商业地产招商方案范文
前言：我们精心挑选了数篇优质商业地产招商方案文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。
第1篇
［致辞］
商业地产狂潮正在以惊人速度和能量席卷着中国的每一块土地。这股狂潮淹没了许数人的创版权所有业努力，同时也成就了少数人构筑商业地产业王国的宏伟梦想。
在商业地产界风云变幻、起伏跌宕的激烈竞争之中，缺乏对商业地产运作的专业化理解，把握不准商业和地产的最佳契合点，始终是困扰许多开发商的难题，时代呼唤专业化的商业地产管理顾问公司。
一贯秉承诚信、合作、专业、共赢的处事态度，华夏凯英始终致力于搭建一个使商业和地产和谐共舞的平台，使整个资本流动过程和物质流动过程的参与者都能够中享受生活乐趣的同时，实现价值的最大化和极致化。
华夏凯英——始终坚持与有能力掌控未来的人展开策略，实现组织与个人的增值和完美展现。
［简介］
北京华夏凯英管理顾问有限公司是一家专业性的顾问公司。自1993年成立以来，公司一直专注于为商业地产及零售业企业提供商业地产策划、招商服务、营销推广、商业物业管理、经营管理以及商业地产相关设计等综合的。
凭借多年的商业地产及零售业策划与开发经验，北京华夏凯英管理顾问有限公司已在国内多个重点城市和地区成功地筹划了以购物中心、商业步行街、shoppingmall为主导产业的商业地产项目数十宗，成为国内最卓越的商业地产顾问及策划机构之一。
［核心服务］
商业地产策划
对商业地产项目进行定位、定性规模建议、市场策略确定、项目概念设计建议、项目商业组合建议、设计方案的市场化调整等。
商业地产市场咨询
对商业地产项目进行市场环境分析、市场竞争分析等，从而对该项目的规模、定位、市场策略等做出基于市场调查的定量判断，并对商业策划的内容进行量化修正，最终进行项目的财务评价，为开发商提供投资决策及项目设计、融资、招商等所需要的数据依据。
商业地产决策咨询
以商业地产项目的项目背景为基础，结合开发商的资源、资金背景，为开发商提供项目投资与否，以及在何种资本框架下，进行投资的方案。
商业地产管理咨询
针对商业地产开发商、管理运营商在项目开发、运营过程中所碰到的管理架构、erp、公共关系、人力资源等问题，提供专业管理咨询。
商业地产营销
对商业地产项目进行出租、出售。商铺出租的费按照商户租约的月租金计；商铺出售的费，具体协商。
商业地产相关设计
商业地产广告设计、商业企业的ci、vi设计、dm海报制作、商业地产项目招商手册的设计、印刷业务。
［接洽流程］版权所有
1、初步考察
与项目方初步接洽，对项目进行初步考察，掌握基本情况和信息，对项目的可操作性做出初步结论。
2、签署工作协议
确定项目操作的总体思路后，则与项目方洽谈合作事宜，签定《项目顾问服务合同》，明确合作双方、合作方式、合作内容、时间、权利、义务，付费标准与付款方式等。
3、实地调研
根据初步考察的结果，制定详细的正式市场调查计划，组成市场调研小组和策划专家组，开赴项目所在地做正式市场调查。
4、由专家对项目建设规划设计提出指导性建议
对项目的整体发展战略、开发内容、开发模式、市场形象、项目主题、项目规划、、设备设施、服务功能、物业管理和经营管理等各个方面提出具体意见。
5、撰写各类报告
根据不同客户的需求，提供不同的核心报告。
6、召开方案论证会
召开合作双方负责人及有关专家的论证会，对提交的方案报告进行研讨、论证与审核。由策划组人员根据讨论结果对方案做进一步的完善与改进。
7、完善策划，促使项目成功
第2篇
关键词：商业地产；发展趋势；开发关键；运营管理；
1、商业地产开发关键
1.1全盘考虑，分布施行
从商业地产与住宅地产的区别中我们可以看出商业地产项目开发的难度和复杂性，这也就决定了一个商业地产项目的开发建设就必须先进行通盘的考虑，对每个环节进行详尽有效地部署，特别是当项目进入招商运营阶段，更是必须谨慎考虑。无论是项目前期的开发建议，还是项目后期的运营计划都应该全盘计划，详细分析，再逐步实施。
1.2项目定位建立于专业的市场调研基础
商业地产项目的实施必须严格从商业发展的角度出发，通过详尽有效、有市场针对性的调研工作，对市场的供求配比和市场饱和度进行准确的掌握，集合一切可以利用的资源制定专业的商业定位和业态组合方案。
1.3注重商业规划，先规划后建设
一切的地产项目都是无法复制的，特别是商业地产项目更是如此。每一个成功的商业项目都是对其项目的商业进行了合理科学的规划，如果在项目建设的前期先进行商业的规划，在充分的考虑市场反应和承受能力之后，制定出确实可行的规划，那么项目的建设才不会变得盲目、无根基。
1.4商业地产，招商先行
商业地产项目的招商是其实现收益的一种有效的形式，一个商业地产项目运作成功的第一步就是能够按照既定的招商计划完成招商工作。作为中国商业地产的旗舰大连万达，其拥有一套行之有效的招商策略，其首创中国的订单式商业地产开发模式，无不体现其招商的强大实力。只有顺利完成项目的招商工作以后，才能保证后期的正常运营。
1.5运营管理，一剑封喉
一个商业地产项目能够持久稳定的发展，离不开强大的运营管理，只有真正把运营管理看成核心竞争力的企业才可能在商业地产行业占得先机，拔得头筹。通过对商业地产项目后期的运营能力的考验，才能表明一个商业地产开发企业是否已经真正进入商业地产行业。作为万达地产的掌门人王健林先生就指出，万达之所以能够以如此惊人的扩张速度全面的占领中国商业地产市场，靠的不仅仅是资金的雄厚，更重要的核心竞争力是万达的商业运营管理能力已经是发挥到了极致。
2、中国商业地产的发展趋势
商业地产从改变中国的商业开始，它悄悄地改变着我们身边建筑的形态，它也改变着人们的消费心理和消费行为，它让中国的商业氛围变得更加商业化、时尚化和人性化，其中包容万象，让人流连忘返，也更加完全的诠释了中国改革开放以来取得的伟大成就。
2.1市场前景广阔
我国商业地产的市场规模将会进一步增长，发展前景较为乐观。中国的城市化进程还将持续很长的一段时间，这也为商业地产的发展提供了宝贵而广阔的空间，中国零售业将会迎来新的发展契机。
2.2以大型公司为主导
良好的市场环境为商业地产开发企业提供了难得的发展机会，但是由大公司逐步主导商业地产主流业态的情况已经是一种无法改变的趋势。如果说以前的商业地产是各有千秋，各方混战的格局的话，那么今后的商业地产将会进入一种全国一体化的大时代当中。在这样的情形下，小型的商业地产开发企业将会难以维持生存，而大型的开发企业，将会凭借自己在资金、人才、技术、运营管理等方面的优势，不断扩大自己的而经营范围，而且更容易形成自己的品牌优势和成本优势。
2.3开发企业持有物业比例加重
商业地产项目将不再像先前那样通过快速销售以获取投资资金的回笼，而是逐渐增大持有物业的比例，注重物业的品质和效益，将会成为商业地产项目今后重要的运营模式。目前，越多的商业地产商看到了商业地产项目的发展前景。
2.4共赢模式盛行
单靠开发企业一方支撑的开发运营模式已经是无法满足现今的市场的发展，成功的商业地产项目，都必须需求最佳的资源整合模式和互利共赢方案。资源的整合不仅仅是要对商户、银行、政府行政主管部门以及消费者等利益主体进行整合，而且还要寻找最佳的共赢放方案，只有这样才能为商业地产项目的持续稳定盈利奠定坚实的基础。
2.5经营模式的多元化
“大、多、全”的经营模式已经不再是商业发展的制胜法宝了，专业化、主体化、特色化、精品化的经营模式逐渐成为了大家的共识，这也是商业地产不断发展下所形成的必然结果，这也是商业地产对市场需求和变化所做的改变。运用不同的业态组合，形成商业地产项目的组合拳，将是未来商业地产项目发展的新趋势。
2.6交通现代化将会改变商业地产的布局
现代商业的发展离不开便捷的交通，交通的便利性是未来商业地产项目应该重点考虑的因素。大型的商业项目需要拥有充足的客源、充裕的货源和便捷的物流，这一切都离不开现代便捷交通的支撑。总而言之，当社会发展的脚步不断向前迈进的时候，交通的现代化已经深深的改变着商业地产的布局了。
参考文献：
[1]吕波.商业地产赢家的探秘[M].机械工业出版社，2008
[2]冯晖.商业地产发展趋向何方？[J].城市开发，2006
[3]沙勇.深度调控下的地产业路在何方？[J].宁波经济，2010
[4]郭芳，邹锡兰. 商业地产，春天来了？[J].中国经济周刊，2010
第3篇
1商业地产项目分类
商业地产（Commercialrealestate）是指作为商业用途或者具备商业功能的地产，常被简单的理解为商场、商铺、MALL、步行街之类的购物中心，以区别于以居住功能为主的住宅房地产、以工业生产功能为主的工业地产等。广义商业地产依托的是一个泛商业的概念，包含：商业街、商场、MALL、写字楼、酒店、公园、零售业等；狭义商业地产是专用于商业服务也即经营用途的物业形式，主要经营内容有零售、餐饮、娱乐、健身、休闲等，他们在开发模式、融资模式、经营模式以及功能用途等方面都有别于住宅、公寓、写字楼等物业类型。以办公为主要用途的地产，属商业地产范畴，也可以单列。商业地产项目的分类。①按使用功能类，分为商业、服务业的物业项目，国内常见有：步行街、MALL、购物中心、底商、专业性市场。②按地域性分类，城市中存在单个或多个商业中心、商圈的情况，如：北京有燕莎、朝外、CBD、建国门、王府井、亚奥、北三环、西单、阜成门等多个分散的商业中心，商业分布呈现多极化现象；武汉、南京等国内诸多大中城市中虽有不同的商业中心，但均有商业密集度极大的首屈一指的核心商业区，如南京新街口。③按服务对象和辐射范围分类。有区域商业中心、城市核心商业中心、次中心、邻里中心、小区配套商业等。实际上有很多地产形式，是融合了住宅地产、商业地产、工业地产、旅游地产等的复合地产，界限不一定划分的那么明确，比如酒店，可以划为商业地产，也可以划为旅游地产。
2商业用地的价值研判与发展定位
价值链构造包括产品纵向价值链和企业内部价值链。针对一个商业地产项目，首要的是构造产品纵向价值链，把参与商业物业开发和运营的各方利益有机地联结起来。着眼于长期发展的企业为适应商业地产的开发和经营，也采取组织措施构建企业内部价值链。价值判别结论决定项目的客户定位、建筑定位、形象定位和价格定位。⑴定地址。选址非常重要，能在成熟的商业区域为首选，也可以选址在有升值潜力的新区或郊区。如：万达在宁波的项目，综合面积45万平方米，商业面积25万平方米，这个项目在新区。万达选址的理由是旁边有行政中心，工商、税务、保险、银行都搬过去；附近规划有大的居住区，大约10平方公里，现在这个地块正在大规模开始建设，而且地价、房价比较贵，平均房价6000元左右，将来消费层次高。在这做购物中心开始可能人流量不大，但将来升值潜力大。商场上有两句名言"一步差三成"、"隔街死"。所以商业选址绝非拍脑袋心血来潮，一定要反复研讨，一定要看政府长期规划多方面综合评估。⑵定客户。目标客户要选好。如社区商铺主要用作人们生活密切相关的生活用品销售和生活服务设施等。零售型社区商铺的商业形态为：便利店、中小型超市、药店、小卖部、书报厅，及少量服装店等；服务型社区商铺的商业形态主要为：餐厅、健身设施、美容美发店、银行、干洗店、彩扩店、花店、咖啡店、酒吧、房屋中介公司、装饰公司、幼儿园等。可以看出，社区商铺大多数投资小，容易出租、转让，属于商铺投资中的"小盘活跃股"。其中，服务型社区商铺的客户已经逐渐在改变租用商铺的方式，原因一方面，过去的财力不足，只能租用商铺，但现在具备了投资购买商铺的实力；另一方面，这些经营商不得不面对商铺房东一再涨租金的现实，所以会转而选择购买商铺。所以，服务型社区商铺会逐渐成为商铺销售市场的重要品种。⑶定规模。商业地产有两个最核心的指标，一是业主的平方米租金收入，二是经营者的平方米销售收入。根据经验来看，在中国做购物中心，无论多大的城市，一个购物中心面积最好是10万平方米左右，最大面积也不要超过20万平方米，否则增加的都是无效益或低效益面积。但对零售型社区商铺来说，规模有大有小，其中便利店、中小型超市的社区商铺规模较大，面积大的约1000平方米，小的约100平方米，药店一般面积在100平方米左右，小卖部面积甚至仅7－8平方米，书报厅面积可能更小，一般的社区很少有服装店，即使有面积也通常20－30平方米。随着人们生活水平的提高，服务型社区商铺规模有逐渐增大的趋势，如餐厅的规模越来越大，大型专业美容美发院成为大型社区的重要配套，健身设施从无到有，并不断有知名品牌健身机构进入市场，包括幼儿园在内的其他服务设施都对商铺的规模有较高要求，1000平方米左右的商铺也具有良好的市场空间。
3．商业地产项目的营销策划
⑴商业地产项目运营模式与融资策划。商业地产项目运营模式受规模影响，规模不同则运营模式也不同。商业房地产项目一般选择只租不售。做商业地产是长期投资，不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期，来获得长期稳定的现金流，不能搞短平快，不能简单以实现短期现金流平衡为目的。①大商业地产项目运营模式。对于规模庞大的商业房地产，其经营多采用开发商整体开发，主要以收取租金为投资回报形式的模式。商业地产项目可以打包上市，形成商业房地产金融。②较小商业地产项目运营模式。大多数项目依然采取租金回收的方式，但国内目前很多商业房地产中住宅、公寓、写字楼等项目的底层和各类商业街、商品市场则采用商铺出售，零散经营的模式，这个模式存在后期经营管理的很大问题，需要谨慎。③商业地产融资。商业地产开发和运营的突出特征是需要巨资投入（初始投资和总投资），筹措足够的资金是项目能否成功的关键。赢得投资人（银行、基金、信托机构、独立投资人、投资公司、开发商等）的青睐和认可，必须制定系统、科学、完善、可实施的可行性研究报告，描绘完整可信的投资收益"路线图"。根据融资方案，企业应通过招商寻找潜在投资人、建立融资渠道，并评价融资方案的成本与收益，选择最合适的方案。例如：从银行贷款和投资人出资入股两种方案中，银行虽不分配利润、不干涉经营管理，但要贷款利息；后者不要利息但要参与分配利润，介入公司经营管理，究竟如何选择，应具体问题、具体分析。
⑵产品策划。商业建筑一般由主要营业空间、附属营业空间、配套空间和共享空间构成。商业项目的产品形式一般有写字楼、酒店、商铺和大型综合体，面积大的在1万平方米以上整层或整栋，中等约在1000平方米以上，小的约100平方米，甚至仅7－8平方米或更小。商业项目的产品策划需要根据商业用地的价值研判与发展定位，以及商业地产项目运营模式与融资情况决定。社区商铺的主要形式为铺面形式，投资回收方式包括出租和出售两种，从市场发展趋势来看，出售方式越来越吸引市场的关注，而且社区商铺的买家将逐渐从散户时代向商业投资机构转化。住宅底商的主要类型多数是铺面形式，少数是铺位形式。有些开发商在进行住宅底商设计时，为了使其标新立异，在住宅底商有限的空间里进行了超越通常意义的底商产品开发，开发成为规模较大的步行街，或别的形式，这些市场意义的产品创新，使住宅底商的概念复杂化了。这要求开发商从更加专业的角度进行规划设计、定位等，否则，用普通底商的思维，去开发步行街、百货商场或其他商业房地产产品形式，会加大项目的风险。
⑶招商策划。招商是商业地产永恒的主题，也是难点。在商业地产开发的不同阶段，招商内容不同。项目前期招商重点是寻找合作伙伴、出资人，与大商家签订合作合同；建设过程中的重点是物业销售；建设后期招商内容转变为寻找中小经营者进场经营；投入使用若干年后根据形势发展，招商的目的是不断优化客户组合。一定要招商在前，开工建设在后。招商主要解决三个问题：①确定主力店。主力店不是多多益善，一个MALL里面，3－5个主力店足矣。不会因为增加一两个主力店，人流就会增加，而且主力店一定要跟MALL的地点结合起来选定。在城里商业区做，最好就是百货、电影城、数码城，如果地点差一点，可以做超市，再远一点到了郊区，才可以做家居、建材等。最好是不同业态的主力店配合，百货、超市、数码城、电影城每样一个，搭配在一起，吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。②选择次主力店。中国目前最缺的不是主力店，也不是小店铺，而是有特色经营的500－1000平方米的次主力店。③补偿小店铺。主力店、次主力店招商成功后，小店铺招商就顺理成章了。
⑷规划策划。意在优化建筑空间于经营业绩之间的关系，优化建筑空间的功能组合，以降低成本，提高使用率，实现效益最大化。主力店招商解决以后，商业项目规划设计注意三点：①交通体系。第一是平面交通体系，人车要分流，人流出入的大门口不要紧挨着车出入口；第二考虑垂直交通体系要合理，方便人流上下；第三卸货区要合理安排。一般做法是放在地下室，保证地面整洁，消费者看不到货车，尤其是建材、超市等，这样比较方便顾客。②高度、荷载。不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市每平方米最少要1吨、图书要2吨、建材要4吨；做餐饮楼板要降板，要排油，排水。所以招商在前面，设计就更合理一些。零售型社区商铺一般3．5米的层高，如果是做中型超市，规划设计时应考虑合理的柱距，避免柱网太密，影响使用效率。③留有余地。如高度5米多，就不能做数字影院，影院层高的下限要求是9米。所以做购物中心设计的时候，最好留有余地。④从设计上控制成本。成本控制的关键是设计成本控制，要采用带造价控制的图纸设计，真正把好成本关。⑤技术策划。建筑和管理技术发展迅速，例如节能技术、智能化技术、无线通信技术、钢结构技术、自动化车库管理系统等不断推陈出新，应在准确把握发展趋势的前提下，准确评价技术的经济技术合理性和营销价值，坚持经济与技术联系原则，提出价值最大化技术方案。
第4篇
披着文化外衣登台影视领域的地产大亨不止大连万达股份公司（以下简称“万达”）一个，嘉裕集团有限公司（以下简称“嘉裕”）如出一辙。
不过，与万达高调并的行径不同的是，嘉裕一向行的却是保守低调路线。虽然堪称是珠江新城最大的住宅项目地主之一，却一直默默行事，连掌门人也甚少出现在公开场合。但与此截然不同的是，嘉裕旗下金逸影视传媒股份有限公司（下称“金逸影视”）自2004年成立以来却一直迅猛发展，更是高调宣称要每年新开影城20家以上（即平均18天新开一家影院，叫板平均每10天扩建一个影城的万达院线）。
近期，金逸影视又先行申请IPO，和万达院线争抢A股首家院线上市公司的位子。对此，业内有人称这是低调保守的嘉裕另辟蹊径的表现。
“影视这个行业还是有很大的潜力，因为有庞大的消费市场。传统的地产商进军这个领域，也是为了平衡风险，开辟新的投资渠道。”仲量联行广州投资部负责人刘裕通对时代周报记者表示。
背靠神秘地产大亨
冲刺IPO的金逸影视，其发展充满了传奇色彩。
工商登记资料显示：金逸影视的前身是广州市金逸影视投资有限公司（下称“金逸投资”），于2004年2月成立，注册资金是2000万元，两大股东广州市嘉裕房地产发展有限公司（下称“嘉裕房地产”）、广州市演出公司（下称“演出公司”）分别出资1600万元、400万元，占比80%、20%。有意思的是，这家影视公司虽一直涉及影视，可当时登记的营业范围却是“以自有资金投资项目，批发和零售贸易（国家专营专控商品除外）”。
而演出公司位于广州市东山区的建设三马路11号二楼仅30平方米的房屋成了金逸投资最初的办公场地。不过，因业务发展需要，金逸投资于当年6月就迁址广州市天河区天河北路470号。在这个地方，金逸投资开始了长达六七年之久的运营(直至2011年才迁址嘉裕房地产开发的君公馆)。
说起天河区天河北路470号，还颇有点来历。
在时代周报记者获得的一封由广州天河区石牌街村民委员会写的委托书上显示，天河北470号A2栋裙楼首层至四层属于石牌街村委会的5292平方米建筑面积，从2004年开始便委托给嘉裕房地产全权经营管理，期限为25年。也就是说，这期间，嘉裕房地产拥有这块场地的独立经营权和出租权，嘉裕正是盘踞在这里，运筹帷幄它的江山。
2006年7月25日，嘉裕房地产对金逸投资增资4000万元。不到一年，2007年3月，嘉裕房地产再次对金逸投资注资4000万元。至此，嘉裕房地产在金逸投资的股权增至96%。
不过，奇怪的是，2007年11月，嘉裕房地产却将其在金逸投资的82.04%和13.96%的股权分别转让给李玉珍和李根长。李玉珍和李根长是两兄妹，此前就是嘉裕房地产的大股东。不过，二人却在随后不久将他们所持的嘉裕房地产的股权全部转让给李玉珍旗下的一家投资公司。工商登记资料也显示，嘉裕房地产的法定代表人一直是李玉珍。
2010年8月，演出公司将其持有的4%的股权（价值400万元）公开拍卖，李根长以双倍价格800万元购得该股权。至此，金逸投资仅由李玉珍、李根长两兄妹控股，分别占股82.04%、17.96%。
股权变更后，金逸投资开始重组。2010年11月，金逸投资改名为金逸影视，业务范围也开始将影视传播推广类的项目明文纳入。
力争跻身主流院线前三
截至目前为止，金逸影视在广州、北京、上海、深圳等30多个城市拥有近60家自营影院―“金逸国际电影城”，符合国际先进技术标准的电影放映厅300多个，总坐席超过60000个。
追溯起来，金逸影视发展史上最重要的一笔投资就是整合广东珠江院线（下称“珠江院线”）。
2008年4月，金逸影视传媒整合原广东珠江院线，成立旗下自有院线公司―“金逸珠江院线”（下称“金逸院线”）并挂牌经营，金逸院线目前已跻身全国38条院线前五强。
广东珠江院线来头不小。这条华南地区第一条跨省院线，是由金逸影视原股东之一广州市演出公司联合广州市电影公司及珠江电影制片公司于2002年6月1日组建。成立当年，其便以3000万元的电影票房进入全国十大电影院线之列。
而整合后的金逸院线为金逸影视的经营业绩创造了汗马功劳。
金逸院线自2003年第一个完整年度以来，截至2011年6月就已累计实现票房约23亿元，观影人次达6700万，放映场次206万场。金逸院线除金逸系影院外，还拥有20家加盟影院，近100块银幕，17000多个座位。仅在2011年，金逸院线全年票房收入就达8.5亿元，以80院线计算，平均一家院线的收入为1062万元。
金逸院线官网数据显示，其计划每年新开影城20家以上。到2013年，将在全国拥有100家五星级影城，整个院线票房年收入也将达15亿元以上，力争成为中国商业主流院线的前三名。
金逸影视总经办的罗小姐向时代周报记者透露，仅五一期间，金逸影视就有多家影城开业。
金逸影视的优势与劣势
证监会早前公布的公告显示，万达院线和金逸影视两家院线公司均有意争当A股首家院线上市第一股。
它们有着相似的背景。不仅成立时间相近，同样采取高速扩张的发展方式，而且背后最大的股东也均为房地产公司，万达院线倚靠的是商业地产巨鳄万达集团，金逸影视也是背靠在广州商业地产界小有名气的嘉裕集团。
两家企业缘何都选择院线先上市？这其中有着深层次的原因。
早有业内人士表示，未来一段时间内，中国电影产业发展空间依旧很大，此刻大举跑马圈地将有利于未来抢占市场份额。
时代周报多次联系金逸影视，总经办一位负责人却称：“公司目前正处于上市的反馈意见阶段，不便多言。”
明源地产研究院一专业人士向时代周报记者分析出动因所在：“首先是政策背景，十二五期间，国家大力发展文化产业，影院传媒业的发展有一定的政策支撑；其次，这是嘉裕和万达多元化发展，分拆上市的表现；再次，打造单一产业的核心竞争力，需要强有力的资金支撑。万达、嘉裕都是商业地产公司，手中的孩子多了，要养大，分拆上市也是理所当然的。”
金逸影视保荐机构中信建投一位资深保荐人曾透露，当前是传播与文化产业公司上市的黄金时期，可谓天时地利占尽了，因为上有国家政策扶持和鼓励，下有进入资本市场时可获得高于市场平均水平的较高估值。
由此可见，地产大亨让院线先行上市，除了瞅准政策和市场利好外，也是为集团整体上市试水，最实际的是，院线上市融资可解地产主业的资金之渴。
“地产业务证券化，这也是未来发展趋势。金逸影视先上市对地产主业来说，就好比是左边口袋的钱，放在右边口袋。”该人士对时代周报记者如是说。
影视行业已成投资热土。电影局公布的数据显示：2011年，全国新建影院803家，新增银幕3030块，平均每天增长8.3块银幕。截至年终统计，全国城市影院数量突破2800家，银幕总数达到9200多块，90%影院已具备数字放映条件。
“院线发展有机遇也有风险，影视投资市场这几年较热，经营成本上升。”刘裕通对时代周报记者说。
比如，就租金而言，一线城市很多影院租金已经达到影院票房的20%以上，高的甚至能达到25%左右，给影院的运营带来了很大的成本压力。
在嘉裕制作的一份推广方案中，金逸影视总结出其发展优势，其中一点是：熟悉商业地产运营模式― 嘉裕集团公司拥有大型的现代购物中心，一大批专业的商业运营和电影运营的专业人才，尤其注重后备人才的培养。
而金逸影视强有力的竞争对手万达院线，一直以来捆绑万达广场运作，其租金优势不言自明。广电总局数据显示，2011年，万达院线86家影院票房收入17.85亿元，平均每家影院票房收入约为2075万元，高于去年院线公司票房排名第五的金逸影视41.7%，也高于行业一线城市每家影院收入1500万元的平均水平。另据万达官网资料，万达影院平均收入是行业的2倍，盈利是行业的3倍。因而这条高盈利路径一直羡煞同行。相比之下，嘉裕的购物中心数量甚少，仅维家思广场、嘉裕太阳城等。
尽管如此，金逸影视依然对前景满怀信心。
“未来两年内，金逸影视传媒将继续保持快速前进的步伐，力争在两年内拥有自主投资建设的影院超过100家，成为行业领头羊。同时，金逸还积极拓展院线发行、投资制片领域，未来将打造一个集制片、发行、放映于一体，具有完整产业链的多元化的影视集团，成为中国具有影响力的电影投资商和运营商之一，为华语电影事业的发展增光添彩！”金逸在其官网上爆出了其在影视行业的雄心壮志。
招商囤“壳” 图谋分拆商业地产上市
本报记者 黄蒂娟 发自深圳
招商地产欲分拆商业地产业务上市，又有了进一步的实质性进展。
5月2日，招商地产发出公告称，通过旗下控股子公司瑞嘉投资实业所属的全资子公司成慧投资有限公司，以1.98亿港元的作价购得香港东力实业控股有限公司（00978.HK）70.18%的股权。据了解，此次的收购工作酝酿了数月，最终于2012年4月27日完成了股份买卖协议的签署，股份交割于5月7日完成。
招商地产在公告中指，由于被收购公司标的金额较小，对招商地产的总资产、净资产、净利润、负债率等关键财务指标均不会有重大影响。但对于收购这家香港上市公司作何意图，招商地产并没有在公告中明确指出。
自招商地产分立商业地产公司以来，市场对其要分拆商业地产业务上市的猜测就源源不断。此次，招商地产收购一家从事消费电子产品的制造及贸易业务，与地产业务“风马牛不相及”的香港上市公司，与此前市场论断变得越来越接近。
对于诸多猜测，时代周报记者均未能获得招商地产方面的证实。
尽管招商地产对“借壳”一事不置可否。但从2011年开始，招商地产一系列的高层更迭，紧接着以分立形式成立商业地产公司。此番快速跨行业收购香港上市公司，为分拆商业地产业务上市的意图，已经呼之欲出。
近年来“掉队”的招商地产，正试图通过“A+H”股的资本双平台运作，寻求更快的发展速度重回“第一梯队”。
效仿华侨城亚洲模式
一切的猜测皆出有因。
在收购东力实业以前，2011年招商地产分拆旗下的住宅开发和商业地产两块业务，并单独为商业地产的运作成立新平台。
时代周报记者寻得招商地产发自去年3月12日的一份公告。公告中称，公司拟将全资子公司深圳招商房地产有限公司以派生分立的形式，成立新派生公司―深圳招商商置投资有限公司(下称“招商商置”）。
招商商置总经理张林曾表示，成立新的商业地产发展平台，一方面因为招商地产多年来已经积累大量持有型物业，且仍以每年几十万平方米的速度扩张，新的市场变化要求打造更强的专业化管理团队和平台。而另一方面，招商地产希望塑造一些专业的商业地产运营管理品牌。
资料显示，分立后，招商商置由招商地产100%控股，法定代表人为贺建亚。根据公告披露的财产分割清单，分立后招商商置分得的总资产为41.62亿元，总负债为20.86亿元，净资产达20.76亿元，占分立前全部净资产的比例为82%。
亲自操盘招商商置的贺建亚，为现任招商地产总经理，于2011年初招商地产高层一系列人动中“上位”。从贺建亚的履历上看，此前一直负责招商地产的商业地产中心，具有多年商业项目运营管理的经验。
从招商地产了解到，尽管在一年前已对外宣布成立商业地产公司，但内部构建工作进行将近一年。直至今年3月26日，招商商置才正式举行了揭牌仪式。
国泰君安判断，收购“壳”公司之后，招商地产可能会效仿华侨城亚洲（03366.HK）及保利香港（00119.HK）的模式，通过注入资产做大香港公司的模式，达到在港融资甚至部分业务分拆上市。
“从东力实业的净资产值和销售额看，属于资产规模较小的公司，预计未来招商地产在资产注入上会进行得较为缓慢。”一位不愿具名的投行人士向时代周报记者表示，按照香港交易所的规定，限制收购方在收购超过30%的普通股后的24个月内，累计注入资产的任一指标高于壳公司的收益、市值、资产、盈利、股本等五个测试指标中任何一条的100%，该项交易则可能要以IPO的标准来处理。
商业地产加速
尽管介入商业地产领域已经长达20年，涉及购物中心、酒店、公寓、仓库等多业态商业地产，但并没有过多地对商业地产品牌进行打造。
从2011年起，招商地产似乎才下定决心，为企业寻求转型和未来增长行动，开始押宝商业地产，进行商业地产的战略转型。
根据资料显示，2011年招商地产的商业地产资产的规模占公司总资产的20%，相较分立之前比例有较大提升。目前，已经运营的商业地产项目规模超过100万平方米，这些项目在2011年为招商地产贡献超过6亿元的租金收入。
同时，招商地产在商业地产项目开发上开始提速。2011年，招商地产同时开展多个商业项目，其中包括两个五星级酒店、三个服务式公寓、三个LOFT产品、两个购物中心，另外还有5个产业园区―蛇口网谷、TCL产业园、光明新区产业园、清华科技园、金山谷文化创意产业园。据招商地产数据，预计即将进入招商或运营期的商业地产规模超过了200万平方米。
值得一提的是，招商地产为实现商业地产的快速扩张，同时考虑众多项目开发带来的资金压力，正在尝试各种各样的合作开发模式。如TCL产业园，是与高科技集团合作开发；清华科技园，是与大学合作开发；光明新区产业园，则与当地政府合作。
“我们要看看哪种方式能做得有特点、可复制、可持续发展。”招商地产总经理贺建亚认为，招商地产可以通过各种尝试摸索可复制的合作模式。
此外，按照招商局集团和地产控股的指示，招商商置要对重点项目品牌进行打造，尤其是海上世界、花园城等品牌。众所周知，“海上世界”是建筑面积达70万平方米的城市综合体项目，是招商局集团整个“再造蛇口”规划中的重头戏。
招商地产的商业地产正在试图走出深圳，想在全国范围内复制拓展。除了在深圳的商业地产项目，招商地产在北京、南京、重庆、漳州的商业项目亦开始进入实质性阶段。
张林表示，商业地产在招商地产中所占的比例会进一步提高，希望5年内商业地产的规模可提高到30%的比例。
借力双平台重归第一梯队
招商地产跌出“第一梯队”的尴尬，使得对企业进行商业地产的战略转型、谋求增速发展的愿望变得迫切。一旦能够将商业地产分拆上市，招商地产便有了双平台的驱动。
2011年，招商地产因为中高端产品的战略路线，在限购政策之下产品去化率非常不理想，存货超过500亿元。同时，招商去年全年共花了106.65亿元拿下15幅地块。销售受限回笼资金慢，同时还大规模拿地，两项占用的大量资金，势必对发展商业地产造成掣肘。
“招商地产定位在‘城市综合体’的开发，就单个项目而言所占用的资金就非常大。商业地产的前期开发会积压资金，如果想要更快的发展，则需要寻求更大的资金空间去支持。”一位从事商业地产的研究人士说道，分拆商业地产业务在H股上市，是做大商业地产规模必然之举。
上述这位人士分析认为，香港的商业地产发展较为成熟，香港资本市场对于有持续增值潜力的商业物业公司都较为追捧，如新鸿基地产。因为，商业物业为主的上市公司多数采取公允价值变动准则，也使得投资者能够不断享受到公允价值变动带来的收益。而“招商地产的商业地产背后有招商局集团的支持，于资本市场而言有巨大的想象空间”。
贺建亚在接受媒体采访时曾谈到，如果加上持有型物业的市值估量，招商地产的复合增长率会大很多。招商的持有型物业隐含的价值很大，但没有得到金融市场的充分重视。
此外，除了资金瓶颈，招商地产还面临商业地产运营的难题。对于招商而言，登陆香港资本市场除了融资需求外，还可以吸收香港较为成熟的商业地产运作经验，借此平台可提高自身在商业地产上的开发和管理水平。这不仅是招商地产亟需的，同时也是目前内地房企在商业地产发展中普遍存在的一个短板。
房企绕道海外市场寻求新的融资平台，建立A+H股的资本双平台发展模式，也是有例可循。
招商地产可借力资本双平台，加快步伐重归“第一梯队”。
新闻速递：万科香港并购试水国际化
5月14日，万科公告，其全资子公司万科置业（香港）有限公司已于5月13日与永泰地产有限公司达成收购南联地产股权的协议。永泰地产、南联地产均为在香港联合交易所上市的公司。
根据协议，永泰地产将对其控股的南联地产进行重组。重组完成后，万科置业将通过其全资子公司Wkland Investments Company Limited以约10.79亿港币收购永泰地产持有的191,935,845股南联地产股份，占重组后的南联地产已发行股份总数的73.91%,收购价格相当于5.6197港币/股。
南联地产于1996年7月在开曼群岛注册成立，主营业务包括地产投资及物业管理、仓库业务及投资控股等，其控股股东为永泰地产。
永泰地产直接持有南联地产148,944,458股股份，通过全资子公司Twin Dragon Investments Limited持有42,991,387股，直接和间接持股比例为73.91%。重组后，南联地产将仅持有位于香港新界葵涌区约65.7万平方英尺的物业，该物业在2011年12月31日评估价值约11.2935亿港币。
第5篇
[关键词]电源点；供配电方案；一次接线方案；开闭所选址；供配电方案批复
中图分类号：TU831 文献标识码：B 文章编号：1009-914X（2014）29-0103-01
1 概述
新建项目供配电工程因其资源垄断的独有性质，存在设计单位选择面窄、成本管控阻力大等诸多矛盾，一直是地方项目公司（或房地产开发公司）开发设计重点和难点之一。本文力图从项目公司（或房地产开发公司）直接经办人员角度，深入浅出的解析此项工作从项目拿地后到供电方案批复文件取得这一重要阶段，与大家分享一下工作经验。
2 前期设计管理工作
2.1 与商业地产集团发展部（或前期部）的对接工作
新建项目在拿地之前，商业地产集团发展部（或前期部）会与当地政府、当地供电公司就外部电源条件进行初步确认。地方项目公司（或房地产开发公司）人员到岗后，应在第一时间与集团发展部（或前期部）沟通，并组织相关人员共同学习房地产公司与当地政府共同签署的招商协议，对协议中的各项市政条件进行解读分析，力图准确掌握招商引资协议中关于供配电电源点及线路敷设的相关信息。
2.2 项目周边电源点的排查工作
在与当地供电公司正式对接之前，地方项目公司（或房地产开发公司）应组织专业人员多渠道对项目周边的供配电设施及主要用户情况进行一次深度排查。排查工作主要包括：新建项目10公里范围内的220KV级和110KV级市电所的位置、装机容量、使用情况；新建项目周边大型住宅小区的规模；新建项目周边电气工井的位置；新建项目周边的10KV线路的敷设方式和大致走向。
2.3 地方供电公司
国家电网是一个超大型跨地域的国有企业，而地方供电公司是国家电网公司的一个地方分支机构，国家电网内部各类标准、规范、试行办法、规程种类繁多且多数不对外界公开；此外，不同省份、或同一省份内各个地级市的供电公司在各类标准、规范、试行办法、规程的解读和执行上也存在地域性差别。上述问题是造成业界普遍认为供配电开发工作难以开展的一个主要原因。
例如，同在安徽省国家电网公司范围内，合肥市供配电工程目前就采用收取项目建设专项配套费的形式，而某市则基本上采用BO、BOT形式。此外，地方供电公司也往往存在一些“土规定”，这些在供配电开发工作中必须要深入了解的，否则将会在后期的工作中处于被动。下面列举两个案例：
案例一，某市供电公司规定：“住宅底商及独立小商铺的用电负荷功率密度值不高于150W/平方米”，而此规定与商业地产集团2014版《商业地产室外商铺技术标准》6.4.9条第3款规定的餐饮条件室外商铺用电负荷功率密度值不低于300W/平方米有冲突。而目前在二、三线城市，室外商铺未来的入驻商户以餐饮类居多，新建项目在设计前期就要考虑餐饮铺的机电条件。
案例二，某市供电公司规定：“项目竣工验收二年内，因初期申报容量不足导致不能满足居住区用电，由建设单位自行负责增容“。某市商业广场一期室外商铺设计均按当地供电公司要求，采用局管变电所供电，”抄表到户“的形式。而现实情况是，招商部门招来的大部分都是做餐饮业态的商户，对用电量需求远大于供电公司规定的装机容量。
2.4 市政专项方案和市政协调会
“市政专项方案”需要我们与当地供电公司初步确定新建项目的电源点、供电等级、电源线路走向、敷设方式、一级开闭所的电压等级、一级开闭所的初步选址等。“市政协调会”需要邀请当地供电公司营销部主任参会，并有会议签到和会议纪要签字。
3 供配电方案
3.1 供配电一次接线方案的要求
商业地产城市广场作为一个大型的城市综合体项目，10KV电源为优先选用电源，其用电等级按一级负荷工地，采用双回路供电，高压母线和低压母线均要求作联络。
3.2 开闭所、变配电室选址
很多地方供电公司原则上不同意将一级开闭所建造在地下一层（有负二层的也不接受）；或者同意建造在有负二层地下室的负一层，但今后不接收。
商业地产城市广场普遍存在开闭所和变配电室选址难的问题，关键在于商业地产招商运营部门比较看重购物中心地下一层的商业价值，地下一层一般为大型超市的选址区域，这就容易导致出现新建项目的变配电室与超市区域发生矛盾的现象。
这就需要地方项目公司（或房地产开发公司）开发人员和专业技术人员具备足够的智慧，在两者之间找到一个平衡点，不同地域、不同项目有不同的解决办法，本文就不赘述了。
3.3 装机容量的确定
新建项目准确的装机容量一般是在各个单体建筑电气施工图一版图设计完毕后才能确认。在这个过程中，需要开发设计部专业工程师依据国家现行设计规范、《商业地产集团建造标准》和《电气专业设计任务书》，认真复核设计单位选取的各项用电负荷指标是否满足上述文件的要求。
4 供配电方案批复文件的办理
4.1 新建项目正式申请用电资料的填报、移交
供配电方案完成后，需按当地供电公司要求，填报主要用电负荷参数表，并移新建项目的一些证照文件，如：建设用地批准书（复印件）；关于某某项目（二期A组团）备案的通知（复印件）；土地使用证（复印件）；建设用地规划许可证（复印件）；企业法人营业执照（复印件）；税务登记证（复印件）；法人代表身份证复印件 ；公司开户行及账号；授权委托书及身份证复印件；新建居民小区容量统计表――居民住宅；住宅楼标准层平面图；
4.2 供电方案的批复文件
供电方案的批复文件一般经过当地供电公司营销部在对新建项目正式用电申请资料的审核通过后，由营销部组织发起，其他各部门共同参加的内部业务会讨论并形成会议成果，再由供电公司营销部正式拟文答复客户的用电申请，最终提供盖章（供电公司营销业务专用章）的批复文件。批复文件的主要内容包括：项目建设规模、项目装机容量、装机容量的计算组成、计算标准级依据、电源点型式、电源点位置、电源点出线间隔编号；此文件非常重要，是地方项目公司（或房地产开发公司）后续供配电开发和设计工作的一个基础文件，相当于新建项目供配电领域的“规划许可证”，是各类设计、工程、验收的依据。
第6篇
关键词：金融产品设计 商业地产的金融属性 产品差异化设计
一、研究目的
据国家统计局数据显示，2000年到2014年10月份期间，中国已开工的商业总面积超过18亿平方米，城市人均拥有的商业面积为2-3平方米。包括天津、重庆、杭州、南京、成都、武汉在内的19个大中城市人均商业面积面临饱和或过剩的状态。以武汉为例，根据中国指数研究院数据显示，武汉市2015年商业供应面积252.74万方，同比上涨19%，而成交面积仅79.77万方，供求比例为0.32：1。
商业地产供应面积逐年增加以及商业地产项目同质化严重的问题，一定程度上造成了商业地产投资产品的销售困难，导致一部分以商业地产开发和销售为主营业务的房地产企业面临资金回笼滞后的风险。如何实现商业地产投资产品的差异化设计，是解决同质化问题，实现产品竞争力提升，促进销售的关键。
本文旨在通过借鉴金融投资产品的设计理论和应用方法，提出商业地产投资产品的差异化设计思路以及应用。
二、金融产品差异化设计及应用
在金融产品设计领域，W.F.Sharpe（W.F.夏普）提出了著名的资本资产定价模型（CAPM），该模型在马克维茨的资产组合理论的基础上，提出了风险资产的定价；J.F.Marshall（J.F.马歇尔）和Vipul.K.Bandal（维普.K.邦德）对金融产品设计和金融工程方法进行了详细介绍。在金融产品设计、金融工程方面已经有了较为成熟和深入的研究。
（一）投资者的风险偏好理论
风险偏好是资产选择、资产评估、合约和保险等标准理论中的一个基本概念（Daniel Bermoulli，1738；Kenneth Anow，1965）。在不确定环境中，人们的经济行为具有风险，人们对待风险的态度，也就是人的风险偏好有3中：风险喜好、风险中性和风险厌恶：
根据经济学中，理性的人在面对风险型决策时遵循期望值准则：决策的关键是对行动方案的评价，期望值准则即是将某一方案在各种状态下的收益（或损失）的期望值作为这一方案的评价值，即：
其中，是方案在出现自然状态时的收益值，然后根据各方案的评价值选择投资方案。上述风险决策模型有一个前提是：对于自然状态的出现虽然无法控制，但是可以事先估计估计各种自然状态出现的概率。但现实中，对于无法估计自然状态的事件中，投资者无法做出理性的决策。并且个人在评价方案中对不同类型的收益和风险的最求不同，产生了差异性的投资需求。
（二）金融类投资产品的差异化设计应用
在金融产品的设计中，设计者的设计思路围绕客户的差异化需求展开：
三、商业地产投资产品差异化设计及应用
马克思产权理论的概述：产权作为主体对财产客体的归属性、排他性经济权利，绝非仅仅变现人与物或财产的关系，而是通过主体对财产的一定权利而实际上体现着不同经济主体之间的人和人的关系。马克思的产权不仅设计到所有权，也涉及到占有权、支配权、使用权、收益权和处置权，产权实际上是一组“权利集合”，这种权利集合是可以做分离运动的！
目前国内外对于商业项目的运营定位、差异化营销策略方面的理论较为完善和成熟，而针对商业地产类投资产品设计的研究体系还不太完善。在研究过程中，人们更多的把注意力放在项目选址的唯一性上，结合区位、圈层的先天差异性进行项目运营的定位设计，从而忽略了商业项目作为投资产品开发的金融属性。
目前市场上最为常见的商业地产投资产品模式分为三种。
投资者购买商业产品后享有所有权和使用权，用于运用或出租。
投资者购买有产权的商铺，获得其所有权，同时与运营公司签订委托租赁管理合同，委托后者进行1-20年不等的统一运营管理，不享有商业的使用权，根据委托运营获得租金收益。
投资者购买没有产权的商业，获得其收益权，在委托运营公司运营管理期满后，可选择由开发商回购。
以上第二、第三类产品模式与金融类投资产品具有较高的可比性。但是由于投资标的物――商业地产项目之间的同质化严重；房地产类投资产品普遍存在的投资总额和门槛较高；委托租赁管理的收益模式基本相同这三大特性导致了商业地产投资产品之间同质化问题严重，竞争激烈。
（一）差异化设计思路
根据前文的研究，金融投资产品基于投资者的风险偏好理论，从满足投资者差异化的投资需求出发，进行产品设计。通过借鉴以上的设计思路，我们提出，对商业地产的投资者进行风险偏好的分类：
商业地产投资产品的差异化设计思路就是基于马克思产权理论的分离原理将商业产品进行差异化分解，打造迎合不同的投资者需求。
（二）差异化产品设计应用
1、产权分割
假设：一商业综合体项目采用统一经营管理模式，商场的招商、运营按市场统一管理，无特殊的商铺或商户情况。将商业卖场中的整铺进行产权分割，将面积大、总价高的整铺划分为大小不等的产权商铺，以此来满足不同投资客户的需求。
商铺位置以及商铺大小维度：
位置较好的，例如临街或位于主中庭、主动线位置，一般为品牌知名度高、店面规模大的商户，此类商铺的起始租金按照商铺认购单价的同比例，低于位置较差的商铺，但后期租金升值空间大。
面积较大的商铺，在相同位置其总价高于小面积商铺，提高了投资者的投资门槛资金风险，大面积商铺其规整性由于小面积商铺，后期物业增值性更高，而小面积商铺总价相对低，交易难度更低。
因此，在商业地产项目产权分割中，将临街或位于主动线上，位置较好的商铺减少切分或不切分，使面积相对增大，以满足积极性投资者的需求――追求高后期收益以及物业增值，不过于关注投资总价以及流动性。
将位置较差的商铺划分为面积更小的商铺，以满足保守型投资者的需求――关注投资门槛和总价，追求近期相对收益和流动性。
我们以武汉一家居建材专业卖场商业地产项目JND项目为例，开发商在产品设计之初，通过差异化产品设计原则，采用产权分割方式，将产品细分。项目结合招商情况，对一层临街商铺、各楼层主中庭商铺以及各楼层次动线上的商铺进行了差异化分割――位置较好的商铺，其划分的面积大，规整性好；位置较差的商铺产权分割面积小。
JND项目凭借产品差异化产权分割，在武汉市场上满足了部分投资者的差异化投资需求。根据中国指数研究院数据显示，JND项目2015年销售额在武汉市商业地产项目中排名第一（整售项目除外）。
2、商业地产众筹
众筹是指在互联网上面向大众筹集资金，以帮助筹款人完成某个有特定意义的项目。房产众筹可以理解为多人投资一处房地产， 共同拥有并共同获取房产收益的过程。（顾修铭，徐鹏等.“房地产众筹”六大模式详解.中国电子商务研究中心.2015-6-4）马克思的产权不仅设计到所有权，也涉及到占有权、支配权、使用权、收益权和处置权。
根据前面描述的马克思产权理论，将商业地产产品的产权进行分离：所有权、占有权、处置权归所有业主共同所有；将使用权委托给运营公司进行项目招商和运营；将收益权按照众筹的比例进行分割，给所有业主。
商业地产众筹根据方案设定，将投资门槛降低，并较大程度的提高了产品的流动性；从差异化产品设计角度出发，迎合了追求市场平均收益水平，期望高流动性的投资者的需求。
例如，大连万达集团股份有限公司于2015年6月12日推出的“稳赚1号”，与快钱联合打造以万达广场为基础，募集资金将直接投向各地万达广场建设，投资人则获得这些广场的收益权；起投金额为1000元，最高投资期为7年，投资者可以享受万达广场净物业收入及资产升值双重收益，预期合计年化收益率达12%以上。
万达公司对外宣称“稳赚1号”2015年6月12-15日招募，三天招募50亿资金；该产品通过将商业地产证券化的手段，在产品差异化设计结果中实现了快速销售。
四、结束语
本文首先提出了今年来商业地产供应量突增，而商业地产投资产品的同质化问题严重，导致了部分商业地产开发商销售困难，资金回笼延迟的风险。通过研究金融类投资产品在差异化设计方法，基于投资者的风险偏好理论，提出了围绕满足投资者差异化投资需求的产品设计思路。最后基于马克思产权理论，提出了两种差异化设计应用，分别是对商业面积的虚拟分割，以及通过产权分离，收益权分割的方式实现商业地产众筹；达到了差异化设计投资产品，提升差异化竞争优势的目的。
参考文献：
[1]吴育华，杜纲.管理科学基础[M].天津大学出版社，2001
[2]透过设计看产品[R].建信基金管理有限责任公司，2014
[3]吴红. 基于定位视角的商业地产项目运营模式研究[J]. 金融经济，2014
第7篇
增，越来越多的房地产开发企业开始向商业地产方向进行转型。商业地产与开发
管理具有相同的基本程序和管理流程，其中，科学的使用项目管理的先进办法使
得商业市场与房地产的开发建立紧密的联系，能够将企业利润最大化，发挥出更
突出的作用，已经成为越来越多的商业地产企业优先选择的管理方式。本文就现
有的商业地产工程为例，对商业地产管理在项目开饭中的作用做出探讨。
关键词：商业地产项目管理探究
中图分类号：F293.3文献标识码：A
1、前言
近些年里，国家对于房地产住房市场的调控力度越来越大，很多以开发住宅
为主要发展方向的地产公司为了将政策风险规避过去，多数开始向商业地产进行
转型，大大增加对商业地产的投资力度，国内一些规模较大的房地产开发企业如
万达、世贸、万科等在近些年来的扩张速度继续增强，与此同时，类似中信以及
凯德置地等外资企业也开始不断的加大在我国的商业城市综合体当中的资金投
入。与一般的住宅及办公楼的开发建设类似，商业地产开发的项目管理也尊旭项
目管理的基本程序以及普遍规律。通常来说，在项目的可行性研究、决策、规划、
定位以及立项审批等任务完成后就正式进入开发建设的管理阶段。但商业地产的
开发建设管理同普通房地产项目管理也存在着部分差别，主要表现在：
（1）商业地产项目的设计需要项目招商定位与多个专业相互协调配合。
（2）商业地产项目市场的招商与地产项目市场的推广作用更为明显。
（3）商业地产项目要明确自身的目标，综合运用目标管理来对项目进行有
效的管理与控制。
（4）商业地产项目的经营战略以及决策的方向更加明确，与相关的政府机
关，特别是商委部门的联系更加紧密，同时对于资金运作的要求也比不同房地产
项目的要求更高。本文就商业地产项目管理中的项目设计、定位、招商引资、目
标体系的有效控制、项目管理的意义以及商业地产项目管理中的具体应用展开讨
论。
2、商业地产项目管理中的设计管理环节
商业地产项目成功的关键所在就是各专业的整合设计能否与项目招商的定
位有机的结合在一起。
2.12.12.12.1项目整合设计管理对于项目成功实施具有非常重要的作用项目整合设计管理对于项目成功实施具有非常重要的作用项目整合设计管理对于项目成功实施具有非常重要的作用项目整合设计管理对于项目成功实施具有非常重要的作用
对于国内国内诸如北京、上海这样的大都市来说，很多外资企业在投资商业
项目时都会委托专业的顾问管理公司来帮助其实施，专业的顾问管理公司在商业
地产规划设计、工程设备运行的管理以及招商经营方面具有极为科学的管理办法
和整合设计的管理经验。如果不希望委托专业的顾问管理公司，那么企业就需要
建立安排一支项目设计管理团队来为公司更好的发展提供保障，设计团队的成员
必须要具有一个较高的水平，结合专业顾问的意见和指导办法来实施，否则就有
可能会出现规划设计管理脱节的现象。部分外资公司由于刚刚进入内地，还来不
及去建立一支属于本公司的专业管理设计团队，就会选择聘请一些较为专业的顾
问管理企业来帮助其整合相关专业之间作用，避免了建设工程中以及招商引资中
的一些矛盾，对项目设计具有相当重要的作用。
2.22.22.22.2项目招商与设计能否有机结合直接决定项目能否成功项目招商与设计能否有机结合直接决定项目能否成功项目招商与设计能否有机结合直接决定项目能否成功项目招商与设计能否有机结合直接决定项目能否成功
在项目的定位设计明确之后，项目的招商定位策略就要尽快的融合到项目的
规划以及设计中去，深入贯彻到建筑方案的设计图纸以及施工图纸的具体细节
中。通常来说，大型的商业建筑都需要严格的按照商家的要求来进行设计施工，
比如万达商业地产管理中的“订单式”发展策略。在上海外滩三号楼的商业项目
改造中，大楼装修后从四楼到七楼分别被设计成为港式餐厅、法式餐厅、意式餐
厅以及美式餐厅，这就是订单式设计装修的典型特征，在设计项目之初，开发商
就会与几家餐厅的店主直接签订合同，施工中会依照商家的具体要求来进行科学
的布置和设计，将其要求的建筑布置方式、电气布置管道、运营管理方法都体现
在设计施工的图纸中。在商业地产的设计没有最终确定使用商家或是招商时间延
后的情况下，企业的规划设计就必须具有一定的灵活度，很多公司在开发新的地
产项目时，都会在和政府职能部门相沟通的基础上，用毛坯房的标准设计来进行
施工建设，仅仅按照市场的一般需求来进行基本的配置和设计，在商场部分要基
本保持起施工后状态，电气设施要预留在楼层的设施管道中，在所招的商户确定
后再开始进行尾端的设计和施工。
3、地产项目开发与招商合作
在商业地产开发的过程中，招商工作的好坏对于最终结果的影响非常大，开
发商可以从以下几个方面来着手进行。
（1）对项目的精准定位要依据市场来判断。在商业地产开发商开发项目之
前，首先要对当地的经济收入水平、商业意识形态和周边项目市场的需求量等方
面进行详细的调查，对周边环境深入了解一番，再确定出开发商的开发面积以及
目标市场的发展情况，这样能够有效的避免今后出现出租、招商以及销售等不顺
等情况。与此同时，房地产开发企业还应考虑主力店的设置问题，一般商场中主
力店都会对消费者产生一个引导的作用，推动市场的发展，在与主力店确定合作
意向之后，开发商完全可以与主力店来共同完成商品的定位以及后续的规划设
计。
（2）在商业地产开发之前，开发商首先应为该工程项目进行招商，优先拓
展招商工作，可以为开发商开拓市场，保证资金的收入，同时还可以有效的避免
商业客户对于商业建筑的布局不满意需要重新装修而出现的空置率高的问题。很
多商业地产项目直到毛坯标准房竣工时也为开展招商工作，这种严重滞后的现象
一定会为招商工作的开展带来极大的难度。
（3）是否需要聘请专业的招商团队是一件非常值得思考的问题，如果
聘请团队那么商业企业的招商工作就完全可以借助国际知名的专业顾问的
招商资源，比如当今国外较为出名的仲量联行、戴德梁行、第一太平戴维斯以及
世邦魏理仕，这知名顾问手中掌握了大量的商业客户资源，可以为开发商提供最
好的客户源呀建议。但是由于商业合同的存在，招商而来的租户的持续时间需要
重点关注，很多公司在招商之后结果非常理想，基本保持店铺满租的状态，但是
其中很多的组合由于经营利润低或是业绩不好而导致退租等情况的出现，到最后
企业也不得不选择重新招商或是商业重组等办法来进行再招商。
4、项目管理的核心即是项目目标体系的控制能力
工程开发项目管理的最终目标就是保证商业地产项目的成功实施。项目管理
的目标体系是由项目质量、工期进度、成本费用、安全运行等四大目标共同构成。
4.14.14.14.1注重把控商业地产项目管理的质量安全注重把控商业地产项目管理的质量安全注重把控商业地产项目管理的质量安全注重把控商业地产项目管理的质量安全
项目质量安全管理就是要依据利益双方的需求，科学合理利用各种资源来保
证质量的安全以及项目功能的健全。商业项目在竣工前，应仔细检查项目的质量
安全，保证其满租相关的验收规定，同时应具备应对市场多变情况的灵活性，使
招商工作能够顺利快速的完成，新的商户在入住之前一般都会对原有布局进行整
改，而安全管理同样要减少商户修改的次数。
4.24.24.24.2注重控制商业地产项目管理的工程进度注重控制商业地产项目管理的工程进度注重控制商业地产项目管理的工程进度注重控制商业地产项目管理的工程进度
在整个项目的实施过程中，企业应该充分得利用每周例会、专题会议等来科
学控制进度的关键环节，例如打桩的工程进度、基础设施的完成情况、幕墙装修
进度、电气设备完成的节点问题等要进行逐一的落实，保证整体施工进度达到预
期目标。
4.34.34.34.3注重控制商业地产项目的成本注重控制商业地产项目的成本注重控制商业地产项目的成本注重控制商业地产项目的成本
商业地产项目的管理成本要在保证质量，正常施工进度的基础上来尽量降
低，使得施工项目的建设和使用更快、更好、更高效的完成。
4.44.44.44.4注重控制商业地产项目的管理安全注重控制商业地产项目的管理安全注重控制商业地产项目的管理安全注重控制商业地产项目的管理安全
在施工过程的前中期以及项目竣工之后都要确保整个项目中的内部安全以
及外部周边居民或建筑物的安全。想法设法的避免安全事故的发生几率，消除不
利于施工的安全隐患。
5、商业地产项目管理的意义
随着经济全球化的不断发展，商业项目已经成为企业增长利润的主要形式之
一，多数企业在采取项目管理方式的同时也都面临着来自内部环境以及外部压力
的层层挑战。在面临来自外部的压力时，企业将不得不参与到自己知之甚少的企
业或是领域中去参与竞争，所以企业应不断的提升自身的核心竞争力，了解对手
企业的优势特长以及短板，掌握外部环境的竞争标尺。在面临内部压力时，企业
就需要认清自身的问题，科学客观的给自身企业定位，一个企业若想在市场经济
的浪潮中保持发展活力，赢得竞争优势，没有内部压力与外部压力标准和科学的
商业地产项目管理手段是无法行得通的。
商业地产项目管理的目标就是为商业地产企业提供认清自身，提升企业竞争
力的手段，使得企业的项目与未来发展战略紧紧的结合在一起。项目管理为企业
提供了丰富的理论基础来掌握项目的发展法相，用来综合系统的控制项目进度状
况并制定出相应的改进计划，提供企业的综合管理水平。项目管理的主要作用就
表现在，通过科学的管理手段，提高企业的工程进度，同时明确自身的发展优势
吉不足之处，为企业提供发展的动力，提升企业在市场中的核心竞争力。商业地
产项目管理的发展战略保证了项目主导型企业的综合竞争实力，给企业发展带来
了巨大的效益。我国目前的商业地产项目管理水平仍处于初级阶段，多数企业在
项目管理中还欠缺完整的管理理论和指导思想，我国的企业应尽快提高项目管理
水平，科学及时的解决项目管理过程中所遇到的问题，建立出一套完善的应用项
目管理模型，通过大量的实践不断的完善项目管理应用，这对于我国商业地产主
导型企业的能力提升以及综合竞争力的加强都具有重要的积极作用。
6、结语
本文从商业地产项目管理的设计环节、地产的开发与招商工作、项目体系的
控制能力以及项目管理的意义等方面，对商业地产的项目管理做了简单的分析，
在实际的商业施工中，不仅要依靠理论知识，同时还需要现场人员依据不同的情
况来合理确定项目管理各目标的优先性，采用科学的办法来保证项目施工的完美
进行。
7、参考文献：
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[2]蔡少文.项目管理在房地产开发工程管理中的应用[J].建材发展导
向,2011,(10)
[3]胡辉玲.论商业地产的发展[J].建材与装饰，2010，（10）.
第8篇
2001年，万达专门成立商业地产开发管理有限公司，在国内首次提出了“订单商业地产“的运营模式。10年中，凭借着完整的产业链、突出的资源获取能力、独特的“订单商业地产”模式、成熟的盈利空间、高效的管控及执行能力、优秀的企业文化和卓越的品牌影响力，万达赢得政府信任的同时也赢得了市场，使其最终坐上商业地产老大的第一把交椅。
（1）产业链条源整合打造竞争力
万达集团定位为中国最大的不动产商，比较而言，其核心竞争力是比较突出的。在商业地产开发领域，房企一般面临五难：定位难、规划难、招商难、管理难、资金难。万达在商业地产的竞争力打造上，也是围绕解决上述五点进行的。
目前，万达在商业地产领域已具备了五重优势：政府支持、选址优势、规模优势、商户资源优势、商业模式优势。围绕这五重优势进行的一系列商业资源整合，使万达的商业地产平台具备了突出的竞争力。
作为国内为数不多、投资规模最大的连锁商业地产商，万达大型城市综合体 “大型购物中心＋五星级酒店＋写字楼＋住宅＋国际品牌商家”的产品模式，相当于一个高品质、小型商务区开发建设，受到了地方政府的极大欢迎。万达成为政府招商的座上宾，在选址、地价、配套等方面，均享受非常优惠的政策支持。既有政策的软环境支持，又有实质性的地价优惠。
一二线城市的黄金商业位置、低廉的土地成本，加上“订单模式”的国际品牌吸引力，使万达集团在项目后期运作上游刃有余。
总体而言，将“土地、资金、资源、品牌”前置到商业地产开发的产业链上游，是万达打造核心竞争力的关键。
（2）订单模式与发展战略有效配称
万达的“订单模式”一直为业界所称道，万达“订单模式”中的国际和国内品牌，对其商业资源平台发挥着核心的作用。
自2001年万达和沃尔玛签订长期的战略合作协议——沃尔玛和万达在全国采取捆绑的方式发展之后，万达“订单商业地产”就确立了基本模式。按照订单商业地产的流程，在开发建设之前，万达先与合作伙伴签订联合发展协议，由对方提出物业需求，等到双方认证之后，对方交给万达一定比例的保证金;如果反悔，将赔偿万达一年的租金。这种招商在前，开工建设在后的模式，避免了商业地产建成之后租不出去，既保证了开发商的利益，也能满足租户的需求。
具体而言，订单模式有以下四大特点：
（1）联合发展
即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
（2）平均租金
不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州;二等是省会城市;三等是其他城市。
（3）先租后建
招商在前，建设在后，或者叫“做对程序”。招商在前的原因是：招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。
可以降低风险。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的第91 天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。
第9篇
关键词：商业地产；财务管理；成本管理；管理措施
商业地产的整体发展前景较为可观，以深圳为例，自本世纪初深圳有了第一家购物中心以来，历经短短十余年时间，预计到2015年年末，全市商业中心可达70余个，商业地产总体面积可达500万，且目前仍有在建购物中心工程。但因政府长期以来都以住宅地产作为开发重点，加上商业地产在我国的历史尚短，社会各界对于这一行业的认识程度依然较为薄弱，导致我国商业地产的财务成本管理尚未形成一套有效的管理理论支撑。且一些商业地产开发商也没有明确此种新兴房地产行业和传统住宅地产的差异，导致很多商业地产开发商直接将住宅地产的财务管理思路套用在商业地产财管工作上。商业地产与住宅地产的差异性就决定了此种生搬硬套的财管模式必然存在很大的局限性。
一、商业地产成本管理的特殊性
根据用途进行划分，可将房地产分成商业地产与住宅地产，其中商业地产的开发产品，主要是用于商业用途，如购物中心、休闲娱乐性消费场所等。而住宅地产的开发产品则主要是用于居住。虽然商业地产与住宅地产同属房地产行业，但商业地产存在以下几点特殊性，这些特殊性都也会对商业地产成本管理造成一定影响。
（一）选址和设计方面的重要性
商业地产与住宅地产最主要的差异是商业地产的商业性，因此两者在开发成本方面存在很大差异。通常住宅地产只要设施齐全、环境好，再配合优质的物业服务，即便是建设在城郊也会具有良好的市场。然而基于商业地产的特殊性，要想取得商业收益，实现高效的商业经营，选址就成为了决定性的因素。对于商为地产来说，地段、地段、还是地段。目前中国大多商业地产运营企业，选址通知有两类，一类如恒隆，选址必在城市中心；一类如万达，选址通常建设在新城区，政府也愿意在新城区或卫星城引入城市综合体。两种选址最关键的因素是商业体的定位和成本，第一类在城市中心地段选址，地价贵成本高，但后期的运营风险相对较低；第二类选址在新兴城区，地价便宜后期运营风险较大。但对企业来说，由于综合体中出售住宅、商铺的收益基本可覆盖购物中心投资成本，因此后期的运营压力大降。选址同时还要结合城市的经济、交通、政治、文化等多方面因素，科学合理的选址无疑是利于商业地产财务收益及成本回收的有效途径。因此应当将选址归为商业地产成本管理的一项重点工作内容。设计也是一个非常重要的环节，优秀的、符合业态要求设计，将大大减少后期的运营成本，如节能环保的通风设计能减少后期空调能耗支出，不同的人流动线设计引吸人流减少后期招商成本，适当的电梯数量和分布能减少运营能耗并能增加人流走动从而增加销售等等。
（二）运营方式的特殊性
住宅地产的客户群体主要是购房者，住宅地产通过满足购房者的居住要求获取利益，实现成本回收，但作为商业和地产有机结合的商业地产行业面对的客户人群及利益相关体就相对复杂的多。项目投资者、商铺经营者、商业运营方及终端消费者都是商业地产的重要客户人群。住宅企业的成本回收途径主要是卖房，然而商业地产要想获得高的成本回报，不仅要卖，还需要经营，并且着重在经营。消费者购买商品，购物中心商铺的经营者得到来自消费者的经济收益，实现经济收益后才能向投资者上缴租金。由此可见商业地产的成本回收不但要考虑选址、商铺租赁，还要考虑到消费者的购物需求、消费特点及生活方式等因素。综上所述，因住宅地产与商业地产的运营差异性所致，住宅地产的成本回收模式比较单一，而商业地产的成本回收过程则相对复杂，且需要考虑的因素也更多。
（四）融资的特殊性
商业地产可看作是一种以实现商业价值为目标的金融产品，因此大型商业项目为了构建商业氛围，往往是一次性投资构建。而住宅项目开发可采取分期建设的模式，缓解成本投入的压力，在通过分期销售实现资金回笼与累积，之后再进行下一期建设。相比之下商业地产的融资任务则更为严峻，且为了吸引具有竞争优势的主力店入驻，还不得不采取前几年的租金优惠的形式甚至暂时免租，这都为商业地产带来了严峻的资金挑战，使得商业地产业就必须采取如合作开发、债权、预租、信托、资产证券化、房地产投资基金等多种融资模式来应对庞大的资金需求，多样化的融资方式及融资总量，也就使得商业地产面临着更大的融资风险。但同时也催生了比住宅地产更多样化的融资结构和资产运营方式。
（五）成本收益与财务风险的特殊性
住宅地产的成本收益主要是通过产品销售，即卖房来实现的，可在短期内回收成本。然而通过前文的经营模式分析也可看出，商业地产的成本回收周期长，最快也要几年时间，但成功的经营可为商业地产企业带来高额收益，静态成本回报可达50%以上，大型地产企业可达80%甚至更高，远超住宅地产。然而风险和收益是成正比的，收益越大，背后的风险也越大。住宅地产成本回收快，而商业地产回收慢，周期长，市场变化不定，后期的招商与经营都可能受到影响，从而增加财务风险。
二、完善商业地产成本管理的措施
（一）重视前期的市场调查及项目的选址及招商工作
商业地产的项目选址对项目的成本投资效率有着决定性影响，选址上的优势，会对投入使用后的招商、经营带来积极影响，提高成本投资效率。而选址及定位方面的失误将会严重影响投入使用后的各项工作，影响成本投资效率，甚至出现血本无归等严重情况。因此商业地产的成本管理工作，必须以科学的选址与定位作为前提。开发前期阶段需进行完善的市场前期调查，商业地产开发商需先后深入研究当地的商业规划布局，并结合城市的发展规划，分析具有发展潜力的商业地段。同时对周边客户群体、交通、收入水平、人口、消费习惯等方面进行充分考虑。在招商方面，住宅地产的开发思路往往是先建房后招商，然而此种模式并不能适应商业地产的实际情况。商业地产的建设价值与成本回收主要依靠后期的商业经营，因此必须对招商工作加以重视。为确保投入使用后经营工作的顺利开展，避免商铺空置，影响经营效益，应当在施工之前也做好招商工作，根据客户的事先达成的协议，进行商铺规划与设计，如果投入使用后再招商，很容易出现商户不满意设计规划，而不和开发商合作的情况。
（二）优化运营方式
虽然商业地产的运营模式与成本回收方式都和住宅地产存在较大差异，但无论是售后租赁还是产权商铺，其实质都与住宅地产相同，都是在建成后通过意图快速收回成本。但此种模式显然忽略了商业地产的商业性，没有认识到商业地产应由的价值，忽略了商业经营的作用。此外，一些商业地产开发商为了快速收回成本，采取分散产权的销售模式，而此种模式很容易因追求各自的利益，造成各自为政的情况，失去了商业的统一性。因为购物中心往往存在成百上千的店铺，而进行产权分割后，开发商将无法实现统一管理，出现基于各自利益博弈的经营混乱，严重危害成本管理效率。因此类问题影响后期经营的情况在国内屡见不鲜，因此企业必须转变住宅地产的运营思想，采取只租不售的形式，虽然短期来看，成本回收速度可能会相对较慢，但从长期发展角度来看，对于统一招商以及统一的财务成本管理有着积极的促进作用。还可增加经营的灵活性，随着市场变化，企业可及时调整经营方案策略。例如国内很多开发商已经开始意识到这一问题，做出如回购产权等措施。目前很多高端商业地产项目也均明确提出不会考虑产权出售。
（三）拓宽融资渠道
商业地产的成本资金投入大，资金占用时间也相对较长，因此单一的融资渠道显然无法满足实际需要。基于投资大、成本回收周期长等特点，开发商往往会多采用如贷款、债券融资等财务杠杆融资手段提升资金总量，但此种模式会大大增加财务风险，影响成本。这就需要商业地产开发商积极拓宽融资渠道，以应对融资风险。目前国际上很多商业地产开发商都通过信托投资资金模式（REITs）取得资金支持。此种融资模式具有如下几点优势：1.首先可拓宽商业地产的融资渠道，缓解开发商的成本压力；2.除提高资金储备意外，此种融资模式还可确保产权不会出现转移、分割等不利于后期管理的情况，方便后期投入阶段的统一管理。通过优势分析可以看出，此种融资模式十分商业地产的实际情况，我国商业地产商业可借鉴此种模式。现阶段已经陆续引进了房地产REITs模式，随着相关流程的规范与法律制度的全面建立，相信此种融资模式必然会为商业地产商带来更多的经济实惠。
（四）实施专业化的经营成本管理
商业地产项目的投入使用并不意味着成本回收工作的完结，相反却只是开始。商业地产的自身特性决定着后期商业经营的成本管理才是重中之重。只有在经营中的高效成本管理才会促进商业价值以及投资成本回收效益的提升。为提升经营阶段的成本管理效率。地产开发商应当先组建一支具备专业的运营管理团队，团队中的管理人员必须具备专业的成本管理相关知识与经验，同时他还要明确商业地产的运作模式与特殊性，并具备商业灵敏度。通过高素质的管理人才开展专业化的成本管理。在成本管理实际操作中，一定不能直接照搬住宅地产的投资模式，重视经营过程中的财务资金管理，实现商业地产管理的专业性与针对性。
三、结束语
综上所述，商业地产和住宅地产在运营模式、成本回收、财务风险等多个方面均存在差异，因此商业地产在成本管理过程中绝不能沿用住宅地产的模式与理念。针对商业地产的特殊性，本文从优化选址、更新运营模式、融资方式创新以及强化经营过程中的专业性管理等几个角度探讨了商业地产的成本管理措施，希望能为相关人士提供些许参考。
参考文献：
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[2]许叶红.从财务核算视角看商业地产服务行业管理会计体系建设[J].中国总会计师，2015（05）.
第10篇
【关键词】房地产 问题 改革措施
一、我国房地产业发展现状
我国现阶段房地产业的发展规模较大，全国各地自2008年开始至2010年一直是房地产开发与建设的主要时期，其中大量的房地产投资建设都是我国建国以来之最，造成这种发展情况的因素是多样化的，房地产业的快速发展和崛起要从2008年的经济危机说起，2008年我国遭遇了美国次贷危机引发的全球经济危机，造成了我国经济发展受阻，经济发展的稳定性受到了影响，我国为了积极响应国际拯救计划和经济重组计划，政府拿出4万亿元人民币进行投资与融资发展，扩大我国内需与经济市场的发展，政府的目的是为了扩大内部融资能力，扩大内需，刺激消费。但是这些资金的主要流向是从银行进入了国有大型企业，因为这些大型企业的偿债能力较强，对银行来说追回贷款利息与贷款本金较为有利，银行害怕将资金贷款给中小企业，中小企业自身的经营状况和资金偿还能力较差，信用等级较低，造成了银行资金流向的过分偏激。资金进入国有大型企业后，主要用于了房地产的建设与投资，国内4万亿的投资大多数用于房地产建设，全国两年内盖成的商品房可以支撑中国十几年的居民购买数量。我国房地产虽然可以在产业链条中带动60多个产业的可持续发展动力，但是当前的房地产业的发展规模较大，价格居高不下，不能快速的收回成本，面临银行加息的次数逐渐提高，导致了房地产业发展的能力下降，降低了房地产业的发展竞争力和资金收回的有效性。房地产业现阶段的发展特点主要是单位价格高、建设数量多、成本投入大、资金回收时间长。房地产业的发展可持续性价值较低，房地产业的投资能力正在逐渐下降，而大量的房地产业投资亏空严重，拖欠银行的贷款利息对国家政府造成了一定的负担。
二、房地产业快速发展的原因分析
首先，人们可支配收入增加，促进了消费需求强劲增长。作为商品交易的载体，商业地产的投资也随之增加。另外，从恩格尔系数看，我国城镇恩格尔系数不断下降，这在一定程度上催生了大型购物中心等大型商业机构的发展。
其次，地产政府认识到商业对一个城市经济发展的重要性，在商业地产的发展上给予了一定支持，鼓励城市商业的规模化发展。此外，我国正面临着新一轮的城市建设和改造的兴起，这也为城市大型商业项目的发展创造了机遇。
再次，商业地产开发的高收益性、长期性和稳定性吸引了大量资本进入该行业。与其他房地产产品不同，商业地产不会因房龄增长而降低其投资价值，恰恰相反，好的商业地产因其稀有性，会随着商圈的发展成熟而不断升值。此外，承租户对商业地产的装修投资、长期规划等，决定了商业地产租约的长期性和稳定性，这都使得商业地产受到开发商的青睐。最后，劳动制度促进了商业地产的繁荣。从劳动制度看，休假天数已占全年时间的三分之一。休假时间的增加，为居民从事休闲活动创造了条件，为商业地产创造了新的市场空间。
三、我国房地产业发展遇到的问题
（一）融资渠道单一，资金融通困难
房地产业开发商从银行融资贷款将资本转化为地产，利用地产的经营和发展带动了几十个产业的发展，其中包括水泥、运输、矿石加工、家具、装潢装饰等，但是房地产业的最终目的还是收回成本为主，如果成本在一定时间限度内无法回收则会造成房地产开发企业的负担，影响最终的开发收益，也有可能造成资金链的断裂而导致房地产的发展失衡，造成房地产开发企业的破产。房地产经营管理与融通资本的问题是影响其自身发展的首要问题。
（二）招商选定的模式不合理， 成为后续经营隐患
不少开发商认为，商业地产开发的重中之重是招商，只要招商成功一切都成功。因此，不去对商业地产的前期选址、定位、规划布局论证分析，却在招商上煞费苦心，急功近利，带“病”招商，不惜重资招聘人员以房地产模式搞招商，以求早日回笼资金获得回报。推向市场的商业地产项目多数采用“产权式商铺全零售”模式招商，给后续经营带来了隐藏的麻烦。由于经营权、管理权、产权分离，不少产权式商铺容易造成中小业主各自为政，各租户都重视自家营业面积内的形象，而忽视了公共空间的重要性，另外很多房地产业的开局怪异，为了节省原料所采用的各种建设标准和建设类型也千奇百怪，导致了很多消费者不满意的现象产生，降低了社会信誉和好评。
（三）房地产业开发商忽视了营销方案的设计
房地产开发商从开发到销售就是一个投资到获取利润的过程，如果开发商建设完成后开始销售之前，没有清晰合理的市场定位和市场营销方案设计，会造成后期销售的障碍和困难。开发商开发的商铺一样要寻求合理的营销战略发展决策，如果营销发展存在一定的问题，最终会造成整个项目的亏损甚至企业资金链断裂而造成企业的破产。
四、解决我国房地产业发展问题的措施
（一）建立健全房地产发展机制，解决房地产空间与时间失衡
我国房地产业在时间与空间上的发展存在一定的不均衡性，从地域上分析我国南方中大型城市的房地产业比内部中小型城市要好很好，从发展规模和发展资本上分析要更加庞大，更多的投资商愿意支付更多的资金投资在南方和旅游性城市的房地产开发中。房地产业的发展根据时间的不同也有所不均衡的体现，我国1978-2008年的三十年发展时间内房地产的开发力度一直保持在平稳增长的态势，而自2008年经济危机后期开始就一直保持在规模性和大力开发的阶段，影响着我国普遍地区开展房地产业的建设，房地产的加价现象非常普遍，各大投资商和企业开始不断的圈地和买地。另外，我国商业地产伴随着城市经济建设与发展没有考虑到城市人民可持续发展能力和城市经济可持续发展的问题，随着我国经济逐渐向着绿色经济发展转型，更多的主题是关注低碳经济为主的房地产业的发展，我国对城市的房地产业开发如果长期只重视经济收益而忽视了建筑建材的绿色化和低碳化因素，则面临着长期性危机。未来我国房地产业建设不仅要家里健全房地产业的发展机制，做好各项措施的协调工作，还要解决好房地产业空间与时间失衡的关系，加强对房地产业的发展动向的了解，积极开展绿色化和低碳化房地产业的发展模式，走可持续发展道路。
（二）要使融资渠道多元化， 构筑多资本循环系统
我国房地场也金融市场发展不完善，房地产各企业无法利用金融融资获取资本，除了银行融资渠道，从社会中根本没有相应的办法取得资金，房地产业的融资发展欠缺金融公司的引导动力，金融融资渠道过于狭窄对房地产业的推动作用太小，房地产业市场的资金匮乏不能高效实现可持续发展的需求，因此目前大力推进金融资本多元化发展渠道是当前发展的主要目的，企业要从单一的银行贷款资金来源发展到多元化的融资渠道，如股权、海外基金、债券融资、信托基金、私幕融资等方式，积极推进资产证券化进程; 不断鼓励支持金融产品的创新，如将商用物业实行“证券化”，构筑“多资本循环系统”，即构筑一种资本流通的渠道和平台。同时，进入单个项目的资本也都需要构筑一个资本微循环系统， 使进入微循环系统的各类资本之间相互交融、相互作用。最终实现最优安排、最大收益。要采取科学的招商管理，当前招商管理过程中存在很多失误，采用错误、短期行为招商，造成产权分离、核心竞争力不突出等弊病，影响商业地产的后续经营， 因此在招商过程中应该瞻前顾后，整体发展才能有坚实的支点和发力点。
参考文献
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第11篇
商业地产管理遵循的是战略目标管理方式，是目前最为普遍的管理方式，主要设置项目总体战略，通过总体战略的分解，形成阶段战略目标和部门战略目标，用来指导和管理整个项目的运作。商业地产项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目负责制为基础，运用系统管理的观点、理论和方法，项目经营管理的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。具体讲，商业地产项目不同于住宅地产，具有投资金额大、运营周期长、投资回收缓慢、经营管理复杂等特点，最重要的是商业市场变化较快，开发商需不断去适应市场的变化，灵活采取经营管理策略，以满足市场的需要。所以在制定管理的目标时既要有硬性的指标也要灵活变通。目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、商场开业率、销售利润率、自有资金利润率等效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标年度销售额、店铺出租率、投资限额、质量标准等。除此之外，商业地产项目还受城市区位因素、城市规划、目标受众群体、招商公司等条件制约。商业地产项目涉及投资方、规划、设计、施工、招商、营销、租户等多部门和单位，以及最终用户消费客群的相互制约和相互影响，因此，商业地产经营是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调项目的全过程和确保总体目标的实现。
2.房地产项目管理的重点
2.1商业地产项目的计划管理
对商业地产项目进行计划管理，能使项目的前期论证、招商策划有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将项目全过程和全部经营活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。
2.2商业地产项目的组织管理
这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种适合本企业的规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。
2.3商业地产项目的协调管理
其意义是为经营管理提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找招商推广渠道，广揽优秀招商和推广队伍，获得市场竞争优势，更好地服务于项目。
2.4商业地产项目的控制管理
其意义是有利于对既定的战略目标的实施进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、阶段性目标的贯彻执行与监督等措施，对项目的设计规划、招商周期、营销推广费用、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保项目用最少最优的人力物力投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。
3.商业地产经营管理的策略
商业地产项目的经营管理是指从项目定位期到稳定期的全过程所进行的管控。由于商业地产项目专业性比较强，一般需要与专业的商业地产管理公司或机构来协助进行项目运作，在管理好项目自身团队的同时，更重要的是需要团队成员运用好外协单位的资源和力量服务于项目，所以商业地产的经营管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查等方法，对商业项目推进过程中的技术活动和经济活动，按照行业要求、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保商业项目总体目标的最终实现。商业项目阶段式目标管理方法。对一个商业项目而言，需经历项目定位期阶段、项目筹备期阶段、项目进场期阶段、项目启动期阶段、项目运营期阶段和项目稳定期阶段6个大的阶段，6个阶段彼此独立又相互关联，需要管理人员在实际管理过程中针对每个阶段制制定合理的管控策略，这样才能将6个阶段统一起来实现商业项目的总体目标。
3.1项目地位阶段的策略
定位期，为商业运营打好基础。一个具有良好潜力的商业项目应该在项目施工前，就应该有良好的业态经营定位和清晰的招商对象定位，这个时期经营管理方面最重要的是结合业态实际经营要求，对商业的业态分配、铺位分割方式、配套要求等提出具体的方案，以往这方面的工作往往决定于开发商、设计院、公司，从物业的实际运营者角度说，经营管理工作在此时就应该提前介入，依托专业的商业策划管理公司或机构对项目进行整体的规划和展望，制定确实可行的策划方案，并逐项分解到项目的各个专业，包括招商需求、推广需求、营销需求等等，目的是为商业项目的实施奠定一个强有力的基础。同时需要制定一些风险管控机制。确保项目目标顺利实现。
3.2项目筹备阶段的策略
筹备期，为市场运营做好准备工作。在第一个时期工作完成之后，经营管理公司应对商户的招商对象筛选，并做好市场运营的宣传推广工作。这个阶段需要重点关注对商业项目影响较大的主力店的确定，主力店作为商业项目的主要业态之一，不但具有巨大的“磁场”吸引力、良好的集客效应和极强的品牌号召力和影响力，同时能够达到提升商业项目的整体商业价值，增强业主的投资信心，推动商业项目商铺的销售的作用，为其他业态及业种的加盟奠定坚实的基础。可以说，商业项目主力店招商的成果，引进主力店的品牌质量和档次，招商的速度快慢，直接决定开发商投资回报的实现及商业项目后期的运营和管理。管理者需结合招商规划和商圈的特点确定主力店，待确定后需尽快将主力店的物业条件提交给设计和工程部门，由他们尽快完善设计和施工，以免造成后期的施工返工，增加不必要的成本压力，其他次主力店及商铺也需尽快确定，并将物业条件提交给开发部门，以达到商业管理和工程开发的有效衔接，有效地降低成本和保证质量。另外经营管理公司还应该在此阶段完成自身架构的完善工作，比如建立IT信息部优化商户上游货源资料，建立终端推广点，为商业未来商圈辐射做基础工作。期间可以不间断加强和商户的交流活动、提高商户经营素质，帮助商户采购有竞争力商品。
3.3项目进场阶段的策略
进场期，提升产品竞争力和商户经营信心。此时期商铺逐步进入交铺工作，经营管理公司在此阶段应该帮助商户与工程部门进行工程交接，使商户尽快进入场内，同时要帮助商户审视产品竞争力，对持观望心态，不肯下实力经营的商户进行经营信心劝服工作，任何新商业项目投入经营最根本的矛盾是一怕商品没人来买，二怕开始经营了消费者到了现场买不到商品，如此恶行循环经营自然难以做旺。此阶段工作经营管理工作的核心，就是尽最大可能提高商户经营信心，提升商品品质和价格的综合竞争力。
3.4项目启动阶段的策略
启动期，把人气做起来。商业进入试业或开业后，最初的一段时间最重要的任务就是聚拢人气，增加人流，可以用特价（SP活动）、商业抽奖、消费送礼、免费接送、明星造势，线上线下等推广营销方式制造人气和消费额度。不管是零售业态还是餐饮业态，首先要让商户有生意做，此时值得注意的是，如果前几个阶段的工作没做好，商品与客群需求不匹配、品种不全、价格无竞争力，虽短期制造人气也很难把商业做旺，这种情况下人气越旺，市场口碑形成的消极影响反而会危害了市场成长。相反，商品综合竞争力强，口碑效应则会让商业越发兴旺。
3.5项目运营期的策略
运营期，把生意机会最大化。项目初步经营起来之后，应该在此时期加紧梳理商圈辐射的空白点，应尽可能扩大商圈辐射范围，对商圈盲点进行专项推介，对商圈居民进行情感性沟通工作等。此外在建立起一定的品牌口碑后，需要在推广营销上不断进行强化和创新，在节假日举行大型的推广活动的基础上利用网络和媒体的力量进行持续的推广。以此来建立商业项目的特有的品牌影响力，保证客流持续稳定的增长，从而实现商业的持久盈利。
3.6项目稳定期的策略
第12篇
关键词：商业地产；项目；设计；管理
1.引言
商业地产项目要降低产品造价，就必须重视设计工作，从投资形成之初就应该进行严格控制。据有关资料统计，设计阶段对商业地产项目投资有较大的影响，初步设计阶段对投资的影响可能性达 60%-90%。可见，商业地产开发项目设计的科学性、合理性和经济性，对项目成本起着关键性的作用。
2.商业地产设计的特点
从产品本身来说，商业经营的业态多种多样，从消费需求划分就有购物、休闲、娱乐、餐饮、健身、演艺等，传统商业主要指零售业，国家标准《零售业态分类》（GB/T18106-2004）根据经营方式、商品结构、服务功能等划分为有店铺零售业态和无店铺零售业态两类，具体包括食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材商店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物17种零售业态。由此不同的业态对商业地产有不同的要求，即使相同的业态也有可能根据商家经营定位思路的不同而有差异，甚至同一个商家根据大环境的差异也会对不同地点的商业地产提出区别要求。也就是说商业地产产品还不能形成具有指导意义的开发标准，不能够实现按照标准生产产品就能适应市场需求的局面。地产开发商或者按照一种模糊标准打造商业产品，或者按照签约商家的要求量身订造，都会对开发行为形成一定的限制和风险。
3.提高商业地产项目设计管理工作的体会
3.1收集基础信息，开展统筹整体设计
与住宅开发中的底商或配套商业项目相比，大型商业地产项目在经营、开发与管理模式上有根本的不同。大型商业设施的经营主体是大型品牌或连锁商家，商业地产项目的招商引资是否成功是该项目能否顺利进行的第一要素。作为设计的组织管理工作，积极的作法则应该是搜集各类商户的技术需求，根据策划定位，把潜在的商户分门别类，对其技术条款逐一类比，由此得出这一类业态的通用技术标准。在这个过程中，设计对招商信息反馈的及时性极为重要，做好这一环节，可以使后续工作朝向更合理、更经济的轨道上良性发展。
3.2专业的设计，要与其他专业很好合作
虽然目前商业地产开发形势火热，但众多Shopping Mall项目搁浅的事实也反应出此类项目操作中有很大失误，最主要的原因是对大型商业项目的高度专业化要求认识不够。开发商自说自话的招商材料，与缺乏专业水准的项目论证是招商的短腿。此外，专业公司的指导是规划设计出一个达到商家专业使用要求的商业设施的保证。在大型商业的平面设计中，各部分功能都有严格的要求，如主力超市每个品牌对建筑的面积柱网、层高、滚梯的位置等都有不同的要求，大型娱乐设施的功能布局、内部人流路线更有严格的要求。而如何将大量商铺区的平面灵活组织，化整为零利用于出售，同时又可化零为整，利于整体出租和管理，也是设计需要解决的问题。？
商业建筑是一个非常活跃、时尚的建筑类型，要求设计师除了具有丰富的经验与综合的设计能力以外，更要有敏锐地把握市场动态并与开发商、策划机构及销售公司之间密切合作的能力，及时将市场需求融汇到规划设计中。
3.3设计注意体现功能、空间的人性化
从设计上创造一个能适应未来发展变化的建筑空间环境，是商业项目的特殊要求。同时，业态的多样化，也需要建筑设计要为安全可靠的日间和夜间管理创造方便的条件。不同于普通独立的商业建筑，如百货商场、超市等，大型商业地产项目中各部分功能空间在平面布局、竖向交通、安全疏散、人流组织等方面很容易出现交叉干扰、结构混乱的情况。而且不同功能模块在空间尺度等方面也差异巨大，对结构、设备等技术要求更高。一些先进的结构、设备技术的采用也需要建筑设计师和国外专业化公司之间紧密的配合，如大跨度空间体系、钢结构体系、生态智能设备体系以及先进的防火疏散体系等在大型商业地产项目中往往是必须重点研究的技术核心。甚至某些技术难点部位不能简单照搬国外的实例，而应根据国内实际情况专门研究并制定技术解决方案。商业地产项目中，不同的功能空间有相当严格的技术要求，如电影院需要大空间以及适当倾斜的阶梯式观众席，餐饮设施需要独立的排风、排油烟管道，而室内游泳池、洗浴中心等需要独立的上下水管道及温湿度控制设备等。某些大型超市对每层面积、柱网尺寸、层高等也都有自身独特的要求，所有这些要求决定了其间相互位置关系的复杂性。没有经过深思熟虑的简单布置会造成后期更改的不便，也影响到正常的运营和使用。如某些商业地产项目进行招商时发现，其地段、规模等均对大型超市具有相当的吸引力，但其柱网、层高方面虽适合普通商业的需要，却与大型超市的要求有较大差距，最后双方的合作不能成功。
3.4设计应特别重视建筑的艺术处理
？？？ 随着时代的进步，商业地产类项目的功能也从单一的购物向购物、文化、休闲、运动等多方面发展，从以购物为主要目的的消费方式发展为寻求各种生活体验为目的的综合消费方式。这也要求其建筑设计无论在空间效果还是立面造型等方面均应适应这种全新的体验式消费模式。商业建筑虽然属于一种高度市场化、商业化的建筑类型，但在创造体验式消费场所这方面，应特别重视建筑的艺术处理。这里的建筑艺术，不仅仅是指专业角度的艺术追求，还包括大众艺术、流行时尚等。建筑艺术是一个地区和一个时代文化艺术表现中最宏大、壮观也最生活化的载体。它有历史和文脉的延续性以及时代的前瞻性，直接对人们的心理、生理施加影响，对于传播新的物质文明和精神文明起着能动作用。人类创造建筑，同时建筑又影响人类，对于大型商业地产项目而言，应成为矗立在当地的具有鲜明文化内涵的建筑物或建筑群，并创造延续建筑文脉与时代感相沟通的氛围。
第13篇
关键词:商业地产;协同效应;形成机制;增值机制;利益分配机制
中图分类号:F293 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2010)10-0028-05
一、问题的提出
商业地产从规模和形态上划分主要为底商、百货商铺、购物中心、主题店、SHOPPING MALL和商业街。商业地产相比较住宅类地产,其特定的属性是稀缺性、流通性、升值保值性、金融性、品牌性,它的开发投资具有投资规模大、利润率及开发风险较高、投资回收期长等特点。笔者所研究的地产与零售企业间的协同形式主要有两种:“地产大鳄+商业巨头”战略联盟模式和控股企业的“地产+商业”运营模式。
(一)“地产大鳄+商业巨头”战略联盟模式
“地产大鳄+商业巨头”战略联盟模式是指地产商在开发商业地产之前,就先与知名商业企业结成战略联盟,地产商在受让土地后、规划前,充分考虑项目商圈的市场需求,并与一家或若干家商业企业确定合作关系,在开发过程中,让这些商业企业参与相关的规划工作,最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学。
(二)控股企业的“地产+商业”运营模式
该模式中地产商与商业企业同属一家母公司,是在同一平台下的产业整合。这种模式立足于长期的可持续发展,从整体上保证所有权与经营权的高度统一,对地产资源与商业资源进行高度整合,在运营中进行专业协同、全程一体化管理。
二、地产与零售企业间协同网络的形成机制
(一)地产商与零售商之间协同网络的概念界定
从微观经济学的角度来看,地产商与零售商之间的协同网络,在很大程度上是指地产企业与零售企业如何在调研、策划、开发和运营的各个环节进行联接。因而可以这样来定义地产商与零售商之间的协同网络,即:彼此独立或在同一母公司旗下的地产商和零售商在协同交互过程中,为了各自的利益而相互联结所构成的相对松散但具有共同利益指向的联合体。
(二)地产企业与零售企业协同网络的形成机制
地产企业与零售企业之间是基于利益关系而相互联结的。汤普森曾给出了互倚性或互依性(interdependence)①的概念,以表明联结的动因,即,地产商和零售商之间存在着一定的相互依赖、相互需求的作用,这样才能保证他们之间彼此的联结可构成网络。借鉴霍基和安索利教授对企业间建立关系的动机的研究,在此笔者从地产商、零售商以及整个商业地产项目三个不同角度,对协同网络形成的具体动因进行归纳。
1. 地产商角度
(1)高投资收益率
(2)弥补零售商业经验的欠缺
商业地产与住宅地产相比之所以难度大,关键在于商业地产开发商不具备商业零售的经验和思维模式,而零售企业尤其是零售巨头更擅长于商圈分析、市场定位和业态组合,这样通过与零售企业建立协同网络,由商业零售巨头参与前期市场规划,明确目标客户可减少各种资源的浪费,使地产企业的资源效用最大化。
(3)招商在前,提高有效出租面积,避免返工成本
大连万达购物中心,建安包括税费、管理费等,不算精装,平均每平方米为3 000元左右。之所以如此低成本,原因就在于设计阶段与进驻的各店对接好,没有无效面积,大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的,所有面积都能产生租金。不同的主力店都有不同的载荷、高度、卸货的要求,只有通过协同招商在前与主力店进行技术对接,才能提高有效出租面积,避免返工成本。
2. 零售商角度
商业地产尤其是SHOPPING MAll,综合了多种业态组合,由此迎合了零售商发展的需要,同时零售企业尤其是零售巨头倾向于与地产商进行合作,利用地产商开发地产的优势快速扩张,而将自己的核心竞争力集中释放在零售经营中。
3. 整个商业地产项目的角度
(1)降低交易成本
对于整个商业地产项目而言,地产商通过与商家的结盟,可以相互提升品牌形象,扩大宣传力度,从而在整体上大大降低各个战略联盟伙伴最为关心的宣传、采购、管理、信息、营销等成本,使联盟企业的外包成本与交易成本之和远远低于企业自营成本,从而获得比其他商业地产项目更大的优势。
(2)获得规模经济和范围经济
通过与各商家结成的战略联盟,将各个联盟企业的资源结合起来,提供一揽子服务,一站式服务,多种业态所带来的多种交叉消费刺激也产生了范围经济的效用,因此商业地产项目中协同各方(零售商家、娱乐、餐饮等)也都分别获得了收益,从而达到了规模经济和范围经济。
三、地产与零售企业间协同网络的增值机制
笔者前面分析了地产商与零售商之间协同网络的形成机制,但协同网络是否能够带来增值呢?在此笔者将以价值链理论为基础来分析地产与零售企业间协同网络的增值机制;波特③认为企业创造价值的活动分为基本活动与辅助活动两个部分,这些活动一起创造了利润;但对于笔者研究的地产商和零售商间的协同问题,由于对象的具体和特殊性,品牌管理在两者协同网络中的价值创造作用越来越重要,因此只有对波特的价值链理论进行改造,才能够更全面地说明地产与零售企业间协同网络的增值机制。
笔者对波特模型的改造主要体现在两个方面:一是基本活动中加入品牌管理;二是基本活动中加入沟通管理。由此,基于价值链理论的地产商与零售商协同的增值机制可用图1表示。
在图1中,一条箭线表示地产商与零售商之间的协同活动,地产商与零售商之间在这些基础价值创造活动与辅助价值创造活动中存在关联关系,而这种内在的关联通过协同共享就可以产生增值。如果地产商与零售商在价值创造上不存在关联,两者也就难以通过共享而产生协同效应。笔者认为两者共存在以下6对共享活动单元(见表1)。(1)企业基础设施:地产商通过与零售巨头签订长期加盟协议可起到“保底”的作用,从而也在财务上协助了零售商。(2)品牌管理:加入协同网络的地产商和零售商如果都有强势的自有品牌,那么通过品牌叠加就会产生增值。(3)沟通管理:商业地产由于规模庞大、回收期长、参与商家多,只有保持良好而及时的沟通才能保证其他增值效应的顺利实现。(4)内部后勤:地产与零售商通过共同进行信息收集、市场调查、商圈分析并最终明确业态组合,可以有效地降低后期的商业风险,增加成功的概率。(5)运营:这里所指的运营是指生产运营,也就是地产项目的建设;由于不同的零售业态对建筑设计的技术要求不同,包括载荷、层高等因素。(6)市场销售:地产商通过招商引入加盟者,而零售商实际也需要通过招商找到适合自己的商业地产项目,实现共赢。
四、地产与零售企业间协同效应的利益分配机制
在这里,笔者将具体运用动态合作博弈模型从理论上证明两者协同产生的收益可以在地产商和零售商之间合理分配,两者的利益是耦合的。
(一)动态博弈模型的构建和运用
假设地产商和零售商分别为博弈的两方,双方都是理性且信息是完全的。这时当地产商准备开发商业地产项目时,其战略选择有两个(m1和m2)。m2表示不改变原来的开发模式,继续采取先开发后招商的模式,由地产商自主进行建筑设计、商圈分析、市场定位和业态组合,在地产项目建成后再进行集中招商(租赁或出售产权);而m1表示地产商放弃以上这种开发模式,转而准备采取先招商后开发的模式。而如果地产商选择了m1战略,零售商家也有两种选择(n1和n2),表示拒绝加入与地产商的协同网络,n1则表示加入协同网络,共同参与商业地产的策划。不同战略组合下双方预期的收益分别为(Xp,Xr)、(Yp,Yr)、(Zp,Zr),其中p表示地产商在各种战略组合下的收益,r表示零售商在各种战略组合下的收益。现在地产商先行动,双方的博弈可以借用决策树的表示方法,用两阶段的动态博弈来表示(见图2)。
在以上地产商和零售商的收益中,Xr=Zr,其中Xr是地产商仍旧沿用过去的自主开发的战略时零售商的收益,而Zr是地产商构建了协同网络但该零售商没有加入时零售商的收益,这两种情况零售商都没有参与其中,所以可认为两者相等;其次Xp与Zp的关系包括了大于、小于和等于各种可能在内,但不影响地产商和零售商的战略选择,因为只要Yp>Xp,Yr>Xr,那么对于地产商而言,构建协同战略的选择有可能获得比不构建时更大的收益,因为Yp>Xp;而对于零售商而言,显然由于Yr>Xr=Zr,零售商必然选择加入协同网络,那么这时(m1,n1)构成该博弈的一个“子博弈完美纳什均衡”,m1n1是双方都满意的均衡路径。
因此以上达到纳什均衡的关键就是,Yp>Xp和Yr>Xr两个条件同时得到满足,也就是通过构建协同网络建设商业地产项目,不仅使得协同后的总收益大于不协同两者各自收益的简单加总,而且地产商和零售商协同后各自的收益也都大于不协同各自的收益,使得地产商和零售商都从协同中获取利益,真正达到利益的一致,利益的耦合。那么为了证明Yp>Xp和Yr>Xr,下面运用合作博弈的原理和方法进行论证。
(二)合作博弈模型的构建和运用
1. 一般性的博弈模型④
一般性的合作博弈模型由2个基本要素构成:q局中人集合和特征函数。
(1)局中人集合
设在一个联盟中由n个利益独立的企业构成,用集合N={1,2,…,n｝表示,根据合作博弈理论,假设每个企业的生产活动作为一个整体看待,即不考虑每个企业内部是如何具体核算,则每个企业被看作一个局中人。
(2)特征函数
n人合作博弈的收益特征函数是指定义在R(N)上的一个实函数X,其中X(S),?坌S?奂N表示联盟S所创造的总利益。X(i)表示第i个局中人不加盟可以获得的利益。Yi表示第i个局中人最终可以获得的利益。这里需要有一个基本的假设就是联盟所产生的效益一定大于单个人独立所创造的效益,即能够给每个人带来更大的好处。要使该合作能够成立,利益特征函数需满足下面几个条件:
(1)式表示联盟S1和S2单独行动时的总收益一定小于他们之间合作的总收益,否则合作不可能成立。(1)式是合作得以成立的必要条件之一;(2)式要求该合作分配收益应满足个人理性要求;(3)式体现了合作联盟的理性要求;(4)式是合作经济效益的要求,即总收益应在n个参与人之间完全分配。满足上述四个条件的收益分配方案的解被认为在n人合作博弈(n,c)中是稳定的。对于合作博弈可以证明,凸博弈的核是非空的。因此当收益分配合作博弈满足凸性条件时,利用Shapley值的方法可以解决这个问题。
(3)联盟企业的收益分配
基于Shapley值的收益分配方法可以用来计算在不同情况下多边收益分配协议。Shapley值计算过程如下:令X为特征函数,i为任意一个局中人,假设X(0)=0。S代表参加联盟的局中人集合,N为局中人集合。因此,分配到局中人i的费用可以用夏普利公式表示为:
其中,设Xi为第i个局中人从中获得的分摊,i=1,2,…,n。
2. 地产商和零售商之间的协同合作博弈分析
(1)若干假设
假设一:模型中只有一个地产商和一个零售商⑤。
首先,对(8)和(9)进行简单的变换,容易知道,它满足(7)式的要求。其次,由(6)可知,X(p,r)?叟Xp+Xr结合(8)和(9)可知,Yp?叟Xp,Yr?叟Xr,由此证明了前述动态博弈中的假设条件,因此地产商和零售商的协同合作是可以给双方都带来更高收益的。
现实情况也正是这样,“大连万达”首先与“沃尔玛”结成战略联盟,与“沃尔玛”一同进行商业地产的前期策划,一方面为以后的招商打下了很好的基础,另一方面也提高了“沃尔玛”进入国内的速度和竞争力;新的协同模式的建立摆脱了商业地产招商难、协调难以及经营难的问题,为商业地产的开发开创了新的思路,也同时摆脱了其他中小型零售商低成本恶性竞争的困境,重新获得了竞争优势。
五、数值算例
为进一步说明问题,在此笔者用一个数值算例来论证地产商和零售商协同给双方带来的利益增加(见图3)。
假定协同合作时联盟创造的总收益为10 000元。不协同时,地产商独自开发可以获得的收益为5 000元,零售商租用己开发好的地产可以获得的收益为3 000元。利用(8)和(9)可计算得到Yp=6 000元,Yr=4 000元。由6 000>5 000,4 000>3 000,可知其满足条件(2),即个人参与约束。由6 000+4 000=10 000,可知其满足条件(4)。另外,容易看出,其也满足条件(3)。因此,基于Shapley值的求解方法,满足合作博弈的必要条件。基于Shapley值的利益分配方案可以维持联盟的稳定,同时给协同双方带来更高的利益。
注释:
①THOMPSON G, FRANCES J,LEVACIC R, MITCHELL J. Market Hierarchies and Networks the Coordination of Social Life[M]. London: Stage, 1991.
②Ansoff I H. Implanting strategic management [M].USA: Prentice Hall International, 1984:81.
③波特・迈克尔:《竞争优势》,陈小悦译:华夏出版社,1998年版,第92页。
④参考自让・梯若尔和朱・弗登博格合著的《博弈论》,中国人民大学出版社,2002年。
⑤作此假设只是为了便于简化问题。
参考文献:
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第14篇
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P2扉页：公司董事长/首席顾问何宏剑先生简介(附有个人图片)
P3： 目录
希瑞是谁
希瑞团队
希瑞文化
希瑞能做什么
希瑞做过什么
希瑞伙伴
希瑞愿景
P4pn：
希瑞是谁?
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公司董事长/首席顾问何宏剑先生(附有个人图片)首批国家培养的工商管理硕士学位(MBA)，兼任河南省商业行业协会副会长、连锁专业委员会主任委员， 并被多所大学聘为客座教授。20xx年在北京被授予全国首届MBA成就奖，是该奖项我省唯一的获奖者。六年来，带领公司精英团队成功地策划了200多家大中型超市、量贩、百货商店、生活广场、连锁便利店及农改超项目;同时，还主持举办了四届河南零售超市管理论坛及首届河南商业房地产论坛，创办了中国商业顾问网。
希瑞文化
不懈努力的动力源泉
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企业愿景国内商业顾问的领跑者
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公司精神双业精神专业、敬业
公司作风诚信敬业、严谨高效、务实创新
人本政策宏伟的目标感召人、良好的待遇吸引人、优秀的文化指引人
管理要略沟通信任、团结协作、尊重服务
公司使命管理创造价值
希瑞能做什么?
说理立论，量身打造。
把握中国商业地产的发展机遇，致力于中国商业地产的综合性全程服务。
商业地产全程策划
(一) 市场调研、
市场调研是商业地产全程策划的必要环节，目的是通过
科学的市场调查，以及准确的了解和掌握市场信息，并在此基础上对市场做出科学的预测，为项目市场定位、产品定位等论证提供技术支持。
终端消费者调研分析
商业物业经营者调研分析
投资者调研分析
甲方公司内部需求调研
项目所在地商业竞争格局调研分析
项目所在地整体商业竞争格局调研分析
项目所在地整体商业环境(商圈)调研分析
项目所在地主要竞争项目分析
项目周边公共设施调研分析
(二) 项目总体定位
地产项目必须为自己选择目标市场总体定位，实施有效
地市场定位战略，以便使自己在这一目标市场中处于优势地位。合理、准确的项目定位是决定地产项目成功运作的关键所在。
项目业态定位
项目功能定位
经营客户定位
投资客户定位
客户群体定位
项目主题定为
项目形象定位
(三) 概念规划设计服务
概念性规划设计是项目开发设计中不可缺少的环节，是
在项目方案设计开始之前提供给业主初步的方向性设计草图、示意图、规划图、鸟瞰图、项目问题分析、风格趋向等内容。具有思路的创新性、前瞻性和指导性，也是和业主探讨方案的基础。
依据项目定位，研究出合理盈利模式
区位分析图
规划总平面图
主要经济技术指标表
概念规划功能分区图
鸟瞰图
项目设计任务书
(四) 设计优化及设计跟踪
独特的精心策划与构思设计，能够充分体现项目的独特魅力，尽显自身特质，为总体整合、塑造、运营的成功奠定坚实的基础。
优化设计院规划设计方案
优化设计院建筑设计方案
优化设计院业种业态规划方案
优化设计院商业铺位分割方案
配合设计院完成项目设计工作
(五) 招商
商业项目建成后要根据产品的市场定位、产品特点、
渠道特点、来确定适合自己产品详细的规划和经销商目标群。一个成功的项目要注重长期发展，要求经销商要有运作市场的能力，这需要一个挑选和市场调查以及和经销商协商的过程。
商业业种业态规划
商业物业铺位分割及铺位面积
商业物业外立面建议
商业物业入驻品牌建议
商业物业租金及销售价格建议
主力店招商
其他商业物业招商
(六) 销售
地产项目的销售具有相当的综合性与系统性，营销工具的组合、销售变量的整合、营销序列的和谐、推广计划的策略、产品个性与投资者、消费者有效契合是项目能否成功的关键。
产品定位建议
整体营销推广计划
阶段性销售策略、市场推广策略及实施的计划
制定销售价格策略
日报、周报、月报的提交
完成甲方制定的销售及回款任务
二、其他业务
开发策划及运营管理
CT设计、促销设计、营销方案
消费者研究及市场调研
零售企业发展战略规划与设计等
希瑞做过什么?
理论与实践同生共长，智慧创造成功的结晶。
任何理论都是一种客观上的规划，只有付出实践才是一种真正的成功，希瑞人经过十多年的不懈努力，在中原大地商业地产的市场上创造了一个又一个的奇迹。
(案例：文字说明配置项目图片)
希瑞伙伴
发展与共赢，合作与成功
希瑞人经过了十多年的发展和各界商业团体、商业机构，建立了
长期的合作共赢的关系，积累了一大批的商业合作资源。
中国连锁经营协会、中国商业顾问网、中国零售网、河南省商业行业协会、亚洲财富企业中国有限公司、麦当劳、肯德基、丹尼斯、沃尔玛、家乐福、德克士、铜锣湾、易初莲花、国美电器、永乐电器、银泰百货、老百姓大药房、百安居、东方家园、家世界
(配标志图片)
董事长致辞 希瑞愿景
公司宣传册文案3一、关于我们
如果用单页说明书或大型说明书无法容纳复杂的广告内容时，需要多页的宣传画册印刷子形，这种页数多的宣传册，在编辑方针上，必须要有一贯的内容，在布局或美术观点上，也要使宣传画册印刷能发挥个性。这种多彩多姿的版面，能提供读者知识，除能激起潜在顾客的购买力外，亦可用作参考资料，永久保存。
我们根据客户在不同时期理念及形象的变化，为众多的企业、机构提供推广手册的策划和设计、制作服务。我们综合色彩、图形、文字及摄影等平面创意手段和出色的工艺制作技术为客户创作符合企业自身推广需求的宣传画册印刷。
二、本宣传册着重传达一个信息：XXXX有限公司的服务是丰富的、人性化以及专业的。
三、本宣传册的主要目的：宣传品牌主张、打造经营服务、理念、展现核心竞争力。
四、具体方案
P1、封面
整体画面以绿色光线图及公司标志构建，表示公司的稳重、严肃，又不缺乏新意，体现了企业的稳健发展，美好的前景和气宇不凡的态度。
P2、总经理致辞
放置公司总经理图片，致辞增强公司的社会美誉度和信赖感。
P3、目录
P4、企业精神、理念及远景
以展翅翱翔的雄鹰为背景展现当前国内良好的发展机遇、公司雄厚的实力及广阔的发展前景。
P5-6、公司简介
以竹林、蓝天的配图突显企业的健康发展，安全以及可信赖的文化涵蕴。
P7-8、组织结构
以三只紧握围绕的手配图，体现企业管理组织的有序、严谨，以及公司员工的团结，拼搏精神。
P9、领导关怀
配以领导视察图片，展现领导给予公司的高度重视及人文关怀，鼓舞全体员工继续以饱满的热情、激昂的斗志投入工作。
P10、光辉里程
以历年所获荣誉奖状展现公司自上至下坚定的理想信念、良好的综合素质以及团结协作的良好作风。
P11、ISO9000认证
ISO9000是指由国际标准化组织(ISO)所属的质量管理和质量保证技术委员会ISO/TC176工作委员会制定并颁布的关于质量管理体系的标准的统称，得此认证对公司质量管理带来了深远的意义。
P12、开发案例
事实胜于雄辩，以成功而优秀的工程案例作为雄厚实力的完美验证。
P13、封底
第15篇
国美商都地产开发有限公司是这个巨型商业项目的开发商。“这次国美商都是以项目公司的名义出现的，说明鹏润已是地产业务的核心，分工已经明确。”鹏润地产董事长王会生表示。
对于长期以来主要发力于住宅地产市场，以“想卖家电一样卖房子“的开发理念而著称的黄光裕来说，鹏润国际时尚中心无异于一次标志性的扩张动作。“鹏润已经从单纯的住宅开发进入到住宅与商业并举，侧重商业地产的新阶段。”王会生表示。
发力商业地产
本报记者了解到，鹏润国际时尚中心的建筑面积在56万平方米左右，投资38亿元，是位于北京丰台区西南四环大型的商业建设项目。
“这是鹏润地产首次涉及大型商业地产，集团黄主席对此很重视。”国美商都地产开发有限公司总经理张亚夫对记者表示，“如果成功，这一全新商业模式将尽快在全国复制。”
根据公布的规划方案，鹏润国际时尚中心将有33万平米运做与服装时尚产业相近B2B商业，12万平方米做传统的社区零售商业，另外还有近5万平方米的高档写字楼与酒店物业。“该项目明显具有城市综合体的一些特征。”有分析人士认为。
目前，包括宁波杉杉服装、波司登服饰、罗蒙集团、内蒙古鹿王羊绒等8家中国知名服装企业已经表示将进驻该中心。不过，在此次招商中，鹏润时尚中心一度大力宣传称，有许多国际大品牌也很有兴趣入住。
鹏润国际时尚中心总经理周东权对记者宣称：“我们要做的不仅是北京的生意而已，要做的是全球的生意。”“目前，已经确定入住的客户大约在10%左右，我们前期已经做了大量细致的工作。”周东权还表示。
仍存隐忧
国美商都总经理张亚夫表示：“从8月28日到2007年的12月31日是项目的正式招商时间，我们希望在明年8月8日正式开业。”而备受瞩目的北京奥运会开幕式也将在同日举行。
有分析人士指出，类似打服装产业主意的商业地产项目，在北京并不是第一次出现，2004年9月，香港香江国际集团就曾宣布，斥资70亿港元，在北京朝阳区常营乡建设北京世界服装生产研发中心。“不过，香江国际的该项目后来一直没有做出来。”
香江国际世界服装生产研究发展中心项目执行总经理王敬武表示：“目前，没有做出来主要是政府在土地出让方面的一些原因。”
王敬武还表示：“对于一项具有产业导向左右的商业项目，政府的产业规划很重要。还要注意的是，现在，鹏润国际时尚中心计划囊括服装产业的上下游，就要求对服装产业链的很熟悉，有专门的储备人才。”
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