降本增效汇报材料范文
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第1篇
关键词：降本增效 运行机制 措施
作为钢铁加工企业，河北邢台XX公司近几年在面临原材料价格持续增长，市场萎缩，产品盈利能力持续降低的情况下，通过构建降本增效管理机制，建立降本增效保证措施，实现了内部产品成本较预算连年降低，拓展了产品盈利空间，保持了企业稳定增长。现将其在降本增效工作上的一些经验做法共享给大家。
1 建立降本增效常态管理机制，使降本增效工作有章可循
1.1 确定工作目标和方向。每年年初，公司通过职代会形成公司年度工作指导方针，明确提出了降本增效工作的方向和要求。
1.2 建立工作例会制度。公司领导班子利用每周一经理办公会时间，集中研究公司降本增效运行情况，专题听取各业务分管领导上周降本增效工作汇报，查找在营销、生产、技术质量、设备运行、基础管理等工作运行中遇到的困难和问题，制订解决方法和措施，确定下一步降本增效工作重点。利用每周四调度会，各车间、科室汇报降本增效工作进展情况，重点工作落实结果和初步效果。
1.3 建立每月成本运行分析会制度。为便于降本增效工作的过程控制，公司长期坚持了每月成本分析会制度，总结各车间、科室各项成本费用指标超降情况，分析变化原因，查找管控过程中存在的不足和问题，制订改进方案。同时对各个节点的成本管控工作进行点评，建立预警预报制度。
通过订目标，建制度，抓管理，严考核，形成了公司降本增效工作的常态管理机制。
2 强化基础管理，提高运行质量
2.1 建立全面预算包保体系。为保证运行年度预算指标的实现，结合公司全面预算管理目标，在进行上年度运行情况总结的基础上，根据指标压缩空间，建立压缩控制目标，自2009年开始实施降本增效目标管理以来，成本费用指标环比降低了21%。
2.2 实施逐级分解落实，建立包保体系。为保证压缩目标的实现，公司建立管理科室、车间班组、个人三级指标分解体系，明确指标责任人，制定指标包保措施和实施方案，对动力费、修理费、产品外委加工费、经营活动费等重点控制费用和热处理淬火机床、热处理炉等重点部位实施全面全过程监控，做到“横向到边，纵向到底”，点、线、面紧密衔接，做到管理不留空挡和死角。
2.3 建立和完善降本增效日常考核办法。把成本费用指标完成情况作为内部经济责任制考核的主项指标，实行20%工资设定与成本指标完成挂钩考核，考核额的30%与各级单位主管工资挂钩。通过考核体系的建立，把公司降本增效工作的压力传递到了公司的每一名职工身上。
3 以降本增效为主线，细化公司各项专业管理工作
3.1 贯彻“开源”增效的管理理念，从经营龙头抓起，在进行盈利能力分析的基础上，实施功能计价营销模式。一是对承接的每一项产品都按工序进行盈利能力测算，在对毛坯成本、加工阶段成本、期间费用等成本构成分析的基础上，对产品在区分不同材质定价的同时，对产品加工难易程度、包装选型、配套部件以及交付运输、付款方式等方面进行成本测算。通过测算，对订单划分为不同盈利能力的级别，区别接单和生产。实行“毛利低的产品研究着干、毛利适中的放开干，毛利较大的奖励着干”的模式。二是强化市场营销过程中的成本意识，产品定价要逐笔进行成本测算，把产品的附加成本考虑到产品定价中去。三是进一步压缩库存，降低应收和资金占用。加强与用户的信息沟通，及时掌握用户的经营状况和资金状况，指导内部生产组织，做到产销衔接均衡；对库存产品分类管理，对长库龄产品经用户确认无法提货的，及时进行改制或改销，减少资金占用。
3.2 内部生产组织以推行拉动式生产管理为切入点，提高生产效率，降低生产成本。一是在内部生产系统，实施拉动式生产管理模式，以产品用户发货为起点，实施工序倒退，发货向生产要成品，生产向车间要进度，车间向经营要订单，经营向用户要市场，形成环环相扣，保证生产组织效率。二是推行准时化生产，加快产品周转速度，压缩生产在制，减少资金占用。三是建立生产材料物资使用和废旧物资回收台账，对每一项材料物资的去向做到有据可查，对废旧物资实施分类回收，残值形成公司的收入。
3.3 强化产品实物质量管理，实施工艺降成本。技术部门深入做好工艺优化工作，通过深入开展QC攻关，针对不同产品的加工工艺开展工艺优化，减少生产投入。一是全面抓产品实物质量的提升，把“减少废品、降低返修率”作为质量降成本的核心工作，开展加工质量等级明星竞赛、千件产品无返工竞赛等活动，把质量的提升作为现场降成本的重点，实现一次加工合格率的提升。二是持续做好产品的市场适应性研究，技术研发部门积极做好产品的新技术、新材料、新工艺的研发和推广工作。保证生产投入更经济、效益产出最大化。三是加大现场标准化操作的实施，提高产品质量的管控力度。实施百分百按图纸加工和防错纠错活动，并将防错纠错工作由质量管理向生产组织、安全、设备管理延伸，每月进行工作回头看，对实施措施进行完善固化。四是实施职工技能培训，提高操作水平。结合现场操作中的质量事故、返工返修事例，组织职工技能练赛，提高职工操作水平，减少设备非正常生产消耗，降低费用。
3.4 加强设备能耗管控，实施设备降成本。紧紧围绕服务生产、保障安全稳定运行工作目标，把设备设施的管理重点放在现场，以提高保养水平、维修水平为切入点，深入贯彻了“预检、预修、稳定、提高”设备管理要求，通过强化设备检修计划落实，尤其是设备故障的解决能力，降低了设备故障停机和能源消耗。一是进一步强化全员节能意识，加大办公设备、设施的降耗工作的检查力度，对水、点、暖等能耗资源实行一对一责任落实，保证每一项浪费都有人制止和管理。二是加大装备的功能开发，对现有设备操作能力进行挖潜，通过小改小革提升设备的加工范围和加工能力，提高加工效率。三是鼓励开展降本增效工作创新。公司建立创新项目专项评审奖励制度，按创新项目产生的效益的比例进行奖励，激发了全员的降本意识，使降成本成为全员的一种自觉行为。
3.5 提升管理人员责任意识，实施管理降成本。面对不断改进和提高的降本增效工作，公司管理层没有止步不前，而是不断挖掘新的降本增效点，不断提升降本增效工作改进意识和工作理念。一是进一步强化各级管理人员的降成本工作意识，组织进行了全员讨论，统一思想认识，从思想上提出了“降成本”无处不在，管理永无止境。二是在降本增效工作行动上，求细求严，对每一项支出都要算细帐、算小帐，每一级管理单元都树立了当家理财的观念和意识。
公司对各项重点控制费用，在严格执行计划、审批的同时，设定限额报销和按指标完成程度提取的办法，有效控制了费用的发生。对办公用品的采购和发放，建立详细的配发标准和领用程序，优先采用可重复使用的耗材，实施无纸化办公等；对公务电话费实行限额包干，超限部分由所在单位承担；对车辆使用单位实行费用承包，对司机实行百公里耗油考核等一系列措施。在各项管理过程中，关键是突出一个严字，保证了运行的可控性。
通过对该公司降本增效工作的总结和分析，认为该企业采取的措施取得了显著成效，在企业面临严峻的市场形势下，取得了良好的效益。
参考文献：
[1]赵振智，滕涛.油田企业战略价值链分析及其管理应用思考[J].价值工程，2011（08）.
第2篇
一、主要做法
2008年末，为应对全球金融危机带来的严重冲击，攀钢集团公司及攀钢钒公司都提出了要树立长期“过紧日子”的思想，进一步强化降本工作。为落实生产经营的分解目标，运输部针对物资采购时结算价格与市场公开价格之间存在差异这一现象，在物资采购过程中建立市场询价机制，大挖降本潜力。运输部要求相关岗位的管理人员对所采购的物资进行多渠道的市场询价，然后与结算价格进行比对，发现异常后及时向单位的主管科室反映，以便能尽快与负责公司统一采购业务的相关单位进行沟通协调，实现市场动态与价格信息的及时互通，维护企业利益。经过近3年的试行、推广、发展和深化，已形成了一套行之有效的市场询价降成本管理机制。
1. 确立市场询价原则
对所有的采购物资，按照贴近市场和“每物必询、货比三家、质优价廉”的原则，跟踪、了解和询问物资的市场价格、质量等信息，以实现采购产品的性价比最优、最实用，进而达到降低总成本的目的。
2. 拓宽市场询价渠道
要求各物资计划员和技术人员通过电话、传真、网络以及亲自跑市场等方式，与厂家进行沟通，了解物资的价格、质量等信息。同时，倡导各级管理人员利用各种关系，多方打探相关产品的市场价格、质量等信息，为全面掌握市场行情、准确提供价格信息奠定了基础。
3. 规范市场询价管理流程
第一步，首先由各作业区（站）物资计划员、技术人员，对本单位申报的物资计划预先进行市场价格、质量等方面的咨询，然后将相关信息随物资计划一并上报运输部设备室。第二步，运输部设备室收集汇总各作业区（站）的物资计划及价格询价情况，并对年消耗2万元以上的备件和年消耗1万元以上的材料等重点物资，特别是消耗前60名的重点物资再次进行询价比价，然后将确定的价格信息随物资计划一并报送物资采购单位。第三步，在采购单位与供应厂商正式签订采购合同之前，运输部设备室与采购单位有关人员加强沟通交流，并对采购合同中物资的品牌、价格等内容进行核实确认并签字认可，避免事后因价格偏高、品质不符等出现拒收退货现象。第四步，物资采购期间，各作业区（站）物资计划员、技术人员以及设备室相关人员要随时关注和跟踪所需物资的市场价格行情变化情况，为物资验收把关做好准备。最后，物资到货时，仓储配送中心告知运输部一起到现场验收。运输部得到通知后，组织设备室、作业区（站）、班组等相关人员进行共同验收，重点核实物资的价格、数量、质量是否与自己所要求的和了解的一致。如果符合要求，参与验收的人员全部签字确认。如果不符合要求，就拒绝验收入库，并立即将相关信息反馈给采购单位，同时向公司有关部门汇报。
4. 建立询价管理制度
为规范物资询价管理，保证询价工作顺利开展，运输部制定了《物资（材料、备件）询价管理暂行办法》、《物资管理实施细则》等规章制度，明确要求各作业区（站）、相关科室要认真做好物资的规格型号选定、市场询价、计划申报、价格审定、备件跟踪、物资到货验收全程把关等询价相关工作，采购的物资价格原则上不能高于市场价格的8%。同时，这些制度明确了各作业区（站）、相关科室的管理职责，并对其提出了具体要求。比如：设备室负责物资的市场询价及管理，督促、检查各作业区（站）市场比价和价格异常物资的管控；各作业区（站）负责本单位物资的市场比价、对所购物资的价格和质量把关等；驻厂财务室负责检查督促设备室和各作业区（站）物资市场询价工作；等等。对未开展询价工作或者在询价过程中弄虚作假、敷衍塞责等不负责任的行为，也规定了严厉的处罚手段，最高罚金达5 000元/次。为及时总结询价工作中的经验和教训，运输部还专门制定了询价工作例会制度，每月定期组织召开询价工作专题会，要求各作业区（站）汇报介绍询价工作中取得的经验、存在的不足以及本作业区（站）当月到货物资的结算价格、市场询价情况等，供其他作业区（站）学习借鉴、共同进步，促进整体询价工作水平的提高。
二、主要成效
运输部通过建立和推行物资采购过程的市场询价机制，在降本增效方面取得了良好效果，实现了“少花钱多办事”的目的，确保了有限的生产及维修费用发挥最大的效用。同时，对培养干部职工的当家意识和精打细算的工作习惯也起到了较好的推动作用，为运输部完成生产经营目标提供了有力支撑。
1. 有效降低了物资采购成本
通过市场询价管理，运输部所购物资的价格总体上呈下降趋势，有效降低了物资采购成本，提高了企业效益。据统计，2009年以来运输部通过开展市场询价管理，共降低物资采购成本约500万元，其中2009年259.8万元，2010年163.7万元，2011年1—7月份77.8万元。可以看出，该机制在运输部降本增效方面的成绩非常显著，通过该机制的持续有效运行，物资采购成本的降幅逐年减少，采购过程更加规范、透明和贴近市场。
2. 增强了自我挖潜降本增效的意识
在刚推行市场询价机制时，不少职工因为工作量增加而心存不满，对此项工作不积极，甚至敷衍了事。针对这种情况，运输部通过各种渠道和方式，将两级公司面临的严峻经营形势，以及询价过程中发生的一些典型案例向职工进行了广泛宣传，使其认识到做好询价工作的意义，进一步增强了自我挖潜降本增效的意识，从而为全方位降成本提供了强有力的支撑。目前，对能够自行维修且能节省大量费用的项目，职工都能主动提出自修，并努力克服维修厂房陈旧、场地狭小等困难，采取错时维修、变化作业时间等措施，确保维修工作顺利开展。对于实在需要外委修理的项目，如新型机车、100t轨道吊核心传动部件等，运输部按照有利于提高设备的性能和功能、有利于培养员工和掌握新技术、最大限度降低外委费用的3项原则，严格外委大修管理程序，并选派相关人员随同监督修理质量，学习掌握相关技术，为今后自行维修奠定技术基础。同时，运输部通过加强设备点检和维护保养等措施，努力延长设备修理周期、降低设备修理费用。这些都是通过培养和提升广大干部职工的自我挖潜降本增效意识而取得的成果。
3. 掌握市场博弈的主动权
运输部实施询价管理以来，通过广泛的信息收集和价格比对，基本辨清了一些“精明商家”以次充好、弄虚作假、短斤缺两甚至价格欺诈等伎俩，在采购定价及结算时尽量做到货比三家、心中有数，避免当“冤大头”的情况；在物资验收把关时更加严格精细，不轻易放过那些企图混水摸鱼、瞒天过海的供应商，也不盲目相信所谓的名牌企业。同时，尽可能避免独家供货，掌握市场博弈的主动权，从而减少因过度依赖特定企业给公司带来的损失。
4. 避免暗箱操作
运输部通过建立市场询价机制，对所需物资的采购实现了价格公开透明、过程相互监督，使向来比较敏感的采购管理更加规范有序。例如，规定在物资验收时必须由设备室、作业区（站）、班组等多人共同验收确认。这避免了由于信息不对称可能带来的暗箱操作和由少数人说了算的不正常现象，基本构建起共同把关、共同负责、共同监督的机制，消除了因采购流程不规范、管理不到位等引起的个人腐败问题。
三、启示
在当前钢铁行业整体进入微利甚至亏损的严峻形势下，降低成本已成为钢铁企业应对市场挑战、提高核心竞争力和生存能力的必然选择。如何深入开展降本增效？攀钢钒公司运输部推行的市场询价工作或许能给我们几点启示。
1. 坚定不移地走自挖潜力、降本增效之路
从目前钢铁行业“两头”市场来看，要想通过显著降低原燃料成本或提升钢铁产品价格的方式来改善企业经营状况、推动企业尽快走出困境，希望非常渺茫。唯一可行的是，从企业内部入手，通过企业自身努力，持续深入地开展降本增效，才能为企业生存发展提供不竭动力。很多人认为，经过多年的降本工作，钢铁企业已经没有降本空间了。但攀钢钒公司运输部通过建立市场询价机制推动降本工作的积极探索和实践说明，只要坚定信心，办法总比困难多。因此，钢铁企业应坚定不移地走“两眼向内、深挖潜力”的降本增效之路，凭借科技和管理两个轮子，在生产经营的各个领域、各个环节仔细寻找可以挖潜和可以增值的“亮点”。单就市场询价机制来说，如果在采购量并不算大、外委外协项目并不算多的运输部门都能创造出良好效益，那么推广到其他单位或部门，一定会取得更显著的成效。
2. 建立并严格执行制度和流程
攀钢钒运输部的物资采购市场询价工作不但建立了较系统完善的询价管理制度、考核办法和较规范的工作流程，而且不折不扣地执行了这些制度和流程，从而保证了市场询价工作的顺利开展。没有规矩不成方圆，没有流程就没有执行力，没有执行力就没有竞争力，这是所有成功企业的共同经验。因此，在降本增效过程中，要针对每个环节制定并完善相关的管理制度和业务流程，确保责任、指标和措施落实到人，同时要密切跟踪、检查执行情况，确保降本增效取得实效。
第3篇
一、通过学习现分析我部门基本概况
我部门现有员工41人，设置六个组，分别为计划组、验收组、管理组、仓库组、统计组、火工组，各组按职能工作划分职责，每个组都设分管领导监督指导工作，并协调处理各组之间的沟通联系。
二、部门现存在问题
我部领导的带领下，脚踏实地、任劳任怨、将材料库一楼、二楼，钢材库、电缆库进行了为期一个月的整理。库容库貌焕然一新，大大提高了库容量，达到了窗明几净、整齐统一、井然有序、分区清晰、摆放科学，服务效率快速提高，但也存在一些问题：
1、部门管理制度中对危险废弃物缺乏管理台账，资料不齐全。
废油桶在《危险废物名录》中是属于含有或沾染毒性、感染性危险废物（因为废油属于危险废物）的废弃包装物、容器。以前部门只针对废电池、灯管、废油进行收集处置出售，现需要增加对废油桶的细致管理。
2、部门数据汇总不全面，数据准确性低
物资的出入库数据统计汇总以及队组领料单的申请批准后是否及时领用物资没有详细的统计，领料单的签字盖章流程不统一，稽核票据会出现一些印章不全，不清楚，书写不规范等问题，给稽核统计数据带来困难，需要及时给与纠正。
3、仓库管理出库流程不规范统一，现在制度执行不到位
目前的情况是出库流程不统一规范，个人主观思想和习惯主导工作流程。有“怎样省事怎样做”的懒惰思想，发现问题不及时汇报沟通，导致很多不合理、不合规的工作流程长期未进行优化和更改。对现有制度比较超前、严格和细致的流程故意规避，使科学合理的制度执行起来难度加大。
4、对降本增效未能付诸实际行动
降本增效共有两个重要的组成部分，第一采购入库，第二合理库存。但是在入库这一环节中，保管员无作为和不作为。对月度物料出库不统计、不分析，尽管发现新入库物料的原有储备超标或超出货位容量，但是提不出有力拒绝入库理由，而导致无效库存增加及物料摆放凌乱。在积压、失效物料的处理上处于被动状态，不积极主动与队组领料员沟通；不主动分析积压、报废物料的形成原因，不主动为队组领料员提供信息，使可以代用或者通过技术改革能够使用的物料长期积压。
5、仓库区域分分布不合理，卫生责任不清晰
仓库无具体区域分布图，共同库区保管员无具体卫生职责分工，导致个人应该负责的卫生区域不主动积极清扫、整理，无法做到墙壁、地面、玻璃、物架、物料真正的干净整洁，表面无灰尘。仓库组规定每星期三下午仓库组全体成员打扫卫生，虽然库容库貌有了大的改观，但是只能同以前相比，常村矿供应科能够做的非常好，关键在于责任到人。到常村矿供应科学习之后，与之相比差相距还是很大的。
三、部门管理改进措施及采取对策
1、规范流程，制度执行到位
业务工作流程尽量形成规章制度、操作流程、管理办法等制度形式，使相同岗位的业务操作流程都符合标准，遇到特殊岗位特殊对待并制定操作流程。对于已经形成的规章制度，坚决按照规章制度扏行，杜绝相同岗位不同业务流程的现象发生，做到高度统一。
2、降本增效全员参与、人人有责
人人参与降本增效控制库存是全员行动，广纳员工库存管理的建议和意见，搜寻好"金点子"组织实施，挖掘内在潜力，规范物料采购以库存为基础的原则，重点控制消耗金额大、数量大的物料。作为保管员主要从积压和失效物料入手，分析出队组领用物料的规律和物料名称、规格型号，营造“从我做起、降本增效”的氛围。同时依托技术革新优势不断创新，深挖物料用途，有效节约成本支出，使降本增效亮点纷呈。
3、合理布局、强化责任
第4篇
作业201队
半年来，作业201队结合全处开展的“提升全员素质，增强发展意识，打造欢工品牌，实现降本增效”活动。强化经营管理，制定具体实施办法，建立完善经营考核机制，将全年经营指标层层分解，严格考核，努力实现全员降本增效，1-6月共完成各类作业施工井96口，实现劳务收入334万元，单井产值3.48万元，下面，我向领导汇报：
一、打造“精品工程”是实现全员降本增效的有效途径
面对今年生产经营面临的严峻形势，我们始终恪守“以质量求生存，以服务求发展”的经营理念，严格加强质量管理，铸造“精品工程”，我们制定了严格的《质量管理制度》将IS09001质量管理体系认真落实到实际工作中，落实岗位质量职责，并实行全员质量风险管理和质量跟踪管理，严格落实每个班的工序质量标准，如出现质量问题，直接追究责任者，取消当班工作量，依照质量奖惩制度进行处罚，严格的质量管理与自身效益的紧密关联促使每个班组与每名职工都牢牢树立起“质量第一”的意识，在施工中，在做好现场基础工作的同时，把施工井各道工序质量分成若干个质量管理点进行分工负责，并统一验收，认真做好探砂面、冲砂、下井工具检验、管柱匹配、清洁、试压、完井试抽等工序，本道工序验收合格后方可转入下道工序，从而保证了当班质量管理“流程”无瑕疵，在齐21-309井堵水补层施工中，由于该井是一口长停气井，有过作业井喷历史，层系复杂，井内压力状况不清，还要进行打捞封隔器后再打两个封隔器，再补射气层自喷投产，施工技术和质量要求标准很高，井控工作也面临严峻的考验，采油甲方十分重视这口井的作业施工，我们领导班子将该井施工做为一个新的经济增长点来对待，决定将该井打造成为精品工程示范井，干部靠前指挥，24小时全天候跟班作业，制定和采取各种防范措施，将井控工作做为重点工作，从而有力地保证了质量、安全、环保工作顺利实施，仅用9天时间顺利完成井，鉴于该井施工的难度较大和提前投产，该井在劳务结算时将费用增加到5万元，创今年全公司常规措施井劳务收入最多的记录，真正达到了甲、乙方双赢互利的目的。
二、开展用户“满意服务”活动是实现全员降本增效的方式
在认真总结和分析以往施工经验的基础上，我队时刻想甲方之所想，急甲方之所急，将作业施工服务的起点由开工之前提前至接到施工方案的时候，将终点延伸到达到甲方满意为止，为此，在每接到一口井施工方案时，都要认真查阅井下地质资料和作业井史，发现施工方案中的工序措施不利于保护地层和油井的正常生产时，便及时、主动地与甲方沟通、协商，向他们提出更为合理的施工措施，这种超前服务保证了作业施工的高效、优质，在齐108-18-16井下泵施工时，经查阅地质资料和井史，发现该井极易出砂，并根据起出的注汽管柱尾管中有大量地层砂的实际情况，及时与甲方沟通，建议将下泵改为探砂面，以免造成工序返工或无效，建议被甲方采纳后，下冲砂管柱下探砂面砂柱为96m，避免了一次返工井的出现，同时，在劳务结算上，也受到了嘉奖，仅冲砂一项创效1.4万元，另外，提高职工在作业施工中的综合文明程度，根据现场作业与采油甲方在相互交往中可能遇到矛盾或摩擦的实际情况，使用文明用语，如“您好”“请你相信，这项工作我们一定做好”“保证让您满意”“谢谢”等文明用语随时随地可以听到，良好的服务促进了工作的开展和效益的提高。
三、更新观念，转变管理模式，是实现全员降本增效的根本保证
今年以来，我们首先以逆向思维方式对成本控制进行了重新认识，教育职工，不能以偷工减料的方式来压缩成本，必须严格执行施工设计和质量标准。那么，如何压缩成本、通过什么方式控制成本呢？最终达成了一致共识，就是依靠灵活的管理、科学的管理、全员的管理来压缩成本，将更新观念、改变管理模式作为实现经济增长的隐形利润。通过加强管理，在限定的时间内，材料工具一次到位、施工准备一次就绪、施工工序一次成功，在达到修井质量全优的同时，注重在连续不间断施工中提高生产时效，从而达到单井成本消耗是依靠速度、质量和安全的统一而取得最大效益的目的。杜228井为我公司与工程院合作施工的第一口大修井，施工难度大、井身结构复杂，此井施工的成败直接影响到合作开发的继续进行，如何组织施工？通过分析论证，必须打破常规模式。针对我队人员少，该井施工难度大、时间长、路途远班组工作量不连续的实际情况，率先实行工人“两班”倒、干部“跟班”走的工作制度，有力地确保了施工进度和施工质量，合理地利用了人力资源。同时，也压缩了成本的消耗，每天仅送班车、送饭车两项就减少成本630元。另外，为了提高施工进度，密切生产组织衔接，我们根据作业井单班工作量的平均值，按照施工任务的不同，排除各种不利因素，分别制定了完成各种作业施工任务单班工作量考核办法，超额完成当班、定额工作量的工时在原工时的基础上增加0．5倍无合适理由完不成定额标准的工作量相对核减，以此来调动职工的工作热情，施工进度明显提高。
其次，实现全员降本增效，加强对职工的成本观念、效益观念、创新观念、发展观念的教育，以及节约成本与奖惩挂钩等方式，调动职工的节支积极性，通过提合理化建议，将创新增效指标落实、分解到每口井，每个班组和每个人，实行“一本帐、一个会”活动。“一本帐”既队上给每个人分解到一个指标，要求每人每月挖潜创效200元，并建立个人台帐，根据每个人挖潜增效情况，按奖惩规定当月考核，季度兑现。“一个会”即每月小队召开一次经营汇报会，将当月的经营情况向职工公布，主要目的是让职工及时了解本队的经营情况，让每名职工都对本队的经营底数清、情况明，以达到行动上的共识，通过开展“一本帐，一个会”活动，职工能够清楚压缩成本的意义所在，也取得了一定效果。如：在施工现场，细心的人就会发现我们每个井都有一个500ml的矿泉水瓶子，这是我队职工捡来装柴油用的，在瓶盖上扎几个眼用来擦工具配件，这种方法即省油又有效，改变以前擦工具柴油用桶装的不良行为，相对比较每班擦配件就节省用油3公升，从这个细小问题上，说明我队职工的节约意识，成本意识正在悄然转变。
四、加强预算管理工作是实现全员降本增效的有力措施
作业预算就是将作业小队每天的修井工作按照施工设计、施工工序、施工验收卡，参照关联交易相关价格进行编制预算，作业预算是结算的根本依据，预算能否真实地反映作业队真实的工作量与劳务收入紧密联系，尤为重要，同时责任也就更大，在预算编制时既要看施工方案，也要看签回的监督单，我们采取了完井就做预算的办法，完井一口做预算一口的原则，因为只有这样才能保证不漏做，不少做，避免写“回忆录”，同时对签回的监督单是否有漏签、少签的现象能够及时发现，以便及时补签。如齐古13-008井堵水补层注灰施工中，由于该井为裸眼完井，油层井段部位的套管未固井，地层漏失严重，采油厂作业科根据井漏的特点要求我们注灰不准填砂或打暂堵剂，要求注灰在两次以上，让灰浆漏到地层，起到固定套管的作用，而作业监督在监督单签的是常规注灰，我们发现后，立即找到监督将常规注灰改为固井，为提高劳务收入提供了第一手证据。所以，该井结算时，仅因固井一项内容就将该井的劳务收上升到9．2万元，创造了调层同类井的最佳劳务收入，另外，在编制预算时，仔细推敲结算价格，用对比的方式看按哪种施工目的结算的价格高就套用哪种施工目的去做预算。在结算过程中文明礼貌坚决依据关联交易总协议精神执行。据理力争，不妥协，不降低标准，不回避矛盾。相互协商，加强沟通，确保关联交易工作正常运行。
第5篇
关键词：石油工程；成本管理；过程控制；研究
2014年以来，随着国际油价呈“断崖式”下跌，国内石油石化行业普遍压缩投资、严控成本，部分油田采取关停措施，石油工程施工作业单位受到直接影响，工作量大幅萎缩，人员、设备停等，效益出现负增长，企业亏损面、亏损额不断蔓延和扩大。针对这种情况，石油工程单位在千方百计努力增收增效的同时，应更加注重从内部挖潜入手，强化成本全过程管控，走低成本、内涵发展之路。现结合国企实际，对石油工程单位如何加强全过程成本控制、降本增效粗谈几点体会和认识。
一、强化源头控制、实施全面预算，为经营收支戴上“紧箍咒”
（一）实行收支和工作量双向预算。按照全面覆盖、重点突出、统筹兼顾、量入为出的原则，实行成本和收入的双重预算，对各单位收入和支出分别进行测算，实现成本预算和收入预算的无缝连接，保证成本预算的准确性。
（二）实行零基预算。在测算各单位收入、利润指标时，不考虑各单位以前的收支、盈亏情况，在综合考虑价格调整、人力、设备资源调配因素后，按照零基预算原则，测算下达各单位预算指标。对完成预算指标有困难的单位，可以申请调整到资源配置较高单位，实现资源优化配置，预算动态平衡。（三）构建全面预算管理体系。探索建立横向责任承包、纵向层层分解，纵向到底、横向到边的预算管理指标体系。分别由机关主管部门和基层单位签订责任书。由各主管部门在公司基本制度许可和授权范围内，制定专项费用管理办法，健全内部控制制度，依规依法操作。
二、立足经营实际、创新管控办法，向成本超支抡起“金箍棒”
（一）万元产值单耗指标控制法。为客观、真实反映主要生产消耗的增减变动，确定与产值变动关联度高的材料费、燃料费、修理费三项费用作为万元产值标准成本控制重点，以历史最好水平为标尺，测定下达各管理单元万元产值单耗标准，每月计算实际发生额与标准成本的差异，综合考虑时间发生上的不均衡等客观影响因素外，按照规定的奖惩标准，逐月考核兑现。
（二）时效成本控制法。将成本控制延伸到生产组织和生产运行过程中去。公司各单位在成本控制过程中，在对材料、燃料等有形成本控制的同时，也要对生产时效、事故损失时效、设备修理时效等无形成本要素进行有效控制。既要把有形成本控制落到实处，更要把提高生产时效、降低事故和质量损失、防止发生因设备维修、车辆延迟施工造成停等而造成的无形损失降到最低。
（三）项目化管理法。针对公司生产经营的重点和成本控制的难点，有针对性的在生产、采购、科研、后勤、维修等关键环节设立降本增效立项项目，确定项目长、项目组成员，制定降本增效目标、措施和运行大表，按进度每月总结、汇报、分析项目进展情况，并及时采取纠偏措施。
（四）定额标准控制法。石油工程定额基本上反映了行业的先进成本管理水平。对照定额取费标准，分析成本控制差距，及时采取措施，赶超定额标准，并及时推广成效，实现定额取费与先进管理水平的和谐统一，达到鼓励先进，鞭策落后的作用。
（五）盈亏平衡控制法。对于亏损单位，由于单位变动成本等于单价减去单位边际贡献（单位边际贡献等于固定费用与目标利润之和除以预测完成工作量），可以通过提高工作量来提高边际贡献，增加单位变动成本的盈利空间，把成本控制变为增加业务量的管理，以规模效益减亏增盈。
（六）细节管理法。一是利用A4纸打印各类文字材料，除上报上级有关部门的材料外，公司内部材料，尽可能利用废纸双面打印；二是充分利用办公自动化节约费用。能用电话通知的，不用文件通知；对机关各部门尽量以网络形式而不用打印的文稿发放文件；能通过网络传输的，不打电话；三是严格控制各类标语、横幅的制作，凡是公司内部组织开展的各类活动，原则上不得挂横幅；一些印制品，能在公司简单印制的，不得在广告社进行豪华印制。
（七）基础管理法。一是划小核算单元，实行单车、班组、岗位费用核算，通过看板管理等形式，及时将信息传送到相关人员手中，并通过分析、考核等手段，促进每一个岗位人员积极参与成本管理，建立起广泛的群众性降本增效保障机制；二是在作业小队实行每月考核兑现，使职工从单一追求工作量目标向实现工作量、安全、质量、成本、效益等多元化目标发展，提高其整体管理水平。在2013年各项指标评比中，作业小队指标普遍提升；三是依靠制度加强成本控制，增强支出的计划性。通过制度管理，使各项费用的控制都有章可循，主要费用消耗有据可查，专项费用有专项管理办法，并严格执行落实，把成本控制落实到计划管理之中。
三、定期念念“紧箍咒”，不时挥挥“金箍棒”，以考核倒逼管理，促进管控目标的实现
（一）基层队绩效工资与效益直接挂钩考核。探索建立单队、单井完全成本承包制度，由公司直接对基层队下达单井完全成本承包指标，成本节超额按一定比例考核兑现。对已完成的且具备结算条件的单井，由公司及时提出考核兑现方案，出具基层队单井考核兑现通知，及时考核兑现，合理拉开单队、单井分配差距，彻底打破“大锅饭”现象，在职工中树立“干好干坏不一样”、“节多节少不一样”的效益观念，有效提升员工降本增效、提速提效积极性。
（二）机关、后勤单位绩效工资与基层队联动考核。公司以经济责任制形式给分公司、项目部下达工作量、产值、上缴利润额。分公司、项目部完成责任制指标，机关、后勤单位按所属基层队单井考核兑现额平均水平的80%-90%兑现并实行经费包干，包干经费按分公司、项目部机关后勤单位效益工资平均额的80%-90%核定，并与岗位系数挂钩，包干经费节（超），按节（超）额的一定比例奖（扣）效益工资。促进机关、后勤单位向一线看齐、上下联动，既有效降低后勤费用支出，又促进公司整体经营状况的全面发展。
（三）绩效工资与日常工作挂钩考核。首先是加强月度考核，为避免月度考评不深入、走形式，公司可对连续三个月不提出考评意见的部门，扣罚负责人规定额度绩效工资。其次是加强对公司领导、机关副科级以上干部、相关业务职能部门与基层队的安全、稳定、工程技术质量指标挂钩。每发生一起安全、质量、稳定事故，除分别扣减分公司、项目部党政正职一定比例绩效工资外，公司机关领导也要扣减挂钩单位正职同等额度的80%。再次是在单井亏损后加强对基层干部的考核。单井发生内部考核亏损，对基层队党政正职进行诫勉谈话；在规定时间内，单队、单井连续亏损在一定额度以上的，基层队党政正职就地免职。
（四）薪酬分配制度与持续提升企业效益挂钩考核。及时实施积极有效的考核办法和制度，全面推行单井完全成本承包模式，层层分解经济责任制指标，薪酬分配向一线、向关键岗位倾斜，不仅能有效提高公司的管理水平，促进队伍素质持续提升，更能有效树立成本节约意识，切实降低成本支出，提高市场竞争能力，为石油工程单位“战寒冬、求生存、谋发展”提供动力和支撑。
参考文献：
[1]财政部企业司.《企业财务通则》解读.[M].北京：中国财政经济出版社，2007：138-143
第6篇
一、打造“精品工程”是实现全员降本增效的有效途径
面对今年生产经营面临的严峻形势，我们始终恪守“以质量求生存，以服务求发展”的经营理念，严格加强质量管理，铸造“精品工程”，我们制定了严格的《质量管理制度》将IS09001质量管理体系认真落实到实际工作中，落实岗位质量职责，并实行全员质量风险管理和质量跟踪管理，严格落实每个班的工序质量标准，如出现质量问题，直接追究责任者，取消当班工作量，依照质量奖惩制度进行处罚，严格的质量管理与自身效益的紧密关联促使每个班组与每名职工都牢牢树立起“质量第一”的意识，在施工中，在做好现场基础工作的同时，把施工井各道工序质量分成若干个质量管理点进行分工负责，并统一验收，认真做好探砂面、冲砂、下井工具检验、管柱匹配、清洁、试压、完井试抽等工序，本道工序验收合格后方可转入下道工序，从而保证了当班质量管理“流程”无瑕疵，在齐21-309井堵水补层施工中，由于该井是一口长停气井，有过作业井喷历史，层系复杂，井内压力状况不清，还要进行打捞封隔器后再打两个封隔器，再补射气层自喷投产，施工技术和质量要求标准很高，井控工作也面临严峻的考验，采油甲方十分重视这口井的作业施工，我们领导班子将该井施工做为一个新的经济增长点来对待，决定将该井打造成为精品工程示范井，干部靠前指挥，24小时全天候跟班作业，制定和采取各种防范措施，将井控工作做为重点工作，从而有力地保证了质量、安全、环保工作顺利实施，仅用9天时间顺利完成井，鉴于该井施工的难度较大和提前投产，该井在劳务结算时将费用增加到5万元，创今年全公司常规措施井劳务收入最多的记录，真正达到了甲、乙方双赢互利的目的。
二、开展用户“满意服务”活动是实现全员降本增效的方式
在认真总结和分析以往施工经验的基础上，我队时刻想甲方之所想，急甲方之所急，将作业施工服务的起点由开工之前提前至接到施工方案的时候，将终点延伸到达到甲方满意为止，为此，在每接到一口井施工方案时，都要认真查阅井下地质资料和作业井史，发现施工方案中的工序措施不利于保护地层和油井的正常生产时，便及时、主动地与甲方沟通、协商，向他们提出更为合理的施工措施，这种超前服务保证了作业施工的高效、优质，在齐108-18-16井下泵施工时，经查阅地质资料和井史，发现该井极易出砂，并根据起出的注汽管柱尾管中有大量地层砂的实际情况，及时与甲方沟通，建议将下泵改为探砂面，以免造成工序返工或无效，建议被甲方采纳后，下冲砂管柱下探砂面砂柱为96m，避免了一次返工井的出现，同时，在劳务结算上，也受到了嘉奖，仅冲砂一项创效1.4万元，另外，提高职工在作业施工中的综合文明程度，根据现场作业与采油甲方在相互交往中可能遇到矛盾或摩擦的实际情况，使用文明用语，如“您好”“请你相信，这项工作我们一定做好”“保证让您满意”“谢谢”等文明用语随时随地可以听到，良好的服务促进了工作的开展和效益的提高。
三、更新观念，转变管理模式，是实现全员降本增效的根本保证
今年以来，我们首先以逆向思维方式对成本控制进行了重新认识，教育职工，不能以偷工减料的方式来压缩成本，必须严格执行施工设计和质量标准。那么，如何压缩成本、通过什么方式控制成本呢？最终达成了一致共识，就是依靠灵活的管理、科学的管理、全员的管理来压缩成本，将更新观念、改变管理模式作为实现经济增长的隐形利润。通过加强管理，在限定的时间内，材料工具一次到位、施工准备一次就绪、施工工序一次成功，在达到修井质量全优的同时，注重在连续不间断施工中提高生产时效，从而达到单井成本消耗是依靠速度、质量和安全的统一而取得最大效益的目的。杜228井为我公司与工程院合作施工的第一口大修井，施工难度大、井身结构复杂，此井施工的成败直接影响到合作开发的继续进行，如何组织施工？通过分析论证，必须打破常规模式。针对我队人员少，该井施工难度大、时间长、路途远班组工作量不连续的实际情况，率先实行工人“两班”倒、干部“跟班”走的工作制度，有力地确保了施工进度和施工质量，合理地利用了人力资源。同时，也压缩了成本的消耗，每天仅送班车、送饭车两项就减少成本630元。另外，为了提高施工进度，密切生产组织衔接，我们根据作业井单班工作量的平均值，按照施工任务的不同，排除各种不利因素，分别制定了完成各种作业施工任务单班工作量考核办法，超额完成当班、定额工作量的工时在原工时的基础上增加0．5倍无合适理由完不成定额标准的工作量相对核减，以此来调动职工的工作热情，施工进度明显提高。
其次，实现全员降本增效，加强对职工的成本观念、效益观念、创新观念、发展观念的教育，以及节约成本与奖惩挂钩等方式，调动职工的节支积极性，通过提合理化建议，将创新增效指标落实、分解到每口井，每个班组和每个人，实行“一本帐、一个会”活动。“一本帐”既队上给每个人分解到一个指标，要求每人每月挖潜创效200元，并建立个人台帐，根据每个人挖潜增效情况，按奖惩规定当月考核，季度兑现。“一个会”即每月小队召开一次经营汇报会，将当月的经营情况向职工公布，主要目的是让职工及时了解本队的经营情况，让每名职工都对本队的经营底数清、情况明，以达到行动上的共识，通过开展“一本帐，一个会”活动，职工能够清楚压缩成本的意义所在，也取得了一定效果。如：在施工现场，细心的人就会发现我们每个井都有一个500ml的矿泉水瓶子，这是我队职工捡来装柴油用的，在瓶盖上扎几个眼用来擦工具配件，这种方法即省油又有效，改变以前擦工具柴油用桶装的不良行为，相对比较每班擦配件就节省用油3公升，从这个细小问题上，说明我队职工的节约意识，成本意识正在悄然转变。
四、加强预算管理工作是实现全员降本增效的有力措施版权所有
第7篇
各位领导、同志们：
自开展建设节约型机关活动以来，xxx认真落实机关党委《关于开展建设节约型机关活动的意见》，结合我处工作实际，制定了《综合业务处创建节约型处室活动实施方案》，从小事抓起、从小事做起，系统思考，全方位推进，努力压减各项费用开支，特别是自8月16日降本增效电视电话会议以来，扎扎实实做好降本增效工作，收到了较为显著的效果。
一、认真学习上级各类相关文件，牢固树立资源节约意识。特别是重点学习集团公司、股份公司机关关于创建节约型部（处）室、建设“六型”机关的重要内容，紧紧围绕我处的中心工作，深入开展好创建节约型机关活动，积极采取有效措施，降低各项管理成本，要求全处员工注重细节、从自身做起，并积极落实到日常各项工作中，形成了以节约为荣、浪费为耻的良好风尚。
二、根据公司要求，控制会议数量，压缩会议时间和规模，严格执行公司公文报送程序，精减活动和文件。自8月中旬以来，公司各类会议一律使用瓷杯，不再使用一次性纸杯，二楼前厅迎宾、接待也不再供应客户茶叶，并尽量节约使用纸杯，提倡客户自带水杯。
三、严格执行股份公司“三项费用”（招待费、人防武装费、警卫消防费）、银山型钢公司招待费挖潜增效计划，加强控制公司“三项费用”。并积极与财务处联系，严格按照“三项费用”集中管理审核等文件要求，按照“总额控制，分级管理，月度审核，季度考核”的管理模式，做好日常管理控制工作，将各项费用牢牢控制在挖潜指标之内。主要采取三项措施：
一是完善各项制度，规范费用管理。为适应形势发展的要求，我处按照《xxxxx公司关于加强警卫消防、人防武装经费管理工作的通知》、《xxxxxx公司关于规范接待管理工作的通知》、《xxxxxx公司关于调整警卫消防、招待费用考核政策的通知》等多项管理制度的要求，及时修订完善了《三项费用管理操作工作流程》、《三项费用管理通报》等工作程序和标准。严格按照标准要求，控制好各项费用，做到少花钱多办事，甚至不花钱也办事。
二是严格计划指标，规范结算流程。我处多次召开各处室和各厂有关负责人会议，研究讨论指标分配、结算流程和管理方式等工作，听取各单位的建议和要求，通过了一系列的规定和结算流程。各单位根据结算流程，定时、专人办理结算业务，对于每一笔帐目都说得清、讲得明，杜绝糊涂帐。
三是加强过程控制，定期检查考核。为防止费用的超支和计划外使用，我处注重日常动态管理，加强交流沟通，及时了解情况，掌握相关信息，做到预知预控，避免出现差错。对各单位三项费用使用情况，定期考核，及时，全过程监控，有效的杜绝了计划外开支。
四、对公司及本处业务单位来访人员的接待，严格按照公司接待标准执行，杜绝了扩大接待范围或提高接待标准的现象。
五、严格落实办公经费挖潜增效计划，节约每一笔开支。控制外出学习、考察、培训、交流、会议等事项，以及办公用品的采购发放、非易耗办公用品的购置，要求员工正确使用微机、打印机、复印机、传真机等设备，减少维修费用；对易耗办公用品，完善定额管理，并认真落实节约微机耗材措施。打印机、复印机的墨盒能重新灌装的一律灌装使用，控制纸质文件、简报、刊物、报表等印刷数量，减少印刷成本。充分利用办公自动化系统，传递材料，拟写文稿，努力实现无纸化办公，降低纸张耗费，凡需书面材料的，特殊要求者除外，均两面用纸；在办理公务时，能不使用机动车的尽量不用，处内人员用车，提前通知综合科，由综合科集中调度，统一安排。
六、加强股份公司办公楼物业管理。正确使用办公楼各类设备设施，规范操作，减少设备能耗。正常上班时间，公共过道、卫生间的照明灯，专人负责开关，杜绝长明灯。股份公司办公楼和单身公寓的射灯、楼体灯及玫瑰灯，只在节假日或重要活动时开启，平时关闭，缩短股份公司办公楼led大屏的播放时间，节约用电，每天播放时间由5：30——22:00改为6：30——21：00。
第8篇
关键词 民用飞机 成本控制 成本管理
民用飞机的安全性一直受到公众的广泛关注，因此在以往的设计中，设计师只是考虑如何提高飞机的安全性能，采用的设备零件都是进口材料，价格也比较高昂，使得飞机的安全性得到了极大的保障。然而，这种设计理念忽视了成本的重要性，导致制造商很难将成本完全收回，严重损害了制造商的利益。为了加快成本回收速率，需要对民用飞机单机成本进行控制，这对于保障制造商的经济利益，促进我国航空业的快速发展具有重要的意义。
一、制定单机目标成本
民机单机成本，是指飞机的整体结构以及内部的精密仪器、设备零件所发生的全部费用。这些花销在飞机设计阶段基本就可以全部确定，所以民机单机成本的控制重点就应放在设计阶段。制造商应在贯彻民机设计理念的基础上，实施成本优化策略，在飞机设计的各个阶段都对成本进行分析和管理，将单机成本降到最低。整个成本控制过程可以分为两个阶段，第一阶段是定价阶段，也就是确定整个飞机的成本并验证其可行性，设计方案要保证飞机造价在该成本范围内。第二阶段是目标成本的细化阶段，将飞机的各个结构分解细化，通过分析各个仪器、零部件、设备的价格和性能，制定最佳搭配策略，从而得到最终的单机目标成本。
二、构建成本控制管理组织体系
为了保证民机单机目标成本的顺利实现，应该建立科学完善的成本管理控制结构体系。一般来说，该体系需要包括成本控制委员会、成本控制办公室、成本工程团队。其中，成本控制委员会是整个成本管理控制结构体系的权力部门，具有决策、统筹规划、审批文件报告、更改设计方案、设置奖惩制度等多种权限。成本控制办公室是执行部门，需贯彻落实成本控制委员会下达的各项指令，跟踪和反馈成本工程团队的实际工作情况，并根据各个团队的计算结果编写成评估报告文件。成本工程团队是研究部门，包括电气系统团队、标准材料团队、动力燃油团队等研究团队，这些团队会根据本专业的相关知识，结合当前的市场环境，设计飞机各个结构的目标成本，并将计算结果反馈给上级部门，最终由成本控制委员会作出决策。
三、建立成本控制相关制度
成本控制制度是确保成本控制方案顺利执行的有效手段，能够为所有工作人员提供科学的理论依据，协调好各个团队的工作，使工作人员明确职责，认真执行岗位工作，避免违规行为的发生。成本控制制度包括经济性评审制度、成本签图制度和成本控制委员会例会制度。下面将对各项制度的内容进行简要的说明：
（一）建立经济性评审制度
经济性评审制度是根据民机单机的成本预算，对飞机的设计成本、建造成本以及运营成本进行评估，检查各个项目的花销是否合理，确保设计方案的经济性符合预算要求。经济性评审还应验证成本工程团队所采用的计算方法是否科学、准确，参数设计是否规范，将评审意见以及改进措施呈交给成本控制委员会再次审批。成本控制委员会将对设计方案进行二次修改和优化，并将审批结果直接转化成具体措施，落实到设计方案中，以提高设计方案的可行性和经济价值。
（二）建立成本签图制度
在详细设计过程中，数模成本数据必须经过成本工程师会签方可发往工厂制造。成本工程师在数模前对数模的成本进行测算，满足目标成本要求后方可允许发放，如超出目标成本，成本工程师必须配合设计分析并进行设计更改，尽量实现成本最优。对于超出成本目标，而确实无法进行成本优化设计的数模，可按级申报给成本控制办公室或成本控制委员会主席批准。
（三）建立成本控制委员会例会制度
成本控制委员会应定期召开会议，成本控制办公室和全体成本工程团队成员都应参与到会议中。首先，由各个团队发言汇报这一阶段的研究成果，成本控制办公室需要对各个小队展示的成果进行记录，并对影响目标成本的设计加以重视，将能够降低成本的设计制定成经济评审报告交由成本控制委员会审批。
四、营造良好的实施机制
在飞机的整个设计过程中，需要不断对设计方案进行调整和优化，在此期间单机成本也始终处于浮动状态，直到设计方案最终确定后，成本控制目的才算真正达成。为了对民机单机成本进行有效的控制，除了建立成本管理控制组织体系与成本控制制度之外，还应创造良好的实施机制，使成本控制委员会随时了解成本工程团队的工作进度。所作出的决策也都能快速的执行，同时还应建立风险管理机制，对可能存在的风险进行预判并制定应急措施，将成本控制落到实处。
五、动态跟踪飞机设计方案
（一）建立成本数据库
及时收集单机成本相关信息，如零件材料、加工工艺路线、加工工时、管理费用等相关成本数据，并建立成本数据库。通过调取成本数据库的信息及时修正成本测算数据，为新型号的成本测算打好基础。
（二）全员参与降本增效活动
飞机成本控制与管理是一个需要全员参与的工作，飞机最终成本都要落实到每一个设计员中，分散到每个图样中。因此，必须充分调动和发挥全体参研人员的成本控制意识和积极性，做到全员参与、群策群力。可以开展全员成本控制和降本增效建议活动，以及制定成本控制及降本增效奖励制度。
六、小结
民机单机成本控制需要建立完善的组织架构和实施制度，对所有工作人员实施严格的监督和管理，才能保证成本控制的各项工作都能够高效地完成。同时，在方案设计的全过程中融入成本控制理念，通过对飞机各个结构的分解和细化计算最低成本，真正实现民机单机的成本控制。我们应不断研究新型的飞机制造技术，并尝试用智能化软件替代硬件设施，从根本上降低飞机成本，从而推动我国民航飞机向着智能化、自动化的方向发展。
（作者单位为沈阳飞机工业有限公司）
参考文献
第9篇
各位领导：
20XX年，XX驾校紧紧围绕签订的目标责任书，严抓推进落实，团结全体员工，群策群力，外抓招生，内抓管理，多措并举。就任务完成情况汇报如下：
一、生产经营完成情况：
1、全年预计招生xxxx人，预计到年底招生XXXX人。
2、全年预计主营业务收入XXX万元，预计到年底完成XXX万元。
3、足额上缴了公司下达的管理费、五金等，按时发放了管理人员及教练员工资、福利等。
二、安全生产完成情况：
20XX年，XX驾校对安全生产方面一直相当重视，形式较为稳定，无安全责任事故发生，四项安全指标均在控制范围内，累计安全行车XXX万车公里无事故。
1、按照公司安全工作要求，落实主体责任情况良好，全年未发生安全生产责任事故。
2、加强教练车辆管理，每周进行一次大检查，检查教练车车辆安全状况，训练场地是否存在安全隐患，车容车貌是否达标，并登记在册，限期整改。每月有主要领导亲自带队进行一次综合安全大检查。
3、每月召开了一次安全例会、进行了一次安全培训。
4、重大节假日、活动期间主要负责人带队值守一线，前期对各岗位进行查缺补漏，对安全生产工作进行动员部署，对重点区域、车辆、设施设备进行安全隐患排查，使各项安全工作处于有效地防控之中。
三、综治维稳工作情况：
1、没有因为不稳定因素而发生重大群体事件。
2、定期排查矛盾纠纷、妥善处置各种突发事件，认真做好各种调解工作。适时观察、关心员工，掌握员工、学员思想动态。
四、计划生育工作情况：
没有发生违反计划生育问题。
五、精神文明建设情况：
1、高度重视学校文明创建工作，人员到位、领导到位、措施到位、投入到位，有制度、有计划。重点抓落实、抓执行。
2、抓好全体员工的教育培训工作。全年共组织全体员工参加安全培训XX次、教练员技能培训XX次、营销技巧培训XX次、外出交流学次。
六、抓好党风廉政建设：
第10篇
第二条本办法所称董事长奖励基金是指专项用于奖励对公司发展作出贡献的有关人员的基金。
第三条董事长奖励基金用途为：
1.效益奖：奖励为提高公司经济效益作出贡献的有关人员。
2.创新奖：奖励提出管理创新和技术创新的意见，并被采用后取得良好效果的有关人员。
3.成本奖：奖励为公司降本增效作出贡献的有关人员。
4.安全奖：奖励为公司安全、环保、消防工作中作出贡献的有关人员。
5.企业文化奖：奖励为公司企业文化建设作出贡献的有关人员。
6.特别贡献奖：奖励为提升公司知名度、美誉度，以及为公司发展等作出突出贡献的有关人员。
第四条董事长奖励基金应专款专用，不得用于任何形式的经营性投资。（经营性投资包括但不限于用于购买国库券、企业债券、股票和投资基金。）
第五条公司设立董事长奖励基金管理委员会，由公司董事长、党委书记、总经理、总会计师、董事会秘书五人组成，公司董事长兼任董事长奖励基金管理委员会主任。
第六条董事长奖励基金管理委员会的主要职责为：
1.制订董事长奖励基金预算和使用计划提供建议；
2.定期向董事会汇报董事长奖励基金使用情况；
3.制订及完善董事长奖励基金管理规章制度；
4.对董事长奖励基金用途及使用效果提出评审意见；
5.提名基金奖励获奖人员。
第七条[找材料到文秘站 -网上服务最好的文秘资料站点]董事长奖励基金按公司经审计后年度净利润的一定比例预提。董事长奖励基金每年度预提比例为上年度经审计后净利润的1～5。年度预提比例为上年度经审计后净利润的1～3时，董事会授权董事长奖励基金管理委员会确定提取；年度预提比例为上年度经审计后年度净利润的3～5时，由董事会确定提取。
第八条董事长奖励基金上年度余额及利息结存转入下年度基金账户，作增加基金额处理。
第九条董事长奖励基金管理委员会以到会委员半数通过决定基金的使用方案。在该使用计划范围内由董事长授权董事长基金奖励委员会在授权范围内具体安排使用，董事长奖励基金委员会定期向董事长汇报基金的使用情况。
第十条公司计划财务部对董事长奖励基金进行财务管理，设立董事长奖励基金账户，单独核算，定期向董事长基金管理委员会提交基金财务资料。
第11篇
当前煤炭企业成本管理存在的问题主要有：
1、各级干部和员工对当前严峻的形势下成本管理在企业效益中的重要作用认识不足
缺少“过紧日子”的方法和措施。
2、煤企业在采购中采用传统的操作方式
部分有限地采取网络信息化处理，造成采购产品渠道杂乱、采购繁杂、成本较高。
3、采购制度不规范，采购部门工作效率低下。
煤企需采购产品的种类繁多，采购人员缺少必需的工作经验和管理技能，采购的产品在流程和质量上均存在一些问题，煤企隐性成本上升。
4、成本控制措施事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，执行力差，致使成本控制措施不力。
事后对责任追究不到位，造成成本管理的力度不足。
5、采供双方之间的工作不透明。
供应商为使自身利益最大化，通过各种方法降低成本使采购产品质量下降，中间商想法设法提高报价，各级采购部门变通形式和利益寻租使得采购企业的利益受损。针对以上问题我们进行了积极的探索，结合工作实际研究控制采购成本的对策。围绕降本增效、突出“整章建制”和“流程再造”，进一步完善规范的采购制度，规范统一的采购流程，选择有竞争力的供应商，引入市场竞争等途径，不断降低煤矿企业采购成本。
二、通过健全制度，成立了“三个委员会”，明晰各自职责，确保三个委员会具备工作独立性，又能相互监督，相互支持。
1、成立价格委员会，进一步加强价格监管，全方位降本增效，有效提升经营管理水平，力保全年各项经营指标的完成。
价格委员会主要工作职责：根据国家、省有关法律法规和政策规定，根据集团公司、股份公司相关文件及制度要求，拟定公司价格委员会管理办法、实施细则、运行程序。健全公司价格监管组织体系，完善岗位配置，保障工作正常运转。定期听取价格监管办公室汇报，负责对公司价格管理运行情况进行监管。及时对价格管理运行过程中的问题进行分析，组织整改与完善。负责对价格公示情况进行监管，建立举报受理机制，受理对价格违规行为的举报及处理。不定期召开价格委员会会议，研究其他重大事项。公司价格委员会下设价格监管办公室。价格监管办公室职责：负责参与开展市场调研分析、招投标询价比价等各种价格获取渠道，及时建立并完善价格信息数据库。对年度价格管理办法的具体程序进行制订及优化。对采购价格进行定期公示，并及时上报公司价格委员会。对每月价格管理情况进行汇总上报，针对运行中出现的问题向价格委员会提出建议。对公司价格委员会作出的重大决策进行具体实施。
2、成立成本监管委员会，强化成本意识，树立效益观念，有效挖掘成本潜力，构建完善最优成本监管机制和控制体系。
成本监管委员会职责：完善成本管控机制，对各单位成本运行情况进行监管和评价。负责审定年度成本指标分解方案和管理程序，以及公司重大成本项目。协调、解决成本管理中出现的重大问题，调控成本控制运行。掌握各项目成本的实际构成，跟踪、落实各项目成本计划及执行情况，分析、总结项目成本控制情况，为公司管理层提供充分、有效的决策依据。不定期召开成本委员会会议，研究影响成本控制的有关事项，并提出意见方案。公司成本监管委员会下设办公室。办公室负责对全年总成本费用构成做出系统、细化、准确的分析，编制年度成本指标分解方案，报成本监管委员会审批。定期进行成本分析，包括各部门、单位的材料费、薪酬、劳务费等主要费用进行分析核算，对不合理、无效益性的费用进行否决或事后追究。定期进行现场调研，核定材料消耗的真实成本定额，努力建立最优成本控制走廊。严格监管责任部门费用审批权限及成本费用使用范围的界定标准。无论是成本指标还是专项资金都要严格控制在规定允许范围内进行使用，对超范围、越权使用资金的相关责任人要从严处理。协助成本监管委员会协调、处理成本控制过程中出现的问题，并向成本监管委员会提出解决问题建议。对各单位月度成本指标完成情况进行统计、分析、审核和考核，并组织季度、半年、年度考评工作。
3、成立竞争性谈判委员会，有效降低物资采购价格，保证公司物资采购价格的公正性、合理性，确保采购物资质优价廉。
公司竞争性谈判委员会主要职能是制度建设、价格监管、违规问责，以制度化、规范化管理促进公司成本控制工作。竞争性谈判委员会职责及运行程序：牵头组织财务、审计科、计划、监察科、相关采购部门人员及技术方面相关专家成立竞争性谈判小组。对采购项目进行严格审核，确认不具备招标条件的项目方可组织进行竞争性谈判。确定参加竞争性谈判的供应商名单。通过市场调研、网络（电话）咨询等方式挑选至少三家产品质量好、信誉度高、价格合理、付款方式符合公司要求的供应商参加谈判。在集团公司各矿提供过产品服务、价格合理且信誉度较好的供应商优先；国际、国内同行业知名品牌产品供应商且信誉度高、价格合理、付款方式符合我公司要求者优先。提前告知相关事项。由项目主管业务部门和使用单位提前编制项目技术标准、供货期限、售后服务等具体要求，形成书面文件，提前告知参加谈判的供应商。企管负责提前确定谈判时间。谈判。谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判，在谈判中，谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。谈判文件有实质性变动的，谈判小组应当以书面形式通知所有参加谈判的供应商。确定成交供应商。所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价，根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通报给所有参加谈判的未成交的供应商。企管负责将谈判情况汇总上报公司竞争性谈判委员会，批准后执行。
4、建立集团层面的网上价格信息公告平台。
把这一平台建设成三个委员会的交互平台，有效发挥了协调工作的效用。建立采购联盟，引入市场竞争。我们在集团层面建立了供应商档案，收集并分析供应商信息，制定价格评价体系，确定采购产品的价格，实行采购物资定价制度。制定切实合理的采购计划，择优选取产品供应商，进行价格谈判采购总负责人全面负责采购产品的管理，根据材料需用计划制定采购计划，协调并充分利用内部资源。价格委员会负责公司所有的物资（设备）采购项目集体议价确定价格，同时在集团建立的采购信息网络平台进行公示。竞争性谈判委员会致力于除招标项目和集团供应处调拨物资外，所有物资采购项目均实行了竞争性谈判竞价采购，结合集团公司物资采购信息网络平台上的采购价格，确保物资质量好、价格低。成本委员会致力于有效地对全公司各项成本活动进行计划、协调和监控，加强督查考核。企管处、财务处、投融资、纪委监察部门专门进行督查落实。协调“三个委员会”发挥好监督功能，完善信息公示。比如，价格委员会定期对采购价格高的单位可以取消其采购资格并进行通报，严重的要问责。在小宗产品的采购中，分公司单一采购成本较高，由于采购数量较少，在价格谈判中处于不利地位。我们为实现规模效应，提升谈判能力，降低采购成本，采取集团联盟信息共享方式进行采购。集团内各分公司、子公司共享规模优势，跳过商直接和厂商交易，降低中间成本，减少采购环节，提高流通效率。我们近期成立了招标工作组，进一步明晰了合同管理部门的职责，规范了执行的流程，确保物资采购决策实现科学高效。
三、从集团到基层健全制度，强化落实，取得了阶段性的实践成果
第12篇
关键词：备件管理；经济效益；重要性
中图分类号：F270.3文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01
一、备件管理的内涵
在设备维修工作中，为缩短修理的停歇时间，根据设备的磨损规律和零件使用寿命，将设备中容易磨损的各种零部件，事先加工、采购和储备好。这些事前按一定数量储备的零部件，称为备件。
1.备件管理的范围，企业的特点是连续化、机器设备种类多、规格型号复杂。机器设备，都由许多零部件组装而成。这就要求备件专业工作人员，不仅要熟悉设备以及备件的使用部位，能准确看懂图纸，懂金属、非金属的材料性能，还要了解备件的加工制造工艺、了解镀涂、热处理、探伤等。同时要编制计划、申请订货、设好仓库、管好占用流动资金等。所以备品配件管理工作是一项有关技术、物资、财务管理的综合性业务。
2.备件管理的目的，备件管理的目的是用最少的备件资金，合理的库存储备，保证设备维修的需要，不断提高设备的可靠性、维修性和经济性。并做到把设备突发故障所造成的停工损失减少到最低限度，把设备计划修理的停歇时间和修理费用降低到最低限度，把备件库的储备资金压缩到合理供应的最低水平。
3.备件管理的主要任务，备件管理的主要任务是及时有效地向维修人员提供合格的备件。为此必须建立相应的备件管理机构和必要的设施，并科学合理地确定备件的储备品种、储备形式和储备定额，平衡供给与需求，满足日常需求以及生产周期的不确定性需求。重点做好关键设备维修所需备件的供应工作。企业的关键设备对产品和质量影响很大，因此，备件管理工作的重点首先是满足关键设备对维修备件的需要，保证关键设备的正常运行，尽量减少停机损失。 做好备件使用情况的信息收集和反馈工作。备件管理和维修人员要不断收集备件使用中的质量、经济信息，并及时反馈给备件技术人员，以便改进和提高备件的使用性能。
总之在保证备件供应的前提下，尽可能减少备件的资金占用量。备件管理入员应努力做好备件的计划、生产、采购、供应、保管等工作，压缩备件储备资金，降低备件管理成本。
二、加强备件管理的有效措施
1.实行备件计划提报会审制度，为确保设备的正常运行，领导非常重视备件的管理工作，定期组织召开备件材料协调会，充分听取厂、车间和科室工作意见，及时改正材料备件工作中存在的问题，吸收合理化意见，提高工作水平。实行备件计划提报会审制度，确定计划提报的合理性、准确性，会审的主要内容：针对各车间、科室申报的月度、季度、大中修等计划中的重点材料备件进行以下方面的论证：所需计划该不该报出；根据质量、成本、服务等因素综合确定最佳的供货商；所需材料备件单位的希望和要求；研究解决工作中存在问题的办法，听取意见。
2.完善备件、材料管理制度，抓备件管理的核心。本着既满足生产需要，又降低库存的原则，适应和理顺检修公司成立后，备件、材料的计划申报、验收入库、领用出库等相关程序。做到备件材料消耗费用的计划支出和有效的控制，达到进一步降低生产成本的目的。明确计划提报管理，入库验收管理，保管发放管理以及库房汇报管理。
3.积极做好备件的基础技术管理。根据设备的实际情况，实行ABC管理法，ABC管理法是一种从种类繁多，错综复杂的多项目或多因素的事物中，找出主要矛盾，抓住重点，照顾一般的管理方法。企业为了保证维修需要，储备品种繁多的大量备件，占用了大量资金。每种备件的重要程度、供货难易和库存时间各不相同，为了分清重点与一般，区别对待，控制备件库存，将备件划分为A、B、C三类。划分时考虑的原则如下：保证维修和生产的重要程度，加工难易程度和定货周期长短，占用资金的多少。
4.坚持备件的标准化、通用化、系列化，全部采用国家标准、部颁标准选用和设计制造备件，尽量减少备件的品种；大量不同而相似的设备备件如天车的车轮、减速机、同步轴，打正机滑道、液压缸等，通过修改设计，逐步互相靠拢，使备件统一、具备互换性；按相同的设计标准，将相同结构、相同功能、不同尺寸和技术参数的备件，如齿式联轴器、减速机、单传辊道等，按一定规律排列起来，构成一种备件系列。
5.积极采用新技术、新工艺、新材料，提高备件的寿命。如在实际工作中采用耐磨铜滑板，以增加轧机万向接轴套筒滑板的寿命；采用堆焊技术焊补修复磨损严重的轴；采用激光表面处理技术处理剪刃，以做到多次重复利用。
6.积极进行备件研制。对无图纸或图纸不清楚、不详细的备件，利用日常检修、大中修的时间进行测绘，研制备件，绘制图纸。
7.作好图纸管理。做到一种备件图纸唯一，图、物相符；备件图纸及时下发车间、班组，使之成为备件使用、设备维护共同遵守的技术依据；设备、备件报废，图纸必须销毁；档案室设立专门的备件图纸柜，必须蓝图、底图共存，常用备件常备蓝图。
8.通过奖励考核措施，加强备件的修复利用。
9.制订《设备报废管理办法》，为进一步加强设备备件管理工作，严格下线设备备件的报废标准，杜绝可重复使用及可修复利用备件的浪费损失，达到降本增效及机旁备件良好备用的双重目的。
第13篇
一、生产钻井效率提高的重要性
钻井生产运行效率是钻井工程效率的一部分，是体现钻井管理水平的重要指标。钻井生产运行效率，是指钻井资源在钻井市场主体之间的最优配置以及钻井企业对其拥有资源的有效利用程度，是钻井企业市场竞争能力、投入产出能力和可持续发展能力的综合性的评价指标，包括配置效率、生产效率和动态效率三个方面。归纳影响钻井生产运行效率的因素，可分为两大类：一类是不可变更的客观因素和为了维持正常生产不可缺少的关键环节，包括气候及自然灾害、地质油藏条件和人员修整与钻机检修；另一类是可控的因素，包括钻井生产计划、钻前工程、待井位、等设计、专业公司协调、事故及复杂、工农关系。
二、通过具体的生产组织管理制定详细的计划以及监督机制
生产组织管理是为了保证完成公司生产计划，对生产各环节进行有效的控制和管理，充分利用企业资源，从而达到提高产量、保证质量、降低成本的目的。生产组织管理主要包括计划管理、统计管理、生产工艺流程管理、生产控制管理、考核管理以及效益评价等。
1.计划管理
生产计划是生产部门根据生产决策制定出详细的关于生产的品种、产量、指标、工艺等各方面的具体工作计划。因此在钻井公司，生产部根据生产计划书调整各分公司成本承包方案。承包方案调整应在每年所制定的期限以前完成，报经总经理办公会批准后实施。生产计划要包括产品的产量、质量要求、各种原辅材料、能源的消耗定额指标和消耗总量、各工序生产技术指标等。生产部门在每年年底以前根据公司生产决策组织制定下年度生产工作计划，生产计划的编制要遵循均衡生产的原则，同时要合理利用企业生产能力资源，在严格执行计划的情况下提高生产效率。
2.统计管理
生产部门负责生产的全面统计工作，并负责生产统计的具体管理。部门、分公司设立专职统计员，统计员负责本部门的统计管理工作。生产部门及各分公司统计员负责各自统计报表的管理。各种统计报表格式由生产部门统计员初审后报经生产门负责人及分管副总审定。统计工作的主要作用就是进行有效的监督控制，从而在规定的时间完成任务，同时，进行有效的改动，提高配置效率。
3.生产例会
生产部门可每月召开一次总结会，对上月的生产任务完成情况运用统计的原理进行分析、总结。生产部门还要每月召开一次成本分析会，对上月降本增效进行分析、总结，制定本月降本增效措施，提高配置效率。
4.生产工艺流程管理
员工从事生产操作必须确保严格按操作规程所规定的操作程序及工艺指标进行，严禁违章操作，对因生产环境条件改变的工艺流程，由生产部门提出具体方案报经领导批准后方可实施。新的生产工序建立后，必须由生产部门负责组织编制作业指导书，才能投入使用和生产，从而提高动态效率。
5.生产控制
生产控制包括质量控制、产量控制、成本控制。根据公司中长期的质量目标和方针，质量控制部要负责公司产品质量的检验和控制，生产部门配合质控部对分公司进行质量管理。生产部门应充分利用公司内部资源，采用均衡生产的原则制定分厂的最优化产量计划。成本控制指标由生产部门配合企管部制定，再分解到班组、落实到个人，作为个人或企业的考核标准，应根据企业考核细则进行制定。
6.考核管理制度
生产部门每年在调整各企业自身的承包方案时，要总结出当年产品的质量、产量指标和各种原辅材料、能源的消耗指标，并以此为基础制定下年度具体指标。生产部可以每月根据各分厂生产完成情况进行生产考核。
7.效益评价
钻井队的生产运作管理是一种效益型经营管理模式，它要求将钻井队的经营管理的两个基本方面——钻井生产和成本控制内在统一于效益中心。因此，钻井队生产运作管理中应该建立效益评价系统，来强化效益中心的导向机制。钻井队推行生产运作管理，在效益评价时应遵循这几个三个原则：（1）正确处理局部利益和整体经济效益的关系；（2）正确处理当前经济效益和长远经济效益的关系；（3）正确处理经营管理中的直接经济效益和间接经济效益的关系。
三、通过改善可控因素来提高速度效率
1.合理安排产能建设进度，均衡安排全年生产
统筹考虑气候因素影响，合理安排低洼井等易受气候条件影响井的施工季节；加快地质和油藏研究，科学制定勘探开发方案、钻井地质和工程设计，合理部署井位，提前做好钻前工程，保证钻前不等井位，钻机不等钻前，钻机不等设计—钻探工程公司加强与油田公司工作对接，跟踪产能建设部署安排，提早落实队伍及物资材料准备，统筹协调施工进度。发挥一体化优势，鼓励实行区域钻井总承包方式组织生产，建议建立合理的总调度制度，进行各油田钻井生产的总协调，优化钻机资源的配置，科学调配钻机。强化多专业协作机制，紧密工序衔接，加强下道工序的提前介入与信息共享，为下步工作的提前、有序安排做好铺垫；加快信息化建设，实现建设方与施工方、各专业间、井场与后方基地间数据共享，缩短决策时间，促进施工环节紧扣；实行以前线指挥部为依托的项目管理运作方式，将管理重心前移，生产组织统一指挥，跨专业施工统一协调，区块内资源共享和相互支持，提高区域总体作战能力。
2.设备检查、维修、管理的责任和制度到位
钻井生产组织管理的过程就是一个标准化管理的过程，公司企业应按照“事事有人管，人人有事管”标准和要求，通过加强钻井设备检查、维护、管理，提高钻井效率和进度。一是将全公司的钻井工作根据工作范围和工种性质制定考核标准分解，对全公司的设备进行挂牌、建档管理，做到层层落实，级级把关。二是对每个专业钻井工作人员进行跟踪考核，建立班前班后工作汇报制度，工作检查记录等。三是根据上级公司关于开展争创管理示范岗活动和星级设备评定管理的要求，制定了优秀钻井员工，优秀管理着等评定活动方案，提高部门内部的良性竞争。
在整个过程中，要注意“组织”、“管理”的意义。整个生产组织过程中，单独依赖某一种技术并无法实现很大的效益。生产组织是一个系统工程，良好的生产计划、进度控制能力、执行层面的保障能力是相互衬托的。如果要保证系统能更高效的执行，针对小的异常可在系统作业周期内，通过各项作业流程来进行控制和调整。以确保从大流程、小流程均能朝着共同方向共同努力，达成更快的反应。
第14篇
一、 基本情况
1.所在项目部及所在岗位
本人**，2019年3月至2020年8月在怀化大汉项目担任项目主管会计，2020年8月至今在怀化大汉项目部担任项目经理助理 。
2.主要工作职责
本人主要工作职责是负责怀化大汉、怀化澳海和吉首大汉三个项目的财务工作，同时兼岗怀化大汉党支部委员，团支部书记工作，至9月份提拔为项目经理助理后工作重心涵盖协助项目经理工作、处理内外部关系、协调维稳、应收账款回收等助理职责。
怀化大汉龙城项目从2018年10月开工至今，一、二期主体工程累计合同值约11240万，累计已完成产值5152.59万，累计计提管理费261.17万，累计已办理工程结算4527万，累计回收工程款4402万。截止到今年11月底，项目总进度基本符合业主进度计划要求，这为明年一期竣工验收、二期全面动工打下坚实基础。本人自调岗以来就一直以怀化大汉项目部工作为主，以怀化澳海、吉首大汉工作为辅，尽职尽责，认真履行好本职工作，争取不让领导为怀化片区的三个项目的财务工作操心，财务工作也得到了公司直管领导的认可。
二、 履职情况
1、三个项目的财务基础工作
从去年8月怀化澳海开工以来，本人身兼怀化大
汉、怀化澳海和吉首大汉三个项目的财务工作直到今年10月，具体工作包括三个项目的账务处理、报销流程、付款流程的发起、开票收款等等财务基础工作，每月出差吉首一趟，时间紧凑并集中在月底，工作量很大，月底基本每天都要加班，刚开始觉得很难，后面慢慢适应了感觉挺充实，时间也在月复一月的工作中悄然流逝直到7月两位新员工的到来打破了现有的规律，徒弟过来还是白纸一张，教育徒弟也成了后半年主要工作内容之一，所幸徒弟们自己也很努力，阿的阿体在学习4个月后可以独立进行吉首大汉的账务处理，应项目经理的要求留在了吉首项目部。
2、分包、材料商的结算审核、发票追索
分包队、材料商的结算对口部门办理完毕后会送交财务一份进行发票校验，届时我们需要核对结算单、送货单、发票是否一致，对出现不一致的情况将退回给对口部门并将汇报给项目经理，严格按合同约定发起付款流程，绝不允许没收到发票的情况下发起付款申请，或者超合同比例支付等情况的出现。
3、应收账款的回收工作
截至到11月底，怀化大汉今年回收工程款1775.85
万，怀化澳海今年回收工程款6935.38万，吉首大汉今年回收工程款3706.04万，三个项目超额完成了今年年初的各项目回款任务计划，但在11月的资金会议上，到春节前回收工程款仍是我们财务工作的重点工作，我们将争取完成春节前的收款任务。
4、经理助理工作
今年9月份得公司领导信任提拔为经理助理，我对该
岗位的理解是做好本职工作的前提下协助项目经理处理各项事务，所以我在做好财务工作的前提下为项目经理分忧，完成其安排的各项工作，包括处理民工工资问题、处理内外部关系，深入员工了解大家思想动态等。今年与新员工座谈进行3次，处理民工讨薪事件4起，处理工伤事故2起，与业主洽谈3次。
5、支部党建与团青工作
在财务工作之外本人还兼任项目党支部委员和团支
部书记，怀化党支部党建工作一直由书记孙青松牵头，由本人负责落实，参加过集团开展的党务干部培训，由于本人对党建业务比较熟悉、对党务流程、规范、方案编写比较熟练，怀化大汉党支部工作一直做的有声有色。团青工作在本人担任团支部书记期间，一直比较关心青年员工，对他们的工作、生活都也很关注，注重项目部青年员工的学习，策划“每周一学”：每周在会议室开展形式多样的集中学习活动，另多次组织策划丰富多彩的文体活动：包括春游、篮球赛、歌唱比赛等等，同时今年上半年疫情期间，组织青年员工战斗在疫线，成立青年突击队，创建青年文明号、安全示范岗，荣获集团“青年文明号”，“五四红旗团支部”等荣誉。
6、组织协调工作
在工作中始终将公司的目标和利益放在首位，对内积极履行经理助理职责，组织项目部成员做好成本、安全、项目管理工作，尽量为项目节省运行成本；对外把制度、合同摆在第一，从维护公司的利益出发洽谈各种讨薪、付款等事宜。对于两级公司的各项检查工作认真对待，积极组织项目部成员进行各项接洽、整改工作；同时为人正直，保持着与人为善的态度，与项目部领导班子、成员、班组管理人员以及各级领导部门的主管人员间均相处和谐融洽。
三、 廉洁自律情况
作为一名项目经理助理和支部党员，我深刻认识到廉
洁奉公的重要性，本年开展廉洁警示教育党日活动多次，观看多次公司纪委和党支部准备警示教育片，就是为了增强领导班子的自律意识，做到自重、自警、自励，清正廉洁。本人从未接受任何分包商和材料商的礼金礼品；在项目班子成员廉洁自律上，我作为一名党员更应当作出表率，在生活中从不特立独行，不搞特殊化，和同事们同吃同住，勤奋敬业，踏实本分，为项目的开展尽忠职守。
四、 存在的不足
1、 还须加强财务专业知识的学习，提升专业能力，考取相关证书；
2、 项目成本管控还不到位，降本增效的作用没发挥出来，还要加强成本管控的深入学习和应用；
3、 对经理助理的定位不是很了解，目前就是做好本职工作以及协助项目经理处理各项事宜。
4、 党务知识还要加强学习，支部党建工作还可以做得更好。
五、 下一步工作计划及举措
工作计划：
1、 在其位，谋其政。努力思考在现在岗位上该做什么，能做什么，为项目经理当好差，把好关，为公司提供高效、优质的服务。
2、 加强学习，提高自身素质，增强驾驭工作的能力，朝本专业的优秀工作者看齐，取长补短，在工作中创新方法，提高效率。
3、 提高眼界格局，工作不能局限于项目部，要从公司的层面出发想问题、办事情，不能单从项目部的角度思考问题，要将公司利益放在首位；
4、 将怀化大汉项目部打造成业主信赖、员工成长、领导认可的优质项目部。
具体举措：
1、无规矩不成方圆，建立健全项目部各部门制度，按制度办事能有效制止在工作中碍于情面，放不开手脚等问题；
2、加强团队的学习，营造学习氛围，打造学习型项目部，每周一学继续坚持，争取今年入职的新员工明年都能拿到1到2本相关证书，项目部计划5人以上拿到相关专业证书。
3、关心关爱青年员工，了解他们的心理动态，不能让员工带情绪工作，要在项目部工作的顺心，生活的愉快。
4、积极倡导项目管理人员学习成本管控知识，将在项目部进行多次成本管理的知识培训，让管理人员具有降本增效的意识，在日常工作中能从成本角度出发用最小的代价去解决问题。
5、完善支部党建工作，今年支部党建工作还存在不足，下一步将投入更多的精力在党建工作上，朝高标准的党支部看齐，打造五公司先进党支部。
第15篇
生产经理需要熟悉生产制造的部门运作和流程，擅长生产控制及现场管理;以下是小编精心收集整理的生产经理工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
生产经理工作职责1负责热泵产品生产线的建设、投产、技术更新、工艺改进、人员管理;
跟踪生产情况、产品需求、生产过程、产值目标等，按时完成生产目标;
负责健全、落实生产设备的保管、维修制度，保证公司各项生产设备正常运行;
配合技术部门做好产品技术研发、改进工作。
生产经理工作职责21、制定、优化质量管理文件及各项质量检验标准(来料、制程、成品)，并贯彻执行;
2、根据公司年度质量目标，制定本部门年度工作计划;根据回料及生产计划，安排各环节进行检验及监督;
4、组织相关部门进行质量培训，并指导各部门进行质量自我管制;
5、组织对质量异常及事故进行分析、处理，提出改进措施并监督实施，建立质量事故处理档案;
6、对客诉的质量问题进行分析和反馈，并采取纠正预防措施;
7、做好生产预算和成本管理，降低生产成本。
部门的日常管理、激励机制和团队建设。
生产经理工作职责31、生产计划管理制度和流程体系
2、为提高生产效率和质量，设置生产方法和流程并确保有效实施;
3、参与生产计划的制定并负责实施，通过生产调控确保按时交付;
4、掌握现场生产设备的完备性，监督设备与生产工器具的点检与保养
5、负责现场的5S管理工作，为有序、安全生产做好保障，做到降本增效。
6、合理配备部门人员，并制定实施员工技能教育计划，使其不断满足企业发展的需要
7、组织生产周例会并下达的目标要求，配合公司提出的生产管理的关键指标和考核的实施;
8、对生产劳动纪律、工艺纪律、生产效率、产品合格率、材料消耗等发生的问题进行分析改善。
生产经理工作职责41、负责成衣生产厂家的开发和评估
2、负责审核各款式的相关资料，跟进生产前的准备工作
3、根据生产计划的安排，布置样衣和大货的生产
4、控制生产进度，检验产品质量，保障生产计划的完成
5、负责审核各款式的相关资料，跟进生产前的准备工作
6、协助设计部进行新产品的开发和工艺分析
7、完成上级领导交办的其他工作
生产经理工作职责51、打样阶段主要负责前段工程和生产相关技术问题的解决方案制定及执行，确保制程的拉通及产品质量。
2、量产阶段负责生产团队的组建、管理和人员培训及相关文件、标准制作和培训。
3、协助复合板材生产总监，进行工程技术问题的处理等。
生产经理工作职责61、全面负责对生产现场、物料、品质、目标的管理;
2、负责拟订本部工作目标、工作计划，并及时实施、指导、协调、检查、监督和控制;
3、严格按照生产计划组织生产，按品种、数量、质量、交货期限、安全等要求完成生产任务;
4、协助公司质量管理体系的建立，并向上司汇报质量运行情况，并提出检验和建议;
5、负责生产工艺流程的控制及完善，对不合格项整改工作进行追踪。
生产经理工作职责71、中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度;
2、负责日常管理工作及下属员工的管理、指导、培训及评估;
3、生产调度、管理和控制;
4、负责组织生产、设备、安全检查、环保、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行;
5、设置并实施产品的进度、生产方法和流程;