医院绩效考核方案范文

前言：我们精心挑选了数篇优质医院绩效考核方案文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词:创新；服务型；医院；绩效考核

一、明确服务型医院绩效考核构建原则

(一)兼顾效益与公平原则

医院根据业务和管理需要，将科室分成了外科系统、内科系统、医技科室、职能管理和辅助后勤科室。每个科室所需要的医技水平、承担的责任、风险程度、创造的效益等各不相同。在对不同科室设计绩效考核方案时，既要综合效益原则，也要结合各个科室的岗位难度和责任大小等，对绩效考核的物质奖励进行区分，例如，医院的医技科室相比于临床科室而言，其依靠医院的设备为医院创造的效益更多，但是临床科室却付出了更多的努力和承担了更大的工作量，因此，这就需要兼顾公平性原则，让临床科室的总体奖励权重要高于医技科室，进而激励临床科室的工作积极性。另外，还要区分医护人员之间的收入差距，充分体现出医院的核心资源——医生的价值，让医生成为医院的核心竞争力。

(二)体现出服务目标原则

如火如荼地进行的医疗改革工作，让看病难，看病贵和医生不耐烦的状态有所缓解，医院本是服务机构，为人民群众的健康体魄而服务，但是由于医生工作量大，报酬与工作量不匹配等，使得医生在面对病患时缺乏耐心，而病患在面对医生时，又缺乏信任感，导致一边是医生在抱怨“加班加点，工资低”，一边是病患在感叹“看病难，看病贵，还得塞红包”。为解决医生在病患中的形象，也为了适应医疗改革的要求，服务型医院在构建绩效考核方案时，需要将医护人员的服务能力和服务态度融入其中，从而引导医护人员树立服务意识，提高服务水平。

(三)达到激励性效果原则

绩效考核除了体现出公平公正性外，还需要体现出强有力的激励效果。医院对各个科室根据岗位职责、工作难度、风险和责任大小等，构建绩效考核方案后，在兼顾效益公平的情况下，拉开医生和护士，各个科室之间的奖励报酬，但也同样也需要给予一个可观的奖励金额，让表现特别优秀的科室，医护人员，在丰厚的报酬下，能够为了获得较为可观的收入，而不断提高自己的医疗水平、科研水平和服务水平，从而推动服务型医院的良好发展。

二、构建服务型医院绩效考核方案

(一)确定考核指标

医院应将各个科室的主要岗位职责和要达到的管理目标进行明确，再邀请一批专业化、影响力高的专家，根据医院对各个科室所提出的要求，进行指标的梳理，通过多次分析与研究，最终在众多指标中，筛选出最能体现考核目标的各项指标，在总体指标明确之后，在对实现各个指标的分级指标进行细化，使各项指标具有可操作性和易于评分性，在初步指标确定后，经过反复的测试和总结，最终制定可以用于实践的考核指标。

(二)确定考核

权重服务型医院对各项指标的权重确定，需要根据绩效考核设计原则，侧重突出服务型医院所需考查的指标重点，权重数值的确定可以采取专家集体决策的层次分析法，这样可以避免领导或决策者全凭个人工作经验来进行主观性判断，规避了决策的随意性和部分风险问题。专家通过定性与定量相结合的措施，以更加科学的方法来明确各个科室和各个岗位的指标权重。

(三)制定考核

目标值医院对各个科室的考核目标基于医院对各个科室每年、每季度所制定的任务目标上，医院根据各个科室的历年完成数据、同等类型医院各个科室的数据以及医院管理局制定的指标，为各个科室制定一个总体完成计划，然后再将各个计划细分为季度，再从第一季度开始，将季度目标分解成月目标，待第一季度的月目标完成后，根据第一季度的月目标，调整第二季度的目标，以此类推，以动态化的目标制定方式，使目标更加接近于实际情况，从而使各个科室的医护人员能够在尽全力努力后，达到考核目标，获得相应的考核奖励。

参考文献：

第2篇

医院分为很多科室，科室的工作性质不同，医院就有不同的绩效考核方案。但目的都是为了“绩效工资管理”，调动每一位医院各级员工的工作积极与主动性。以下是某医院绩效考核方案，仅供阅览：

第一章目的宗旨

为了全面贯彻落实人保部“绩效工资管理”的精神，进一步调动医院各类各级工作人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效益在全体员工的得到持续提高，不断改善本县居民“看病难看病贵”的状况。根据卫生部“卫规财发[2004]410号”等系列相关文件的规定，建立新型的绩效工资考核分配制度。

第二章分配原则

本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，主要体现了“三个衡量”的原则：

一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。

二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向。

三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。

第三章绩效考核

一、公共考核项目

1、医德医风方面;

2、科室管理方面：

3、劳动纪律方面：

4、护理质量管理：

5、后勤部务管理：

6、医院感染管理：

7、财务管理：

8、医疗安全管理：

二、临床科室绩效考核

1、工作效率指标：

①病床使用率93%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮5%。

②平均住院日小于等于16天(二级医院小于等于12天)。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。

③工作量计划完成率(包括出院病人占床日、出院病人医疗收入)按各病区标准执行，100%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。

2、管理效能指标

①自费病人床天费用控制线按各病区标准执行。内科680元，儿科450元，外科750元。每偏离10%，效能工资下浮2%。

②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。

③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在%以下，外科控制线在%以下。每超1个百分点，效能工资下浮5%。

④检查检验费用比25%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5%

⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科<35%，外科<30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。

3、服务质量指标

①病人满意度95%达标(三甲标准为90%)。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。

②病人中肯投诉例数0达标。每发生1例，效能工资上下浮1%。

4、劳动纪律指标

①工作天数全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。

第3篇

为激发大家的工作热情，加强工作责任心，根据医院有关绩效考核的规定，特制定《检验科绩效考核实施方案》，请大家遵照执行。

一、考核目标与原则

目标：通过绩效考核，进一步明确工作任务和行为规范，提高职业素质和工作积极性，做到奖勤罚懒、优胜劣汰。

原则：坚持实事求是、客观公正的原则，坚持定性考评与量化考核相结合的原则。

二、考核对象与时限

从2013年8月1日起，检验科所有员工实行绩效考核制度，每月考核一次。新员工转正后纳入当月考核。

三、考核的主要内容

（一）工作纪律：严格遵守《员工手册》及医院各项规章制度，热爱本职工作，有责任心。

（二）医疗质量：严格遵守卫生法律法规、卫生行政规章制度和医学伦理道德，严格执行查对制度和诊疗操作规程，确保医疗质量和安全。

（三）服务质量：服务用语文明规范，服务态度好，无“生、冷、硬、顶、推、拖”现象。认真践行服务承诺，加强与患者的交流和沟通，自觉接受监督，构建和谐医患关系。

（四）临床沟通：加强与临床科室的沟通与协调，相互补台，倡导良好、融洽、简单的人际关系，做到求大同存小异，增强工作的凝聚力。

（五）全勤：鼓励员工出全勤，提高工作效率。

（六）加分：包括各级行政部门、媒体或患者的表扬，和卫生专业技术资格。

四、考核方法：

（一）绩效考核基础分为80分，专业资格20分。依据考核的主要内容，将考核分为四项，并分别给予分值，同时，对考评内容进行细化和量化，设定考核指标及标准，设立加分和扣分标准。考评总分为基础分+专业资格分+加分。

（二）考评工作分为两个步骤：

1.科室评价。科室建立员工日常工作行为记录，指定专人（或科主任）对本科室人员的工作行为做好日常记录。科室根据每个人日常的工作行为对照《检验科绩效考核标准》进行打分评价，每月5日前，考核结果报送院办公室。

2.医院总评。由医院绩效考核工作小组组织实施，根据科室评价的结果，将日常检查、问卷调查、患者反映、投诉举报、表扬奖励等记录反映出来的具体情况作为重要参考依据，对每个员工进行评价，做出绩效考核结论。

五、考核结果应用及有关要求

（一）绩效考核结果归入员工个人档案，将作为年终考核、评优等重要依据。

（二）绩效考核结果与奖金挂钩，将科室奖金除以科室总分，计算出每分薪值，再以员工绩效考核分乘以每分薪值，计算出员工个人奖金。

每分薪值=奖金总额÷科室总分数

员工个人奖金=员工绩效考核分×每分薪值

第4篇

关键词：公立医院；绩效管理；绩效考核方法

一、引言

随着公立医院改革的持续深入，绩效考核作为改革的活性剂，是以提高医院职工的工作积极性为核心的全过程管理，有效的绩效考核方法能够更好地适应公立医院重大改革和持续发展的需求，对职工起到更好的激励作用，使医院工作效率和服务质量有效提升，进一步贯彻以人为本的思想，更好地为老百姓提供家门口的优质医疗服务作为公立医院的核心来加速发展。

二、公立医院常用绩效考核方法

目前在绩效管理主要采用方法包括：目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法、360度绩效考评法等。随着经济体制改革不断深入，公立医院应对现有的绩效考核方法进行改进，确保其能够更好地适应新医改的要求，其中改进方向主要包括了考核、标准、目标、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏沟通与反馈、方式单一，效果不理想等问题，从而对现代化医院绩效管理制度进行建立和完善。

（一）平衡计分卡法逐层分解组织战略目标，并将其转化为各种互相平衡的、具体的绩效考核指标，这种考核体系作为具有执行基础、可靠性强的业绩管理体系，其中所包括的各类指标主要针对不同时段进行实现状况的考核，进一步确保战略目标实现，另外进行绩效考核管理时，精细化监测、信息化导航、常规化运行是成功的关键。这种常见的方法主要从四个维度出发，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将公立医院的战略发展目标转化为具有可行性的目标值和衡量指标，同时可以与其他绩效考核管理方法相结合，对多项考核相结合的绩效考核机制进行建立和完善，从而形成高效的激励约束机制。

（二）关键业绩指标法此考核方法是通过管理指标量化，并对流程绩效进行衡量的考核方法，通过对公立医院战略目标实现的关键因素进行归纳和提取，对内部流程的关键参数进行计算和分析，遵循“二八原理”进一步将战略目标进行分解，成为绩效管理量化指标的重要工具和衡量标准。另外指标数据来源应具有易操作性、准确性，应确保被考核者具有较高的可理解性和接受度，并形成共识。同时在指标选取应遵循少而精，具体化及可量化的原则。

（三）360度考核法此考核方法属于全方位的绩效考核，具有维度多元化的特点，通常其考虑的维度至少在四个以上，主要涵盖了领导、职工个体、同事、直接部属以及客户等多个层面，对职工进行全方位的绩效评估。

三、公立医院绩效方案设计需要注意的几点问题

（一）结合实际情况分开设计、整体考虑在公立医院经济运行管理中，绩效方案的设定如同整个医院的风向标，起着至关重要的作用。而运营管理中管理体系比较复杂，因此在实际绩效考核方案设计时，需要对各种绩效管理方法进行综合运用，同时最重要的是要符合医院的现实情况，并对公立医院的短期和长期战略发展目标、不同类型科室绩效指标间的平衡进行充分考虑，单独分类设计后仍要以整体来规划，使方案具有平衡性。

（二）方案框架构建及绩效考核方法使用在进行绩效考核的整体框架构建时，可先将科室按照类型进行大的分类，并采用关键绩效指标法作为基础工具，针对科室岗位工作强度、工作风险、以及效益等综合考核进行相应考核指标的设置，同时对各项二级关键指标进行制定；平衡计分卡可利用四个维度的考核指标，对各职能部门进行各项管理指标的设计，强调了科室的全面发展。在重点学科的科室奖励以及科室绩效比中可运用二八原理，使差异化的绩效系数和津贴补贴在不同层级的管理人员中得以落实；360度考核法主要运用于各职能科室负责人考核，其综合考评主要与被考核人的同级、上级领导、下级职属三方相结合共同进行。

（三）根据医院规模确定工作小组绩效方案设计初期首先需要根据医院规模以及针对绩效管理目标，对绩效管理组织机构进行建立并细化。大规模医院包括了绩效管理工作小组、考评小组、综合考核小组、信息技术小组四个方面的绩效管理组织。小规模医院可以设立一个绩效核算部门即可。

四、具体的指标设计

在绩效考核方案设计中，首先设计基础为关键绩效指标法，各级评价指标的筛选主要根据有关的专业理论和实践经验，全面分析所有可能使用的评价指标后，一级绩效考核指标有效划分为：工作量考核、岗位风险考核、成本核算绩效考核、效率指标考核和综合考核。

（一）工作量考核结合临床科室的不同特点，通过关键绩效指标法的运用，对影响科室工作量绩效的二级关键性指标或者医院管理层注重的某些指标进行提取，不同科室的考核依据主要包括：门急诊人次、治疗人次；实际占用床日和出院病人数；手术量和手术等级；各自科室所规定考核项目等。

（二）岗位风险考核在业务科室工作人员对岗位职责中，岗位风险考核绩效根据医疗风险系数×人均标准×科室实有人数进行计算。其中上一年度医院医疗质量委员会确定的科室风险考核系数为医疗风险系数。

（三）成本核算绩效考核针对不同科室，成本核算绩效考核计算方法有所不同。在临床科室的成本核算中，主要根据科室成本核算结果，科室绩效劳务根据绩效考核比进行计算。在医技科室成本核算中可以结合科室前两年实际成本率水平和年度目标任务指标，对科室成本率定额进行确定，如科室实际成本率低于定额成本率，并且超过5％以上时，应根据此实际成本节约额的10%对科室进行奖励。

（四）效率指标考核影响科室效率绩效的二级关键性指标可通过关键绩效指标法的运用进行选取，其中主要涵盖了出院病人平均住院费用、平均住院日、药占比、每门诊人次收费水平等层面。结合质控部门进行数据关联考核。

（五）综合考核平衡计分卡可运用于各职能部门对业务科室的绩效考核，通过四个维度指标的运用，对科室运营情况进行有效衡量。其中主要包括科室内部运营质量、财务、病人满意度、学习成长等管理指标，采用百分制考核制度，并对各职能科室进行综合分析，从而对不同的考核权重予以明确。对院科两级考核进行严格设定和执行，坚持按劳分配，以及采用医院核算到科室、科室分配到个人的绩效分配制度。与医院绩效考核的具体内容相结合，根据各科室实际情况，对各级各类职工的分配比例进行明确，按医疗、贡献大小、技术、服务质量等进行职工绩效分配，使优绩优酬、多劳多得的分配原则得以充分体现。

五、绩效考核方案总结

通过公立医院绩效方案的设计与考核，能够强化医院管理重点，对当前经营管理中存在的问题及时发现予以有效解决，使医院工作效率提高。而考核和设计的本身则要能够充分体现出公立医院的公益性，以人为本，注重患者满意度，严格控制药占比，给患者提供便利的优质的医疗服务。并以此为目的设定医院业绩考核的关键指标，大幅提高医院的运行效率。

第5篇

1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。

2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。

3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配挂钩的原则。

4、坚持责、权、利相结合和“多劳多得”，效益优先的原则。

院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。

1、基本工资： 最低工资标准880元/月。

2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。

3、辅助工资：指院龄工资和夜班补助。从__年10月1日起算院龄工资，满1年50元/年递增，最高额500元/年。夜班补助按照10元/天补贴。

1、门诊医生个人绩效，按照门诊医技检查收入（包括放射、CT、 B超、化验、心脑电、胃镜等）5%，药品收入2%，门诊手术收入5%，治疗收入1%，收住院病人5元/个计算；

2、门诊注射室按照治疗收入的6%计算；

3、药房按照药品总收入的0.4%计算；

4、收费室按照收取费用总额的0.1%计算。

1、住院医生按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人（不包含观察病人），住院辅助检查收入（包括放射、B超、化验、心脑电、胃镜、CT等）5%，手术收入3%，药品收入按照1%计算到科室，其他相关收入按2%计算；

2、麻醉医生按麻醉费3%，其他相关收入按2%；

3、住院护士按照护理费、治疗费、抢救费的6%计算到各科，其他相关收入按2%；

4、手术室（ICU）护士按照手术病人15元/人计算（50元以上的手术）、监护费按照6%、其他相关收入按2%；

5、及时、完整书写病历10元/份（含医生护士）。

院平均绩效＝临床、医技、药剂科、收费、护理绩效总数/享受绩效人数

院级领导绩效＝院平均绩效×1.4

医务、财务、护理部主任绩效＝院平均绩效×1.0

行政后勤科室及其他科室＝院平均绩效×0.8

行政后勤科室包括：院办、门诊导医、医保办、财务科、总务科、驾驶员等。

（一）成立绩效管理考核领导小组：

组长：__ 副组长：__ __

成员：__ __ __

__ __。

考核小组职责：制订绩效考核方案，并根据情况评估、调整、修订和完善绩效考核内容，组织执行绩效考核方案，并负责绩效考核中的复议与仲裁。

（二）绩效考核方式：以月度考核为主，以问卷、表格、调（抽）查、巡查、测评和走访等多种形式进行。

（三）考核结果与处理：

1、考核分为临床医技科室和行政部门两大部分。医技科室分医德医风、人力资源、医疗质量、护理质量、财务指标、科室管理等方面；行政后勤部门分为岗位职责、行为、经济和其他指标等方面。总分均为100分，考核项目中分数有增有减。

2、考核的结果将及时与被考核者见面，以科室负责人签字为最终结果。每月发放绩效工资=计算绩效额*考核实际得分-违规扣发绩效。

（四）违反《医院工作制度和工作职责》及医院其他规定的，按照《员工守则》和相关管理条理扣除相应绩效工资。

（五）医院绩效工资分配，由财务科按时进行核算和绩效工资测算，形成初步意见后，分管院长审核后提交院长办公会讨论通过，最后由院长审批签字后执行。

试用期不享受绩效工资；病假、事假、产假、探亲假、工休假、婚假不享受。

第6篇

一、权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的薪酬总额之间的比例参考数值。确定各类人员的权重系数供标准各类人员薪酬总额标准时作参考。目前国家对医院各类员工之间的分配差距并无明确规范，也无量化标准，但标准时要体现向高风险、高技术、高强度劳动和贡献大的岗位倾斜，并且与管理要素、技术要素分配相结合。在实际操作过程中，参照以下原则进行：1、根据地方政府文件规定；2、根据地方劳动部门的各类人员工资指导意见；3、根据医院的实际情况：员工的承受能力、医院的改革成本、领导的期望目标等。（见表一、二）

二、临床科主任年薪标准

年薪制是一种有效的激励管理者的薪酬形式之一，是一种将目标任务、权力、利益、风险融合在一起的分配模式。由于它有预先设定的目标压力，又有达到目标后的利益，同时承担风险，管理者就能有计划、有措施地为完成目标任务发挥所能，并能有效地运用职权，最大限度地激发管理者的积极性。

医院是以临床和医技科室为核算单位。而临床科室更具有相对独立性和主动性，对临床科室管理者实行年薪制，推动临床科室全面发展，推动临床科室两个效益增加，就可全面带动医技科室和医院其他部门发展。

年薪是由两部分组成，即基本年薪和风险年薪。二者所占比例根据医院对科室管理者的要求而定，年薪定的高，风险年薪也高；年薪定的保守，风险年薪也相应比例低些。一般基本年薪不少于员工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超过年薪总额的1/2。风险年薪根据业绩考核才能得到，属于不定收入。

为了增加风险，还可以要求管理者交纳一定的风险金，风险金也随考核上下浮动。

嘉兴新安国际医院临床科主任基本年薪与风险年薪各占50%，基本年薪按月分发，风险年薪考核后根据结果上下浮动。其计算方式为：X＝1/2W＋[1/2W＋1/2W（K－100%）]，X为实际所得年薪、W为设定的年薪、K为考核值，设定为100%。当K值为100%时，实际年薪为设定年薪，当K值大于100%时，实际年薪高于设定年薪，当K值少于100%时，实际年薪低于设定年薪：（见表三）

临床科室还交纳相当于年薪设定额度50%的风险金，风险金不计利息，按考核K值上下浮动。例：K值为115%，风险金上浮15%；K值为82%，风险金下浮18%。

三、临床医生绩效工资标准

医生是医院生存和发展的主要生产者，优秀的医疗人才是医院的重要资源。医生的分配是医院绩效考核的核心内容，目前我院医生的工资体系基本上是根据学历、职称和工龄来确定，与医生的实际职责、风险、技术、业绩和贡献关系不大，难以起到激励作用。标准一个好的医生绩效工资体系应达到以下目的：

1、激励和回报医生完成医院的战略目标；2、确保和提高医疗质量；3、吸引和留住优秀人才；4、增强团队精神；5、培养医生的责任心。

嘉兴新安国际医院临床医生的绩效工资没有统一的标准和标准，而是根据各临床科室的特点和管理者个人管理方式来标准各自的标准，举例如下：心血管内科绩效分配标准

1、实行百分制考核。其中经济收入占70%，服务质量占10%，劳动纪律占10%，医疗质量占10%（主要在病历、诊断、治疗、用药合理性等方面）；2、每做一例介入手术加1分；3、不管病床的医生（学科带头人）绩效系数为1.5，住院医生系数为1.2，轮科医生系数为1.0。

举例：某月心血管内科的医生绩效可供分配的总额为15000元，共5名医生参与分配，其中学科带头人1名、住院医生3名、轮科医生1名。其中A医生的收入为78000元，介入手术8例，B医生的收入为58000元，介入手术6例，C医生收入为49000元，介入手术2例，D医生收入12000元。计算如下：

①学科带头人的绩效：医生总系数1.5＋3×2＋1.0＝6.1，每1.0系数的绩效为15000÷6.1＝2459元，学科带头人的绩效为2459×1.5＝3688元；

②一般医生的绩效总额为：15000－3688＝11312元；

③分数考核：经济分以最高收入医生为70分，其他医生以此医生的收入为基础按比例计算。

A医生的分数为：70（经济）＋10（服务质量）＋10（劳动纪律）＋8（医疗质量）＋8（介入手术）＝106分；

B医生的分数：58000/78000×70＋10＋10＋8＋6＝86.05分；

C医生的分数：49000/78000×70＋10＋10＋8＋2＝73.97分；

D医生的分数：12000/78000×70＋10＋10＋8＝38.77分；

医生总分数：106＋86.05＋73.97＋38.77＝304.79分；

平均每分为：11312/304.79＝37.11元；

经计算：A医生106分×37.11＝3934元；B医生为3194元；C医生为2754元；D医生为1439元。

眼科医生绩效举例

某副主任医生某月的绩效工资计算：

①本科检查收入（眼科检查、治疗加上视光检查）按4%比例计入个人所得；（6160.5元＋1179元）×4%＝293.58元；②住院病人开单并自己执行操作收入按5%比例计入个人所得；（14272.94元＋1120元）×5%＝769.65元；③医护共同收入（算50%），按4.88%比例计入个人所得；655元×50%×4.88%÷6（医生人数）＝2.66元；④外科室划归本科的收入按7%比例计入个人所得；781.26×7%＝54.69元；⑤手术收入：397.82元；⑥门诊手术收入：2306.33元；⑦病历扣款：35元；⑧药品比例超标扣款：95.08元；⑨各项考核扣分：1.87分；⑩收治入院病人32人奖320元；

个人绩效：（293.58＋796.65＋2.66＋54.64＋397.82＋2303.33－35－95.08）×（100－1.87）%＋320＝4436.42元。

普外科医生绩效举例

普外科共有医生6名（主任除外），分为2个医疗小组，本月医生绩效共15000元。A组本月急诊手术欠费5000元，收入140000元，共出院病人39个，退回红包4个，甲级病历奖励800元，病历中度缺陷扣100元；B组本月择期手术欠费3000元，收入120000元，共出院病人33个，收到表扬信1封，退回红包2个，甲级病历奖励600元，病历中度缺陷扣50元。

A组和B组组长的计算步骤如下：

1.欠费计算：

A组扣5000×20%=1000元；

B组扣3000×40%=1200元；

2.晚夜班补助：

60×10+60×5=900元；

3.表扬信、退回红包奖励：

7×20%=140元；

4.可分配的总绩效额：

15000-900-140-800-600+150+1000+1200=14910；

5.医生总系数：

1.4×2+1.2×2+1.0+0.8=7；1.0的系数为：14910÷7=2130元；主治医生的绩效为：2556元；住院医师的绩效为：2130元；轮科医生的绩效为：1704元；组长的绩效总额：2130×1.4×2=5964元；

6.A组组长的考核打分为：140000÷500+39=319分；B组组长的考核打分为：120000÷500+33=273分；设500元收入为1分，每出院1个病人为1分；组长的总分为：319+273=592分；平均每分为：5964÷592=10.07元；A组组长的绩效为：319×10.07=3214元；B组组长的绩效为：273×10.07=2750元；

7.各项奖惩在每位医生的绩效上进行奖励和扣款。

医学专用科医生绩效考核标准

个人月工作量总分由医学专用方式、医学专用时间、特殊情况加分以及医学专用质量评分四部分组成：

1、医学专用方式评分：全麻插管：5分/台；静脉全麻：4分/台；椎管内医学专用：3分/台；神经阻滞医学专用：2分/台；基础医学专用：1分/台；医学专用时间评分：1分/台。

四、医技科室人员绩效标准

医技科室人员包括医技检查科室、功能检查科室及门诊有关科室，其工作的自主性相对较弱，工作量受到临床工作的牵制，收费无自主性，采用计件式绩效工资比较符合其工作性质。计件式方法一般是根据工作量的实际价值采取直接按比例提成的办法，但许多工作量的大小并不与其收费价值成比例，因此可以采取工作量化记分方式进行绩效考核，再将分数转化为金额。举例如下：

B超室绩效考核标准

1、日常工作计分说明：门诊B超0.5分/人次；常规彩超1分/人次；腔内彩超1.5分/人次；彩超系统产检2分/人次；心脏彩超2分/人次；床旁彩超5分/人次；介入超声操作（活检及治疗）10分/人次；中、晚班1分/人次；

2、中、晚夜连班补助：初级50元/天；中级70元/天；副高90元/天；

3、科室个人分配计算方法：①计算个人考核分，包括日常工作计分，中、晚夜班计分，外出学习及奖惩计分等；②计算支出部分工资，包括科室基本工资，中、晚班补助及进修培训人员工资等；③考核工资等于医院总分配金额减去支出部分工资，其中30％为职称考核工资，按不同职称系数考核分配（系数：初级1.0、中级1.2～1.3、副高1.4 、正高1.8 ），不同职称需完成相应的会诊及教学等任务，70％用于日常工作计分分配；④个人最终分配组成：基本工资＋30％职称考核工资＋70％日常计分工资＋中、晚夜班＋其它等。

放射科绩效考核标准

1、固定部分

①放射接触工龄：年限≤3年，200元/月；3年＜年限≤10年，300元/月；10年＜年限≤20年，400元/月；年限＞ 20年，500元/月；

②经管费：即参与本组内管理人员，主要分配做计件工资计算、胶片等材料申领与发放等，诊断与技术组各两人，每人100元/月；

③教学费：诊断与技术组各300元，主要从事本组人员的教学，科研工作和集体阅片等；

④特殊补贴：对从事放射工作35年以上工作人员，每人每月另补100元，对登记室人员从事核对报告签名及片号检查，每月补100元；

⑤白班：即白天上班从事具体工作人员按20元/天发放；

⑥晚夜班：由大科发放。

2、计件工资

①诊断组：A 每阅片一份，按1分计算（包括多部位）；B 特殊检查：食管吞钡，4分/人次；钡餐造影，6分/人次；钡灌肠造影，8分/人次；全程钡餐，8分/人次；子宫输卵管造影，6分/人次；窦道及瘘管造影，6分/人次；其他检查参考以上。

②技术组：A 每暴光1次，按1分计算；B 每洗或打印胶片1张，按1分计算；C 特殊：静脉肾盂造影，6分/人次；子宫输卵造影复查， 3分/人次；其他特殊检查参考以上； D 床旁片，按以上3倍计算。

检验科绩效考核标准

1、人员组合：

分成五个小组：生化组、免疫组、临床组、血库组、门诊120化验组。小组长待遇为全科平均数的120％。

2、以工作量为计件工资的依据。每天工作实行百分制。

生化室：杂项化验1分/项，电解质1.5分/项，凝血止血3分/项，血气化验1分/项，门诊标本化验1分/项，上机操作0.4分/测试。分别乘以工作量，得出每天的分数；

免疫组：乙肝全套（2.2/个），乙肝表面抗原1.0分/个，丙肝化验1.0分/个，分别乘以工作量，得出每天的分数；

临床组：分为体液（小便常规1分/个，大便常规0.5分/个，ESR和各种常规及各种染色等1分/个），血常规上机（30＋1×个数），网织红2分/个，血型化验（50＋3×个数），得出每天的分数；

3、医疗质量：根据检验科质量缺陷管理标准扣分；

4、劳动纪律：根据医院劳动纪律管理考核办法每缺一次扣50元；

5、科研教学：每讲课一次奖励50元；

举例：何章勇（初级职称、参加工作2.5年）2006年9月份的考核，出勤25天；生化室上班1天158.6分，门诊化验室上班2天得分322.2分，在临床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血库1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分；

2006年9月份总得分：158.5＋322.2＋699.5＋1147.9＋161＋1693.5＝4182.7；

基础工资：200（基本）＋100（初级）＋0（3年内无工龄工资）＝300元；

本月讲课一次奖50元，无检验质量扣分，无违反劳动纪律。科室0.76元/分；

总绩效：300＋4182.7×0.76＋50＝3529元。

五、护士长的薪酬标准

护士长的薪酬标准既要考虑各科的效益不同要有差别，又要考虑全院这个岗位上的整体平衡。

月工资由岗位工资和绩效工资构成：1、岗位工资护士长均定为1300元／月；2、绩效工资50％根据工作量分配，50％考核工作质量后分配。

具体办法：

护士长薪酬总额=科主任平均年薪×40％；每位护士长绩效工资总额=护土长月工资总额-1300元；

护士长计分方法：

1、所在科室一个月内病危病人每例每天计1分；2、所在科室一个月内I级护理：病人每例每天计1分；3、所在科室一个月内出院病人每例次计1分；

计算每分值：全院护士长绩效工资总额50％÷全院护士长累计得分总数=元／分，另50％绩效工资考核工作质量采取倒扣办法。

举例：某院病区护士长22人，个人薪酬总额为4.6万元／年，月工资=4.6万×80％÷12=3066元。

基础工资1300元，绩效工资可供分配的为3066-1300=1766元，其中50％即883元作为工作量考核后分配，另883元作为工作质量考核后分配。

计算出分值：某月全院出院人数2302人次，全院危重病人、I级护理病人共2410天，883元×22人÷（2302+2410）=4.12元。

该月某科室出院110人，危重病人、I级护理病人共253天，护士长计分253+110=363分。

该科护士长工作量收入=363×4.12=1495.56元。

如果该护士长工作质量考核没有扣分，她该月工资=1300元+883元+ 1495.56=3678.56元。

年底考核工资：护士长薪酬总额20%放在年底，经考核后发放。其方法为：

1、与所在科室经济效益挂钩，占50%；参照所在科室科主任考核中的全年经济效益得分；年底考核工资总额50%／全院病区科主任经济效益得分；总和×护士长所在科室经济效益得分。

2、各级人员对护士长的满意度挂钩，占50%；本科主任满意度40%；护理部工作人员满意度10%；所在科室护士满意度30%；其他部门满意度20%。

六、护士的绩效工资标准

病房护士有多个岗位，以夜班岗位最为辛苦，一般夜班工作人员只有1-2人，要承担全部科室的治疗、观察任务，除身体上时差影响外，还需要具备丰富的经验，承担较重的压力和责任。因此在确定绩效时应为最高的岗位。其他岗位中护理组长也属比较重要的岗位，一般要求有经验的专科护士承担，负责一个小组病人的护理管理工作，也是分配考虑的重点。护士工作由于其创造性和自主能力不强，主要是完成医生医嘱工作和日常的护理任务，严格三查七对，对执行特别重要，因此她们的绩效标准以岗位系数为主，在确定供分配的绩效额度后，根据上班的系数计算绩效。

例如：某月某科护士供分配的绩效工资总额为12446元，护士甲（组长）该月上班24天，组长岗位系数是1.0，她的得分为24×1.0＝24分；护士乙上晚班3个，得分为3×1.5＝4.5，昼班4个，4×2.5＝10分，其他班：7×0.7＝4.9，7×0.9＝6.3，3×1.0＝3分，该月共计28.7分；该科所有护士累计总分为335.4分，每分价值：12446÷335.4＝35.44元；甲护士：35.44×24＝850.56元；乙护士：35.44×28.7＝1017.22元。

第7篇

1关键绩效指标法

关键绩效指标法(KPI)是设计绩效考核体系的一种重要方法。关键绩效指标法是将绩效考核指标的设置与医院的战略目标紧密联系，通过对医院内部流程的关键参数进行设置、取样、计算和分析，最终形成一种目标式量化管理指标———合理、科学的医务人员绩效考核指标［1］。应用关键绩效指标法需要在医院整体战略目标的指导下，找到医院的工作重点，找出这些重点的关键性指标，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，形成医院级KPI、部门级KPI及各岗位的工作业绩衡量指标，从而确定评价指标体系［2］。

2医院绩效考核的关键性指标

2．1经济效益指标

经济效益指标一直以来都是医院绩效考核的重点。医院要发展离不开经济效益，考核科室经济效益，有利于提高员工工作积极性，节约医院成本。我院经济效益指标主要涉及分娩量、手术费收入、出院人数、手术例数等。

2．2工作效率指标

2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用总床日数/同期出院人数。为响应政府关于缩短平均住院日的政策，我院把平均住院日指标纳入科室绩效考核方案，以近几年平均住院日为参考，鼓励各科室根据自身情况缩短平均住院日，这有助于充分利用现有的医疗资源，提高医院整体运行效率，是医院发展的大势所趋。

2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段时间内，实际占用的总床日数与实际开放的总床日数之比。为提高病床使用效率，保证病人收治，我院进行科室绩效考核时，将病床使用率考虑进去。病床使用率应控制在一定范围内，若病床使用率过低，则反映医疗资源没有得到充分利用;若病床使用率过高，则会降低患者住院条件。平均住院日和床位使用率纳入病区绩效考核方案，对加快病床周转、提高医院资源的使用效率具有重要意义。

3各类科室的绩效考核方案

3．1产科绩效考核指标

产科绩效考核指标包括:分娩量、生理产后平均住院日、剖宫产后平均住院日、床位使用率。由于产科住院病人有生理产和剖宫产的住院日不同，因此需分别将两种情况的平均住院日进行考核。分娩量是产科绩效考核的传统数量指标，床位使用率则是为加快病床周转、提高病人收治效率的新的关键性指标。具体考核方法如下:(1)根据医院近3年的分娩量，计算产科各病区分娩量考核值。我院产科6个病区划分为3个病区组，按病区组进行绩效考核，每个病区组的分娩量考核值为330人，按比考核值增加人次数奖励医生组。(2)生理产产后平均住院日考核标准为4天，剖宫产产后平均住院日考核标准为6天，各按缩短天数奖励医生组。(3)各病区组床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(4)计划生育病区与产科病区医疗性质不同，其绩效考核指标包括出院人数、平均住院日、床位使用率3项指标。设置出院人数考核值275天，根据增加人次数奖励医生组;平均住院日考核值为6．39天，按照比考核值缩短的天数奖励医生组;床位使用率考核奖励办法与产科相同。

3．2妇科绩效考核指标

妇科绩效考核指标包括:术前平均住院日、术后平均住院日、出院者平均住院日、病区手术费收入、床位使用率、补偿性考核指标(宫外孕例数、化疗例数)、恶性肿瘤手术例数。根据妇科的实际住院情况，其平均住院日主要考核术前平均住院日、术后平均住院日和出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)各妇科病区术前平均住院日大于等于3日，不予奖励，按术前平均住院日缩短天数给予奖励。(2)各妇科病区术后平均住院日大于等于考核值，不予奖励，按术后平均住院日缩短天数给予奖励。术后平均住院日考核值根据近3年术后平均住院日确定。(3)出院者平均住院日同样按出院者平均住院考核值考核，根据缩短天数给予奖励。(4)妇科经济效益绩效考核采用病区手术费收入指标，按手术费收入提成奖励科室。(5)恶性肿瘤手术例数主要作为专业学术性考核指标，鼓励医生组提高疑难手术水平。恶性肿瘤手术主要包括宫颈癌、内膜癌、卵巢癌、输卵管癌、子宫体癌、乳腺癌、浸润癌等。(6)宫外孕例数和化疗例数为妇科补偿性绩效考核指标，根据数量给予奖励。由于妇科治疗此类患者会影响到其他绩效考核指标结果，所以宫外孕例数和化疗例数作为绩效考核指标，用于补偿妇科科室。(7)各项考核奖励加总后，根据各病区床位使用率计算最终奖励。若床位使用率很低，则奖励相应调减。

3．3儿科绩效考核指标

儿科绩效考核指标包括:出院人数、床位使用率、出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)根据近3年儿科出院人数，计算出院人数考核值，新生儿科出院人数考核值为165人，普通儿科出院人数考核值为62人，根据增加人次数奖励医生组。(2)床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(3)新生儿科出院者平均住院日考核值为7．29天，普通儿科出院者平均住院日考核值为9．5天，按缩短天数奖励医生组。(4)关于极超低出生体重儿的特殊情形。随着新生儿医学诊疗技术的发展，极低、超低出生体重儿的存活率和住院率显著提高，其平均住院日达到30多天。极超低出生体重儿的平均住院日会显著拉高儿科的出院者平均住院日，为了绩效考核的公平起见，体重低于1250g的极低、超低出生体重儿的住院日不计入到平均住院日中。

4实施效果

自实施新的绩效考核方案以来，医务人员服务的积极性和主动性不断提高，医院医疗质量和服务效率不断提升。医务人员的关注对象由过去的收入、成本转变为对医疗质量、工作效率、服务流程的关注，促进了医院各项工作良性发展，促进了医院完成核心工作指标。新的绩效考核方案实施后，医院出院人数、分娩量、手术例数不断增加，平均住院日逐渐下降，病床使用率得到明显改善。新的绩效考核方案实施前后的指标变化如下。

4．1产科绩效考核指标值变化

新的产科绩效考核方案实施后，产科分娩量大幅上升，床位使用率也相应提高，但由于产科绩效考核方案中对床位使用率的控制范围是90%～110%，2013年产科的床位使用率为105．87%，控制在合理水平。生理产后和剖宫产后平均住院日缩短加快我院产房病床周转，提高收治病人效率起到了至关重要的作用.

4．2妇科绩效考核指标值变化

妇科出院者平均住院日明显缩短，不仅提高了科室的资源周转效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院将手术前的检查统一在门诊进行，根据术前检查情况安排患者住院，加之妇科绩效考核的激励作用，术前平均住院日从2012年的3．38天缩短至2013年的1．96天。妇科科室员工积极提高病区服务效率，术后平均住院日也由2011年的5．67天逐步缩短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的妇科绩效考核方案开始实施时，尚未将床位使用率指标列入其内，因此实施初期妇科科室重点关注了平均住院日、手术工作量等考核指标，使得床位使用率偏离了控制范围。随后，我院及时对妇科绩效考核方案进行调整，将床位使用率作为妇科绩效考核指标之一。调整后，妇科床位使用率恢复到合理范围内。

4．3儿科绩效考核指标值变化

儿科的绩效考核指标中，出院人数由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天缩短至5．75天。儿科床位使用率2013年为127．39%，其中新生儿科的床位使用率近两年较高，主要由于我院产科分娩量迅速增长，使新生儿住院人数也大幅增加.

5医院绩效考核的进一步探索

5．1完善绩效考核指标体系

从长远看，医院绩效考核不仅要关注经济效益和工作效率等财务统计指标，还要将患者满意度、新项目开展情况、科研成果等因素考虑进来，硬软并济，经济效益与社会效益并重［3］。完善医院绩效考核指标体系，综合考虑各种绩效的影响因素，制定严谨的关键性考核指标。一是指标体系与医院的战略规划、年度计划相结合;二是财务指标与非财务指标相结合，定量与定性相结合，不仅关注数量和效益，更要关注背后的技术、科研创新、质量和效率［4］。

5．2确保绩效考核沟通反馈

医院绩效考核过程中，要不断进行管理者与医务人员之间的有效沟通。制定绩效考核指标体系需充分考虑被考核者的意见。关键性指标的确定，需要管理者与被考核者共同决策。通过及时充分的沟通反馈，使医务人员明确绩效考核的目的和内容，激发医务人员工作积极性［5］。

5．3坚持绩效考核稳中求进

医院进行绩效考核的目的是促进医院整体发展，发挥自身的社会公益性作用。绩效考核不是为了达到某种巅峰，而是要维持医院健康发展，指标值不是越多越好，也不是越低越好。在制定绩效考核体系和考核值时，不能怀着跃进急躁的心态，而要从大局出发，从医院实际情况出发，科学合理地制定医院绩效管理政策。

作者:王琪 单位:南京市妇幼保健院

参考文献:

1张翌，陈燕燕，魏晋才．医务人员KPI体系的建立［J］．中国医院，2009，13(10):54－57．

2何雅静，吴思洋，孙静．公立医院绩效考核方法研究［J］．中国卫生经济，2013，32(6):79－81．

3钱群．对现阶段我国公立医院绩效分配模式的思考［J］．江苏卫生事业管理，2013，24(1):15－16．

第8篇

一、基层公立医院人力资源绩效考核的现状

近年来，绩效考核作为一种重要的人力资源管理手段在各基层公立医院得到了普遍的应用，对于科学评定医院职工的工作效能、专业资质、业务表现等起到了积极的促进作用。但在其实施过程中，也存在一定程度的缺陷和不足，甚至影响了医院的健康发展。一方面，部分医院在设计绩效考核指标时，未充分结合内部的岗位结构及科室设置，在实际执行考核方案时，过于关注考核结果而人为淡化了各项指标的关键性，造成绩效考核指标设置失衡，考核内容片面。同时，因医院不同科室、岗位的职工所负责的工作内容不尽相同，且呈现出一定的模糊性，故医院多采用易受考核者主观因素影响的定性考核手段，很难保证考核结果的客观性、真实性；另一方面，医院经营方向的变动也会造成考核指标的不稳定，倘若医院管理层在对内外部环境缺乏足够认识的情况下就确定了今后的经营方向，就会在各项业务的进展过程中出现目标变动的情况，导致相应的考核指标也出现变化。考核指标的反复变更，会大大降低其对医院职工的激励效应，甚至使员工对考核产生敷衍对待的想法。

二、基层公立医院人力资源绩效考核的常用方法

1.关键绩效指标法

该方法又称KPI考核法，其通过对组织内部流程的产出端、投入端的重要参数进行预设、取样、分析，来实现对绩效流程的科学衡量。KPI考核法的优势在于考核目标明确、结果可比性强，缺点在于指标的设置及确定比较困难，且各个指标之间缺乏系统的联系，难以对各项考核目标进行主次区分。KPI考核法应用于医院人力资源绩效考核中时，应首先成立相应的考核领导小组，比如由院长、书记等任职，负责考核的全局管理。考核中，应树立全局意识，同时突出重点、适当量化，结合医院工作重心来完成关键考核条目的编制，着重体现对医疗质量、安全、效率等方面的要求。

2.TOPSIS法

TOPSIS法又称优劣解距离法，是基于理想方案的相似性顺序来优选技术的一种方法，如今广泛应用于医疗卫生管理领域。TOPSIS法以归一化之后的数据矩阵为基础，利用有限方案中的正、负理想解组建空间模型，而待评测方案则充当该空间中的某一点，通过分析该点与正、负理想解之间的距离，就可以对不同方案的优劣作出准确对比。

3.秩和比法

秩和比法是当前医疗卫生领域广泛采用的一种考核方法。秩和比法通过对多个项目的评价指标讯息加以综合，能够反映多个评价指标的综合水平，数值越高则代表越优。秩和比法的优点在于其综合的能力较强，能够替代部分专业的综合指标，亦可对微小的变动进行显示且对离群值不敏感，其缺点是，指标数值经秩替换后会造成一定程度的信息损失，使得各指标的编秩无法做到完全刚好。

三、基层公立医院人力资源绩效考核的实施对策

1.成立绩效考核组织机构

在医院人力资源管理过程中，绩效考核所涉及的管理机制较为复杂，要求医院对绩效管理进行详细的论证，增强管理人员对绩效考核的重视程度。在具体的开展过程中，要求医院成立健全的绩效考核组织机构，并安排一些专业且能力素质较强的管理人员来负责考核评估工作，在实际的管理环节中，要构建以医院绩效考核委员会为中心，人力资源部门为辅，各级科室为依托的三级考核机构。其中，绩效考核委员会处于该考核体系的最高层，掌握着医院人力资源绩效考核的最终决定权，包括年度绩效目标的制定、绩效管理体系的建设、考核申诉的处理、考核结果的裁定等。

人力资源部是绩效考核的执行机构，其负责编制绩效考核的各项规章制度，推动考核的正常运作，确保绩效考核落实到每一位员工身上。同时，人力资源部要负责汇总考核结果，并对考核质量进行把关，确保考核公平公正。最后，要依据具体的考核结果，对考核成绩出色、岗位贡献大的员工进行一定的表扬和嘉奖，并将考核结果与医院的薪酬发放、选拔任命等相挂钩，切实发挥绩效考核的激励效应，激发医院员工的工作积极性。

各级科室主要负责绩效考核的辅导实施以及与员工的交流反馈等，在实际的绩效考核实施中，各科室要立足本科室的工作内容与实际情况，组织员工参加各项绩效辅导培训活动，并按时对本科室人员实施例行检查与考核评价，促进医院人力资源绩效考核的有效执行。

2.制定绩效考核目标

绩效考核目标是医院人力资源管理的行动纲领，倘若没有明确的目标作为指引，绩效考核将无从谈起。医院人力资源绩效考核体系的建立，需要以医院长远的发展目标作为基础。当前，基层公立医院大都采用院长负责制，即医院上级行政主管部门直接与院长签下目标责任书，然后以此责任书为基础，将绩效考核任务和目标逐一落实下去。目标责任书的编制应当与医院整体的发展规划相吻合，并对医院发展的内外部环境进行充分的调研与分析，然后立足医院实际情况，科学编制一套具有较强可执行性、便于实施绩效考核，且能够反映医院发展需求的责任目标体系，最后围绕该目标体系来确定人力资源绩效考核的各项目标和要求。

3.细化绩效考核标准

科学详细的绩效考核标准是医院推行人力资源绩效考核的重要基础，也是衡量医院职工业绩优劣的准绳和依据。通过对绩效考核标准的细化和分解，有助于实现分类有序的人力资源管理格局，进而大大减少绩效考核的复杂程度。对于临床医技科技人员，对其考核标准的设计主要围绕以下要素进行：收治人数、门诊人次、病床使用率、药品费用比重、住院病历甲级率、医患纠纷发生率等；对于医院行政人员，首先应对医院现行考核标准加以分析、掌握，然后在突出专业技能重要性的基础上，对其学历、信息技术能力、英语水平等进行全方位的考核评估，从而形成一套具有医院特色的人力资源绩效考核机制。

4.加强绩效考核监督

由于绩效考核不可避免地要涉及一些定性指标，导致考核结果会不同程度地受到“人情”因素的干扰，因此，加强绩效考核监督尤为重要。特别是在考核实行之初，应指定人力资源部门来全面负责各部门考核的指导、监督工作，积极跟踪考核的每一个环节，严格审核考核的各项数据和信息，确保考核结果客观公正，从而形成良性循环的绩效考核激励效应，不断提高医院员工的岗位业绩和服务水平。

第9篇

【关键词】绩效考核；医院；护理管理

【中图分类号】R657 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2013）11-0862-02

根据《卫生局所属事业单位及工作人员绩效工资分配办法》以及新形势下国家对医疗服务单位的管理要求，并结合院领导班子对我院未来发展的规划，全面提高医院的经营管理和护理管理水平。将医院过去单纯追求“经济效益”转变为以“社会效益”为主，突出医院的公益性，为社会提供更多更好的医疗服务，完善分配激励机制，制定了《医院绩效考核分配方案》[1]。以下是详细报道。

1 资料与方法

1.1 一般资料

主要是我院的基础数据，其中包括医疗服务基础数据和财务管理数据以及科研课题水平等。同时对医院的绩效考核和护理管理情况进行研究和分析。

1.2 方法

通过现场调查的方法进行研究。对我院的绩效考核和护理管理方法进行现场调查[2]。此次的调查主要分为2次进行。第一次则主要是收集我院的绩效考核和护理管理方法。第二次则是对我院的现行绩效考核与护理管理方法进行比较和分析，对试用课题组的绩效考核指标的效度和信度再次进行检验，并结合新医改的指导原则，突出医院公益性的导向作用，对医院绩效考核指标体系的权重运用Delphi法进行调整，对医院的绩效进行了考核和排名。

1.3 统计学处理 数据采用SPSS17.0软件进行统计和分析。

2 结果

2.1 绩效考核存在的问题

医院绩效评价主要是指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量和定性对比评价，对医院一定经营时期的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。经过调查分析，医院绩效考核和护理管理的考核和计划以及反馈、改进等存在一定的误区，同时医院的绩效考核都是采用非量化模糊绩效评价，并且指标设置非常模糊，在进行评价时，其的弹性非常大，且很容易产生一些人为性偏差。

2.2 医院绩效考核指标体系和权重（表1）

2.3 实施绩效考核的效果 经过实施绩效考核方案之后，2012年度护理管理绩效考核得分为98.0分明显高于2011年度85.0分，差异显著，具有统计学意义（P

3 结论

在医院中实施绩效考核评价，其主要是采用科学、规范的护理管理学和数理统计学以及财务学等，对医院在一定时期内的经营情况和运营效益以及经营业绩等进行定性和定量的考核，并进行分析，并且还需要进行客观和公正的综合性评价[3]。在医院中实施绩效考核的主要目的是降低医院的成本，提高医院工作效率和效益；同时为患者提高更加优质的护理服务[4]。此次选择合适的绩效考核指标和权重等，对医院的运行效率和经营情况的测量有一定的帮助[5]。通过对医院进行绩效考核评价，有利于掌握医院的运行情况，及时对医院的运行效果进行评价，对医院的护理管理有很大帮助，同时还能够为医院的经营和护理管理水平提高和决策提供一定的参考。

但是，由于医院各项绩效考核指标所对应数据收集工作困难，因此，部分指标的采集则不能顺利进行，目前医院的各项指标选择和其权重确定则主要是依赖现有的信息系统所统计的数据。目前，医院的绩效考核体系还处于一种探索和试行阶段，对于其的各种指标体系设计是否科学合理，探索其的权重系数是否合理，都需要待进一步实践和研究。

总之，通过对医院实施绩效考核之后，使得医院的护理管理水平得到提高，同时增强医院员工的工作热情，让患者得到更好的服务，同时减少医院医疗纠纷事件的发生，提高患者对护理人员的满意度。

参考文献：

[1] 刘杏仙，吕彩霞. 优质护理服务模式护理人员绩效考核的探讨[J]. 护理学报，2012，24：20-21.

[2] 周异明，王梅英，李柳英. 绩效考核在门诊外科护理管理中的应用[J]. 护士进修杂志，2013，02：106-107.

[3] 徐革，黄萍，金丹.加强护理管理提高护理质量护理人员实行绩效考核的体会[J]. 中外医学研究，2011，05：54-55.

第10篇

[关键词]医院管理; 绩效考核; 多元化模式

[中图分类号] R194[文献标识码] A[文章编号] 1005-0515（2011）-02-228-01

我院为深入开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动，进一步落实质量、安全、服务、费用等方面的要求，努力做好“苦练内功、稳步发展”发展主题。我院针对不同考核目的制订风格迥异的目标管理方案，构成了多元化多形式的考核方案。

1 绩效考核方案设计的基本原则

1.1 坚持实行院科两级核算，注重科室的劳动强度、技术含量、风险系数、责任大小，使绩效分配与质量、业绩、效益、效率挂钩。

1.2 坚持贯彻”效率效益优先,兼顾公平”的指导原则，实行技术效率优先、效益优先，兼顾公平，拉开分配档次。

1.3 鼓励科研创新、技术创新、管理创新，促进医疗技术水平的不断提高，加大医疗技术指标的考核力度，营造正确的绩效导向。

1.4 药品收入和高价值材料收入不计入考核收入

1.5 严格按照医院《管理月报》体现的质量、安全、服务等综合考核结果，直接体现在科室绩效。

2 多元化考核模式，主要有以下几种：

2.1 医技科室和部分临床科室的考核方案

应发绩效工资=效率指标考核奖金±经济指标考核奖金±变动成本考核±医疗、护理质量考核奖金±行风考核奖金

2.1.1 效率指标分为：在院病人实际占用床日补贴和平均床日费用变化幅度考核

2.1.1.1 平均床日费用比例考核

根据上一年各科平均床日费用作为考核依据，本年实际发生的平均床日费用进行比较，设定一个比例，超出比例范围则进行奖罚。

2.1.1.2 床日补贴

以上一年各病区（医疗组）发生的年出院病人平均住院日为考核基数，与本年各病区（医疗组）实际发生平均住院日之间的差异，结合运用离散系数原理，加上每床日补贴基数，作为每在院病人实际占用床日数补贴标准，其公式为：

床日补贴标准=每床日补贴基数+［上一年各病区（组）平均住院日-本年各病区（组）实际平均住院日］）×科室奖罚系数,其中:

上一年全院平均住院床日

科室奖罚系数=―――――――――――――――――――

本年各病区（医疗组）平均住院日

2.1.2 经济考核

业务收入：科室的门诊挂号费、住院费、治疗费、护理费的100%、手术费、检查费的50%，药品收入和高价值特殊材料不列为考核收入。

科室支出：分为固定成本和变动成本。

固定成本包括：人员工资（应发工资×1.48含四金）、房屋折旧及水电物管按5%

变动成本包括：当月耗用的卫生材料、办公用品、差旅费、五金材料、报刊杂志、印刷品费、电话费、进修学习费、外出学术活动费用、夜餐费等；以及后勤服务中心对各科室服务费用（含另工工资），供应室提供的消毒费，被服洗涤费按实列支。

经济考核是根据近三年科室实际发展，结合物价调整、专科调配等因素，根据各科特点设立收支结余提成比例，经测算后由院方下达。按照科室完成经济考核情况，按收支结余提成计算绩效，经济考核的绩效总量控制在科室总绩效的30%以内。

2.1.3 变动成本考核

为了加强科室对可控性日常开支的管理，设置科室变动成本考核奖即收入消耗比考核奖。

2.2 诊疗组考核方案

诊疗组考核以普外科、骨外科、妇产科等手术科室为主，以感染科和肿瘤科为试点开展的新型绩效管理机制。

应发绩效工资=床日奖金±手术量考核奖+经济考核奖±医疗、护理质量考核奖±行为指标考核奖±其他相关指标考核及补贴

2.2.1 床日补贴

按照近三年的科室收治病人情况，制定出床日量考核指标，完成指标给一定的补贴，超过指标部分提高补贴标准，保持手术科室床日补贴占科室（诊疗组）绩效的10%~15%，而内科床日补贴占科室（诊疗组）绩效的30%-40%。

2.2.2 手术量考核

根据科室近三年手术量发展情况，制定出科室今年的手术考核量，再结合各组具体情况进行分配到组，结合各诊疗组当月实际完成的手术量与江苏省医疗服务收费项目中手术项目收费进行统一折算，计算出各组手术考核量进行考核，保持手术量绩效占科室（诊疗组）绩效的40%。

2.2. 3 经济考核

根据诊疗组收支结余的情况，提取经济指标考核后绩效工资，保持手术科室床日补贴占科室（诊疗组）绩效的20%-30%，而内科床日补贴占科室（诊疗组）绩效的30%-40%。

2.3 全成本核算方案：为了应对由于医疗市场的竞争，我院对门诊口腔科、手足外科中心进行了全成本考核，根据科室的收入支出后的收支结余进行一定比例的提成，作为科室绩效。

3 多元化考核模式的效果分析

多元化考核模式是医院根据不同发展时期的目标和要求在绩效考核具体体现，同时也是针对科室发展参差不齐而产生的，由于针对性强，符合科室自身发展的特点，效果也比较明显。

3.1 关键考核指标侧重点不一样 科室整体方案以收支结余与收治病人工作量为主；手术诊疗组方案增加了手术量指标作为核心指标，全成本核算方案以控制成本，增加经济效益为主。

3.2 责任主体不同 科室整体方案以科主任负责制为核心；手术诊疗组方案以诊疗组组长负责制。明确了个人绩效与团队绩效之间的责任。[1]

3.3 促进了二级专科细化发展 普外科细分了肝胆外科、胃肠外科、乳腺外科、血管外科、小儿外科、肛肠外科；骨外科细分了脊柱、关节和创伤外科等，三级学科发展利于做精做细做强，也培养了三级专科人才。

3.4 医院的目标管理得以实现 由于多元化考核模式是基于医院的管理理念和发展目标融入到具体的绩效考核中，对全院各科室的发展能力和专科特点进行充分调研实施了不同的考核模式，在具体实施中注重不同的沟通和反馈方式，进而促进了医院整体效率、效益的可持续的发展。

当然，任何绩效考核方案都是实践中摸索，没有一成不变的方案，只有在医院发展中不断自我完善，做到与时俱进，随着医院发展规划变化而适时调整，不同的医院有不同的考核模式。在制订绩效考核方案时始终把正确处理医院外延发展和内涵建设的关系，把技术进步和人才培养作为内涵建设的主要内容，以深化医院管理体制与运行机制改革为重点，引入先进的管理体制和市场竞争机制，增强医院的活力和核心竞争力，适合医院自身发展特点，能够推动医院健康发展的绩效考核模式，不失为最佳模式。

第11篇

关键词：基层医院 绩效考核

自改革开放经济体制改革以来，医院也开始渐渐的引进企业管理方法，增加社会责任感，减轻了患者的就诊难度，但仍无法避免一部分基层医院盲目引进绩效管理方法，造成人员管理不当，工作流程进展缓慢，同时也影响了病人就诊，给医院带来了负面影响，破坏了整个医院和医务人员的形象，由此带来了一系列社会问题，影响了社会风气。

因此，基层医院应完善绩效考核办法，剖析自身问题，必须对基层医院的管理人员和基层工作人员自上而下地加强理论建设和思想建设，改变服务观念。在一些任务程序重复、效率低下的工作上加快改进的步伐，优化队伍格局，保证机构健康持续的发展。运用正确的管理理论知识，科学地制定与自身特点相结合的绩效考核办法，规范工作流程，激发员工的创造力和积极性，完善医疗队伍，建立一支优秀的医疗团队，促进基层医院卫生事业的发展，对人民群众的身体健康负责，为社会贡献出自己的一份力量。

一、医疗事业新发展下的基层医院工作

基层医院是基本医疗和公共卫生服务的主体，并且在社会预防保健中也发挥着很大的作用。针对“看病难、看病贵”的问题，基层医院实行社会公益性的原则，坚持社会效益，以患者为中心，加强药品、检查和医疗的管理，为人民群众提供最基本的服务和保障。

随着医疗事业的不断发展，基层医院的地位、任务、作用和责任都相对地发生了一系列的变化，必须重新调整内部工作流程，深化医疗体制改革，才能适应外部新的环境变化。同时，不仅要提高医疗工作者的专业技术水平，为患者提供更优质的医疗服务，更应该要加快对管理体制的改革，重新定位管理职能，加强对医务人员以及各种后勤人员的工作培训、职业道德培训和服务态度培训。基层医院还需加强传染病的防治，做到及时发现、汇报、解决，积极开展疾病预防和健康教育工作。这就要求基层医院应尽快适应发展，加快满足人民群众需求的步伐，运用新的管理模式带动医院发展，为全民医疗事业提供保障。

二、寻求最佳绩效考核方案推动基层医院实施

1.统一思想，注重实效。基层医院绩效考核必须有一个总体的指导思想，高度统一的思想有利于医院的领导与全体员工的团结。同时，也应成立绩效考核领导组来指导和监督绩效考核的实施。绩效考核的结果直接与员工的绩效工资挂钩，促进员工的积极性，激发员工的潜力。绩效考核包括日常考核与平时考核，日常考核是绩效考核的重要组成部分，日常考核项目与绩效考核标准内容基本上是一致的。平时考核注重的是日常的工作管理，保证良好的日常工作顺利进展。每月一次绩效考核，考核以履行工作岗位职责为基础，圆满完成上级工作任务为目标。每个时期根据工作进展，将重点任务完成不到位、力量薄弱的工作，分时段列入绩效考核中，作为当期重点工作。如：轮流下乡、对口支援工作、急诊司机岗位工作、人力资源规划完成情况、就诊卡（一卡通）使用情况、窗口服务情况等。绩效考核是对日常工作的检验和结果管理。

2.服从领导，听指挥。基层医院的绩效考核方案必须在正确的领导下才能更有效的进行科学的改革和实行，上级领导会在与有关专家的商议下，全面分析基层医院存在的问题，剖析自身的不足，认清优点与缺点，发现优势与劣势，经过全面的科学的研究探讨从而得出最佳的绩效考核改革实施方案。如“年终三好一满意检查标准”、“上级卫计委目标标准”等，根据上级计划目标，准确实施绩效考核，加快基层医院改革步伐，使之旧貌换新颜，推动医疗事业健康稳定发展。

3.实事求是，各尽其责。基层医院的绩效考核不仅仅要符合上级规划要求和标准，科学快速准确的实施改革发展。根据各岗位的职业特点，实施最适合的绩效考核方案，最大限度地激发员工的潜力和积极性，促进整个基层医院形成一支高效团结的优秀队伍。建立科学规范的管理体系，完善规章制度和工作流程，建设医院高度协调配合、价值观高度认同，有团队凝聚力的组织和领导团队。将工作分工细化到基层医院每一位成员，加强工作责任感和团队的荣誉感，充分调动每一位员工的积极性，促进基层医院体制改革，更好的为人民群众服务。

三、科学有力的基层医院绩效考核实施办法

绩效考核是基层医院对医院员工奖惩、升降职位的基础和依据，是基层医院人力资源管理中是不可忽视的。绩效考核不能流于形式，不同专业不同类别的员工要使用不同的考核标准，正确反映不同人员、不同岗位的绩效水平。通过运用各类科学的理论方法，对基层医院工作人员的工作效率和工作能力以及对医院的贡献或价值进行绩效考核和绩效评价，是基层医院不可忽视的重要任务。

1.绩效培训。基层医院要实施绩效考核，就必须开展绩效培训。基层医院实施绩效培训时应自上而下地展开，首先对高层管理人员和骨干人员进行培训，然后又由管理人员向各科室人员开展培训，最后再进行全体职工的讨论会议，得出最佳方案。使整个基层医院的所有工作人员都有一个绩效考核的认识，促进绩效考核办法的有效实施。

2.绩效沟通。作为绩效考核的重要手段，绩效沟通应存在于整个管理过程之中。要在基层医院建立一个平等的沟通理念，面对上下级之间产生的矛盾，上级该悉心听取意见，换位思考，融洽地解决问题。同事之间相互理解、彼此信赖，形成一支团结的队伍，为患者提供优质服务。

3.绩效应变。绩效考核在实施过程中总会遇到这样或那样的问题，这就需要管理人员针对问题及时提供解决方案，面对绩效计划之外的突发事件，要敢于创新，及时改变绩效考核办法，重新设计新的绩效指标。针对不同人员岗位职责的变化，绩效考核也要相应的作出改变。

4.绩效评价。作为绩效考核最关键的一步，绩效评价要做到公平、公正、合理，员工的自我评价要客观公允，及时发现不合理或者带有个人偏见的评分并作出正确的处理。优化数据处理，整合信息得出对整个基层医院的所有员工的绩效考核结果。

四、医疗工作与绩效考核的长期发展

1.护理绩效单独核算。护理绩效的单独核算有利于提高员工的护理积极性，端正员工的服务态度，为病人提供更优质的服务，提高患者及其家属的满意度，从而提升基层医院的形象和口碑。

2.多劳多得。根据各科室人员的工作量进行考核，这样才能提高各类员工的工作积极性，按劳分配，加强监督，整个基层医院的工作人员积极向上，形成良性循环。

3.注重医疗质量。医疗服务的质量也要在绩效考核的范围之内，只有高质量的完成工作才能让基层医院得到突出的进步，才能使基层医院又好又快地发展下去。

4.职称评审灵活变通。过于死板的职称评审只会挫伤员工工作的积极性和进取心。基层医院的职称评审应该在绩效考核结果的基础上，进行科学合理的职称评审，对于特别突出的人员也应给与公平合理的待遇。

总之，随着新医疗事业的发展，绩效考核在基层医院的人力资源管理中有着不可或缺的重要地位。绩效考核的结果直接关系到员工的职业发展和薪资水平，可以有效地推动员工的进取心，解决基层医院管理中体制不健全、工作效率低下等问题，提高基层医院的管理能力，建立有效的激励机制，提高医疗服务质量，实现基层医院长远的可持续发展。

第12篇

关键词：基层医院；绩效考核

自改革开放经济体制改革以来，医院也开始渐渐的引进企业管理方法，增加社会责任感，减轻了患者的就诊难度，但仍无法避免一部分基层医院盲目引进绩效管理方法，造成人员管理不当，工作流程进展缓慢，同时也影响了病人就诊，给医院带来了负面影响，破坏了整个医院和医务人员的形象，由此带来了一系列社会问题，影响了社会风气。因此，基层医院应完善绩效考核办法，剖析自身问题，必须对基层医院的管理人员和基层工作人员自上而下地加强理论建设和思想建设，改变服务观念。在一些任务程序重复、效率低下的工作上加快改进的步伐，优化队伍格局，保证机构健康持续的发展。运用正确的管理理论知识，科学地制定与自身特点相结合的绩效考核办法，规范工作流程，激发员工的创造力和积极性，完善医疗队伍，建立一支优秀的医疗团队，促进基层医院卫生事业的发展，对人民群众的身体健康负责，为社会贡献出自己的一份力量。

一、医疗事业新发展下的基层医院工作

基层医院是基本医疗和公共卫生服务的主体，并且在社会预防保健中也发挥着很大的作用。针对“看病难、看病贵”的问题，基层医院实行社会公益性的原则，坚持社会效益，以患者为中心，加强药品、检查和医疗的管理，为人民群众提供最基本的服务和保障。随着医疗事业的不断发展，基层医院的地位、任务、作用和责任都相对地发生了一系列的变化，必须重新调整内部工作流程，深化医疗体制改革，才能适应外部新的环境变化。同时，不仅要提高医疗工作者的专业技术水平，为患者提供更优质的医疗服务，更应该要加快对管理体制的改革，重新定位管理职能，加强对医务人员以及各种后勤人员的工作培训、职业道德培训和服务态度培训。基层医院还需加强传染病的防治，做到及时发现、汇报、解决，积极开展疾病预防和健康教育工作。这就要求基层医院应尽快适应发展，加快满足人民群众需求的步伐，运用新的管理模式带动医院发展，为全民医疗事业提供保障。

二、寻求最佳绩效考核方案推动基层医院实施

1.统一思想，注重实效。基层医院绩效考核必须有一个总体的指导思想，高度统一的思想有利于医院的领导与全体员工的团结。同时，也应成立绩效考核领导组来指导和监督绩效考核的实施。绩效考核的结果直接与员工的绩效工资挂钩，促进员工的积极性，激发员工的潜力。绩效考核包括日常考核与平时考核，日常考核是绩效考核的重要组成部分，日常考核项目与绩效考核标准内容基本上是一致的。平时考核注重的是日常的工作管理，保证良好的日常工作顺利进展。每月一次绩效考核，考核以履行工作岗位职责为基础，圆满完成上级工作任务为目标。每个时期根据工作进展，将重点任务完成不到位、力量薄弱的工作，分时段列入绩效考核中，作为当期重点工作。如：轮流下乡、对口支援工作、急诊司机岗位工作、人力资源规划完成情况、就诊卡（一卡通）使用情况、窗口服务情况等。绩效考核是对日常工作的检验和结果管理。

2.服从领导，听指挥。基层医院的绩效考核方案必须在正确的领导下才能更有效的进行科学的改革和实行，上级领导会在与有关专家的商议下，全面分析基层医院存在的问题，剖析自身的不足，认清优点与缺点，发现优势与劣势，经过全面的科学的研究探讨从而得出最佳的绩效考核改革实施方案。如“年终三好一满意检查标准”、“上级卫计委目标标准”等，根据上级计划目标，准确实施绩效考核，加快基层医院改革步伐，使之旧貌换新颜，推动医疗事业健康稳定发展。

3.实事求是，各尽其责。基层医院的绩效考核不仅仅要符合上级规划要求和标准，科学快速准确的实施改革发展。根据各岗位的职业特点，实施最适合的绩效考核方案，最大限度地激发员工的潜力和积极性，促进整个基层医院形成一支高效团结的优秀队伍。建立科学规范的管理体系，完善规章制度和工作流程，建设医院高度协调配合、价值观高度认同，有团队凝聚力的组织和领导团队。将工作分工细化到基层医院每一位成员，加强工作责任感和团队的荣誉感，充分调动每一位员工的积极性，促进基层医院体制改革，更好的为人民群众服务。

三、科学有力的基层医院绩效考核实施办法

绩效考核是基层医院对医院员工奖惩、升降职位的基础和依据，是基层医院人力资源管理中是不可忽视的。绩效考核不能流于形式，不同专业不同类别的员工要使用不同的考核标准，正确反映不同人员、不同岗位的绩效水平。通过运用各类科学的理论方法，对基层医院工作人员的工作效率和工作能力以及对医院的贡献或价值进行绩效考核和绩效评价，是基层医院不可忽视的重要任务。

1.绩效培训。基层医院要实施绩效考核，就必须开展绩效培训。基层医院实施绩效培训时应自上而下地展开，首先对高层管理人员和骨干人员进行培训，然后又由管理人员向各科室人员开展培训，最后再进行全体职工的讨论会议，得出最佳方案。使整个基层医院的所有工作人员都有一个绩效考核的认识，促进绩效考核办法的有效实施。

2.绩效沟通。作为绩效考核的重要手段，绩效沟通应存在于整个管理过程之中。要在基层医院建立一个平等的沟通理念，面对上下级之间产生的矛盾，上级该悉心听取意见，换位思考，融洽地解决问题。同事之间相互理解、彼此信赖，形成一支团结的队伍，为患者提供优质服务。

3.绩效应变。绩效考核在实施过程中总会遇到这样或那样的问题，这就需要管理人员针对问题及时提供解决方案，面对绩效计划之外的突发事件，要敢于创新，及时改变绩效考核办法，重新设计新的绩效指标。针对不同人员岗位职责的变化，绩效考核也要相应的作出改变。

4.绩效评价。作为绩效考核最关键的一步，绩效评价要做到公平、公正、合理，员工的自我评价要客观公允，及时发现不合理或者带有个人偏见的评分并作出正确的处理。优化数据处理，整合信息得出对整个基层医院的所有员工的绩效考核结果。

四、医疗工作与绩效考核的长期发展

1.护理绩效单独核算。护理绩效的单独核算有利于提高员工的护理积极性，端正员工的服务态度，为病人提供更优质的服务，提高患者及其家属的满意度，从而提升基层医院的形象和口碑。

2.多劳多得。根据各科室人员的工作量进行考核，这样才能提高各类员工的工作积极性，按劳分配，加强监督，整个基层医院的工作人员积极向上，形成良性循环。

3.注重医疗质量。医疗服务的质量也要在绩效考核的范围之内，只有高质量的完成工作才能让基层医院得到突出的进步，才能使基层医院又好又快地发展下去。

4.职称评审灵活变通。过于死板的职称评审只会挫伤员工工作的积极性和进取心。基层医院的职称评审应该在绩效考核结果的基础上，进行科学合理的职称评审，对于特别突出的人员也应给与公平合理的待遇。总之，随着新医疗事业的发展，绩效考核在基层医院的人力资源管理中有着不可或缺的重要地位。绩效考核的结果直接关系到员工的职业发展和薪资水平，可以有效地推动员工的进取心，解决基层医院管理中体制不健全、工作效率低下等问题，提高基层医院的管理能力，建立有效的激励机制，提高医疗服务质量，实现基层医院长远的可持续发展。

作者:郭红艳 单位:河南省登封市妇幼保健院

第13篇

1．1研究对象

本次研究选取2013年1－12月为对照阶段，另将该院实施绩效考核措施后2014年1－12月设为观察阶段。对照阶段研究对象选取该院医务人员共30人(男性15人、女性15人);出院患者60名，年龄24～50岁，平均年龄(31．10±5．28)岁。观察阶段研究对象选取该院医务人员25人(男性14人、女性11人);出院患者60名，年龄23～48岁，平均年龄(32．10±4．28)岁。对两阶段医务人员服务质量、工作效率和患者满意度的差异进行观察、比较和分析。

1．2方法

建立完善的绩效考核制度，将社会效益与医院医疗水平两方面结合考虑，淡化经济指标考量意识，侧重于提高医院医疗技术与服务质量;以“技术高效”、“多劳多得”的标准衡量医务人员奖金的基础，将手术技术含量的高低、风险程度的高低、工作量大小、管理职责作为考核指标，考核结果作为衡量医务人员的奖金。在考核过程中，对不规范的医疗行为进行惩处，与奖金挂钩，调动医务人员工作积极性，提高工作效率，改善医疗质量。做好绩效沟通反馈工作。对实施系统的绩效考核方案前后，医务人员服务质量、患者满意度，以及工作效率进行观察、记录，并进行比较。

1．3评价标准

自制服务质量评价量表及工作效率评定表(内容包括每日接诊人数等)，并在医院内部组成小组进行服务质量评定。以分数＞80分为优质，60～80为好，＜60为一般。同时制定患者满意度调查问卷(0～100分，包括对医务人员服务态度、工作质量等的满意度)，分数＞85为满意，70～85为一般，＜70分为不满意。

1．4统计学方法

所有数据进行分类和汇总处理，采取统计学软件SPSS19．0对上述汇总数据进行分析和处理，计数资料采取率(%)表示，对比采取χ2检验;对比以P＜0．05为有统计学意义。

2结果

2．1绩效考核前后的医务人员服务质量比较

实施绩效考核后(观察阶段)，医务人员服务质量评分结果高于绩效考核前(对照阶段)，组间比较差异具有统计学意义(P＜0．05)。

2．2实施绩效考核前后的患者满意度比较

实施绩效考核后，患者对保健院满意度都得到了显著提升，观察阶段患者满意度于对照阶段，组间比较差异具有统计学意义(P＜0．05)。

2．3不同阶段医务人员工作效率情况比较

实施绩效考核后医务人员工作效率都得到了显著提升。观察阶段医务人员工作效率高于对照阶段，组间比较差异具有统计学意义(P＜0．05)。

3讨论

公立医院绩效考核无论是政府层面还是机构自身层面，都还需不断分析与探讨，需要不断改进，不断完善绩效考核方案。新医改形势下，公立医院在绩效考核方面还在试行当中，也取得了有目共睹的成绩，但是在开展新的绩效考核方案实践工作中，还存在一些困惑和难题。

3．1考核指标的设定要符合医疗事业的发展规律

在设定绩效考核指标时，应该具备指向性，以公益性质为辅，社会效益为主，投入更多的时间与资金致力于医疗服务质量安全和服务效率，推动医院的医疗水平，达到医院的可持续长远发展目标。这一目标不仅是公立医院的医疗改革的目标，更是公立医院对医务人员绩效考核的最终目标。同时，在医务人员绩效考核方案设定时，还应约束医务人员的医疗行为，例如抗生素的合理使用，严格要求患者的平均住院时间，不能超过最高住院时间，患者每日平均费用的限制，减轻患者的经济负担，规范操作医疗设备，减轻患者治疗的痛苦感，缓解患者的紧张情绪等。涉及到临床指标值的设定时，还应考虑医院每个学科的专业特色，医院的规模、等级，特殊情况下还须考虑医院的历史文化，多方面综合考虑才能制定出科学合理、真实可靠的绩效考核指标，考核结果才能得到更高的认可。

3．2考核数据的实用性是有效评价医院绩效的前提

绩效考核数据的真实性、准确性、可比性是保障绩效考核结果的重要条件，随着医院管理的信息化，相关政府单位和各种医疗机构都创建了功能齐全、技术先进的信息交流平台，这一信息交流平台保障了数据的真实性、准确性。从公立医院绩效考核指标设定而言，不仅要确保数据的真实性、准确性、可靠性，首要考虑的应是考核数据是否适用于绩效考核标准。不同的数据衍生出不同的考核指标，构建完善的绩效考核指标，是确保绩效考核结果公平、公正的前提。

3．3医疗机构内部绩效考核要顺应公立医院改革的需要

第14篇

关键词：绩效考核；新会计制度；医院管理随着经济的不断发展，会计改革进入深水区，为了便于对医院会计核算进行规范化管理，确保会计信息的真实性、完整性，财政部对新医院会计制度下绩效考核提出新的措施。在市场经济环境下，随着新会计制度不断实施，对医院会计工作产生不同程度的影响。当前，医院在组织开展财务和会计等控制工作的过程中，绩效考核作为其中的一项重要内容，同时也是重点改革的内容。所以，在今后的工作中，需要综合分析新医院会计制度下绩效考核，对绩效考核涉及的问题进行深入研究，通过明确新医院会计制度下绩效考核的基本原则，在一定程度上更好地完善会计制度和会计理念。

一、新医院会计制度下绩效考核的意义

在市场经济环境下，明确新医院会计制度下绩效考核的意义，在一定程度上可以不断完善会计工作制度和会计工作水准，所以，需要高度重视这一环节涉及到的相关内容和工作，进一步强化创新的针对性。在新医院会计制度下，通过组织开展绩效考核工作，能够帮助医院有效地开展成本预算工作，同时在实际成本方面，便于与其他医院进行对比，进一步帮助医院合理配置、优化医院资源。在绩效考核过程中，通过分析绩效考核反馈信息，可以及时发现医院经营过程中存在的问题，便于及时采取应对措施，防止问题进一步恶化，为医院正常运营奠定基础。在医院日常经营管理过程中，绩效考核是一项内控措施，这是因为，对于医院来说，借助绩效考核，可以帮助医院提升自身的经营管理水平，促进医院完善现有的经营体制，进而有利于医院实现战略目标。

在当前的医院管理过程中，新医院会计制度下绩效考核是一个重要环节，并且绩效考核作为一个有机的体系，在体系内部各个因素相互联系、相互影响，同时新医院会计制度下绩效考核在医院人力资源管理过程中发挥着重要作用。在这种情况下，对新医院会计制度下绩效考核工作给予高度重视，充分证明了绩效考核的重要性。另外，对于医院来说，在新医院会计制度下，通过对绩效进行合理的管理，可以进一步激发医院内部员工工作的积极性和主动性，并且可以通过客观、系统地评价医院员工的工作行为、工作成果，进而不断调整制定实施的阶段性目标，有利于帮助医院员工提升个人的工作效益。在新医院会计制度下，由于绩效考核处于起步阶段，在这一阶段绩效考核依然存在许多问题，这些问题的存在影响新医院会计制度的顺利实施。

二、新医院会计制度下绩效考核遵循的原则

在医院会计制度下，为了确保绩效考核的公平性、公正性和公开性，在选取、确定考核指标时，需要遵循以下原则：

(一)科学性原则

运用现代管理科学理论和方法，尤其是运用系统分析理论，针对成本管理的特点，进行定性－定量分析、成本效益分析和决策分析等进行成本管理评价，使医院运营管理做到技术适宜、经济合适、成本最小和效益最高。

(二)政策性原则

医院的成本管理应遵循国家相关政策法规，制定适当的评价办法，考核医院的成本管理效果，提高卫生资源的使用效率，体现公立医院的公益性。

(三)重要性原则

在保障医疗质量安全的前提下，医院成本管理评价应抓住运营过程中的重点环节和关键因素加以控制，制定适合医院发展的重要指标并落实实施。

(四)灵活性原则

随着医疗体制改革的不断深入，医院的运营环境不停地发生变化，医院应根据实际情况灵活机动的制定成本管理的评价指标，保障考评系统发挥作用，使成本评价更符合实际工作。

(五)适用性原则

成本管理评价要适合各医院自身的特点，评价项目、评价目标和评价体系要按各部门的具体情况而制定。

(六)可比性原则

医院的成本管理评价结果应符合国家相关政策法规，能够在不同层面进行横向、纵向的对比分析。

三、新医院会计制度下绩效考核的模式

在新医院会计制度下，组织开展绩效考核工作，需要遵循新医院会计制度下绩效考核的原则，秉持全新的绩效考核理念，通过对绩效考核进行系统性分析，进一步明确新医院会计制度下绩效考核方向，同时为绩效考核奠定基础和提供保障。

(一)明确新医院会计制度下绩效考核面临的问题

在市场经济环境下，随着市场竞争的不断加剧，为了实现自身的生存和发展，医院需要不断强化自身的竞争优势。所以，在新医院会计制度下，医院需要熟悉了解绩效考核的现状，以及存在的问题，这是医院不断完善绩效考核的关键所在，在这种情况下，医院需要系统地分析绩效考核中涉及的具体方案。在激烈的市场竞争中，受计划经济体制的影响和制约，无论是绩效考核工作需求，还是绩效考核工作标准，社会公众的要求还不太明显，但是随着新医院会计制度的不断实施，社会公众的绩效考核需求正在不断提升。为了满足市场需求，作为医院的管理层，需要及时制定全新的工作方案，进而最大限度地提升服务质量和服务效益。随着改革开放的不断深入，我国逐渐放开了医疗卫生行业，在这种情况下，为了抢占中国市场，国外的医疗机构纷纷进入我国。基于此，我国不断落实相关改革政策，通过完善新医院会计制度下绩效考核体系，落实工作方案，确保新医院会计制度的顺利实施。此外，为了满足市场需求，在实践过程中，医院还要结合我国市场经济环境的实际情况，针对社会性问题，不断解决新医院会计制度下绩效考核方面遇到的新问题。对于医院来说，在新医院会计制度环境下，绩效考核作为其中的关键性问题，需要给予系统性的解决和完善，通过建立健全完善的绩效考核政策，以此适应市场经济发展的需要。在激烈的市场竞争中，绩效考核作为推广新医院会计制度的重要环节，通过对医院员工的工作行为、工作成效进行科学、合理地考核评比，以及系统的分析，在一定程度上可以系统地评价相关人员的工作状况，进一步实现医院、员工的共同成长，间接实现医院的既定发展目标。但是，在我国，由于受计划经济体制的影响，当前新医院会计制度下的绩效考核工作刚刚开始，所以，需要调整今后的工作重点，通过系统分析当前新医院会计制度下绩效考核面临的问题，进一步制定科学合理的绩效考核工作方案，树立全新的绩效考核工作理念，进而推动绩效考核工作的顺利展开。

(二)合理配置人员

在新医院会计制度下，为了确保绩效考核工作的顺利展开，医院需要合理配置人员，做好绩效考核工作的人员基础。在人员配置方面，具备专业素质的管理人员是基础，借助这些专业素质的管理人员组织医院从业人员进行定期的培训，在一定程度上帮助医院从业人员提高综合素养，通过实践巩固强化理论知识，进一步提升医院的绩效考核水平。对于医院领导层来说，在日常工作中，需要积极开拓各种途径，确保绩效考核工作顺利进行，在组织开展绩效考核工作时，为了确保绩效考核的公平性、公正性，医院可以借助外部监督的方式对绩效考核进行管控。医院领导层要高度重视绩效考核工作，通过以身作则为医院员工树立榜样，将新会计制度下绩效考核的重要性、必要性等信息传递给员工，帮助医院员工深刻认识实现医院战略目标思想原则，正确认识工作岗位之间的区别与联系，不能将绩效考核简单地看成绩效管理。随着经济的发展，科学技术的进步，在今后的工作，医院需要不断深入研究绩效考核问题，逐步完善考核指标，充分挖掘绩效考核价值，进一步释放医院员工工作的积极性。另外，对于医院其他职能部门来说，要及时纠正对新会计制度下绩效考核的的偏见，正确认识绩效考核工作，通过转变绩效考核理念，不断推动新会计制度下绩效考核工作的顺利实施。新医院会计制度下，对于医院来说，在选取绩效考核指标、设定绩效考核标准时，一方面需要设置相应的财务指标(例如经济利润等)，另一方面还要设置服务满意度、员工学习情况等指标，对医院的医疗水平、服务质量等进行考核、评价。在市场经济环境下，为了确保医院绩效考核的公正性，需要根据部门、岗位的实际情况，选择科学合理的考核指标，制定相应的考核标准，以此对医院内部的不同人员进行考核评价。

四、加强财务预算和信息化管理

医院在日常经营过程中，需要对不合理开支进行控制，借助严格的管理制度和规范，确保医院财务预算的可行性，对医院潜在的亏损进行管控，从根本上提高医院的经营绩效。在新医院会计制度下，对于医院来说通过组织开展预算工作，进一步对医院的经营目标进行数量化、系统化，确保医院收入的合理性、合法性。通过对各项财务支出进行合理安排，帮助医院准确预测医疗市场的变化，对各种潜在问题进行事先分析，预先优化配置资源，规避各种影响目标的因索，避免资源短缺对医院的经营效果产生负面影响。借助信息化系统组织开展预算工作，对于医院来说，借助管理信息系统可以为医院正常运营提供信息支撑，帮助医院从结果管理转变为过程管理，进一步提高医院的信誉。信息化建设一方面增加了医院管理的效率，另一方面增加了私自修改账务的可能性，进而威胁账务的私密性、安全性，同时也增加了医院财务会计内部控制的难度。为了提高医院财务信息的准确性、安全性和可靠性，需要提高会计核算质量，加强财务信息化控制。

五、结论

在市场经济环境下，系统分析新医院会计制度下绩效考核问题，对于医院持续发展有着重要意义。对于医院来说，通过不断完善绩效考核指标、绩效考核标准，确保绩效考核的公正性，不断激发医院工作的积极性。在激烈的市场竞争中，医院要想实现自身的生存与发展，需要不断强化自身的竞争优势，其中释放员工的潜能是关键，在这种情况下，绩效考核的重要性越加明显。医院在组织开展财务、会计等控制工作时，需要高度重视绩效考核工作，同时对其进行深化改革。综上所述，在新医院会计制度下，医院需要结合自身的实际情况，树立全新的绩效考核理念，不断完善绩效考核指标和考核标准，加大教育培训力度，帮助医院财务人员提升综合素质，进一步实现医院、员工的共同成长。

参考文献：

[1]崔学刚.我国医院会计改革：内容、成效与问题——兼论对政府会计改革的启示[J].会计与经济研究，2015(02).

[2]张慧平.基于新医院会计制度论医院全面预算管控的加强[J].财会学习，2016(07).

第15篇

关键词：绩效考核；新会计制度；医院管理

随着经济的不断发展，会计改革进入深水区，为了便于对医院会计核算进行规范化管理，确保会计信息的真实性、完整性，财政部对新医院会计制度下绩效考核提出新的措施。在市场经济环境下，随着新会计制度不断实施，对医院会计工作产生不同程度的影响。当前，医院在组织开展财务和会计等控制工作的过程中，绩效考核作为其中的一项重要内容，同时也是重点改革的内容。所以，在今后的工作中，需要综合分析新医院会计制度下绩效考核，对绩效考核涉及的问题进行深入研究，通过明确新医院会计制度下绩效考核的基本原则，在一定程度上更好地完善会计制度和会计理念。

一、新医院会计制度下绩效考核的意义

在市场经济环境下，明确新医院会计制度下绩效考核的意义，在一定程度上可以不断完善会计工作制度和会计工作水准，所以，需要高度重视这一环节涉及到的相关内容和工作，进一步强化创新的针对性。

在新医院会计制度下，通过组织开展绩效考核工作，能够帮助医院有效地开展成本预算工作，同时在实际成本方面，便于与其他医院进行对比，进一步帮助医院合理配置、优化医院资源。在效考核过程中，通过分析绩效考核反馈信息，可以及时发现医院经营过程中存在的问题，便于及时采取应对措施，防止问题进一步恶化，为医院正常运营奠定基础。在医院日常经营管理过程中，绩效考核是一项内控措施，这是因为，对于医院来说，借助绩效考核，可以帮助医院提升自身的经营管理水平，促进医院完善现有的经营体制，进而有利于医院实现战略目标。在当前的医院管理过程中，新医院会计制度下绩效考核是一个重要环节，并且绩效考核作为一个有机的体系，在体系内部各个因素相互联系、相互影响，同时新医院会计制度下绩效考核在医院人力资源管理过程中发挥着重要作用。在这种情况下，对新医院会计制度下绩效考核工作给予高度重视，充分证明了绩效考核的重要性。另外，对于医院来说，在新医院会计制度下，通过对绩效进行合理的管理，可以进一步激发医院内部员工工作的积极性和主动性，并且可以通过客观、系统地评价医院员工的工作行为、工作成果，进而不断调整制定实施的阶段性目标，有利于帮助医院员工提升个人的工作效益。在新医院会计制度下，由于绩效考核处于起步阶段，在这一阶段绩效考核依然存在许多问题，这些问题的存在影响新医院会计制度的顺利实施。

二、新医院会计制度下绩效考核遵循的原则

在医院会计制度下，为了确保绩效考核的公平性、公正性和公开性，在选取、确定考核指标时，需要遵循以下原则：

（一）科学性原则

运用现代管理科学理论和方法，尤其是运用系统分析理论，针对成本管理的特点，进行定性-定量分析、成本效益分析和决策分析等进行成本管理评价，使医院运营管理做到技术适宜、经济合适、成本最小和效益最高。

（二）政策性原则

医院的成本管理应遵循国家相关政策法规，制定适当的评价办法，考核医院的成本管理效果，提高卫生资源的使用效率，体现公立医院的公益性。

（三）重要性原则

在保障医疗质量安全的前提下，医院成本管理评价应抓住运营过程中的重点环节和关键因素加以控制，制定适合医院发展的重要指标并落实实施。

（四）灵活性原则

随着医疗体制改革的不断深入，医院的运营环境不停地发生变化，医院应根据实际情况灵活机动的制定成本管理的评价指标，保障考评系统发挥作用，使成本评价更符合实际工作。

（五）适用性原则

成本管理评价要适合各医院自身的特点，评价项目、评价目标和评价体系要按各部门的具体情况而制定。

（六）可比性原则

医院的成本管理评价结果应符合国家相关政策法规，能够在不同层面进行横向、纵向的对比分析。

三、新医院会计制度下绩效考核的模式

在新医院会计制度下，组织开展绩效考核工作，需要遵循新医院会计制度下绩效考核的原则，秉持全新的绩效考核理念，通过对绩效考核进行系统性分析，进一步明确新医院会计制度下绩效考核方向，同时为绩效考核奠定基础和提供保障。

（一）明确新医院会计制度下绩效考核面临的问题

在市场经济环境下，随着市场竞争的不断加剧，为了实现自身的生存和发展，医院需要不断强化自身的竞争优势。所以，在新医院会计制度下，医院需要熟悉了解绩效考核的现状，以及存在的问题，这是医院不断完善绩效考核的关键所在，在这种情况下，医院需要系统地分析绩效考核中涉及的具体方案。在激烈的市场竞争中，受计划经济体制的影响和制约，无论是绩效考核工作需求，还是绩效考核工作标准，社会公众的要求还不太明显，但是随着新医院会计制度的不断实施，社会公众的绩效考核需求正在不断提升。为了满足市场需求，作为医院的管理层，需要及时制定全新的工作方案，进而最大限度地提升服务质量和服务效益。

随着改革开放的不断深入，我国逐渐放开了医疗卫生行业，在这种情况下，为了抢占中国市场，国外的医疗机构纷纷进入我国。基于此，我国不断落实相关改革政策，通过完善新医院会计制度下绩效考核体系，落实工作方案，确保新医院会计制度的顺利实施。此外，为了满足市场需求，在实践过程中，医院还要结合我国市场经济环境的实际情况，针对社会性问题，不断解决新医院会计制度下绩效考核方面遇到的新问题。对于医院来说，在新医院会计制度环境下，绩效考核作为其中的关键性问题，需要给予系统性的解决和完善，通过建立健全完善的绩效考核政策，以此适应市场经济发展的需要。在激烈的市场竞争中，绩效考核作为推广新医院会计制度的重要环节，通过对医院员工的工作行为、工作成效进行科学、合理地考核评比，以及系统的分析，在一定程度上可以系统地评价相关人员的工作状况，进一步实现医院、员工的共同成长，间接实现医院的既定发展目标。但是，在我国，由于受计划经济体制的影响，当前新医院会计制度下的绩效考核工作刚刚开始，所以，需要调整今后的工作重点，通过系统分析当前新医院会计制度下绩效考核面临的问题，进一步制定科学合理的绩效考核工作方案，树立全新的绩效考核工作理念，进而推动绩效考核工作的顺利展开。

（二）合理配置人员

在新医院会计制度下，为了确保绩效考核工作的顺利展开，医院需要合理配置人员，做好绩效考核工作的人员基础。在人员配置方面，具备专业素质的管理人员是基础，借助这些专业素质的管理人员组织医院从业人员进行定期的培训，在一定程度上帮助医院从业人员提高综合素养，通过实践巩固强化理论知识，进一步提升医院的绩效考核水平。对于医院领导层来说，在日常工作中，需要积极开拓各种途径，确保绩效考核工作顺利进行，在组织开展绩效考核工作时，为了确保绩效考核的公平性、公正性，医院可以借助外部监督的方式对绩效考核进行管控。医院领导层要高度重视绩效考核工作，通过以身作则为医院员工树立榜样，将新会计制度下绩效考核的重要性、必要性等信息传递给员工，帮助医院员工深刻认识实现医院战略目标思想原则，正确认识工作岗位之间的区别与联系，不能将绩效考核简单地看成绩效管理。随着经济的发展，科学技术的进步，在今后的工作，医院需要不断深入研究绩效考核问题，逐步完善考核指标，充分挖掘效考核价值，进一步释放医院员工工作的积极性。另外，对于医院其他职能部门来说，要及时纠正对新会计制度下绩效考核的的偏见，正确认识绩效考核工作，通过转变绩效考核理念，不断推动新会计制度下绩效考核工作的顺利实施。

新医院会计制度下，对于医院来说，在选取绩效考核指标、设定绩效考核标准时，一方面需要设置相应的财务指标（例如经济利润等），另一方面还要设置服务满意度、员工学习情况等指标，对医院的医疗水平、服务质量等进行考核、评价。在市场经济环境下，为了确保医院绩效考核的公正性，需要根据部门、岗位的实际情况，选择科学合理的考核指标，制定相应的考核标准，以此对医院内部的不同人员进行考核评价。

四、加强财务预算和信息化管理

医院在日常经营过程中，需要对不合理开支进行控制，借助严格的管理制度和规范，确保医院财务预算的可行性，对医院潜在的亏损进行管控，从根本上提高医院的经营绩效。在新医院会计制度下，对于医院来说通过组织开展预算工作，进一步对医院的经营目标进行数量化、系统化，确保医院收入的合理性、合法性。通过对各项财务支出进行合理安排，帮助医院准确预测医疗市场的变化，对各种潜在问题进行事先分析，预先优化配置资源，规避各种影响目标的因索，避免资源短缺对医院的经营效果产生负面影响。借助信息化系统组织开展预算工作，对于医院来说，借助管理信息系统可以为医院正常运营提供信息支撑，帮助医院从结果管理转变为过程管理，进一步提高医院的信誉。信息化建设一方面增加了医院管理的效率，另一方面增加了私自修改账务的可能性，进而威胁账务的私密性、安全性，同时也增加了医院财务会计内部控制的难度。为了提高医院财务信息的准确性、安全性和可靠性，需要提高会计核算质量，加强财务信息化控制。

五、结论

在市场经济环境下，系统分析新医院会计制度下绩效考核问题，对于医院持续发展有着重要意义。对于医院来说，通过不断完善绩效考核指标、绩效考核标准，确保绩效考核的公正性，不断激发医院工作的积极性。在激烈的市场竞争中，医院要想实现自身的生存与发展，需要不断强化自身的竞争优势，其中释放员工的潜能是关键，在这种情况下，绩效考核的重要性越加明显。医院在组织开展财务、会计等控制工作时，需要高度重视绩效考核工作，同时对其进行深化改革。综上所述，在新医院会计制度下，医院需要结合自身的实际情况，树立全新的绩效考核理念，不断完善绩效考核指标和考核标准，加大教育培训力度，帮助医院财务人员提升综合素质，进一步实现医院、员工的共同成长。

参考文献：

[1] 崔学刚.我国医院会计改革：内容、成效与问题――兼论对政府会计改革的启示[J].会计与经济研究，2015（02）.

[2] 张慧平.基于新医院会计制度论医院全面预算管控的加强[J].财会学习，2016（07）.