因为竞品利润高）……

区域经理是厂方的业务代表，也是厂方的利益代表，是代表厂方来行使经销商管理权力的，他的使命是确保厂方政策在经销商处切实执行，引导和牵制经销商的力量（人、车、钱、物、库、注意力）向有利于本厂产

品销售的方向上去发展。因此，主动制止经销商的上述恶意操作，是区域经理进行经销商管理的最基本动作，否则，“厂方业务代表”这个称号就失去了意义。

经销商恶意操作处理方法总结如下：

a)告诉他说已经掌握他的“罪证”。

b)晓之以情，动之以利，迫之以威，限期改正。

c)用断货、断促销、上报公司处理、换户、缩小他的经销区域，开发二级分销商准备替代他等手段来“进行威胁”。

d)引其他区域经理向这个被经销商恶意抬价的市场适当冲货，把他的价砸下来（注意，这样的冲货是两个经理预谋好的有控制的冲货）

e)掌握其砸价、截流促销品、卖竞品等行为的罪证（如：出货单等），由公司发出书面警告函和处罚单，讲明警告/处罚理由，此次处罚金额和下次再犯处罚方法。

f)对恶意操作扰乱市场秩序不听劝阻的客户要考虑断货、着手培养第二家客户准备换户或直接换户。（注：也许这个客户的销量很大，但他的销量增大是以更多的小客户受到价格打击，失去经销意愿为代价的，对比这个客户的销量增长和其他“小客户”的衰退，厂家实际上在损失市场。这种客户销量虽大，对厂家的市场贡献实际上往往是负数，对这种客户的一再姑息会进一步导致市场秩序恶化，往往还伴随着异常欠款数目增加，最终养虎为患，客大欺厂。）

3、市场上各渠道有没有大量即期/破损产品出现未及时处理

说明：即期品的处理原则是，

a) 控制正常的出货量，不要压货，平时多关注市场上的产品批号尽量让即期品少出现。

b) 一旦即期品出现要尽早处理（对即期/不良品处理行为的滞后最后会导致过期。）

如果出现大量即/过期产品不能妥当处理会造成整个通路的阻力，通路老板因为过期/破损“赔本”而产生的敌意和“××产品不好卖”的口碑可以毁掉你的整个市场（尤其是新品）。

处理即期品具体方法如下：

a)严密关注经销商安全库存，尽可能减少即期品的出现。

b)警示业务人员“不得给客户过量压货”，让他们明白“压货只是库存转移，并不能实现实际销售”，“谁为了完成销量而过量压货就要被处罚”。

c)警示业务人员“看市场不是县老爷巡访，等人拦路喊冤才下轿”，平时拜访客户时要主动查产品批号，避免到产品已面临即期才处理。

d)一旦即期已经出现，要尽快处理

·调往其他旺销区域尽快消化

·调往超市等销量大的售点做捆赠特价

·调往家属区做展卖

·作派样、免费品尝消化

e) 即期品消化过程中的费用要追究责任人

·一般而言，要求经销商和厂家共同分担即期品处理的费用。

·追究当事业代的责任，处以一定比例处罚以警示大家关注客户安全库存，尽早解决即期品，避免时间越拖后造成损失越大。

f) 新品铺市过程中的即期品

新品上市强铺零店，由于品牌力还不成熟，往往会造成滞销即期（尤其是保质期较短的产品），建议使用的方法是，新品铺市给售点作出承诺，一个月后换新货，月底将换回来的旧货调到旺销区消化，公司虽然承担一定的运输破损损失，但可确保新品铺市顺利，零店更乐意换货，更乐意经营，而且杜绝了新品上市前期因拉力不足终端产品即期，造成市场瘫痪的局面。

4、自己本人对辖区的重点客户、重点渠道（如：大商超、酒店、大二批）主要乡镇等有没有拜访盲点。

说明：

市场管理一线实地观察操作重于案头纸上作业，如果自检发现区域经理竟然对辖区内的重点片区（如重点乡镇、特殊通路），重点客户（如大酒店、大二批、大超市等）还存在拜访盲点那就 是“犯了低级错误”。区域经理要对各级市场保持高频率拜访，与重点客户保持客情，一来可以及时发现竞品信息、市场动态，制定应对方案，二来当你熟悉掌握经销商下线网络之后，在经销商管理问题上也会更有主动性。

5、公司安排的促销方案有没有督导下属切实执行，有没有及时的检核、追踪，确保执行效果。

说明：

促销形式大家都在互相模仿，很少见到哪个厂家能在促销形式上玩出什么花样来，促销效果的好坏，取决于促销时机是否精准，取决于促销形式是否适合目前的市场状况，而更多的还是取决于促销执行是否到位。

区域经理做为本区市场的“总经理”，对控制市场费用，努力降低单箱销售成本，确保促销资源的真实性、有效性负有不可推卸的责任。

促销活动要想切实执行到位，必须把握以下几个要点：

a） 目标分解，落实责任人和排期

促销任务要 分解到步、人、地、时、资。

步：将促销活动分解为不可再细分的步骤

人：每一步骤对应有执行人责任人

地：具体执行促销的地点、目标客户

时：规定各步骤工作的完成时间，检核时间、奖罚条例

资：落实各项工作所需的物料、资源

b）建立&推行操作标准

·业务标准

如：

零店铺货促销要建立标准推销话术及零店生动化标准；

批市堆箱奖励要建立标准协议，标准陈列方式，标准检核方式；

超市展卖要建立标准的海报书写方式，赠品存放、捆绑方式，促销小姐标准话术，促销展台标准陈列方式等。

·制度标准

如：促销人员的劳动纪律、服装仪容、报表填写等要求及奖罚规定。

c 、追踪进度

·每日及时掌握促销效果，发现异常马上探寻改进方案。

如：

户外展卖效果太差（原因是正好赶上沙尘暴）——考虑延期执行或改为超市室内促销

零店铺货效果太差——考虑改变促销政策或由经理现场对铺货人员培训。

·抽检执行效果

如：

经理亲自抽检批市堆箱是否在进行

抽检超市促销人员劳动纪律、促销台布置是否符合标准，表单填报是否真实，对玩忽职守者予以处罚

……

d）报销审核

·明晰的报销凭证。

如：

铺货奖励要求写清进货店店名、地址、电话、进货量、赠品、店主签字；

超市促销要求保留顾客的购物小票

免费派送要求受赠者填写简单的市场调查表作为回执。

……。

·经手人签字

要求参与此促销活动的所有人员（司机、业代、促销小姐等），集体签字，为个别员工想混水摸鱼设下障碍。

·复查

让员工知道：经理一定会对报销凭证作出抽检复核，发现有人恶意侵占公司促销资源，严惩不贷。

6、辅导经销商设计合理的通路价格体系，避免因价格体系设计失误，导致的市场混乱。

说明：

尤其是对消费品行业，通路利润决定着产品的市场竞争力，当一个产品通路利润开始穿底的时候，往往就意味着产品衰退期的到来。

区域经理首先应该对辖区经销商的各级出货价黯熟于胸，对经销商的不正常出货价格予以辅导，纠编，保证层层通路有钱赚。

价格设计要注意以下几点。

a) 如果经销商在直营零店（非常好，说明经销商有终端意识），要注意零店接货价一定要比批发价格高，从而给批发商留下出货空间。要帮助经销商认识到零店直营的意义——“推广新品项、新口味，在一定范围内快速提高铺货率、零店直营决不是和二批抢市场”。那种“跨过二批直接做零店实现通路扁平化”的想法是不切实际的。中国市场地域广阔，售点分散，人均购买能力差，单店销量小，任何一个厂家和经销商都不可能全面掌控零店（成本太高）主流销量还是要靠二批实现，大部分零店还是要靠二批覆盖，甚至大范围的铺货率也要通过二批对零店的辐射来实现。零店直营的目的是引导消费，推新品，疏通二批的出货渠道，更好的为二批服务。如果零店、批发没有差价，导致二批失去合作意愿，二批不帮你覆盖零店，最后你就会“因为做零店，所以失去了零店市场。”

b) 批发价格分级

经销商是直接给所有的二、三批供货好，还是下设大一批，由大一批给二三批 供货好？两种方法各有利弊。

直接给二三批供货，配送成本高，容易引起砸价，但市场做的细，对批发通路掌控力强，二批促销容易执行到位，批发铺货率和销量提升较快。利用大一批给二三批供货，配送成本低，砸价可能性小，但市场管理粗放，对二批掌控力弱。

利弊权衡，建议策略为“远交近攻，长短结合。”具体方法如下：

·对市区重点批发市场，离经销商库房较近的批市，不设一批价格，由经销商直接拜访二三批，这些区域路途较近，重要性突出，而且经销商有能力进行高频率拜访和周到服务，因而也可以在一定程度上掌控价格（如给恶意砸价的二三批断货）。这类重点片区早一天精耕细作，就早一天争取了主动，晚做一天就可能被动挨打——因为你不做，别人（你的竞品）在做。

·对边远地区甚至外埠乡镇的市场，采取借壳上市的方法，设立大一批，由大一批代为覆盖这些地区，节省运力，节省销售成本。

c、特通价格

超市、酒店等特殊通路，往往要求赊销，供货方要承担账款风险，所以供货价一定要抬高，尤其是对超市通路，供货价一定要高于批市价格（消费品超市供货价一般保持10～15个点的加价率）否则会出现超市产品打特价，价格甚至低于批发市场进价，从而“打死”批发通路。

d、团购价格

·团购价格要分为开票价和不开票价两种。

·团购价要高于超市供价，因为不少单位在办团购时是先到大超市询价

（有些超市会有记录）然后再找厂家和经销商谈，如果超市发现你的团购价低于他的价格，“抢了他的团购客户”，可能导致罚款、清场。

·团购价高于批发市场价格的矛盾可用搭赠解决。

·一般情况团购价要包含给甲方当事人的礼金券。

二、中级阶段——主动维护市场秩序，提升市场表现：

1、辖区内有没有严重的冲货行为？身为区域经理有没有对冲货积极查堵治理。

自省：

a、我的区域内有没有冲货现象？情况严重吗？

b、我是否清楚冲货源头在哪里？冲货量是多少？冲货价格是多少？

c、我是对冲货行为是尽自己所能去查堵治理，还是认为“冲货无法根绝，查了也白查，干脆由他冲去罢，只要销量能完成就行。”

说明：

冲货是营销顽症，严重危害市场秩序。而且启今为止还没有一个营销专家或者厂家能从根本上解决冲货！但是在不少区域经理和经销商那里，冲货就是被解决了，——“哪里都冲货，就我这里他不敢冲”。

区域经理要想解决冲货问题，首先要有端正的心态——冲货的确很难根治，但决不能因此放弃“抵抗”，要忽略客观困难，从主观上尽一切努力去治理冲货，力争把冲货的负面效应从80分降到60分、再降到40分、再降到20分、……

区域经理制理冲货没有方法（不可能根治），只有手段（减少冲货的恶性蔓延）。

如：

a、想办法抓拍冲货产品或车辆的照片、或拿到冲货的出货单，顺藤摸瓜查出冲货元凶，以此为据上交厂家处理或亲自与冲货方谈判。

b、和当地能单品项整车接货的大户协商，形成供货同盟，由当地经销商对这几大户长期优先供货、优先促销、优先服务，要求这几大户不要接冲货，切断冲货销路（冲货一般都是以量为前提，不可能冲半车货，尤其在地级以下市场、几大户不接冲货，冲货就无处可去）

c、对屡教不改的冲货方或着是接冲货而且和当地经销商砸价的二批“以牙还牙”——摸清他或主销的产品（非卖品）和他的下线客户，然后进少量该产品，超低价（赔本）抛出，让对方尝到苦头，然后再和他谈判。

d、协同当地卫生、工商部门打击冲货——查冲货车上的《食品从业人员健康证》，车上每个品种每个批号产品的《 卫生许可证》、《质理合格证》（他肯定没有），然后予以处罚。

……。

类似上述手段还有很多，每一种手段都不可能完全杜绝冲货，但每种手段都可以给冲货设置障碍。如果说冲货有什么方法可以根治的话，那么这个方法应该是：信息灵敏，闻风而动，迎头痛击，手段强硬。屡禁屡冲，就再来个屡冲屡禁。让冲货方觉得向你这里冲货风险太大，觉得你这里不好惹，他自然就会有所收敛。也许他只是转向冲别的区域——但至少你这里的日子好过了。这句话听起来可能有点自私，但话说回来，如果每个区域经理都能这样对待冲货，冲货岂不是无路可逃 ！

三、合格阶段：具备一定企划头脑，理性的面对市场。

1、是否在全品项销售，新品推广工作是否有序、有效？

自省：

a、我辖区的销量是否过分集中于一个单品上。

b、目前的辖区主销的单品是否已经出现了价格穿底的现象。

c、我是否在有计划的推广新品，实现全品项销售。

说明：

大多数区域都有自己的主销产品，但是往往一个产品卖的太火并不是件好事——产品卖的越火，铺货率越高，价格透明度就越高，通路利润就越低，同时竞品厂家也会针对这个产品推出替代品进行低价竞争，最终该产品很有可能“盛极则衰”。

区域经理想做长久健康的销量，必须把新品推广当一项常规工作来抓。

从大局角度来讲：新品推广是完善公司的产品线，实现品牌多元化保护战略。

从公司利益角度讲：新品研发、生产、宣传，公司投入很多费用，销售受阻就会造成资源浪费。

从区域经理工作成绩的角度来讲：为什么别的经理能推新品，你就不能？

新品推广业绩不好，很多区域经理总有借口：产品不好、口味不行、包装太大、价格太高等等。其实在发牢骚之前，不防先问问自己——我有没有把主观上力所能及的事情全部都作好？

新品推广不力，区域经理当从如下几方面寻找差距：

a、经销商有无该产品的合理库存。

b、有没有辅导经销商对该产品设计合理的价格体系，保证层层通路有钱赚。

c、新品上市是放任经销商独立操作、孤军奋战，还是对经销商的新品铺货、促销、进行了积极的指导、协助和参与。

d、该产品在超市里有没有占据优势位置、优势排面、优势促销和价格。

e、该产品批发市场铺货率达到多少？（零售店进货是否已实现了“买得到”）有没有足够的堆箱陈列、条幅、POP布置。

f、按公司配备的人力，力所能及所掌控的终端售点该产品的铺货率、生动化做的怎样？

g、新品推广期对下属员工的奖金制度有没有体现促进新品销售的原则。

2、是否对当地的基础资料、本品/竞品的使用/售卖信息充分掌握，并能及时准确提案打击竞品。

自省：

a、当地的人口数、行政区划、各区消费能力等基础资料我了解吗？

b、当地家属区、大专院校、大型企业等特殊消费群体资料我了解吗？

c、当地适合本品销售的特殊渠道（如：牛奶可在蛋糕屋销售，方便面可在建筑工地食堂销售）资料我了解吗？

d、特通网点及其供货网络（车站、机场、学校等特殊通路一般都有自己专门的供货商）的资料我了解吗？

e、竞品在本地的人力投入，各阶价格，旺销产品品项、强势渠道我了解吗？

f、本品在当地的各阶价格、旺销产品品项、强势渠道、市场空白点我了解吗？

g、经销商的人力、运力、真实网络覆盖力（在哪个片区和渠道可以完全覆盖，在哪个片区渠道没有覆盖能力）我了解吗？

说明：

很多区域经理在面临销量压力时第一个反应往往就是找公司要促销、要特价、要政策。实际上，如果总是要靠价格优势去销售，要你这个销售经理有什么用？促销是销售的促进手段，忽略了基础的销售工作而片面使用促销，最后就会把促销做成吗啡——越用毒瘾越大、副作用越明显。

并不是要求区域经理不提促销申请（市场竞争如此激烈，很多促销也是情势所逼，不得已而为之。），而是提促销申请经过理性思考。

首先要进行前面所讲的市场管理自检，寻找自己在市场基础工作上犯的低级错误和薄弱环节去改善，

其二，要对辖区市场的各种信息充分熟悉（本节自省内容）根据市场情况做出理性的判断、提出有效、准确的促销方案。

如：

·知道经销商的网络覆盖力——所以提申请要求公司拨促销扶持间接一批或增设客户，原因是有些渠道和片区原经销商根本覆盖不到。

·知道当地消费者有整箱购买的习惯（在超市里发现竞品有大量的箱贩堆头）——所以要求公司给本区订做以小箱容产品攻打超市箱贩市场。

·知道竞品二批利润比我们高0.5元/箱——所以申请二批进货奖励加堆箱奖励 。

·知道竞品在本区人力投入较多，零店、批发、商超渠道已经开始周期性拜访，但网吧、学校渠道他们投入不大——所以申请促销政策集中攻打这两个渠道

……

四、高级阶段——掌握“营销是有因有果的行为”这一原理，具备全局眼光，能够主动开发合理的增量机会。

反思：

a、目前我对增加销量的思路是否还停留在“把已有旺销的产品降价、做促销，靠价格起销量的层面”。

b、 对总部下达的增量任务我是否有清晰的思路——这一块销量我要在哪一个渠道、哪一个片区、哪一个新品上实现。

说明：

对于一个区域经理而言，销量的产生（增加）无非来源以下几个方面：

a、价格体系的理顺。使层层通路有钱赚，杜绝砸价、恶意抬价，发挥各层通路的作用积极分销产品。

b、成熟产品终端效果的提升。

铺货率的增加意味着有更多的售点帮你产生实际销量

·生动化的提升意味着每一个终端售点单店销量的增加。

c、物流的完善：

如上文所述，销量的前提是物流的完善；空白片区的清扫、新片区市场的开发、会直接带来（原有成熟产品）的增量。

d、新渠道的启动：

创新思维，给自己目前已经在销售的产品寻找新的销售渠道和新的销售机会。

例：

·中低价方便面可以尝试开发工厂、建筑工地的食堂渠道、粮油店。

·中低价食品可以尝试农村市场特有的换面点渠道（用谷物粮食换方便面换食品的售点）。

·容器面（碗桶面）、饮料等可尝试启动高速公路服务站、网吧、宾馆、火锅店以及山区沿路加水站渠道。

·红酒可启动礼品店、精品屋、甚至茶庄、金银珠宝店渠道

·牛奶可尝试启动蛋糕屋、西点屋渠道

·利用过年前遍布大街小巷的糖果摊点可销售适合送礼的食品，如：小箱容礼盒装的牛奶、方便面及饮料

·利用农贸市场的调味料经营部可销售火腿肠

·利用早市渠道可启动新品

·利用企事业单位食堂的蔬菜、粮油、海鲜供应商可推销酒水及争取团购订单。

……

e、推广新品项

新品项推广前期也许投入大起量小，但一旦推起来就象是开了一个“分店”，带给你稳定的销量。

值得一提的是推新品往往一定不是要推新品牌，成熟产品的第二种口味，第二种规格推广起来更省力，起量也更快，当为推广新品求增量的首选思路。

营销绝对是一个有因有果的行为，当一个区域经理学会用理性的眼光去审视自己的市场时，你就会发现：

因为你的市场二批价格太乱，二批不积极主动分销，所以你一个月损失1万件销量

因为市区东郊存在一大片空白区域无人拜访，所以又损失1千件销量

因为只做了零店、批发，没有启动学校、团购渠道又损失了销量

因为外围的几十个乡镇没有进入，所以低价位产品一直卖不起来。

………。

第9篇

围绕机会点：有机会，就有可能

业务人员最易犯的毛病，是挑公司的“毛病”。确实，任何一个企业都不可能是一个没有问题的企业；任何一个市场，都不可能是一个没有问题的市场。如何在有问题的企业中和有问题的市场上，实现自己应该承担起的销售目标，这是营销人员的生存环境和工作使命。因此，营销人员必须透过问题看机会，寻找一切可以达成目标的机会，找到这些机会，就等于找到了实现目标的可能性。

1.从竞争对手身上找机会

竞争对手的薄弱市场在哪里？危机市场在哪里？空白市场在哪里？竞争对手在哪些渠道上处于弱势地位？哪些销售政策有机可乘？

盯住竞争对手的“软肋”，你就可以找到提升销量的机会。

2.从区域上找机会

一是新区域的拓展，二是现有区域内新市场的开发，三是寻找区域内哪些市场具有快速突破、快速上量的机会，四是有多少个市场（市场单元可以是地区级、县市级、乡镇级等）可以在本月做到同类产品销量的前三名。

3.从渠道上找机会

有没有非常有潜力的新渠道还没有进入？有哪些渠道还可以进一步扁平化？有没有更合适的经销商？有哪些分销商在快速成长？在渠道上发现机会，就相当于为月度目标的达成铺路架桥。

4.从产品上找机会

所有的销量都依赖于产品的销售，我们必须寻找到不同类型产品的销售机会。明星产品的机会在哪里？金牛产品的机会在哪里？新产品的机会在哪里？

5.从时间上找机会

旺季的机会是什么？淡季的机会是什么？平时的机会是什么？只要你善于思考和寻找，你一定会发现，机会无时不在。

围绕增长点：为可能找方法

围绕机会点，是为了找到实现目标的可能性；围绕增长点，则可以找到把可能变成现实的方法。

每一个企业或每一个区域的销量都存在一个销量基数。所谓销量基数，其实质是企业或区域以往工作所打下的基础销量，是一个即使当月工作安排不当，也应该保留的基本存量。在此基础上，每月的销售目标，实际上就是在销量基数上要完成多少增量。能够围绕增量去做工作，并实现当月既定的目标增量，那么当月的销售目标也就自然达成了。

什么是销量基数？不同企业制定的标准可以是不同的。下面是一种较为通用的计算销量基数和月度增量的方法：

销量基数=前三个月销量的平均数×70%

月度增量=月度目标－销量基数

从上述公式中，我们可以看出，月度目标达成的关键就在于要完成月度增量。如何完成月度增量，我们的方法是一手抓垂直增长，一手抓水平增长。两手抓，两手都要硬。

1.抓垂直增长

在现有市场基础上实现的增长，属于垂直增长。抓垂直增长的关键是抓有效市场的增长。（有效市场是指有一定销售基础、持续运作的市场。）

如：一家方便面企业对有效市场制定的标准是连续3个月每月销售额都不低于6万元。这家企业在某一区域的市场数量有88个，符合有效市场标准的市场却只有30个，其30个有效市场的平均月销量为10万元，其他58个市场的平均月销量只有4万元。

那么这个区域的月度垂直增长如何抓呢？

第一，抓有效市场的数量。该企业制定了本月有效市场要达到40个的目标。这就要求从现有的58个非有效市场中筛选出10个市场，通过本月的营销工作使这10个市场进入有效市场的行列。

第二，抓有效市场的平均量。该企业规定，本月有效市场的平均销量要达到12万元。就是说，本月40个有效市场要完成的销售额为480万元。

第三，针对要完成的增量定策略。运用区域运作中的市场聚焦策略和不均衡突破策略，制定相应的办法，让10个非有效市场成为有效市场；让有效市场的平均量从10万元提升到12万元。

第四，构建当月有效市场的责任体系。将最重要的有效市场的责任归属区域经理，次重要的有效市场的责任归属业务主管，其他有效市场的责任归属业务代表。

有效市场责任体系的构建，可以帮助各级营销人员明确自己当月工作的重点和着力点。

2.抓水平增长

通过新市场开发实现的增长，属于水平增长。

月度新市场开发的四个关键是：第一，抓新市场的数量；第二，抓新市场的质量；第三，制定有效的新市场开发策略；第四，建立当月新市场开发责任体系。

围绕发货段：让可能变可控

既有实现目标的可能性，又有实现目标的方法，是否就一定能够实现目标呢？

不一定。执行不一定到位，管理工作没跟上，天气太冷、太热、雨多、雪大，经销商仓库着火、被盗、闹离婚，等等，这一系列的主客观因素都可能导致月度目标落空。

为此，营销人员还要围绕第三条主线，也就是围绕发货段开展工作。通过这条主线和前两条主线的配合运用，才能让销售目标的达成真正从可能变为可控。

月度目标的达成，是每一天销售工作的结果，是每一天发货量的结果。如何将月度目标在过程控制中落实下来，就需要营销人员将月度目标落实到不同的发货段。

一般快速消费品企业采用的是“十段法”发货段。所谓“十段法”，就是把每月的发货计划分解成10段，每一段要完成当月目标的10%。如果每月按30天计算，每一段就是3天。

通过“十段法”，将月度目标分解成了10个小目标去控制，每完成一个发货段的目标，也就完成了当月目标的10%。如果上一个发货段的目标没有完成，就必须检讨上一个发货段的工作，并在第二个发货段将上一个发货段的目标追加上来。具体方法如下：

1.围绕发货段，制定月度发货计划

公司和区域的月度发货计划是每三天完成月度销售目标的10%。区域经理根据区域发货计划，安排下属每一个业务代表的发货计划。

2.围绕发货段，检讨每一段的工作

要完成每一段的发货计划，就必须让经销商仓库里的货按照计划铺到市场上并消化掉。为此，业务人员必须围绕如何完成每一段的发货计划去制定自己的工作重点和行程计划。营销管理人员则需判断按照业务代表的工作计划，业务代表是否能完成他的发货计划。如果不能，营销管理人员就要及时地予以指导和修正；必要时，还需从策略、费用、车辆、管理经销商等方面给业务代表提供支持。

如果上一个发货段的目标没有达成，就必须检讨上一个发货段的工作：是策略不对？是工作计划没做好？还是哪个环节的工作没做到位？对这些问题逐一思考后，形成如何在第二段将上一段的目标追上来的方法，并完成第二段的发货计划。

坚持围绕发货段开展工作，就不会“月初冷冷清清发不出货、月底慌慌张张到处压货”了，“月初淡、月底旺”的市场假象也将不复存在。

3. 围绕发货段，对人员工作进行评价

第10篇

手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。

二、存在问题

1、人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。

2、人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。

3、人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。

4、业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。

5、人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。

6、市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。

7、客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。

8、流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。

9、销售政策不连续性造成客户严重不满。

简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。

三、应对之策

经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。

经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。

1、细化管理，强化执行。

(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；

(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。

(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。

(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。

(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。

(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：A、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；B、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；C、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。

2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。

(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。

(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+N模式，强点以1家核心零售点带动N家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。

(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。

3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。

产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。

窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。

4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。

人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。

(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。

(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。

(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。

(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。

(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。

(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。

5、团队建设

(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。

(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立<<内讯>>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。

(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。

(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。

6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。

7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和电话费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。

8、经营效益分析：每位销售人员销售工作目标是人均销量300台，其基本工作内容是做到每人负责1-3家包销商，10家月零售分公司机型30台以上的重点零售店，分公司主要产品线保底销量在6000台，整体月度压货覆盖量力争达到10000台，毛利35-60万，减去费用11-15万，年度目标350万以上。

9、经营风险控制：主要通过客户多元化来摆脱大客户销量压力从而在应收款上有更多主动权；建立进货批次管理来控制库存规模，加强库存管理，重点是进货批次时间调控。面对上家压货，要调控进货时间、机型、批量，不造成集中性库存，一次调价影响全盘经营效益大幅波动。个人风险控制，专款专用，借款限额，明确借款清还期，对帐单和名片明确经销商不得向个人借款。

10、促销推广：本着费用规模控制，量入为出的原则，采用“卯吃寅粮，提取预算”制，设立营销费用基金，集中使用，轮流耕耘；使用对象主要集中在核心经销商、重点零售店、潜力地区，使用范围主要集中在店员奖励，渠道奖励(类如模糊返利，增进利益)，终端拉动(制造强势区域)，终端形象；申请批准，共同实施，监督核销形式。这是我的强项，也是通过实践摸索出来一个销售和市场合二为一的操作模式，打造成为一支“能推能拉”的营销团队。

11、工作计划：

(1)、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、流程、费用、产品、客户等初步了解。

(2)、定岗定编(一周之内完成)。

(3)、公布考评办法，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进行一次工作评估。

(4)、产品资源构建，形成合理的产品线。

(5)、客户资源管理，拜望客户，调整市场操作，明确核心经销商和重点零售店。

(6)、市场拉动和团队培养。

第11篇

在企业当中，“小团队”之间引发的派系斗争是非常普遍的。任何团队的形成都是建立在共同利益的基础上的。企业、家庭、政党、民族皆是如此。团队中出现的小团队也不例外，共同的个人利益、相同的价值取向、相似的文化背景极易形成团队内部中的“小团队”。小团队的特点有：较“大团队”的团队精神较差；一般没有领导，但从其团队活动可看出其“代言人”；活动范围较小；能与大团队中的其他人融洽相处但外人较难打入其内部；爱好、性格、价值取向相似。

人的气质和做事风格都是不同的，有合得来的，就有合不来的，合得来愿意多交往，而合不来的则不愿交往频繁，这样就容易出现小团体。哪些人/群体容易形成小团队？

1、来自同一行业/企业的几个人：有些企业在组建一个部门或一个项目团队的时候，在人才招聘上往往热衷于某些特定的行业或企业，如喜欢聘用从竞争对手公司的精英或一线品牌的人才。有时候往往招聘过来的不止一个人，那么这几个一起被招/挖过来人很容易形成“小团队”。

2、同一地区的人：现在一些企业宣称不招来自XX地区的人而受到媒体的指责，但也有一部分企业虽然没有规定不招XX地区的人才，但却特别喜欢招来自某某地区的人。如一家企业的老总是山西人，他就在招人的时候特别留意山西的应聘者甚至在一些条件上能适当的放宽。这些来自同一地区的人走到一起很容易形成小团队——他乡遇老乡感情格外亲！如沿海地区一些制造性的企业生产一线的员工甚至形成几十人甚至几百人的诸如“河南帮”、“湖南帮”……的现象。

3、同一学校毕业的：如团队中的某几个人都是来自XX大学的，同一批进入企业的有共同的话语；不同批进入企业的，师弟/妹喜欢向师哥/姐请教，师哥/姐也乐意向师弟/妹讲讲公司的辉煌或老板的“苛刻”。这些人聚到一起长期的“交流经验”很容易形成小团队。

4、在一起合作过的几个人：同一批招进公司、一起参加培训、一起派往某地实习过。正式上岗后分配到不同的岗位和地区，虽然与新同事、老员工共事能相处融洽，但很多人还是会更愿意和原来的人相处。

5、有共同爱好的几个人：如经常一起打麻将、斗地主的几个人；经常一起打帝国、玩CS、玩魔兽的几个人……有相同爱好的一群人是很容易走到一块的，他们的性格、价值取向相似，这些人长期在一起极易形成小团队。

6、平常经常相处在一起的几个人：如租/住在同一小区内甚至同一单元；合住在公司分配的同一宿舍……这部分人公、私时间在一起都多，如果恰巧又是同一部门的是最容易形成小团队的一群人。

7、同一年代的几个人：如某几个都是80年代的，与其他同事隔的年代较长。这种情况一般少见，但在一些企业转型或作出大的战略调整时人员结构很容易出现年龄段跨度较大的现象，特别是在一起传统企业。

8、其他类型的小团队：如情侣、亲朋等。

9、还有一种很特殊的小团队——嫡系部队：如果将嫡系部队划分到小团队的范围又分领导者自身发展的嫡系部队及前任领导留下的嫡系部队。嫡系部队与其他类型的小团队有一定的区别，嫡系部队相对其他的小团队一般在公司地位较高并且有一定的“团队精神”。另外根据领导者在企业的位置及影响有些嫡系团队有自己的团队目标和愿景。其在企业内部的相对其他同事的优越感和失落感与领导在企业高层的地位和影响有关。

小团队在企业/大团队中会起到什么样的作用？扮演什么样的角色呢？一提到小团队，很多人都会不自然的想到他的诸多坏处，但作为企业或大团队的管理者应客观的看待这一问题：小团队的存在有负面的影响，也有积极的一面。

负面的影响：

1、同事之间互不信任，人际关系紧张：虽然小团队中的成员在公司内也能与周围的同事融洽相处，但这种相处也是内外有别的。特别是团队中存在多个小团队时同事间相处都比较讲究“艺术”，说是非言，做是非事的现象普遍。

2、做人比做做事重要：如某公司五一全国性开展大型的促销活动，公司营销部、广告部、售后等相关部门组成几个“临时推广组”协助区域经理开展工作。广告部门的张经理带了三个人到厦门协助区域经理小王开展活动，到了厦门，张经理象征性的与商见了次面，谈了谈公司的“战略”，“走访”（应该是视查）了几家卖场后便与小王安排了一下“工作计划”，第二天张经理等人便借口去了鼓浪屿……节后回公司作工作汇报，因张经理一行是公司的元老，小王在总结会议上说道：公司这次的促销活动整体上策划不错，张经理等人协助我的区域给商灌输了不少理念，整个活动的效果较好，只是在物料配送方面比竞争品牌稍微慢了半拍……

3、引发派系斗争：小团队多就容易引发派系斗争。特别是当企业面临战略重组或创新的时候，一个小团队的作用将催化出几个小团队而出现派系斗争的现象：如出现“保守派”与“创新派”的斗争，“元老派”与“新势力”的暗战……

4、小团队达到一定的影响后会将大团队的团队精神边缘化：虽然大部分的小团队没有自己的团队精神，但正因为这样，他们也不愿受大团队的团队精神约束，如果大团队提出的合作、发展等精神与个人的利益有冲突时会表现出抵触的心理，甚至不配合。如果大团队的团队精神不强就会导致整个团队的团队精神边缘化。

积极的影响：

1、小团队沟通简单、效率高，也带来合作效率的提高：如搞设计的在沉思一个创意时很多设计师都是很喜欢抽烟的，有些高手还抽得特别猛，如果一个创作需要几个人合作，而大家都是“烟枪”的话，工作效率比与那些不抽烟的的人合作更高。

2、小团队是影响流言走向的关键传播渠道：公司的“流言”一般始于某些关键人物，但在传播过程当中小团队起的作用不可忽视。流言走向积极或负面很大程度上取决于小团队这个传播渠道的传播方式。很多人喜欢将流言及小部分传播流言的人看成是负面的，但笔者不这么认为。要知道，在一个企业当中，流言是避免不了的，流言令人讨厌，但流言也是一个公司的生命力。至于流言的“走向”是否健康？影响是负面还是积极？这既取决于流言的传播者，也与流言的传播方式及传播渠道有关。因此，一位高明的领导在面对这种“另类的公司生命力”的时候，他会在传播者、传播方式、传播渠道等方面加以关注及合理的引导而使流言最终转向积极的一面，或将“毒流”在传播过程中稀释、使最终的影响变为中性的。而“毒流”在传播过程的稀释就要合理的利用小团队这一环节。他们在传播方式上经过加工，“毒流”最终将毫无影响，最多变成八卦让员工们八卦两次之后就抛到九霄云外。

3、领导（管理者）在获取信息时小团队是很关键的一个渠道：警察在侦破要案时要获得关键的线索靠正规的渠道往往很难，而通过一些社会上小混混或“线人”往往能获取对侦破案件非常有价值的线索。作为企业的的管理者也一样，管理者管理的对象是人，而其工作职责是整合资源，给团队中的成员合理的分配资源，要想自己的工作有效的开展的前提是必需掌握关键的信息，而信息来源的渠道大部分都是下属，尤其是团队中的小团队往往能提供一些非常有价值的信息。

4、当企业文化欠缺时在小团队中更容易找到归属感：特别是对于那些异地打工的人，加入一个小团体，可以消除寂寞感，产生家的感觉，大家一起娱乐，还可以消除职场疲惫。

如何管理小团队？

1、可以默认小团队的存在，但不可以鼓励小团队的存在：容不下小团队存在的领导是愚蠢的，而鼓励小团队存在的领导更是弱智。

2、好的加以引导，不良的应该坚决瓦解：虽然管理者可以默许小团队现象的存在，但是有一个重要的前提是：这种小团体的构成，一定要基于谋求企业利益之外的东西而形成的，如果这个团体的存在就是为了谋取企业利益（个人利益可另当别论），那么团体的味道就变了，对于这种小团队应予以坚决的瓦解。

3、对待“中庸”的小团队应根据实际需要采取相应措施：有些小团队仅仅是由于成员间的爱好、性格相似而聚到一起的，没有明确的目的性。那么管理者在对待这类小团队时应根据企业或部门(大团队)的实际情况加以对待。如企业处于下滑的阶段，经营效益不佳，应尽量避免团队内部出现小团队的现象；而当企业处于发展阶段，有明确的战略目标，需要一批人共同奋斗，但企业文化不够，团队精神欠缺的情况下可适当的提倡甚至扶持个别“中庸”的小团队，这将为执行企业大的战略时找到较强有力的执行团队，可对相对凝聚力较强的中庸小团队适当的委以重任。

4、控制好小团队的“代言人”，有需要时加以正面的引导：如L公司在营销部为了提高区域经理的工作效率，希望所有区域经理都配备笔记本电脑，于是制定了一些政策：如给予上网费的报销，购买电脑资金可先借支（因大多数区域经理都是新员工，公司不能免费配备电脑）。可是区域经理都不买电脑，都不想改变以前的工作方式。于是营销部经理就找到行业一线品牌任职过的两名区域经理中的一个，与他“交流”，促使他买了电脑，而通过该区域经理又使另一个也买了电脑。此后不到一个月，所有区域经理都配上了电脑，因为他们都向这两人看齐，在区域经理这一层次，这两名公司从行业一线品牌挖过来的区域经理是其他区域经理工作上的“参照物”。

5、招聘环节采取有效的措施：对于一些小团队现象“高发”的企业中如企业文化不强的家族企业，之前有过小团队造成危害，在引进团队成员时应慎重。要避免不良小团队的产生应该从整个企业制度上加以改变：在招聘这一环节就应该采取有效的措施，尽量错开家乡；错开母校；甚至性格特点上也要尽量争取有所区别，产生互补；吸引新人时尽量不要招进与老员工年龄段相差特别大的一群人；

6、心要宽：G公司在战略转型的时候营销部从某名校引进三名高材生，三人加盟后为公司作出过不小的贡献，但三名新新人类（80一族的）工作方式上无拘无束，各方面关系都吃得开——实际上是三人心态好，不像那些德高望重的前辈一样处事非常“艺术”，政治水平高。当三人与公司一元老一段时间交往密切时市场总监表现出了不满，担心双方是否有“政治同盟”？于是在暗示过三人几次而三仍旧我行我素之后，市场总监将三人中一“好表现”者辞退。不久另外两人也辞职，但在三人走后市场总监却找不合适的人来顶替三人原来的工作岗位。作为管理者，看到某些人经常在一起交流就心慌，会议上自己的观点一提出，总有几人当场顶撞，一般的管理者都会在日后的工作中对这些人特殊的“照顾”，但这样做只会让自己调了身价。管理者看下属不顺眼而出手整他，有点胜之不武。做经理的和一个员工发生矛盾是很可笑的事情，整了下属并不光荣。当某一天作为管理者的你怀念那个被你辞退的“刺头”，甚至感到莫名的寂寞时，这将是你的悲哀！除非他人品确实有问题，否则，他的性格、爱好、甚至生活作风等方面管理者应以最大的包容心给予接纳。

7、树立威信，适当的保持距离：都说作为管理者要以个人魅力来领导下属，但真正有魅力的管理者、有好的平台培植领导个人魅力的企业少之又少，对于一些中小企业，领导者在管理团队时还是要靠威信，而威信是与距离相对的，没有距离就没有空间感，就很难产生权威。领导面对下属时在身份、地位上是有优势的，但如果面对几个下属——小团队，如果领导威信不够，小团队就敢于向领导叫板——人多力量大、团结就是力量嘛！

第12篇

我们看一下，一个省级营销经理一天工作计划开展情况：

晨会

1、8：30

晨会

2、参会成员：名烟名酒店业务经理、商超渠道业务经理、餐饮渠道业务经理、团购经理、业务员、促销员

3、会议主持：省级营销经理

4、会议程序：

A、每个营销人员按照提交的《日工作计划》汇报今天的工作计划安排部署情况

B、省级营销经理对上一天市场存在问题、需要公司配合的工作，每个营销人员刚提出的市场问题及解决方案给予指导和帮助

C、省级营销经理每天树立一个工作表现明星，总结其优秀经验，对业务团队存在的问题提出修正方案。

D、在省级营销经理的主持下，每个岗位营销人员进行内部事务的协调。

E、省级营销经理通过浏览促销员昨日工作报表，并听取口头汇报

F、省级营销经理指出促销员工作的不足与问题，并提出要求

G、省级营销经理就企业知识、产品知识、促销技能等进行培训

全体营销人员散会

当天工作计划开展

1、省级营销经理实施“导师制”。今天协同名烟名酒店渠道的业务经理，到一线终端市场巡视。

2、按照工作计划，第一站拜访一家公司的核心烟酒店，了解专柜陈列活动进展情况，指导业务经理在陈列技巧方面还要强化。给业务经理一个现场培训：如何强化陈列技巧。

3、第二站拜访一家连锁名烟名酒店，因为陈列费用问题，该业务经理一直没有在此系统开展起来有奖陈列活动。省级营销经理亲自进行费用谈判，通过改变合作模式达成业务合作。—让业务经理学到：如何与名烟名酒店老板进行有效谈判的技巧；

中午

4、拜访一家中型名烟名酒店，该终端已经在开展陈列有奖活动，并且而针对消费者也在开展正在开展“赠中石化加油卡”活动，效果不错。------给营销人员启示：活动的配套推进效果要比单一活动形式好。

5、省级营销经理检查活动执行情况；评估活动效果如何；

下午

6、有个名烟名酒店要求做店内灯箱广告，省级营销经理经理协同业务经理到现场评估；

7、某个名烟名酒店计划要开一个针对公检法系统的小型品鉴会，希望能够给予一定的支持，协同并监督业务经理一同落实。

8、省级营销经理，通过业务业务经理将某家大型名烟名酒店的暗促销约出，询问销售情况以及竞品促销活动开展情况。兑现上月提成，并提出工作建议；

晚会

1、18：00　 晚会

2、与会成员：烟名酒店业务经理、商超渠道业务经理、餐饮渠道业务经理、团购经理、业务员、

3、会议主持：省级营销经理

4、会议程序：

A、每个营销人员按照《日工作计划》逐个汇报当日主要工作执行情况、发现市场存在的问题；

B、省区营销经理就每一个营销人员汇报中的问题，提出解决方案，难点问题留待明日晨会给出解决方案；

C、省级营销经理总结，好的一面给予表扬，需要该进的方面提出批评，并给以基本解决方

案的建议。

D、会议结束。

自我总结

1、梳理一天市场上出现的难点问题，思考解决方案；

2、针对客户提出的一些典型的促销活动中出现的问题，记录下来。

3、对业务经理级别以上的营销人员进行本月工作绩效考核；

4、查看上报的营销人员的工资表

5、对今天工作整体推进的情况进行总结，并反思自己在管理团队方面，还需要在哪些方面注意，拟订今日工作总结与明日工作计划，在公司OA系统上传至上级领导。

从上述可以看出，这是一个省级营销经理典型的工作计划推进情况，虽然看起来有些繁琐，但是从头到尾，从晨会到晚会贯穿起来，它已经说明了一个省区营销经理找对工作方法掌握工作主线，关注好大局并合理安排时间，才能够卓有成效开展工作的重要性。

所以，作为省区营销经理，一定要清楚地知道，控制好时间，是建立在找对方法，抓住主线，关注大局的前提下。只有前三项没有偏差，才会保证时间的部署安排上把握好营销工作推进的节奏。案例中的这位省级营销经理，深谙工作总结和工作计划是对弥补时间漏洞和减少时间浪费的主要管理工具，并且以身作则、率先垂范，要求下属也要从计划管理上来控制好工作时间。

第13篇

关键词　管理咨询　薪酬管理　咨询价值

中图分类号：F27 文献标识码：A

按知识价值链理论，如张阳、周芬（2009）认为，管理咨询公司知识价值链，是以管理咨询公司业务流程为基础，集中反映管理咨询公司知识价值创造的全过程。本文结合一次咨询实践，较好地展示了快速诊断、识别企业真实咨询需求、实现咨询价值的思路、过程、方法，为类似的管理咨询提供一定的借鉴意义。

1 管理咨询价值概述

管理咨询是指具有专门知识和技能的自然人或法人接受企业的委托深入企业，在充分了解和掌握企业内部现有的各种管理信息和相关资料的基础上，应用科学的方法，找出企业存在的问题及原因，有针对性地提出切实可行的解决方案，并协助企业实施改进，从而改善企业的管理机制，最终提高企业的管理水平和经济效益的一系列活动。管理咨询的特点是顾客参与型、单件定制型、专业劳动密集型的生产，呈现个人主导式咨询到团队式咨询、从单目标咨询到多目标咨询体系的发展趋势。

管理咨询过程中管理技术的选择和传递方式应以满足客户企业的需求为导向。韩晓琼（2011）提出，咨询公司应增进对客户的了解，更加关注客户方面的软性的氛围，而不是单纯的管理技术的硬性问题，理解企业所面对的状况和管理人员的思维方式，做出针对体制、制度的咨询。咨询过程应了解目标客户的需求期望。咨询公司通过与客户的合作，诊断问题，提出策略并在策略明确的基础上进一步将方案实施。

管理咨询的价值，主要有启发思想、建立系统、洞察问题、解决问题、协调沟通、人才培养等各方面。袁静（2008）认为，管理咨询服务的提供过程就是咨询机构向客户进行知识转移的过程。

要提高管理咨询的价值，必须调整咨询工作方式，提高服务水平。使用习惯的理论工具 、参考以往经验得出结论，容易造成客户的理解障碍，降低方案的有效性。咨询公司对自己的定位应侧重于方法的提供者，用研讨的方式得出对策，始终保持客户的高度参与，提高咨询方案被接受、认可和执行的可能性。

实现管理咨询价值，还在于帮助客户强化基础管理。熟悉客户方管理人员的管理能力、在咨询过程中设计适当的方式来提升管理人员能力，辅助既定管理咨询项目的完成 ，是中国市场的咨询公司的核心能力所在。

2 案例背景

GKL化工有限公司创建于1989年，业务包括研发、生产和销售环保无毒胶粘剂、工业油漆和水性印刷油墨。公司致力于在确保产品最佳性能的同时，通过配方改良，将有害物质含量降到最低。其产品已达到发达国家的技术指标和环保标准，受到众多著名软体家具生产厂家、家装公司、食品印刷及著名电子产品、汽车部件等塑胶使用企业的青睐。2010年公司销售额达到3亿多元。

后金融危机时代，2011年国家货币政策收紧，下游需求客户厂商如家具厂部分倒闭，部分关停，导致胶粘产品需求下降。同时随着原材料价格上涨，因成本推升的原因调高的产品价格也给销售带来了一定的困难。GKL销售额增长上半年只有5%，同比增速下降了大约80%。

3 管理诊断过程

3.1 诊断前期工作

前期主要进行了行业和公司背景研究、初步访谈、企业制度和经营记录等资料收集、咨询团队会诊和编制现场工作计划等工作。

咨询团队由销售实战经验丰富的咨询师、薪酬管理经验丰富的咨询师以及人力资源管理师等三人组成。咨询团队先共享了前期调研资料，分别进行了独立的研究，然后通过会议讨论，明确本次咨询的主要任务。团队研究认为，整个销售部门存在的主要问题是薪酬激励制度和企业宏观经营要求有矛盾，把问题的关键确定为建立或完善以绩效考核为基础的薪酬管理制度。咨询团队据此编制了现场工作计划。

3.2 深度访谈诊断

和企业的最高管理者（本案例中是总经理）的深度访谈也可以称为咨询策略沟通。策略沟通的目的是就初步确定咨询内容——薪酬制度设计，有关原则策略听取最高层的意见。顾问从专业客观的角度针对目前的问题提出参考意见，通过沟通，取得共识，为制度修订取得策略上的意见基础。

3.2.1 薪酬功能问题

目前企业销售部门的薪酬管理制度，低底薪高提成为主，强调的是个人的业绩，突出了个人的作用。但不加区分地使用这种制度，会导致人心的涣散、利益至上主义；也会忽视企业整体的目标。最大的问题是，阻碍了有能力潜质的人进入公司；阻碍了有领导能力、创新能力的人才的晋升提拔，会面临招聘难、人才成长难的问题。优秀的业务员凭借个人出色的业务能力得到提拔，但在较高的管理位置上不能顺利实现角色转换，不能成长为优秀的管理者。

公司销售人员的薪酬制度设计应更加注重和公司的长远发展相结合，形成兼顾过去业绩和未来发展，以绩效为导向的薪酬体制，要克服之前的绩效薪酬主要体现为销售提成管理，甚至简单的以包代管模式。比如市场相关职位、过程支持职位，应该是综合的绩效导向的薪酬制度。

3.2.2 薪酬总额、薪酬水平问题

薪酬总额、薪酬水平问题的核心是定位薪酬竞争性问题。营销部门是企业的主导部门，体现竞争力的关键部门，应有竞争力的薪酬水平，应有竞争力的员工。薪酬可以考虑75分位市场水平，也可以从企业的营销成本的角度确定薪酬水平。比较理想的状况是单位营销成本比较低，但每个营销人员的薪酬总额较高。在控制营销成本比率的情况下，鼓励营销人员发挥积极性和创造性。而且这种制度设计可以考虑营销成本总体控制的情况下，给部门负责人更大的用人和薪酬激励权利。

3.2.3 薪酬整体结构问题

要考虑物质报酬和精神报酬的关系、当前和长期的关系、集体和个人的关系。具体就是：要重视精神激励，注重销售英雄、企业英雄的培养；薪酬结构远期和近期的比例设计，高层的工作影响比较长远，长期的收入激励比重应比较大，基层工作更多反映在当期，当期收入比重应比较大；要有适当的集体团队指标和绩效挂钩，以体现集体和个人的关系。长期的薪酬项目可供选择的有：年终奖、股权性激励（干股、期权、分配股权）、利润分享计划、员工创业计划等。

深度沟通另一部分对象是销售部门的中高层管理人员，沟通以会议的形式进行。中高层管理者提出共性的人员管理问题。问题集中为：责权利挂钩不合理，比如区域经理没有招聘的权利；下达的销售任务指标中有些人员难于达到，考虑到市场的现实变化情况希望能够适当调整；人员稳定性差，公司发展二十多年，销售部五年工龄的员工只有两个人；希望制度有较好的稳定性；新进员工难于稳定生存下来；委派到各地的销售代表无助感强烈，难适应；销售员群体中有些负面的情绪和言论在传播，影响士气。

结合问题，咨询师与营销管理人员就应承担的工作责任，应具备的工作技能，主要的工作内容，进行了一些梳理和讲解，并解析了目前组建和管理团队的现状。通过深度沟通，管理人员逐步明确了问题的核心是具体管理工作各方面的内容落实不到位，过程跟踪不到位，培训不到位，没有很好解决各级业务人员具体工作做什么、怎么做、能不能做的问题。

最后会议明确了两点：一个是把部门工作的重点定位在培训提升各级管理人员的管理能力、团队建设能力，在企业文化建设背景下调整心态，建设奋发有为的工作氛围；一个是有依据地适当调整市场任务目标，梳理绩效管理和提成方案的关系，为具体工作内容的落实、检查提供指导。

4 绩效考核制度方案建议

在诊断和深度沟通的基础上，放弃了系统性修改企业《薪酬管理制度》的方案，转而专门解决企业的绩效考核制度问题。对企业的绩效考核指标和考核办法提出具体的意见。意见主要有以下三个方面。

4.1 业绩指标要和工作内容、工作职责紧密结合

通过分析公司提供的《绩效考核表》，业绩指标所反映工作内容和责任有比较严重的问题。比如事业部的经理和副经理，考核的内容几乎是一样的，业绩考核指标都是销售额目标完成率、回款目标完成率、产品结构、费用控制等四项。再如，事业部总经理的重要工作应该有市场计划制定、营销策略制定、内部管理建设，以及产品、价格、渠道、促销等策略决策和执行检查等内容，而绩效指标却无相应的体现。如果工作内容和绩效考核无法形成对应关系，那么就会失去绩效考核的工作指导、工作检查的作用。

4.2 应区分结果导向和过程导向的绩效指标

区域经理、事业部经理等营销管理人员很多工作过程并没有得到重视，很多过程指标放在品德考核中，并且指标权重很小。管理人员应该重视过程，他们并不直接在一线产生结果，价值主要体现在过程管理中。比如区域经理，没有反映出其本部门应具备的计划、控制、组织培训、领导管理的职能。原有绩效考核指标的设计只反映相当于业务员要求的工作，没有很好反映过程管理的职能要求。

建议对上述岗位采用更准确、体现应有工作份量的过程业绩指标。

4.3 科学设置定量指标和定性指标关系

建议识别某些绩效关键指标，并设定区分合格、中等、良好、优秀的最低标准。一旦出现某些问题不能评优、评良好、评合格等。另一方面，可以认为工作业绩是岗位人员“德”和“才”两因素乘积的结果，因此可以采用系数法，依据定性评价的结果给出定量成果指标的乘积系数，定量成果指标得分和定性指标系数的乘积作为最终绩效成绩。如定性指标为良好的，系数为1；定性指标为优秀的系数为1.2；定性指标为合格的系数为0.6；定性指标为中等的，系数为0.8；定性为不合格的，系数为0，不能得到绩效工资。这样就可以避免定性指标和定量指标简单划分权重，不合格的岗位绩效仍可能有较高绩效薪酬的问题。

5 咨询服务成果梳理

咨询成果应再次得到咨询公司和企业双方的确认。

（1）诊断过程即是培训过程，为相关人员进行系统的理论梳理，澄清理论和认识误区，统一思想。

（2）实现各级人员有效沟通，和谐了上下关系，改善了工作氛围。作为企业所有者，找到了比较好的长期激励以及员工职业道德风险防范办法；而员工方面，明确了具有适应市场行情实际情况调整具体业绩任务指标的权限。

（3）实现部门和岗位核心工作内容的梳理，帮助各岗位管理人员进一步清晰工作内容、工作重点，明确工作能力的要求，指出成长过程中人员素质能力发展的方向，明确从销售业务人员到管理人员角色转变和能力提升的要求。

（4）给出了具体的绩效考核可实操性的指导意见。

第14篇

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。这里给大家分享一些关于2021销售部月工作计划，供大家参考。

销售部月工作计划1为了让销售更好地进行下下去，现将5月销售工作计划制定如下：

一、实行精兵简政、优化销售组织架构

认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽薄⒖刂葡鄢杀尽⑼诰蛉嗽鼻绷Α⒓し⒐ぷ魅惹椤⒏惺芄ぷ餮沽Α⑴ψ骱酶髯允谐∠酃ぷ鳌?/p>二、严格实行培训、提升团队作战能力

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

1.品知识系统培训

2.销知识系统培训

3.业执行标准培训

4.“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

5.销售人员职业道德培训

6.销售人员必备素质培训

7.应用技术及公司产品培训(应用中心或工程师培训)

三、科学市场调研、督促协助市场销售

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

四、协调部门职能、树立良好企业文化

行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-20--质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的化。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

销售部月工作计划2一、加强员工的业务培训，提高员工的综合素质

前厅部的每一位成员都是酒店的形象窗口，不仅整体形象要能接受考验，业务知识与服务技巧更是体现一个酒店的管理水平，要想将业务知识与服务技巧保持在一个基础之上，必须抓好培训工作，如果培训工作不跟上，很容易导致员工对工作缺乏热情与业务水平松懈，因此，本职计划每月根据员工接受业务的进度和运用的情况进行必要的每周一次培训，培训方式主要是偏向授课与现场模拟。同时在每月5日前向总办与人力资源部上交上月的培训总结与本月的培训计划进行监督。

二、加强员工的销售意识和技巧，提高入住率

酒店经过了十九年的风风雨雨，随着时间的逝去酒店的硬件设施也跟着陈旧、老化，面对江门的酒店行业市场，竞争很激烈，也可说是任重道远。因酒店的硬件设施的陈旧、老化，时常出现工程问题影响对客的正常服务，对于高档次的客人会随着装修新型、豪华酒店的出现而流失一部份，作为酒店的成员，深知客房是酒店经济创收的重要部门之一，也是利润的一个部门，因此作为酒店的每一位成员都有责任、有义务做好销售工作。要想为了更好的做好销售工作，本职计划对前台接待员进行培训售房方式方法与实战技巧，同时灌输酒店--领导的指示，强调员工在接待过程中“只要是到总台的客人我们都应想办法把客人留下来”的宗旨，尽可能的为酒店争取住客率，提高酒店的经济效益。

三、响应酒店领导提倡“节能降耗”的口号

节能降耗是很多酒店一直在号召这个口号，本部也将响应酒店领导的号召，严格要求每位员工用好每一张纸、每一支笔，以旧换新，将废旧的纸张收集裁剪成册供一线岗位应急之用。同时对大堂灯光、空调的开关控制、办公室用电、前台部门电脑用电进行合理的调整与规划。

四、保持与员工沟通交流的习惯，以增近彼此的了解便于工作的开展与实施

计划每个月找部门各岗位的员工进行谈话，主要是围绕着工作与生活为重点，让员工在自己所属的工作部门能找到倾诉对象，根据员工提出合理性的要求，本职将员工心里存在的问题当成自己的问题去用心解决，做力所能及的。如果解决不了的将上报酒店领导。让员工真正感受到自己在部门、在酒店受到尊重与重视。

六、做好部门内部的质检工作

计划每个月对部门员工进行一次质检，主要检查各岗位员工的仪容仪表、礼节礼貌、岗位操作技能与踪合应变能力。质检人由部门的大堂副理、分部领班、经理组成。对在质检出存在问题的给一定时间进行整改，在规定的时间若没有整改完成将进行个人的经济罚款处理。

销售部月工作计划3一、作为交通行业销售，自己的岗位职责是：

1.坚定信心，千方百计完成行业销售目标;

2.努力完成销售过程中客户的合理要求，争取客户信任，提供完成可靠的解决方案;

3.了解并严格执行销售的流程和手续;

4.积极广泛收集市场信息并及时整理上报，以供团队分析决策;

5.随时关注行业的最新动向、产品技术的发展趋势，争取在市场中取得主动和先机，在行业市场中牢牢把握住产品优势;

6.培养培训营销工作的方法及对市场研究能力，成为智慧能动的市场操作者

7.对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感;

8.严格遵守公司各项规章制度，完成领导交办的工作，避免积压和拖沓。

岗位职责是员工的工作要求，也是衡量员工工作好坏的标准，自己到岗至今已有近半个月的时间，期间在公司的安排下参加了杭州总部组织的交通行业销售培训，现以对公司产品有了一个虽不深入但整体完整的了解，对产品优势和不足也大家深入沟通过。为积极配合销售，自己计划设想努力学习。在管理上多学习，在销售上多研究。自己在搞好销售的同时计划设想认真学习业务知识、管理技能及销售实战来完善自己的理论知识，力求不断进步自己的综合素质，为企业的再发展奠定人力资源基础。

二、销售工作具体量化任务。

1.制定出月计划和周计划、及每日的工作量。

每天至少打20个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。考虑----市地广人多，交通涌堵，预约时选择客户在相同或接近的地点。

2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

3.从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供集成商投标参考，并为集成商出谋划策，配合集成商技术和商务上的项目运作。

4.做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5.填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。

6.前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合集成商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。

集成商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。

7.前期设计阶段主动争取参与项目方案设计，为集成商解决本专业的设计工作。

8.投标过程中，提前两天整理好相应的授权、商务文件，快递或送到集成商手上，以防止有任何遗漏和错误。

9.争取早日与集成商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应集成商的需求，争取早日回款。

三、正确对待客户咨询并及时、妥善解决。

销售是一种长期循序渐进的工作，视客户咨询如产品销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自己在产品销售的过程中，严格按照公司制定销售服务承诺执行，在接到客户咨询的问题自己不能解答时，首先应认真做好客户咨询记录并口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，在接到领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。

四、认真学习我公司产品及相关产品知识，依据客户需求，为客户制定相应的采购方案

熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。在销售的过程中同样注重产品知识的学习，对厂生产的产品的用途、性能、参数.安装基本能做到有问能答、必答。

销售部月工作计划4今年将是我人生的转折点，对于公司支持自己竟岗销售主管之举动，本人也有了一个如何做好销售主管的工作计划，在此列第一个月要做的出几点:

一、基层到管理的工作交接

在本项目做销售已有半年之久，积累了一定的客户群体，包括已成交客户和未成交的潜在客户，把已成交客户的售后工作及潜在客户的长期追踪服务，移交给一名替代自己的新员工手里，给予他锻炼的机会及稳定的客户资源链，已达到能够快速的上手接任自己的工作。

二、金牌销售员的认定及培养

对于新上岗的几位新同事，选出一名具有潜力值得培养成为优秀销售人员的新员工，并能够做出令公司满意的业绩，以替代自己。

望公司近两天多搞一些培训活动让新员工有充分展现自己的机会，我好观察出价值的人员出来，人员选定将在25号之前选出，望公司多给予支持。

新员工认定后将有为期20天的员工培训，3个阶段，每阶段7天，其中休息一天，时间为晚上2个小时，并在白天注意观察他的工作情况，已做好记录，待培训时做好总结，通过对于新员工的高要求使其快速提高，以达到公司的目的。

三、高效团队的建设

主管已不再像销售一样单单靠自己去完成公司指定的业绩，而涉及到方方面面，包括团队心态管理，制度管理，目标管理，现场管理等。自身总结出以下几点来做好团队管理工作:

1.营造积极进取团结向上的工作氛围主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，主管越轻松，说明管理得越到位;

奖罚分明公正，对每个人要民主要平等，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾同事，让大家都能感受到团队的温暖。

2.制定良好的规章制度项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。

如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到?

3.建立明确共同的目标项目主管要给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。

四、落实自身岗位职责

1、应把公司的利益放在第一位，以公司效益为目标，对公司应具有绝对忠诚度。

2、协助销售经理共同进行项目的管理工作，服从上级的安排，竭尽全力做好每一项工作。

3、主持售楼部日常工作，主持每日工作晨会，沟通上下级及售楼部与其他部门的关系。

4.创造良好的工作环境，充分调动每一位员工的积极性，并保持团结协作、优质高效的工作气氛。

5、及时传达公司下达的政策，并不断的考核。

6、负责落实楼款的回收工作，督促销售人员的贷款流程的正常进行。

7、做好每日的来电、来访登记及审查工作，负责销控表的销控核对，统计每日定房量，填报各项统计表格，以保证销售的准确性。

8、负责组织销售人员及时总结交流销售经验，加强业务修养，不断提高业务水平。

9、负责处理客户的投诉，并在调查分析后向销售经理汇报。

销售部月工作计划5销售部门月度工作计划表

一、销量指标：

至20--年11月31日，山东区销售任务560万元，销售目标700万元(20--年度销售计划表附后);

二、计划拟定：

1、年初拟定《年度销售总体计划》;

2、年终拟定《年度销售总结》;

3、月初拟定《月销售计划表》和《月访客户计划表》;

4、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》;

三、客户分类：

根据--年度销售额度，对市场进行细分化，将现有客户分为VIP用户、一级用户、二级用户和其它用户四大类，并对各级用户进行全面分析。

四、实施措施：

1、技术交流：

(1)本年度针对VIP客户的技术部、售后服务部开展一次技术交流研讨会;

(2)参加相关行业展会两次，其中展会期间安排一场大型联谊座谈会;

2、客户回访：

目前在国内市场上流通的相似品牌有七八种之多，与我司品牌相当的有三四种，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈,已构成市场威胁。为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。

(1)为与客户加强信息交流，增近感情，对VIP客户每月拜访一次;对一级客户每两月拜访一次;对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间;

(2)适应把握形势，销售工作已不仅仅是销货到我们的客户方即为结束，还要帮助客户出货，帮助客户做直接用户的工作，这项工作列入我--年工作重点。

3、网络检索：

充分发挥我司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。

4、售后协调：

目前情况下，我公司仍然以贸易为主，“卖产品不如卖服务”，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。

用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的意识，把握每一次与用户接触的机会，提供热情详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。

本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成销售任务。挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心一定能赢得精彩!

销售部门月度工作计划表

一、对销售工作的认识

1.市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。

暂订年任务：销售额100万元。

2.适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。

并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。

3.注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。

4.目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取的市场份额。

5.不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。

并结识弱电各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。

6.先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。

7.对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。

8.努力保持和谐的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。

二、销售工作具体量化任务

1.制定出月计划和周计划、及每日的工作量。

每天至少打30个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。考虑北京市地广人多，交通涌堵，预约时选择客户在相同或接近的地点。

2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。

做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5.填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。

前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。工程商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。

前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。

8.投标过程中，提前两天整理好相应的商务文件，快递或送到工程商手上，以防止有任何遗漏和错误。

9.投标结束，及时回访客户，询问投标结果。

中标后主动要求深化设计，帮工程商承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸(设备安装图及管线图)。

10.争取早日与工程商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应工程商的需求，争取早日回款。

11.货到现场，等工程安装完设备，申请技术部安排调试人员到现场调试。

12.提前准备验收文档，验收完成后及时收款，保证良好的资金周转率。

三、销售与生活兼顾，快乐地工作

1.定期组织同行举办沙龙会，增进彼此友谊，更好的交流。

(会议内容见附件)

客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。

2.对于老客户和固定客户，经常保持联系，在时间和条件允许时，送一些小礼物或宴请客户，当然宴请不是目的，重在沟通，可以增进彼此的感情，更好的交流。

第15篇

关于客服主管年度工作计划范文最新   20XX 年即将结束，在公司邱总和刘总的领导下红日公司有了一个新的突破，在我刚进入公司的时候，连项目围墙都没有修发展到今天一期项目交房，可以说公司有了一个质的改观，在过去的一年时间里跟随着公司的发展脚步，在公司领导及个部门同仁的支持配合下，使自己学到了很多的东西，能力和知识面上都有了很大的提高，在这里非常感谢红日公司能给我这样一个学习和进步的机会。现将本人一年来的工作总结如下：

  一、本年度个人工作情况

  09年4月在公司领导的支持和提拔下，因为客户量的增加以及一些繁杂的客户服务解释工作，任客服部主管一职，当时对于我的工作职责范围没有一个准确的定性方向，一开始自己也是因为个人能力有限，初期工作干的不是特别顺畅，在此非常感谢刘总在我的工作上给予了很大的支持和肯定，使我自己能够尽快的进入工作状态。

  20XX年3-4月主要工作重点是一期客户合同备案前的更换工作及一期户型变更后给客户的解释确认工作。

  20XX年5-6-7月主要负责了商铺户型面积价格的确定，以及商铺销售工作的开展。

  20XX年8-9月主要工作重点是二期合同的更换及附带商铺的销售工作。

  20XX年10月做了一些交房前的准备工作及房屋内部工程摸底的工作。

  20XX年11-12月主要就是一期客户的交房工作

  以上是本人参与处理过的.一部分阶段性的工作，除了以上工作外本人主要负责的日常工作还有：1、在销售过程中，销售部与工程部之间的相互协调及沟通工作，在该项工作方面也得到了工程部施总工和赵部长的积极配合与支持，在此也表示对他们的感谢。2、本人负责的另一项日常工作就是退房客户的接待以及退款手续的办理工作，至目前为止已办理退房客户45位。3、完成刘总临时安排的一些工作。

  关于客服主管年度工作计划范文最新

  一、规范行为，提高自身形象。

  1.管理处员工统一着装，挂牌上岗。

  2.按客服中心的接待要求，贯彻礼貌待人、微笑服务、主动问候的方式接待业主、来访者。

  3.对业主、来访者提出的要求进行分析，以便提供更好、更优质的服务。

  4.业主的报修、投诉等工作做到及时有效的处理和回访，并认真做好记录。

  二、规范服务。

  1.认真书写各项工作日志，文件、记录清楚。

  2.建立了维修巡查表，等各类表格落实交-班工作记录本。

  3.客服组每周一上午召开一次周例会，在员工汇报工作的基础上，小结、点评、总结前一阶段完成的工作任务，同时布置新的工作任务，宣传中心例会规定，提出明确要求，及时上报主管，请示工作。

  4.建立完善的档案管理制度，对收集各类资料等文件分类归档完整，有检索目录。同时，初步实施了电子化管理，各种公告、通知、报告、物业费、业主信息资料，并同步建立电子档案，可随时调阅。

  三、房屋管理深入细致。

  及时处理居家报修和公共区域的报修问题，半年居家维修服务量高达740件，公共区域752件，小区维修量大，技术人员少，要求维修工技术全面，并且还要带夜班维修工作和北苑日夜维修任务。维修工作人员总是默默地工作，从无怨言，从不计较个人得失。我们的张立勇师傅总是一手肩扛梯子，一手骑自行车，从这家到那一户，从来都是热情微笑，仔细讲解和宣传维修知识。汪学林师傅一次又一次“违规”配合业主买材料(我们一般要求业主自行准备材料)，骑电瓶车到建材市场寻找匹配的材料，从来没有申请过一次路费和人工费，在繁忙的维修工作中，分担着一部分北苑维修工作，每次都是风风火火两边跑。维修师傅忙碌的身影，无数次地感动了我，各种重大维修、夜晚维修都是随叫随到，谢谢他们在自己的岗位上无怨无悔地奉献，真诚而执着地付出勤劳的汗水。

  四、对房屋管理维护。

  1.对正在装修的房屋，我们严格按房屋装修规定，督促户主按规定进行装修，装修申请、装修人员实施ab卡的管理，杜绝违章情况的发生。

  2.对小区已装修业主发生房屋渗漏等情况，管理处采取几种方式帮助住户排忧解难，一方面打报告由学校集中处理，一方面报学校修建中心，一方面积极联系施工单位。针对住户反映的问题，落实维修。

  五、日常设施养护。

  建立维修巡查制度，对公共区域日常设施、设备进行保养维护，及时通知电梯、门禁公司技术人员维保、维修。对小区路灯督促全面检修，供水供电系统及时查验、修缮，排除安全隐患，对小区公共区域便民晾晒等问题及时打报告学校筹建。

  六、规范保洁服务过程，满足清洁舒适的要求。

  监督指导小区保洁工作，制定标准操作监督流程，落实分区负责制度，定人、定岗、定工作内容，每周定期检查制度，有效地调动其积极性，促进内部和-谐竞争，提升小区环境质量。

  七、绿化工作。

  生活垃圾日产日清，装修垃圾每周一次落实清理。园林绿化工人坚持每月对小区树木进行修剪、补苗、病虫除害、施肥施水等工作。目前树木长势良好，保证小区内的绿化养护质量。

  八、宣传文化工作方面

  团结合作，共同进步，开展批评与自我批评，打造和-谐、文明、团结创新的团队，提升物业服务品质，宣传物业的工作及中心的服务理念，保证畅通的沟通渠道，坚持正确的服务理念(有理也是无理)，及时向业主提供安全知识，健康常识，天气预报，温馨提示等。赢得了业主对物业管理工作的理解和支持。每月两次的定期天然气充值服务，半年共为55户业主提供服务，期间无一例钱、卡、票失误现象，在住户间建立了良好的口碑。多次为住户捡到钱包、衣物、自行车、电瓶车等拾金不昧的行为，也因此受到住户的表扬，帮业主联络钟点工等家政服务，向外联络家电、开锁等有偿服务。为业主提供一个弹琴吟唱的娱乐环境，拉近与住户之间的关系。西苑物业积极响应、参与集团的文化生活，组织舞蹈、唱歌等娱乐活动，目前正在积极筹备“新春歌舞会”活动。

  九、主要经验和收获

  在工作二个月以来，完成了一些工作，取得了一定成绩，总结起来有以下几个方面的经验和收获

  (1)只有摆正自己的位置，下功夫熟悉基本业务，才能尽快适应新的工作岗位;

  (2)只有主动融入集体，处理好各方面的关系，才能在新的环境中保持好的工作状态;

  (3)只有坚持原则落实制度，认真管理，才能履行好区域经理职责;

  (4)只有树立服务意识，加强沟通协调，才能把分内的工作做好。

  十、存在的不足

  由于工作实践比较少，缺乏相关工作经验，的工作存在以下不足：对物业管理服务费的协议内容了解不够，特别是对以往的一些收费情况了解还不够及时。

  十一、下步的打算

  针对工作中存在的不足，为了做好新一年的工作，突出做好以下几个方面

  (1)积极搞好与妇保、海关有关领导之间的沟通协调，进一步理顺关系;

  (2)加强业务知识的学习提高，创新工作方法，提高工作效益;

  (3)管好耗材方面的开销，程度为公司节省成本;

  (4)想方设法培训员工礼节与操作知识，努力成为一只综合素质较高的保洁队伍;

  (5)抓好所管区域的保洁后勤工作。

  关于客服主管年度工作计划范文最新

  一元复始，万象更新。新的工作阶段即将开始，根据客服部的现状，特制定客服部的工作计划。

  一、不断地学习

  加强员工自身素质队伍的建设，提高其管理水平。做到有情做人无情管理，扎扎实实做好各项工作。

  (1)鉴于承担责任客服部的重要性，不但要承担责任导医的管理。还要对咨询中心开展管理，所以除了完成医院交待的任务对于新入职的员工都要在部门开展为期半个月的培训。熟悉《员工手册》《员工培训资料》《科室和岗位的规章制度》《保密制度》等，并经过考试通过后方可正式上岗。

  (2)部门承担责任人加强对队员的监督管理，每日不定时对各科当班人员的情况开展检查，落实并提出批评意见。规定各科组长每间隔1小时对2楼门诊的队员，大厅，走廊等开展巡视，及时处理各项工作。

  (3)制定培训计划，定期对员工开展一系列技能培训。时间部署

  1.将对所以客服部人员开展检测，规定各科室员工熟练掌握并熟记医院各科情况及门诊专家医生的情况。

  2.强化客服中心员工的服务理念，学习《用心服务，用情呵护》以做到激动服务，把我院的服务提升一个新的台阶!学习《与客户的沟通技巧》加强员工与患者的沟通能力。

  3.将对部门队员开展强化营销管理，争取开展一堂《医院内部营销》的知识讲座。让客服人员加深对营销基本概念的认识。随后开展《营销实战技巧讲座》，让客服人员能更好更正确的运用营销技能。

  4.将对队员开展礼仪培训及礼仪检测。对员工的言、行、举、止都要开展正确的引导，树立好医院的品牌形象。

  二、在医院领导的带领下，切实做好上级部门布置的工作，确保年无重大纠纷事故发生，降低投诉事件的发生

  (1)做好客户回访工作，了解客户的需求，不断改进我们的工作，把每一个细节都做好，以达到和满足客户的需求与成长。请企划部与咨询中心加强沟通。

  (2)做好门诊各科室协调工作，与医生多交流多沟通减少科室之间的矛盾与冲突发生，做到和平共处。一同成长。

  (3)做好与住院部病人的沟通工作，减少患者对医护人员的误会，减少投诉事件的发生，争取把医院的服务做得更好!

  (4)根据员工身体素质情况，可请医院领导对所有员工开展军训内容为立正，稍息，停止间转法，跨立，蹲下起立，敬礼，三大步伐等。可请医院保安部培训。

  三、提升素质

  1.医院对所有员工开展5s管理培训。