团队管理计划范文

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第1篇

（一）公司概况

四川华西集团有限公司（以下简称华西集团）成立于1950年5月，是四川省重要国有骨干企业、省政府重点培育的30家“迅速做强做大的大企业大集团”之一，持有国家建设部首批核准的房屋建筑施工总承包特级资质，享有外经、外贸经营权，拥有AAA企业资信等级。现集团总资产100亿元，年主营业务收入超过127亿元，年利税额5亿元以上。

集团在册职工20036人，其中：在岗14309人，未在岗5727人，离退休职工29536人。现有各类专业技术（经济）管理人员近万名，其中享受国务院政府特殊津贴的专家9人，四川省优秀专家6人，学术技术带头人1人，具有高中级技术职称、一级项目经理、注册建造师4000余人。

集团主业为建筑工程施工、房地产开发，具备“科研-设计-施工”一体化的工程总承包能力。集团公司直属分支机构（含境外）23家，所属子公司（含企业、事业单位）24家。

（二）公司生产经营状况及荣誉

目前集团公司取得了快速发展，据公司统计部门统计，截止到2006年末，集团公司总资产95.74亿元，总负债84.75亿元，净资产10.99亿元，资产负债率88.2%;扣除含量工资节余和应付福利费后为78.98%主营业务收入127.62亿元，实现利税总额5.25亿元，实现利润4452万元，承担社会职能和负担离退休职工等各项费用9100万元；在岗员工年人均收入25934元。

集团先后荣获：鲁班奖及创鲁班工程特别荣誉奖20项，国家优质工程银质奖10项，184项国家和省部级科技进步奖，全国五一劳动奖章，全国先进施工企业，全国工程建设质量管理优秀企业，全国建筑安全生产先进集体，全国用户满意施工企业，“守合同，重信用”企业。2006年列中国500强企业第297位，中国企业信息化500强78位；2007年列“四川企业100强”第9位，“ENR中国承包商企业60强”第18位。

二、四川华西集团人力资源队伍现状及问题分析（一）四川华西集团人力资源队伍现状

集团现有职工20036人，包括实际在岗职工和仍与企业保留劳动关系的非在岗人员两部分，其中实际在岗职工4034人。总体来说，集团的人才层次偏低，技术人员和具有高级职称专业人才比例偏小，尤其是高级专业技术人才，仅占企业专业技术人员的8.1%;集团没有国内国际知名的项目管理人才和建筑设计人才，缺乏高层的经营管理管理团队。同时，企业长期以来主要经营房屋建筑等基础性施工项目，培养了一批基础性专业技术人才和中高级技术工人队伍，建设施工经验丰富，现场管理能力较强，在国内外的施工企业中具有较好的声誉。

1.人力资源队伍变化情况。自2002年开始，集团展开对二级以下的亏损企业和附属单位进行剥离、改制。集团改制减员后，在册人员由改革前的2万多人减少为7000多人，8657人下岗出中心，7000多名退休人员中已有4000余人移交社区管理。2006年到2010年间，集团在岗人员人数每年减少26.4%,26%,26.6%和17%,企业历史包袱大大减轻，经营效益明显提高。2006年到2010年，集团总产值的年增长率分别为12.95%,37.8%,32.8%和46%,预计2015年集团的总产值可以达到45亿元，同比增长35%,可见，集团改革改制，减员增效工作取得很大成效。

目前，集团仍有3500多名非在岗人员，非在岗人员包括：内退协保人员；在册不在岗，但在单位拿生活费人员；在册不在岗，不拿生活费，但和集团保留劳动关系人员。集团需要承担这些人员的退休职工工龄工资等三项费用，以及内退、协保等人员的工资费用支出。因此，与民营企业和外资企业相比，集团仍有较大的人员负担，在岗职工工资，福利大幅提高受到一定限制。

2.在岗员工人员结构。集团实际在岗员工4034人，其中经营管理人员2190人，占54.3%,专业技术人员1943人，占45.7%.作为欠发达地区的传统国有企业，仍存在管理人员人数较多，专业技术人员老化等弊端。

（二）四川华西集团人力资源队伍现状中存在的问题四川华西集团长期以来，在人力资源管理方面的缺陷比较明显，既有客观因素也有主观因素，这在很大程度上严重制约了公司的进一步发展，主要表现在以下几个方面：

1.待遇过低

四川华西集团人才由于待遇过低，四川华西集团经济效益较差，一些管理干部和技术骨干为四川华西集团吃了不少苦，而他们所得到的报酬与在其它部门、地区的同行相比悬殊较大。岗位不当，个人才能难发挥。有的专业不对口，用非所学，专长得不到利用；有的大材小用，心情抑郁，才能得不到发挥。住房得不到解决，四川华西集团内“山头林立”,充满人际冲突，使人感到“环境污浊”,发展无望。标准混乱，真假“人才”难分辨。企业存在个别人大权独揽、唯我独尊、凭个人好恶用人才的旧观念，一些有识之士的才能不被认同，工作不被认可，对四川华西集团心灰意冷。有的大学毕业生对自己的才能评价和要求的收入标准较高，四川华西集团难于满足，只好“跳槽”一走了之。

2.四川华西集团人员老化，文化素质偏低

劳动用工制度改革后，由于配套政策没有跟上，施工四川华西集团需要的人员难进来，进来后留不住，不需要的人员退不出去，造成人员老化。由于论资排辈思想的影响以及用人机制的问题，一些只有初高中技校毕业、班组长出身的施工员、质安员在施工管理第一线当主角。他们虽有丰富的施工经验，但随着大量新技术新工艺新材料的推广应用，显得力不从心，管理效率低下，也压制了年轻人的成长进步。人才结构不尽合理。表现在层次结构上，本科以上学历人员少，中专大专学历居多，在职称和项目经理资质晋升中受到了限制。论文格式因缺少项目经理不得不放弃一些投标机会。在专业结构上，存在着重工程技术人员、轻管理专业人员的倾向，在缺少高素质的工程技术人员的同时，合格的项目经理等四川华西集团经营管理方面的人员更为缺少，影响了企业整体管理水平的提高。

3.职工培训形同虚设

企业虽然每年开展几次培训，但由于培训经费缺乏及职工的不重视，培训还没有从开发人的能力角度制定出符合四川华西集团未来发展需要的人才培养规划。职工培训多为短期行为，职工不能及时接触新知识、新技术、新经验和新思想，职工个人的价值取向与四川华西集团的经营理念、发展战略不易形成一致。培训工作往往讲起来重要，做起来次要，忙起来不要。

三、对创新四川华西集团人力资源管理的建议

针对四川华西集团人力资源管理存在的问题，笔者认为应该采取如下对策：

（一）制订岗位标准，提高员工待遇

1.提供有竞争力的薪酬。提供合理的薪酬和职位是吸引高素质人才的一个重要措施。在市场经济条件下，货币己成为人们生存和发展的必要条件，也成为衡量人才个人价值和社会地位的重要指标。因此，合理的薪酬是留住人才的一个重要环节。建筑施工企业应该进行有效的分配制度改革，优化薪酬制度，为关键人才提供合理的薪酬。针对以往存在的建筑施工企业作业人员生活条件艰苦、工作环境恶劣等问题，企业应着手改善员工在外作业的生活条件和工作环境，使员工能够在比较舒适的环境中生活和工作，改革企业的分配制度，给予其以适当的经济补偿，以此激励员工的工作积极性。

2.宽带薪酬制度

由于技术人员的晋升空间有限，导致很多技术人才为了提薪而对管理岗位趋之若鹜，这使得人不能尽其才。因此，应将企业的薪酬体系转变为以胜任素质为针对人员老化、文化素质偏低的问题，要制订岗位准入标准，设置岗位门坎。根据岗位制订任职资格要求。对不符合要求的在岗人员要分期分批从岗位上退下来，并给予适当安排，或经过培训合格后重新上岗。

所谓宽带薪酬 （Broadbanding）是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。实行宽带薪酬后，员工更重视个人技能的增长和能力的提高，而不用再通过追求职位的晋升来达到加薪的目的。同时，员工也更乐于进行职位轮换。

将宽带薪酬运用到建筑行业，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别。因此，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，也有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。以此来培育积极的团队绩效文化，可以大大地提升了企业的凝聚力和竞争力，使企业薪酬体系更具有公平性和竞争力。

3.绩效考核

有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战。为成功实施绩效薪酬制度，许多企业采用各种量化绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩。由此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供依据，为人员培训提供指导。当前企业的绩效考核制度存在绩效考核目的不明确、体系不健全等问题，加之领导层对考核不够重视，使得当前企业的绩效考核体系流入形式，失去了激励的作用。因此，应该根据建筑企业的项目产品特点，建立基于KPI的绩效考核体系。

关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI的关键是将企业的战略目标经过层层分解产生可操作性的量化指标，而企业的绩效考核就是建立在这些量化指标基础上的。

（二）打造优秀企业文化，提高员工素质

企业文化是一个企业信奉并付诸于实践的价值理念，是企业的“灵魂立法”.企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。企业文化可以使公司形成凝聚力，增强竞争优势，是企业可持续发展的关键因素之一。企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、值观是企业文化的核心。是员工共同的精神支柱，企业文化内增凝聚力，文化环境、外树形象，价值观念、企业精神、企业产品等。其中，价是企业潜在的生产力，是企业基业常青的力量。

那么，如何使企业文化成为优秀的企业文化、强势的企业文化、可持续发展的企业文化？可以从两方面着手：

1.全面导入企业CIS战略系统，特别强调是建立MIS理念识别系统和BIS行为识别系统，而不仅仅是VIS视觉识别系统；2.从领导开始一切制度规范以“培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围”为目标。通过营造良好的习惯氛围，让企业文化深深扎根于员工心灵深处，变成企业持久的竞争优势和永恒的发展动力、源泉。培养了员工的良好习惯和创造了和谐有效的工作氛围，就是可持续发展的企业文化，企业文化也就成为企业发展的动力。因此，一个企业的企业文化最终任务就是去培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围。

创建优秀企业文化的手段，就是把员工发展的欲望转化成推动公司发展的动力，通过满足市场的外需推动满足员工内需的实现，再用满意的员工去赢得更多满意的客户。是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”.

（三）制定合理而有效的培训与发展计划

从公司的实际要求出发，积极探索和实践，为公司发展和职工成长制定有效合理的培训与发展计划。这项工作需要做好如下几个方面：

1.认真做好培训与发展需要分析，这是决定培训实施的关键一步。分析确定培训与发展需求可以采取以下几个办法：（1）由公司领导根据公司的经营策略确定公司的人员要求，并由人事部门分析并确定相应的人员培训与发展需求；（2）由部门和单位领导根据部门及个人的业绩考评结果来分析和确定部门及个人的培训与发展需求；（3）由人事部门对各部门各单位职工进行培训与发展需要分析；四是由职工自己提出培训与发展需求，并得到部门领导及人事部门认可。

第2篇

关键词：安全 培训 基础管理 岗位责任制

班组是企业最基层的生产组织，是企业的“细胞”，是员工进行日常操作和管理的主要场所，是企业各项工作的最终落脚点，班组基础管理的好坏，直接影响着企业的安全生产，抓好班组基础管理，构建优秀团队是非常重要的。

一、树立安全第一的思想，安全工作常抓不懈

在班组生产管理过程中，牢固树立“生产讲安全，安全为生产”的思想，而且始终把安全工作作为第一要务，从“要我安全”转变到“我要安全”，要做到班组安全工作常抓不懈。班组严格按操作规程、规章制度开展工作，并时刻把安全工作落实到日常管理工作中。班组员工无论是工作中还是生活中都要把安全放在第一位，始终坚持安全第一，安全高于一切的思想，并养成安全常挂嘴边的习惯。对不安全的事宁可不做。班组要牢牢把握交接班这一块安全教育的重地，不断地向员工灌输安全要点使安全意识深深地扎根到每位班员的头脑中，使“安全第一”成为班员下意识行为和习惯性动作。在班组学习、考核中，班长要把现场安全知识、操作规程、操作技能做为主要内容，同时作为年终、季度主要评比依据。

“安全第一、预防为主”的思想牢记在班组人员的心中，班组要重视应急演练工作，积极参与演练方案修订、工艺循环分析工作中去，努力为车间的演练方案、操作卡提出宝贵的意见，使得各项方案和操作卡不断完善。

二、落实岗位责任制，保证安全生产

“我的岗位我负责，我在岗位您放心”，这句话诠释了班组岗位责任制的落实情况，班组员工始终坚持着“在岗一分钟、尽职60秒”的原则，严格落实日常的巡回检查制度，加强日常巡检质量的考核，避免巡检质量不高造成的违章，杜绝为挂牌而挂牌的现象；每一位班员都做到了保质保量地完成装置巡检，及时发现和处理问题。班组严格落实巡检汇报制度，每位员工出去巡检时，首先通知内操“我是**，我*点钟开始巡检”，巡检中不停地向内操汇报关键点的现场参数如：液面、温度、压力等，同时询问是否有需要调节之处，最终实现巡检人员受控和巡检质量受控。

班组员工巡检认真发现和处理了多起隐患，例如：2011年3月31日班员高师傅在巡检中发现P-309液化气泵周围味道较大，及时汇报班长，现场检查发现液化气泵发生泄露，及时佩戴正压式呼吸器现场切换备用泵，由于班组的及时处理避免了泄露扩大而造成的重大事故，班组也受到厂部通报表扬；

三、抓员工技能培训，提班组操作水平

班组的培训原则是“奖励先进、激励后进”，科学制定班组培训计划，合理搭配进行学习，师徒结对子定学习目标，形成一帮一、一对一，使徒弟尽快掌握岗位操作技能。班组制定配套的奖励制度，使得班员由被动学习变主动学习。通过每个月的班务会对顶岗情况进行公布，对按计划完成学习目标的进行奖励，对没有按期完成的，要求师傅和徒弟查找原因，及时改进。

班组还重点对新员工及少数民族员工进行单独辅导帮教，并制定目标及完成后所要达到的效果。每天班长都要带着他们在装置现场找流程，学习设备基础知识。对岗位不全的外操，限期进行学岗考试。对于没有达到上岗要求的新分员工采取重点培训，手把手教，监护上岗，布置学习任务，定期抽查帮教。班组在岗位练兵活动中，不走过场，把每项工作都具体到每个人，每位员工都必须按步骤演练。班组还主动邀请车间领导及技术干部参加评判讲评，根据岗位练兵中存在的问题，制定预防和解决方案，充分调动每位班员的主动性，使大家积极参与，不断提高大家的技术水平。

四、以“五型”班组达标为抓手，强化基础管理

班组要充分发挥“三长六员”的作用，将责任细化到位，每一项工作都落实到人头上，做到班组日常工作有人组织、有人落实、有人检查。班组以车间每月五型班组评比（流动红旗评比）为主线，细化评比标准，严格把控扣分项，积极落实加分项。为使得班组在五型班组达标评比中立于不败之地，由班长全面负责，安全员主管安全型班组评比，职教员主管学习型班组评比，副班长主管和谐型班组评比，运行工程师主管节约型班组评比，设备员主管清洁型班组评比。有了细致的分工，班组能够有条不紊的开展各项工作，如：职教员定期开展岗位练兵活动，安全员按时开展班组安全活动，设备员开展设备标准化活动等。

第3篇

关键词：财务管理；优化

近年来，我们国家加快了大型煤炭基地建设,并重点推进了煤炭企业的战略性重组，组建了一批跨地区、跨行业、跨所有制的特大型煤炭企业集团，以充分发挥大型煤炭企业的管理、技术、融资等优势，带动整个煤炭工业产业升级。但煤炭企业组建大集团后，通过几年的运行，其财务管理状况不容乐观，主要表现在思想观念僵化、本位主义严重、人员素质低下、资金管理散乱、监督检查不力等方面。这些问题的存在，直接影响着大集团整体优势的发挥。因此，煤炭集团公司必须加强大集团的财务管理，根据运行中出现的问题，构建起具有自己特色的财务管理模式，以促进企业管理，进而提高整个企业集团的核心竞争力。现阶段，需要着重做好以下几方面的工作。

一、培养现代化财务管理意识

从企业集团总体来看, 财务管理远远不能满足现代化的需要：一是表现在观念上。长期以来受旧的财务制度的影响，集团财务人员的观念相对滞后，尚未树立起时间价值、风险价值、边际、机会成本等观念。在财务管理目标上，未能确立起最优化意识；在管理实践上，缺乏对筹资成本的权衡、资本结构的分析、投资风险的测算、现金流量的分析等。二是表现在实践中。我国企业一方面是现代化管理手段不先进且没有普及, 另一方面是企业员工素质不高，不能很好地利用已有的技术手段进行管理，先进技术不能充分地转化为生产力。

二、推行全面预算管理

预算不仅仅是一种计划，它是一种管理机制。预算管理是企业财务预测的重要手段和工具，是企业进行战略实施和管理控制的主要手段，也是企业财务管理的重要内容，是企业决策型财务管理体系建立的基础。

在煤炭企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。推行全面预算管理，要重点体现全员、全额、全程三方面的内容。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指预算目标的层层分解，做到人人肩上有责任；另一层含义是要确保煤炭企业集团资源在企业各部门之间进行协调和科学配置。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

为了搞好预算管理，保证预算工作的顺利进行，必须建立健全预算组织机构，应在煤炭集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由煤业集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中，煤业集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经煤业集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。

三、加快财务信息化建设

随着对管理的要求不断提高，煤炭企业集团已不满足于仅在会计期末的数据集中查询，而要求实时的信息查询与处理，并且要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。而财务息信化提供了技术保障和便利条件，实现了财务与业务的协调，把集团各单位以及各种业务有效地联系起来，使集团财务资源和业务活动有机结合，最大限度地节约资源，提高协同效率。同时，由于实行网络财务管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团企业的整体竞争力。再有，基于互联网的会计核算系统，大量的数据通过互联网从企业内外有关系统直接采集，瞬间沟通使会计信息系统由封闭走向开放，为集团企业实行财务管理制度规范化，实施统一的收支标准，建立统一有效的内部控制制度打下坚实的基础，有利于提高财务管理水平，有利于会计信息系统的社会监督和政府监督。

对于新形势下的煤炭集团公司管理而言，加快财务信息化建设显得更加紧迫。一方面，煤炭集团公司通过信息化的手段可以加强对各分、子公司的财务管理和控制。由旧体制下的矿务局改制为煤业集团公司后，各煤业集团旗下都有着几个甚至数十个分、子公司，它们在地理上处于分散状态，各自都受不同背景、不同领导和不同制度的影响，在企业利益，管理风格和核算方法上都表现不同，因此表现出不同的企业文化和经营风格。如果不及时地将这些不同的文化和风格进行统一和规范，管理上就可能出现一盘散沙和力不从心的局面，就有可能违背了改革的初衷。因此，就要求对这些煤炭企业的财务信息实现同步管理，加强财务的监管，提高煤炭集团的资金利用率。另一方面，通过财务管理信息化，还可以达到降低成本、优化配置、精确报价的核心需求。由于在煤炭交易市场存在激烈的竞争，会面临因为报价过高而限产压库的危险，因此煤炭企业非常需要一个包含煤炭生产管理、成本费用控制、融资管理、价格测算和竞争报价等在内的一体化的财务管理信息化系统，以保证在竞争过程中处于领先地位。

四、提高财务风险管理水平

财务风险是指由于多种因素的作用，使企业不能实现预期财务收益，从而产生损失的可能性。财务风险客观存在于企业财务管理工作的各个环节。财务风险的存在，无疑会对企业生产经营产生重大影响。现实中，我国煤炭企业集团对风险的识别、管理，无论是在主观意识方面,还是在风险管理机制建设方面，都显得远远不够。因此，必须注重提高煤炭企业集团财务风险管理水平。

首先要树立风险意识，建立有效的风险防范机制。要遵守风险收益均衡的原则，树立风险意识，不能只顾收益而不考虑发生损失的可能性。同时，要立足于市场，确立风险防范和规避机制，建立一套完善的财务信息系统，及时对财务风险进行预测和防范，并促使财务管理人员将风险防范贯穿于财务管理工作的始终。

其次，认真分析财务管理的环境及其变化情况。要发挥主观能动性，对不断变化的财务管理宏观环境进行认真的分析研究，掌握其变化规律和趋势。要建立和不断完善财务管理系统，通过设置高效的财务管理机构、提高财务管理人员的素质、健全各项规章制度，使财务管理系统有效运行，以适应不断变化的财务管理环境，降低企业财务风险。

第三，通过规范内部制度，建立约束机制来控制和防范财务风险。财务风险分为内部财务风险和外部财务风险。内部财务风险是指企业经营过程中由于内部不确定风险因素的影响，而产生实际财务状况与财务目标发生负面偏离的可能性。通过对不同层次的管理者采用不同的激励措施，针对不同情况采用多样的评判标准，形成合理有效地竞争机制。这样可以促使员工做好本职工作，从而约束员工的逆向选择行为，减少风险的发生。集团要建立完善的信息管理系统，一旦发现财务风险信号，就能准确及时传至主要人员，以防事态的逐步扩大。建立财务风险预警机制，加强财务危机管理，要建立实时、全面、动态的财务预警系统。

最后，实行全员风险管理。财务风险不但与企业的负债和投资有关，而且与企业的经营有关。要实行全员风险管理机制，将风险机制引入企业内部，使管理者、职工、企业共同承担风险责任，做到责、权、利三位一体。同时，对全体员工进行风险意识教育，实行岗位风险责任管理，让全体员工了解其在整个财务体系中的重要地位，发挥团队防范效应。

五、完善企业集团的内部审计制度，加大监控力度

第4篇

[关键词]企业集团 财务集约化管理 对策

引言

集约化财务管理要求企业在经营管理活动中,要针对各项费用开支,从立项、审批一直到资金的支付这一系列过程都要建立起一整套完整的审核制度,即把资金管理贯穿在生产经营管理全过程的各个环节。为达到这一目标,企业就需要对原有的财务管理流程进行合理优化,依托商业银行的网络系统,利用企业自身的资金结算系统,搭建包括组织机构、工作人员、投资立项、资金调度、资金支付、资金收入、信贷业务以及资金支付等七个环节的的资金集中管理模式从而能够确保资金的有效管理以及财权的高度集中能够顺利实现。

一、集约化财务管理的内涵

集约化管理是现代企业集团以节俭、高效、约束为价值取向,通过对人、财、物、管理等生产要素的统一配置,从而达到降低成本、高效管理,获得可持续竞争的优势,目的在于提高企业生产效率与经营效益,因此,随着现代信息技术的发展以及集团业务的不断拓展,开展财务集约化管理是集团公司的必然选择。企业集团集约型财务管理的优势体现在以下几个方面:一是为实现集团的整体财务战略、财务目标和财务政策提供保证;二是促进资金的合理、高效利用和提高监督效能;三是有利于对子公司和相关分支机构进行有效监控,确保得整个企业集团的经营活动能够得到有效的监控。与传统财务管理模式相比,集约化财务管理的主要优势体现在比前者更集中、精细和高效,具有务实而精炼的核心理念,这也是其先进性的具体体现。

二、集约化财务管理的主要特征

概括而言,集约化财务管理是以机构扁平化、财权集中化、业务流程化、手段网络化、预算模型化、核算标准化、服务个性化、监控实时化为主要特征,具体可以归结为以下三个方面。

第一,组织精干,机构规范。

从于集约化财务管理的组织方式和机构设置的角度来看,其规范和精干的特征非常明显,并集中体现在组织机构扁平化和业务流程规范化两个层面。

第二,工作流程集中高效,针对集约化财务管理的服务质量与工作效率而言,在充分利用现代信息技术的前提下,通过对原有业务进行流程改造,不仅能够保证财权的集中化,还能够实现监控实时化,从而为企业的利益各个相关方提供优质的和个性化服务。

第三,实施过程标准高效。集约化财务管理的方法与手段具有标准和高效的特征,这一特征主要通过预算模型化、核算标准化以及手段网络化这三个方面来体现。

三、企业集团实施集约化财务管理的主要建议

1.建立合理的规章制度

企业建立的规章制度体系一般包括三个层次,即管理制度、岗位制度以及岗位分工制度。

第一,对于管理制度而言,应涵盖以下三个主要层面:其一是会计制度,其中又包括基本规定、会计事务处理说明、会计分录说明以及会计报表编制说明。其二是岗位制度,它可以看做是根据企业内诸如制定总账、成本核算或费用报销等各个岗位的实际工作内容和要求来制定的岗位操作手册,以此明确各个岗位的职责、权限和工作程序,并建立相应的记录。

第二,对于岗位分工制度而言,其主要目的在于避免由于存在一人多岗或一岗多人的现象而导致岗位制度出现不可操作性,因此,岗位分工制度的重点在于明确每一位财务人员的工作内容和工作要求,并建议相应的记录。

2.进行企业业务流程重组

流程化重组是企业实现集团财务集约化的基础工作。企业应在有效整合企业的财务部门、采购部门、仓储部门、销售部门等相关业务的前提下,精心制定系统内的核心业务流程。同时,为了使公司的全面实施流程管理提工作有一个良好的管理平台,集团还需完成跨部门、跨单位的业务流程设置。具体操作方法如下。

第一,用流程负责制为主导代替原有的以科层制为主导,即对集团原有的会计机构进行扁平化改革,同时还要结合实际情况,对相应的管理制度进行动态修订和不断完善,目的在于确保每一个流程都有相应的管理制度作支撑。

第二,财务部以公司核心流程为目标流程,按照流程服从、流程负责、流程支持的原则对财务管理和会计核算工作进行业务重组。例如,为实现对生产成本的动态管理,财务部门可以根据实际情况,设置成本额度分析流程、内部结算价格管理流程、采购材料标准成本核算流程、中间产品标准成本流程以及辅助成本核算等流程。

3搭建网络信息平台

信息充分共享同样也是集团公司财务集约化管理的基础性工作。这一切都需要企业来搭建一个完善的集约化财务管理网络运行平台,从而确保会计核算给你哦工作以及其他具体工作实现网络化运行。具体而言,第一步是内部局域网络的搭建,企业要引进和实施ERP,并采用B/C结构和建立Oracle数据库来建立企业内部局域网络,从而实现资金流,人员流物资流和信息流能够在局域网内实现信息传递和信息共享。第二步是实现外部互联,企业可以通过网络协议,使企业内部局域网络连接到外部Intemet,从而更加广泛地实现信息共享的目的。

4.建立实时监控体系

企业建立实时监控体系时,要结合自身的业务状况。实时监控体系可以针对采购、生产、销售以及资金管理四个过程。

第一,对于物资采购过程,财务部门一是要参与供货商信息调查工作,并参与合格供货商的取得定工作;二是制定符合市场需求的原材料采购标准价格以及原材料采购价格差异指标;三是开展详细而深入的市场调查工作来,以此密切监控资源的供应渠道同应状况、资源分布状况以及资源的采购价格;四是积极参与大宗原料和燃料的招议标工作,并密切审视采购合同。

第二,对于生产过程,财务部门一是要组织制定中间产品和产成品的标准作业成本,再把相关信息及时向上一道工序进行反馈,以此为生产工艺的调整和优化提供快捷、可靠的信息依据;二是为了有效避免费用的超额,可以对超预算的费用严格实行跳闸控制制度。

第三,对于销售方面,财务部门一是要密切关注客户的基本信息,尤其是客户的财务变动状况,并以此来确定客户的资信等级;二是对本行业产品的市场整体价格变动情况做出市场调查,并实时监控销售部门是否在价格执行和价格调整方面能够和市场价格变化保持同步变动;三是对驻外经营部的核算工作进行定期检查,目的在于对驻外经营部定价是否合理进行监控。

第四,对于资金管理方面,应充分利用网络技术,为了便于对各银行账户余额及收付明细账能够实时查询和监控,应在企业财务部和开户银行之间建立信息接口,保证各项资金支出的安全性和合理性。

5.通过现金池实现集团资金的集中统一管理

现金池(Cash Pooling)被认为是目前世界上最有效率,技术水平最高的一种现金管理方式,由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户以及定义在这一组账户上的资金收、付、转和相应记账规则组成。目前,外很多跨国集团公司都普遍采取现金池对资金进行管理。在现金池模式下,企业集团的账户可分为外部账户和内部账户。外部账户主要包括两类,一类是企业集团在银行中开设的银行总账户命令一类是集团下属的成员单位在当地所在地银行开设的分账户;内部账户的功能在于为企业集团记录和清算总账户和分账户之间、各下属单位分账户之间的债权债务关系。

从功能角度而言,集团现金池可以帮助集团实现以下功能:可以为非独立法人单位开立虚拟账户、变外源融资为内源融资,减少利息支出、实现集团的集中理财、为集团提供便捷的收付款业务、降低集团的贷款利息、可以进行实时有力的资金监控、有效规避主账户风险。以上特征能够充分说明现金池对集团公司财务集约化管理的重要意义。

集团现金池是企业集团资金集中管理的高级形式,是商业银行帮助集团公司实现集团系统内资金的有条件共享的一项服务。集团公司可以借助“集团现金池”作为实现内部成员企业资金资源共享的平台。总体来看,集团现金池可以帮助集团实现以下主要目标:一是额度控制的个性化和多样化,适应不同地区、不同分公司的额度控制要求。二是以分公司能自主、方便地进行额度设置为前提,实现自动化额度控制处理。三是能够提高分公司额度控制的准确性和资金使用效率,并降低风险。

可见,集团现金池借助商业银行现金管理服务以及现代网络通讯技术,以集团内部资金集中管理为主导思想,由此对集团各子、分公司的资金进行实时监控、集中运作和统一调度的一种管理模式。有利于降低交易成本和融资成本,统筹配置资金,从而满足集团公司对内部资金集权管理的要求。目前已有国内部分大型企业集团,通过设立财务公司,发挥财务公司的结算和融资功能,起到外部银行进行现金池管理的作用。

四、结论

本文主要针对集团公司实施集约化财务管理的基本诅咒和一般程序进行了探讨,实际上,对于具体企业而言,不能仅限于本文的探讨,而是还应该对此开展创造性地构想和进一步的细化工作。总之,对于集团公司集约化财务管理的实施过程来说,建立合理的规章制度、进行企业业务流程重组、搭建网络信息平台、建立实时监控体系以及通过现金池实现集团资金的集中统一管理等步骤都是非常重要、环环相扣的环节,对于这些环节的具体实施,还需要在今后做出更加深入细致的探讨。■

参考文献:

[1]傅元略.公司财务战略[M].中信出版社.2009年2月

第5篇

子公司自身发展要求集团公司完善会计信息管理某些集团公司有着经营规模大、历史长的特点，长期的经营也积累了一定经济基础。相同行业不同性质的单位要求重新组合，比如产研结合，通过产研结合，集团公司研发实力显著增强经营规模迅速扩大。针对目前许多集团公司生产经营日益呈现多元化和多级次状态，原有的企业或事业的会计信息要求已不能满足公司管理层提出的“建立以财务管理为核心的内控制度体系，提高企业经营质量”要求。为了实现集团公司内部之间的深度融合，提升集团公司财务管控能力，集团公司财务管理只有统一会计核算办法，推进财务管理信息化，完善内部管理报表，建立专项分析机制，深入剖析财务数据，揭示存在问题，才能提升会计信息服务于管理、决策和绩效评价的水平。

二、集团公司会计信息管理存在的问题

公司集团化重组后，由于子公司行业性质不同，可能发生会计核算口径不一致的现象。如某集团公司母公司是一家国有企业，因为集团公司发展战略的要求，其在2010年重组了一家研究所。由于该研究所性质属于事业单位，其会计核算执行的会计准则是财务部1997年的《事业单位会计准则〈试行〉》，而母公司及其他各子公司属于企业性质，其会计核算的依据是财政部2006年的《企业会计准则》，由于会计核算方法不一致，相关会计信息口径不同、内容不一致、可比性差，造成子集团的会计信息汇总存在较大困难，增加了合并报表的难度。另外，母公司作为一家老国企，长期满足于国家投入，对外相对封闭，管理较为粗放，基础管理薄弱、管理工具落后、执行力差。公司会计侧重点为会计日常核算工作，由于二级核算不健全，信息化程度不高，成本基础数据缺乏，数据准确性不足，会计成本核算功能较弱。公司会计信息内容少，质量差，关联度低，不能适应集团公司管理需要，对管理、决策和绩效评价数据支撑性不足。

三、完善集团公司会计信息管理的几点思考

要提升集团公司企业化运作水平，各子公司应从以下几个方面入手来解决日常核算中出现的问题，以此提高财务会计信息管理工作的可操作性和实用性。

(一)加强会计核算精细化强化会计核算基础管理工作，细化规范会计科目，实行会计科目责任制，落实科目核算及相关业务事项管理责任主体。对照财政部《企业会计准则》，集团公司应对会计信息设置统一格式和要求，及时、准确编制会计报告，客观、真实地反映子公司的经营状况。企业会计核算的基础是会计凭证编制，而会计凭证的编制基础是各会计要素及会计科目。提升会计核算精细化，首先要规范会计科目的使用，增强不同企事业会计信息的横向可比性。母公司及其所属子公司应将各自使用会计科目分科目编号、科目级次、科目名称、科目使用内容、辅助核算以及备注六类内容进行统计，上报集团公司财务部门进行分析后核准使用。集团公司根据财政部颁布的《企业会计准则》，完善集团化会计科目核算体系，对集团公司会计科目使用情况进行汇总分析，构建集团公司会计科目核算体系以及部门、往来、项目和统计等辅助核算体系。各子公司应严格按照新的会计科目核算体系开展会计何核算工作，严禁增添一级会计科目，原则上不准私自增添新的末级明细科目，如需增添需报集团公司财务部门备案。具体会计科目核算体系和辅助核算体系见表1和表2:通过对子公司会计科目核算体系的规范和调整，统一了各子公司的整体会计核算业务，最大限度的减小了核算的差异性，提高了会计信息整合效率。因为有了统一的会计科目核算体系，集团公司对各子公司会计核算方法和流程有了清晰了解，提升了集团公司对子公司相关报表等会计信息解读能力，及时发现问题，提出预警。比如某集团有限公司财务部门通过对本部和精铸公司的报表对比，发现本部和精铸公司往来差异较大，经过进步分析，发现部分发票入账较迟，公司成本费用归集不及时，影响公司产品核算。集团公司及时采取措施，在规定时间内要求生产、采购等对往年合同进行清理，按照批次唯一的要求，对应合同发票及时挂账。通过清理，按照配比原则推进报表管理平台建设，统一编报格式，实现报表编制、汇总以及分析的信息化。同时谋划物流管理同财务管理的联网，达到数据信息共享，方便信息的传输和汇总，实现实物流、价值流、信息流同步进行。相关收入及成本费用及时入账，排除了公司财务信息不对称和潜亏潜盈风险。

(二)深入推进财务管理信息化财务信息系统设计科学合理，能有效促进企业规范经营管理，提高企业管理水平，提升企业管理能力。集团公司应重视财务信息管理的建设和应用，切实抓好集团公司会计信息系统的开发以及应用管理。在信息系统运行中出现新问题时，及时改进并且进行优化，不断增强会计信息系统的安全性、适应性和扩展性。为了防止出现信息孤岛和业务系统体外循环，集团公司财务系统与公司各业务系统进行深度融合，强化财务信息系统的实际应用程度。加强信息系统的应用培训和运行维护，定期检测系统的软件和硬件，尤其是网络环境，并对财务数据进行同城和异地备份，确保数据安全;推进报表管理平台建设，统一编报格式，实现报表编制、汇总以及分析的信息化，达到自动合并报表的目的，提高工作效率，使财务人员方便从系统中取数，更多地开展预算管理、成本控制、分析预测等工作;谋划物流管理同财务管理的衔接，打通了物流和财务联网的通道，完成数据信息共享，方便信息的收集和传递，实现财务对整个生产经营活动的动态监控，有利于存货的统一采购、管理、分析和调拨，推动精细化管理，促进物流管理水平的提升，不断提高效率和效益。集团公司统一的报表管理平台，可以实现集团公司对下属单位的管控思想，并兼顾各报表填制单位的业务特点和需求，强调系统的易操作性和灵活性，满足集团公司及下属单位对报表汇总、合并报表及报表分析业务的管理要求。某集团公司统一报表管理平台的主要模块和功能图，见图1:

(三)增强会计信息的服务能力会计信息能为集团公司管理层经营决策提供客观、准确、及时的财务数据和分析指标。集团公司统一会计数据统计口径，完善管理报表体系，提高了会计信息的全面性和可靠性，更好地服务于集团公司的内部经营和决策。集团公司还应建立专项分析机制，深入剖析财务数据，揭示存在问题，提升会计信息服务于管理、决策和绩效评价的水平，提升会计工作价值，为科学决策提供扎实依据。集团公司可以依据企业内部管理的需要，确定内部管理报表，侧重于现金流、成本费用管控和经营管控，管理报表主要包括资产负债表、利润表、现金流量表、主要财务指标表、经济指标完成情况月、预算执行情况表、应收应付余额明细表、货款回收情况表、货币资金情况表、科研投入情况表等。通过管理报表及时反映了集团公司的日常生产经营情况，及时发现公司内部投融资状况、经营管理短板、“两金”占用情况、资金流趋势等等问题，为公司领导决策提供可信的依据。集团公司财务部门还应定期举行资金平衡会，经营活动分析会等专项分析会议，积极开展财务专题分析，查找问题，揭示管理短板，提出改进措施，提升企业会计信息的服务功能。

(四)加强财务信息系统安全保密工作，强化会计档案管理。严格执行国家及财政部有关信息安全保密规定及技术规范，在系统规划设计、建设实施与运行维护全过程中，贯彻安全保密要求，加强安全保密管理，做到保密工作与信息系统同步规划。要从档案管理制度、操作流程和安全技术等方面，同步设计、同步实施。妥善保管会计档案、规范保管和查阅手续，对电子类会计档案定期复制，定期检查。财务信息系统存储了企业经营活动形成的大量财务与业务数据，安全保密至关重要。企业要高度重视，切实做好国家秘密和企业商业秘密的保护工作，对于涉及国家秘密的信息系统，企业应当选择具有国家有关部门认定的相关安全保密资质的单位进行系统开发、项目实施和运行维护，并签订保密协议，信息系统在投入使用前应当通过国家有关部门的安全保密测评。

四、小结

第6篇

关键词：经济型酒店 集团 品牌

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）24-0019-02

经济型酒店在中国的发展不到十年时间，而这个行业以其独特的价格优势和高质量的服务速度在中国打开市场，成为高档酒店强有力的替代品。目前中国经济型酒店占酒店总量的10%~20 %，远低于欧美国家平均60%~70%的水平，从长期看，经济型酒店由于价格优势，业务量受金融危机影响较星级酒店要小，反而会面临新一轮的发展机遇。世界酒店业的发展历程已经证明，集团化是酒店业发展的必然趋势，酒店集团化可以加强对投资、价格、质量、人才的控制，使投资者获得最大回报，既形成规模经济和资本、资金的实力，又有利于扩张，中国饭店应该充分发挥本土优势，抢先开拓和占领经济型酒店市场，建立具有中国特色的饭店集团。

一、中国经济型酒店集团化发展所面临的问题

1.缺乏对酒店集团化发展的战略规划意识。很多经济型酒店快速地扩张和膨胀，源于利润诱惑，并没有把集团化发展列入到战略规划之列。管理者们缺乏战略规划意识，对于一些投机者而言，其目标并不是长久的稳健经营，追求的是短期内的疯狂扩张，当连锁达到一定规模后，立即把品牌和网络高价转卖给其他投资者，或者以经济型、连锁、网络的概念择机海外上市，套取利润。而只有少数酒店把集团化发展列入到战略上如“如家”、锦江之星、莫泰等，从而出现了循环累积效应。

2.经济型酒店的专业管理人才匮乏。中国培养的大部分酒店经理人都是为大酒店“订做”的，专业的中小酒店管理人才培养很少。经济型酒店最大的特点就是高质量、低成本，而很多高星级酒店的优秀的管理人才拿不下架子而不愿做经济型酒店，一般的人员虽然可以通过培训达到要求，但缺乏后劲。在经济型酒店的集团化过程中，对于专业素质的人才要求更高，使得集团化过程中出现了人才短缺现象。

3.中外经济型酒店的正面交战。很多外资酒店看重了中国的经济型酒店的发展的潜力，大举进攻中国市场，而与外资集团相比，中国经济型酒店在经营管理的经验、资源调配能力、品牌建设上都存在很大的差距。中国的“如家”、锦江等利用本土化优势，在数量和规模上超过外资酒店，但是在盈利能力上和管理能力还较有差距，中外经济型酒店的竞争进入白热化阶段。

4.缺乏核心竞争力。经济型酒店要快速扩张，最简单的办法就是“照葫芦画瓢”，把一些成功的经济型连锁酒店的做法照搬过来，基本都是采用控制成本方式，以优惠的价格来吸引对价格较为敏感的人群，出现了严重的“同质化”倾向，在大规模扩张的过程中由于过于追求规模化经营，导致服务质量的下降。而品牌的建设能力也大大下降，没有一个鲜明的品牌形象，使得经济型酒店集团化发展缺乏核心竞争力，无法在酒店业中占据一席之地。

二、影响经济型酒店集团化发展的因素

1.酒店集团化发展的战略规划能力。经济型酒店集团化发展的过程涉及了多方面的管理因素如人力资源管理，培训选址，资本融合品牌和服务产品的创新等等因素，酒店的集团化战略规划能力在酒店集团化发展中占据了很重要的位置。只有把酒店的集团化发展看做一个系统过程，从系统的角度对酒店集团化发展进行管理，调动各个资源的协调配合，才能为以后集团化发展打下坚实的基础。

2.专业人才控制能力。由于经济型酒店对人员的素质要求较高，而在酒店走集团化道路的过程中，能否及时的供应上酒店的专业管理及服务人员，将决定了酒店集团化的成败。“如家”在人才控制和培养上有自己的一套，如家酒店管理学院高密度的培训以及孙坚的草根会议，都形成了如家品牌的人力资源管理的特色，为集团化发展打下了人才基础。

3.酒店的学习与创新能力。在外资进入中国经济型酒店，与中国酒店进行竞争的状况下，中国酒店在相对落后的管理方式上，怎样提高自己学习与创新能力决定了在集团化发展的过程中能否形成相对竞争优势的关键。饭店是一个国际化、标准化特征较强的产业，先进实用的饭店模式会传播到世界的每个角落，而怎样学习并创新，从而形成自己特有的优势与特色，是经济型饭店集团化发展的立足点。

4.核心竞争优势的构建能力。所谓的酒店核心竞争力是指一种在酒店内部经过了整合的技能和知识，是酒店内部关于如何协调服务流程和制度管理的汇总，是酒店在某一细分市场长期拥有竞争优势的能力。经济型酒店集团化过程中如何构造自己的核心竞争力，不被竞争对手所模仿，形成自己独有的竞争优势，是经济型酒店集团化成功的关键。

三、实现中国经济型酒店集团化发展的对策

（一）构建集团化发展为核心的管理战略

1.组建集团化核心管理团队。中国经济型酒店在进行集团化进程中，建立自己的集团化核心管理团队是必不可少的。核心管理团队的主要任务是在经济型酒店集团化过程中承担起资源协调，制定长远的战略计划，对各个资源进行整合，该团队必须就外部环境分析、行业结构分析、资源能力分析、竞争战略选择、战略实施与控制等方面制订全局性计划。另外，还要根据外界环境的变化以及酒店自身的发展制定动态的规划。

2.确立酒店发展的总体战略目标及动态发展计划。经济型酒店集团化发展过程中，逐渐形成了管理合同，资产运营，租赁，特许经营，战略联盟等发展模式，在酒店的发展过程中，要根据酒店的整体发展战略来选择酒店的发展模式。因此，酒店集团要建立酒店的总体发展战略，并在此基础上完善各个分战略，以形成系统化的战略管理计划。酒店的发展与旅游业的发展密切相关，而旅游业的发展会受外部条件的变化而变化，因此，酒店集团化发展过程中也要制定相应的动态计划，以适应外部条件的变化以及各种发展机遇。

（二）建立激励和培训机制

1.塑造独特的企业文化。一个特定的企业文化影响甚至决定着公司的业绩。经济型酒店企业文化建设对内能增加凝聚力，对外能增加吸引力；能有效调动起员工的积极性，吸引和留住优秀的人才，为增强饭店的核心能力提供人才支撑和组织保证。目前，经济型酒店文化建设普遍存在的一大问题就是重视物质文化建设、制度文化建设，轻视核心文化建设。经济型酒店的文化建设一定要紧紧抓住核心文化建设。

2.完善薪酬体系。薪酬体系的构建目标是：第一，吸引和留住对酒店发展有价值的人才；第二，激励员工不断开发自身潜能施展才华，服务企业，达到企业和员工双赢的效果。“如家”的做法是：一方面，根据员工所从事岗位工作的价值、责任以及工作难度给员工支付报酬；另一方面，又根据每个员工工作态度、工作技能的不同，不同的工作业绩，给企业带来不同的价值和收益等，设置其收入。

3.完善培训机制。由于经济型酒店的分散经营和酒店行业的人员流动的特点，任何一个经济型酒店的品牌在人员的培养和吸引上都需要从长远考虑，经济型酒店员工接受培训的频率和层次也应不低于高星级酒店，定期培训制度和专业培训机构的建立也是非常必要的。

（三）提升酒店的服务创新能力

服务是酒店的主要产品，经济型酒店所有的产品都将伴随服务出售，对酒店产品质量评价，取决于客人对服务的支配的酒店产品主观感受。服务创新的主要策略是：第一，服务差异化策略。即开发、发展与同行业不同的服务提供应、差别形象等，如“一站式服务”、“目的地服务”，酒店的文化氛围和形象、品牌氛围等。第二，服务质量策略。在激励的市场竞争中，要超过竞争对手，除了服务差异外，还必须有高于对手的服务质量。

（四）构建以品牌建设为核心的竞争优势

品牌是建立在酒店产品和服务之上的，体现酒店核心竞争力的标志，经济型酒店发展到一定阶段，产品，市场消费都比较成熟之后，经济型酒店之间的竞争就转化为品牌竞争，所以快速创建属于自己的品牌，并依据品牌实现网络扩张，则是经济型酒店在长期目标中成功的推动力。

创建经济型酒店品牌一般经历四个步骤：第一步，品牌规划与调查的目标是观念先导，充分准备，品牌诊断包括员工品牌教育，产品质量提升，饭店文化建设，资金人才准备，内外部环境评估等。第二步，品牌定位与设计，要求定位准确，个性鲜明，在选定市场空缺后进行品牌形象设计，包括个性形象，功能分析，外观设计，内涵充实等。第三步，品牌营销与管理，其目标是扩大知名度和美誉度，培育顾客忠诚度，发挥品牌效应。第四步，即品牌延伸与输出，目的是形成品牌资本，发展饭店集团，主要内容包括完善核心品牌，壮大饭店实力，管理人才培养，特许经营输出，委托管理输出等，以实现经济型饭店的集团化进程。

参考文献：

[1]樊永恒.如家一样的酒店[M].深圳:海天出版社，2009:36-37.

[2]冯冬明.经济型酒店:发展・问题・策略[J].旅游学刊,2006，(7):58-62.

[3]赵小芸.基于SCP范式的中国经济型酒店产业组织演进研究[J].旅游学刊，2007，(9):29-34.

[4]侯国林，李金生，卞显红.论中国经济型饭店品牌建设的模式与方法[J].商业经济与研究，2005，(4):40-44.

[5]侯国林，李金生，卞显红.论中国经济型酒店集团化的模式与对策[J].商业研究，2005，(20):151-154.

[6]沈涵.经济型酒店的产品创新与市场细分[J].旅游学刊，2007，(10):40-43.

第7篇

Abstract： With the deepening reform of state-owned enterprises， the role of capital operation in strategic management is becoming more and more important. Orienting at the three major issues of equity investment of shareholding companies of large group enterprises： decision-making， operation and plan， operation and plan， relying on the advantage of the "capital tie" of large enterprise interest community， and taking the builders spirit of modern enterprise management as the core， four major measures in the reform of state owned enterprises are proposed： excellent early decision-making， fine process monitoring， strong after-effect assessment， and fine plan management， to promote large group enterprises' fine management of the participating companies.

关键词： 股权管理；精细化；问题；建议

Key words： equity management；refinement；problem；suggestion

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）33-0049-03

0 引言

伴随着国有企业深化改革的不断推进，资本运营逐渐从财务管理层面晋升为企业战略管理的一项重要内容。近年来，大型国有企业通过合资、兼并、收购等途径，实现了经营网点的全球设置与布局。地理上的横向增长、层级上的纵向延伸，使企业规模纵横辐射快速增长。当前，央企正在实施全面深化改革开放、全面依法治企，正在全面推进由规模、速度型转向质量、效益可持续发展型，在此情况下大型企业的集团总部如何有效控制分设各地、资本结构各不相同的子公司；如何有效参与并加强对参控股公司股权管理及其风险的识别与规避；如何应用现代国际化企业的股权管理规则，依法任免董事、监事，建立股权管理决策系统；如何进行参控股公司的重大决策，获取资产收益，已成为国有企业增值保值、质量、效益管理的焦点。

党的十八届五中全会强调，以管资本为主加强国有资产监管。由此，股权管理在集团化管控中的重要地位更加凸显。但是，目前不少集团化企业的股权管理制度仍处于起步阶段，匠人精神的缺乏使管理水平“低位运行”。许多拥有多层级管理链条的集团化企业，或是被动的业务重组整合而来，或是主动地兼并收购而来，对参控股公司的管理和控制通常是以“人才、技术、信息”等生产要素为切入点和连接点，在一条价值链上进行松散地关联，内部集成仍停留在联合生产经营层面，“集而不团”成为这类企业的典型特点。股权关系不够牢靠、缺少有机结合，使得资本的作用未能真正的发挥出来①。那么，大型集团化企业作为出资者（股东）应该如何凝聚力量并发挥资本的纽带作用，规范股权管理就是其中的一项主要内容。

1 以“资本为纽带”的股权管理

所谓“以资本为纽带”，就是凭借投入资本金形成股权、产权连结，进而形成企业联合体，并通过资本的运作和对股权的管理实现集团管控。集团成员之间是控股与被控股、参股与被参股之间的关系。“以资本为纽带”相较于传统的通过行政命令管理国有企业，主要有几项优点：一是成员企业之间因产权连结而形成了“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体，企业内部的凝聚力和向心力明显增强，有利于集团的巩固和发展；二是通过控股、持股，核心企业通过资本的杠杆，具备了运用有限的资产更加灵活地支配更多社会资产的能力，达到“四两拨千斤”的功效。

一般而言，股权管理主要包括以下几个方面②：①委派股权代表参加参控股公司的股东大会或股东会，审议和表决股东大会或股东会议议程所列的各项内容；②根据所持股份或出资比例依法推选董事、监事，或者提出罢免董事、监事的议案；③建立股权管理决策支持系统，为行使股东权利提供全面的决策支持；④对股权信息进行系统的管理，与参控股公司保持密切的沟通联络，以便及时准确地掌握参控股公司的经营情况；⑤研究分析参控股公司的重大决策，确保出资公司按照所持股份或出资比例行使重大决策权；⑥根据所持股份或出资比例获取资产收益；⑦对参控股公司的股权价值进行研究和分析，并采取必要的对策贯彻执行出资公司的发展战略。

2 股权管理存在的主要问题

目前，集团化企业在股权管理的业务流程上的各个环节都存在不同程度的问题。许多企业的股权管理具有很强的时点性，管理活动体现于出席年度股东会、董事会等；同时也具有明显的短期性，比如投资决策、分红政策等，往往注重短期利益，而缺乏长久打算。细究其原因，往往是“不严谨”、“不关注细节”、“差不多就行”等问题，但这些不仅与精细化管理格格不入，不适宜培养“精益求精”的工匠精神，以上问题所隐藏的风险也为企业日后遭受不可挽回的损失埋下伏笔。结合股权投资的全生命周期理论，我们将问题划分为三个主要大类，按照投资决策阶段、运营管理阶段、以及清算/退出预案的筹划三个阶段进行分析。

2.1 投资决策阶段存在的问题

目前，大多数企业均已建立起了在投资决策阶段开展可行性研究分析的管理制度，通过委托独立的第三方进行尽职调查或组织公司内部人员开展调查的方式进行前期的信息分析，但除了在形式上完成一份完整的可行性研究报告外，如何确保可行性报告的质量和可靠程度是关乎未来投资质量的一个重大问题。第三方中介机构可能出于保证自身利益的诉求，为了促进投资的成功，高估投资收益，而低估潜在风险；企业内部多部门的联合调研团队可能存在着缺乏专业评估水平、缺少获取真实可靠资料途径、以及无法保证“无倾向性”客观中立态度的困扰。而这一阶段的调查工作好比建设地基，尤其是针对在海外市场出资成立参控股公司而言，缺乏真实、可靠、完善的信息，会给决策过程带来极大的阻力，甚至误导决策者，使投资暴露于风险中，并最终遭受损失。

紧随其后的是有关协议的签署和公司章程的拟定。这一过程中，如果出资企业缺乏相应的防范和风险控制意识，在签订协议时没有充分考虑企业的自身实际情况和投资决策环境下的特殊要素，生搬硬套以往的制式文件，或者在与外方企业合资的过程中，仅按照对方起草的协议与章程签订协议，极有可能会使企业缺少及时有效获得财务与经营数据的途径，导致无法全面、完整的掌握信息，进而造成信息劣势地位，或者在日后运营管理过程中无章可循，最终导致投资权益陷于难保的困境。

2.2 运营管理阶段存在的问题

在控股公司日常运营管理中，首当其冲的是“人”的问题。投资决策后，执行人员的管理能力、决策执行力、责任意识等，都在很大程度上影响着投资的成败。诸多案例显示，派驻在参控股公司的高级管理人员往往表现出责任意识不足、对股东权益的维护意识较弱、在促进投资双方沟通交流方面、没有发挥充分作用等问题③。援引中国石油化工公司天然气分公司几年前的一项案例④，一方股东在股东会召开前发现当时拟建的管网规格不足以满足未来市场的发展需要，并建议提升规格修建管网，但参股公司以“提升规格会大幅增加建设成本”及“未来可根据市场需求扩建”为由驳回了该建议，参会的各方股东代表都表示了同意。四年后，参股公司拟扩建，但由于各项成本费用的上涨，扩建的建设成本比早年提升规格的投入上涨多倍。那么，当时的股东代表是否充分与参股公司沟通了股东的意见及其依据，后期扩建所增加的成本是否可以被视为股东所遭受的损失，而这些损失应该由谁来承担责任？纵观全球企业发展失败案例，不止一个企业由于忽略了对管理人员/股东代表的管理和约束，导致投资效果不理想，而后造成难以挽回的损失。尤其是在一些海外参股公司，由于参股公司影响力薄弱、控制力缺乏、管控地位被动，股东权益受到损失或被侵害时，反应时差明显滞后，待到信息反馈回股东时，追回损失的时间已经错过。

其次是关于“钱”的问题，也就是预算管理。大多数企业现行的全面预算管理投入了大量的精力推动编制工作，却在后续的过程控制和工作考核上力度不足，也有部分企业对预算的认知不够严肃，以主观判断和行政意志为出发点，使得编制计划缺少客观量化的评估、事中执行监控的意识淡薄、事后又缺少及时的审查分析和考评，进而导致预算管理流于书面计划，无法真正落实到具体的责任人。同样，对偏离预算的情况是否有定期、及时的分析汇报制度，预算执行的结果是否纳入到参控股公司的全面考核中，这些问题都直接决定了全面预算管理对参控股公司经营业绩的引导和约束效果，以及对集团战略目标实现的支撑作用。

第三点是绩效考核水平的问题。绩效考核对于绝大多数公司而言并不是一个新鲜的概念，通过每年年底的绩效考核，上至企业领导班子，下到每一个员工，都知道企业将通过绩效考核评估公司的经营业绩和个人的工作表现，并相对应的兑现绩效奖励。然而，绩效考核并不仅是考核指标和实际完成情况这样“两列数”的横向对比，经营条件的变化、管理团队的经营能力、资源的有效利用等，都需要如实、量化的融入到绩效考核体系内，充分地识别判断出经营成果和过失。比如，某子公司年度实现净利润1.1亿人民币，完成年初设定指标1亿元的110%，是否就应该向该子公司的领导团队兑现绩效奖？但如果真实的情况是，当年同期全行业的销售价格上涨了30%，该子公司却由于经营效率偏低，运营成本高于同业竞争者，只实现了10%的增长。在兑现绩效还是扣减绩效的背后，真正的核心在于考核能否真正激励管理团队全力投入企业经营，并不断改善。成熟完善的绩效考核体系应该具备甄别各类影响因素的能力，真实体现公司的效益水平和管理水平，并指引管理者意识到管理中的问题，通过不断修正完善进而提升管理水平，达标绩效考核。

2.3 清算/退出预案的筹划问题

定期的减值分析是应对复杂多变经营环境时一个预警性的管理工具，股东通过对持有参控股公司的资产定期或不定期的减值测试，不仅能够更加及时的进行账务处理，更重要的是可以通过一系列的预警信号在财务状况或经营环境开始恶化初期就有所准备。常见的触发减值测试的要素包括重大的技术突破、显著的利率或者汇率变化、宏观经济不稳定性增高等，企业需要建立起“环境要素变化会影响投资回报”的反应机制。对参控股企业减值预测和分析的缺失往往使股东处于被动地位，直到减值发生以后，才意识到自身利益的损失。

在“进入”时想好“退出”也是股权管理必要的管理环节。市场环境发生怎样的变化时我们将出售参股公司的股权？是否盈利率低于2%时股东就将转让其对某下属公司的控制？在没有提前设置“投资清算”分界线的情况下，股东及参控股公司的管理团队对重大事件的发生无法应急处理，往往使“投资退出”处于被动，错过了使退出成本和投资损失最小化的退出时机与方式。

此外，由于对“项目后评价”的重要性缺乏认知，不仅使追溯造成损失责任人的力度极为有限，更对投资亏损出现的前因后果缺少深度分析，最终使得经验总结流于形式，无法为股东进行下一次的股权管理提供有效的实践认知。

3 针对企业积极开展股权管理的几点建议

3.1 做优早期决策，为股权管理铺垫基础

在战略层面，股东企业不论是出于扩大规模、优化资源配置、或是多元化发展的考虑，对参控股企业的投资应当与自身的战略规划保持高度的一致性。

在经营层面，要重视法律文件的签署，对公司章程和投资协议做足功课，全局考虑后续的股权管理工作。公司章程和投资协议是后续股权管理的最根本依据，也是公司日常管理中最具有法律约束力的文件，需要充分斟酌考虑各方利益，为日后可能发生的问题设置尽可能明确的规范条款，消除潜在的管理漏洞和隐患，避免出现管理范围真空从而造成公司投资权益难以得到保障。同时，在人员安排和岗位设置上充分考虑连续性，参与投资决策和执行的人员应该充分考虑日后的管理问题，并且在一定程度上能够与投资决策活动结束后开始实施投资日常管理的人员进行充分交接，将前期积累的经验、遗留的问题、可能存在的风险等如实传递给接班人员，以此确保投资项目能够遵循投资决策时的既定方向执行，提高项目信息的准确性和连续性，保障投资目标的最终实现。

3.2 做细过程监控，注重夯实管理基础工作

股权管理的基础工作主要体现在对股权信息的文档管理上，这看似简单，但随着公司规模的扩大、管理的复杂化，其重要意义不断凸显。企业对其所投资的每一家参控股公司都应该建立独立的档案，内容包括参控股公司投资前期的尽职调查报告、股权投资可行性分析研究报告、第三方提供的证明材料、公司章程、投资协议、公司营业执照、组织机构代码、董事会监事会及高级管理人员的背景调查等文件。档案在建立后需要定期更新完善，对重大变更等情况要及时、准确的予以体现。尤其是针对股东会、董事会、监事会的“三会台帐”，“三会”反映参控股公司的重大经营决策，因此，有必要系统、详细的记录“三会”的时间、议案内容、决议过程及结果等信息，不仅将其作为日常管理的依据，也为后续主要管理人员的绩效考核提供有力依据。

同时，要充分注重日常研究工作，对国家宏观经济政策、行业信息实时跟踪，对子分公司的财务经营状况要定期分析，将动态信息及时融入到管理决策过程中，为管理层提供及时有效的信息，为可能出现的问题提供预判的资源，同时也能够更加主动地调整完善在快速变化的经营环境中股权管理的重点区间。

3.3 做强后效评估，推进全程评价、绩效考核和责任追究制度

评价和考核应该伴随着运营贯穿于投资管理的整个周期内，尤其应该引入项目后评价的理念，对投资决策的过程及成果予以充分分析和总结，比如投资的年现金净流量、投资回收期、分红情况等。在绩效考核方面，要充分考虑到法规、政策、市场环境等经营条件在考核期间的变化，细致的拆分出导致成本、利润与年初预计出现重大偏差的因素，并在考核时对部分因素进行追溯调整、指标还原，从而真实地反映出参控股企业的实际经营情况。

此外，企业还应建立责任追究制度，针对投资过程中不同的工作性质，明确决策者责任与实施者责任。如果企业损失是由于重大决策失误而造成的，那么相关决策人员将被追究责任。如果是由于操作失误或违规操作等造成损失的，那么具体实施人员将被追究责任⑤。

3.4 做精预案管理，建立减值、股权处置预案

在激烈的市场竞争中，诸多因素威胁企业的发展乃至生存。集团化企业的总部应定期或不定期对股权投资进行减值分析，及时进行帐务处理和应急预案的筹划。同时，要及时处置不符合企业发展战略以及没有继续持有价值的股权投资，避免投资损失不可挽回时的被动退出及损失。预案的设置旨在建立预防型的管理理念，让企业预先调整方向或及时止损，化被动为主动，时刻走在趋势的前沿。

4 结语

德国管理大师赫曼・西蒙在《隐形冠军：21世纪最被低估的竞争优势》中明确指出：德国的工匠是一群“隐形冠军”，他们的一个共同特点就是具有令人尊敬的工匠精神。工匠精神是“德国制造”成功的动力支撑。

在企业管理中，所谓“工匠精神”是指要着眼于提高企业的精细化管理水平，将“精”和“细”两个管理要点融合。股权管理管理链条长、时间跨度大、涉及资金巨大，在每一个管理节点上都要注重细节、专注、严谨、一丝不苟。只有将工匠般的职业精神融入到管理的思维模式里，才能杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，使工作顺畅衔接。在国有企业深化改革的过程中，必须做优早期决策，做细过程监控，做强后效评估，做精预案管理，将工匠精神融入股权管理的链条中，追求精益求精，才能推动大型集团化企业对参控股公司精细化管理。

注释：

①郭俊松：《加强对参控股企业的股权管理及风险管理》，载《时代经贸》，2013年，第23页。

②刘传辉：《集团公司对控股子公司实施股权管理存在的问题及对策》，载《西部经济管理论坛 》，2011年第3期。

③何旭颖，王妍：《企业长期股权投资积极投资策略分析》，载《中外企业家》，2015年第35期。

④张印远：《浅议我国参股股权管理存在的问题及对策》，载《经济师》，2012年第9期.

⑤何旭颖，王妍：《企业长期股权投资积极投资策略分析》，载《中外企业家》，2015年35期。

参考文献：

[1]刘武.从投资管理环节谈国有企业股权管理体系再构[J].商业时代，2011（28）：65-66.

[2]郭俊松.加强对参控股企业的股权管理及风险管理[J].时代经贸，2013，5（277）：23.

[3]刘传辉.集团公司对控股子公司实施股权管理存在的问题及对策[M].西部经济管理论坛，2011，22（3）.

第8篇

关键词： 班级 团队化 管理

一、引言

团队化管理作为一种经营管理模式，被广泛应用于企业管理中，它对于增加员工之间合作，增强企业内部凝聚力，增加企业对外竞争力都起到了非常重要的作用。运用团队化的管理模式对班级进行有效管理，即把班级作为一支大的团队，再把一个班级划分为若干小的团队，即班级团队化管理。这一管理模式下，班主任由管理每一个人转变为管理每一个团队，实现的是层级管理，减轻了工作强度，同时培养了学生的责任感、团结协作精神及健全的人格，并且大大增强了班级的凝聚力。因而，班级团队化管理在各级各类学校中具有重要的应用和推广价值。

二、团队化管理观念的确立

班主任在全面把握团队化管理模式的基础上，应该做出有利于团队化管理的观念引领。这样，在观念层面达成了一致，才能在行动层面达成一致，有利于班级团队化管理的观念形成一个“情绪场”，学生之间由“要我组成团队”变为“我要组成团队”。此时，班级团队化管理的舆论基础、心理基础也就奠定了。

通过观念引领，要力求学生认同如下观念：

观念一：“团队如水，个体如船，水涨船高”。

团队化管理，是在创造一种氛围，这种氛围的特征在于：人人为我，我为人人，人人都是受益者，集体的力量是无穷的。也可以说：团队合作，高效快捷。

观念二：“心存竞争，两只眼睛盯别人；心存合作，留只眼睛看自己”。

此观念可以理解为：竞争获胜，在于超越对手，更在于自我提高与超越。

观念三：“团队化管理的班级，是培养合作能力的训练场”。

合作，是成功的人脉，是进步的阶梯。合作能力需要在合作的过程中加以训练和培养。团队化管理下的合作，可以使学生在真实的状态下进行合作训练，在此过程中，学会交流、沟通，学会尊重、欣赏与包容。

观念四：“大团队意识”。

任何时候与情况下，班级都是由全体同学组成的最大的团队，班级利益高于一切，大团队意识务必植入每位同学心中。

三、班级团队的创建

（一）选择创建时机

一般新生入学，通过军训、临时班委任命等环节，班主任对学生有了大致了解，学生之间也有了大致交流但未建立稳固的个人关系，此时班主任可以对学生进行正确的团队化管理的观念引领，在学生正式上课之前创建团队较为合适。过早不利于学生心理安全感的建立，过晚则由于学生之间个人关系的稳固而增加团队创建的难度。

（二）确定团队形式

班级各团队基本按照“组内异质，组间同质”的原则组合，一般每队6-8人，以便于团队内部彼此交流与合作。一个团队内男女生性别差异及队员间水平差异均不要过大。根据班级总人数，团队人数可稍加调整。团队总数大致为6-8队，以便于开展团队之间竞争。这样划分是因为：传统管理理论认为一个上级管理6―8个下属是最佳的管理幅度。

（三）选择组建方式

组建团队时，不必拘泥于一种形式，建议学生尽量结交新朋友，以便提高自己的交流能力。班主任可以采取就近组成团队、组拼图、摸扑克牌、抽签、抽颜色条等组建方式，也可以由学生自己提供组建方式。总的要求是能够让学生感到新奇，乐于参与、配合。

（四）创建团队文化

班级团队组建完成后，班主任应向学生介绍团队角色分工，以及各自的职责、要求，团队文化的鲜明、向上等。之后，同队队员相互认识与交流，选出本队队长（负责本团队任务安排及人员组织）及形象代言人（为本团队文化代表并负责对外宣传）。队长带领本队全体成员为自己的团队命名，集体设计队训与队徽。最后由形象代言人代表本团队在全班同学面前展示自己团队的文化（一个团队的团队文化，是这个团队的价值观、信念和行为方式的体现）。此环节大约需要两节课时间完成，班主任适当指点，不必干涉过多。

（五）学生座位安排

为便于开展团队合作及团队间的竞争与合作，实行团队化管理的班级应有与一般班级不同的座位安排。一个班级被划分为6―8个相对独立的区域，同团队的学生就近相向而坐，或梅花形，或马蹄状，便于团队内合作交流。而开阔的团队之间的空间更利于各团队间的自由合作，以及教师与每个团队、每个学生间的近距离接触，有利于教师及时地面向全体学生提供有针对性的帮助。

（六）班级布置

班级布置应与团队化管理相适应。各团队成立后由队长收集本队队员的“个人信息表”，在班内统一布置“资源共享区”，以便于班级这个大团队成员之间的相互了解。“团队文化区”展示各团队队徽及队训。为了便于开展团队竞争，还要布置“明星团队榜”。为了激励全体同学为班级这个大团队争光，还可设置“我是明星”版块，用来展示学生参加各项活动的获奖情况。最后，全体同学集思广益为班级设计的班风口号也要展示于班级布置中。

四、团队活动开展

团队创建成功后，班主任的任务是：带领各团队有效开展工作，促进团队内部合作及团队之间的竞争，并且促使每一位学生积极投入创建班级“大团队”。

（一）组织团队内有效合作

充分信任并发挥每个团队队长及形象代言人的作用，班主任可以对他们的工作方法给予指导，对其工作表现给予肯定，鼓励他们大胆开展工作，使每个团队在队长带领下，实现全面合作，在学习、纪律、卫生及各项活动参与中取长补短，互相帮助，互相监督，共同进步。每个团队每周合作的成绩都会通过“明星团队榜”得以展示，从而进一步促进团队内的合作。

（二）引导团队间有序竞争

随着团队活动的开展，各团队队员的团队意识迅速增强，但团队之间矛盾与竞争不可避免。消除团队之间矛盾，引导团队之间有序竞争，班主任应做到：处理问题公平合理，使各团队信服；经常性地召集班委及各团队队长“会议”，有针对性地进行指导，提高他们的组织领导及协调能力；有意识地打破团队界限，组织活动，加强不同团队队员之间的交流与合作。

（三）推动团队间友好合作

班主任应通过主题班会，以及学校组织的活动，如运动会、歌咏比赛、征文比赛、朗诵比赛等集体活动有意识地向学生灌输班级“大团队”意识，鼓励每位学生积极参与活动，为团队争光，更为班级争光。学生在参与活动过程中，加强了与其他团队队员之间的友好合作，学会了欣赏与包容，小团队意识淡化，大团队意识加强。每一次集体活动之后，班级凝聚力也会更强。这样的合作对于学生适应班级生活、学校生活甚至于将来的社会生活无疑具有十分重要的意义。

（四）保持团队的稳定与变通

在团队化管理中，可能出现某些队员“见异思迁”的现象，试图实现新组合。这种心态是团队活力的激发因素之一，如果对于这些一概遏制，那么团队就会如死水般没有活力。如果一概予以放纵，那么团队就会缺乏稳定性。在团队的稳定性与变通性之间，班主任应注意把握平衡，及时做出协调。另外，队长的“升降”与形象代言人的更换，团队的“分解”与“组合”，班主任都要做必要的思想工作。

五、团队评价

在班级团队化管理中，班主任应该充分利用好评价引领这个调控杠杆，从而使得各团队合作与竞争向着健康的方向发展。评价引领可以在两个维度展开，一是以归因评价促合作，二是以细节评价促发展。

（一）归因评价促合作

归因评价是一种方向性评价，它又可以分为两种形式：定性的描述性评价和定量的捆绑式评价。班主任应根据自己对各团队的观察了解以及各团队之间的互评，以文字形式对各团队进行描述性评价，注意“扬长避短”，以激励表扬为主，培养团队信心。捆绑式评价，就是把每个团队紧紧地捆绑在一起，形成“队荣我荣，队衰我耻”的风气，使得每个团队内部彼此的激励与约束发挥到最大限度，每个团队都成为休戚相关的利益共同体。

（二）细节评价促发展

如果说归因评价解决方向问题，那么细节评价就是要解决合作质量问题。良好的团队合作体现在合作细节上。细节评价的前提在于发现值得光大的细节。为此，每位班主任都需要带着“放大镜”去寻觅。尤其是对于实力相对弱小的团队，以及团队中那些较为特殊的个体，对于他们的些许进步，班主任都要及时发现，及时肯定，如此方能实现个人与团队的共同成功。

参考文献：

第9篇

1.强化企业决策层的风险管理意识

企业决策层的思想认识到位和重视程度是决定风险管理体系建设成功与否的关键，决策层的行为是整个企业的风向标，作为一种新的管理方式，必须要求企业的决策层真正认识到风险管理建设的必要性和重要性：风险管理不仅合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息的完整准确，确保企业遵守有关的法律法规，同时还为企业实现战略发展服务，确保将企业风险控制在与战略目标相适应，并在可承受的范围内，并能提高经营活动的效果。决策层要从行动上体现信心和决心，才能将企业风险管理建设推向成功，实现应有的目标。

2.建立专门的风险管理机构

设立风险管理机构，构筑全面风险管理组织体系，是提高企业风险管理水平的重要保证。参考已有企业的做法并结合公司实际情况，可设置风险管理委员会和风险管理部门实现对风险进行管理。有条件的公司在董事会内设立风险管理委员会，专门负责制定风险管理政策和程序、监督风险管理政策的执行、对风险管理机构进行指导和监督，其他企业，则可待条件成熟后设立风险管理委员会。公司经理层具体负责企业风险管理政策与策略的执行，就企业风险管理工作对董事会负责。经理层下设置风险管理部门，负责企业风险管理的日常工作，联系协调企业内部相关部门，配置专职人员从事风险管理工作，促进企业内部风险管理的信息沟通。

3.建立企业风险管理制度

风险管理体系建设，要从企业的管理制度着手，通过制度明确工作流程和相应的岗位职责，实现责任到位。要建立系统的风险管理制度，一是要建立风险管理的顶层制度规划和相应的支撑制度，二是要将风险管理的思想融入企业的整体制度规划中，这也给企业的制度建立提出了要求，即在做企业整体的制度规划中，要考虑风险因素，划分不同的责任主体，确保制度职责到位，责任明确，避免职能交叉、缺失或权责过于集中来带来的风险，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

4.以信息化手段促进风险管理

随着信息技术的不断发展和OA的广泛应用，信息系统已经与企业的管理、治理结构、管理体制、运作方式和商业模式紧密结合在一起，形成企业内部运行网络。利用信息技术，构建公司风险管理监督平台，对风险管理体系的运行进行全程监控，具有其他方式难以比拟的优势，可以有效推动风险管理的科学性。

5.加强企业的风险管理培训

通过企业风险管理培训企业各级人员的认识问题，通过对企业经理层、中层管理人员和具体员工进行培训，增强企业经理层的决策风险意识，防范和监控企业的重大风险，形成经营决策前必考虑风险的惯性,同时，提高企业中层管理人员的执行力，将风险意识融入管理的全过程,促进具体工作人员对的操作风险意识，提高认识水平。

6.开展风险管理评估和改进

形成评估和管理改进制度，据公司的实际情况，形成定期和不定期的评估制度，定期评估制度主要用于管理的持续改进，不定期制度主要是当整体环境发生重大变动或者组织机构、职责、工作流程等发生重大变化时进行评估并依据评估结果进行改进，形成惯性上升的发展模式。

7.建立企业风险管理文化

倡导和强化全员的风险管理意识，从企业经理层开始，将风险意识在各种场合、通过各种途径将风险管理理念传递给员工，使员工都能充分认识到风险管理的重要性；企业的风险管理机构可以充分利用各种宣传工具，如公司内网、报纸、期刊、宣传栏、会议传播对风险管理加以宣传，强化员工对自身的风险管理责任的认同，增强履行风险管理工作的自觉性，主动防范和控制风险。通过至上而下的动员和持续的活动使风险管理内化为员工的习惯，进而在企业内部形成风险管理的文化氛围，推动风险管理的顺利实施。

二、国有集团化公司风险管理机构的职责

集团化公司风险管理工作是一个自上而下的整体而有机的系统。集团化公司风险管理部门不仅应实现在总部层面的管理，同时应指导并督促下属公司内部建立风险管理体系，完善立双方的沟通、协调机制。

1.推动企业的法人治理结构规范化

现代企业制度下，完善的公司治理结构可以保证风险管理制度的良好运行，集团化公司风险管理机构可以协调集团总部按照《公司法》的相关规定在下属企业设立董事会、监事会，董事会、监事会与经理层之间合理的配置相关权限，形成协调运转、各负其责、有效制衡的法人治理结构，实现所有权和经营权相分离的法人治理结构下，既发挥管理者的积极性，同时保证投资者的利益。

2.了解不同企业的需求

集团化公司的下属企业处于不同的行业，外部环境、企业发展状况、利益相关者要求等都不相同，如何准确有效地了解不同企业的需求是管理机构的一项重要工作。在指导所属单位建立风险管理体系时，首先要了解企业所在的环境，包括经营环境、商业环境等等，帮助经营管理者明晰环境对风险管理的需求，同时，也要评估内部经营管理风险管理、控制的设计，是否能满足企业发展的需求。从内外两个层面协助分析企业的需求并提供援助。

3.协助企业对风险管理的收益成本进行分析

企业风险管理体系的成本一是在初始建立的过程中，需要投入大量的人力、资金，二是在后续的企业风险管理体系运行过程中，需要花费一定的成本。因此，在风险管理从一开始的体系的设计上，集团化公司风险管理机构就应该要求和指导所属单位进行细致的分析，对企业风险管理控制点、风险评估的方式、风险管理改进的模式等根据企业经营管理的实际情况进行建立和设计，合理确定风险管理体系，确保成本收益的最大化。

4.持续关注风险管理

风险管理是一个不断识别———改进———优化———再发现的循环过程，风险管理这种动态管理手段，会使风险管理体系得到不断的优化，风险管理体系的不断优化，实质上也是公司管理水平、治理水平不断提升的过程，进而提升企业整体的管理水平。集团化公司风险管理机构因具有通览集团整体风险管理的优势，对不同所属单位的风险管理状况具有一个全局性的思考。在风险管理过程中，要督促企业持续的进行风险管理的改进。在不同的企业之间可以组织不同形式的交流和互动，分享经验。

5.加强风险管理的外部监督

督促下属企业建立风险管理，一方面，要充分发挥所属单位在企业风险管理方面的作用，要求所属单位按照相关规定来对企业风险管理体系建设进行规范，并使之有效执行，加大风险管理的执行力度，依法追究违法违规者的相关责任。另一方面，加强对所属单位风险管理的监督，通过定期和不定期的监督检查，对所属单位的风险管理进行监督，发现存在的问题并督促其改进。对发现的所属单位的具有典型性的问题，协助其解决并在不同单位之间形成经验分享机制，促进整体的风险管理水平提升。

三、建立风险管理体系的注意事项

1.立足于公司实际，确定体系建设的目标

风险管理体系建设要深入研究先进的风险管理理论和已建企业的经验，结合公司的实际情况进行诊断和分析，既要分析企业外部环境中的机会和威胁，又要分析企业内部的管理风险，从确定风险管理体系的目标，降低风险的影响程度，同时实现企业价值最大化，力求做到体系建设既有前瞻性，又具有实用性。

2.准确评估企业风险管理现状

建立企业风险管理体系要从评估现状开始，无论是采取企业内部组织或者是咨询中介机构哪种方式，都需要通过多种形式进行调查和研究，对企业的组织机构、管理制度进行研究，对经理层、中层管理人员、重要岗位的员工进行访谈，发放调查问卷，组织内部研讨，准确把握企业的管理流程，对公司风险管理状况进行了系统的评估和诊断。对照监管要求和先进经验，进行风险管理体系对标分析，研究公司风险管理体系的薄弱环节，确定需要加强的重点环节。

3.分阶段推进风险管理体系建设

在准确评估企业风险管理的基础上，分阶段的推进风险管理体系建设，大体上可以分为构建基本框架、持续完善体系、融入经营管理等几个阶段。在风险管理基础阶段，主要是明确公司对重要风险管理的关键控制点，建立以风险为导向的风险管理体系基本框架，在企业各级人员层面输入风险管理理念；在持续完善阶段，主要是坚持体系的运行，在体系运行过程中，对风险管理体系以制度修订、改进流程等形式，不断进行完善，在企业内部形成风险管理意识；在融入经营管理阶段，企业的各项规章制度、管理流程的设计、建立过程中都充分考虑风险管理，企业各级管理人员在经营管理活动中必言风险管理，且在经营管理活动中形成有效的风险管理发现、应对的措施，能够有效的总结风险管理的经验，风险管理不断促进企业效益的上升。

4.明确风险管理体系建设的职责

风险管理是全员、全过程的风险管理，涉及企业运行的各个方面、企业组织结构的各个层次。企业的董事会、监事会、经理层、风险管理部门和其他部门在风险管理中均应担负相应的职责，董事会应向股东报告企业的风险管理状况，企业风险管理委员会负责研究企业风险管理政策和制度，公司总经理部负责领导公司风险管理工作，风险管理部门制定公司风险管理计划，并组织实施，其他部门根据负责职责范围内风险管理事宜，形成有效运行的风险管理组织体系。

四、结语

第10篇

关键词：我国企业集团；财务管理模式；问题；优化对策

所谓企业集团财务管理模式，就是在企业集团公司整体管理框架内为了实现企业集团的总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等各项要素的有机结合。随着现代市场经济的不断发展，我国企业面临的竞争也越来越大，而要想在激烈的竞争中使企业获得丰厚的利润，必须要建立良好的企业集团财务管理模式，把握各项要素。本文将简要介绍我国企业集团财务管理模式、存在的问题及优化对策。

1.我国企业集团的财务管理模式

我国的企业集团财务管理模式一般分为集权式、分权式和相融式这三种形式。

1.1集权式财务管理模式

集权式财务管理模式是指集团公司拥有企业集团的各种财务决策权，集团内部的经营和财务均由集团公司控制和管理，并作出决策，而其成员企业必须严格服从。这种管理模式能够统一调集资金，降低行政成本，发挥集团专家的作用，能够更好地完成统一的目标，但这种模式会降低子公司的创造性和灵活性，一旦决策失误会造成巨大的损失。

1.2分权式财务管理模式

分权式财务管理模式正好与集权式财务管理模式相反，其中集团公司不再拥有各种财务决策权，仅仅对大的战略性的方向进行规定，而其它方面的决策权根据不同的重要性而逐渐分配给各个子公司。这种管理模式可以给予子公司更大的自主性，使其受到母公司的制约性大大降低，从而能够更加及时地做出决定，善于抓住市场机遇。但这种模式下一旦子公司存在问题或者风险，母公司往往难以发现，调度方面也变得困难，对经营者的约束力也大大下降。

1.3相融式财务管理模式

相融式财务管理模式就是将集权式财务管理模式和分权式财务管理模式相结合，两者的各自优势得以发挥，而两者的劣势能够互补，这种模式可以对子公司存在的问题和风险进行控制和解决，同时又给子公司最大限度的能动作用，便于发挥各子公司的灵活性和创造性，因而更加适宜企业集团的发展。

2.我国企业集团财务管理模式存在的问题

自上世纪八九十年代，我国企业集团财务管理模式就开始建立并不断发展，但仍然存在着一些问题，主要有以下几个方面：

2.1财务管理观念过时，科学性大大下降

随着我国改革开放的不断发展，市场的环境发生了巨大的变化，企业集团面临的压力也越来越大，但很多的企业财务人员依旧遵循陈旧的财务管理观念和思想，很多做法都不合理，例如，筹集资金时很少考虑资本结构和资本成本，投资时忽视了投资和回报率的配比，没有合理地分析现金流量等。这些由于过时观念造成的错误决策很容易使资金成本过高，造成很多不利影响，限制了企业的发展。

2.2资金管理制度存在缺陷

资金管理决定着企业集团的运营状况，但很多企业集团的资金管理制度仍不健全，主要表现为：并没有根据自身的发展提供长远的增长模型和健全的资金管理体系，从而经常导致资金闲置或不足；收账速度过慢，并经常存在坏账现象；项目实施缺乏可行性研究；时有发生的资金垫付造成资金积压缩水，得不到充分利用。这些制度的缺陷亟需解决。

2.3财务管理缺乏一体性

在我国，大部分子公司在财务管理方面受到集团公司的约束不够，使得各子公司均只考虑自身的利益而忽视整体效应，大大降低了企业集团的凝聚力。这种有效管理的缺乏一方面会使整个集团企业的投资结构混乱，降低整个投资效率，另一方面使得整个集团企业向外举债的难度大大增加，对集团企业的融资非常不利。

3.我国企业集团财务管理模式的优化对策

我国企业集团财务管理模式存在不少的问题，如果不能得到有效解决就会制约企业集团的发展，因此要对这些问题进行逐一解决，具体的优化对策要从以下几个方面着手：

3.1建立财务风险预警体系

主要是在现有财务资源的基础上确定合理的预警指标，建立相应的关系，通过这些预警指标的变化进行财务分析，并进一步预测未来可能存在的风险。财务风险预警系统由预警分析系统和预控对策系统组成，其主要目的是为了对可能发生的财务风险进行防范，但是一旦风险发生，该系统也能够采取相应的措施，因此良好的财务风险预警系统的建立非常重要，建立后不仅能实时监测财务状况，当预警指标接近或超过警戒线时，还能采取相应的补救措施，从而避免或减小企业集团的损失。

3.2建立财务预算体系

预算可以对公司的资源事先做好配置，从而发现其中的不足，以备采取相应的措施进行弥补。预算编制主要经历一下几个过程：制定目标—分解下达—编制预算草案—预算管理委员会审核—通过，在这个过程中需要各个部门相互协调，共同参与，做好预算控制非常重要，因此企业集团建立财务预算体系时要严格把好每一关，步步为营，这样才能巩固企业集团的发展。

3.3建立激励与约束机制

激励和约束机制的建立是保证企业集团积极性和有序性的前提。激励机制是委托人通过一定的方法促使人采用更加积极主动的行为，从而更好地完成所委托的任务，企业集团建立良好的激励机制的有效方法主要是采取恰当措施统一经营者和所有者的利益。约束机制是企业集团所有者对企业集团经营者的一种监督管理制度，最有效的方法是在企业集团内部建立具有丰富经验和较强能力的独立董事，他们不仅能胜任普通的工作，在最高层的决策方面又有一票否决权，这样就可以大大约束企业经营者的行为，避免发生致命的错误。

总之，我国企业集团财务管理模式虽然得到了长久的发展，但仍然存在着一些问题，有效的优化对策可以逐渐解决我国企业集团财务管理模式中存在的一些问题。相信通过我国企业集团的不断发展，以及相关政府部门的政策引导，我国企业集团的财务管理模式将会更加适应现代社会的发展，并促进我国企业集团的发展和进步。（作者单位：哈尔滨学院）

参考文献

第11篇

关键词:公司集团化 财务管理 问题分析 解决对策

什么是集团化？所谓集团化发展就是指通过资产、资本以及技术等等因素相连结的各公司实体，在整体控制，统筹安排协作的背景下，以集团的整体经营战略目标作为导向；以集团的整体契约作为约束条件；以实现集团的整体资源优化配置作为行动纲领的一种具有多元化、多领域以及多业态发展特征的组织发展模式。由于公司集团化发展的多样性，其财务管理的重要性不言而喻，然而，根据笔者的了解发现，目前我国的集团化公司的财务管理都存在着一定的问题，已经影响到了公司的进一步发展。现笔者就这些问题加以探讨，并提出自己的解决措施，希望能够抛砖引玉，为公司集团化财务管理的不断完善尽绵薄之力。

一、公司集团化财务管理中存在的问题

(一)财务管理观念落后，财务管理体制不完善

虽然我国的经济体制改革在不断的深入，国家的宏观政策与社会经济环境也发生了翻天覆地的变化，但是一些企业集团的财务人员却没有及时的掌握最新财务管理理念，依旧在固守着传统的财务制度和财务理论。比如说，在进行筹资时往往没有具体的考虑资本结构。另外，和西方国家相比，我国的集团公司在管理方面比较松散，导致其难以实施对整个企业集团的有效控制，无法站在整体的战略高度来统一安排投资和筹资活动，不利于集团资源的最优化配置，实现集团利益的最大化。同时，过于分散的管理也将大大的削弱企业的内部凝聚力，各成员企业貌合神离，集团化的整体优势以及综合功能无法得到有效的发挥。

(二)在财务管理的模式选择上存在着一定的问题

集权与分权的有效选择是整个财务管理体制的核心。纵观全世界那些发展历史相对较长以及经营良好的大型企业集团，其财务管理模式没有一家是始终保持不变的，而是在不同的发展阶段都有与之相适应的财务管理模式。一般的模式有集权模式、分权模式、集权与分权相结合的模式三种类型。笔者发现，如今我国很多的企业集团在财务管理模式的选择上经常会陷入到一个误区，也就是企业集团的财务管理过分集权，并试图一步到位。正因为如此，企业集团财务管理与企业集团分权程度不匹配的问题一直得不到有效的解决。

(三)公司集团内的财务监管不到位

公司集团内的财务监管不到位主要表现在以下两个方面:

1、集团内部的审计职能不够健全

财务监督权通常是在集团各公司间分散独立配置的，包括财务内部监督和约束以及集团各公司内部治理结构内部与财务相平行部门的监督和约束。而在现实中，一些集团各公司之间协同发生的不利于集团整体发展的不规范的活动形成了监控的盲区，导致监督的真空。

2、持续监督意识不强

集团各公司需要结合自身情况，在不同的时间针对不同的情况进行监督。它是随着时间的推移而不断变化的，然而，实际情况却是，我国很多的集团财务监督走过场的情形数见不鲜，使得企业的监督机制没有得到真正的贯彻实施，也不能够很好的规避财务风险。

二、相应的解决对策

(一)彻底的转变公司集团化的财务管理理念

首先，集团领导层一定要在企业内部树立起以人为本的和谐企业文化观念，同时，要督促财务人员努力转变单一企业的传统性以及习惯性做法的观念，以达到集团化管理的要求。其次，企业集团的领导和财务人员要居安思危，时刻树立市场风险观念，提高市场占有率、降低成本以及注重投资回报。再次，集团化的财务管理要树立起效益最大化的观念。通过建立一整套行之有效的财务管理制度以及科学合理的，以销售、利润和资产收益率等等为主要考核标准的考核体系，从而实现经济效益的最大化。最后，要树立起财务管理核心地位的观念。财务管理跟其他的管理工作有着很大的区别，因此，无论是采取哪种什么财务管理形式的企业集团，为了保证利益的最大化，都必须树立财务管理核心地位观念。

(二)选择与企业发展相适应的财务管理模式

企业管理模式的选择必须要以自身的实际情况为依据，综合考虑各种内外部因素。因此，笔者认为，就我国集团公司的发展情况而言，应该采用相对集权的财务管理模式。一方面，集权管理要适度。虽然过分的集权能够有利于对资金进行集中控制和统一调配，但却会挫伤成员企业的积极性，相对集权则能够较好的处理集团母子公司间的财权分割，统一管理、分级核算等等各种问题。另一方面，集权管理主要的控制点。毫无疑问，过分的分权可以充分的调动起成员企业的积极性，但与此同时，集团的整体优势以及资源的聚集效应难以发挥出来。所以，在实际的操作中，要明确控制好财务管理的集权程度，科学制定分权的控制规范，防止过分的分权。

(三)制定一套科学合理的财务管理监督体系，强化集团内部的监控

首先，加强企业集团整体的内部审计规章制度的建设，要定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。其次，实行离任审计制度，对子公司责任主体的经济责任履行情况进行审查和评价。最后，可以通过实行财务总监委派制，保证集团公司的财务会计政策制度能够得到有效的实施，并积极推动企业集团的财务集中控制。

参考文献：

[1]董长青.浅析企业集团化财务管理模式《现代商业》2010年29期

[2]李剑峰.浅谈集团化财务管理《中国商界》2009年5期

第12篇

关键词：集团企业 财务管理信息化 对策研究

信息化建设可以极大促进企业发展，提升管理水平，已经被集团企业广泛应用。在财务领域进行信息化建设可大大提高财务管理的质量和工作效率，并增强企业的竞争力。但国内一些集团企业的财务管理仍比较传统，急需结合国内外经济发展形势和市场竞争要求，并以先进的理念和模式着手建设财务管理的信息化，使企业社会、经济效益得到全面提高。

一、集团企业财务管理信息化中存在的问题

（一）外部环境的影响

1、没有完备的规制制度

财务管理信息化属于我国的新兴领域，国家对其的规制制度还不尽完善。即使在世界范围，该领域也在不断面临各种挑战，原有的财务制度尚不能完全满足其发展需要。所以，建立完善的制度，保障财务管理信息化的高速发展很有必要。然而，目前相关部门对其理解远远不够，政策部门工作人员对该领域也缺乏重视和企业经验，阻碍了在企业中相关管理制度的有效落实[1]。

2、财务管理软件存在缺陷

首先，与国外相比，国内的管理软件发展不够领先。虽然个别单位具有一些企业管理软件开发的基础，但总体看来，国内的软件开发领域对财务管理软件的开发方面仍处于初级阶段。原因在于国内软件开发领域开发能力不强和集团企业的软件应用适应性不足。结果，我国多数企业中具备财务管理软件开发人才变得比较缺乏。其次，软件开发人员更愿意专注在对理财、会计核算等功能的开发，使得大部分财务软件的适用范围受到局限，自行开发的企业因软件安全问题导致财务损失的风险性大大提高了。同时，因国外一些企业有意提高专业软件的出口价格、且一些软件本身的不适用，并不能胜任国内企业的财务管理工作。因此，我国的软件开发企业有必要加强对专业管理软件的开发，并重视和强化安全性。

3、对该领域工作认识不到位

因为，国内在财务中进行信息化管理仍处于初步发展阶段，无论是对系统的建设、人才培养还是相关法规的建设都有待完善且着力不足[2]。同时，国内的集团企业中，管理模式还比较传统，一些企业停留在会计核算单模块，最多用ERP虽然提高了核算效率和提升了管理水平，但缺乏整体财务分析、管理意识和内容，导致对财务进行信息化管理的滞后。

（二）企业内部环境建设不合理

1、没有确立核心地位

我国一些集团企业重会计核算，轻财务管理，对信息化管理模式认识较模糊，并没有将其建设放到重要位置上来。所以，企业应当不断与时俱进，将财务管理信息化放到重要位置加以提升。

2、系统化信息不健全

我国企业存在信息不健全现象，应当加强包括ERP在内的信息化管理建设，使得企业的经营管理等都能受益于信息化系统功能，使得信息、资金、物流得到互通。同时，信息不公开和不对等现象还存在于集团企业中，各个部门的协调性不足，大大影响了信息化发展进程。

3、企业管理模式落后

国内大部分企业管理理念还比较落后，没有建立高效畅通的管理模式和整体意识，阻碍了信息化的发展。所以，需要企业改革创新，推进管理信息化建设。

4、缺乏高素质人才

拥有高素质财务管理人才，即同时具备管理能力和系统开发能力的人才，可以大大促进管理工作的信息化建设。目前来说，企业中此类人才并不多见，阻碍着信息化建设的进程。

二、集团企业财务管理信息化的完善对策

（一）完善相应规章制度

政策部门要制定相关法律法规对企业财务管理进行合理规制；同时，为保证财务管理信息化在企业中的安全适用，管理部门应该设立鉴定部门对该工作的开展进行检测与评定；另外，政府部门可通过社会第三组织促进企业财务管理的信息化发展。在设立合理制度的同时，执法部门应该加大力度保障法律制度的有效实施。另一方面，法律发展要与信息化发展互相促进、协调发展[3]。

（二）保证信息的真实有效

拥有及时并真实财务信息在财务管理信息化工作中作用重大。因此，相关部门应加强监督管理，通过合理授权，注重复核，合理划分各录入部门的责任范围、加强工作人员的职业道德，使预防工作更加到位、保证信息传送的及时与真实。

（三）提高软件系统的安全性

为避免因安全问题导致重大经济损失的发生，企业在信息化进程中提高系统安全性至关重要。这就要求企业要从小处做起，及时排查各类安全隐患，做好系统的安全保障。比如，企业要结合劳动合同及制度，规定职员不得泄露财务信息、加强维护软件系统安全等等。

（四）管理人员要重视该工作的实施

企业是否能够顺利进行财务管理的信息化，很大程度取决于管理当局是否对该工作的重要性有足够的认识。为使企业管理人员更加重视此工作的开展，国家部门要加强对财务管理信息化的重要性的宣传，让企业充分了解开展工作对企业发展的意义，使管理决策人员了解到其可以帮助提高经济效益、并通过数据对制定企业发展计划，提升决策水平和效率。

（五）加强培养财务人员的业务能力

为保障信息化工作的开展，企业有必要提高财务管理人员的职业素质，使他们同时拥有足够的财务管理能力和计算机应用能力，不断扩展和延伸会计核算、财务管理职能，适应集团现代化经济发展的需要。只有这样，集团企业才能做到在管理中高效结合财务信息化技术，促进的更快发展，增强企业竞争力。

三、结束语

综上，为使集团企业经济发展跟上国内飞速发展的经济要求，在企业管理中进行财务领域的全面信息化建设势在必行。所以，政府和企业应互相配合、创设良好的社会环境和企业内部环境，使信息化建设得以迅速普及。本文在理论上分析了对策，但在管理实践中企业还需结合实际情况进行调整，使该工作有效落实。

参考文献：

[1]张念珍.我国集团企业财务管理信息化的问题及对策研究[D].太原：太原理工大学，2013

第13篇

［关键词］ 财务管理；信息化；建议

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 012

［中图分类号］ F275 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）17- 0022- 02

随着我国加入世界贸易组织，我国市场经济的发展环境变得越来越大，国际化趋势变得更加明显，这为我国集团企业的发展带来了更为广阔的发展前景。但是随着市场的扩大，来自国内和国外的双重竞争越来越激烈，因此企业必须在激烈的竞争中壮大自身的实力。在现代企业管理中，财务管理的作用是无可替代的，伴随着网络的快速发展，企业的财务管理也必须加强自身信息化建设，只有通过财务管理信息化建设，才能将企业的财务管理进行完善，加强企业的运营能力，使企业具有更好的发展潜力。

1 财务管理信息化对企业集团的影响

（1）财务管理信息化能够降低企业集团资金运作的风险性。企业集团财务管理信息化的一个重要方面就是建立网上银行信息系统，实现网上支付，而不涉及现金，使得资金的使用效率大大提高。此外，网上支付使得资金使用过程中的各种繁琐程序得到缩减，从而避免了资金运作中的各种损失，使得资金运作的风险性大大降低。

（2）财务管理信息化能够及时地提供信息，有效提高了企业集团的资金使用效率。将信息化成功地应用于企业集团的财务管理，使得企业的领导者和管理人员能够及时获得企业财务方面的相关信息，能够更加有效地进行宏观控制。而信息的及时获得能够使得资金调动更加简单化，有利于经营者对资金进行规划，从而能够提升企业的资金使用效率。

（3）财务管理信息化能够大大拓宽企业集团的财管范围。现代的企业集团信息化财务管理与传统的财务管理相比，突破了传统的空间和范围限制，能够及时地获取财务管理的信息，从而使得范围得到大大拓宽。比如企业可以有效地利用信息化平台进行企业的远程管理，不仅能够简化管理流程，还有利于企业财务管理效率的提高。

2 企业集团财务管理信息化存在的问题

目前，我国的大多数企业普遍存在摊子大、业务宽、地域广的现象，使得企业无法及时地对相关财务信息进行汇总，不能有效利用企业的综合财务信息，同时远程财务管理也难以实现，企业管理人员根本不能有效利用财务信息，财务管理的信息化还普遍存在许多问题，主要有以下几个方面：

（1）对财务管理信息化的认识不足。财务管理的最终目的是实现企业财务和业务的完美结合，从而有利于企业的进一步发展，而财务管理信息化建设则是财务管理的一个十分重要的部分，有利于企业财务管理最终目标的实现。而目前的情况则是企业领导和财务人员对财务管理信息化的认识严重不足，有的甚至是误解信息化的真正含义，认为信息化就是将财务管理的相关工作在计算机上进行操作，是一种工作方式的变革。

（2）缺乏财务管理信息化专业人才。财务管理信息化是建立在网络基础之上的，这就要求相关财务和会计人员不仅要熟悉财务会计的专业知识，还要掌握计算机方面的知识，更要对二者进行结合运用。此外，还要掌握计算机的简单维修以及提高应对突发问题的能力。而从当前企业财务会计人员的综合素质来看，复合型人才严重缺乏，大多数对财会知识的掌握要远远高于对计算机知识的掌握，财会人员对于会计电算化等工作不能适应，严重制约了企业财务信息化的发展。

（3）财务管理信息化范围较窄。财务管理信息化要求将财务管理贯穿于企业各部门之间，并且建立广阔的信息平台，使企业的财务管理融入到整个行业的大舞台当中。而目前企业的财务管理信息化仅仅局限于财务业务的计算机操作和有限的部门操作，严重制约了财务管理信息化的建设范围，从而阻碍了企业的发展。

3 企业集团财务管理信息化建设的建议

（1）制定相关规定，加强对财务管理信息化的认识。财务管理信息化建设应该以资金的控制和管理为重点，规范企业的财务管理。企业应当明确管理目标，并且制定相关制度和规定作为信息化建设的制度保障，从而形成企业财务与信息化建设的有效结合。此外，还应在企业各部门之间开展信息化知识的学习，加强各部门的沟通，使得企业各部门人员对财务管理信息化有一个全面正确的认识，从而为信息化建设打下坚实的基础。

（2）提高企业财务会计人员的综合素质。人才是企业发展的有力保障。财务管理信息化是现代企业管理理念的一种重要体现，它不仅涉及企业的各个作业流程，而且要求对企业的管理方式进行优化，其重要作用不单单是财务人员工作方式的转变，更重要的是管理理念的改革。财会人员的综合素质直接影响企业财务信息化的质量，这就要求企业财会人员既要熟练掌握财会专业知识，又要将信息技术与财会知识相结合，进行综合运用。要根据企业财务会计人员的具体情况，结合信息化建设的要求，加强对企业财会人员综合素质的培养，建立相应的人才管理机制，从而保障财务管理信息化建设的顺利实施。

（3）进行深入调查研究，根据企业实际情况确定信息化平台。企业财务会计人员要加强调查研究，通过对国内外财务管理信息化建设较为成功的企业进行深入调查，然后根据调查结果针对本企业的实际情况确定财务管理信息化平台，并且制订实施计划，逐步稳健地进行财务管理信息化建设。

第14篇

关键词：石化集团；物业管理；措施

一 引言

短短十余年的发展，全世界物流市场已明显表现出了潜力大、渐进性和高增长率的特征。“十一五”是我国全面建设小康社会的关键时期。就石化行业发展的环境而言，预计国民经济仍将保持稳步增长，石化产品供不应求的局面不会有明显改善。石化集团企业要在市场经济变革中提高自身核心竞争力，物流管理的体制还要进一步进行改革，如引进先进的物流管理理念和充分利用电子商务网络资源。然而，行业景气周期对投资回报的影响、未来中东地区石化产品向我国的出口以及可持续发展对技术的制约，对我国石化行业的发展将构成巨大的竞争压力。面对机遇和挑战，我国石化集团全面完善和改进物业管理势在必行。

二 我国石化集团物业管理现状

近年来面对世界石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本提高经济效益，已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。然而由于桶油成本中的勘探、开发、开采等生产成本和管理成本的可压缩空间越来越小，国外石油石化企业开始意识到，加强物流管理，减少物流成本，是企业从内部挖掘利润的有效途径，也是企业加强外部竞争力的迫切需求。国外各大石油石化公司强化了企业的物流管理，提高了资产的运作水平，降低了生产成本和管理成本。

物流管理在我国起步较晚，我国石化集团通常将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。虽然不少石化企业对自身物流体制进行了改革，但并没有真正理顺体制，体制设计缺乏科学性、前瞻性，没有从供应链的角度出发，整合供应物流、生产物流、销售物流和回收物流，条块分割、部门分割严重，物流一体化依然是难以达到的目标。如今国内大部分石油石化企业连企业的物流成本究竟包括那些部分、企业的物流成本究竟是多少都搞不清楚，更不用提全面有效的物流管理了。

三 我国石化集团物业管理中的应对措施

1大力推进石化集团物流网络化进程

我国石化集团需要在物资供应系统内部网上建立网上交易系统，利用电子商务环境的有利优势，有效物资信息。这样既可以降低采购成本，增强服务意识，又可以避免单据传递出现的一系列问题。石化集团应当积极推进会计电算化工作，使财会人员由核算型转为管理型，使财会人员从繁重细致的会计核算事务中解税出来，有更多的精力注意诸如现金流量预测、资产负债结构、资金周转分析研究等问题，提高参与管理、参与决策的能力。当前为实现供应链的最优化，越来越多的石化集团将物流职能外包给第三方物流服务提供商，建立自己的基于互联网的虚拟供应链。这样可以减少物资供应人员仓储和运输费用和很多中间环节，有效降低采购成本减少库存资金占用，增加物资供应部门的经济效益。

2充分做好石化集团物流人才培训工作

在我国石化集团新型物流人才培养方面，石化集团可以从国内外引进熟悉成品油等方面物流业务的专业人才，还需要在集团职工教学培训内容里，增加物流教育课程，培养既熟悉成品油流通，又通晓物流管理的各级物流管理人员，培养集团公司的物流人才，为集团公司的物流管理合理化奠定坚实的人才基础。当前引进第三方物流服务是石化集团企业经营方式的重大改变，它对企业物流绩效和物流成本等方面将产生积极影响，但同时它也需要企业内部进行大量的改革。企业高层领导必须参与物流的宣传和动员工作，拟定富余人员安排方案和相关人员培训方案。在加强人才培养的同时，我国石化集团需要建立配套的物流人才绩效管理系统，保证物流人才在企业发挥最大的绩效。

3全面实施石化集团绿色会计绿色物流

全球范围内环境保护对石化产业的要求越来越高，迫使石油化工企业减少生产过程的污染物排放以实现清洁生产。目前，国外不少大石油石化公司已开始付诸绿色化行动，生产过程绿色化和产品绿色化已成为其行动的目标。在我国和谐社会构建的大背景下，各大石油集团在追求为社会创造更多财富的同时，也将更加重视环保投资，不断采用新技术，推行环境友好工艺，对现有污染严重的生产装置和工艺进行改造，以节能降耗，合理利用现有资源，提高环境质量，满足日益严格的环保要求。今后，在石化集团企业的会计和审计过程中，需要充分考虑生态环境资源成本价值，平衡人工资本和自然资本，综合评估环境绩效及环境活动对企业财务成果的影响，全面反映自然资本和企业社会效益。迫求环境友好和可持续发展的绿色会计和绿色物流是我国石化集团的必然选择。

4加快石化集团物流统计系统设计

石化集团物流统计信息系统是采用先进的统计管理理念、管理方式、管理手段，依托企业计算机网络，建成能快速、全面地反映石化集团生产物流状况的生产统计网络。石化集团物流统计信息系统能够实现石化集团统计管理的规范化和标准化。我国石化集团可以根据自身的实际生产情况，对系统的数据入口和信息的呈现形式进行完全定制，把企业自身的实际统计业务映射到系统中，使生产实际与信息系统有机地相结合。通过对日、旬、月、季、年各种基础生产数据的采集和处理，监督、控制企业的整个生产物流过程，防止物料的流失，规范和细化了生产过程中的物流管理。石化集团物流统计信息系统可以为石化企业将来的ERP数据仓库以及绩效考核体系提供数据源，为分公司、分厂、基层单位生产经营管理提供数据支持。

五 总结

在不久的未来，我国石油企业将面临国外企业的冲击，物流管理的竞争将占据重要的地位。由于行业自身条件的限制，目前我国石化集团物流管理的发展已经落后国外甚至国内其他行业物流的发展。我国石油集团要抓住有利时机，加快物流系统优化步伐，实现物流体制的创新，完善物流信息系统，大幅度降低物流费用，提高与国外石油企业的竞争能力。

参考文献

1.赵桂娥.石化炼油企业物流管理改革的发展趋势.中国石化[J]，2006，(6)

2.陈国辉、杨维军、曹坚.我国“十一五”石化行业发展环境分析及对策建议.国际石油经济[J]，2006，(1)

第15篇

关键词：集团企业 子企业 财务管理 精细化

21世纪的今天，时代经济多元化发展的同时，逐渐形成了相对较多市场竞争力强大的企业集团，同时为了对集团公司和子公司能够更好的正常运营发展加以保证，并取得更大的社会效益和整体经济效益，往往就要做好集团公司对子公司的精细化财务管理工作。因此本文就集团公司对子公司的精细化财务管理进行研究分析有一定的经济价值和现实意义。

一、集团公司对子公司精细化财务管理的重要意义

一般而言，集团公司对子公司实行精细化财务管理，不仅仅是对集团自身经济发展的重要保障，同时也是保证子公司正常运营的基础保障，就其实质性而言，集团公司对子公司精细化财务管理的重要性主要有以下几点具体体现：

（一）促进了集团公司整体财务目标的统一发展

集团公司对子公司的精细化财务管理工作的加强，有利于子公司各项财务活动的正常进行，并将集团公司的财务目标加以实现，最求利益最大化的同时，更加注重集团公司的整体利益，并保证整体财务目标的最大化实现。

（二）顺利执行了集团公司战略决策

就其实质性而言，集团公司不同于子公司，集团公司往往有着更为强大的市场竞争力，通过对子公司资源进行有效整合和协调，并对集团公司的整体经济利益进行保证，使集团公司能够有效的运转和发展，而对子公司进行精细化财务管理，同时也保证了集团战略决策的有效实施。

（三）提高了会计信息质量

集团公司通过对子公司进行精细化财务管理，将子公司会计核算工作中会计信息扭曲和财务报表的随意修改等现象加以避免，进而对公司的整体利润加以保障，使子公司的会计信息质量全面提高，从根本上保证了集团公司的整体经济利益。

总而言之，集团公司对子公司进行精细化财务管理，有效规避了财务风险，通过加强子公司的财务管理，保证了集团公司的全面发展。

二、集团公司对子公司财务管理工作中存在的主要问题

集团公司对子公司进行财务管理的过程中，同样也遇到了各种各样的问题，本文主要以某集团有限公司为例，其对子公司财务管理中存在的问题主要有以下几点具体体现：

（一）集团公司治理机制不健全

集团公司在时代经济的发展中，虽然也得到了不断的发展，同时其内部治理机制也在不断完善着，但是就其实质性而言，该企业仍然受到传统管理机制的相关影响，以至于该企业治理机制缺乏一定的科学性，集团公司和子公司的产权归属仍然处于一种模糊的状态，不仅仅没有较为完善的公司法人治理结构，同时对于财务管理制度以及其相应的约束监督机制也存在一定得欠缺，从而难以实现对子公司财务的直接管理和根本控制。

（二）集团公司财务监控体系不完善

该集团企业在实际的发展过程中，缺乏统一性和有效性的财务政策，该集团虽然有着相对较大的规模，但是其管理层次相对较多，存在较为复杂的利益关系，以至于在实际的财务监控过程中，缺乏事前监控、事中管理和事后监督，以至于各个子公司的管理相对来说有着一定的混乱性，集团企业的经济效益逐渐下降，难以从根本上发挥出集团公司的整体优势。

（三）集团公司对子公司精细化财务预算缺乏统一性

集团公司作为一种重要的主体地位，在实际的运营发展中对子公司进行精细化财务管理时，就要做好财务的全面预算管理，将子公司的各个经营活动以及其财务活动逐渐的统一到公司整体的预算体制中，而集团公司财务预算的过程中，难以从根本上实现集团公司的整体经营管理目标，其财务预算不统一，进而难以追求集团公司最大化的经济利益。

三、集团公司对子公司精细化财务管理的具体对策

集团公司对子公司精细化财务管理过程中，不仅仅要依据于集团公司和子公司的实际财务情况，应针对当前财务管理中存在的问题，做好集团公司对子公司财务的精细化管理和控制，可以从以下几点做起：

（一）对集团公司内部治理结构进行优化

随着时代经济的飞速发展以及市场竞争力逐渐增强，集团公司在实际的发展过程中，更要做好对子公司的精细化财务管理，对其内部治理结构进行优化，首先就要对内部机构和部门设置进行完善，将内部治理结构进行优化，做好子公司财务管理的控制工作。优化集团公司内部治理结构，就要对从根本上明确公司的性质和地位，在某种程度上将市场化的发展作为最主要的一种指导力量，并采取现代企业制度对公司整体结构进行完善和改革，做好集团公司内部各个公司的产权归属工作。将公司的股权结构进行改善，增强集团公司的活力，充分发挥监事的监督作用，实现对子公司的精细化财务管理。

（二）做好集团公司整体战略目标中的全面预算管理

加强集团公司对子公司精细化管理，就要做好集团公司整体战略目标的全面预算管理，保证集团公司整体的经营目标融合于全面预算管理工作，在某种程度上将全面预算管理的效率显著提高，对集团公司的经营管理目标加以保障。一方面要在集团公司的管理控制中纳入各个子公司的财务经营活动，并明确各个子公司的经营管理目标，做好预算的编制工作、执行工作和考核工作，将经营管理目标的层层进行分解，使战略目标的科学化执行得以保证。一方面要借助于全面预算管理的流程，从根本上构建公司的统一科学的经营管理流程，保证全面预算管理的流程和经营管理的流程有机的相融合，从而实现集团公司对子公司的精细化财务管理。

（三）采取会计集中核算模式进行管理

集团公司财务精细化管理实现的过程往往需要借助于会计集中核算，同时会计集中核算也是公司财务管理重要手段之一，做好集团公司会计集中核算的管理，就要将各个子公司的会计核算工作逐渐的统一到集团公司中，并将集团公司对子公司的财务活动控制能力全面提升，通过设立专门的会计核算中心，实现公司财务管理和会计核算的分离。这种精细化管理的过程中，通过借助会计集中核算，可以对各个子公司的原始凭证、财务报表以及会计账簿实现有效监控管理，对子公司的经营管理状况进行及时的掌握，使子公司的会计信息质量全面提高，从根本上保证了集团公司的全面发展。

（四）对内部审计制度进行完善

对内部审计制度进行完善，同样也是集团公司对子公司进行精细化管理的重要举措之一，一方面设置专门的内部审计部门，加强对子公司经营管理行为和财务活动的监督控制，对各个子公司的财务活动进行规范，对会计信息的真实性加以保证。同时也要加强内部审计工作，及时的监控子公司的财务行为，及时的发现问题，全面提高集团公司的监督和控制力度。

随着市场经济的全面发展，集团公司更应该做好对子公司的精细化财务管理，对集团公司内部资源的优化配置加以保证，全面提高集团公司的市场竞争力，保证集团公司有着更大的社会效益和经济效益。

参考文献：

[1]陈月梅.浅议大型集团企业财务管理的问题与财务集中管理措施[J].中国市场，2014；26

[2]王忱.关于精细化财务管理研究[J].青春岁月，2012；08