银行绩效考核方案范文

前言：我们精心挑选了数篇优质银行绩效考核方案文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

第一条 为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。

第二条 绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。

第三条 绩效工资考核分配的原则

（一）基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。

（二）以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。

（三）绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。

（四）按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。

第四条 本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。

第五条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第六条 本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；

内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。

第二章 经营部门绩效工资考核指标

第七条 业务经营类指标是指：1、各项存款，占比为55%；其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%；2、各类中间业务、新业务，占比为5%。3、各项贷款，占比为40%，对中小企业贷款占比30%，其它贷款占比10%

第三章 非经营类部门绩效工资考核指标

第八条 非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。

第九条 定量指标细分为：①内部管理指标，占比为15%；②服务质量指标，占比为20%；③安全保卫指标，占比为5%；④其它指标，占比为5%。

第十条 定性指标是指各部门的本职工作完成情况。

第四章考核方法

第十一条 各部门绩效工资考核目标的设立

（一）每考核周期期初各部门根据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审批后实施。

（二）工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定，并报分行主管领导批准后，更改方可生效。

第十二条 考核周期

考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考核于次年元月16－30日完成。

第十三条 被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时，分行根据任务完成的环比数据给予相应的绩效工资分配奖励。

被考核部门达不到期初制定的绩效考核目标时，分行根据环比数据予以扣除相应的绩效工资。

第十四条 各部门员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成。员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。岗位等级工资每月固定发放，绩效工资由分行根据各部门绩效指标完成情况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放，各部门再根据细则核算到个人，目的在于激励员工加大产品营销力度，促进全行各项业务又好又快发展。

第十五条 要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩考核的目的，体现按绩计酬、多劳多得的分配原则，尽最大努力调动全行每个在岗员工的工作积极性和创造性，

第十六条 计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产品。每一种产品按照该产品近三年对全分行效益的贡献度和营销计划来核定产品单价。再按营销实际数计算季度绩效工资。

第十七条 考核组织机构及职责划分

（一） 考核管理委员会职责

由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管理委员会，领导考核工作，并对定性工作考评打分。

（二） 考核管理委员会下设考核小组办公室（以人力资源部为主体），负责全分行绩效工资考核方案的制定和修改，绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

1. 对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指标，分解到各部门；

2. 对考核过程进行监督与检查；

3. 汇总统计考核评分结果；

4. 对各部门季度、年度考核工作情况进行

通报；5. 对考核制度提出修改建议。

（三） 各部门负责人的职责

1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

4. 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；

5. 指导属下员工收集整理考核信息；

6. 负责所属员工的考核评分；

7. 负责本部门员工考核等级的综合评定；

8. 负责所属员工的考核结(文秘站:)果反馈，并帮助员工制定改进计划。

第2篇

第二条绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。

第三条本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。

第四条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以2003年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第五条本方案适用于我行全体在岗的员工（含柜员合同工）。

第二章指标设定

第六条参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。

第七条每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重（即分值）。

第八条为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。

第九条为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。

第三章业务网点绩效工资考核分配方案

第十条分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占40%，其它指标占60%。

第十一条业务类指标是指：①各项存款，占比为35%；其中，分理处对公存款占比15%，储蓄存款占比20%；②中间业务，占比为5%。

第十二条其它指标是指：①安全保卫，占比为25%；②内部管理，占比为25%；③服务质量，占比为10%。

第四章内部科室绩效工资考核分配方案

第十三条内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科；业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科；业务保障类科室包括：办公室和保卫科。

第一节业务发展类科室绩效工资考核分配方案

第十四条业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。

第十五条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为25%；②服务质量指标，占比为10%；③安全保卫指标，占比为5%。

第十六条定量指标细分为：①存款指标，占比为15%；②贷款指标，占比为15%；③资产质量指标，占比为15%；（注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列；个金业务科取相对数。）④收息率指标，占比为10%；⑤其它指标，占比为5%。（其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。）

以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。

第二节业务支持类科室绩效工资考核分配方案

第十七条业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55。

第十八条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%；②服务质量指标，占比为20%；③安全保卫指标，占比为5%；④其它指标，占比为5%。

第十九条定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第三节业务保障类科室绩效工资考核分配方案

第二十条业务保障类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。

第二十一条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%；②服务质量指标，占比为20%；③安全保卫指标，占比为5%。

第二十二条定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第3篇

第一条 为配合我行工资制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。

第二条 绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。

第三条 本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。

第四条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以XX年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第五条 本方案适用于我行全体在岗的员工(含柜员合同工)。

第二章 指标设定

第六条 参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。

第七条 每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重(即分值)。

第八条 为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。

第九条 为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。

第三章 业务网点绩效工资考核分配方案

第十条 分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占40%，其它指标占60%。

第十一条 业务类指标是指：①各项存款，占比为35%;其中，分理处对公存款占比15%，储蓄存款占比20%;②中间业务，占比为5%。

第十二条 其它指标是指：①安全保卫，占比为25%;②内部管理，占比为25%;③服务质量，占比为10%。

第四章 内部科室绩效工资考核分配方案

第十三条 内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科;业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科;业务保障类科室包括：办公室和保卫科。

第一节 业务发展类科室绩效工资考核分配方案

第十四条 业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。

第十五条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为25%;②服务质量指标，占比为10%;③安全保卫指标，占比为5%。

第十六条 定量指标细分为：①存款指标，占比为15%;②贷款指标，占比为15%;③资产质量指标，占比为15%;(注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列;个金业务科取相对数。)④收息率指标，占比为10%;⑤其它指标，占比为5%。(其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。)

以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。

第二节 业务支持类科室绩效工资考核分配方案

第十七条 业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。《1》

第十八条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%;②服务质量指标，占比为20%;③安全保卫指标，占比为5%;④其它指标，占比为5%。

第十九条 定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第三节 业务保障类科室绩效工资考核分配方案

第二十条 业务保障类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。

第二十一条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%;②服务质量指标，占比为20%;③安全保卫指标，占比为5%。

第二十二条 定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第五章 附则

第二十三条 本方案解释权在支行绩效工资考核领导小组。

第4篇

关键词：绩效考核；设计原则；整体框架；ODS；ETL

随着我国金融体制改革的不断深入，省级农村信用社承担对各级联社的管理、指导、协调和服务职能。经过多年的发展，银行个人金融产品种类日益丰富，处理渠道实现了多元化，同时，理财中心核心竞争力项目得到着力推广，这些都为银行在同业个人金融业务市场占据相当地位做出了显著贡献。因此，银行绩效考核的重点在于个人金融业务的绩效考核。

1 某省商业银行绩效考核现状分析

由于地域经济发展不平衡，各地区规模效益差异较大。在同一个级内，网点之间也存在此类不平衡的现象。某省商业银行绩效考核现状如下：

（1）虽然有对营业网点人员、客户经理直接进行考核的意愿，但因数据采集统计困难、计量不准确、人员不足等因素无法实现。（2）考核指标相关数据的取得缺乏科学性，部分产品无法对应到人，致使最终考核无法到人。（3）在对一线网点的考核中，因全省大部分网点人员较紧，往往采取的是一人多岗或岗位互换等方式进行业务操作，无法准确统计区分柜员业务量。另外，对不同的业务，其工作量和复杂简易程度也不一样，或同一类业务金额不同，其工作量也不同，在计量考核时，也难准确反应其工作业绩。（4）在对机构进行考核时，地区差异性大，在考核时，难以找到平衡点。（5）在对机构进行差异化考核时，对资金的定价，费用成本的分摊缺乏科技支撑，未达到全面精细化管理要求，其考核结果缺乏无说服力，难以执行。

2 绩效考核系统设计分析

2.1 系统设计原则

由于省级的绩效考核系统是在全省统一考核体系框架下，以机构、部门、产品、人员为考核对象，重点实现县级对片区和网点及前台员工的考核。考虑到各县级之间的差异性，系统要支持由各县级进行灵活的指标配置、丰富的参数设置和自由的考核方案定制。系统采取了如下的处理原则和思路：（1）只处理需要的数据；（2）对海量数据分而治之；（3）合理规划处理顺序，争取处理时间；（4）运算库与应用查询库隔离；（5）充分使用数据库的海量处理技术；（6）优化后台处理，提升运算效率；（7）优化Web应用，提高响应速度。

2.2 系统整体框架

省级的绩效考核系统是总行统一部署的。系统构建于ODS系统之上，基础指标数据由ODS系统数据自动计算获得。各县级通过基础指标和手工指标对指标进行派生，最终形成自己所需的派生指标。各县级从派生指标中选取指标生成多套考核方案，关联对应的考核对象及考核期。系统根据考核方案自动计算对应的考核结果。系统内各县级有自己独立的运行参数。系统将获取考核结果的服务部署在服务总线上，供其它系统调用。

2.3 ODS处理任务及流程

此部分处理是ODS汇总层处理的一部分，包括存贷款积数和日均处理、柜员交易量汇总、ATM交易量汇总、POS交易量汇总、通存通兑交易量统计、保险业务处理、中间业务数据处理和科目总账积数和日均处理等任务。ODS处理任务流程如图所示：

ODS基础数据汇总主要是处理存贷款的积数和日均，初步统计柜员交易量、ATM和POS的交易统计、中间业务数据统计等工作。

2.4 ETL处理任务及流程

ODS数据至绩效考核系统与绩效考核系统数据至ODS这两部分ETL过程，采用E过程和L过程分开，由文件中转的方式处理。ODS汇总数据处理，是基于ODS基础数据的加工汇总，此ETL处理的数据源表和目标表都在ODS库中。处理过程：使用DataStage抽取（E）需要数据按规则转换（T）后装载（L）到ODS目标表。绩效考核系统应用查询库数据至运算库与绩效考核运算库数据至应用查询库，这两部分ETL过程是绩效考核系统内部数据同步处理，可采用直接源数据表ETL到目的数据表的方式处理。

3 结论

本系统现已交付各级分行正式运行，在运行速度和稳定性上都达到了要求。系统大大减轻了省级信用社管理部门及财务部门的工作负担，简化了操作流程，降低了管理成本，提高了工作效率，真正实现了自动统计部门及员工业务量，并计算出部门和员工的业绩价值量及其报酬。通过该系统，可对个人、机构等进行网上实时考核。其灵活的指标配置给各级分行提供了的数据和信息。

[参考文献]

第5篇

关键词：国有银行；绩效考核；全员评价；分类管理

绩效考核是绩效管理的重要内容，关系到员工激励及人事安排的有效性。对于银行而言，不合理的绩效考核体系还容易引起服务质量低劣等问题，造成客户的流失。在金融业竞争日益激烈、银行业经营环境不断变化的背景下，如何建立全面、有效的绩效考核体系成为各个银行提升自我竞争力的重要内容。这其中，国有银行的市分行与县支行作为直接接触客户的重要媒介，其绩效考核体系构建显得尤为重要。本文以某国有银行省分行为例，尝试性地构建一套国有银行的全面绩效考核体系，对管辖范围内分支机构（部门）和各类员工，运用特定的指标和标准，判断其工作业绩，并将考核结果运用于全员评价和分类管理，形成了一个完整的银行分行绩效考核体系。

一、基础概念

绩效管理由美国管理学家AubreyDaniels提出，一般包括定义绩效、绩效考核、衡量绩效和绩效反馈四个环节。其中，绩效考核的结果是决定企业重大人动、员工所得回报的主要依据；绩效考核方法是支持绩效管理的工具。目前在绩效管理实践中取得良好效果的考核方法主要有：强制分布法、目标考核法、关键绩效指标体系和关键事件法、行为锚定等级评价法、360度绩效考核等。

二、银行业全面绩效考核体系建设的意义

1.保证战略目标的实现

全面绩效考核体系通过有效的目标分解和逐层落实，为银行战略目标的实现奠定基础。通过建立全面绩效考核体系，能够对银行各分支行、各部门和每个员工在价值创造过程中的贡献作出科学合理的评价，为资源分配提供合理的依据，进而提高价值创造者的积极性。

2.提高员工的工作效率

全面绩效考核体系明确了员工的绩效考核目标，并定期得到管理层绩效考核结果的反馈，有利于员工了解自己的工作业绩，是否得到了别人的认可，哪一些需要进一步改进。同时，通过绩效考核结果的合理和多样化运用，在员工之间形成“比、学、赶、超”的良好氛围，提高员工工作效率。3.提高管理者的管理技能全面绩效考核体系的执行过程中，管理者要根据企业目标来制定和分解目标，这有助于提高目标制定与分解的能力；管理者辅导员工提高绩效，这有助于提高指导、激励和监控能力；管理者要对员工的工作进行考核，这有助于提高考核能力；管理者要对员工的工作中存在的问题进行分析和解决，这有助于提高分析问题和解决问题的能力。因此，全面绩效考核体系的实施有助于提高管理者的管理技能。

三、某国有银行省分行全面绩效考核体系建设

某国有银行省分行近年来在工作实践中，摸索构建了一套全面绩效考核体系，该体系在实际运行过程中，对员工形成了较好的激励机制，促进了企业绩效的提高。该体系方案具体如下：

1.考核方案

全面绩效考核体系建设应做到横到边、竖到底、全覆盖，包括对机构的经营管理绩效考核和对员工的岗位绩效考核。（1）对机构的绩效考核针对分支行、内设部门、特殊部门，建立针对性的经营管理绩效考核方案。就分支行的绩效考核而言，分别按市分行、县支行、二级支行三个层级制定绩效考核办法；以现行的经营管理绩效考核办法为主体框架，根据各层级的职能定位设置具体考核指标、设定各维度的考核权重。对内设部门的绩效考核分别按省分行内设部门、市分行内设部门、县支行内设部门三个层级制定绩效考核办法；根据各部门承接所在行战略和落实主要职责的原则选取和设置指标。在指标选取上具体考虑以下几个方面：一是基于战略目标分解。遵循承接全行战略的原则，将部门绩效指标与全行绩效指标、员工绩效指标有效衔接，突出关键绩效指标。二是基于部门职责。部门绩效考核指标的选取和设置应遵循落实部门主要职责的原则，突出本部门关键绩效领域。三是基于部门特点进行差异化指标设计。根据部门职能定位、工作性质及其与业务经营的关联程度，对部门进行差异化绩效考核指标设计。对特殊部门的绩效考核应该注意各级分支行的营业部既不同于分支行，也不同于内设部门，应考虑制定单独的绩效考核办法。此外，对于一些按照事业部或准事业部管理的特殊部门，如金融市场部等，也应制定单独的绩效考核办法。（2）对员工的绩效考核对员工的绩效考核可分为对客户经理的绩效考核及对柜员、管理类员工的绩效考核。客户经理作为专门销售银行产品和服务的一类员工，制定专门的以营销业绩为主要指标的岗位绩效考核办法。柜员作为专门提供现场服务和支持的一类员工，制订以服务数量和质量为主要指标、营销业绩为次要指标的岗位绩效考核办法。对柜员的考核以年度为周期，考核其岗位绩效与行为表现。岗位绩效考核指标包括工作量、服务质量和营销业绩，并由归属部门负责提供基础数据。其中，工作量主要考核柜员实际业务办理数量，服务质量主要考核柜员在日常工作中规章制度执行情况，营销业绩主要考核柜员营销和客户维护能力。行为表现考核指标侧重于柜员品行修养、能力水平、工作态度、合规自律等方面的提升，采用“多维度评价”方式确定，评价人为二级支行长、营业主管和本二级支行其他人员。根据柜员年度岗位绩效和行为表现考核得分，形成柜员的年度综合评价得分。同时将年度综合评价结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。考核结果作为绩效薪酬发放、星级晋升、岗位调整、评先推优等的重要依据。银行分行的管理类员工包括分支行行领导和各层级内设部门的部门领导等，其岗位绩效考核应与所在机构（部门）的经营管理绩效考核结果相联系。

2.考核结果运用

（1）构建全员评价体系全员评价体系是指对管辖范围内包括高层管理者在内的所有员工，在绩效考核评价的基础上结合其他评价指标进行综合评价的相关政策、制度和工作机制。将绩效考核结果运用于员工评价，体现了不同岗位员工的价值和同一岗位不同员工的价值。通过树立正确的价值导向，引导员工积极向上，营造了良好的工作氛围。（2）构建分类管理体系将员工的绩效考核结果运用于员工的分类管理,对通用序列员工、信息技术序列员工、审查审批序列员工、销售序列员工、柜员序列员工分别制订晋升标准，其分类结果可用于员工晋升。若按柜员（服务支持类员工）、客户经理（产品销售类员工）、管理类员工、其他类员工分类，其分类结果可运用于制订不同的绩效考核办法。总的来说，将全面绩效考核结果运用于全员评价和分类管理,构建起全面绩效考核体系、全员评价体系和分类管理三个体系,使得三个体系互为协同，共同构成人力资源管理体系的核心部分，可以有效地提高企业的运营效率。

参考文献

[1]白海琦,彭永芳.商业银行二级分行绩效考核困境及改进策略[J].银行家,2017(4):64-66

[2]中国工商银行镇江市分行课题组.商业银行二级分行绩效考评机制探讨[J].金融论坛,2010(4):75-80

[3]徐向真,陈振凤,董大海.现代企业绩效考核方法述评[J].华东经济管理,2008(10):129-132

[4]付小非.从绩效考核看绩效管理[J].人力资源管理,2016(2):98-99

[5]上官永清,牟卿.商业银行公司业务考核指标设计研究[J].经济与管理研究,2013(3):88-93

[6]李宋岚,刘嫦娥,LISonglan等.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析[J].财经问题研究,2010(4):76-79

第6篇

关键词：国有银行;绩效考核;全员评价;分类

管理绩效考核是绩效管理的重要内容，关系到员工激励及人事安排的有效性。对于银行而言，不合理的绩效考核体系还容易引起服务质量低劣等问题，造成客户的流失。在金融业竞争日益激烈、银行业经营环境不断变化的背景下，如何建立全面、有效的绩效考核体系成为各个银行提升自我竞争力的重要内容。这其中，国有银行的市分行与县支行作为直接接触客户的重要媒介，其绩效考核体系构建显得尤为重要。本文以某国有银行省分行为例，尝试性地构建一套国有银行的全面绩效考核体系，对管辖范围内分支机构（部门）和各类员工，运用特定的指标和标准，判断其工作业绩，并将考核结果运用于全员评价和分类管理，形成了一个完整的银行分行绩效考核体系。

一、基础概念绩效管理

由美国管理学家AubreyDaniels提出，一般包括定义绩效、绩效考核、衡量绩效和绩效反馈四个环节。其中，绩效考核的结果是决定企业重大人动、员工所得回报的主要依据；绩效考核方法是支持绩效管理的工具。目前在绩效管理实践中取得良好效果的考核方法主要有：强制分布法、目标考核法、关键绩效指标体系和关键事件法、行为锚定等级评价法、360度绩效考核等。

二、银行业全面绩效考核体系建设的意义

1.保证战略目标的实现

全面绩效考核体系通过有效的目标分解和逐层落实，为银行战略目标的实现奠定基础。通过建立全面绩效考核体系，能够对银行各分支行、各部门和每个员工在价值创造过程中的贡献作出科学合理的评价，为资源分配提供合理的依据，进而提高价值创造者的积极性。

2.提高员工的工作效率

全面绩效考核体系明确了员工的绩效考核目标，并定期得到管理层绩效考核结果的反馈，有利于员工了解自己的工作业绩，是否得到了别人的认可，哪一些需要进一步改进。同时，通过绩效考核结果的合理和多样化运用，在员工之间形成“比、学、赶、超”的良好氛围，提高员工工作效率。

3.提高管理者的管理技能

全面绩效考核体系的执行过程中，管理者要根据企业目标来制定和分解目标，这有助于提高目标制定与分解的能力；管理者辅导员工提高绩效，这有助于提高指导、激励和监控能力；管理者要对员工的工作进行考核，这有助于提高考核能力；管理者要对员工的工作中存在的问题进行分析和解决，这有助于提高分析问题和解决问题的能力。因此，全面绩效考核体系的实施有助于提高管理者的管理技能。

三、某国有银行省分行全面绩效考核体系

建设某国有银行省分行近年来在工作实践中，摸索构建了一套全面绩效考核体系，该体系在实际运行过程中，对员工形成了较好的激励机制，促进了企业绩效的提高。该体系方案具体如下：1.考核方案全面绩效考核体系建设应做到横到边、竖到底、全覆盖，包括对机构的经营管理绩效考核和对员工的岗位绩效考核。

（1）对机构的绩效考核针对分支行、内设部门、特殊部门，建立针对性的经营管理绩效考核方案。就分支行的绩效考核而言，分别按市分行、县支行、二级支行三个层级制定绩效考核办法；以现行的经营管理绩效考核办法为主体框架，根据各层级的职能定位设置具体考核指标、设定各维度的考核权重。对内设部门的绩效考核分别按省分行内设部门、市分行内设部门、县支行内设部门三个层级制定绩效考核办法；根据各部门承接所在行战略和落实主要职责的原则选取和设置指标。在指标选取上具体考虑以下几个方面：一是基于战略目标分解。遵循承接全行战略的原则，将部门绩效指标与全行绩效指标、员工绩效指标有效衔接，突出关键绩效指标。二是基于部门职责。部门绩效考核指标的选取和设置应遵循落实部门主要职责的原则，突出本部门关键绩效领域。三是基于部门特点进行差异化指标设计。根据部门职能定位、工作性质及其与业务经营的关联程度，对部门进行差异化绩效考核指标设计。对特殊部门的绩效考核应该注意各级分支行的营业部既不同于分支行，也不同于内设部门，应考虑制定单独的绩效考核办法。此外，对于一些按照事业部或准事业部管理的特殊部门，如金融市场部等，也应制定单独的绩效考核办法。

（2）对员工的绩效考核对员工的绩效考核可分为对客户经理的绩效考核及对柜员、管理类员工的绩效考核。客户经理作为专门销售银行产品和服务的一类员工，制定专门的以营销业绩为主要指标的岗位绩效考核办法。柜员作为专门提供现场服务和支持的一类员工，制订以服务数量和质量为主要指标、营销业绩为次要指标的岗位绩效考核办法。对柜员的考核以年度为周期，考核其岗位绩效与行为表现。岗位绩效考核指标包括工作量、服务质量和营销业绩，并由归属部门负责提供基础数据。其中，工作量主要考核柜员实际业务办理数量，服务质量主要考核柜员在日常工作中规章制度执行情况，营销业绩主要考核柜员营销和客户维护能力。行为表现考核指标侧重于柜员品行修养、能力水平、工作态度、合规自律等方面的提升，采用“多维度评价”方式确定，评价人为二级支行长、营业主管和本二级支行其他人员。根据柜员年度岗位绩效和行为表现考核得分，形成柜员的年度综合评价得分。同时将年度综合评价结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。考核结果作为绩效薪酬发放、星级晋升、岗位调整、评先推优等的重要依据。银行分行的管理类员工包括分支行行领导和各层级内设部门的部门领导等，其岗位绩效考核应与所在机构（部门）的经营管理绩效考核结果相联系。

2.考核结果运用

（1）构建全员评价体系

全员评价体系是指对管辖范围内包括高层管理者在内的所有员工，在绩效考核评价的基础上结合其他评价指标进行综合评价的相关政策、制度和工作机制。将绩效考核结果运用于员工评价，体现了不同岗位员工的价值和同一岗位不同员工的价值。通过树立正确的价值导向，引导员工积极向上，营造了良好的工作氛围。

（2）构建分类管理体系

将员工的绩效考核结果运用于员工的分类管理,对通用序列员工、信息技术序列员工、审查审批序列员工、销售序列员工、柜员序列员工分别制订晋升标准，其分类结果可用于员工晋升。若按柜员（服务支持类员工）、客户经理（产品销售类员工）、管理类员工、其他类员工分类，其分类结果可运用于制订不同的绩效考核办法。总的来说，将全面绩效考核结果运用于全员评价和分类管理,构建起全面绩效考核体系、全员评价体系和分类管理三个体系,使得三个体系互为协同，共同构成人力资源管理体系的核心部分，可以有效地提高企业的运营效率。

参考文献

[1]白海琦,彭永芳.商业银行二级分行绩效考核困境及改进策略[J].银行家,2017(4):64-66

[2]中国工商银行镇江市分行课题组.商业银行二级分行绩效考评机制探讨[J].金融论坛,2010(4):75-80

[3]徐向真,陈振凤,董大海.现代企业绩效考核方法述评[J].华东经济管理,2008(10):129-132

[4]付小非.从绩效考核看绩效管理[J].人力资源管理,2016(2):98-99

[5]上官永清,牟卿.商业银行公司业务考核指标设计研究[J].经济与管理研究,2013(3):88-93

[6]李宋岚,刘嫦娥,LISonglan等.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析[J].财经问题研究,2010(4):76-79

第7篇

一、财务战略与绩效评价体系

（一）财务战略

财务战略是指为谋求资金均衡有效流动，实现生产经营目标，增加财务经济优势，在分析内部条件和外部环境的基础上，对资金流动所进行的全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略作为发展战略的子系统，具有其独特性。就银行而言，它的特征：一是从属性，即为银行筹集到适度的资金以实现银行整体战略。二是系统性，即始终保持与其它战略之间的动态联系。三是指导性，即对资金筹划总体谋划，规定资金运筹的总方向、总方针和总目标等重大财务问题。

（二）绩效评价体系

绩效评价体系是以实际业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系，由一系列与绩效评价相关的制度、指标体系、方法、标准以及评价机构等构成。它包括财务效益状况、资产运营状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面，这四部分内容相互联系、相辅相成、各有侧重，从不同角度揭示了被评价银行当前的实际经营管理情况。

X行采取的评价方法是在“平衡计分卡”评价方法的基础上，将原有的财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度扩展变更为财务、客户、工作进程、员工学习与成长及战略产品附加项五个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，并引入“经济增加值（EVA）”概念及作为财务维度综合效益重要考核指标的综合绩效管理评价体系。

（三）银行财务战略与绩效评价体系的相关性

1、筹资战略

筹资战略就是根据银行的内外环境现状与发展趋势，对银行的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是银行在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南。筹资原则是银行筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，银行还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合。

鉴于银行业务的特殊性，银行的筹资战略在对基层行的绩效考核中被作为一大重点。X行绩效考核方案客户维度竞争力板块下设有人民币储蓄存款市场份额、人民币公司存款市场份额、外币储蓄存款市场份额、外部公司存款市场份额等四个分指标直接评价筹资业务。在其它不直接标明考核存款的指标中，考核内容涉及存款的有客户金融资产、贷存比等。考核体系另设指标对第三方存管客户、养老金账户、个人中高端客户数等产品进行考核。这些指标的设置对于优化存款结构，从战略上，从长期发展的角度争取存款有重要基础意义。

2、投资战略

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题，它把资金投放与公司的整体战略紧密结合，并要求公司的资金投放要很好地理解和执行公司战略。

一是投资目标。包括：收益性目标，这是公司生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是公司投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数公司所不愿的，但投资成功，亦利于公司长远发展。

二是投资原则。主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略做相应的调整；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。

投资放贷作为银行的主营业务，是考核的另一个重要方面。但是对于基层银行来说，发放贷款的总数量和总规模由上级行核定，故对基层行贷款的考核主要以资产质量与资源控制为主。X行在绩效考核方案中针对贷款的资产质量设置了信贷资产不良控制率、信贷资产当期发生不良率、BB级以上客户授信抵质押率、人民币零售贷款资产质量四个分指标。针对资源控制设置了贷款规模管理、贷存比指标，各类指标分值合计-7.6-7分，加上考虑资产业务因素的经济资本增加值（EVA）等综合指标，分值在整个绩效评价体系中占比约为18—20%。

3、财务管理

银行处于相对成熟、竞争异常激烈的行业中，要求做财务工作时要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出。

X行在绩效考核方案中设有成本收入比指标，以及经济价值增加值（EVA）、资产回报率、人均利润等一系列考核指标，考核从财务角度做好成本收入比把控、纳税筹划等内容。坚持保守的财务政策，努力使财务风险降到最低水平。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都要有足够的现金储备，考核方案在财务维度的资源控制下设流动性管理指标，考核每个月资金供求情况，要求随时保证充足的资金储备。

同时，针对银行业务的特殊性，从战略角度出发，将信用卡、网上银行渠道建设等内容纳入了绩效考核指标体系，这些指标得分的高低对未来发展有着深远的影响，对财务战略的制定具备一定的导向作用。

二、基层行财务战略目前存在的主要问题

（一）求全责备，目标脱离本地市场

好的财务战略应当是企业结合自身特点，基于对外部生态、内部条件的分析,根据总体发展战略和经营战略的要求,契合实际来制定的。但是现阶段基层行设立绩效目标制定财务战略惯用做法，是将上级行下达的各种绩效目标直接加码分解布置下去，很少在分析本地市场，发掘本行优势、寻求本行绩效进步的最佳着力点上下功夫。这样略带盲目操作的后果，必然造成效率低下及资源的浪费，甚至存在合规性风险。

第8篇

但是，从实现可持续发展的角度来看，也有诸多不科学、不合理之处。首先，指标设计不科学。有短期化倾向，损害了中长期指标发展；过分强调财务指标，诸如业务创新等关键性驱动指标不多；指标设计种类繁多，往往存在重复考核甚至存在指标冲突的情形。其次，目标确定不规范。考核目标设定随意性大，通常简单根据上年完成的基数，对照当年目标进行分解，人为因素多。再次，激励机制不合理。偏重短期激励，缺乏如股权、业绩股份、股票增长权益等长效激励；存在平均主义、“一刀切”等不合理现象；对机关员工的考核更为困难，难以衡量业务量和贡献度。

打造绩效考核的运行环境

运行环境是考核机制发挥作用的基础和条件，涵盖农商银行经营管理活动的全过程。

第一，完善组织架构，提增绩效考核功能。结构决定功能，围绕“三会一层”的顶层设计非常重要，是农商银行实施科学绩效考核必备的基础。

股东大会：通过决定经营方针、投资计划、年度财务预决算，实现对绩效考核的总体把控。董事会：通过制定战略规划以及年度计划，明确绩效考核所要达成的战略目标以及年度任务。经营层：按照董事会的经营计划，制定考核办法和指标体系，实施任务分解、下达和考核，确保计划实现。监事会：收集考核执行过程中出现的负面信息和影响因素，督促董事会和经营层作合理调整，保证激励制约效果最大化。此外，应该根据市场环境变化和自身战略需要，按照“高风险长流程、低风险短流程”的要求，适时调整和优化组织架构，避免不必要的流程拉长、管理分散所造成的效率低下和竞争力弱化问题。

第二，实施战略澄清，规划绩效考核目标。绩效考核服务于战略规划的最终实现。通过战略澄清，明确规划，使农商银行经营管理活动的终极目标和阶段目标梯次分明，轻重有度。经营层应以财务预算方案为总依据，结合业务发展的年度任务和综合管理的阶段目标，细分考核项目，紧贴全行改革发展的战略导向，合理调配考核资源，有针对性地向战略转型业务、亟待发展的竞争弱势业务和履行企业社会责任的业务领域倾斜。财务预算对考核导向的兼顾，预算方案应为绩效考核预留尽可能多的、与业绩相关的财力支持。

第三，完善配套管理，强化绩效考核保障。一是以培训提升绩效。要更新培训理念，把员工培训看作对人力资源综合效益的投资开发，投入产出比会远高于物化投资。二是以沟通提升绩效。部分员工面对压力的调节能力不强，绩效表现停滞，单位领导要与其进行必要的交流沟通和及时的心理疏导。三是以归属提升绩效。银行员工会更注重“归属需求、尊重需求、自我实现需求”，因此要加强企业文化建设，激发员工的归属感和被尊重的需求，发挥精神激励的巨大作用。四是以关怀提升绩效。要建立健全员工关怀救助机制，支持帮助困难员工渡过难关，化解其对绩效考核的负面情绪，改善绩效表现。

构建合理的绩效考核体系

农商银行的经营管理不同于一般企业，业务关系的复杂性和风险管理的高要求，决定其业务流程、岗位设置、人员配置的特殊性。对应绩效考核体系构建，也应涵盖既依序开展而又相互关联的四个步骤。

岗位管理

在既定的组织架构下，根据业务需要，进行标准化的岗位设置，所设岗位能够承接部门职责，岗位名称能表达岗位位置和功能特征，形成从高到低的岗位层级。建立岗位序列，将一系列类别相同、性质相近、职责递进、层级清晰的岗位，由低到高排列，形成岗位序列，既可作为员工职业发展的主要路径，也可作为员工横向、纵向流动的参考选项。

指标设定

考核指标设计是绩效考核的重要环节，考核指标代表绩效导向。农商银行对分支机构或部门的考核指标一般有：财务效益、客户拓展、内部控制、学习成长四大类；对员工的考核指标一般有：工作业绩、工作能力、职业道德、工作态度四大类。在此基础上，针对不同对象，可采用不同维度，从每大类考核指标中，细分出子指标，形成考核指标库。

任务分解

要依据业务发展规划，确定各项指标的目标值，若处于高速成长期，则规模扩张是主要的；若处于成熟竞争期，则稳定收益是主要的。要平衡短期任务和长期战略间的资源分配，把目标任务分解到各个阶段，便于部门、员工分阶段有序完成。与此同时，任务分解绝非简单的自上而下的单线下传，要先自上而下发到部门、员工，接着由下而上收集反馈意见，达成共识后再正式下达。经过上下反复式的分解认领，任务分解才更切合实际，更能被部门、员工接受并努力付诸行动。

结果测评

要建立一套可以横向、纵向比较的评估体系，使考核结果清晰、量化，同时部门、员工间要有一个公平、合理的参照系。建立一套规范的评估程序和方法，评估过程体现公平公正原则。当然，开发构建一套功能强大的绩效考核管理系统是必不可少的，以方便员工在第一时间掌握自己的绩效薪资情况，增强激励效果的现实性。

绩效考核的实践支撑

第9篇

引言

目前，我国商业银行的绩效管理刚刚起步，还存在许多需要解决的问题。绩效是商业银行综合实力的体现，所以商业银行生存竞争的实质是绩效管理的竞争。绩效管理是一项从总体战略着眼，以提高整体业绩为目的，针对员工个体和部门整体进行考核的业绩管理制度。加强商业银行绩效管理，不仅是我国商业银行与国际银行业接轨的迫切需要，也是建立现代化商业银行，完善经营管理机制的必然要求。

一、当前商业银行绩效管理现状

商业银行的绩效管理体系与金融体制的变迁相对保持一致，其管理模式由粗放型向集约型转变、规模扩张型向内涵发展型转变，为银行内部管理提供了方便，一定程度上促进了银行的发展。但自从银行业改革进入控股后，原有的绩效管理体系已无法满足银行业的发展，绩效标准缺乏科学性、应用性和合理性；绩效管理的定位缺乏规范性、准确性、务实性；绩效管理效果不明显，出现了短期经营与长期经营的目标失衡，管理层与员工沟通不畅导致部门之间目标的偏离，财务指标与非财务指标的失衡，绩效不能全面反映银行整体营运情况等问题。因此，建立新型的商业银行绩效管理体系，要适应银行业的实际发展，尽快和国际金融业接轨。

二、商业银行绩效管理体系存在问题及成因

1.风险管理人才缺乏。（1）部分商业银行领导层风险观念淡薄，重业务而轻管理。在人才选拔时，强调业务推广方面的能力，而忽略技能操控方面的要求，在实际工作中容易出现偏差。（2）受薪资、工作模式以及制度等影响，工作人员责任心不强，不利于银行的规范化操作和管理。（3）银行的风险管理人员不足或专业知识欠缺，导致银行风险规避不到位，没有一支专业的管理团队。

2.绩效管理定位不明确。（1）将绩效管理等同于绩效评价是不正确的。绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，绩效评价是绩效管理的手段，侧重于判断和评价，二者既相互联系又有区别。（2）绩效考核目的定位过于狭窄，只是为了考核而考核或是为了分配工资而考核，这些都会导致绩效管理过程中人财物的大量浪费。

3.绩效考核的指标制定不合理。（1）目前，银行的考核机制主要依赖单位的财务指标体系，缺少内部系统化的管理条例，没有根据实际建立起相对完整的考核体系，对员工的考核范围界定不明确，内容笼统，指标较少，设计比较模糊，不能体现考核的公平性。（2）部分银行个人绩效考核的计划和单位、部门的绩效承接不默契，阻碍了单位整体性目标的实现。

4.绩效考核的方式、程序缺乏科学性。（1）绩效考核应包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展四个环节。但现行的绩效考核主要包括任务下达、核算任务完成情况、兑现绩效奖金几个方面，这种粗放型的绩效考核办法缺乏系统性与科学性。（2）考核范围局限在可量化的指标上，对不可量化的指标缺乏相应的考核方法，如员工的工作主动性、合作精神、沟通能力、创造性等，这些都是相当关键的影响因素。

三、解决商业银行绩效管理问题的相应措施

1.构建绩效管理体系，完善基础考核工作。银行应该不断完善整个考核流程，建立配套制度，对整体的绩效考评进行评估和改进，利用科技手段，对绩效信息进行归集和分类，保证绩效考核的有效性和合理性。科学完善的绩效管理体系，为衡量员工的工作提供可靠准确的依据。具体措施是：（1）考核办法的制定，要合理征求多方面的意见，通过讨论确定并实施，保证考核过程的民主性和科学性，促进考核体系的透明化，保证考核有效性。（2）成立专门的考评小组，对员工工作情况进行调查并评价，从而确定员工的绩效。

2.制定健全合理的指标体系。（1）丰富考核指标内容，增加非财务性的考核指标，包括客户指标、员工自身发展指标、单位内部运营指标等，实现财务指标和非财务指标的平衡，促进银行长期和短期目标的均衡发展。（2）弱化市场份额指标，禁止在绩效考核规定体系之外下达相关市场份额指标。由于目前银行产品的同质化发展，容易引起相关竞争。（3）增强内控合规发展的考核力度，把合规建设列入单位的考核中，加强内部治理模式的发展，建立符合单位发展的长效机制，把经营风险消灭在萌芽状态。

3.建立合理的外部绩效监管机制。（1）依据国家制定的绩效考核法则，结合商业银行自身实际，进一步完善商业银行的绩效考核体系和考核办法，有效发挥监管导向作用，引导和督促各经营机构树立科学发展观，强化“向管理要效益”的管理理念。（2）对商业银行发展进行全程监控，从促进单位发展的角度出发，选择最优的方案，完善业务费用管理和监控制度，督建科学的绩效管理体系，抑制盲目扩张规模和非理性的竞争行为。

4.绩效考核要做到公平、合理、透明。（1）使用现代化科技手段进行绩效考核数据采集，提高数据计量的准确性和及时性。（2）绩效考核结果透明公开，避免考核指标不清晰、设计复杂以及不透明考核等问题，增强政策的指引效果。（3）将全年的经营计划和单元价格挂钩，把整体利益和个人贡献紧密联系，充分发挥绩效考核的作用，促进商业银行的发展。

5.建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。在绩效管理的全过程中，建立有效的绩效管理沟通机制是绩效管理的核心和关键。通过广泛宣传、深入学习、会议讨论等沟通方式来渗透和深化绩效管理理念，通过绩效的计划、目标监控和结果评价来完成组织目标的，促进管理者与员工之间的真诚合作。同时，加强管理者对绩效计划实施情况的监控，减少失误，逐步提高员工素质和个人技能，实现绩效管理的目标。

第10篇

从2004年开始，中国人民银行在全系统内部逐步推行绩效考核与管理的理念与方法。绩效管理的推行，标志着人民银行的考核工作逐步实现由经验型管理向科学化管理的转型过渡。作为绩效管理体系的重要组成部分，绩效考核指标体系的构建无疑是最为关键的内容。本文在对人民银行W支行绩效考核工作进行调研的基础上，分析了其在绩效考核指标设计上的主要问题，并提出了构建考核指标体系的重要原则与具体方式。

一、绩效考核指标体系存在的问题

通过深入调研分析，人民银行W支行绩效考核指标设置上的问题在系统内部具有较强的典型性和代表性。这些问题主要体现在以下方面：

绩效考核指标的设计缺乏战略导向。由于基层央行普遍缺乏清晰的战略目标，或者即使在明确战略目标定位的情况下，也没有采取科学的方法将整体目标进行层层分解，从而造成指标体系在整体上缺乏统一性与协同性，难以对战略目标的实现形成有效地支撑。指标体系的设计缺乏战略导向，一方面造成部门与员工考核的横向联系不紧密不系统。各个部门对于各个考核指标进行分散考核，缺乏系统性与整体性。各个部门过分强调自身的重要性，导致绩效考核的协调配合性较差，从而难以发挥绩效考核的激励和引导功能。另一方面导致各个层次的绩效考核指标缺乏紧密的纵向联系。组织层面的目标与部门、个人目标之间往往出现脱节，严重抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。

绩效考核指标的设计比例不够均衡。一是结果类与过程类指标分配不当。在组织和部门层面，考核目标以结果为主。W支行仍然按照传统绩效评价将考核目标放在对结果类指标的评价上，忽视了对驱动目标实现的过程类指标的关注。但同时在对员工个人的绩效考核指标设计上，表示“工作业绩”的结果类指标权重又偏小，而德、能、勤这三大类能力和行为指标权重过大，使考核结果难以真正反映员工的工作效果。二是短期绩效指标与长期绩效指标的设计不平衡。根据W支行的考核现状，绝大部分考核指标均是从本年度的财务状况、货币政策效果以及金融服务等方面考核组织的短期业绩，而对于基层央行未来发展所需要的内部管理优化、员工学习成长等方面指标，考核指标中体现的较少。在组织资源条件有限的情况下，如果仅仅只关注短期指标，那么组织就有可能忽视对于未来长期发展的投入，从而影响组织的持续健康发展。

绩效考核标准的设计不太合理。一个完整的绩效考核指标体系包括考核指标、指标权重与考核标准三大要素。考核指标与权重所存在的问题主要体现在以上两点，而考核标准存在的问题主要体现在以下方面：一是考核标准运用不当。针对定量指标与定性指标，应该采用不同类型的考核标准。如果“德”、“能”这些定性指标采用较为简单的等级评分法，那么不同的评价者对同一个考核指标会出现不同的理解，从而造成考评评分的主观性与偏差性。另外，对于很多考核指标如工作的及时性、工作的准确性等采用等级标准法更为科学规范。仅使用扣分的评价方式不利于从积极的角度鼓励员工提升工作业绩。二是考核标准不够清晰具体。W支行现有方案的考核标准实际上是各指标的定义，缺乏具有描述性的考核细则。对于干部职工的量化考核，尽管在每个考核等级分配了具体的分数，但每个等级的具体标准如何，还缺乏适当的评判标尺。这不仅会降低考核方案的可操作性，同时还往往造成考核结果失真和考核工作中的形式主义倾向。

二、绩效考核指标体系构建的重要原则

基于W支行在绩效考核指标体系设计上所存在的诸多问题，突显出了理解与运用指标体系构建原则的重要性。这些重要原则包括：

指标体系在构建思想上应坚持战略原则。组织运营的目的就是要实现其战略目标，因此绩效管理的第一项原则就是管理体系要与组织战略目标保持一致性。有效的绩效管理体系，其评价指标应是组织战略目标实施计划的分解，评价指标都得到很好的完成就能保证战略目标的完成。此项原则要求我们在制定绩效管理目标时，应首先根据组织的战略和央行的核心职能来编制W支行的绩效计划，然后将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互联系、互相支持的绩效计划体系。

考核指标在构建布局上应坚持平衡原则。坚持以组织战略为导向设计考核指标体系，要求在内容设计上应抓住核心，突出重点。但在此基础上，对于关键的考核指标应保持构建布局上的平衡性，即体现短期性与长期性指标、结果类与过程类指标、定量与定性指标的均衡设计。在组织与部门层面考核指标体系的设计上，平衡计分卡的设计理念和方式能够保证考核指标的均衡分布，体现短期绩效指标与长期发展指标、业绩结果类指标与过程驱动类指标的平衡，这能够促进组织的持续健康发展。在岗位层面考核指标的设计上也应遵循平衡原则，既强调员工的绩效产出，同时也关注员工的工作行为和工作能力等过程类指标，这既有利于诊断绩效不佳的原因从而采取针对性的改进措施，同时有利于员工职业生涯的发展。

考核指标在设计方式上应坚持SMART原则。SMART原则要求设计的考核指标应该是明确具体的、可衡量的、可达到的、高度相关并且有时间限制的。具体的考核指标才具有可操作性，其考核标准才能明确定义并在评价者之间形成统一的认识。考核指标应该是可衡量的，如果不可衡量或者衡量的成本过高，那么这样的指标就缺乏可操作性。另外，可达到的考核指标表示绩效目标在设置上应遵循“适当”原则，需要员工通过努力才能完成。另外，绩效指标在设计上应该保持纵向与横向的相关性，从而形成一个完整的指标体系。

第11篇

引言

市场经济下，适者生存的硬道理得到了证实。银行业与其他企业一样，面临着竞争与挑战。银行业与客户打交道，提高服务质量，推出优质产品，让客户满意，是银行业适应金融市场的基础。那么银行业管理层如何制定出有效的绩效考核方案，并加以科学地实施，让员工的激情与潜力在工作中加以释放，是银行业绩效考核的核心问题。

一、目前银行业绩效考核管理存在的不足

1.理念有误

我们知道员工绩效考核的目的是促进银行整体经济效益的提升，因此应该与银行的整体发展战略保持一致。 但是看看我们目前银行员工考核状态，个人绩效偏离整体绩效，没有很好地将个人、团队、整体利益有机结合，进而出现了个人利益与团队利益发生冲突，从而影响了整体利益的实现。具体表现在银行将指标任务层层分解到个人，个人为了完成任务而不择手段地去拉拢老客户、发展新客户，过多的承诺、有意地回避风险，导致一些客户对银行失去信任，进而阻碍了银行发展的进程。上述银行管理层只要结果而忽视过程的绩效考核模式则导致了银行业短期效应的产生，影响了长期战略的实现。

2.指标体系设计不够全面

银行员工绩效考核不是简单的几个重要指标的罗列，而是完整的指标体系的有机结合体，指的是在既定的战略目标前提下，对员工的工作业绩与行为形成的过程与结果的共同考核与评估。这里强调了业绩与行为、过程与结果的统一，所以考核体系就要全面与完整。而我们目前的员工考核指标的设定状况是简单的重要的财务性指标相罗列，因此存在着业绩性财务性指标不完整，行为性非财务性指标缺乏。具体表现在考核指标突出了存贷款的数量与增量，不良贷款与回收状况，利润空间等敏感财务性指标，而忽略客户满意度、员工创新等定性指标，这将导致短期行?榈某鱿忠约坝氤て谀勘甑谋车蓝?驰。

3.激励机制缺乏公平性

因为是对银行员工的激励，所以就要得到员工的认可。我们先看看银行激励的模式，是总行对分支机构进行考核，分支机构对网点进行考核，网点再对员工进行考核，由于网点的考核指标简单，只重视硬性的财务指标，没有对每名员工进行总体价值加以分析，让员工心理产生一种不平衡感，在“不求有功但求无过”的理念指导下，绩效考核显得苍白无力，流于形式。在这样的氛围与环境中，员工的工作质量与工作效率很难得以提高，如果长期任由上述情形发展下去，还会导致违规发展。

二、完善银行绩效考核管理的对策

1.将平衡计分卡科学管理理念引进

考核理念要从片面性过渡到全方位的平衡。从原理上将平衡计分卡加以引入，即要从核心指标财务的角度、外部环境客户的角度、内部运营的角度、员工学习与增长的角度，做到全面平衡，又要根据银行自身的特点，将个人利益、部门利益、银行利益以及客户利益有机整合，让客户利益最大化，让员工收益最大化，进而让银行整体利益最佳化，最终促进金融业稳定健康发展。

2.选择适当的指标体系

绩效考核不能等同于绩效管理，其包含绩效管理保护指标体系的设定，过程的实施，结果的评价，因此指标体系的设定十分重要。指标的设定要从银行的战略出发，在突出业绩的前提下，还要体现出工作流程的规范性，以及业绩分析的指导下，还要体现风险防范的抵御能力。总之指标体系设计要符合SMART法则，同时要注重指标体系权重的选择，防止“近因效应”的产生。

3.激励机制要公平有效

激励的目的就是要留住人才、用好人才，让员工的能动性得以充分发挥同时，更要以团队精神以及整体利益为重，以上这些都是让员工从内心的、发自肺腑的、心甘情愿的热爱这个岗位、热爱这个行业。这些都是在处理好公平与效益的前提下进行的，所以激励不能只考虑结果而不考虑过程，要考虑流程过程中的增值作业与非增值作业，既要对作业进行详细划分，还要考虑“度”的适当性，在这基础上，将网点员工所从事的作业性质进行仔细划分，再进一步地将新的、有效的薪酬激励模式加以引进。同时体现出质量与效益的统一，定性与定量的统一。如对高管以及核心人员实行股权激励模式；对中层管理人员实行年薪兑现形式；对基层员工实行高薪、高待遇、高福利等手段进行激励，当然这些都是在透明公平的前提下进行的。

4.强化考核的沟通环节

既然绩效考核是对员工业绩与行为的考核，再加上银行的员工离不开客户，所以银行绩效考核就应该包括内部经营活动状态以及外部关系环境的考核。我们应该知道无论是内部环境，或者外部环境都离不开沟通与互动。通过沟通，可以了解内部员工对绩效考核的观点与态度，有助于内部绩效考核环境的优化；通过互动 ，可以了解客户对银行产品以及员工的服务态度与质量的满意度，有助于银行公信度的提高，以此达到内部环境与外部环境的共同和谐，最终促进社会金融业的总体向前发展。

第12篇

[关键词] 管理 激励机制 创新 素质

随着国内金融市场的持续推进和自身的不断努力，我国国有商业银行在激励机制建设方面始终在进行有益的探索，也建立了一套相对健全的激励机制。但随着改革的深入、国内外形势的发展，进一步健全完善激励机制已经成为人力资源管理的重要挑战，成为深化改革、应对市场竞争、实现科学发展、提升国有商业银行价值的当务之急。

1 我国国有商业银行激励机制中存在的问题

激励机制建设是我国国有商业银行改革中的一个重要方面。随着改革的不断推进，我国国有商业银行越来越重视激励机制的作用，尝试了多种激励措施的改革，也取得了一定的成效。例如，确立了以行员为主体的人力资源管理体制，推行了全员劳动合同制，也更加注重对效益目标的考核等。但随着我国金融改革的深入、对外开放的扩大和市场竞争的加剧，同时，受到传统思想和旧体制的影响，国有商业银行激励机制的弊端逐步显现，存在如下问题：

1.1 对激励与银行绩效的关系认识不足

我国国有商业银行人力资源在管理理念和方法上基本沿袭传统的人事管理。人力资源管理与开发的重要职能仍然是管理型的，其核心还在于“管”，即以劳动关系为核心进行管理，主要管理员工的选拔任用和日常工作。激励的作用尚没有得到充分系统的认识，管理者们只是自觉或不自觉地运用激励手段，进行人力资源的开发和管理工作，没有真正意识到人的因素直接影响着组织的面貌，员工激励问题与企业绩效有紧密联系。

1.2 激励机制不科学、激励方式单一

国有商业银行目前现行的考核激励机制偏重物质激励，不重视员工岗位的轮换、职位的晋升、优秀员工的评选和突出贡献的奖励等方面，特别是对主要业务骨干和管理人员的心理需求激励不足，轻视培训激励，不能起到全面、有效的激励作用，不适应国有银行的整体竞争与发展。

在薪酬结构中，基本上是以现金支付为主的短期激励薪酬结构，无论是银行高管还是普通职员，其薪酬基本不包括股票期权、业绩股份和股票增值权益，基本上没有建立长期有效的激励机制。

1.3 人才激励机制僵化，考核指标体系不健全

绩效考核是目前薪酬分配和人才选拔的必要依据，也是激励机制赖以运行的基础。通过切实有效的绩效考核能使激励机制发挥应有的功效，目前国有商业银行的岗位分析和分配基础薄弱，缺乏对员工职责的明确界定，对员工考评，大多都以员工自评为主，加上领导签批意见。考核指标基本以“德、能、勤、绩、廉”为主的定性评价，缺乏量化考核指标，无法准确反映员工的实际绩效。另外还缺乏完整科学的人力资源管理制度，在干部的选拔、任用、考核、评价、培训等方面“人治”较严重，难以为优秀人才创造脱颖而出的机会和环境，不能有效吸引和留住优秀人才。

1.4 激励措施不到位，绩效考核未与其他方面有效结合

目前国有商业银行绩效考核结果尚未成为员工薪酬分配、职位变动的直接依据，绩效考核基本流于形式，严重偏离银行的经营目标。考核结果与奖罚机制挂钩不紧，难以起到“奖优罚劣”的作用。另外国有商业银行的绩效考评往往忽视了考核的真正目的在于提升员工自身的绩效水平，主管不注重员工的定期沟通，未能达到通过绩效考核来改善员工自身绩效水平的目的。

1.5 精神激励和文化激励形同虚设

国有商业银行同其他企业一样都建立了一定的精神激励和文化激励手段，但这些激励走过场的居多，即使有一些有限的激励手段，也只是停留在思想政治工作、职业道德教育和少量表彰先进的传统激励方式上，对员工的激励作用不大。

2 激励方案设计的原则及影响激励的因素分析

不同银行由于实际情况不同，都会有自己的激励机制和激励措施。激励机制运用是否得当，关系到能否给企业的正常运营和发展带来积极的推动作用。所以，在制定和实施激励方案时，一定要慎之又慎，要因地制宜、因势利导。以下几点原则，值得探讨和借鉴。

2.1 激励要奖惩适度

奖励和惩罚不适度不仅会影响激励效果，同时也会增加银行的运营成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻则起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平，或者失去对企业的认同，甚至产生消极怠工或破坏情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。所以，合理的奖惩标准是国有银行激励方案设计考虑的重要因素。

2.2 激励要公平公正

公平公正是员工管理中一个很重要的原则，要让员工感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的经验、能力及努力程度等付出，应当在收入及其他所得中得到体现。如果做不到这一点，则宁缺毋滥。

对履职人员的工作评价，不应掺杂任何考核评价人的主观偏见，能严格依照工作职责标准要求对员工的绩效进行评价，在处理员工奖惩问题时，一定要有一种公平的心态，而不把任何工作职责要求之外的价值偏好强加于他，影响他的业绩得分。

评价员工的标准要统一，不能有多重标准，对员工的绩效考核能否发挥激励作用，关键在于考核成绩能否被个人及其他员工认同。

2.3 坚持客观、准确、全面的原则

对下属员工的绩效考核只能用事实说话，不能掺杂任何考核人的主观臆断和猜测；给考核人的绩效评分要严格与考核人的履职实际相对应，不能因为被考核人的不了解，而随意给被考核人打一个中间等级的评分，不能因下属员工一时之事而以偏概全。同时，在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，根据情况的改变制定出相应的政策。

2.4 激励要注重时效

激励行为要及时，以尽早满足员工的尊重需要和自我实现的需要，这样才可以最大限度地激励员工。在员工最需要的时候适时施加合适的激励措施，可以很好地发挥激励应有的效果，如果员工在取得成绩时未得到及时的鼓励，很可能会产生未受到重视的想法，对其积极性会是一个严重的挫伤，又如员工在应受到惩罚时而未及时体现，时过境迁，再施以惩罚，未免会有“秋后算帐”的嫌疑，使员工和企业产生距离感，组织凝聚力也会因此受到影响。

3 如何建立国有商业银行的激励体系

国有商业银行应进一步完善激励机制，助推战略转型，促进科学发展。

3.1 建立合理公平的薪酬体系，提升国有银行薪酬激励的有效性

美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现，科学有效的激励机制能够最大限度地让员工把潜能发挥出来。企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。事实上，薪酬不仅是对员工过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。

因此，薪酬体系设计上应达到三个目的：一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。

不同国有银行采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获薪酬额与其贡献成正比，同时应考虑将个人利益与银行整体利益和长远利益相联系，使员工最大限度地为银行长远发展付出努力，因此，国有银行薪酬激励还应根据各银行自身经营水平和实力，设计合理的薪酬组合，一方面可以提高银行员工整体薪酬水平，即使在短期薪酬水平保持不变的情况下，其整体薪酬水平也更有竞争力；另一方面，可以提高薪酬与经营业绩的相关度，使高管与员工重视银行的经营业绩与长远发展，扩大长期薪酬在银行员工薪酬构成中的比例。

3.2 员工自我价值激励

3.2.1 绩效考核激励

绩效考核激励就是通过定期的公正的绩效考核使银行员工的能力、工作表现及对银行的贡献在考核中体现出来，从而加强银行员工对自我价值的满足，产生绩效考核的激励作用。绩效考核同工资、奖金的发放、职位变动等利益相衔接，以正面诱导激励。为进一步深化绩效考核，加强绩效管理力度，应着力从以下几方面入手：

（1）综合分析银行员工的绩效改进建议和方案。在分析银行员工的绩效改进建议和方案时，将绩效管理与员工的薪酬、价值激励、晋升调整、职业培训等方面有机结合，促进奖罚分明、能上能下、能进能出的银行激励约束机制。

（2）绩效考核和管理的技术必须基于先进的信息技术。要借助IT技术，对岗位要按照先进的设计思想和框架，将银行的业务提炼成为关键成功因素和关键绩效指标，要注重岗位绩效在人员、客户、流程和财务方面的贡献作用。

（3）激励制度要体现公平的原则，在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

3.2.2 培训激励

在知识经济时代，培训与教育是企业吸引人才、留住人才的重要条件。国有银行应当把培训作为重要的激励手段，要深信“磨刀不误砍柴工”的深刻哲理，要把对员工的培训作为一项长期战略，将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，从中发现人才，发展企业。要让银行所有员工都有参加培训的机会，同时要注重高管培训。对在工作中做出成绩、对银行有突出贡献，及进步较快的员工要进行“奖励”培训，以全面提高各种技能，提高领导水平，开拓国际化视野，为担当更大责任做准备。此外，国有银行还必须时刻怀有人才的“危机感”，有效防范因人才流动而形成的“人才陷阱”。对人才进行储备，有效应对高尖人才的断层与流动。

3.2.3 员工晋升激励

晋升激励就是通过对银行员工职位升迁达到对银行员工进行激励的目的。通过职务和级别升降，来激励人的进取精神。对业务表现突出的优秀职工，要适当给予提升，激励他们的工作热情，努力工作。晋升激励的动因与绩效考核激励的动因基本相同，一方面由于物质利益的刺激，另一方面通过升迁后的个人成就感、自身价值的满足达到激励目的。相比绩效考核激励，晋升激励的效果更直接、也更有效。通过晋升激励，形成激励机制，达到激发职工实现自我价值的目的。

3.2.4 员工参与激励

发扬民主，给予下属和职工参与决策和管理的机会，可以广泛调动广大职工生产经营的积极性。尊重职工，让他们与管理者平等地研究讨论组织的重大问题，使他们切实感受到组织的信任，切身感受到个人利益与组织发展息息相关，并由此产生强烈的责任感。企业越是尊重职工，职工参与的程度就越高，越有利于企业的发展。因此，管理者应创造条件为广大职工参与管理提供方便，为职工提供取得别人重视的机会，给职工以成就感；充分发挥职工的主观能动性，有效地开展合理化建议和自主管理活动，调动职工的积极性，提高主人翁意识。

3.3 重视精神激励的主导作用

对当代员工的激励不能一味追求金钱至上，应该注重精神激励的作用。

3.3.1 银行企业文化激励

银行文化是一种历史形成的积淀，它的建立是一项细致而严密的工作，相对于国有银行的发展，又是一件意义重大、作用深远的大事。银行文化要形成“以人为本”的文化氛围和建立“竞争合作相统一”的文化氛围。实践证明，银行企业文化在其管理中的卓越表现，令很多管理部门认识到银行企业文化不可替代的激励作用。通过银行企业文化的激励、通过银行系统的培训文化教育、法制教育活动、银联宣传、文体活动等一系列活动，提高银行员工的觉悟，加强组织纪律性及团队意识、企业意识，促进员工更加努力学习业务知识，掌握业务技能，形成极大的凝聚力。只有营造良好的银行企业文化氛围，才能有效提高人们的觉悟，加强思想素质、政治素质、道德素质，使之成为有理想、有道德、守纪律、有诚信的银行员工，而培养出这样的银行员工是一个银行企业长期发展的基石。企业文化与其他的激励行为结合起来，乃是最佳的选择。

3.3.2 情感激励

情感的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。积极的情感，可以焕发惊人的力量去克服困难；消极的情感，则会大大妨碍工作的进行。成功的领导者的情感感染力，能够控制和影响下属的情感，形成激励。因此，一方面，领导者要善于运用自己的情感，去打动和征服下属；另一方面，管理者应表现出对职工的诚挚关心和热情。特别是基层管理者，更要注意感情投资，真心实意地理解、关心和爱护职工，增强他们的凝聚力和向心力。因此，如果银行企业能够做到先员工之忧而忧，后员工之乐而乐，那么，就可得到员工们由衷的认同，企业之家、员工之家理念的确立也就水到渠成。

3.3.3 事业心和成就感的激励

第13篇

关键词：国有商业银行 平衡记分卡 绩效考核 指标设计

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）12-248-02

为建立“激励有效、约束有力、导向明确”的员工绩效考核和薪酬分配机制，充分调动全行员工工作积极性和创造性，促进全行各项业务又好又快的发展，全面和超额完成工作任务，稳步发展，努力实现公司的战略愿景。J银行L分行在分析现有绩效考核体系不足之处的基础上，运用平衡记分卡的方法重构考核体系，加强全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，进一步加大对全体干部员工的激励力度，以确保公司战略目标的实现。

一、L分行基于平衡记分卡的绩效考核指标设计原则

1.战略性和激励性原则。优秀的绩效考核方案可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升。员工的收入要与岗位在公司中的重要性挂钩，同时要与员工的工作绩效相匹配，真正实现按岗付酬，按贡献付薪，多劳多得，充分体现员工的价值，最大限度地激发广大员工的工作主动性和积极性。

2.效益性和发展性原则。支行、部门和员工的绩效必须同分行的整体绩效挂钩，体现相互利益的一致性。员工分享银行高速发展带来的收益，因此管理人员和员工就会密切关注公司整体绩效改进，从而促进公司快速发展和提升。公司的发展又能惠及干部和员工，使他们分享公司的成长所带来的收益，从而成为推动员工进步的动力。

3.公平性和实用性原则。绩效考核首先要承认效率的差异性，银行按照员工贡献度的大小评估员工绩效，体现绩效考核的公平和公正性，依据绩效水平的高低合理拉开考核差距，以达到激励的效果。考核指标实用性要求指标必须明确而且可衡量。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源等具体的要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室的月工作计划和进度。可衡量就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

4.可实现性和可操作性原则。目标的可实现性是指目标要能够被执行人所接受并且在现实条件下经过努力可以完成。应根据基层行、部门和员工考核性质的不同，分层进行绩效考核，不同层次所使用的考核指标和流程应该是有差别的。考核程序要尽可能简化，以便于操作。否则繁琐的考核程序，不仅考核结果不直观，还会大大增加成本和出错的概率。

5.稳定性和创新性统一的原则。基于平衡记分卡的绩效考核方案不全盘否定过去的考核办法，强调继承性地发展和变革。如果全盘否定，牵涉各方面利益调整，势必会有较大的阻力，领导和员工可能会消极抵制。继承性发展是指先前侧重财务方面的KPI考核指标继续保留在考核体系中，然后增加内部管理、客户管理、学习和创新等方面的新的考核指标，使得企业绩效考核能更好地实现长、短期的平衡。

二、L分行基于平衡记分卡的指标体系构建过程

建立基于平衡记分卡的绩效指标体系，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升。考核指标体系不仅成为公司员工的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，员工通过提高个人绩效最终实现公司绩效的提高。

1.确定指标体系构建层次。根据分行的组织机构，分五类进行绩效考核。第一层为分行高层管理者，考核内容为公司业绩和管理能力。主要适用于行长、副行长。第二层次为基层行高层管理者，考核内容为支行绩效和管理能力。主要适用于支行行长、副行长。第三层次为分行部门负责人，考核内容为部门绩效、工作态度和管理能力。主要适用于分行部门经理、副经理。第四层次为基层行部门负责人，考核内容为部门绩效、工作态度和管理能力。主要适用于支行各部门经理、副经理。第五层次为基层员工考核，考核内容为岗位绩效、工作态度和工作能力。主要适用于各部门普通员工。

2.确立分行的发展战略。不断创新是J银行永恒的主题，客户满意是J银行永远的追求。J银行将完成“中国J银行，建设现代生活”、“中国J银行，与您共建美好家园”的使命，努力实现“为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最大发展机会的国际一流商业银行”的战略愿景。L分行决策层在外部专家的支持下，运用SWOT分析等方法分析公司内外环境状况和自身的优势和劣势，对公司的发展进行了规划和定位，在经过充分调查论证之后制定了公司战略目标：坚持“以客户为中心，以市场为导向”的服务理念，积极致力于地方经济的发展和民众生活的提高，为广大客户提供全面、优质、高效的金融服务。以中长期信贷为特色，大力支持地方基础设施建设和大中小型企业发展，巩固在房地产金融领域的领先地位。拟在五年内将分行在省内排名进入前六名，在地区银行中整体绩效力争第一。

3.设计银行战略地图。一个设计良好的平衡记分卡绩效考核体系通常都以战略地图和平衡记分卡为框架，以战略地图引领平衡记分卡不断创建和修正。因此，在设定战略目标和具体实施目标后，梳理各个因素之间内在形成的逻辑关联性，确保各关键因素与指标之间有清晰的因果关系，最终设计并形成一个适合本银行特点、量身定制的“战略地图”。若有必要还需要邀请业内专家、黄金客户等共同参与商讨银行的经营重点、指标订立等有关事宜，这样制定的战略地图才能更加客观、科学、实用，最终战略目标才能顺利实现。

4.确立KPI指标体系。第一步，成立平衡记分卡项目工作组。银行内部成立专门的平衡记分卡项目工作组，工作组成员由各方面的专家组成。银行高层管理者和相关部门领导者组成决策委员会，行使推动、支持、审批和监督职能。由财务部牵头，各部门代表和外部专家参与，成立关键绩效指标小组，负责关键绩效指标的定义、增加、减少和修订，以及评定指标的合理性等工作。各部门的主管与绩效指标小组合作设计本部门的平衡记分卡的指标、目标值和权重。业务支持小组和技术支持小组负责异常情况处理和提供技术支持。第二步，设置和调整平衡记分卡的维度。其实罗伯特・卡普兰在创建平衡记分卡的时候，所针对的是一般性企业，提出的四个方面也是同样的解决思路。利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略并不一定适用于所有企业，也并不是所有企业都只有这四个方面。所以在实际应用中，管理者必须结合企业自身的情况，适当的加以变通。金融企业要加强风险监控，所以在L分行实际运用过程中财务维度就强化了风险控制方面的指标。如果应用过程中不知变通，往往就会自设前进的障碍。第三步，设置四个维度的KPI指标。在专家调查数据的基础上选择关键指标，从上述四个维度来设计每个维度的具体指标。设计时尽量保留分行原有的财务指标，以利于绩效考核工作的稳定。同时具体指标也应尽量向省行的相关指标靠近，以利于垂直管理。

5.设计KPI指标的标准。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

6.绩效目标值和权重的确定。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与银行的计划和预算相结合。将每年银行员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。把平衡记分卡的概念分解到个人层面上。只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的，是通过测量与他的具体职责相关联的一系定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，银行就能控制或者聚焦于各种战略计划上。

从战略目标实现来看，各个角度对战略贡献大小各不相同，每个角度内部的考核指标对战略的重要性也不同。因此，我们必须对每个角度和每个角度内部的指标赋予不同的权重，以便后续的考核分值的计算，获得可量化的考核分数。

7.绩效考核的实施与调整。为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。

三、L分行基于平衡记分卡的绩效考核指标分布

J银行L分行构建了一套包括分行层面、支行层面、部门层面和员工层面在内的完整的绩效考核指标体系。

1.分行层面的指标设计。财务维度指标的选取。商业银行主要是通过加强资产负债管理及收益管理，提升经营业绩，获取利润。因此L分行选取总资产收益率、人均经济增加值、成本收入比、费用收入比、中间业务增长率、不良贷款率等六项指标。这些指标可以较好地反映提升经营绩效的战略需要，其中人均经济增加值反映利润的真实变化，总资产收益率反映了资金运用的效率，成本收入比、费用收入比说明了成本和费用管理的效果。根据公司业务战略中“有效控制风险”的内涵，将不良资产变动情况纳入公司业务部的绩效测评体系，通过目标考核较好地约束内部业务流程的规范化，提高公司业务系统的信贷风险防范意识，为此选择了不良贷款率作为考核指标。

客户维度指标的选取。分行适应市场竞争和客户需求变化，以客户为中心，不断扩大重点客户市场份额。为此，设立了市场占有率、客户满意率、老客户保持率、新客户发展率、优良客户信用等级以上贷款占比、中间业务收入占比等六项指标加以考核。这些指标可以较好地反映以客户为中心的战略需要，其中优良客户贷款占比反映了客户结构优化的效果，中间业务收入占比体现了业务结构升级情况，市场占有率、客户满意率、老客户保持率指标体现了市场竞争力的情况。

内部业务流程维度指标的选取。本维度设立了分行公司业务部门满意度、其他部门满意度等指标，促进机关内部各部门团结协作，形成合力。内部管理主要设定差错率、员工业务达标率、服务满意度、网点建设和内控评价等五个指标。

学习与成长维度指标的选取。加强员工培训，提升员工学习能力，培养和造就能满足现代商业银行要求的综合性金融人才。关心银行职工的生活，特别是关心核心人才的生活，提升员工满意度，才能激发创新的能力。在这个层面可以设立员工满意度、员工保持率、系统内及本部门员工培训总时间、新产品创新能力四项指标。

2.支行考核指标的设计。分行依据公司级KPI指标进行横向分解，按照公司级KPI目标值分解出基层行KPI目标值，考核指标沿用分行层次的指标设计，从而建立基层行KPI考核指标体系，来测评基层行的经营业绩。考核指标目标值的分解应由分行和基层支行共同参与并协商确定，既要有一定难度，又不能提出不切实际的要求。

3.部门层次的考核指标设计。首先，界定部门职责。在工作分析的基础上，建立工作说明书，明确各部门的工作职责，使部门间既分工合理，又无缝衔接。这样在进行职责分解时，才能脉络清晰，确保准确无误。其次，纵向分解部门关键指标。各部门的主管需要依据公司级KPI按职责进行纵向分解，建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

4.员工层次考核指标设计。各部门的主管和工作人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及其职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这样，管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自公司级KPI。这一KPI体系的建立和测评过程本身就是统一全体员工思想和行为为企业战略目标实现努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

以一般柜面业务人员为例，财务维度选择人均经济增加值、存款增长率、中间业务收入增长率三项考核指标；客户维度选择客户满意度、老客户保持率、新客户发展率等指标；内部管理维度选择差错次数、服务满意度、出勤率、员工业务达标率等考核指标；学习和成长维度选择员工满意度、员工保持率、员工培训时间三个指标进行考核。

我国国有银行在市场经济转轨过程中，各项改革已经取得了长足的进步。面临国内竞争国际化，国际竞争国内化的趋势，国有商业银行必须进一步解放思想，勇于探索，加快改革步伐，尽快缩小与国际同行之间的差距。加强对平衡记分卡理论的研究，运用平衡记分卡的方法来设计银行绩效考核体系，更加合理地优化考核指标，更加科学地设计考核流程，充分完善银行的考核管理制度，帮助商业银行切实提高运营能力。中国银行业应充分利用国际金融危机的机遇，加快发展，缩小与外国同行的差距，提高我国银行业的实力，有力支持我国经济现代化建设的进程。

参考文献：

1.贺春临.中国银行业的市场结构与绩效研究[M]北京：中国金融出版社，2007

2.孙宗虎，罗辉.绩效考核量化管理[M]北京：人民邮电出版社，2008

3.李仁杰，王国刚.中国商业银行发展研究[M].社会科学文献出版社，2006

4.马云燕.美国商业银行员工绩效管理[J].农村金融研究，2006（10）

第14篇

[关键词]NC公司；绩效考核；层次分析法；中层管理人员

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作为国民经济发展的重要支撑，铝制品在我国的经济发展中占据了重要地位，是国民经济良好运行的重要保障。随着相关行业的迅速发展，铝制品行业间的竞争日益激烈。企业的竞争，主要表现为人才资源的竞争，当今企业所面临的主要问题，在于如何激发公司员工的工作热情度和积极性，从而能够最大限度地挖掘出其最大潜力。本文以NC公司中层管理人员为研究对象，在利用层次分析法的基础上，对NC公司中层管理人员现有绩效考核现状进行分析，进而建立一套更加适应于NC公司中层管理人员的绩效考核体系，提高NC公司中层管理人员的工作效率，最终保证公司战略目标的顺利实现。

1 绩效考核

1.1 绩效考核的含义

绩效考核，也叫绩效评价，是对员工进行评估的一种考核制度和方法，在采取定性与定量方法相结合的基础之上，通过对特有的考核指标进行运用，对员工的工作行为和效果进行评价，并且最终把考核结果反馈给员工本人的过程。

绩效考核的最终目标和实际意义，在于将企业与员工本人结合在一起并促使他们共同进步，一方面，对于企业而言，合理的绩效考核可以鼓励员工本人主动提高个人能力，保证员工积极承担工作责任，最终保证企业在相关领域的地位的提高；另一方面，对于员工本人而言，绩效考核的结果，直接关系到员工本人工资结构的调整、职务的升迁以及培训的开展。总之，合理有效的绩效考核，能够很好地激励员工改善个人业绩，最终保证员工个人目标的实现。

1.2 绩效考核指标体系设计的原则

借鉴组织在制定绩效评价指标时遵循的SMART原则[1]，主要原则如下。

1.2.1 具体性原则

选择的绩效考核指标应切定考核目标并适度细化，不能笼统；应选择定量描述与定性评价相结合的指标并尽可能量化，对于难以量化的指标也能给出明确的评价语集，以便能够准确衡量。

1.2.2 关键性原则

只有以与企业战略目标相匹配的关键绩效来确定管理者的绩效考核指标，才可对企业真正起到一种管理导向作用，故所确定的绩效考核指标应充分体现高层管理者的关键绩效（KPI）。

1.2.3 统一性原则

选择的绩效考核指标体系应力争体现高层管理者的实际能力与客观业绩，实现企业当前目标与未来发展相统一、高层管理者年度考核与任期考核相统一、结果考核与过程评价相统一。

1.2.4 独立性原则

绩效考核指标的选择要有互补性，而且各考核指标之间要相互独立，互不冲突；下层指标应该能很好地反映上层指标的主要内容，但是要保证指标的选择不要冗杂。

1.2.5 可操作性原则

在选择考核指标时，要结合企业的现状，保证考核指标容易获得；在考虑实用性、有效性的基础上，和大类指标直接相关的元素不超过5个、评价元素总数以不超过20个为佳。

1.3 绩效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企业关键业绩指标（Key Process Indication，KPI），是在组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

1.3.2 目标管理法

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。

1.3.3 平衡计分卡法

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，业内专家通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

1.4 层次分析法

层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把与决策有关的要素，分解成为目标层、准则层和方案层三个层次，在该前提下，把定性方法与定量方法相结合的决策方法。它是美国运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂（T.L.Saaty）于20世纪70年代提出的一种层次权重决策分析方法，也是目前应用较为广泛的主观赋权法之一。[2]它是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。本文通过运用层次分析法，来确定NC公司中层管理人员的绩效考核权重，从而为NC公司中层管理人员建立一套科学、完整、合理的绩效考核体系。

2 NC公司中层管理人员基本情况和绩效考核方法

2.1 NC公司基本情况

南储仓储管理集团有限公司（以下简称“NC公司”），是一家集仓储服务、运输（公路、铁路、水路）服务、商品融资管理服务、商务信息、冷链物流等为一体的综合物流服务集团。公司坐落于珠三角经济圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全国各地，是上海期货交易所和大连商品交易所的指定交割仓库。

自创立至今，NC公司始终致力于以优质的综合物流服务，为客户提供集商流、物流、资金流、信息流等于一体的解决方案，为员工、客户、社会创造最大价值。NC公司率先与众多国内外银行签订“总对总”合作协议，从单一的仓储物流企业发展成为现代化的国际知名综合物流集团。

凭借专业尽责的经营实践，NC公司成为了行业内的标杆企业，参与起草《仓单要素与格式规范》（标准编号：GB/T30332―2013），成为众多合作银行A级合作监管商，同时也是汤森路透中国仓储业合作伙伴，并荣获中国农业银行优良客户称誉。

2.2 公司中层管理人员绩效考核存在的常见问题

2.2.1 考核标准太过统一，缺乏系统性和针对性

因为各部门中层管理人员的工作内容以及工作性质都存在着不同特性，即使在同一部门内，不同岗位间的中层管理人员，在工作质量以及其他方面也都存在着各自的特征。因此，现有的绩效考核，采用统一的绩效考核标准，并不能够真正表现出中层管理人员的努力结果。此外，对于短时间内无法贡献产值和业绩的岗位而言，也存在着很大的偏差。

2.2.2 定性评价、个人主观色彩严重

NC公司现有的中层管理人员绩效考核制度，对考核指标的系统性、科学性缺乏认识，考核者的主观印象在考核中占据了主要地位，在管理学中，这主要表现为受到首因效应、近因效应、尖角效应、晕轮效应、刻板印象、宽容效应、集中趋势、溢出效应、严格倾向和对比效应的影响[3]，导致最终的绩效考核结果太过片面。

2.2.3 考评结果呈现平均主义，激励机制匮乏

公司领导对中层管理人员绩效考核的结果，“良好”“合格”占据了多数，而“优秀”的考核人选多是轮流坐庄的结果。[4]缺乏相应的激励机制，导致多数被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏沟通反馈机制

公司在绩效考核结果公布后，并没有采取相应的考核结果反馈，导致公司的中层管理人员在得到绩效考核结果后，并不知道在哪方面需要改进，以及怎么解决反馈书中所提出的指导意见。高层管理者对中层管理人员也无法提出具有针对性的意见和建议。[5]

2.3 企业中层管理人员绩效考核指标体系设计

NC公司作为资源型企业，其生产有着自身的特点。主要表现为较差的工作环境，较多的不可预见因素。[6]因此，在设计NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系时，各考评指标、权重设计以及考核周期都应该立足于公司实际。

本着绩效考核的“德、能、勤、绩”的思想，可将企业绩效考核内容大致分为：工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。[7]在对NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系深度分析的基础上，结合AHP方法，对公司的被考核人的考核指标进行分解，具体如下图所示。

企业中层管理人员绩效考核指标分解图

3 层次分析法在考核指标权重的应用

层次分析法作为一种将定性与定量有机结合的系统化、层次化的分析方法，在日常生活、工作的决策中发挥着重大作用。[8]它被广泛应用于人才选拔与评价、交通运输、生产决策、计划和管理等各个领域，具有实用性、简洁性和系统性的特点。

3.1 层次结构模型的建立

就NC公司中层管理人员的绩效考核而言，绩效考核的主要指标体系，可分解为三个层次：目标层、准则层、方案层。目标层包括公司员工的绩效；准则层包括工作业绩、工作能力、工作态度；方案层包括工作质量、工作数量、目标达成度、专业技能、自我提升、创新能力、工作责任感、纪律性、协调与沟通。

3.2 两两判断矩阵的构造

两两判断矩阵的构造，是层次分析法应用的重要步骤之一，因此，要想研究各指标间的关系，就要对各个体系的指标进行两两判断，得出相应准则层的判断值。在层次分析法中，“1～9比率标度法”经常被用来进行指标权重的确定，并且进行赋值。

比较第i个元素与第j个元素相对于上个元素重要性时，通常用Tij来表示。就NC公司中层管理人员而言，针对中层管理人员的各个准则层，把“1～9比率标度法”和专家打分法相结合，最终可以得出相应准则层的判断矩阵：

4 结 论

本文以NC公司中层管理人员为例，通过对中层管理人员的绩效考核内容进行调研，又结合了层次分析法，使得考评结果更加可信。它可以应用于公司中层管理人员的绩效考核和评估，能够让绩效考核结果与中层管理人员的培训、晋升、职业发展等方面挂钩。[9]同时要注重考核结果的运用，发挥绩效考核应有的作用。

参考文献：

[1]Archer North&Associates ANPAS Archer North Performance Appraisal System[EB/OL].http：//performance .

[2]颜世富.绩效管理[M].北京：机械工业出版社，2008：167-171.

[3]KUMARIS.A study on performance appraisal errors of telecom managers in Navi Mumbai region[J].SIES journal of Management，2012，8（2）：3-13.

[4]朱小英.高校管理人员绩效考核评价体系研究[D].大连：大连海事大学，2011

[5]WELLS.JA New Road：traveling beyond 360-degree evaluation[J].HR magazine，1999（9），83-91.

[6]刘广生，孙瑞华.油气勘探开发投资绩效评价的指标选择[J].石油化工技术经济，2002（3）：47-49.

[7]杨新荣，缪雄.绩效管理实务[M].北京：电子工业出版社，2010：49-50.

[8]苏列英，王静静.基于AHP的石油企业员工绩效考核指标体系研究[J].西安石油大学学报，2013（22）：38-42.

第15篇

陕西银行学校以质量管理认证为抓手，以制度建设为基础，以先进文化为引领，形成了科学规范的质量管理体系，促进学校的管理模式逐步向标准化、流程化、精细化转变。

引入质量管理体系。学校引入ISO9001―2000质量管理体系，成立相关机构，启动质量体系建设工作。聘请认证机构专家进行全员质量管理培训，对学校工作体系进行诊断。以建立有效的规章制度、明确清晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递、严格的绩效考评管理为目标，制定学校质量管理标准框架。按照质量标准框架，编写出版《陕西银行学校质量手册》《陕西银行学校程序文件》《过程记录清单表》《陕西银行学校制度汇编》等，并取得质量体系认证证书。

建立质量管理制度。建立校务公开制度、校长接待日制度，加强学校稳定安全工作，开展行政效能建设；完善考评机制，加强干部考核，校领导和中层干部每年述职接受民主测评，行政人员进行双向选聘；建立教师教学评估体系，依据考核结果进行岗位聘任。以教师绩效考核作为突破口，建立《教师绩效考核办法》，综合基础考核、学生评教结果、班主任考核等指标，形成教师绩效考核分值，对各职称序列排名前三分之一的教师，绩效工资晋档发放，对连续两学期排名列后三位的教师进行个别谈话，分析查找原因，提出整改意见。

创新质量管理机制。各专业均制定了人才培养方案和课程标准，规范学生核心技能及就业推荐考核标准。根据专业特点实行前店后校、校企一体、订单培养等适合学生成长规律的人才培养模式，校企共同制定人才培养方案，学生按照岗位实际工作内容和具体工作流程实训、实习，全面掌握各岗位工作流程及要求。建立学生德育考核评价体系，规范学生礼仪着装、文明敬语和德育考核标准，对违反纪律的学生采取逐级谈心、跟踪管理并与家长联系共同教育，逐步建立和完善“预警教育”机制。行政管理和后勤服务将各项工作程序化，通过工作流程进行过程控制，提高管理效率。每年通过内部审核和认证机构第三方审核，按照PDCA（计划、实施、检查、处置）循环过程，加大部门之间交叉审核，强化总结分析和改错纠正机制。通过发放调查问卷、举办校园开放日等活动，征询家长、学生对学校各项服务的意见、建议，及时反馈给各部门，分析查找原因，限时改进。