采购绩效考核方案范文
前言：我们精心挑选了数篇优质采购绩效考核方案文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。
第1篇
一、行政工作
（一）重点工作
1.员工年度体检工作；
2.员工年度旅游组织（若有）；
3.员工家文化活动组织，包括中层骨干及全员；
4.车辆采买及上路手续办理；
（二）难点工作
1.食堂费用结算周期较长，目前3月费用暂未结算，部分供货商意见较大；
解决方案：建议食堂费用单独核算、单独支付；
2.集团要求采买的物品或福利无法采购，如GPS车辆定位系统、女工用品等；
解决方案：建议福利类争取及时发放，需与红星集团采购类视情况而定；
二、人资工作
（一）重点工作
1.年度编制预算及申报系统（已完成）；
2.商场整体绩效考核推进，目前开始推行计件制绩效考核，整体思路及方案待敲定；
3.高管招聘，确保每周2份合格简历推送至小区；
4.2018年人力资源稽核工作，确保稽核分数不低于90分（2017年分数83.5分）；
5.商场各部门人才培养方案的落地实施，提升商场整体岗位胜任度及人才培养速度；
6.2018年综评考核各项指标跟进，并时时反馈至总经办；
7.2018年社保年审及基数调整工作；
8.2018年年度调薪工作；
（二）难点工作
1.人事行政部有部分员工离职，新人补充及新团队建设需重点关注；
解决方案：在本部门内实行包干制，一对一辅导新员工，增强员工的融入度；老员工深入沟通，了解最新的心理动态，及时疏导，每个月至少1次团队建设；
2.建材馆转家居馆的员工建材馆社保未能及时缴纳，家居馆无法按时缴纳保险，存在巨大劳动风险；
解决方案：若资金充裕的情况下，18年底将18年养老费用全部缴纳完毕；
第2篇
摘要项目绩效管理是公司绩效管理的重要组成部分，也是评价项目成果的重要工具。科学的绩效管理指标体系是绩效管理的重要内容，对绩效管理的成功与否起到重要的作用。核电项目绩效管理的目标在于建立适用于核电项目的绩效管理的KPI指标库，指标库的内容需包含进度、费用、管理服务和质量安全等方面。本文通过梳理核电项目的绩效管理现状，将现行的一些管理措施与绩效管理相结合，最终形成系统性的绩效管理体系并进行实际应用与实践，实现了核电项目绩效管理的系统化、标准化，同时为后续体系的完善，提出了意见与建议。
关键词核电项目绩效管理
一、概述
KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标，是通过对业务的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量业务绩效的一种目标式量化管理指标，是战略目标分解为可操作工作目标的工具。
构建科学合理的核电项目绩效管理体系，需要结合公司目前对核电项目的管理现状，以绩效管理的系统性为立足点，明确核电项目业务管理的需求。最终的成果是建立核电项目KPI标准指标库、制定核电项目绩效计划、实施绩效管理及监控、绩效考核、绩效反馈及结果应用。
二、项目绩效管理体系
（一）流程模型
项目绩效管理体系应是完整严谨的，具有战略一致性、合作性、多维性、强调反馈和沟通、实用性等特点。
在构建项目绩效管理体系前，首先要明确公司的战略规划及经营目标；其次要基于核电项目的业务分析，建立适用于核电项目管理的，科学、全面的KPI指标库，作为绩效管理体系的基础支持。项目绩效管理体系，应具有完备的流程：
制定绩效计划：对战略规划及经营目标进行分析、分解，制定统一的、明确的、具有引导性的绩效计划；
实施绩效管理及监控：该过程是绩效沟通及信息收集和分析的过程，连接了制定绩效计划与绩效考核两个过程；
绩效考核：依据在制定绩效计划过程中设定的标准及方法对考核期间的工作、业绩进行总结和评价，为绩效反馈及结果应用过程提供依据。
绩效反馈及结果应用：将绩效考核结果反馈给考核对象，为绩效改善提供支持，并落实到下一轮绩效管理循环。
（二）建立项目KPI指标库
KPI指标库为整个项目绩效管理过程提供支持，其开发过程是自上而下与自下而上相结合的。
自上而下的开发过程，为三个层次：为公司决策层提供的关键绩效指标数据信息的决策层指标；为公司项目管理层提供关键绩效指标数据信息的项目管理层指标；以及为公司项目执行层提供关键绩效指标数据信息的项目执行层指标。一层比一层更能细致的反应项目的细节。
从下而上的开发过程，执行层的KPI指标库依据不同的业务板块，分为四个类别：为工程设计管理部门提供设计管理关键绩效指标数据信息的工程设计类KPI指标；为采购部门提供采购管理关键绩效指标数据信息的采购类KPI指标；为施工管理部门提供施工管理绩效指标数据信息的施工类KPI指标；以及为调试部门提供调试管理绩效指标数据信息的调试类KPI指标。每个类别的指标都分为进度、费用、管理服务和质量安全四种。
三、绩效考核应用项目部考核板块方案是以KPI为导向的核电项目绩效管理的重要体现。项目部考核板块方案是适用于各总承包、承包项目部的对各板块在项目上工作的完成情况的检验工具。项目部考核板块方案本着标准化、目标导向、量化、可操作、不重复等原则，明确了在公司考核体系框架下，项目部与板块间考核与被考核的关系以及具体的考核指标、权重和记分办法。
项目部考核板块的指标是根据目前项目的进展情况，同时结合公司目前的管理水平，从前述KPI指标库中所挑选出来的。里程碑计划的完成情况是最能直观表现项目的完成成果的，直接体现了对项目结果的重视。费用类指标主要考核各板块在相应项目上的产值完成情况，实际完成的产值与计划分配的产值之间的误差，不应超过正负百分之五。
最终采取各项考核指标分值乘以对应的权重后求和的方法进行评分。
四、绩效考核应用反馈
研究表明，反馈是使人产生优秀表现的最重要条件之一。而缺乏具体反馈或频繁的反馈是绩效表现不佳的最普遍的原因之一。
通过考核，能够直观的反应出考核期内设计、采购、施工、调试等各项工作的进展情况和完成情况，为相关支付工作提供有力支撑。同时也发现，几大板块的工作内容中，采购板块的工作内容分类最多，包括质量文件、质量缺陷、到货进度、采购管理、厂家服务和紧急采购六大方面。根据经验，设备到货情况经常影响着一个项目的重要里程碑的实现，是制约工程进展的关键因素。因此，到货进度和紧急采购是各板块关注的重点，各板K均对此部分内容提出诸多建议，需对这部分考核指标进行相对更科学的设置。
五、总结与展望
项目绩效管理是公司绩效管理的重要组成部分，也是评价项目成果的重要工具。科学的绩效管理指标体系是绩效管理的重要内容，对绩效管理的成功与否起到重要的作用。建立科学的绩效管理指标体系，首先需要做好对关键性绩效指标的提炼，其次是建立合理的标准。除此之外，还需要公司内部建立健全其他相应的配套制度，如明确划分各部门职能职责、建立标准的业务流程规范、建设顺畅的内部信息平台、建立全面预算管理体系、健全与项目绩效管理相配合的公司绩效管理的其他环节等。同时，为更好的施行绩效管理，还需要发挥绩效管理的激励机制，这样才能形成良性循环，促进公司发展。
第3篇
[关键词] 人力资源管理 绩效考核
绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员的行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。但在具体的实施过程中，有相当一部分企业绩效考核的效果却不是很理想。根据国务院发展研究中心对中国企业人力资源管理的调查报告显示:在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%。这些数字说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作,它的有效性还有待于提高。本文只在分析绩效考核低效的原因,并给出相应的对策和建议,帮助企业建立高效的绩效考核制度。
一、绩效考核低效的原因分析
1.考核目的不明确。目前许多企业没有明确绩效考核目的，一些企业在管理中不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用，因而绩效考核也就丧失了它作为管理手段的作用。
2.考核原则不明确。有些企业在考核的时候只针对基层和中层员工，企业高管却不参加考核,就是参加也是流于形式,碍于企业内部的上下级关系敷衍了事。还有些企业在考核时只是上级对下级打分,上级考核者对员工的印象记私人交情等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。
3.缺乏有效的考核方案。许多企业在制定考核方案时没有结合本企业岗位的实际情况，往往照搬其他企业现成的考核方案，最后导致在考核内容、项目设定、以及权重设置等方面与企业的实际情况脱节。目前已经有很多比较成熟的业绩考核方法和技术，但遗憾的是，我国大多数企业并没有重视和适当的选择、组合运用这些成熟的评价方法和技术。
4.考核程序形式化。如果员工认为绩效考核知识管理当局的一种形式化的流程,他们就会将绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。另外,考核的形式化必然会带来拙劣的绩效考核结果,最终导致士气的降低和生产率的下降,不利于企业的成功与发展。
5.考核结果无反馈。大部分企业虽然在日常工作中实施了绩效考核，但是考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘密”文件。还有些企业只是盲目的效仿其他企业进行绩效考核,企业内部没有较高专业水平人员具体实施,考核者未能真正了解人力资源考核的意义,考核结果大多也无法反馈给被考核员工。
6.考核与企业其他流程脱节。很多企业在实际操作当中将绩效考核与其他流程相脱节，单纯为了考核而进行考核，没有把绩效考核作为人力资源管理系统中关键一环，导致绩效考核失去应有的促进企业管理的作用。同时，也没有考虑考核体系的设计与企业战略发展的关系，这样会影响绩效考核指标的科学性和指导性。
二、提高绩效考核有效性的途径
1.明确绩效考核的目的。绩效考核的目的可分为五类:（1)作为晋升、解雇和调整岗位的依据。（2)作为确定工资、奖励的依据。（3)作为潜能开发和教育培训的依据。(4)作为调整人事政策、激励措施的依据。(5)考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。明确了绩效考核的目的后，绩效考核工作才可能围绕这个目的有条不紊的展开。
2.明确绩效考核的原则。在考核原则中应该要求对企业的高、中、低层员工均要进行考核，但在侧重点上应有所区分。比如对基层工作人员来说，考核重点应放在工作态度、工作能力、工作业绩上;对高级管理人员考核应注重履行职责和企业整体效益上。同时，考核还应实事求是、客观公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。
3.绩效考核方案的制定要合理。制定绩效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客观的、公平的，考核人员要完全站在“第三者”的角度考核。考核标准、方法和体系应该根据实际岗位而制定。具体的考核方法主要有:（1)常规方法。(2)行为评价法。(3)工作成果评价法。(4)360度评价法。
4.完善绩效考核程序。一般来说，绩效考核的程序是自下而上，由基层向上，层层逐级考核的。通常一个完备的考核程序应具备以下内容：确定考核目的;确定考核标准和范围；选择考核方法；选定考核时机或时间;组织考核；整理考核结果和进行考核结果的应用与反馈。
5.重视考核结果的反馈。反馈对绩效考核来说是不可或缺的一环，一方面可以让员工了解自己目前的工作状态,哪些做得还可以,哪些还需要改进。另一方面,从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法、体系、程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。
6.加强绩效考核与企业其他过程的联系。在具体的考核过程中，考核目的必须与企业的远景战略规划一致，考核方法、考核内容必须与所考核岗位相联系，考核时间和地点必须渗透到具体实际工作中去，考核的结果必须与企业员工的具体利益相联系，整个考核过程不可能独立于企业的正常经营管理活动，同时，考核作为企业管理的一个手段，也不能独立于企业的运营管理。
三、结束语
在知识经济时代，人力资源管理在企业中的地位越来越重要。绩效考核作为人力资源管理中的重要一环，对于企业的影响也是举足轻重的。有效的绩效考核能提高员工的满足感和成就感，充分调动他们工作的积极性。所以企业应加强和完善绩效考核体系中的每个环节，将考核落到实处，真正发挥绩效考核的作用，更有效地推动我国企业管理水平和业绩的提高。
参考文献:
第4篇
关键词：财政预算；绩效评价；问题；方法
中图分类号：F812.45 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-01
2014年修正后的预算法，要求各级政府在预算执行和监督环节，对预算支出情况开展绩效考核，以考核结果作为编制下一年度预算的依据，同时也明确了各级人大的预算执行审查责任。通过对重点项目和重大支出项目进行绩效评估，起到了规范政府收支行为，强化预算约束的作用，但是从绩效评价实施的过程来看，在绩效方案的制定，项目执行情况的监督，绩效评估的实施，考核结果的落实方面仍有待完善的地方。
一、绩效评估方案的制定缺少沟通，难以获得预算参与单位的认同
当前绩效评估方案多是地方政府财政部门格式化的文本，从内容条款而言，经济指标、数量指标、进度指标、社会效益、财务内控制度等等，涵盖了预算项目的方方面面，大而全，但是却未能抓住绩效考核项目的要点。预算项目千差万别，涉及的部门也各不相同，格式化的绩效评估方案不能反映政府预算项目的差异性，也难以获得预算执行部门的认同。
“凡事预则立，不预则废”。绩效评估方案的好坏决定着绩效管理的成败。在绩效项目确定之后，首先要做的就是绩效考核辅导。通过对预算单位负责人绩效考核重要性的辅导以及对预算编制参与人员操作层面上的辅导。使他们明晰绩效考核的意义、方式方法、资金使用的约束性以及与项目落实单位的利害关系，从共性层面为预算绩效考核的实施做好铺垫。二是加强与预算项目执行单位的沟通，制定差异化的绩效考核方案。预算项目绩效考核不仅仅是预算执行单位自身的事情，它需要财政部门与预算执行部门的共同参与，需要双方之间持续不断的沟通，通过沟通，采集数据，形成依据，分解项目指标，形成个性化的绩效评估方案，并针对项目执行过程中的新情况，及时调整绩效方案，保证绩效评估的实效。三是营造参与式的预算绩效文化。绩效考核只有成为预算单位的共识，才能取得实效，才能形成良性循环的绩效管理。鼓励预算执行单位参与到制定预算绩效目标的过程中，激励参与单位在预算绩效管理过程中保持积极主动的状态，有助于参与者接受绩效评估，规范政府资源的使用，提高预算资金支出效益。
二、以财政评估为主体，丰富绩效评价主体
目前政府绩效评价主要是由财政部门牵头，通过预算单位自评，上级部门和财政评估的方式进行。预算绩效评价工作涉及范围广，政策性强，专业性要求高，要求评价人员具备较高的综合素质和业务能力，但就预算单位和财政部门而言，难以聚集一批有较强的综合素质和业务能力的专业人才，从而影响了政府预算绩效评价的效果，作为政府内部的评估结果，也难以为公众认同。解决方法之一是通过政府采购服务，通过招标，综合考量专业技能、评估成本，择优选取第三方评估机构参与到政府绩效评估中来。作为独立的中介机构，第三方评估机构拥有专业的评估人才、系统的评估方法和丰富的评估经验，能够保证评估结果的客观性、公正性和合理性，也容易为公众接受。解决方法之二是引导社会公众，尤其是与预算项目利害相关的社会公众参与到绩效评估中来。吸引社会公众参与到绩效评估中，主要是发挥社会公众在项目执行过程的监督和检查作用，使社会公众对预算项目资金的使用去向、项目产生的经济和社会效益有切身的体会，提高政府投资项目的效率和公信力，避免贪污和浪费。对专业要求高、项目投资额大的绩效项目，可以邀请专家参与预算执行、预算项目绩效评估方案的制定、预算项目绩效考核过程中，利用他们的专业知识，保证预算项目绩效评估的科学性和权威性。
三、政府预算绩效考核结果公开程度不足
政府预算单位预决算已逐步公开，但就政府预算项目绩效考核而言，更多的是项目执行单位、上级部门和财政部门知晓，社会公众通过预决算公开资料中可以知晓项目安排了多少资金，使用了多少资金，至于资金的去向、项目投入使用的效益、受益群体的感受、项目质量知晓不多。建立健全绩效项目公开制度，对涉及民生的重点、重大项目，通过政府网站，官方会等形式定期不定期公布进展情况，让公众拥有更多的知情权，有助于提升政府预算项目绩效水平。
四、绩效考核责任追究与奖励机制有待完善
完善的，行之有效的责任追究与奖励机制是企业效益提升的法宝，总体而言，政府项目绩效考核主要是用来评估预算项目本身优劣，而非预算执行部门相关人员职位升迁、经济收益考核的主要依据，从而影响了政府资金使用的效益。作为财政部门，应会同相关单位制定完善预算项目绩效管理责任追究与奖励机制，厘清单位绩效、团队绩效与个人绩效，依据绩效考评结果安排预算单位来年资金，将个人职位升迁、工资调整、发展计划与绩效考评相挂钩，切实消除问而不责、奖罚不公的现象，真正做到奖优罚劣、赏罚分明，充分发挥绩效考核的积极作用，提高公共财政使用的效能。
参考文献：
[1]古炳玮.加快建立政府预算绩效评价体[J].法制与经济，2007（4）.
[2]张莉.政府预算绩效管理对策探讨[J].社会发展.
[3]董玲，安艳芳.政府预算绩效评价指标体系研究[J].山西高等学校社会科学学报，2011年第23卷第2期.
[4]杨玉霞，王东伟魏霞.浅议政府预算绩效评价体系设计[J].地方财政研究，2005（5）.
[5]梁红梅.健全预算绩效考核体系提高财政资金使用效益[J].财会研究，2013（7）.
[6]刘昆.绩效预算：国外经验与借鉴[M].北京：中国财政经济出版社，2007.
第5篇
【关键词】平衡计分卡 绩效考核
一、引言
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特・卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维・诺顿通过对12家著名企业进行为期一年的绩效考核项目研究后提出的绩效考核工具。平衡计分卡理念的基本框架通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等具有因果关系的四个维度确立。但平衡计分卡理念并不是通过上述四个维度的简单组合体现，而是通过将基于与企业战略相匹配的一系列绩效考核指标整合表现出来。实际上，平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩评价模式，通过财务指标与非财务指标相结合，长期目标与短期考核相结合，滞后指标与领先指标相结合，将企业的业绩考核同企业的战略发展联系起来。
实际上，想要让平衡计分卡在企业中实现安全的“软着陆”，需要根据企业自身的内外部环境结合平衡计分卡的思想，创造出适合企业自身的绩效考核方法。
二、背景描述
G公司是国内一家大型化肥生产的企业。化肥作为重要的农业生产资料，是农业生产发展和国家粮食安全的重要保障。我国化肥行业企业众多，分布广泛。
G公司基于“努力成为专注于磷复肥的重要生产商和提供商”的企业愿景，依托所在地丰富的天然气资源，努力实现把公司建成西北磷复肥生产基地的目标。但在现阶段，公司主要产品面临行业产能严重过剩以及市场需求持续处于低迷的外部环境的情况。因此，公司紧紧围绕供给侧改革的指导思想，结合公司的实际情况，提出了“转方式、调结构、提质增量”的工作思路，希望通过提高能源转化效率、提高资源利用率，调整满足市场需求的先进产能不足、落后产能过剩的产能结构，并最终实现从大规模生产传统单一养分产品到根据市场需求精细化生产多种产品的转型。在G公司进行转型升级的过程中，由于现有的绩效考核已不再能适应企业的战略转型，公司希望构建新的绩效考核，以符合企业战略的需要。
G公司下设办公室、财务部、党群人资部、经营部、设备管理部、生产技术部、安全环保部、质量管理部、保运车间、磷铵厂、复肥厂、合成氨厂等部门。
三、结合平衡计分卡思想的绩效考核的实践与创新
G公司在设定新的绩效考核时，决定将引入平衡计分卡，但在企业的实践过程中，由于企业本身的发展历史与现实情况，导致平衡计分卡一开始并不能很好地在企业落地。经过发现总结问题以及反馈，通过一系列实践中的调整和创新后，最终G公司的绩效考核形成了以传统绩效考核的“可控、可量化、可操作”原则为基础，在确保公司产品质量零缺陷、公司业务数据与会计信息真实可靠等前提下，以平衡计分卡为指导，强调部门职能为导向、以现金流考核为内容、静态指标和动态指标相结合来构建KPI指标体系的思路。
（一）G公司绩效考核的基本原则
绩效考核的设计应首先保证“可控、可量化、可操作”的基本原则。基于平衡计分卡四个维度分解的设定的绩效考核指标应始终符合“可控、可量化、可操作”的原则，对于那些在向下级分解的过程无法一直满足上述基本原则的指标，应寻找其合适的替代考核指标或将其剔除。实际上，只有坚持考核中的可控原则，才保证员工能够通过努力得到更好的回报，保证了绩效考核的正向指导；只有坚持考核中的可量化原则，才保证绩效考核中的公开透明、公平公正；只有坚持考核中的可操作原则，才保证绩效考核中科学性与实践性相结合。
（二）G公司绩效考核的基本前提
公司产品质量零缺陷与公司数据业务的准确性、合规性和及时性是G公司绩效考核的两大基本前提。
（1）公司产品质量零缺陷。现代企业的精益化管理与质量的零缺陷密不可分，基于同G公司转型升级的战略相匹配，新的绩效考核方案应能够推进现代化的质量管理，因此产品质量零缺陷是G公司的绩效考核的基本前提之一。
“质量永远是干出来的，而非检查出来的。”要实现质量零缺陷，事后监督当然是重要的一方面，但核心是事前的准备与事中的控制。G公司新的绩效考核中强调了实现全员参与的质量零缺陷。首先是由质量管理部牵头各个部门依据现实情况重新划分了对产品的原材料采购、生产、经营等各个环节质量控制的主体责任部门，保证了直接或间接影响产品质量的各主要部门都在考核的范围内。其次，在原有质量考核的考核指标的基础上进行了保留、重新设计以及添加新的考核指标，确保考核指标的合理性。另外，新的绩效考核方案还对全体员工开辟了质量安全检举的激励通道，对质量考核采用了重奖重罚的考核手段，促使全体员工对质量零缺陷的重视。
（2）公司数据业务的准确性、合规性和及时性。维系一个企业的正常健康发展，就需要企业的价值流、物流、信息流的畅通。因此，公司数据业务的准确性、合规性和及时性也应是G公司的绩效考核的基本前提之一。
为了使企业获得及时、合规和准确的数据，为企业做出有效决策提供基础，G公司的绩效考核针对生产技术部、经营部、财务部等部门的考核指标设计中都加入了对数据处理的准确性、合规性和及时性的考核。在数据准确性、合规性和及时性的考核中，同时该绩效考核强调了财务部门对会计核算制度、财务制度的制定和执行的职责，也设计相关考核指标督促财务部门积极履行对经营部、生产技术部等部门提供数据的准确性、合规性和及时性的监督和指导职责。
（三）以平衡计分为指导的G公司绩效考核
在企业战略执行中，遵循平衡计分卡的思想即：企业只有不断学习，才能不断成长，从而持续改善内部业务流程，持续提供顾客满意的产品或服务，最终持m实现企业的财务目标。是符合商业发展规律，也有利于企业的长远发展。但以平衡计分为指导的绩效考核既不是财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的简单组合，也不是一些财务（或价值）指标与非财务（或价值）指标的简单拼凑。实际上，卡普兰和诺顿曾在书中写道：“平衡计分卡的四个层面已被实际应用于各行各业，但是应该把这四个层面看做是样板而不是枷锁。”G公司基于原有绩效考核的形式以及员工习惯和接受度的考量，在以平衡计分卡思想为指导的前提下，并未刻意将绩效考核区分成四个考核维度的形式，而是将其作为一个有机整体提出。
（四）G公司绩效考核强调以部门职能为导向
G公司原有的绩效考核中对职能部门的考核中存在与磷铵厂、复肥厂、合成氨厂（以下简称三厂）的产量和成本挂钩的指标且占相当权重。尽管，服务于三厂的生产的确是各职能部门的核心部门职能之一。但由于考核指标过于粗放，导致了很多职能部门本身职责考核不明确，未能突出部门员工的本职工作的完成的情况。因此G公司通过对各部门的职能职责的重新梳理，设计与本部门职责相关的可控可考核的指标。对于无法影响或控制产量和成本的部门（经营部、质量管理部、安全环保部、财务部、党群人资部、公司办公司），本方案剔除产量和成本考核指标，重新设计和整合符合以上部门的职责的考核指标。例如，对于质量管理部，新的绩效考核剔除了原有考核指标中同三厂总产量挂钩的指标，而使用了评价质量提升服务的企业学习与成长维度的绩效考核指标进行替代，以更好的突出质量管理部的职能。
（五）G公司绩效考核强调付现成本决策的考核内容
现金流作为企业生存发展的血液，其重要程度不言而喻。传统的成本归集，将固定成本分摊给不同的产品，增加生产量可以使部分固定成本被存货吸收，减少当期销售成本，从而刺激经理人员过度生产，与本公司的精益管控的转型升级战略不符。另一方面，现有的成本构成中原材料的价格，并不受到生产部门控制。基于上述问题，本次激励方案使用付现成本指标取代原有的成本考核指标，即将考核的总目标成本指标设为：总目标成本=目标成本-固定资产折旧+修理费，其中目标成本中原材料的成本为上期采购合同的的价格，价格是按月修正的。用付现成本无疑比现有的目标成本更能反应产品的实际情况，对现有指标的成本失真的问题进行了修订，同时大大加强了企业绩效考核的可控性。
（六）绩效考核实现了静态指标和动态指标相结合
传统的考核指标主要以静态指标为主，通常根据期初计划进行具体的分解，导致某些指标存在严重的滞后性，使得考核目标与实际生产情况脱离，导致考核指标不再具有指导意义。基于上述问题，G公司根据市场变化将动态考核引入到产量、成本和有效产出三个重要指标中去，使企业的生产更能与市场接轨。本方案通过设计静态指标与动态指标相结合的方式，使两种考核模式能够相辅相成，共同发挥作用。
四、关于平衡计分卡如何在我国企业中落地的建议
尽管平衡计分卡作为一种较为科学的绩效考核管理工具有助于我国企业的长远发展，但是由于我国的国情以及不同企业自身状况的限制，引入平衡计分卡的过程并不是一蹴而就的，相反，需要经历一个从无到有的调整反馈期。对平衡计分卡如何在我国企业中落地提出以下建议：
要紧紧围绕着企业战略。平衡计分卡的核心是帮助企业执行战略，平衡计分卡之所以将过去的工作结果与未来的绩效指标相结合，不仅为了反映和控制已有的成果，更是为了起到战略引导作用，使企业的战略通过层层分解与全体员工的日常工作紧密结合。
不应盲目地照搬平衡计分卡的形式。平衡计分卡作为信息时代经济高度发展的产物，需要综合全面的企业管理系统作为依托。企业应根据自身的实际情况，在以平衡计分卡思想为指导的前提下，灵活地设计企业绩效管理的方式方法。
注意保持绩效考核指标之间的平衡。绩效考核指标之间的平衡有助于企业的均衡发展，有利于避免诸如企业重于短期利益而忽视长远发展等的情况发生。但是，绩效考核指标之间的平衡并不等于平均，实际上对于像学习能力、创新能力等指标的考核更适宜采取单项绩效激励与综合绩效考核相结合的方法，其与财务维度中财务指标的考核的形式以及综合绩效考核富赋予的权重应区别设计。
第6篇
关键词：企业管理;绩效考核;目标;措施
0 引言
近年来，绩效考核在现代企业管理中起着越来越重要的作用，企业不断寻找更科学、有效、公正的考核方法。但是，在长期的工作中，绩效考核往往由于难以细化、可变性大等原因而流于形式，无法取得令人满意的效果。对当前的绩效考核进行客观评价，并在此基础上建立科学的绩效考核管理体系是加强绩效考核工作的根本出路。
1 绩效考核的概念
绩效考核指的是采用科学的方法对员工在绩效周期内的工作过程、效果以及工作潜力进行有组织、有步骤的客观评价，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据，通常又被称为绩效评估、业绩考核等。从企业的发展角度来看，绩效考核必须依据企业既定的标准作为依据，对企业工作人员的工作表现和工作结果的实际情况，对各类数据信息进行收集、分析、评价和反馈，其中包含了对人的管理、监督、指导、教育、激励以及帮助的作用。
2 绩效考核的作用
2.1 提高整体绩效
在企业发展过程中制订合理的绩效考核体系，一方面可以加强对企业员工的监督与评价，可以放置企业员工的“不作为”行为，在心理上给企业员工一种无形的鞭策及压力，使企业员工能够积极完成工作任务，同时也可以发现企业员工在工作中遇到的问题，并及时进行解决;另一方面，通过绩效考核，便于更好地掌握工作环境、劳动条件、管理制度等方方面面的情况，了解各环节工作目标的完成进度，提高组织管理效率。
2.2 确定劳动报酬
企业工资福利、奖惩、培训等活动都以绩效考核为标准，与劳动付出相吻合。绩效考核严格结合日常考勤、工作成果等，使劳动报酬的分配更加均衡合理。
2.3 促进科学调配
绩效考核对员工的业务素质、政治素质等进行公平、公正、科学的评价，进而分析其是否与现任职位相匹配，若部分员工能力已超过现职要求，可考虑晋升;若能力达不到现职要求，则考虑降职;若用非所长或能力发生变化适合于其他岗位，则考虑横向调配。通过绩效考核，做到因岗配人、“知人善任”、人尽其才。
2.4 激励员工成长
绩效考核的过程是管理者和被管理者相互沟通的过程，可以向被管理者传达管理者对于工作的评价、要求，为被管理者提供信息反馈及导向，使其获得具有针对性和建设性的指导意见，及时发现并改进自身的问题和不足。
3 绩效考核中存在的问题
3.1 缺乏明确的考核目标
当前，虽然部分企业已经制定了初步的绩效考核体系，但是在实际执行过程中，许多企业的绩效考核目标不明确，在管理中不能够通过绩效考核体系对员工的业绩进行全面评定和认识，绩效考核体系无法对企业员工起到激励和惩戒的作用，导致企业绩效考核失去了其作为企业管理手段的基本作用。一些企业未把考核目标进一步确认到员工个人，当有员工无法实现其中一个目标，企业的整体绩效就受到影响，甚至无法完成。
3.2 缺乏科学的考核方案
企业在绩效考核方案的制订过程中，要坚持客观性，从企业发展、管理的实际情况出发，不能照搬其他企业考核方案。目前，多数企业的绩效考核标准设立还不够严谨，主要表现在规则过于笼统、说明含糊不清等。绩效考核中有太多难以衡量的因素，诸如考核标准与员工的工作职能偏差较大、员工付出的劳动力与考核结果无法一一对应等，以这样不完善的标准来对员工进行考核，就难以避免实际考核过程对考核工作客观性、公正性和有效性的影响，考核结果也就很难使员工感到信服。
3.3 缺乏有效的考核落实
很多企业现在虽然已经制定了较为完善的绩效考核方案，但没有从员工内心出发，致使员工认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“我工作好不好、行不行都是领导说了算”的消极判断，没有真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，因而绩效考核不能真正帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高，绩效考核工作无法落实，成了一纸空文。
4 加强绩效考核的建议措施
4.1 明确绩效考核目标
绩效考核的目标是充分开发每个员工的潜力来提高组织的整体绩效，同时促进员工之间科学公正的分配。绩效考核的目的可分为五类：①作为晋升、解雇和调整岗位的依据。②作为确定工资、奖励的依据。③作为潜能开发的教育培训的依据。④作为调整人事政策、激励措施的依据。⑤考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
4.2 科学制定考核方案
首先，绩效考核方案的制定应具有可操作性。考核方案中所涉及的考核标准应做到尽可能的量化，尽可供直接操作。如“保持热情”、“高效工作”、“主动作为”就不够精确，而“一定时间内的投稿量”、“一定时间段内服务的客户数量”等则有具体的评价标准，这样的方案就可以更好地联系工作实际。
其次，绩效考核方案的制定应客观公平公正。考核标准、方法和体系应充分结合岗位实际，公平合理、不具偏向性地设置标准，完全以“第三方”的角度进行考核评价，过程中应注意避免领导评价和民主评议的主观性，做到客观公正。
4.3 加强监督落实考核
企业在制定好完善的绩效考核之后，需要加强监督落实绩效考核，从而保证企业绩效考核的效力及其可信度。绩效考核的执行者不仅能了解到企业员工在绩效考核实施前的工作的状态，更重要的是能够通过对企业制定的绩效考核的执行，使企业员工在工作的过程中更好的完成工作。因此，在企业进行绩效考核时，需要建立起科学的反馈机制以及监督机制，并且要让企业员工尽快了解绩效考核的结果，确保员工在工作可以以考核结果作为依据，改进自己的工作和提升工作业绩。只有把绩效考核与员工的薪酬、调动切实联系在一起，才能促使员工感受到绩效管理和自己切身利益紧密相连，从而提高员工参与绩效考核的积极性，真正落实绩效考核工作。
4.4 绩效考核与企业其他过程充分联系
绩效考核的过程不可能独立于企业的其他正常经营管理活动而存在，考核作为企业管理的一个手段，也不能独立于企业的综合运营管理。比如，部分员工认为考核没什么用处，往往是由于考核者没有把考核与其他企业过程充分结合起来。事实上，绩效考核是企业发展不可或缺的，当把考核与人员培训、安置晋升等其他过程结合起来时，才能完善绩效考核的激励机制，实现绩效管理在企业运营中的重要作用。
5 总结
随着经济建设的快速发展，人力因素在企业发展过程中起着日益重要的作用，加强企业的绩效考核是增强企业人力资源管理的重要方法。企业在制定绩效考核时，要认识到企业绩效考核是一个系统的、动态的过程中，在进行管理得过程中，企业要及时发现绩效考核管理中存在的漏洞，通过绩效考核体系的不断完善，建立一个有效的绩效考核管理系统，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，使企业在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
参考文献：
[1]佚名.中小企业绩效考核存在的问题和解决方法.
第7篇
回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面的第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。结论：猫的责任。
故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：
营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理C说：“是，我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”
采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈……”
结论：俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到人们的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。
当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。
为了叙述问题的方便，一位国内知名教授在故事的结尾处加上这么一句：人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”
于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。
教授认为，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。
第8篇
doi：103969/jissn1004-7484（s）201306742 文章编号：1004-7484（2013）-06-2423-02
社区卫生服务中心是开展社区基本公共卫生服务的载体，对落实政府公共卫生服务职责、发挥社区卫生服务功能、完善我国城市公共卫生服务体系的意义重大[1]。哈尔滨市为了加强社区卫生服务工作，在2012年全面开展了大强度的社区基本公共卫生服务项目的检查指导工作。为了深入了解哈尔滨市市区基本公共卫生服务发展现况，促进我市基本公共卫生服务均等化的发展，现对接受检查的道里、道外、南岗、香坊、平房等哈尔滨市老市区被抽检的31家社区卫生服务中心的机构管理部分进行整理分析。
1 机构管理部分调查考核依据及内容
本次调查工作的开展依据《2012年社区机构绩效考核标准》中的机构管理部分，其内容由（一）机构环境、（二）人力资源管理、（三）财务资产管理、（四）药品管理、（五）文化建设、（六）信息管理、（七）服务模式等7部分展开。
2 现阶段哈尔滨市社区卫生服务中心机构管理工作的现况
21 现阶段社区卫生服务中心机构管理的特色 此次参加评审的社区卫生服务中心在机构环境和文化建设上能够做到布局合理、工作环境整洁、硬件设施完备、日常工作有序、人员着统一服饰出诊、各项工作制度健全、建立医德医风档案及“三好一满意”方案。在抽取的31家社区卫生服务中心有30家单位能够按照标准的要求做到符合机构设施完善、布局合理，充分考虑到方便残疾人及老年人的就医的原则。在服务模式上与辖区居委会建立协调共同机制，共同组织活动，从而加大了宣传力度；与大医院建立双向转诊制度并能及时沟通；能够为辖区居民提供上门服务并跟踪随访，全科医生团队覆盖面达100%。在人力资源管理上各单位均有绩效考核制度和绩效考核方案，做到制度健全并有详细的考核实施细则和考核记录。在服务模式中居民社区参与体现较好、协同机制健全，主动服务佐证材料丰富、责任制服务明确并能提供清晰的原始记录。
财务资产管理方面，各社区卫生服务中心按照国家有关制度和法规，设置会计科目，建立帐薄并进行会计核算，及时准确的编制各种财务报表，认真执行财务预算，做到财政专项收入专款专用。建立货币资金管理制度，设立固定资产登记册。药品管理方面，各社区卫生服务中心都能按时编制药品采购计划，严格的执行验收、调进及退库、查对等各项制度，各类登记本填写全面、有负责人签批。全部配备和使用了基本药物，实行网上采购，做到了药品的零差价率销售。
22 社区机构管理存在的问题
221 机构管理工作还需完善 在所调查的31家社区卫生服务中心仅有3家的硬件建设能达到绩效考核标准的要求。社区卫生服务机构缺少公卫医师，各家单位公共卫生医师配备数量均不符合考核标准的要求（1人/万人）。机构内部的绩效考核不够规范，仅有4家能符合标准，其余均不能很好地制定符合本中心工资发放的绩效考核方案。仅有3家社区卫生服务机构工作制度是满分，医德医风与“三好一满意”活动能够达到满分者仅2家单位。信息公开不好，不能让居民充分了解中心的服务项目与工作性质。我市信息管理工作尚处于起步阶段，暂时无法做到基本医疗服务管理与药品管理。社区卫生服务机构日常活动的记录没做到完整、及时、规范。主动服务缺少原始记录，相应工作缺少规范的计划与总结。
222 财务、资产管理需进一步规范 财务上存在的问题主要体现在以下几方面：一是非整体转型单位社区账目核算与领办医院有交叉，核算独立性弱。二是个别单位无内控制度并且编制不全。三是财务报告的编制在准确、完善、及时等方面做得不够。四是预算编写不够详细、全面。五是各社区卫生服务中心的财务人员大多没有会计职称，素质低，需加强培训。资产管理上存在有个别中心固定资产账目分类混乱，耗材记录不详，资产管理专用账簿的建立不符合要求等不规范现象。
223 药品管理尚需规范 一般药品管理所体现出的问题有：一是相关制度凌乱或不全，登记本填写不规范，无负责人签字。二是出现无采购计划、急救药品配备不足等问题。
基本药物的配备的主要问题是由于基本药物品种有限，使一些有专业特色的社区在购买特殊药品时出现困难。另外在网上采购的基本药物存在配送不及时，还有些常用药品经常采购不进来。
3 对社区卫生服务中心机构管理工作的建议
31 加强规范学习，强化专业指导 卫生行政部门应组织有关工作人员认真学习《国家基本公共卫生服务规范（2011年版）》，按照规范要求开展工作。同时还要充分发挥专业技术指导部门的作用，组织下属的预防保健机构，开展对社区卫生服务中心的技术指导。
32 在机构管理上，应当加强人员培训、细化绩效考核，针对社区卫生服务机构卫生技术人员流动大的问题，要制定好工作衔接的制度。健全各项工作制度、做好相关计划、方案、总结并规范存档，建立医德医风管理档案。信息化建设工作要以结合实际，循序渐进开展和落实公共卫生服务项目[2]为原则，做好健康档案电子化，基本医疗服务管理与药品管理的信息化的准备。社区卫生服务机构要以各种形式公开本中心的信息、服务内容以及优惠政策，还应将社区参与、协同服务、主动服务、责任制服务常规化并做好相关记录，同时保留图片资料，丰富佐证材料。
33 财务综合管理上，各单位应当一是将社区机构的资产、负债等从医院中剥离出来，与医院相对独立，并全部实行会计电算化管理。二是加强内控工作，建立健全内控制度并保证实施。三是在财务报告编制方面，各单位应当将财务报告按月装订成册，并编制报表附注及财务情况说明书，附负责人签字。四是预算管理上，各单位应按以收定支的原则认真编写收支总表、分项明细及相应的文字说明和定量对比说明，以体现预算的执行情况。五是在资产管理上应当做到设立固定资产登记册，详细进行登记。六是在财务核算基础上要尽快以基本公共卫生服务项目为单位开展医疗成本核算。
34 药品管理方面应当加强单位内部制度建设；另一方面还要通过政府层面，加强沟通协调，配齐基药品种，加快药品配送速度。
4 结 论
通过此次调查的结果说明目前哈尔滨市社区卫生服务中心的机构管理工作虽然有自己的特色，但是在硬件建设、财务资产管理、药品管理等方面还需进一步完善，因为社区卫生服务能力的高低不仅受到人力、物力等资源的影响，也受到政策与机构自身管理水平的影响[3]，服务设施齐备自身管理完善的社区卫生服务中心才能更好地满足日益增长的居民就医需求，为社区居民服务提供便捷、可及、可得及安全有效的服务。
参考文献
[1] 周勇，张亮，罗乐宣，等城市社区公共卫生服务特征与项目界定原则[J]医学与社会，2006，19（7）：8-9
第9篇
随着医疗事业的不断进步发展，现代医院规模得到了快速扩张。作为医院管理的主要手段，内部控制的重要性越来越得到医院管理者、管理研究者的重视。然而，医院管理观念及方式上还存在一些欠缺，工作中心偏向财务控制，而忽略了现代管理对内部控制的需求。为了给患者提供满意的医疗服务，增强内控设计的完整性，加强各科室和全体医护人员的绩效管理尤为必要。
二、关于内部控制的设计
（一）抓住内部控制的基点、难点、关键点
从点上看，首先内控设计要以人为本，并以此作为控制的基点和核心。医院管理层和内部控制的制定者要转变观念，将员工作为内控主体与客体的重要角色，将管人与自管有机结合。内部控制制度的实施需要员工来完成，提高员工的综合素质，发挥医院员工的主观能动性。其次，内控设计要以还要药品及其配比、医疗设备的采购和使用以及医院的各项基础设施建设等难点问题作为内部控制管理的重点。另外，医院进行内部控制还应注意以下几个关键点：一是控制不相容岗位。根据医院的业务流程及特点设定岗位，对于一些不相容的岗位，各业务岗位安排应相互牵制、相互制约。二是严格执行授权制。设置严格合理的医院授权批准制度，既简化业务手续又起到控制的作用。对于相关业务的处理，医院工作人员必须按既定程序，取得工作授权，审批通过才可开展。三是监督制约内部控制的执行。将内部控制设计与医院的方方面面，对内控制度进行整合、协调，避免出现控制盲区；在医院内部设立审计部等监察组织监督制约内部控制制度的执行，防止制度形同虚设的问题出现。实行不定期的内部控制监督检查，配合定期组织检查小组检查医疗质量达到制约促进作用。
（二）抓牢内部控制的两条主要脉络
从内部控制管理的脉络上看，会计控制和内部管理控制是医院内部控制的两条主线。所谓会计控制，即为了有效利用医院资产，保护医院资产安全性，保证会计信息的真实性可靠性，从社会效益和经济效益两方面促进医院健康发展而采取的一系列财务控制管理措施。进行有效的会计控制有利于医院会计工作的正常运行，也有利于提高经营管理水平。会计控制的规划设计包括总会计师、审计科等组织的设置、岗位责任制的建立、物资采购与全面预算的控制。总会计师一般由具有相应资质、懂得相关财务业务的医院分管财务的院领导兼任，主要职责是协调医院行政与财务的关系，协调医院成本预算和财务支出，减少错弊的发生。审计科由院领导直接负责，是由各部门各岗位抽调德才兼备的员工建立的独立内审机构。也可以根据医院的发展水平和财务状况适当引入外部审计，提高审计独立性，防止内部人员联合舞弊现象的发生。建立职责和事故负责机制，会计人员明确自身职责，并在做好本职工作的同时，相互之间进行监督，彼此制约。全面预算控制即根据医院当期项目管理目标，对收入、支出、货币、固定资产、药品及库存物资、工程项目、对外投资等方面的工作内容编制明细的预算或计划。医院关于财务方面的各项工作必须经过预算授权，其完成情况与科室经济利益挂钩。尤其是医院药品和设备的采购，必须进行严格的项目预算计划，保证资源的合理配置和有效利用。明确规定采购项目名称、内容、金额、执行期等，并对预算的执行全程跟踪，实现公开、公平、公正的财务操作。
（三）画全医院内部控制的完整面
医院内部控制的完整设计还需要考虑从两个大方向规划系统的控制面。一是内控设计要符合医院的实情性质以及各组织部门和人员结构特点。内部控制制度要适用于各科室、个岗位员工，确保内部控制制度对每个员工都具有约束力；确保每个员工在内部控制中作为主客体存在，积极参与，自我控制，互相监督。二是内控设计要立足全部医疗服务活动和经营管理活动，包括医疗、护理、医技及其他特殊业务。
三、绩效管理体系的建立
绩效管理是医院进行内部控制的重要部分，通过对医院管理总目标的建立、目标分解、业绩评价、绩效反馈的一种管理活动。在确保医疗服务提供的公益性的前提下，实施绩效管理，进行公平的人才竞争机制，是为了最大程度地发挥医务人员的积极性，提高工作效率，使医院人力资源得到合理配置；及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而提升医院管理能力，提高医院服务质量水平，增强医院的核心竞争力。要达到以上目标，需要建立起科学有效的绩效管理体系，具体实施办法如下：
（一）建立绩效管理组织体系
建立一个专门的绩效管理委员会组织，由院长担任主任，联合人事、护理、医保、病案和感控等多部门医护人员代表为管理人员，管理层下面设有绩效数据登记组，专门绩效管理组、绩效考核评估组。明确各组的职责与权利：绩效数据登记组负责提供绩效数据的报表；专门的绩效管理组负责与绩效管理委员会协商、讨论，制定绩效考核方案，对绩效数据结果进行分析统计，形成考核报告并在医院内部公示；绩效考核评估组则负责各科室分管工作的考核指标的制定以及相关考核工作的实施。
（二）健全绩效考核指标体系
不同科室具有不同职能，绩效考核指标的规定必须要根据政策要求和医院现实情况以及各个科室的个性特点而定，并将指标纳入到日常管理工作中，由各主管部门负责日常考核和管理。为了公平起见，各项硬性指标要统一化科学化，纵向比较诊疗量、诊疗费用等差异性绩效指标。绩效考核指标的规定要全面综合，各个科室的考核包括财务状况、内部运作流程、服务对象评价、学习与发展等，财务状况评估可以反映医院运行的综合结果；内部运作流程评估可以反映各科室业务流程和机制的完善度，体现工作质量和效率水平；服务对象评价可以体现工作人员医疗水平、服务水平以及社会责任；学习与发展关系到医院的可持续发展，对科室的学习与发展进行绩效评价可以体现医院的科研水平与医疗成果。
（三）制定绩效管理流程体系
绩效管理流程体系包括绩效计划、绩效考核和绩效反馈三各部分。在医院高层领导的带领下，自上而下地推行绩效管理。在全院公公示各科室、各岗位在不同阶段要完成的任务指标，以及任务完成量及完成效果的考核流程和奖惩办法，以公平为原则制定客观的考核目标、可行的管理方案。将年度绩效考核指标传达到各科室。按月、季、年等不同阶段进行绩效统计。将绩效与科室工资、科室奖金、福利津贴等挂钩，按照绩效系数分配医院资产，刺激医院职工的积极性，促使员工按置按量完成工作。
四、结语
第10篇
为更好的开展公司行政人事工作，立足本部门的基本工作职能，特对xx年行政人事部的各项工作进行如下设计和规划。希望通过这些有计划的工作能够进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，保证公司的运营在既有组织架构中进行。完成公司个职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供依据。建立及时有效的绩效考核制度与机制并与薪资挂钩，建立内部升迁制度，培养员工主人翁精神，增强企业凝聚力等等。从而提高以行政人事管理为核心的公司整体管理水平，通过行政人事部计划、执行、落实、监督、修正工作，带动各个职能部门的规范有效工作。
一、行政人事工作目前现状分析
目前行政人事部虽然在原有的工作制度原则基础上对各项工作虽有一定的规范流程但还是存在以下的重点各类问题：
1、 员工基础信息、档案等资料缺失和不规范。员工档案、劳动合同等不完整。
2、 招聘工作，“招人难，留人难”直接影响正常的运营工作。
3、 员工在职期间异动工作不规范，如入职、离职、调动等本部门没有完全把控。
4、 培训工作，没有计划性和系统的组织监督。
5、 考核工作，还没有形成考核循环管理，不能反映员工工作表现。
6、 薪酬管理工作，目前薪酬制度还不健全和完善，缺少员工薪资管理的依据。
7、 还没建立内部纵向横向沟通机制从而难以逐步形成固有的企业文化，不能控制员工流动率及劳资关系、纠纷处理。
8、 公司人力资源调配不够，员工工作单一积极性不能调动。
第一部分 人力资源工作计划
一、人员招聘
xx年是公司发展转折的一年，人力需求迅速增加，主要体现在公司结构调整，所需人员进一步增加。而明年二期项目的启动无论在原有经营范围还是扩张的部分需求将进一步提升，所以人事行政部应逐步完成公司的招聘计划。利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充基层员工和基层管理，尤其是本行业高端人才和优秀基础人才，作为人力资源的更替、补充和培养储备。公司目前处于变动改革期，xx年总体目标首先要保证满足岗位需求，然后再考虑人才储备，实现梯队建设。具体招聘岗位、人数等需要根据各各用人部门要求确定。
1、计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、推荐等。
2、具体实施方案：①多参加各类费用低或免费的招聘会或校园招聘会，非基层管理员工和技能员工采用网络或报刊。鼓励员工间的转介绍，但关键岗位或管理岗位原则上不接受推荐。②今后针对校园招聘基层岗位会以实习生名义进行，一是能扩大招聘成功的机率，二是能为日后发展培养管理储备，三是可以采用轮岗机制进行旺淡季合理的人员岗位调配。
3、招聘过程管理按既定的招聘管理制度进行，行政人事部与职能部门进行充分沟通原则上应提前一个月对人员需求进行计划招聘。
4、计划发生招聘费用：根据实际情况而定。
二、员工培训
1、培训工作主要分为：新员工入职培训、员工在职岗位培训
2、具体实施方案：①新员工入职培训，根据招聘情况原则上在一个月内完成，课程安排在原有的基础上再优化，并做好跟进工作，同时给予学习的知识进行考核。②员工在职岗位培训，主要针对员工工作中的技能或员工间存在的不良工作情绪气氛由行政人事部开发课件培训或外训来不定期进行。③管理员工培训，基层管理干部的培训是提升管理水平的途径和方法，我们要改变过去被动的学习方式，从要求学到主动想去学，因为随着公司的发展壮大，我们总会出现管理瓶颈，所以我们基层的管理层干部的知识更新要能跟得上公司的发展速度。具体的培训形式有授课、读书写心得体会、集中学习演讲等，课程以领导力、执行力、管理等方面为主，要求每月中旬(15日前后)开展一次半天以上的集中培训。
3、培训费用：全年控制在5000元以内。
三、绩效考核
绩效考核工作的根本目的不是为了处罚不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法，建立公平的竞争机制，从而推进企业的发展。目前公司绩效考核制度没有具体形成，但在实验过程中没有达到预期的效果，主要是由于对绩效考核工作没有给予高度的重视，月度计划总结评分有一定的随意性。
1、具体实施方案：①xx年1月中旬前各职能部门依据目前工作现状与行政人事部共同确定各岗位的考核指标，行政人事部进行梳理。②xx年1月底完成对《公司绩效考核制度》和配套方案撰写，提交厂长及各部门主管进行审议并修改于2月中旬前通过。③xx年3月开始对修改完善的方案全面实施绩效考核。
2、实施目标注意事项：绩效考核工作涉及各部门员工的切身利益，因此行政人事部在保证绩效考核薪酬体系链接的基础上要做好绩效考核根本意义的宣传。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核。绩效评价体系是一个循环的管理行为有制定、执行、监督、修正、在制定的过程，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，应听取各方面个层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
四、员工关系
员工关系工作的成效，很大程度反映在员工队伍稳定性上，员工关系应该包括企业和员工、上级和下级、员工和员工之间的关系，妥善处理好员工关系不仅是公司良好社会形象打造的一个方面，更是企业寻求长期发展的重要支柱。
1、具体实施方案：①建立内部沟通机制：行政人事部在xx年加强与员工面谈的力度，员工面谈主要在员工转正、调动、离职、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行。也可以有针对性地对与员工进行工作面谈。目标标准为：每季度面谈员工人次不少于5次，而谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门主管进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性最好工作。②建立规范使用工作联系单，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾，不利于工作的开展，行政人事部在xx年1月底前完成对使用工作联系单的规范。③员工恳谈会是员工关系汇总比较重要的一个环节，可以起到调节整个团队的气氛、消除员工之间或与管理层间的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用，所以在xx年公司每季度要召开一次员工恳谈会，以休闲、轻松的形式进行恳谈，由员工自己报名或由行政人事部随机抽出，由公司购置一些休闲食品，地点以公司会议室为主，也可以外出活动恳谈的形式。④公布意见建议反映渠道，行政人事部公布手机号码、电子信箱，员工可以对工作生活中的困难、意见、建议向公司反映。 五、薪资福利建立结构合理、岗薪明确、责权利相结合的分配机制，使员工的收入与企业经济效益相结合，这是充分发挥员工的积极性、主动性和创造性的重要保证。这点上，人事行政部将根据岗位的重要性，积极与领导、部门沟通，选择合适的薪酬级别留住有用的人才。
1、具体实施方案：①xx年中3月上旬行政人事部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和职位工作分析，提交公司薪酬设计《公司薪酬管理制度》草案。即公司员工薪资等级、薪资结构(基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、职务津贴等)薪资调整标准方案。②xx年3月底经总经理审批通过。③xx年4月起执行《公司薪酬管理制度》
2、实施目标注意事项：改革后的薪酬体系，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。确定职位工资，要对职位进行评估;确定技能工资，需要对个人资历进行评估;确定绩效工资，需要对工作表现进行评估。
第二部分 行政管理工作计划
一、企业文化
xx年度要梳理企业价值观、企业精神、经营理念，完善并明确能使员工接受的具体内容。
1、首先要营造尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系;其次要保持员工与管理人员之间的沟通渠道畅通。人事行政部门将加强与员工沟通的力度，沟通主要在员工升迁、调动、离职、调薪或其他因公因私出现思想波动的时机进行，并对每次交流进行分析，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作
2、通过定期举行一些中小型活动提高员工凝聚力
企业人心涣散，其发展必不长久。结合公司实际，除了从收入、工作满意度等方面外也应该考虑举办一些中小型活动来提高员工凝聚力。具体团队建设项目拟有：
①重要节日活动及福利发放，端午、中秋、春节..
②年度优秀员工评选及旅游。
③行政大检查，环境、秩序工作牌等，每周每月检查，张榜公布成绩和问题，年终时给优秀部门奖励
④优秀员工奖励，春节年会聚餐。
二、日常行政事务
1、行政人事部计划在xx年对办公室管理力度进一步加强。办公室管理的难点主要是办公环境卫生、考勤等。
2、具体实施方案：①考勤管理。在既定的考勤管理制度下执行，有原则有标准有奖有罚，兼顾人性化管理。②办公室环境卫生管理。针对上网做与工作无关事项等现象管理。环境卫生排班值日管理，让大家都参与进来而不只是行政部一个部门的事情。③行政各类工作，在前项说明的既定管理制度规定下严格执行。如接待、资料整理(严格规范和执行文件资料管理制度，进行资料分类存档，文件资料收发登记率做到100%。)办公用品采购和使用(依据季度预算采购和领用办公用品，耐用办公用品，如订书机、计算器等依以旧换新的原则领用。)
三、本部门自身建设
1、行政人事部在xx年将大力加强本部门的内部管理和规范，完善部门组织职能;提升部门员工人力资源专业技能和业务素质;提高部门工作质量要求。
2、具体实施方案：①完善部门职能：对本部门的职能、职责进行界定和分工。主要工作内容涉及：招聘、离职、培训、人事档案、考勤、薪资、合同、福利、激励、考核等;我本人负责全面工作，对本部门所有工作项目负责，公司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织。②提升本部门人员专业水平：行政人事部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升。
第11篇
为更好的开展公司行政人事工作，立足本部门的基本工作职能，特对xx年行政人事部的各项工作进行如下设计和规划。希望通过这些有计划的工作能够进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，保证公司的运营在既有组织架构中进行。完成公司个职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供依据。建立及时有效的绩效考核制度与机制并与薪资挂钩，建立内部升迁制度，培养员工主人翁精神，增强企业凝聚力等等。从而提高以行政人事管理为核心的公司整体管理水平，通过行政人事部计划、执行、落实、监督、修正工作，带动各个职能部门的规范有效工作。
一、行政人事工作目前现状分析
目前行政人事部虽然在原有的工作制度原则基础上对各项工作虽有一定的规范流程但还是存在以下的重点各类问题：
1、 员工基础信息、档案等资料缺失和不规范。员工档案、劳动合同等不完整。
2、 招聘工作， 招人难，留人难 直接影响正常的运营工作。
3、 员工在职期间异动工作不规范，如入职、离职、调动等本部门没有完全把控。
4、 培训工作，没有计划性和系统的组织监督。
5、 考核工作，还没有形成考核循环管理，不能反映员工工作表现。
6、 薪酬管理工作，目前薪酬制度还不健全和完善，缺少员工薪资管理的依据。
7、 还没建立内部纵向横向沟通机制从而难以逐步形成固有的企业文化，不能控制员工流动率及劳资关系、纠纷处理。
8、 公司人力资源调配不够，员工工作单一积极性不能调动。
第一部分 人力资源工作计划
一、人员招聘
xx年是公司发展转折的一年，人力需求迅速增加，主要体现在公司结构调整，所需人员进一步增加。而明年二期项目的启动无论在原有经营范围还是扩张的部分需求将进一步提升，所以人事行政部应逐步完成公司的招聘计划。利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充基层员工和基层管理，尤其是本行业高端人才和优秀基础人才，作为人力资源的更替、补充和培养储备。公司目前处于变动改革期，xx年总体目标首先要保证满足岗位需求，然后再考虑人才储备，实现梯队建设。具体招聘岗位、人数等需要根据各各用人部门要求确定。
1、计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、推荐等。
2、具体实施方案：
①多参加各类费用低或免费的招聘会或校园招聘会，非基层管理员工和技能员工采用网络或报刊。鼓励员工间的转介绍，但关键岗位或管理岗位原则上不接受推荐。
②今后针对校园招聘基层岗位会以实习生名义进行，一是能扩大招聘成功的机率，二是能为日后发展培养管理储备，三是可以采用轮岗机制进行旺淡季合理的人员岗位调配。
3、招聘过程管理按既定的招聘管理制度进行，行政人事部与职能部门进行充分沟通原则上应提前一个月对人员需求进行计划招聘。
4、计划发生招聘费用：根据实际情况而定。
二、员工培训
1、培训工作主要分为：新员工入职培训、员工在职岗位培训
2、具体实施方案：
①新员工入职培训，根据招聘情况原则上在一个月内完成，课程安排在原有的基础上再优化，并做好跟进工作，同时给予学习的知识进行考核。
②员工在职岗位培训，主要针对员工工作中的技能或员工间存在的不良工作情绪气氛由行政人事部开发课件培训或外训来不定期进行。
③管理员工培训，基层管理干部的培训是提升管理水平的途径和方法，我们要改变过去被动的学习方式，从要求学到主动想去学，因为随着公司的发展壮大，我们总会出现管理瓶颈，所以我们基层的管理层干部的知识更新要能跟得上公司的发展速度。具体的培训形式有授课、读书写心得体会、集中学习演讲等，课程以领导力、执行力、管理等方面为主，要求每月中旬(15日前后)开展一次半天以上的集中培训。
3、培训费用：全年控制在5000元以内。
三、绩效考核
绩效考核工作的根本目的不是为了处罚不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法，建立公平的竞争机制，从而推进企业的发展。目前公司绩效考核制度没有具体形成，但在实验过程中没有达到预期的效果，主要是由于对绩效考核工作没有给予高度的重视，月度计划总结评分有一定的随意性。
1、具体实施方案：
①xx年1月中旬前各职能部门依据目前工作现状与行政人事部共同确定各岗位的考核指标，行政人事部进行梳理。
②xx年1月底完成对《公司绩效考核制度》和配套方案撰写，提交厂长及各部门主管进行审议并修改于2月中旬前通过。
③xx年3月开始对修改完善的方案全面实施绩效考核。
2、实施目标注意事项：绩效考核工作涉及各部门员工的切身利益，因此行政人事部在保证绩效考核薪酬体系链接的基础上要做好绩效考核根本意义的宣传。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核。绩效评价体系是一个循环的管理行为有制定、执行、监督、修正、在制定的过程，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，应听取各方面个层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
四、员工关系
员工关系工作的成效，很大程度反映在员工队伍稳定性上，员工关系应该包括企业和员工、上级和下级、员工和员工之间的关系，妥善处理好员工关系不仅是公司良好社会形象打造的一个方面，更是企业寻求长期发展的重要支柱。
1、具体实施方案：①建立内部沟通机制：行政人事部在xx年加强与员工面谈的力度，员工面谈主要在员工转正、调动、离职、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行。也可以有针对性地对与员工进行工作面谈。目标标准为：每季度面谈员工人次不少于5次，而谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门主管进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性最好工作。②建立规范使用工作联系单，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾，不利于工作的开展，行政人事部在xx年1月底前完成对使用工作联系单的规范。③员工恳谈会是员工关系汇总比较重要的一个环节，可以起到调节整个团队的气氛、消除员工之间或与管理层间的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用，所以在xx年公司每季度要召开一次员工恳谈会，以休闲、轻松的形式进行恳谈，由员工自己报名或由行政人事部随机抽出，由公司购置一些休闲食品，地点以公司会议室为主，也可以外出活动恳谈的形式。④公布意见建议反映渠道，行政人事部公布手机号码、电子信箱，员工可以对工作生活中的困难、意见、建议向公司反映。 五、薪资福利建立结构合理、岗薪明确、责权利相结合的分配机制，使员工的收入与企业经济效益相结合，这是充分发挥员工的积极性、主动性和创造性的重要保证。这点上，人事行政部将根据岗位的重要性，积极与领导、部门沟通，选择合适的薪酬级别留住有用的人才。
1、具体实施方案：
①xx年中3月上旬行政人事部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和职位工作分析，提交公司薪酬设计《公司薪酬管理制度》草案。即公司员工薪资等级、薪资结构(基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、职务津贴等)薪资调整标准方案。
②xx年3月底经总经理审批通过。
③xx年4月起执行《公司薪酬管理制度》
2、实施目标注意事项：改革后的薪酬体系，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。确定职位工资，要对职位进行评估;确定技能工资，需要对个人资历进行评估;确定绩效工资，需要对工作表现进行评估。
第二部分 行政管理工作计划
一、企业文化
xx年度要梳理企业价值观、企业精神、经营理念，完善并明确能使员工接受的具体内容。
1、首先要营造尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系;其次要保持员工与管理人员之间的沟通渠道畅通。人事行政部门将加强与员工沟通的力度，沟通主要在员工升迁、调动、离职、调薪或其他因公因私出现思想波动的时机进行，并对每次交流进行分析，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作
2、通过定期举行一些中小型活动提高员工凝聚力
企业人心涣散，其发展必不长久。结合公司实际，除了从收入、工作满意度等方面外也应该考虑举办一些中小型活动来提高员工凝聚力。具体团队建设项目拟有：
①重要节日活动及福利发放，端午、中秋、春节..
②年度优秀员工评选及旅游。
③行政大检查，环境、秩序工作牌等，每周每月检查，张榜公布成绩和问题，年终时给优秀部门奖励
④优秀员工奖励，春节年会聚餐。
二、日常行政事务
1、行政人事部计划在xx年对办公室管理力度进一步加强。办公室管理的难点主要是办公环境卫生、考勤等。
2、具体实施方案：
①考勤管理。在既定的考勤管理制度下执行，有原则有标准有奖有罚，兼顾人性化管理。
②办公室环境卫生管理。针对上网做与工作无关事项等现象管理。环境卫生排班值日管理，让大家都参与进来而不只是行政部一个部门的事情。
③行政各类工作，在前项说明的既定管理制度规定下严格执行。如接待、资料整理(严格规范和执行文件资料管理制度，进行资料分类存档，文件资料收发登记率做到100%。)办公用品采购和使用(依据季度预算采购和领用办公用品，耐用办公用品，如订书机、计算器等依以旧换新的原则领用。)
三、本部门自身建设
1、行政人事部在xx年将大力加强本部门的内部管理和规范，完善部门组织职能;提升部门员工人力资源专业技能和业务素质;提高部门工作质量要求。
第12篇
一、基本原则
（一）以公开为常态，不公开为例外。除涉外国家秘密、商业秘密及其他依法不予公开的内容外，公共资源领域配置过程中的信息要尽可能对外公开，以公开提升资源配置的透明度和效率，保障人民群众合法权益。
（二）突出重点，有序推进。以公共资源配置过程中社会关注度高的信息为重点，以政府信息公开为先导，推进公共资源配置决策、执行、管理、服务、结果公开，保证公开资源配置流程透明。
（三）明确主体，落实现任。要进一步明确我局公共资源配置信息公开范围，细化公开内容。在公共资源配置过程中，按照掌握信息的情况分别公开。
二、主要任务
(一)政府采购领域。主要公开采购项目公告、采购文件、采购项目预算金额、采购结果、采购合同等信息，财政部门作出的投诉和监督检查等处理决定、对集中采购机构的考核结果，违法失信行为记录等监督处罚信息。
（二）其他需要公开的信息。
三、保障措施
（一）强化组织领导。高度重视公共资源配置领域的政府信息公开工作，加强组织领导，狠抓任务落实。局办公室作为全局公共资源配置领域政府信息公开工作的组织协调部门，负责督办、组织协调及考核工作。各科室要建立健全协调机制，明确分工，夯实责任。
第13篇
关键词:公立医院；资产管理；高质量发展
一、公立医院资产管理的意义
(一)促进医院高质量发展
印发的《关于推动公立医院高质量发展的意见》明确公立医院发展方式从规模扩张转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。A医院固定资产净值11.33亿元，占医院资产总额的52.65%，存货金额7893.07万元，占医院资产总额的3.67%。可见资产管理工作的好坏决定了医院能否健康持续发展下去。如果不对资产进行精细化管理，会出现医疗设备出现老化故障，药品卫生材料发生短缺变质的情况。可能会降低医务人员的工作效率，影响医疗活动正常开展。因此，医院合理优化配置资产，提高资产使用效率，保证设备安全稳定运行，可推动医院的持续性发展。
(二)为现代医院管控提供重要工具和手段的支持
现代医院管理制度建设的相关文件中提出了现代医院管理的指导思想、阶段目标、实施路径和改革内容。现代医院管理制度的建立和完善，是一个在不断克服困难、解决问题中探索的过程。医院内部控制管理办法中明确要求医院要加强临床科室在药品、医用耗材、医疗设备的引进和使用过程中的管理，规范医疗服务行为，防范风险。医院资产内部控制制度不断完善和改进，内部控制活动范围在不断延伸和扩展，主管部门的要求逐渐细化。加强资产管理，建立完善资产管理内部控制制度能够为公立医院的长远、稳定发展提供重要支持，确保公立医院经济活动更加规范、有序。
(三)满足三级公立医院绩效考核要求
科学的绩效管理是实现整体目标为目的的动态管理过程，以员工个人绩效提升来实现整体绩效水平的提高，发挥绩效管理指挥棒作用，最终实现共同发展。三级公立医院绩效考核是深化公立医院综合改革、推进现代医院管理制度建设的重要举措。三级公立医院绩效考核包括医疗质量、运营效率、持续发展和满意度四个部分，其中运营效率部分中就重点考核医院运行状况和效率，合理配置医院资源，使医院现有资源发挥最大效用，保持高质量、高效率、健康稳定的发展才是满足绩效考核要求的发展趋势。
(四)实现资产全生命周期管理
资产全生命周期管理是一个动态全过程管理，包括从采购需求、前期可行性分析、资产采购、验收入库、维护保养、资产处置等环节，涵盖了资产采购前、使用中、使用后三个阶段。资产购置需求与医院战略结合，纳入医院预算，实现预算全口径、全过程、全员性、全方位管理，避免资产重复采购造成资产浪费。资产使用过程中对设备效益进行分析，计算资产回收期，为领导决策提供数据支持，提高医院资产使用效率和资金使用率。资产后期维修维保做好跟踪，保证资产安全运行，保证医疗质量安全。资产处置报废后，及时将收到的残值收入上缴财政，确保国有资产完整。
二、A医院资产运行分析
从医院整体资产规模分析，A医院从2016年-2020年期间总资产逐渐扩大，2016年医院总资产17.17亿元，2020年增长到21.52亿元，增长4.35亿元，增幅25.33%。总资产的增幅主要是固定资产的增长，固定资产净值从2016年的7.03亿元增长到2020年的11.33亿元，增长4.3亿元，增幅61.17%。2016年-2020年期间A医院处于快速成长期，基建方面医院新建两栋住院部大楼，新增床位700张。专业设备方面，随着新技术、新科室、新项目开展，购买专业设备9711台，价值3.7亿元。医院环境改造方面，建设美丽智慧医院，新增便民设备设施，为患者提供更优质的服务。公立医院的资产增长和可持续发展能力，是医院高质量的重要体现。不断提高资产的周转率，可以挖掘和扩大医院的发展潜力。从资产使用效率分析，2020年A医院固定资产增长率9%，固定资产净值率65%，病床使用率从2019年86%下降到2020年65%，除了受到突发事件影响，也说明一部分新增床位数中有部分科室床位没有得到充分利用，医院应该加强精细化管理，进一步提高资产使用效率。
三、A医院资产管理存在的问题
(一)医院资产管理内控环境薄弱
医院资产管理内控环境比较薄弱，主要有以下几点：第一，医院建立了资产管理内部控制制度，但是随着国家一系列制度的更新，医院资产管理制度还未及时更新修改。第二，医院资产管理制度中未对固定资产入库条件做出明确定义，采购入库人员无法准确判断固定资产和低值耗材类别，各个部门资产分类出现差异。第三，医院资产管理涉及多个部门包括设备处、后勤处、药剂科，资产管理过程中权责分配不明确，出现资产无人监管，资产不能及时盘点、报修和处置的情况。第四，缺乏对财务风险的正确认识，部分科室主任和职能部门负责人不重视资产的合理配置，不合理的资产结构会给医院带来较大的运营风险。
(二)资产采购工作缺乏统筹规划
资产的购置会消耗医院大量的现金，加强资产采购工作直接关系到资金的使用质量和效率。A医院资产的采购申请通常是由临床科室发起，经过设备处审核后再统一进行采购。但是各科室之间缺乏沟通，可能出现重复采购同一种资产，占用人力物力增加了资产采购成本。并且，购入的大型设备未及时跟踪进行资产运行情况分析，无法及时发现需要更新改造的设备，导致设备加速折旧提前报废，增大医院维修成本和购置成本。另外，临床科室为了扩大现有规模会申请采购一些大型医疗设备，医院缺乏对设备未来经济效益、使用频次和投资回报的计算，可能导致资产的盲目购置，使得资产闲置浪费的情况出现。
(三)缺乏绩效考核机制
医院虽然成立了绩效管理委员会，明确了绩效管理委员会成员和主要职责，制定了绩效考核办法。但是缺乏针对固定资产使用的绩效考核机制，未将大型医用设备的使用效率纳入绩效考核管理，忽略科室间资产的合理配置，导致科室资产配置不合理，资源浪费。在资产运行过程中，尚未将资产管理及资产运营分析结果与科室绩效考核挂钩。因此，医院临床科室普遍缺乏成本效益意识，未形成多科室联用，资产共用机制，造成资源浪费。其次，缺乏对资产投入使用后的运行效益进行分析，没有将资产的效益指标纳入绩效考核评价体系，没有在资产运行过程中发挥绩效指挥棒的作用，没有调动员工积极性。最后，对平台共用资产的情况，未明确资产折旧费用、维修费用等成本承担部门，导致平台资产使用率不高。
(四)资产管理信息化水平较低
2017年医院上线财务信息一体化系统，包括了总账系统、预算系统、固定资产管理系统、人力资源管理系统等模块，实现了集“预算、核算、监督、分析”于一体的闭环式财务管理模式。固定资产管理系统实现了与医院HIS系统对接，自动生成固定资产新增、折旧、减少等凭证，但仍存在以下几个问题：一是没有与资产管理部门如设备处、后勤处实现系统的互联互通，新增的固定资产卡片虽然能通过系统对接，但是后期资产变动、报废等信息，系统与系统之间的数据并未同步，两个系统之间存在数据差异，不利于数据统计与分析；二是资产的变动与报废过程并未实现线上审批，整个过程仍需申请科室填写纸质变动单和报废单，经层层签字审批后报财务处，财务处资产管理人员根据单据在固定资产管理系统中进行数据变更。整个过程短则一周，长则几个月，无法保证账务处理时效性和管理及时性。人工进行数据修改，可能出现数据录入错误，准确性得不到保证。三是资产自动化分析程度低，资产系统无法实现资产效益分析，无法提供资产购置决策数据支持。并且，缺少资产的维修电子记录，无法记录资产维修的次数和金额，不能对资产维修成本进行准确分析。四是资产盘点信息化水平低，医院每年都会进行资产清查，但是盘点过程依靠人工手动清点，耗时耗力，也无法保证资产清查的全面性和准确性。
四、医院资产管理优化对策
(一)强化医院资产管理业务活动的控制
36第一，梳理资产管理业务活动风险点，以风险管控为导向，以提升管理能力、保障资产安全为目标，进一步建立健全资产控制管理制度，加强对资产实行分类管理，明确每一类资产管理部门。同时，制度中需要明确固定资产入库金额、使用年限等条件。第二，完善资产管理人员岗位设置。在各临床科室设置资产管理专职岗位，负责科室资产领用、保管、处置等工作。在设备处、后勤处、药剂科、财务处等部门合理设置资产管理人员岗位，使不相容职位分离。第三，加强资产管理信息系统建设。实现资产管理系统与财务总账系统数据互联互通，保证账实相符。加强资产运营效率分析，利用信息技术分析大型设备工作量和经济运行效率，为领导决策提供数据支持。
(二)制定合理的资产购置流程
首先，各临床科室要结合科室未来发展方向和需要，科学合理地确定大型资产采购规格、名称、数量等，并形成采购方案，采购方案经过职能部门可行性论证，专家咨询，审核通过后提请院领导审批。其次，科学合理利用公开招标方式。营造公平公正的招标环境，选择出实力最强价格最优的供应商。加强采购知识宣讲，培训学习政府采购实施细则有关规定，提升人员专业能力。针对采购过程中出现的问题及采购管理的新要求聘请专业人员进行详细解读，开展全院培训使全院职工熟悉和了解政策规定，保证采购过程合法合规。最后，建立设备共享机制，将科室设备进行合理分配调用，能共用的设备相互共享，节约资产购置成本，发挥出资产的最大价值。
(三)加强绩效考核
绩效考核是推动医院高质量发展的重要推动力，旨在加强和完善公立医院管理，发挥着“指挥棒”的作用。如果绩效考核中缺乏对资产管理相关指标的考核体系，可能导致资产不能发挥最大效用，无法实现医院高质量发展。绩效考核要建立一套资产管理指标体系，组建资产绩效考评小组。考核内容包括：资产入账及时性、完整性和准确性，资产日常使用和维护情况，资产盘点，资产管理信息化建设等方面，指标设计包括百元固定资产医疗收入，固定资产增长率，百元医疗收入消耗的卫生材料等指标。并结合每个临床科室自身医疗特点对考核指标赋权重，全面考核科室资产管理情况，加强考核结果的应用。
(四)建立资产一体化管理系统
建立业财融合的资产一体化管理系统，将HIS系统、财务总账系统、物资系统、预算系统等系统数据对照统一整合到资产一体化管理系统中。预算控制应当在业务流程前端体现，通过资产一体化系统与预算管理系统数据交互，当科室提出资产采购申请时，首先需要选择该项资产购买使用哪个项目支出，如果项目中尚有余额可提出采购申请，冻结该笔项目支出；如果项目中无余额则无法发出采购申请。将预算控制放在采购流程的前端，既能避免业务发生后才发现预算超支而产生退货或更换经费的麻烦，又能及时提醒经办人注意项目经费的使用情况。资产一体化系统中实现资产全生命周期管理，包括资产采购申请、资产入库、资产调拨、资产报废等全流程管理。借助信息化手段，加强资产运行效率分析，对设备的回收期、内含报酬率、净现值、会计收益率等指标进行分析测算，为购置新设备、更换旧设备提供科学决策依据。
五、结束语
第14篇
关键词：绩效考核 中层管理干部 化工企业
一、化工企业中层管理干部绩效考核的重要性
现代企业之间的竞争主要是人才的竞争，人力资源管理是提高现代企业人力资本的主要措施，在企业各项管理工作中居于重要地位。化工企业是我国国民经济发展中不可或缺的一部分。
近年来，随着市场经济的发展和能源产业的调整，我国化工企业面临着愈发激烈的市场竞争格局，为了在激烈竞争的市场中站稳脚跟、实现长远发展，化工企业纷纷加大了对人力资源的投入，引入了国外先进的人力资源管理理念，来提升企业的人力资源质量，推动化工企业的健康长远发展。其中，绩效管理是人力资源管理的核心环节，是促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。在化工企业绩效管理活动中，如何对中层管理干部进行绩效考核至关重要。
与普通员工不同，中层管理干部是化工企业管理制度的制定者和执行者，对化工企业的生产经营、专业管理、安全稳定起着举足轻重的作用。中层领导的职业道德、工作能力和职业态度直接影响着化工企业的综合管理水平，对化工企业中层管理干部进行科学、规范的考核，客观、公正地评价其工作表现和成绩，可以激发其工作积极性和主动性，使其发挥企业管理的中坚力量。然而，绩效考核对每一个企业来讲都是一把“双刃剑”，如何设立考核标准，以及考核标准是否合理科学是绩效考核的一个重要方面；但即使考核标准非常合理科学，如果没有具体的实施计划与方案，那么绩效考核会飘在空中成为空中楼阁，这样更会降低职员的工作积极性。特别对于中层管理干部的绩效考核，如果没有真正地落到实处，那么员工的个人绩效和企业的组织绩效都会受到严重的损害，因此，要想提高化工企业中层管理干部的工作绩效，除了要建立合理科学的绩效考核标准外，还要设置具体的实施计划与方案。
二、化工企业中层管理干部绩效考核的实施
（一）明确化工企业中层管理干部绩效考核的主体
绩效考核的实施关键点在于，是否对考核工作公平公正；如何针对考核主体来选择相应的考核指标是绩效考核实施的重中之重。考核主体既包括专门从事绩效考核的人力资源部门的人员，又包括被考核的人员。化工企业中层管理干部绩效考核的主体既包括化工企业中从事绩效考核的人力资源人员，还包括企业的中层管理干部。绩效考核实施的主导组织部门为人力资源部门，对中层管理干部的工作业绩职能考核，上一级管理干部作为考核主体；对于中层管理干部的组织协调职能考核，同级管理干部作为考核主体；对于中层管理干部的专业职能考核，下级管理干部作为考核主体。
（二）化工企业中层管理干部绩效考核委员会组织机构设置及其职责要求
化工企业中层管理干部绩效考核委员会组织机构如下图1所示。
化工企业中层管理干部绩效考核委员会，下设工作业绩职能考核工作组、组织协调职能考核工作组、专业职能考核工作组三个工作组。工作业绩职能考核工作组主要有企业总经理和副总经理级别的人员组成，主要工作职责是考核中层管理干部每年的工作业绩；组织协调职能考核工作组主要由人力资源经理、财务经理、采购经理及各个生产部门的经理组成，主要考核中层管理干部的组织协调能力；专业职能考核工作组主要由助理、秘书和其他下属员工，主要考核中层管理干部的专业工作能力。
各个工作小组必须严把考核数据关，保证数据的保密性及严肃性，考核数据必须准确及时上传，考核过程要严格按照程序，保证公平、公正、公开；考核结果要通过企业内部网络或部门通知等形式进行公开。
（三）化工企业中层管理人员绩效考核指标设计
根据现代心理学和组织行为学的研究成果，决定员工个体的绩效可归结为业绩、态度和能力三个方面。为了全面客观地评价化工企业中层管理人员的工作绩效，就必须进行科学、合理的绩效考核指标设计，我们将其分为关键业绩指标、辅助业绩指标、专业管理考核指标三部分。关键业绩指标一般分为两大类，即财务类、营运类指标。财务类指标是全面衡量价值创造及投资回报的重要指标，是反映经营管理情况的重要财务资料。营运类指标是衡量利用营运杠杆实现公司战略及完成效益目标的指标，它是反映企业中层管理人员管理过程的重要考核内容；辅助业绩指标主要包括客户类指标和学习成长类指标。客户类指标是考察中层管理人员对内外部服务的情况，对内赢得职工或基层单位的信赖、对外服务客户，维护良好的企业形象和市场信誉。学习成长类指标则考察中层管理人员实施人才培养计划、帮助员工实现价值的情况；日常专业管理考核主要解决考核中遇到的临时性工作、阶段性工作、以项目为主导的相关工作，用来衡量中层管理人员对关键的具体任务的完成情况。
（四）化工企业中层管理干部绩效考核结果的反馈
第15篇
KPI，即企业关键业绩指标，指的是对企业内部各个环节的关键数据进行相应的设置、抽样、比较、分析，进而可以制定出对组织各个流程的业绩效果进行评定的一种指标。通过KPI体系的设计，可以将组织的整体目标进行相应的分解，使得企业的战略目标更具有可操作性。因此，能够构建起符合公司实际的KPI体系对于公司有效进行员工绩效考核具有极其重要的意义。
建立有效可行的KPI体系要遵循以下两个原则：首先，绩效考核要关注具体的工作指标，不能一概而论；其次，绩效指标必须是能够进行量化的，而且可以获得对所制定的指标进行考核的相应的数据和信息，它必须是在切合员工自身的能力和水平上，绝对不能设立太难或太容易的目标，可对其进行验证和考核，在此还要注意对于绩效指标的达成需要有一个明确的时间限制。
二、KPI的A公司员工绩效考核体系设计与应用
（一）建立企业级KPI。首先，要用SWOT方法对A公司所处的环境和具有的优势和劣势进行分析，结合公司的使命以及所生产产品的特点，明确企业的战略及重点发展目标。接着要通过头脑风暴法或鱼骨分析法，从公司的所有业务范围中确定出对于企业的成长和进步起关键作用的领域，能为公司提供大量的现金流和利润的业务。最后就要根据分析得出的有助于企业发展的关键因素来对企业级KPI进行确定，这其中主要包括以下几个要素：人力资源方面的员工开发、员工成长方面的利润与资产管理、技术支持方面的新产品开发、核心技术地位及国产化、优秀制造方面的质量控制、成本和交货、客户服务方面的响应速度、服务质量和主动服务、市场领先方面的市场份额和销售网络的有效性。
（二）建立部门级KPI。企业级KPI对于公司的员工而言，属于一个战略层面的指标，想要利用好这一指标公司必须对企业级KPI进行进一步的细分，建立起符合企业级KPI的部门级
KPI。先要对企业层面的关键性的指标进行相应的拆分，将一些由单个部门无法完全承接的企业级KPI进行拆分，如对企业级
KPI维度――优秀制造的要素质量控制下的KPI来料批通过率，可以将其分解为从属于技术品保部的销售合同、技术评审准确性、原材料采购方案和供方评价，从属于采购部的采购合同差错率。第二步是要结合部门的责任，将对部门的发展目标起关键作用的因素确定为部门评价指标。最后要对每个部门所确定的要素设定合理的目标达成值。
（三）建立个人级KPI。在确定了公司层面和部门层面的KPI之后，各部门的负责人员和相关的KPI负责人要将KPI再进行分解。比如对于产品和生产用物资检验准确率可以分解为由生产工艺主管负责的外协件首件确认准确率、由品质管理主管负责的材料实验和检验主管负责的工序产品抽检合格率等，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。公司要根据已经确定好的绩效指标以及每一位员工自身的能力和水平，来为员工制定针对个人的绩效评定指标，在对每一位员工的KPI进行合理的划分和确定之后，要对每一个指标设定一个合理的目标值来对员工绩效进行考核。比如，对于售后服务部门主管而言，要求做到对顾客咨询的产品使用相关的问题回复率达到100%，对顾客反馈的质量问题及时处理率达到99%，对产品定期的质量检验率达到99%等。
