销售考核方案范文

前言：我们精心挑选了数篇优质销售考核方案文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

为更好地做好餐饮销售，充分调动员工的工作积极性，切实做好全员营销，从而提高餐饮营业收入、增强赢利能力，现对餐饮销售提成方案做出以下规定：

一、婚宴、宴会预订

指酒店员工介绍客人来酒店预订或客人报服务员姓名预订桌数在十桌以上（含十桌）的宴会，以交押金员工姓名为准，提成比例为消费额的2%（不含酒水）；此提成方案执行范围：酒店所有员工。

二、餐厅员工推销红酒提成

指价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶的开瓶费。

餐厅员工提成

指餐厅每月完成经营指标30万 后，可给服务员当月每个进客包厢3元提成（宴会厅按一个包厢算）。东毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配给服务员，30%平均分配给收银员，传菜员，洗碗工。

茶吧员工提成

指茶吧每月完成经营指标8万后，服务员当月推销的产品可给予的提成如下：（以茶吧茶单和菜单为标准）

价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶。

价格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

价格在58元或以上的菜可提成1元/份。

价格在58元/斤或以上的海鲜可提成3元/份。

价格在48元或以上的果盘可提成1元/份。

东毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

其中提成由茶吧全体员工平均分配。酒店宴会在30桌以上，其它部门来餐饮部帮忙的员工每次给予15元奖励。同时帮忙要把收尾工作做完否则不记入奖励。

三、相关规定：

主要数据来源：由收银员登记每天餐厅营业收入和进客包厢数后交经理和部长签名确认，如在日常服务工作过程中造成宾客投诉者将取消其个人当月全部提成。宴会预订必须如实、准确的进行业绩登记，要求在前台登记本上必须详细记录客人的资料和销售人员的姓名，不允许事后对业绩进行补录和更改；负责运行流程的监督和检查，有义务根据客户资料对销售人员的业绩登记进行抽查式电话回访，但是要注意措辞。

如发现有利用职务之便营私舞弊的，如果是餐饮部员工，一经发现立即开除处理并在酒店范围内进行通报，酒店不给予任何补偿；对于餐饮部之外的工作人员，将知会其所在部门负责人并取消其当月提成；执行时间：20XX-X-1起；如有调整将提前一周通知个相关部门、相关人员。在收到此提成方案时，请各部门负责人在原稿上签字确认，以方便日后方案的顺利执行，谢谢！

以上制度望大家严格执行，餐饮部将一如既往的为宾客提供优质的菜品和服务，最终达成部门、宾客、员工的三赢！

酒店餐饮企业销售管理考核方案

第一章 总则

第一条 为加强销售管理，增加公司经营收入，提高销售人员的积极性，建立健全销售奖惩管理，通过将具体量化的考核指标和措施落实到人，强化员工责任意识，为做精品餐饮店打下良好基础。

第二条 绩效管理的宗旨与原则

（一）通过考核管理系统实施目标管理，保证公司经营目标的顺利实现；通过考核管理帮助销售部员工提高工作能力。

（三）遵循公平、公正、公开的原则；做到奖惩有依据、分配有监督，以日常工作及业绩状况作为对员工考核的重要依据。

第二章 销售管理考核办法

第三条 销售经理工资考核

（一）薪资构成：根据《XXX餐饮管理有限公司薪酬管理制度》，销售经理的薪资由“工资（底薪）+提成”组成，其中“工资（底薪）”为2000元，提成包含桌数提成、回款额提成、宴会提成及充值卡提成等各类销售提成。

（二）手机费补助：每月报销手机补助费100.00元。

第四条 考核指标构成：考核内容由经营指标、各类销售提成构成。

（一）经营指标：按照公司经营指标的70%—72%制定销售部任务指标，超额完成经营指标72%的月份，对超出部分按照2%计提；低于经营指标70%的月份，对未完成部分按照1%扣罚，在完成经营指标70%—72%的区间内，不奖不罚，具体内容如下：

（1）销售部经理以销售部任务为考评基数，计算公式：

奖金=（销售部月度业绩 - 销售部月度任务）×2%

（2）销售经理以分解到个人的任务为考评基数，计算公式：

奖金=（销售经理月度业绩 - 销售经理月度任务）×2%

扣罚=（销售经理月度任务 - 销售经理月度业绩）×1%

（3）特殊情况，须报上级公司批准后另行奖励。

（二）各类提成：含包房桌数提成、回款额提成、宴会提成、充值卡提成等，具体提成标准如下：

（1）包房桌数提成：

①午餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消费不低于150元），按15元/桌提成；

②晚餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消费不低于150元），按11元/桌提成；

（2）回款额提成：

①销售经理每月基础回款额为5万元，5万元（不含）以上10万元（不含）以下，按0.2%提成；10万元（含）以上15万元（不含）以下按0.3%提成；15万元（含）以上20万元（不含）以下，按0.4%提成；20万元（含）以上25万元（不含）以下，按0.5%提成；25万元以上（含）30万元以下（不含），按0.7%提成；30万元（含）以上40万元（不含）以下按0.8%提成；40万元（含）以上按1%提成。

②对逾期收回的挂账款，实际回款每逾期一个月，计入提成的回款额递减20%；如：逾期一个月收回，按照回款额的80%计算，逾期两个月收回，按照回款额的60%计算，依次类推，逾期五个月收回，将不再计入回款额提成。

（3）宴会提成：

为提高周末及节假日的上座率以及集团单位的大型餐饮消费活动，实行宴会全员销售政策。

①婚宴、会议宴会、生日宴会、同学聚会等，人均菜品消费在150元以上（含）、桌数不低于三桌的宴会计入宴会提成。

②计入提成的宴会消费必须在接待完毕当天结算，结算方式不包括挂账和预充值卡结算。

③符合宴会提成标准的宴会均按结算金额的4％提取给业务介绍的员工。员工介绍的宴会，不能独立完成接待协调任务时（接待协调不能影响本职工作），须交给销售部人员接待，负责接待的销售部员工与介绍业务的员工各从提成额中比例为4:6。

④销售部员工接待的已计入宴会提成的消费额，不计入每月回款额提成，不计入桌数提成。

（4）充值卡提成：

①一次性充值三千至一万元（不含）提成比例为2%；

②一次性充值一万元至三万元（不含）提成比例为2.5%；

③一次性充值三万元至五万元（不含）提成比例为3%；

④一次性充值五万元至十万元（不含）提成比例为3.5%，

⑤一次性充值十万元以上提成比例为4%。

⑥充值卡消费不计回款额提成，可计入当月销售业绩，享有桌数提成，使用充值卡结算的宴会消费不计宴会提成。

第五条 公司每年评选销售状元1名，按优秀员工标准实施奖励。要求遵章守纪，忠诚公司，爱岗敬业、群众基础好，年度销售业绩为公司第一名。

第六条 销售管理

（一）销售经理（不含试用期员工）每月销售业绩低于5万元的，扣发绩效工资，连续两个月达不到基础销售业绩的予以辞退。

（二）试用期内，销售经理工资按照薪资标准的80%发放，并享受公司各类销售提成，回款额低于5万元（含）的，按照0.2%提成。

（三）每天9：00—11:00、14:00-17:00为客户走（回）访时间，销售经理每人每天走（回）访客户不得少于3个（不含节假日），每减少一个扣罚10元。

（四）销售经理必须将当日走访情况做好登记，拜访记录应于每日下午下班前交销售部负责人审阅。

（五）销售人员每日下午下班时，必须当面或用短信的形式告知销售部负责人。

（六）销售人员应主动做好与协议客户的联系和沟通，每周必须进行一次电话或短信回访，公司给销售经理统一配备手机卡，销售人员在与客户联系和沟通时必须使用该卡，电话报销单据以该卡为准，离职时将手机卡一并进行交接。

（七）凡连续二个月未在店内消费的协议客户，自动转为非协议客户，其他销售人员可进行重新开发。

（八）销售人员必须做好客户档案的整理，完善有关内容，并将每月客户走（回）情况和协议签订情况汇总上报。

第七条 店内维护管理

（一）销售经理负责值班区域进店客户的维护和名片的发放，并按要求做好餐前站位，主动协助前厅人员做好进店客人的引领。

（二）当日不值班人员，如有协议或预约客户，必须在前厅迎接并做好引领和跟踪服务。

（三）销售经理负责值班区域房间（零点）的点菜和标准配餐，并将菜单交由客人确认，征求意见，以便将公司的特色和优势向客人进行推荐，拉近与客户的距离，做好沟通和协调，第一次进店客户不作为销售经理的桌数和业绩提成。

第三章 申诉及附则

第2篇

一、目的

1、及时、公正地对销售人员过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作绩效的改进作好准备。

2、主销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的完成。

3、造就一支业务精干、高素质、具有高度凝聚力和团队精神的销售人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

二、考核方案制定原则

1、公平性原则，其目的是让每个销售人员感觉公司对员工一视同仁，并能够根据具体的情况制定考核办法。

2、合理性原则。该原则要求公司根据各个地区、各个产品的不同情况制定相应的考核方案。

3、具有挑战性。考核目标定得太低没有意义，定得太高则员工难以达成，企业也难以据此作出有效的考核，并会因此影响员工的积极性。

三、考核周期

1、月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1日～5日，遇节假日顺延。

2、年度考核，考核期限为当年1月～12月，考核实施时间为下一年度的1月5日～15日。

四、考核内容

第3篇

 

 

方案名称

 

销售总监绩效考核目标责任书

受控状态

 

编 号

 

一、目的

为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。二、责任期限

×××× 年×× 月×× 日~×××× 年××月×× 日。三、职权 

① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。

② 对市场营运有决策建议权。

③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。

④ 市场营运费用规划及建议权。四、工作目标与考核

（一）业绩指标及考核标准

指标 考核标准

销售额 绩效目标值为  %，每低于 1%，减  分，完成率<  %，此项得分为 0销售增长率 绩效目标值为  %，每低于 1%，减  分，完成率<  %，此项得分为 0 销售计划完成率 绩效目标值为  %，每低于 1%，减  分，完成率<  %，此项得分为 0销售回款率 绩效目标值为  %，每低于 1%，减  分，完成率<  %，此项得分为 0 销售费用率 绩效目标值≤  %，每高于 1%，减  分，费用率>  %，此项得分为 0 市场占有率 绩效目标值为  %，每低于 1%，减  分，完成率<  %，此项得分为 0

（二）管理绩效指标

① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达  分，每低   分，减  分。

② 客户有效投诉次数每有 1 例，减  分。 

③ 核心员工保有率达到  %，每低于 1%，减  分。 

④ 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减  分。 

⑤ 部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减  分。 

⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减  分。五、附则 

① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。

相关说明

 

编制人员

 

审核人员

 

批准人员

 

编制日期

 

审核日期

 

批准日期

 

第4篇

N 只顾眼前利益为主导的考核制度

强调高毛利非名品产品的销售，追求高毛利而不是追求更高的门店总销售和良好的顾客购物感受；新顾客一锤子买卖，老顾客也逐渐大量流失。“第一次购买是看你人情，第二次购买可得看我的心情”――顾客不是傻子，买了不是自己喜欢的产品或者功效不好的产品，自然会让顾客心里一团窝火，门店留下了不好的印象。

Y 为建立门店品牌形象而注重门店美誉度的考核制度

以满足购物需求和建立门店美誉度为指导思想，主推名品和性价比较高的产品、特色产品和差异化产品，强调个人销售贡献及追求整店高销售。个人服务好才能卖得多，拿更多的提成；整店卖得好，大家有团队提成，按销售占比来“分红”。如此员工高兴，门店得到高业绩。

化妆品店面存在不合理的绩效考核制度而造成的现象和弊端：

a．销售目标和任务不明确，大伙吃大锅饭，缺乏良好的服务意识和服务态度。

没有压力就没有动力，没有任务当然也没有压力。由于门店没有激励制度，每个月拿着一份固定工资，员工失去了销售的热情，顾客来了没人接待，也难以成交大单销售。个别老板看到销售业绩偶尔好转，心情大好给员工发点奖金，让员工平分。这在优秀员工心里就产生了不平衡：为什么我卖得多，我做得多，结果还是没有相应的待遇――干脆也像其他人―样，少卖多卖都一样!

b．在畸形的考核方案下指使员工盲目销售，顾己私利，违背顾客的购物意愿。

做生意就是要赚钱，赚钱就要靠卖高毛利的产品；流通名品毛利空间低，销售无提成――相信不少的老板都会这么认为。只要能卖，先卖再说，以后顾客怎么反应，那是后话。教育店员，顾客来了第一要主推高毛利的产品，是否品牌不说，是否是顾客第一购买意愿也不管，能卖了就是好事。这种畸形的提成激励思想对门店的伤害是无止境的。

c．由于没有规范的考核方案，员工学会向老板索取提成。

老板承诺给员工销售提成，但怎么个激励法，怎么个给奖金，给多少，都没成文规定。员工很自然地想到，能多拿提成就尽量多拿。老板给少了，员工内部的各种议论如潮水般涌来，最后形成一种共识：老板小气。久而久之，员工利益捆绑，学会了集体跟老板索取提成，并演变成了习惯。

d．员工没有明确的基础工作考核指标，日常工作人浮于事。

很多人认为绩效考核制度只考核销售任务，其实不然。没有良好的店面环境和软件条件的支持，再好的店员也难以发挥其销售才能。既然是考核，那么在考核个人销售任务的同时，也必须考核员工各岗位的工作质量：卫生是否达标；标价签是否到位；赠品摆放是否美观吸引人；产品陈列是否符合标准等。一个不会做基础工作的店员是无法做好销售的，因为混乱的柜台管理时刻都让顾客心生厌烦，更重要的是，一个店员如果不爱护和爱上她的商品，那她是永远无法做好销售的!

为什么要重视员工绩效考核方案?

某化妆品店位于市中心繁华商业街，营业面积100多平方米，由于过去的粗放式管理，没有出台规范的绩效考核方案，员工销售随意性很普遍，缺乏积极的销售精神导致业绩平平。经过销售部门的探讨，公司对门店试行新的绩效考核方案，将销售任务划分到不同的岗位，店长懂得了如何去帮助和指导员工完成销售任务，并结合《员工晋升管理制度》管理，方案一执行便取得了良好的效果。员工看到销售成果给自己带来的好处，销售激情空前高涨，结果门店销售由原来的38万提升到50万，提升幅度达31．57％。

很显然，良好的绩效考核制度实质上是最佳的激励制度。

目的

1．鼓励员工努力做好销售和柜台基础工作，突出个人销售贡献并达成整体销售目标。店面环境和销售氛围比店员的销售能力更重要。经常去巡查门店，你要考虑更多的问题：店面购物环境舒适吗?员工有干扰服务吗?售卖系统完善吗?在员工管理的层面，你的员工现在发挥了多大的销售潜能?每个人都可以成为销售能手，销售精英；如果不是，那就是没有最大化发挥，也一定是激励制度没有做好。

2．引导员工正确做好销售服务，持续提高顾客购物满意度。考核不是约束，而是一种正确的指导，告诉员工什么事能做，什么事不能做，什么事必须要做好，如何去做好。

3．留住老员工，并把门店的优良传统传承下去。很多门店遭遇到频繁的员工流失，但老板一直没有意识到是绩效考核制度惹的祸。没有合理的激励，员工看不到希望，也没有工作成就感，迫使老员工频频流失，前期辛苦做的各种培训随着员工的流失而前功尽弃，面对新人不得已继续从头开始，如此周而复始。

原则

激励至上

既然是激励，那就要避免给员工一种“被迫强加任务”的感觉，充分合理地考虑到方方面面，避免漏洞和细小的失误。画一个员工够得着的饼，鼓励他努力去拿到。好比是对一个饥肠辘辘的人说：树上有果子可以填肚子，你想要吃，必须达到一定的高度才能摘到果子――你要拿到高提成，必须完成更高的销售。当然，在销售过程中给予各种培训支持和帮助，给员工更大的信心，这才是王道。

以满足顾客利益为准

很多企业在制定奖励制度时，既有考核，又有门槛，多少会在员工心中产生一些不解。如何评判一个制度是否适用和合理?永远是顾客。当顾客成为了门店忠诚的朋友，并能不断地带领自己社交圈的朋友到门店消费时，我们的服务就做好了。同时也说明我们的店员在良好的激励制度下发挥出了好的水平。

与门店的盈利紧密相连，强调集体利益

商业是以盈利为根本目的，一个尚处在亏损状态的门店，要拿出一笔资金作为奖励，对门店的生存和发展是存在障碍的。所以，一个精明的老板一定会知道门店的盈亏平衡点是多少，如何通过激励制度去突破，达到盈利。

个人销售贡献和团队合作并重

不能只强调个人销售，这样会带来很多的内部问题。当天销售好的员工往往易受到“敌视”，要在内部谋求销售平衡。在团队当中，永远是“合作大于竞争”。

阶段性和过渡性并存

没有一成不变的考核制度，需要在门店不同的时期做必要的调整。如在培养销售团队的时候，为提高员工的积极性和稳定性，可以提高销售提成点数或者少设一些门槛；而在门店销售成熟期和突破期，可适当提高个人销售任务，并相应调高整店集体奖励。具体如何实施，可根据自身的实际情况适当调整。

1．难确核算门店的盈亏数据，设定合理的销售目标和激励基数。比如，在基本划定的平均毛利率下门店的盈亏销售额为30万元，那么可以以35万元作为门店的集体奖励销售任务，也就是说，完成了35万元，可以相应的给予一定比例(如0．5％)的集体奖励。

2．综合评估员工销售技能水平，合理预估员工的个人销售金额，从而设定个人销售任务。不能很突兀地大幅提高员工的销售任务，应循序渐进，逐

步递加，让员工在逐步完成任务的过程中建立更大的信心，去迎接新的任务。

3．划分不同的员工级别，针对性地给予不同的任务，激励员工积极晋升。如普通员工连续3个月达成销售任务，可晋升一级，相应提高基本薪酬和提成点数；对有兴趣晋升管理层的，可进行相应的管理技能培训。当然不是所有的销售能手都适合做管理，不能把游泳健将当长跑运动员来培养。

4．对个人销售目标设定最低获取奖励的完成比例，给予一定的弹性空间。比如一个员工的销售任务是3万元，经过努力最后只完成了2．6万元，这时候我们必须承认员工的努力，该给的奖励还是要给。可以根据她的实际完成比例，给予对应的提成奖励。

5．设立有利团队合作的团队奖金，按个人的完成比例获取相应的奖金。可以给大家设定一个冲刺目标，达成目标后给予一定的提成点数作为全店的奖金。任何绩效考核制度都可能会让员工内部产生竞争，难免出现抢单现象。要让员工心里清楚的意识到，不管是谁做的销售，都是在为门店的集体奖金做贡献。

6．除特殊商品(换购品，超低价特价品等)外，建议所有商品的提成点都一样，不设特殊品牌提成点。避免员工为了高提成点的产品而强行推销，违背顾客的购物意愿。这种行为在利益驱使之下，不是通过店长的几次开导就能杜绝的。只要能完成销售任务，就按既定的提点比例给予奖励。

7．要给员工指明清晰的品牌主推方向。销售结构混乱，员工在接待顾客时没有主推方向，容易被顾客牵着鼻子走。所以要在绩效方案上附上主推品牌明细表。

8．方案一定要简单明了，能让员工在5分钟内看懂，理解透。大伙都看不懂就意味着行不通。

如何让绩效考核管理起到更好的效果

钱不是万能的，让员工拥有成就感并看到希望，这才是动力的根源。

提供更好的发展平台，并引导员工去做自己的职业规划，让员工看到未来，看到希望。往往有不少的例子，有员工拿到了高薪，并且有了地位和威望，成了大家的榜样，但最后还是找一个牵强的理由离开了，去了一个比现在薪酬更低的单位，不是因为钱，而是因为未来。

情利并重，知道员工需要什么，该怎么去给予。

关怀员工，关心员工的成长，提供必要的培训，走进员工的心里去。员工生病了，你过问过吗?员工有了成绩而带来了喜悦，你和她分享过吗?也许你不能一辈子留住你的员工，但你可以更好地为她的未来着想，成为她亲密的朋友，保持到位的沟通，终有一天员工会永远地感恩于你。

在羊群里放一只狼，树立销售榜样。

绩效考核制度需要一个人或者更多的人来证明它的优越性，必须有榜样出现。当一个员工原来的个人销售只有1万时，实行了新的激励制度后能做到2万，她能看到自己的进步，身边的同事也看得到。

如何深入执行绩效考核方案

1．店长要从员工收益和门店长远生存与发展人手，给员工灌输正确的销售服务思想。这就需要店长给到员工“主人翁身份”的感觉，引导员工与门店共荣辱、共进退。只有员工把门店的命运与自己的事业前途紧密相连，才能主动、努力地去工作。

2．由门店对绩效方案深入培训，让大家懂、理解，从而获得大家的认可。可以采用培训课的形式，分组PK学习成绩，或者适当地进行抽查，确保每个员工都读透、读懂。

第5篇

[关键词] 绩效考核 问题 对策

1 绩效考核的相关理念

1.1绩效考核

绩效考核,是一种正式的员工评估制度,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。

1.2绩效主义

绩效主义,就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。绩效主义为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是大部分工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,这样“挑战精神”就消失了。公司不仅对每个业务部门进行考核,还对每个人进行经济考核,由此决定每个人的报酬。最后导致的结果是,部门间的“墙”在加厚,员工内部也出现不良竞争,导致公司资源的内耗,不利于企业的发展。绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价,但事实上不易做到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下,缺乏人性化管理。

2 业务绩效考核方案

被奉为圣经的“绩效管理”,到企业里非但不能发挥作用,反倒起了相反的作用,有些人把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”。这是绩效管理错了,还是企业错了,还是两者都错了。在这种存在争议的大环境下,应该说绩效考核还是必要的。绩效考核的成功与否,在于实施绩效考核的环境是否适合,绩效考核方案的本身是否合理可行。

当前美元汇率下降,原材料成本上升,给出口型公司带来了不少压力。某公司为出口型专业制造公司,面对这种出口形势,将营销中心设为独立核算的利润中心,目的是为了能够更好把控资金,降低应收账款的资金成本,降低生产成本,提高产品质量,提高产品销量,提高公司抗风险能力。并将资金损失、订单异常费用和业务量同时列入了绩效考核的范围。

某公司业务部划分为多个业务组。每个业务组由多个业务员组成,含一个业务组组长,业务组长负责组内管理,承担组内责任。各业务组长归属于营销总监管理,营销总监归属于总经理管理,总经理和营销总监对整个公司的业绩负责。

公司拟定了针对业务组的季度绩效考核,针对业务组成员的月份内的绩效考核。此外公司还拟定了月份内的业务提成方案。在此考核模式下,公司只对业务组进行业务量的绩效考核。对于业务组内非组长的业务员,并不进行业务量的绩效考核,而是采用每月业务员自评结合组长评定的方式来考核。考核的指标主要包括:工作能力,工作态度和自我展示能力的评价。此外对于组长的考核,还包括每个月应收账款的回笼情况的考核,并设定基本工资的20%为奖金。

在这将要讨论的是针对业务组的季度绩效考核。而对于业务员月份内的绩效,以及以“销售额×提成率×回款率”形式确定的月份内的业务提成方案不作讨论。

公司这种考核组织方式带来以下好处:

第一,将量化与非量化的管理结合起来。通过选择优秀业务员来担任组长,以此,通过业务组长的个人工作影响能力及管理能力来不断提高业务队伍的素质,从而提高整个业务部的量化业绩。

第二,将指标评价法和人性化的管理结合起来。指标评价只对业务组整体进行量化考核,而对组内业务员的考核则采用“自我展示”形式的管理考核。

第三,采用业务组间的绩效评比方式与采用业务员间的绩效评比方式相比,前者给公司带来的资源内耗要小,有利于提高工作效率,有利于公司资源的组内共享,缓解公司有限资源的竞争格局,提高资源利用率,形成符合公司发展的积极氛围。

第四,采用业务组间的绩效评比方式有利于应收账款的回笼,有利于提高资金的运作效率。组长对应收账款回笼情况进行周报(包括本周收款情况及下周到款预测),从而对回款情况加大管理力度,提高资金运作效率。

2.1 营销中心业务组绩效考核方式

2.2 指标分析

2.2.1 “业务组考核期销售收入×回款率×分配系数”为绩效奖奖金总额

① 确定考核期限。考核期限的确定与行业性、行业是否存在淡旺季等因素有关。考核期限定得过短,有可能使业务压力过大,奖金金额过低,使业务失去信心。相反,如果定得过长,同样会降低业务的积极性。

③ “分配系数”的确定与销售利润率,公司规模,公司性质及行业性质等因素有关。假设,公司考核期销售为USD2,000万,管理层根据公司利润率,业务员数,行业发展状况等因素,确定分配系数为4‰,测得回款率为87.5%。则有: 。

2.2.2 业务组考核期间的销售毛利率

订单退税后销售毛利润=订单销售收入-订单采购成本-与订单相关直接销售费用+退税收入

订单采购成本=订单产品数×(单位变动成本+单位固定成本)

业务组直接相关的销售费用,包括客户佣金,客户招待费等不能直接归入某个订单的其它费用。

2.2.3 考核系数A、考核系数B的确定

在上面的考核模式中,同时要注意利润与销售量两方面对公司利益的贡献。有“考核系数A+考核系数B=1”。对于成长中的公司,更应该注意“考核系数B”,即扩大销量,所以考核系数B相对要定得大些。对于市场比较成熟,产品具有较强竞争力的公司,可以考虑提高“考核系数A”,即用影响毛利率的因素提高利润。

2.2.4 “业务组计划销售毛利率”的确定

根据以下两个条件,可以得出“业务组计划销售毛利率 =公司目标销售毛利率”:① 业务组销售的产品没差异;② 公司资源共享。这可以从以往的销售数据及产品成本的情况统计出“公司销售毛利率”,即公司的目标销售毛利率。

其中,n:订单数。

2.2.5 业务组计划考核期间的基本销售额

根据公司的成本情况,目标利润情况,采用本量利的分析方法确定公司的基本销售额。根据公司以往每个业务组的销售数据情况,确定业务组在考核期间的基本销售额。

2.2.6 考核期的实际销售额

第6篇

关键词：销售管理；绩效考核；大型设备销售

1 引言

员工的绩效考核在企业管理中具有至关重要的作业，尤其对销售人员的考核更加如此。销售人员处于企业赢得销售收入的第一线，销售人员的绩效直接关系到企业的盈利水平、生存发展状况。大型设备销售模式具有销售过程环节多，客户拜访的复杂程度高，单笔业务价值高且账款周期长等特点，因此大型设备销售模式下的销售人员的绩效考核工作相对较为复杂。目前，我国该类销售模式企业大多未形成科学、系统、有较强针对性的销售人员考核体系，因此，大型设备销售模式销售人员绩效考核研究具有较强的现实意义。

2 大型设备销售模式业务特点及销售管理针对性要求

大型设备销售模式业务具有如下基本特点：（1）业务开发难度大，跟踪时间长，前期公关费用大，投入风险大；（2）单项业务额大；（3）老客户业务深层开发潜力大；（4）客户所在区域分散，市场相对集中，客户数量有限；（5）业务人员素质要求较高等。

针对以上特点，其销售管理针对性要求为：

第一，注重销售过程中的关键点。大型设备销售过程非常长，也较复杂，控制销售的全过程不太现实，所以应该把重点放在关键点上。一般来讲，其管理控制要点主要为：客户档案建设、客户服务、销售线索挖掘、公关费用控制、促单与投标等。

第二，注重发掘销售人员个性能力和创造力。即管理应相对宽松，不限制过死，注重个性成长与发展。

第三，注重团队配合。即强调业务层、技术层、管理层三线结合或者三线支持。

第四，注重长线和稳定。在这一点上，有两点需要注意：首先，考核要注重工作过程与工作结果相结合，考核周期应相对较长，一般过程考核可以季度为单位，结果考核以年为单位；其次，底薪设计应相对比较高，既能吸引、留住高素质人才，又使业务员有一种稳定、均衡发展的感觉。

3 H公司销售人员绩效考核实证

H公司是一家具有普遍性的中国民营大型设备销售企业，主要产品为大型水处理设备，单品价值在100万元到500万元之间，具有典型的大型设备销售模式特征。以H公司销售人员绩效考核为例进行实证研究具有较强的普遍性及对同类销售模式的借鉴性。

3.1H公司销售人员绩效考核总体说明

考核分为季度考核和年度考核，季度考核以过程考核为主，兼顾销售目标达成；年度考核以结果考核为主，兼顾季度考核状况。

3.2季度考核

季度考核以过程考核为主，因此本着控制销售过程中关键点的原则，结合H公司实际工作，考核指标及权重设置见表1，各指标分解及评分说明见表2至表5。

3.3年度考核

年度考核以结果考核为主，因此考核指标可设置为：年签订销售合同额目标完成情况、年销售回款目标完成情况、年销售利润目标完成情况，各指标权重分别为：4、3、3。同时年度考核还应兼顾季度考核状况，可取各个季度考核评价分值，占总分40%权重。

4 结 论

销售管理学是一门实践性很强的科学，需要与实践密切结合。笔者正是遵循从理论到实际，再从实际归纳一般的哲学思想及研究方法，结合H公司实际工作，在对大型设备销售模式业务特点及销售管理针对性要求分析的基础之上，为H公司制定了销售人员绩效考核方案，该方案具有较强的针对性和操作性，相信对同类企业具有较强的借鉴意义。

参考文献

第7篇

方案

名称

销售人员绩效考核方案

受控状态

编

号

执行部门

业务部

监督部门

行政办

考证部门

总经办

一、考核原则

1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3．考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

2．销售人员行为考核标准。

（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

（2）履行本部门工作的行为表现。

（3）完成工作任务的行为表现。

（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

（5）其他。

三、考核内容与指标

销售人员绩效考核表如下表所示。

销售人员工作内容

考核

项目

考核指标

权重

评价标准

完成指标

工作业绩

定量指标

销售完成率

35%

实际完成销售额÷计划完成销售额×100%

销售增长率

10%

完成每月销售任务后，下月力争能达到5%左右的销售增长率

销售回款率

20%

严格执行合同内容，在约定时间内达到回款

新客户开发

15%

在维护老客户的基础上积极开发新客户，保证公司业务量的稳定

定性指标

市场信息收集

5%

在规定的时间内完成市场信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15条

报告提交

5%

在规定的时间之内将相关报告交到指定处，

报告的的内容要详尽真实

销售制度执行

5%

遵守并认真执行公司的销售制度

团队协作

5%

不能因个人原因而影响整个团队工作。个体之间积极的合作，协同作用，团队成员共同努力使团队的绩效水平大于个体成员绩效的总和

工作能力

专业知识

5%

了解公司媒体基本信息

熟悉本行业及本公司的媒体

熟练的掌握本岗位所具备的专业知识及业务知识，并对其他相关知识有所了解

分析判断能力

5%

能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

沟通能力

5%

能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

灵活应变能力

5%

应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

工作态度

员工出勤率

2%

月度员工出勤率达到100%，有特殊情况提前通知

日常行为规范

2%

遵守日常行为规范

责任感

3%

销售部人员要求有强烈的责任感，除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识

3%

要求有优秀的服务，能及时回复客户疑问

四、业绩考核方法

1．业绩考核时间：下一月的第一个工作日。

2．业绩考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3．业绩考核挂钩收入的额度：月工资的15%；业绩考核额度占10%；行为考核额度占5%。

4．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。

五、考核程序

1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

2．行为考核：由销售部经理进行。

六、考核结果

1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。

2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。

编制日期

审核日期

批准日期

修改标记

第8篇

一套考核标准能走遍天下吗?

说到考核，它在人力资源管理的四大机制里担任什么角色?人力资源管理的四大机制，包括约束机制、拉力牵引力机制、激励机制和压力机制。显然，包括绩效考核在内的绩效管理在其中起到约束作用。

的确，绩效考核很重要的功能是寻找核心骨干。对于销售人员，其考核方案通常有提成制和完成率制两种，薪酬结构无外乎是“底薪＋高提成”和“固定工资+绩效工资+奖金”两类。它的考核指标一般使用的是销售收入、毛利，或者回款，我将其称之为“结果性指标”。

试问，完成了毛利率、回款等的员工，就一定是“好销售”吗?举个案例，一家公司是生产制造兼零售的公司，其销售经理主要负责渠道的管理及经营指标的完成。该公司的考核方案每年均相同，即主要考核销售人员的销售额、毛利及回款。2011年完成情况非常可观。2012年公司提出更高的销售指标，但因销售任务达成率不高，出现了销售人员大幅离职的现象。

显然该公司的考核机制出了问题，造成了大家为了冲销售额，没有人拓展渠道或店面；新入职的销售人员不懂得如何管理渠道及拓展业务；门店的一线销售人员不了解产品特性及话术等一系列问题。

这引发了我的一些思考：一套考核标准能够走遍天下吗?拿2011年的考核模型来套2012年的可以吗?销售人员的价值仅是为企业完成销售指标吗?

绩效考核如果想做好，公司要有清晰的战略目标，并要对目标进行聚焦。要想实现这一点，我们必须清楚考核过程中经常出现的问题。问题通常表现为：一、考核指标的单一化，缺乏过程性指标。绩效是企业管理的一种方式，对员工来讲是一种导向，因为绩效的结果会影响员工的薪酬，甚至奖金，以及跟他未来的发展和他在企业的成长是有相关性的，因此不能只重结果不重过程。二、考核方法简单化，不关注员工行为。考核的主要目的是找出员工和企业目标的差距，考虑用什么方法帮员工改善。同时，找到员工的优势和劣势，这是绩效管理很重要的内容。三、考核工具的静态化。以往无论企业的战略如何变，考核工具以不变应万变，这种状况需要改变。

销售绩效考核如何多元化?

我认为问题的源头出在，部分企业的人力资源不懂战略或者不懂业务，并缺乏对业务的敏感，因此人力资源从业者对自己的角色要有认知。

第9篇

一、目标销售量和考核方法的标准问题

企业考核的主要标准，一般是销售量。目标销售量的制定是否正确、合理 ？这是首先要碰到的问题。是按人口、人均消费、人均收入？还是按去年的销量加上平均增长率？比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？该区域人口是否大量外出？是否有大量外来流动人口？

第二个问题，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？

第三个问题，最后考核是按事先标准，还是按事后标准？

其实每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。

笔者先后在二家中、大型医药企业做过多年的业务经理，我们一直在试图通过不断的调整寻找一种科学、合理又能调动业务员积极性的考核方法。公司的总裁是位爱创新、善于变革的领导，在一个时期里他要求我们不断地拿出新方案，每隔三五个月就要变一次考核方案，发现企业销售任务的完成情况与不同时期采用不同的绩效考核方法有着直接的关系。根据多年的经验总结出一种行之有效的“3∶7” 绩效考核法。这种方法对食品、日化、家电行业也适用。

“3∶7” 绩效考核法：既综合考核占30％，销量考核占70％。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70％，领导事后评估事30％。销量考核，按事先标准考核占70％，根据事后考核调整占30％。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。

绩效考核的结果一般是通过奖金多少来体现，最好是将激励与绩效考核结果结合使用。虽然通过了30％的综合考评，又通过两个30％的事后评估调整，既可以激励销量，又可以避免一些不合理的偶然因素，尽量体现了多劳多得。尽管如此，还会有一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正影响了工作积极性。如果在绩效奖金之外再设一些如：增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖。

二、考核标准的动态性和连动性

考核标准一旦定下来就不能改变，这是一个误区，科学的考核标准应该是动态的。下面简单介绍一下PDCA计划循环法在绩效考核中的运用。PDCA是英语的缩写，Plan计划，Do执行，Check检查，Action处理。计划是事先制定的销售目标；销售目标计划的执行是销售人员的核心工作；管理者要对计划的实施执行及时检查（实时监控）；在计划实施中发现问题要及时纠正、调整。根据具体情况（特定的市场、时势和人员），将调整后更加科学、准确、合时宜的计划和考核标准，作为新一轮的计划。在循环中不断提高。它们相互联系，首尾衔接，不断循环，将企业的销售计划和绩效考核有机地联系起来，相互促进，协调发展。下面是PDCA循环示意图和PDCA螺旋式上升示意图。

销售目标计划和绩效考核标准应该是动态的，而不是一成不变的。一个好的绩效考核思想和方案应该是销售目标计划、销售全程管理工作中的一个有机的组成部分。绩效考核是销售全程管理工作中从始至终的能量供给剂。绩效考核应该是系统的，而不是孤立的。从方案制定到实施执行、信息反馈、监督控制、处理调整，它参预了销售管理工作的全过程。科学的绩效考核有助于企业销售目标的实现。

三、绩效的考核和评估

绩效的考核和评估，一般来说是硬性的指标，只看结果不管过程 。科学的绩效考核应该是重视过程控制，只有好的过程才能产生好结果，因为结果往往是不易改变的，而过程是否正确、得当，则可以既时改进。笔者的体会是“程序评得失，成败论英雄”。根据“3∶7”考核原理，在30％的综合考核中，应该建立阶段性的实施报告，便于领导及时监控、指导。比如：一个促销方案、一个阶段的工作计划、总结、一个时期的政策执行情况、对区域网络的调整等，思路是否正确方法是否得当，上一级主管或以及时给予指导、纠偏。尽管市场是千变万幻的，但也有其规律性，已形成规范的若按程序操作就会减小失误，所以过程实施、程序执行是否到位，应该作为绩效考核的一个主要内容之一。还有，30％的事后评估调整也很重要，有些业务员确实付出了努力，因事先标准的失误或客观因素的影响导致硬性指标不能完成，应给予合理的调整。

“3∶7”绩效考核法的实施，与其它方法一样关键在于中层干部的意识和素质，还需要有一批基层督察人员（专职或兼职），要做好整个销售目标实施过程中的监控、调整和准确、客观的记录。“3∶7”绩效考核法不一定适合每一个企业，仅供参考、讨论。其核心的内容在于：互动性和合理性。

绩效考核是否得当、合理、公平、公正，会直接影响销售人员的积极性。

行为品质= 态度 ＋ 知识 ＋ 技能

第10篇

两难四现象困扰着地板企业的销售团队塑造

地板企业销售团队的建设和管理是很难的，这是业界公认的事实。五花八门的考核方案、长年累月的招聘信息，都体现着企业构建销售团队的艰难。根据多年来对地板行业的研究以及众多企业领导者的切身体会，目前地板企业销售团队塑造有两大难，一是组建难，二是考核管理难。在销售团队管理上普遍反映有四个方面的问题。

第一，人才缺乏，优秀人才极度缺乏。这是地板企业领导者心目中销售团队这一块最为紧要的问题。所以，我们看到了大大小小的地板企业总是不断的在招人。且不说极大的浪费了企业的营销资源，更严重的是制约企业发展的速度。

其二，内耗严重，各有小算盘。这可以说是销售团队管理上最难得一块了。作为企业，一方面需要有竞争的机制，但是另一方面又需要和谐有凝聚力有执行力的团队。俗话说一山不容二虎，作为区域封疆大吏，每个销售人员必须为自己争得更多营销资源和利益。公司每一项制度和政策的出台，都是营销资源的再分配过程。如何能够有效的平衡，这就考究企业领导者的管理艺术了。

第三，忠诚度没有，人员流动频繁。这一点很多企业领导者都认为是没有企业文化所导致的。其实，企业文化是很虚渺的概念，不同于信仰，不足以促使我们认同和行动。而且中国人本身在其民族性格中就没有信仰，所有的承诺也仅限口头。

第四，如何有效的大浪淘沙，留下金子，调动销售团队的积极性。很多地板企业领导者都相信重赏之下必有勇夫，再加上详细的考核方案，必然可以甄别出优秀的销售人员，并提高他们的积极性。其实，这只不过是一厢情愿罢了。无数的事实证明，此种方案并不能留下优秀的销售精英。

以上的四个问题不是独立存在的，而是相关包容在一起的。正是这种相互联系互为因果的关系，导致了众多地板企业销售团队管理的紊乱、零散、缺乏执行力和凝聚力。那么其根源何在呢？其实地板企业销售团队这一系列问题的根源主要在两个方面。首先是企业领导者缺乏领导力，其次是管理方式单一，缺乏有效的管理艺术。其实，地板行业尽管从整体上来说销售人员的素质确实不高，但是天生我才必有用，每个人都有自己的价值。而且最重要的是地板行业的从业人员行业忠诚度很高，很多人都有着多年的实战经验，这本身就代表着一种能力。换句话说，地板行业不缺乏千里马，而是缺少发现千里马的伯乐。这其实是企业领导者缺乏领导力的重要体现。而企业内耗严重的问题，更是企业领导者领导力匮乏所导致的。企业的领导者是企业销售团队的灵魂和主心骨，一盘散沙、各自为战、互相推诿的现象只会表明企业领导者不具备领导力。狼可以驱赶一群羊，正是这个道理。另一方面，单纯的物质利益手段驱动和考核方案，导致了销售团队的忠诚度和积极性大幅度的降低。再有竞争力的薪资方案，也满足不了人的无穷欲望。再详细的考核方案，也不能考核人的主观能动性。单纯的物质利益和绩效考核，不足以凝聚人心，打造出富有凝聚力的战斗团队。

地板企业优秀销售团队的塑造

一个优秀的销售团队，它有什么样的标准呢？首先是要有执行力，其次要有战斗力，最后必须要有凝聚力。执行力是前提，战斗力是基础，凝聚力关键。没没有执行力，则没有战斗力。没有凝聚力，战斗力提高也是空谈。地板企业现阶段大多处在单兵能力的战斗力阶段，还没有形成凝聚力的战斗团队。比如说招商，还是在一场个人表演的魅力秀。而真正有效的招商则是一种战略。正是这种太过依赖太过重视销售人员个人能力的方式，致使了很多地板企业领导者所认为的缺乏优秀人才、缺乏忠诚度、个个刺头考核管理难、内耗严重等成为理所当然的事情。而极大的忽略了企业领导者自身领导力以及管理方式方法的问题了。要想改变目前的销售团队的管理现状，就必须在领导力塑造和管理方式上作出变革。

第一，地板企业领导者的领导力塑造

喜马拉雅山孕育了许多条河流，能够奔腾入海的只有黄河与长江，因为它的高度和角度不一样。同样，一个企业能够走多远，一个团队能够有多强，首先取决于领导者的高度。然而，什么样的领导者是一个合格的领导者，这是没有标准的。但是有一点是可以确定的，成功的领导者都具备两方面的标准，一是个人能力出众，二是职业素养比较高。中国人的处事哲学是跟对人，做对事。因此，领导者的个人能力体现着这个团队的凝聚力，领导者的职业素养影响着这个团队的战斗力。目前很多地板企业领导者在内部沟通和职业形象上存在误区，在亲和与权威，睿智与实效间难以找到平衡点。

第二、销售团队的管理方式

俗话说的好，人心散了，队伍不好带。故当下很多企业领导者把这人心的凝结归根于目标任务的明确。因而制定了详细严谨的目标考核方案，年度的、季度的、月度的一一罗列。并为了调动销售人员的积极性，使之与利益挂钩。有功者奖，有过者罚。这种绩效考核的管理方式当然是销售团队管理中重要的一环。但是，现实是人员走了一批有一批，这么多年下来，每个企业依然不断在变更这种考核管理方式，以期达到优胜劣汰之目的。实际上，任何一种管理方式都是一套制度或体系，在当下的地板企业中，这种以目标、任务、利益为挂钩的管理方式，只能是一个单点的手段。一方面企业本身没有与之相衔接的部门去配合和执行，公正、公平的原则在管理中被撇开，不能服众，执行起来流于形式化、表面化，最后很多都是不了了之。另一方面，这种管理方式是手段单一，只是单纯的利益驱动，无法让销售人员真正的心理认同，从而凝聚力无法产生。没有了主人翁的姿态，其主观能动性丧失殆尽，积极性无法调动。一旦面临外界的利益诱惑，离开是必然的，忠诚度无从谈起。

第11篇

刘明是1998年进的海尔，当时的海尔刚刚开始国际化，并取得了成果，他们在东南亚成立了贸易公司，还想拓展美国市场，为此提出了著名的再造工程，需要大量的人员，和刘明一起招进去的还有另外2000名毕业生。

被分配做销售工作的刘明，在经过一段时间的实习期后，很快就被派去负责一个区域市场，“到海尔之后有很长的实习期，我们叫‘赛马机制’，这期间就会有人脱颖而出，海尔非常敢用人，可能在半年左右就给你一个很高的职位。”当时的刘明应该就是那批“脱颖而出”实习生中的一份子，“在去目的地的路上，我还在想销售到底是什么，在海尔，除了最初几个月的实习期，后期几乎是逼着你成长，当你接触到业务时，很多事情都是一知半解，这个过程中主要靠自学，但可以主动去问上面的领导，他们都很愿意回答，这点在海尔是没有问题的。”刘明记忆中的海尔，工作一直是高强度的。

工作了几年之后他第一次听到了一个名词――人单合一，“海尔一直都很强调创新，包括人员、组织架构、市场模式、盈利模式，2000年左右开始组织流程再造，从销售、物流、财务到售后服务，全部进行了大调整，后来又开始探索SBU市场链管理模式，这是借鉴了国外管理学的概念，但海尔进行了新的诠释，每一个人都变成能给企业盈利的一个单位，作为员工要站在企业的角度去开展工作，不单单只是立足于自己的岗位，同时要求每一个人都充分发挥自己的主观能动性，给企业创造效益，同时赢得个人发展。”刘明说，对于在海尔这10年发生的事情，他都记得很清楚。

他说后来就推出了人单合一的模式，而这个概念在实施过程中也经历了一些变化，最早的人单合一是为了解决库存问题，了解家电行业的人都知道，库存是这个行业里非常大的问题，一旦库存增加对家电业来讲就是灾难，而人单合一中的这个“单”指的是订单，“订单对销售人员来讲很明确，你负责这块市场，就要定期和所有客户沟通确认要货量，而这个要货量是要形成订单的，销售人员汇总完订单后再给生产部门，生产部门根据全国的订单来决定生产，然后根据你下的订单，产品会送到你的仓库，销售人员就要在一定的时间内把库存盘活，分销给所有的经销商，并帮助经销商把自己的库存卖到最终用户手里，人单合一就是每个人都要对自己所有订单全程负责。”

形成库存问题的主要原因是，很多经销商的素质和能力达不到对整个市场的准确预测，很多订单都是预估出来的，但这些订单是要具体到型号的，每个型号的生产量是多少都要提前下订单，而一旦出现偏差，比如一个型号的产品预定了300台，但真正销售出去的只有200台，剩下的就变成库存了，刘明说他那时候如果碰到这种情况，就要想办法帮经销商进行市场推广，甚至还要去农村刷墙做墙体广告。

刘明说，人单合一在实施的过程中也是不断完善的，“因为每个人的主观能动性是不一样的，素质也参差不齐，负责的员工会按要求把订单全流程跟踪下来，解决问题，不负责任的只要货进了经销商的仓库就不管了，如果经销商的货卖不完，他们下一个月就随便编一个订单或者干脆不下订单，而过了一段时间，当经销商把货卖完后，再下订单时，就很可能会出现缺货的情况，这对整个市场销售是不利的，也很容易伤害经销商的积极性，海尔为了杜绝这种不负责任的情况，就施行了人单酬，这其实是一个考核机制，和个人的薪金直接挂钩，形成很详细的薪酬方案。”

而人单酬的方案也是分阶段慢慢发展起来的，海尔的每项创新最初都要经历实验阶段，一刀切的做法是很危险的，他们会先在局部试点，而且连试点也是一步一步来，比如经常有的试点是前三个月会按方案考核你，但并不兑现，因为最初的方案总是需要完善的，刘明很认可海尔的这些做法。

他说他的人单酬账户在2006年就有了，在海尔算是比较早的，“我个人认为这是很先进的一种管理模式，调动员工积极性很重要的一条就是收入分配，包括薪金的多少、合理性、增长的空间，这是决定员工积极性的核心，还有就是如何考核。”他说人单酬这种考核机制真正把每个人的工资细化了，加上个人损益表的话，意味着把每个人独立的工作都变成一个公司来进行考核，每个员工自身产生的所有费用成本，和自身产生的效益挂钩后，按照考核方案拿到应得的薪酬，这个方案的出发点是非常好的，让每个人都对自己的工作负责，每个人都明确自己的目标。

不过任何方案都有个不断完善的过程，人单酬也是一样，作为亲身经历者，刘明也表示人单酬在实际的执行过程中，也还是有值得改善的地方，“一个客观存在的问题是，考核方案相对来说是死的，但考核的内容项目会不断出现变化，比如一个空调的销售人员，在月初就要给他制定任务，但在执行的过程中，天气发生了变化，如果天气暴热，销量就会大幅上升，远远超过计划的预期，考核的指标数也会水涨船高，这种情况该如何考核?还有就是相反的情况，因为一些外界因素导致这个月没有销售，从考核上来讲就不能达标，具体到薪酬，很可能这个月的工资就没了，甚至是负的，在海尔曾出现过工资是向公司借的，因为按照考核，员工是欠公司钱的。”

第12篇

1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。

2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。

（二）考核频次：

1、月度考核，每月评分一次。

2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）&pide;12。

3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。

（三）、考核细则：

月度考核得分=（日常工作考核得分×权重70%）＋（出勤×权重30%）

出勤（百分制）：权重30%

当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）

（四）区域经理的日常工作考核（100分）：权重70%

1、月报（60分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。

（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）

（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）

（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20分）

2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10分）

3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10分）

4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。（10分）

5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。（10分）

注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重70%

1、经销商的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分

（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日16：00前上报至各区域计划员）上报不及时；

（2）未完成每月的网络开发计划；

（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；

（4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解；

（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；

（6）各种返利表（在每月25日前上报销售计划部）不及时上报。

2、销售员管理方面（70分）

（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；  

   ①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

    ②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

    ③大客户走访情况（10分）：每周须走访2家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3分，2项以上不填者该项不得分）；

    ④客户拜访纪实（10分）：拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询；

    （2）市场信息反馈（5分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

    （3）产品质量问题反馈（5分）：认真填写，要求做到及时有效；

    （4）广告计划表（5分）：每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；

    （5）促销活动计划报告（5分）：每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；

    （6）促销效果评价（5分）：积极配合经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的，每项扣2分；

    （7）周转车辆管理（5分）：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。

    注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

    （六）、现场服务代表日常考核（百分制）：权重70%

    1、现场区域服务代表工作素质（10分）：对本岗位业务技术能够熟练掌握10分，基本胜任的扣2分；没熟练掌握还需要他人协助完成的扣4—10分，由现场管理组负责考核。

    2、驻区现场区域服务代表去向（10分）：售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣1—10（特殊情况除外），由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。

    3、用户投诉（10分）：特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的一次扣2—5分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。

    4、特约服务中心工作质量（20分）：区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分，由索赔组负责考核；区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4分，没按时提报计划造成急调件频次多的扣3—5分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣5—10分，由配件组、函电组负责考核。

    5、各地经销商意见（10分）：对售前、售中、售后服务满意得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。

    6、走访报告，月工作计划、总结（10分）：按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得10分，有计划、总结但叙述方面、简单扣2—5分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考核。

    7、内部培训（10分）：无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核。

    8、服务活动（10分）：辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取得积极效果的得10分，能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣1—3分，没能正常开展活动的扣5—10分，由现场管理组负责考核。

    9、信息反馈（10分）：特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得10分，不能按时提报质量信息的扣1—5分，由现场管理组、技术组考核。

    10、特殊考核项目（10分）：每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表10分，发现两次扣该区域现场服务代表30分，发现两次或两次以上调离岗位。

    （七）考核权限：

    1、采取逐级考核原则。

    2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

    3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

    4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长（或授权人）考核。

    （八）薪酬发放

    1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。

    2、月度薪酬=基础工资＋计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金

    其中：基础工资＝工资总额×50％；

    计划完成率考核工资＝工资总额×35%×计划完成率；

    日常工作考核工资＝工资总额×15%×日常考核得分率。

第13篇

关键词：绩效考核；绩效管理；绩效指标

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

新时代的制造业在企业绩效管理上，我认为应当充分体现：(1)关注成本控制；(2)价值创造及增值活动；(3)采取目标值管理以衡量达成目标的过程管理能力；(4)绩效指标的趋势分析与改善行动方案相结合；(5)资源统筹集约等内容。因此，关注价值提升与成本规划的绩效管理方案的特点是：专注于收集、处理影响市场营销以及利润指标的一系列可衡量的数据，并通过平衡计分的测量方法，对员工履行部门管理职能，实现年度绩效指标的能力进行考评。制定绩效管理方案的流程如下：

1.成立绩效指标委员会

绩效指标委员会是绩效管理的最高机构，主任由董事长或总经理担任，职能包括：

(1)批准绩效管理制度和实施方案。

(2)指导、调整各职能部门实施绩效指标。

(3)审核绩效考核结果。

2.成立绩效管理办公室

是对董事长或总经理已批准的经营指标和推进方案进行日常管理的机构。其职责包括：

(1)提议副总、总监级关键职能部门绩效考核指标。

(2)为各职能部门绩效指标进一步分解提供技术指导。

(3)监控绩效指标体系的有效运行，关注各职能部门绩效运行状况，及时提供必要的指引和管理督导。

3.制定绩效目标、管理制度和流程

由绩效管理办公室依据董事会制定的年度经营规划和财务决算，提出各职能部门的绩效目标和管理制度报总经理批准实施。管理制度包括：

(1)绩效指标的分类和部门适用范围/周期/考评会议形式/绩效奖惩方案；流程包括：确定绩效考核指标和制定年度绩效指标。

(2)绩效指标签约。由绩效约定方(总经理)与被约定方(运营总监、销售总监、技术总监等)签订绩效合同。

(3)绩效数据的收集、统计和反馈。

(4)召开绩效考评会议。

(5)执行考评结果。

此外，绩效考核的应当遵循的原则是：

(1)强调以价值提升为导向，以成本驱动为过程的管理。

(2)可测算可计量的原则。

(3)绩效结果与薪酬分配、个人晋升/降级相结合。

下面，就如何实现现代制造业绩效管理进行分析：

以某企业为例，该企业管理体制为：集团公司总经理下辖包括运营总监、财务总监、销售总监、技术总监等核心部门，运营总监负责变速箱装配工厂、自制件加工厂及制造过程密切相关部门如装备部、技术部等，财务总监负责财务相关部门，毫无疑问，上至集团公司总经理，下至基层管理人员，都需要建立与业绩相关的考核指标。对于业绩我们可以这样理解，业绩=回报=(收入-成本)/收入。企业收入指的是销售收入，一般在市场营销部制定客户销售计划时进行确认，相对成本而言，这是一个比较单一的指标，与销售数量和销售单价挂钩即可算出。

如果把成本进行细分，我们从某变速箱企业的成本构成中可以初步估计：假设某产品销售价为100%，实际消耗原材料和外制件构成为28%，如果产品的毛利率为18%，那么我认为能够挤出“水分”的成本项目比例高达54%，其中制造环节就包含包括人力资源、质量损失、设备制造效率、投入固定资产的折旧等项目。为了监控这些项目的资源利用率，必须设立可以衡量其运营效率的成本绩效指标。

为了进一步分析各项成本绩效指标，我设计了制造企业绩效指标与成本控制项目关系表，见表1所示。表中对消耗资金(资金流出)的项目进行了分类，并指出了主要损失的具体内容，量化绩效指标表示了对单项成本控制项目的衡量指标，成本绩效指标说明了成本项目对产品利润的影响程度。从重要性和把握能力来说，单项量化指标一般由制造企业的中层职能部门承担，而综合的成本绩效指标由高层管理人员承担。

第14篇

[关键词]汽车销售实务；理实一体化；考核

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704186

“汽车销售实务”是汽车服务与营销专业的核心课程。课程根据人才培养目标，围绕职业岗位群的工作内容和职业岗位能力要求，确立了课程的知识、能力和素质结构，知识和能力培养体系符合汽车销售和服务岗位的任职要求，对培养汽车销售和服务业务能力及职业素养起明显促进作用。通过销售能力的提升和经验的积累，使学生获得内化的职业能力，为学生在销售岗位就业提供基本的技能保障。以保证汽车服务与营销专业培养目标的实现。“汽车销售实务”理实一体化考核体系的建立是通过创造一种真实或仿真的教学实景，更体现理论和实践的密切配合，培养学生综合职业能力。

1“汽车销售实务”课程理实一体化设计思路

11设计理念

“以学生为中心”教育思想，依据“任务驱动、工学结合、能力培养”的原则，以提高学生整体素质为基础，以培养学生汽车销售综合能力，特别是创新能力和实际操作能力为主线，兼顾学生后续发展需要，选取符合汽车销售职场所要求的销售知识、素质和能力为教学内容；在基础知识的选择上以应用为目的，突出针对性和实用性。

12设计思路

以汽车销售的实际流程为教学主线，以实际工作中所需的知识、能力为出发点，组织教学，选择经典案例，使学生掌握汽车销售的基本概念、基本原理和基本方法，以培养学生运用专业知识解决实际问题的能力。

基于一线各级汽车经销商对汽车销售人员职业能力与职业素质的要求，运用汽车商务情景仿真软件，以经济车型为载体，使学生经过本课程的学习，能够掌握汽车销售全流程所需的相关业务能力。即掌握：潜在客户开发、店内接待、客户需求分析、产品介绍、试乘试驾、报价成交、交车服务、精品销售、延伸服务等汽车销售关键环节所需的各项技能与知识。并希望学生通过学习能够建立一定的营销意识与销售自觉。

2“汽车销售实务”课程理实一体化考核目标

汽车销售实务是培养学生汽车销售能力的主要课程。销售能力培养的主要途径是通过实践的锻炼来养成销售习惯和销售行为。汽车销售更体现理论和实践的密切配合，表现为一种程序化的活动，体现了以顾客为中心的买方市场观念。为了固化学生行为，培养学生销售能力，改革以往试卷+笔答的形式，改成演示+口答的形式，考核学生的综合能力。

3“汽车销售实务” 课程理实一体化考核指标设计

传统的考试往往以笔试的形式进行考核，为了全方位、多主体、多元化地对学生所学知识内容进行考核，“汽车销售实务”课程理实一体化考核分为平时任务和最终成果展示两个部分。

31平时的任务考核指标

平时的任务考核主要分为六个部分，分别是潜在客户开发、客户接待、顾客需求分析、汽车产品介绍、试乘试驾、延伸服务。

（1）任务一：潜在客户开发。本任务所运用的知识点为：成为潜在客户的条件、寻找潜在客户的渠道、潜在客户的拜访要点，检验学生筛选潜在客户的能力、拓展客户的能力、拜访客户的能力，使学生能够根据自身情况，筛选潜在客户，并设置出拜访客户的方案。考核评定的标准为：必须有潜在客户拜访名单和拜访方案，视为合格；能够明确指出客户拓展渠道为较好；能够根据客户特点，选择合适的拜访方案为良好；能够综合运用所学知识，成功地拜访客户为优秀。

（2）任务二：客户接待。本任务所运用的知识点为：接待前准备、接待流程、接待礼仪，考察学生待人接物的能力和察言观色能力，使学生能够对来访客户，热情接待，并根据客户表现，选择适合客户的接待方式。考核评定的标准为：必须在1分钟内接待客户，引导其看车为合格；能够积极主动接待客户，并选用合适的称呼为较好；能够积极主动引导客户看车，并进行自我介绍为良好；能够综合运用所学知识，成功地接待客户为优秀。

（3）任务三：顾客需求分析。本任务所运用的知识点为：顾客购买类型分析、5W2H提问法、倾听要点。考察学生顾客购买类型的分析能力、提问的能力、语言表达能力。使学生能够通过提问沟通判断顾客购买类型，掌握顾客购买意图。考核评定的标准为：必须有需求分析评估表视为合格；需求分析评估表的内容基本填写视为较好；需求分析评估表的内容全部填写为良好；能够综合运用所学知识，创造性地完成需求分析评估表为优秀。

（4）任务四：汽车产品介绍。本任务所运用的知识点为：六方位介绍法、FABE法、竞争车型介绍技巧、销售话术技巧。考察学生与顾客交流的能力、对顾客异议的处理能力、说服顾客的能力、突发事件的处理能力。使学生能够根据顾客需求，选择恰当的方法对顾客进行汽车产品介绍。考核评定的标准为：能够运用六方位介绍法对

汽车产品进行介绍为合格；能够结合FABE法和六方位介绍法对产品进行介绍为较好；能够恰当地对竞争车型评估，并对车内设备进行演示为良好；能够综合运用所学知识，创造性地完成汽车产品介绍为优秀。

（5）任务五试乘试驾。本任务所运用的知识点为：试乘试驾前准备内容、试乘试驾流程话术、试乘试驾注意事。考察学生试乘试驾不同路段的解说能力、对顾客要求的处理能力、说服顾客的能力、突发事件的处理能力。使学生能够交付相关证件，签署试乘试驾协议，根据不同路段特点，进行汽车产品动态介绍以及顾客安全驾驶提醒。考核评定的标准为：必须检查试乘试驾证件以及签署试乘试驾协议书视为合格；能够在试乘试驾前向顾客说明路线图为较好；能够在试乘试驾过程中展示汽车产品为良好；能够综合运用所学知识，创造性地完成任务为优秀。

（6）任务六延伸服务。本任务所运用的知识点为：预购单的填写、汽车贷款的计算、汽车保险的计算、汽车精品的介绍、交车仪式。考察学生突发事件的处理能力、贷款保险的计算能力、精品销售的说服能力、交车现成的布置能力。使学生能够根据交易情况，对顾客进行精品销售，填写顾客预购单、汽车贷款与保险说明单，并为顾客举行交车仪式。考核评定的标准为：能够根据交易状况，填写顾客预购单、贷款以及保险说明单为合格；如顾客贷款，能够为顾客制订还款方案为较好；如顾客订车，为顾客举行交车仪式为良好；能够综合运用所学知识，创造性地完成整车销售后期模拟为优秀。

32成果展示考核指标

最终成果展示需要考生扮演销售顾问，主考官扮演顾客的角色进行情境仿真模拟考核。具体考核指标主要是客户接待、需求分析、产品介绍、试乘试驾、客户交易处理与促成交易以及洽谈结束。

（1）客户接待。客户接待主要考察的具体内容为顾客进店后销售顾问1分钟之内迎接您，并主动询问来访意图；着装令您感到专业、整洁、漂亮；主动自我介绍并给您他/她的名片；询问顾客的称呼，并在整个接待过程中一直这样接待；积极主动地引导您看车，态度柔和、接待和讲解过程热情、无怠慢情绪。

（2）需求分析。销售顾问主动了解顾客之前的选车和用车经历并主动询问顾客对新车需求；根据客户需求，为客户提供不同车型；主动提议与您坐下来休息交谈；主动提供可选择的饮品种类，并询问您的意见；在整个交谈过程中，向您提供相关的产品资料。

（3）产品介绍。销售顾问根据顾客需求介绍车辆的相关功能并强调对顾客的好处；在不诋毁竞品车型的前提下，着重介绍了本品相对于竞品车型的优势；对顾客提出的问题做到清晰的回答。

（4）试乘试驾。销售顾问主动提供试乘试驾；主动介绍路线、所需时间、体验点、注意事项；主动要求您填写《试乘试驾协议书》和《试乘试驾反馈表》；审验并复印客户驾照；提醒车上乘客系好安全带。

第15篇

关键词：技术服务企业；营销；薪酬

一、前言

随着我国经济的兴起，越来越多的技术服务企业逐渐涌现，他们并不生产制造具体的实物，而是提供各种技术服务、解决方案等无形的产品。技术服务企业往往拥有掌握专业技术的核心人才，侧重技术研发，侧重自主创新，有些甚至拥有自主知识产权。

技术服务企业的产品往往拥有较高的技术含量，难以被模仿，客户群体为有技术需求的高端客户。

其营销人员与一般企业的营销人员不同，除需具备良好的沟通能力和营销技能外，还需具备与产品相关的专业知识，使其能精准的了解客户需求，并将客户需求传达给研发技术部门，为客户提供针对。往往许多技术服务企业的营销人员是由专业技术人员再接受营销方面的培训转型而来的复合型人才。对于这类人员薪酬方案的设定成为了许多企业的难题。

二、几种幸见的薪酬方案分析

技术服务企业性质往往以国有和外资居多。依托国有科研院所、外资机构的技术实力设立。企业性质不同，对于营销人员薪酬的设计也有所不同，下面我们就常见的几种形式进行分析。

(一)纯工资

在计划经济体制下，技术服务企业多为国有科研院所等事业单位，工资由国家财政行政拨款，薪酬方案为按职别分等级的纯工资方案。它使营销人员收入有保障、有助于团队协作、有助于培养企业长期客户、有助于减少短期急功近利的行为。但随着改革开放的深入，这种与个人业绩无关的薪酬会让人觉得薄待业绩优良者而厚待业绩恶劣者，不仅会降低个人的开拓性，而且会降低整体营销队伍的积极性，这种薪酬方案已逐步被“工资+奖金”的方案取代。

(二)工资+奖金

这种方案中，营销人员除了可以按时领取工资外，还可以因为完成一定量的营销工作而获得奖金，对于当时收入尚未多元化的营销人员来说有一定激励作用。奖金及时弥补了纯工资的不足，是对营销人员一种物质和精神的双重激励。由于这种方案是以调动广大企业员工的积极性从而搞好企业为出发点。故还存在纯工资方案的一些痕迹。奖金与销售额挂钩并不紧密，随着营销人员销售业绩的上升，激励实际上是不断下降的。尤其是到了后期国有企业的奖金最终成了企业对于广大员工的一种普遍化的奖励，在外资企业逐步进入国内市场的竞争中，“工资+奖金”的方案也失去了起初的竞争力。

(三)工资+佣金

这种方案最初多被外资企业所采用，有些国内企业现也逐步推行。与“工资+奖金”的方案最大的区别是奖金的发放与销售额关系不大，而佣金的发放则是与销售额紧密联系在一起的。这种方案是把销售额按百分率提成作为佣金，连同工资一起支付。在保证营销人员有部分稳定收入的情况下，又保持了对营销人员较高的激励。

工资与佣金的比例，以及佣金占销售额的比例是在实践中需不断探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期内薪酬方案的相对稳定性。对于知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于企业整体规划和推广投入，采用高工资低提成，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖营销员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激营销员工的工作积极性。国有技术服务企业大多偏重科研投入，营销投入偏弱，其营销人员佣金比例较重视营销推广的外资企业偏低。

(四)工资+佣金+奖金

这种薪酬方案兼顾了“工资”、“佣金”、“奖金”三者，在以销售业绩为主要考核指标、利用佣金和奖金以促进销售工作的同时，增加了营销人员的安全感，提高了他们对企业的忠诚度，有利于销售工作的良性发展和企业的长远发展。

在技术服务企业中，因其对营销人员的专业技术能力要求高，营销人员与研发人员同样是稀缺资源。而且随着外资企业的竞争加剧，营销人员也会通过比较，考虑在目前企业中的收入是否合理，同时也会与企业其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得，所以有必要将其薪酬维持一定的水准，“工资+佣金+奖金”为较有竞争力的薪酬方案。

(五)工资+团队奖励金

“佣金”通常与个人销售额挂钩，企业难以推行团队协作的营销文化，所以许多大型技术服务企业引入了团队奖励金。将全体营销人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人团队奖励金=总奖励金×(个人贡献／全体贡献)。奖励金按销售额的百分比提取。这样，不仅引导员工重视团队合作，减少追求短期利益对企业的损害，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。然而个人贡献比例的确定如何能客观衡量，也是企业需进一步规范的。

(六)基于平衡计分卡缋效考核调整的固定工资+浮动工资

平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和绩效管理工具，其四个维度的指标兼顾了短期与长期、成果与动因、外部与内部之间的平衡。平衡计分卡考核指标可从企业逐级分解到部门和个人，基于对企业、部门、个人KPI绩效考核结果而决定的固定工资与浮动工资，是目前较流行的薪酬设计方案。

将企业、部门、个人三者KPI的完成成果，附加按不同部门、不同职级设置的权重，计算得出个人总绩效。职级越高，企业KPI所占比重越高，部门KPI、个人KPI所占比重越低；职级越低，个人KPI所占比重越高，部门KPI、企业KPI所占比重越低。再根据个人总绩效得分，调整固定工资增长比例和计算浮动工资。这种薪酬计算方法将企业、部门、个人三者绩效有机结合，解决了企业利益、部门利益、个人利益的冲突，以达到利益的平衡点。将对于营销人员的业绩要求写入KPI指标，可测量性、可操作性增强。目前世界500强企业有近半采用了此方案，国内部分企业也在逐步借鉴引用。