团队管理计划范文

前言：我们精心挑选了数篇优质团队管理计划文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

（一）公司概况

四川华西集团有限公司（以下简称华西集团）成立于1950年5月，是四川省重要国有骨干企业、省政府重点培育的30家“迅速做强做大的大企业大集团”之一，持有国家建设部首批核准的房屋建筑施工总承包特级资质，享有外经、外贸经营权，拥有AAA企业资信等级。现集团总资产100亿元，年主营业务收入超过127亿元，年利税额5亿元以上。

集团在册职工20036人，其中：在岗14309人，未在岗5727人，离退休职工29536人。现有各类专业技术（经济）管理人员近万名，其中享受国务院政府特殊津贴的专家9人，四川省优秀专家6人，学术技术带头人1人，具有高中级技术职称、一级项目经理、注册建造师4000余人。

集团主业为建筑工程施工、房地产开发，具备“科研-设计-施工”一体化的工程总承包能力。集团公司直属分支机构（含境外）23家，所属子公司（含企业、事业单位）24家。

（二）公司生产经营状况及荣誉

目前集团公司取得了快速发展，据公司统计部门统计，截止到2006年末，集团公司总资产95.74亿元，总负债84.75亿元，净资产10.99亿元，资产负债率88.2%;扣除含量工资节余和应付福利费后为78.98%主营业务收入127.62亿元，实现利税总额5.25亿元，实现利润4452万元，承担社会职能和负担离退休职工等各项费用9100万元；在岗员工年人均收入25934元。

集团先后荣获：鲁班奖及创鲁班工程特别荣誉奖20项，国家优质工程银质奖10项，184项国家和省部级科技进步奖，全国五一劳动奖章，全国先进施工企业，全国工程建设质量管理优秀企业，全国建筑安全生产先进集体，全国用户满意施工企业，“守合同，重信用”企业。2006年列中国500强企业第297位，中国企业信息化500强78位；2007年列“四川企业100强”第9位，“ENR中国承包商企业60强”第18位。

二、四川华西集团人力资源队伍现状及问题分析（一）四川华西集团人力资源队伍现状

集团现有职工20036人，包括实际在岗职工和仍与企业保留劳动关系的非在岗人员两部分，其中实际在岗职工4034人。总体来说，集团的人才层次偏低，技术人员和具有高级职称专业人才比例偏小，尤其是高级专业技术人才，仅占企业专业技术人员的8.1%;集团没有国内国际知名的项目管理人才和建筑设计人才，缺乏高层的经营管理管理团队。同时，企业长期以来主要经营房屋建筑等基础性施工项目，培养了一批基础性专业技术人才和中高级技术工人队伍，建设施工经验丰富，现场管理能力较强，在国内外的施工企业中具有较好的声誉。

1.人力资源队伍变化情况。自2002年开始，集团展开对二级以下的亏损企业和附属单位进行剥离、改制。集团改制减员后，在册人员由改革前的2万多人减少为7000多人，8657人下岗出中心，7000多名退休人员中已有4000余人移交社区管理。2006年到2010年间，集团在岗人员人数每年减少26.4%,26%,26.6%和17%,企业历史包袱大大减轻，经营效益明显提高。2006年到2010年，集团总产值的年增长率分别为12.95%,37.8%,32.8%和46%,预计2015年集团的总产值可以达到45亿元，同比增长35%,可见，集团改革改制，减员增效工作取得很大成效。

目前，集团仍有3500多名非在岗人员，非在岗人员包括：内退协保人员；在册不在岗，但在单位拿生活费人员；在册不在岗，不拿生活费，但和集团保留劳动关系人员。集团需要承担这些人员的退休职工工龄工资等三项费用，以及内退、协保等人员的工资费用支出。因此，与民营企业和外资企业相比，集团仍有较大的人员负担，在岗职工工资，福利大幅提高受到一定限制。

2.在岗员工人员结构。集团实际在岗员工4034人，其中经营管理人员2190人，占54.3%,专业技术人员1943人，占45.7%.作为欠发达地区的传统国有企业，仍存在管理人员人数较多，专业技术人员老化等弊端。

（二）四川华西集团人力资源队伍现状中存在的问题四川华西集团长期以来，在人力资源管理方面的缺陷比较明显，既有客观因素也有主观因素，这在很大程度上严重制约了公司的进一步发展，主要表现在以下几个方面：

1.待遇过低

四川华西集团人才由于待遇过低，四川华西集团经济效益较差，一些管理干部和技术骨干为四川华西集团吃了不少苦，而他们所得到的报酬与在其它部门、地区的同行相比悬殊较大。岗位不当，个人才能难发挥。有的专业不对口，用非所学，专长得不到利用；有的大材小用，心情抑郁，才能得不到发挥。住房得不到解决，四川华西集团内“山头林立”,充满人际冲突，使人感到“环境污浊”,发展无望。标准混乱，真假“人才”难分辨。企业存在个别人大权独揽、唯我独尊、凭个人好恶用人才的旧观念，一些有识之士的才能不被认同，工作不被认可，对四川华西集团心灰意冷。有的大学毕业生对自己的才能评价和要求的收入标准较高，四川华西集团难于满足，只好“跳槽”一走了之。

2.四川华西集团人员老化，文化素质偏低

劳动用工制度改革后，由于配套政策没有跟上，施工四川华西集团需要的人员难进来，进来后留不住，不需要的人员退不出去，造成人员老化。由于论资排辈思想的影响以及用人机制的问题，一些只有初高中技校毕业、班组长出身的施工员、质安员在施工管理第一线当主角。他们虽有丰富的施工经验，但随着大量新技术新工艺新材料的推广应用，显得力不从心，管理效率低下，也压制了年轻人的成长进步。人才结构不尽合理。表现在层次结构上，本科以上学历人员少，中专大专学历居多，在职称和项目经理资质晋升中受到了限制。论文格式因缺少项目经理不得不放弃一些投标机会。在专业结构上，存在着重工程技术人员、轻管理专业人员的倾向，在缺少高素质的工程技术人员的同时，合格的项目经理等四川华西集团经营管理方面的人员更为缺少，影响了企业整体管理水平的提高。

3.职工培训形同虚设

企业虽然每年开展几次培训，但由于培训经费缺乏及职工的不重视，培训还没有从开发人的能力角度制定出符合四川华西集团未来发展需要的人才培养规划。职工培训多为短期行为，职工不能及时接触新知识、新技术、新经验和新思想，职工个人的价值取向与四川华西集团的经营理念、发展战略不易形成一致。培训工作往往讲起来重要，做起来次要，忙起来不要。

三、对创新四川华西集团人力资源管理的建议

针对四川华西集团人力资源管理存在的问题，笔者认为应该采取如下对策：

（一）制订岗位标准，提高员工待遇

1.提供有竞争力的薪酬。提供合理的薪酬和职位是吸引高素质人才的一个重要措施。在市场经济条件下，货币己成为人们生存和发展的必要条件，也成为衡量人才个人价值和社会地位的重要指标。因此，合理的薪酬是留住人才的一个重要环节。建筑施工企业应该进行有效的分配制度改革，优化薪酬制度，为关键人才提供合理的薪酬。针对以往存在的建筑施工企业作业人员生活条件艰苦、工作环境恶劣等问题，企业应着手改善员工在外作业的生活条件和工作环境，使员工能够在比较舒适的环境中生活和工作，改革企业的分配制度，给予其以适当的经济补偿，以此激励员工的工作积极性。

2.宽带薪酬制度

由于技术人员的晋升空间有限，导致很多技术人才为了提薪而对管理岗位趋之若鹜，这使得人不能尽其才。因此，应将企业的薪酬体系转变为以胜任素质为针对人员老化、文化素质偏低的问题，要制订岗位准入标准，设置岗位门坎。根据岗位制订任职资格要求。对不符合要求的在岗人员要分期分批从岗位上退下来，并给予适当安排，或经过培训合格后重新上岗。

所谓宽带薪酬 （Broadbanding）是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。实行宽带薪酬后，员工更重视个人技能的增长和能力的提高，而不用再通过追求职位的晋升来达到加薪的目的。同时，员工也更乐于进行职位轮换。

将宽带薪酬运用到建筑行业，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别。因此，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，也有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。以此来培育积极的团队绩效文化，可以大大地提升了企业的凝聚力和竞争力，使企业薪酬体系更具有公平性和竞争力。

3.绩效考核

有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战。为成功实施绩效薪酬制度，许多企业采用各种量化绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩。由此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供依据，为人员培训提供指导。当前企业的绩效考核制度存在绩效考核目的不明确、体系不健全等问题，加之领导层对考核不够重视，使得当前企业的绩效考核体系流入形式，失去了激励的作用。因此，应该根据建筑企业的项目产品特点，建立基于KPI的绩效考核体系。

关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI的关键是将企业的战略目标经过层层分解产生可操作性的量化指标，而企业的绩效考核就是建立在这些量化指标基础上的。

（二）打造优秀企业文化，提高员工素质

企业文化是一个企业信奉并付诸于实践的价值理念，是企业的“灵魂立法”.企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。企业文化可以使公司形成凝聚力，增强竞争优势，是企业可持续发展的关键因素之一。企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、值观是企业文化的核心。是员工共同的精神支柱，企业文化内增凝聚力，文化环境、外树形象，价值观念、企业精神、企业产品等。其中，价是企业潜在的生产力，是企业基业常青的力量。

那么，如何使企业文化成为优秀的企业文化、强势的企业文化、可持续发展的企业文化？可以从两方面着手：

1.全面导入企业CIS战略系统，特别强调是建立MIS理念识别系统和BIS行为识别系统，而不仅仅是VIS视觉识别系统；2.从领导开始一切制度规范以“培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围”为目标。通过营造良好的习惯氛围，让企业文化深深扎根于员工心灵深处，变成企业持久的竞争优势和永恒的发展动力、源泉。培养了员工的良好习惯和创造了和谐有效的工作氛围，就是可持续发展的企业文化，企业文化也就成为企业发展的动力。因此，一个企业的企业文化最终任务就是去培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围。

创建优秀企业文化的手段，就是把员工发展的欲望转化成推动公司发展的动力，通过满足市场的外需推动满足员工内需的实现，再用满意的员工去赢得更多满意的客户。是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”.

（三）制定合理而有效的培训与发展计划

从公司的实际要求出发，积极探索和实践，为公司发展和职工成长制定有效合理的培训与发展计划。这项工作需要做好如下几个方面：

1.认真做好培训与发展需要分析，这是决定培训实施的关键一步。分析确定培训与发展需求可以采取以下几个办法：（1）由公司领导根据公司的经营策略确定公司的人员要求，并由人事部门分析并确定相应的人员培训与发展需求；（2）由部门和单位领导根据部门及个人的业绩考评结果来分析和确定部门及个人的培训与发展需求；（3）由人事部门对各部门各单位职工进行培训与发展需要分析；四是由职工自己提出培训与发展需求，并得到部门领导及人事部门认可。

第2篇

关键词：安全 培训 基础管理 岗位责任制

班组是企业最基层的生产组织，是企业的“细胞”，是员工进行日常操作和管理的主要场所，是企业各项工作的最终落脚点，班组基础管理的好坏，直接影响着企业的安全生产，抓好班组基础管理，构建优秀团队是非常重要的。

一、树立安全第一的思想，安全工作常抓不懈

在班组生产管理过程中，牢固树立“生产讲安全，安全为生产”的思想，而且始终把安全工作作为第一要务，从“要我安全”转变到“我要安全”，要做到班组安全工作常抓不懈。班组严格按操作规程、规章制度开展工作，并时刻把安全工作落实到日常管理工作中。班组员工无论是工作中还是生活中都要把安全放在第一位，始终坚持安全第一，安全高于一切的思想，并养成安全常挂嘴边的习惯。对不安全的事宁可不做。班组要牢牢把握交接班这一块安全教育的重地，不断地向员工灌输安全要点使安全意识深深地扎根到每位班员的头脑中，使“安全第一”成为班员下意识行为和习惯性动作。在班组学习、考核中，班长要把现场安全知识、操作规程、操作技能做为主要内容，同时作为年终、季度主要评比依据。

“安全第一、预防为主”的思想牢记在班组人员的心中，班组要重视应急演练工作，积极参与演练方案修订、工艺循环分析工作中去，努力为车间的演练方案、操作卡提出宝贵的意见，使得各项方案和操作卡不断完善。

二、落实岗位责任制，保证安全生产

“我的岗位我负责，我在岗位您放心”，这句话诠释了班组岗位责任制的落实情况，班组员工始终坚持着“在岗一分钟、尽职60秒”的原则，严格落实日常的巡回检查制度，加强日常巡检质量的考核，避免巡检质量不高造成的违章，杜绝为挂牌而挂牌的现象；每一位班员都做到了保质保量地完成装置巡检，及时发现和处理问题。班组严格落实巡检汇报制度，每位员工出去巡检时，首先通知内操“我是**，我*点钟开始巡检”，巡检中不停地向内操汇报关键点的现场参数如：液面、温度、压力等，同时询问是否有需要调节之处，最终实现巡检人员受控和巡检质量受控。

班组员工巡检认真发现和处理了多起隐患，例如：2011年3月31日班员高师傅在巡检中发现P-309液化气泵周围味道较大，及时汇报班长，现场检查发现液化气泵发生泄露，及时佩戴正压式呼吸器现场切换备用泵，由于班组的及时处理避免了泄露扩大而造成的重大事故，班组也受到厂部通报表扬；

三、抓员工技能培训，提班组操作水平

班组的培训原则是“奖励先进、激励后进”，科学制定班组培训计划，合理搭配进行学习，师徒结对子定学习目标，形成一帮一、一对一，使徒弟尽快掌握岗位操作技能。班组制定配套的奖励制度，使得班员由被动学习变主动学习。通过每个月的班务会对顶岗情况进行公布，对按计划完成学习目标的进行奖励，对没有按期完成的，要求师傅和徒弟查找原因，及时改进。

班组还重点对新员工及少数民族员工进行单独辅导帮教，并制定目标及完成后所要达到的效果。每天班长都要带着他们在装置现场找流程，学习设备基础知识。对岗位不全的外操，限期进行学岗考试。对于没有达到上岗要求的新分员工采取重点培训，手把手教，监护上岗，布置学习任务，定期抽查帮教。班组在岗位练兵活动中，不走过场，把每项工作都具体到每个人，每位员工都必须按步骤演练。班组还主动邀请车间领导及技术干部参加评判讲评，根据岗位练兵中存在的问题，制定预防和解决方案，充分调动每位班员的主动性，使大家积极参与，不断提高大家的技术水平。

四、以“五型”班组达标为抓手，强化基础管理

班组要充分发挥“三长六员”的作用，将责任细化到位，每一项工作都落实到人头上，做到班组日常工作有人组织、有人落实、有人检查。班组以车间每月五型班组评比（流动红旗评比）为主线，细化评比标准，严格把控扣分项，积极落实加分项。为使得班组在五型班组达标评比中立于不败之地，由班长全面负责，安全员主管安全型班组评比，职教员主管学习型班组评比，副班长主管和谐型班组评比，运行工程师主管节约型班组评比，设备员主管清洁型班组评比。有了细致的分工，班组能够有条不紊的开展各项工作，如：职教员定期开展岗位练兵活动，安全员按时开展班组安全活动，设备员开展设备标准化活动等。

第3篇

关键词：财务管理；优化

近年来，我们国家加快了大型煤炭基地建设,并重点推进了煤炭企业的战略性重组，组建了一批跨地区、跨行业、跨所有制的特大型煤炭企业集团，以充分发挥大型煤炭企业的管理、技术、融资等优势，带动整个煤炭工业产业升级。但煤炭企业组建大集团后，通过几年的运行，其财务管理状况不容乐观，主要表现在思想观念僵化、本位主义严重、人员素质低下、资金管理散乱、监督检查不力等方面。这些问题的存在，直接影响着大集团整体优势的发挥。因此，煤炭集团公司必须加强大集团的财务管理，根据运行中出现的问题，构建起具有自己特色的财务管理模式，以促进企业管理，进而提高整个企业集团的核心竞争力。现阶段，需要着重做好以下几方面的工作。

一、培养现代化财务管理意识

从企业集团总体来看, 财务管理远远不能满足现代化的需要：一是表现在观念上。长期以来受旧的财务制度的影响，集团财务人员的观念相对滞后，尚未树立起时间价值、风险价值、边际、机会成本等观念。在财务管理目标上，未能确立起最优化意识；在管理实践上，缺乏对筹资成本的权衡、资本结构的分析、投资风险的测算、现金流量的分析等。二是表现在实践中。我国企业一方面是现代化管理手段不先进且没有普及, 另一方面是企业员工素质不高，不能很好地利用已有的技术手段进行管理，先进技术不能充分地转化为生产力。

二、推行全面预算管理

预算不仅仅是一种计划，它是一种管理机制。预算管理是企业财务预测的重要手段和工具，是企业进行战略实施和管理控制的主要手段，也是企业财务管理的重要内容，是企业决策型财务管理体系建立的基础。

在煤炭企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。推行全面预算管理，要重点体现全员、全额、全程三方面的内容。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指预算目标的层层分解，做到人人肩上有责任；另一层含义是要确保煤炭企业集团资源在企业各部门之间进行协调和科学配置。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

为了搞好预算管理，保证预算工作的顺利进行，必须建立健全预算组织机构，应在煤炭集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由煤业集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中，煤业集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经煤业集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。

三、加快财务信息化建设

随着对管理的要求不断提高，煤炭企业集团已不满足于仅在会计期末的数据集中查询，而要求实时的信息查询与处理，并且要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。而财务息信化提供了技术保障和便利条件，实现了财务与业务的协调，把集团各单位以及各种业务有效地联系起来，使集团财务资源和业务活动有机结合，最大限度地节约资源，提高协同效率。同时，由于实行网络财务管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团企业的整体竞争力。再有，基于互联网的会计核算系统，大量的数据通过互联网从企业内外有关系统直接采集，瞬间沟通使会计信息系统由封闭走向开放，为集团企业实行财务管理制度规范化，实施统一的收支标准，建立统一有效的内部控制制度打下坚实的基础，有利于提高财务管理水平，有利于会计信息系统的社会监督和政府监督。

对于新形势下的煤炭集团公司管理而言，加快财务信息化建设显得更加紧迫。一方面，煤炭集团公司通过信息化的手段可以加强对各分、子公司的财务管理和控制。由旧体制下的矿务局改制为煤业集团公司后，各煤业集团旗下都有着几个甚至数十个分、子公司，它们在地理上处于分散状态，各自都受不同背景、不同领导和不同制度的影响，在企业利益，管理风格和核算方法上都表现不同，因此表现出不同的企业文化和经营风格。如果不及时地将这些不同的文化和风格进行统一和规范，管理上就可能出现一盘散沙和力不从心的局面，就有可能违背了改革的初衷。因此，就要求对这些煤炭企业的财务信息实现同步管理，加强财务的监管，提高煤炭集团的资金利用率。另一方面，通过财务管理信息化，还可以达到降低成本、优化配置、精确报价的核心需求。由于在煤炭交易市场存在激烈的竞争，会面临因为报价过高而限产压库的危险，因此煤炭企业非常需要一个包含煤炭生产管理、成本费用控制、融资管理、价格测算和竞争报价等在内的一体化的财务管理信息化系统，以保证在竞争过程中处于领先地位。

四、提高财务风险管理水平

财务风险是指由于多种因素的作用，使企业不能实现预期财务收益，从而产生损失的可能性。财务风险客观存在于企业财务管理工作的各个环节。财务风险的存在，无疑会对企业生产经营产生重大影响。现实中，我国煤炭企业集团对风险的识别、管理，无论是在主观意识方面,还是在风险管理机制建设方面，都显得远远不够。因此，必须注重提高煤炭企业集团财务风险管理水平。

首先要树立风险意识，建立有效的风险防范机制。要遵守风险收益均衡的原则，树立风险意识，不能只顾收益而不考虑发生损失的可能性。同时，要立足于市场，确立风险防范和规避机制，建立一套完善的财务信息系统，及时对财务风险进行预测和防范，并促使财务管理人员将风险防范贯穿于财务管理工作的始终。

其次，认真分析财务管理的环境及其变化情况。要发挥主观能动性，对不断变化的财务管理宏观环境进行认真的分析研究，掌握其变化规律和趋势。要建立和不断完善财务管理系统，通过设置高效的财务管理机构、提高财务管理人员的素质、健全各项规章制度，使财务管理系统有效运行，以适应不断变化的财务管理环境，降低企业财务风险。

第三，通过规范内部制度，建立约束机制来控制和防范财务风险。财务风险分为内部财务风险和外部财务风险。内部财务风险是指企业经营过程中由于内部不确定风险因素的影响，而产生实际财务状况与财务目标发生负面偏离的可能性。通过对不同层次的管理者采用不同的激励措施，针对不同情况采用多样的评判标准，形成合理有效地竞争机制。这样可以促使员工做好本职工作，从而约束员工的逆向选择行为，减少风险的发生。集团要建立完善的信息管理系统，一旦发现财务风险信号，就能准确及时传至主要人员，以防事态的逐步扩大。建立财务风险预警机制，加强财务危机管理，要建立实时、全面、动态的财务预警系统。

最后，实行全员风险管理。财务风险不但与企业的负债和投资有关，而且与企业的经营有关。要实行全员风险管理机制，将风险机制引入企业内部，使管理者、职工、企业共同承担风险责任，做到责、权、利三位一体。同时，对全体员工进行风险意识教育，实行岗位风险责任管理，让全体员工了解其在整个财务体系中的重要地位，发挥团队防范效应。

五、完善企业集团的内部审计制度，加大监控力度