经营计划范文

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第1篇

农户生产经营计划是农户根据国家指导和市场需要，对一定时期内生产经营活动所做的统筹安排，是农户经营决策的具体化。

农户生产经营计划具有以下特点：

1. 以市场为导向，以销售为核心。农户经营计划“为卖而产”，以市场需求为导向是农户经营计划的基础。农户在对其经营活动进行统筹安排时，围绕销售计划安排其他相关活动。

2. 以利润为目标。农户经营计划强调经济效益，以提高资金利用率为中心安排生产经营活动，始终以追求合法的经营利润为首位目标。

3. 具有较强的灵活性。农户一般经营规模不大，农户经营计划在时间上可长可短，在内容上可多可少，遇到特殊情况可随时调整生产经营计划，以适应新的市场环境的变化。这一特点也是由农业生产特点决定的。

4. 计划的不规范性。农户受文化水平限制以及存在认识上的误区，比较喜欢粗略的非书面计划，往往是一家人一起议一下大致的经营方向，一般不进行详细的市场分析、产品计划、销售计划。这种不规范性存在很多漏洞，有时可能导致整个计划搁浅。

二、农户为什么要制定生产经营计划

生产经营计划的重要作用之一就是确定生产经营目标，明确生产经营方向，并合理利用资源，有效完成生产经营任务。其次，生产经营计划作为各生产经营环节共同 的行动纲领和指南，可使农户的各个生产经营环节各尽其职、相互协调、紧密配合。第三，生产经营计划本身具有控制农户生产经营活动的标准和尺度的作用；同时，生产经营计划是沟通生产经营活动出发点与目的地之间的桥梁。因此，农户应认真制定生产经营计划。

农户生产经营计划按计划时间长短可分为长期计划、年度计划和阶段（季节）计划，这三种计划彼此相互补充、相互联系。

长期计划，一般指5年以上的计划，指明农户的生产经营方向、生产规模，主要是将重要的经营发展项目和措施确定下来，树立长期的奋斗目标。长期计划包括的内容有：概述农户生产经营的现状和发展基础；确定农户生产经营的指导思想；制定发展目标和收入指标，如固定资产投入、生产产量、商品率、劳动生产率、土地生产率、资金成本和利润等；实现长期计划的措施，主要是土地利用、农业基本建设、农机设备配置、经营管理、从业人员素质提高等方面的计划。

年度计划，指农户在计划年度内应该实现的经营目标，包括产品品种、产量、产值、劳动生产率、土地利用率、物质消耗、成本、利润及其他应达到的目标。农户的年度计划由生产计划、物资供应计划、产品销售计划、技术措施计划、财务收支计划等计划构成。年度计划是长期计划的具体化表现。

阶段（季节）计划，主要是根据年度计划的要求与农户在不同阶段（季节）的实际情况来编制，阶段（季节）计划的内容比较具体，可根据不同的生产项目的阶段和联系性划分不同的阶段（季节）。阶段（季节）计划是年度计划的具体化。为使阶段（季节）计划得到有效的执行，农户主要经营管理者可采用卡片或表格的形式，把阶段（季节）计划下达到作业人，用计划来指导生产活动。

三、农户编制生产经营计划应做好哪些基础工作

农户编制生产经营计划应做好以下基础工作：

1. 认识环境，分析条件，估量机会。环境是农户进行生产经营活动的外部条件，是农户生产经营活动的前提。通过对环境的认识，把握机会，减少不确定因素所造成的风险损失。同时，认识环境可以更好地预测未来发展趋势，增强农户的应变能力。

农户通过对生产经营地区的自然、经济、社会资源的状况，及技术、设备、管理方面的因素进行分析，初步考察未来可能出现的机会，了解得到这些机会的能力，根据自身的条件，为制定经营计划提供科学的理论依据。

2. 做好原始记录和统计工作。原始记录是指作业日表、物资领料单等。统计工作主要是把原始记录进行分类、汇总、分析，掌握事物的发展规律。原始记录和统计工作是制定定额、编制计划的依据，也是监督计划执行的工具。原始记录和统计工作应做到全面、准确、及时，应有专人负责这项工作。

3. 制定和修改各种定额。定额是计算各项资源需要量的依据。定额包括人员配备定额、劳动定额、物资储备定额、物资消耗定额、资金占用定额、费用和成本定额等。

四、农户编制生产经营计划应遵循哪些原则

1. 实事求是。农户制定经营计划时要根据市场需求，充分考虑到自身经济实力、技能水平、自然条件，充分发挥自身的优势和特长。

2. 讲求效益。在编制生产经营计划时要认真核算消耗和成果，评价计划方案，尽可能地以最小的投入获得最大的收益。同时，农户在制定生产经营计划时还要兼顾社会效益和生态效益。

3. 统筹兼顾，保证重点。农户在编制生产经营计划时要全面考虑，使各方面得以统筹安排。同时，要明确重点，在资源投入上既保证重点，又兼顾一般。

4. 灵活应变。农户生产经营过程中会受到不确定和不可控因素的影响。因此，农户在制定生产经营计划时要留有余地，对常见的不确定因素要有应变措施，使计划具备一定的灵活性和适应性，增强在计划执行中的应变能力，确保经营目标的实现。

五、农户编制生产经营计划的基本方法

农户制定生产经营计划的基本方法有定额法、比例法、平衡法、滚动计划法、甘特图法等。

1. 定额法。定额法是根据有关定额来计算、确定计划指标的方法。如根据物资消耗定额和产量定额计算原材料需要量等。

2. 比例法。比例法就是利用两个相关的经济指标之间长期形成的比例，推算并确定有关的计划指标的方法。如依据辅助材料消耗量和主要材料消耗量的比例，根据计划期内主要材料消耗量来确定辅助材料的需要量。

3. 平衡法。平衡法是从生产经营活动的整体出发，根据各环节、因素、各指标之间的相互关系，采用平衡表的形式，在数量上协调各个环节和生产要素间平衡关系的方法。

平衡表的基本内容一般是由需要量、供应量、余缺和平衡措施四部分组成。平衡表的格式如下：

在平衡表上通过“需要量”、“供应量”、“余缺”三部分之间的相互制约关系，进行比较、试算和调整，可以对生产经营各方面的资源与需要、社会生产与市场需求、家庭生产与生活需求的情况进行预算，实现基本平衡，进而确定农户经营计划的基本指标和基本比例关系。

其中，农户生产经营计划中平衡表主要有：

物质平衡表。物质平衡表是以实物形态反映物产品的生产与需要之间的平衡关系，按各种主要产品，如粮食、饲料、化肥、农药、种子、燃油等分别进行编制。

劳动力平衡表。劳动力平衡表是反映农户对劳动力资源需求及利用情况的平衡表。

资金平衡表。资金平衡表是用货币形态反映农户资金来源和使用情况的平衡表。

滚动计划法。滚动计划法是根据计划执行情况以及内外环境的变化，不断调整和修改计划以适应内外环境的新变化，把近期计划与长期计划相结合的一种计划方法。

滚动计划法的具体做法是：首先编制一个长期计划；根据长期计划第一年的实际完成情况结合具体的环境变化，找出影响计划完成的因素；最后修订一个新的更适应变化了的环境的长期计划，这样使计划经过逐年调整而更接近实际。下图以5年计划为例说明滚动计划的法编制过程。

5. 甘特图法。甘特图法是用线条来表示工作进度的一种计划方法。格式如下：

第2篇

年度计划的主要内容依各个公司的不同，实际情况亦随之有别。基本而言，一般项目列于表1.3.1。这些项目每一计划均很重要，其中尤以年度利益计划是最基本的计划。

经营计划制定方法

经营计划制定程序

(一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。

(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。

(三)"观外情"，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。

(四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。

(五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。

(六)彻底执行计划方案。

(七)检查成果并改进。

经营计划的构架。

做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为年度(短期)目标、短期计划的基础，也可和更具体的、短期的目标计划相联系。

第3篇

2011年年度经营计划年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等客观因素。“经营=组织工作X生产工作X营销工作”能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：从经营机会到经营能力的转变！从经营产品到经营品牌的转变！从经营个体到经营组织的转变！一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。计划层级总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划；二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。项目层级总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。。。。

这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。任务层级任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。活动层级活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。用项目管理描述年度经营计划不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企业计划把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成计划 的生产成本和销售成本后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。销售额的提升并不等于利润也相对应的提升这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划。计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。项目管理的具体内容项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。项目的六个主要特征项目主要特征 A、明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务等 B、独立性质 项目与项目之间相对独立 C、资源成本的约束性 每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的 D、项目实施的一次性 每个项目只进行一次 E、项目的不确定性 项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目存在不确定性 F、结果的不可逆转性 结果确定在项目结束时 项目管理所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

立项目的五个核心内容立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市 场部的预期，这个项目就是失败的。五个问题 五个核心内容 A.做什么？ A.项目名称 B.做到什么程度？ B.项目目标 C.谁来做？ C.项目经理 D.什么时间做？ D.时间计划 E.需要多少资源？ E.资源需求 核心一：每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。核心二：项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义。并且以最终实现的目标。目标是什么？企业要知道调研的结果，比如说：了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。核心三：每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定，项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。核心四：时间计划立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。核心五：资源需求要清晰地列出项目的资源需求。资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权更改项目对资金的需求，假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。立项的步骤第一步：分层根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后，企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。分层是项目全集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来。策略/需求 XX部 XX部 XX部 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 任务一 任务一 任务一 任务二 任务二 任务二 任务三 任务三 任务三 第二步：打包：打包是工作项目剪辑的过程。根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。以体现工作中的公平原则，项目的工作量大小应该接近。所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项。若遇到过小的项目模块，则可选择模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一级层的模块展开立项。第三步：确定项目名称和项目目标项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。量化分为两种形式：一、一种状态的描述（如：XX时间内完成营销政策制订报告）二、有明确的数据指标（如：XX产品市场占有率提高3个百分点）通常用如下格式表达[项目目标] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 标准为：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目管理，以平衡预算支出和项目经理精力。项目时间跨度以3-6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。