公司工资薪酬方案范文

前言：我们精心挑选了数篇优质公司工资薪酬方案文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

(试行)

——岗位绩效工资制

一、 薪酬的界定

本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬，但不包括福利，福利将在《员工福利管理制度》中体现;基本薪酬包括基本工资、岗位工资、司龄工资;可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。

二、本方案的适用范围

1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所有岗位;

2. 总监以上高管实行年薪制，另行制订方案;

3. 车间一线员工(含各班组长)执行车间工时定额手册;

4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册。

三、 薪酬构成

注释：

标准工资=基本工资+岗位工资

工资总额=标准工资+绩效工资

月薪酬=标准工资+绩效工资+司龄工资

年薪酬=(工资总额+司龄工资)×12+ 年终奖

1. 基本工资

是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发;

公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市居民最低工资标准进行调整;

本方案执行统一的基本工资标准，定为××元/月，其中××元为最低生活保障标准。

注：

① 员工因绩效低下或违纪，工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准;

② 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措施，但降薪后不得低于员工最低生活保障标准;

③ 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准。

2. 岗位工资：

岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发;

依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价值评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定;

以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变。

3. 绩效工资：是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效果;每个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度(季度)绩效考核结果核发。

第2篇

关键词：员工；薪酬；调查；研究

一、GHT公司概况

（一）公司简介

（1）公司成立与业务范围。GHT公司创建于2001年5月，具有建设部和国家电监会批准的可承担220千伏及以下送变电工程施工资质及承装（修、试）电力设施许可证。（2）公司荣誉。GHT公司积极承担社会责任，自1999年起参与广西壮族自治区、南宁市重要大型外事活动的特级保供电任务，2005年海南省特大洪涝灾害、2008年南方地区的雨雪冰冻灾害救灾复电任务，先后荣获2006年度“先进施工企业”、2006、2007、2008年度“广西企业100强”、2008年度“广西五一劳动奖状”，实现了GHT公司又好又快发展。

（二）公司组织结构

GHT公司性质为有限责任公司，公司设立了股东会、董事会、监事会，建立总经理负责制，公司总部设立了总经理工作部、工程管理部、经营管理部、人力资源部、企业管理部、投资开发部、财务管理部、安全监察部8个部门，以及资金结算中心、人才评估中心、信息中心、物资交易中心4个中心。

二、GHT公司员工构成及工作特点

（一）员工结构特点

GHT公司及子公司共有员工2244人，男性1527人，女性717人，其中研究生学历20人，本科学历432人。员工构成具有以下特点：一是男性员工占绝对比例，男性占为68%，女性还不到男性的一半人数；二是，员工主要是中青年为主，其中45岁以下员工占了总员工的86%，尤以25岁-35岁的员工居多，占36.3%的比例；三是员工学历普遍在本科学历以下，本科以上学历的仅为452人，仅占20%的比例。四是员工以技能工人为主。

（二）员工工作特点

（1）工作安全性高。电力施工属于高危行业，国家、行业以及公司制定了一系列规程，在GHT公司中安全生产责任大于一切，重视安全生产考核，更应当注重安全生产考核与薪酬的动态关联。（2）工作技术性强。电力施工属于技术性强的行业，行业对质量监管的标准也很高，在薪酬分配过程中，需要要充分考虑技术因素，考虑技术人员的特性，根据技术人员的差异和级别来综合考虑薪酬分配的标准。

三、GHT公司员工薪酬管理实施状况分析

（一）现行薪酬管理方案概

现行薪酬以建立岗位工资为主的结构工资制，工资结构由基础工资、岗位工资、绩效工资、辅助工资四个部分组成。（1）基础工资。基础工资是保障员工基本生活的最低工资，执行标准为500元/月。（2）岗位工资。岗位工资根据岗位责任、技能要求、劳动条件来确定，岗位工资标准设置19个岗级，每个岗级设置9个薪等。

（3）绩效工资。绩效工资主要通过对员工劳动绩效、有效劳动成果的考核，确定和体现员工劳动与实际劳动成果之间的直接关系。（4）辅助工资。辅助工资主要有加班工资、津贴、补贴等。这套薪酬方案中，基础工资和岗位工资是相对静态的部分，在总薪酬比例中占70%，由此静态部分确定以后，动态部分的绩效工资也可以按30%的比例确定。

（二）调查问卷设计与说明

GHT公司员工薪酬管理方案建设现况调研是一定范围内、保密型的调查，主要选择公司关键性岗位、覆盖员工类型也比较全。问卷调查采取了无记名的方式进行，采样率达30%，一共发放632份，回收有效问卷600份，字迹不清、做标记、空白问卷等无效问卷32份，回收率达94.93%，值得指出的是本研究展开问卷调查过程中，也进行了员工的深度访谈，访谈率10%，以检验调查问卷的真实性和准确性。问卷设计的主要内容体现如下表2-2所示，具体见附录。

（三）薪酬管理方案的员工满意度调查

在对GHT公司员工薪酬管理方案满意度的问卷调查“您对自己的工资收入是否满意”统计中（如图2-1），结果显示有12%的员工感觉薪酬管理方案非常满意，22%的员工感觉薪酬管理方案基本满意，而35%的员工感觉薪酬管理方案不太满意，甚至还有31%的员工感觉薪酬管理方案不满意。

图2-1 员工对薪酬管理方案的满意度

（四）薪酬管理方案的科学合理性调查

薪酬管理方案是否科学合理是影响执行效果的前提因素，从该项的调查结果来看，似乎薪酬管理方案的科学合理性还有提升的空间，如图2-2。

图2-2 员工薪酬管理方案的科学合理性

从图上可以看出，有52%超过半数的员工认为薪酬管理方案不合理或者不太合理，一是他们主要认为自己技术比较强、工作难度大、安全意识强，在他们所承担的项目中没有给公司造成任何损失，这等于给公司创造了超额的利润，薪水应有所提高。二是员工认为薪酬的制定没有考虑到员工的内心感受，有员工反映公司一些工作量与工作难度不高的岗位薪水设置过高。

（五）薪酬管理方案的外部竞争性分析

由于GHT公司属于电力行业企业，属于国计民生的行业，对薪酬的外部竞争性调查中，本人收集公司所在地的人力资源市场同类型行业前两年收入的高位数进行对比，即表2-3。

对比表2-1与表2-3，通过月收入的比较，可以清晰的看出GHT公司2011版的薪酬与南宁市2012年社会人力资源市场的水平基本持平或者略低，而南宁市效益好的企业员工收入每年还参照人力资源和社会保障局划定的基准线13%、上线22%的指导线进行增长，所以2013、2014年度的工资指导价位与GHT公司现行的薪酬差将进一步拉大，显而易见GHT公司的薪酬在市场上已经完全失去了竞争力。

四、GHT公司员工薪酬管理现行方案调研分析

GHT公司自2001成立以来得到了快速成长，成立初期，由于其行业性其薪酬吸引力比较大，吸引了一大批技术好，素质高的管理人员。但随着近几年物价水平的飞速上涨，同行业竞争者的数量和实力逐步扩大，公司外部竞争压力加大，而重新构建与时俱进的薪酬体系已经成为公司可持续发展的关键因素，从现行的公司薪酬管理形势分析，问题形成的原因主要有一下几个方面：

（一）薪酬管理不完善。GHT公司目前采用薪资制度只是一种年薪总控的薪资的方法，却与经济效益相关度不高，严重挫伤了员工的积极性，更无法得到最大化的团队凝聚力。

（二）薪酬激励缺乏吸引力、从GHT公司子公司的调查来看，普遍存在薪酬激励效果不佳，尤其是对专业技术人员和骨干的吸引力不够。如A子公司技术骨干员工短缺，项目经理超负荷工作的情况较为普遍，这些技术员工和骨干抱怨较大，劳动强度大，工作难度高，但是薪酬与同行业相比并没有竞争力，甚至不如同地域的其他企业，员工队伍不稳定。B子公司技术人员短缺，而且新招进来的学生2年后流失率达40-50%；D子公司缺专家及人才、主设人才短缺，进而影响到业务拓展；F子公司缺乏专业教练人才，且营销人员也十分短缺。造成这些问题主要在于核心技术骨干人员的薪酬竞争力不强，缺乏相应的人才培养机制，员工归属感不强，而且看不到个人发展前景，久而久之就导致员工流失。

（三）薪酬结构不合理、从薪酬的构成看，目前对于公司员工基本上都是在年薪标准下，采取分解方式变为基本工资+小量奖金的薪酬结构，福利缺少选择余地，员工激励形式单一，标准各异，效果不彰。这就导致薪酬保健因素的激励功能未能不到充分发挥的同时，激励因素的效果也不强。

（四）薪酬设计没有考虑长远规划。GHT公司属于有限责任公司，高层管理者在股东收益压力下倾向于追求短期回报，对公司的长期发展考虑不足。管理层的激励手段单一，短期导向、现金形式，助长各级管理者短视经营目标，不利于GHT公司持续发展。

综上所述，一个企业要想更好地运营，提升业绩，建立科学、严谨、有效的薪酬结构体系至关重要。GHT公司员工经常抱怨，嫌任务太重，工资太低，而且大家的年终奖也差不了几个钱，个人能力和价值得不到体现。公司目前在薪酬管理方面存在着不合理、不适时的问题。这些问题已经产生了更深层次的影响，影响到员工队伍的稳定、影响到公司获取人力资源的竞争力，更影响了公司的业绩。

参考文献：

[1]Barney，J.Hoskisson，R.Strategicgroup：Untestedassetionandresearchproposals[J]，ManagerialandDecision，1990，11：187-198.

[2]斯蒂芬・P・罗宾斯.管理学（第四版）[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[3]Balkin.D.B.Matching Compensation and Organizational Strategies[J].Stratigic Management Journal，1990，12：153-169.

[4]George T.Milkovich著；董克用等译.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2002.

第3篇

薪酬发放请示一尊敬的XX领导：

近期，物业公司增设z、z两个管理处，需增编扩招保洁员。但在招聘过程中，应聘者对我司支付的月工资待遇感觉偏低，难以招聘到合适的保洁员。而在职的保洁员也向我们反映，由于社会物价的上涨，保洁员的工资待遇根据市场出现上浮，建议公司相应调整保洁员的工资待遇。据调查，z区保洁员的平均工资待遇为：600元/月;z区保洁员的平均工资待遇为：650元/月。为此，为了建立有利公司可持续发展的员工薪酬体系，激励员工奋发向上，物业公司建议如下：

一、调整保洁员现有的工资待遇，在原有的工资基础上上浮50元/月，即保洁员的试用期工资：600元/月;考核转正后的工资待遇为：650元/月。

二、从20xx年一月一日起执行。

妥否，请公司领导批示!

薪酬发放请示二集团公司领导：

xx分公司自成立以来，员工工资一直参考xx的标准执行，与广州的工资水平存在一定差异。目前的平均工资为xx元，扣除通讯费、交通费等业务费用和基本生活费，人均月收入不足xx元。这对于一个生活在广州，有着三年以上工作经验、承担家庭经济重担的青年人来说，压力较大。加之，最近两年广州消费水平不断提高，市最低工资标准也随之提升。广州去年硬性规定工资指导线，工资年增长基准线为11%，其中增长上线为16%，下线为3%。

为了体现我司的人文关怀，稳定员工情绪，待遇留人，让员工与公司一起共发展，根据广州分公司员工的岗位情况，结合平时工作表现，冒昧地向集团总部申请如下：

1、提高相关人员(不含经理)的工资，每月总计增加xxx元工资，平均工资xxx元，提高xxx元，增幅xxx%。具体方案另附表格。

2、如果国家政策允许，经员工本人同意，按照非法定不购买的原则，不再继续为xx的员工购买xx保险项目，将省下来的费用直接发放给员工，借以提升总体工资。

以上申请妥否?恳请公司领导批示!谢谢!

薪酬发放请示三公司领导：

根据开发公司人力资源部在洛阳调研时提出的建议，在公司成立即将周年之际，建议公司对薪酬方案进行局部调整，以增强对优秀人才的吸引力，增强员工的凝聚力，完善公司的薪酬制度。

一、目前执行的薪酬方案

目前执行的薪酬方案中，关键岗位人员的薪酬水平在***不具备明显的竞争优势，部门经理的税后年收入仅为80416.8元，仅为第一届第三次董事会会议纪要制定薪酬标准的下限(部门经理年薪8—12万)，难以对关键岗位人才形成吸引力。且目前执行的薪酬方案将企业应承担的社会保险和社会公积金部分计入了员工收入总额，也在一定程度上影响了公司的薪酬水平，建议公司进行调整。

二、建议局部调整的方案

1、调整方法为将公司应承担的社会保险和住房公积金部分金额增加为员工税前工资，具体增加方法为加大员工岗位工资部分。为便于工资计算和将来的发放，我们对增加后的参考基数向下进行了微调。

2、拟调整后的员工税前工资标准如下：

部门经理：8800元/月,相比调整之前增加900元/月。

部门副经理：7550元/月,相比调整之前增加750元。

部门主管：5900元/月,相比调整之前增加600元/月。

一级员工：4600元/月,相比调整之前增加475元/月。

二级员工：3750元/月,相比调整之前增加425元/月。

三级一档员工：2850元/月,相比调整之前增加400元/月。

三级二档员工：2350元/月,相比调整之前增加400元/月。

3、薪酬方案调整方法详见附表一

第4篇

(一)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本原则

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动法规，贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则，综合考虑物价、市场工资水平、员工作为与贡献大小等多重因素进行改进设计，建立适应企业薪酬管理的方案。

(二)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本思路

1、完善定员目标与工资总额挂钩

秉承“增员不增资、减员不减资”的原则，实行定员管理与工资总额挂钩，引导各单位严格控制年度用工计划，转变传统的“增人增资”观念，自觉向管理要效益，同时坚持“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”的分配理念，加快岗位责任体系建设。

2、设计员工薪酬分配体制

依据市场工资水平结合员工工作岗位、业绩水平、工作职责，并综合考虑其对公司产值与利润的贡献来确定薪酬分配方案；根据人才紧缺性来调整薪酬的结构，如对高于市场价位的简单劳动的岗位，其薪酬水平应只减不增；根据员工贡献大小来确定薪酬，对于贡献大的，要适时增加工资，反之则反之。除此以外，适当增加同岗位员工的薪酬差距和幅度，降低一些在市场上不具竞争力、供大于求、替代性强的岗位的薪酬，或者向社会薪酬看齐。

3、设计薪酬总额增长机制

应坚持“薪酬增长应低于企业利润增长及薪酬增长应低于业绩增长”原则，建立与企业效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制、以绩效导向的工资分配机制、以效益为导向的工资总额分配机制，逐步实现劳动报酬增长与劳动生产效率提高同步。

4、完善薪酬管理制度

GHT公司应本着“聘任、管理、考评、薪酬分配一体化”的原则，将薪酬管理制度梳理、整合、补充和完善，紧密各个环节的衔接，将管理进行统一规划，统一标准，统一由人力资源部管理，重点是完善与薪酬配套的绩效考核，以动态管理增强激励机制。

二、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计内容

(一)设计岗位评价因素，统一岗位管理，达成定员目标与工资总额挂钩

改进设计薪酬管理方案首要明确岗位设置的原则、建立岗位类别和序列、统一岗位名称和命名规则、规范岗位归类归级区间、编制岗位说明书，对岗位进行重新评价。GHT公司“总经理”的业绩按公司利润贡献度区间对应的“正职”标准计算得分；“公司副总”按公司正职的0.95系数计算得分；“总监、总工”的业绩按公司正职的0.90系数计算得分等，部门中“工程、技术、安监、市场”等职能部门负责人正职的业绩按公司正职的0.85系数计算得分、副职按0.80系数计算得分等等。分子公司员工直接对应本表中的分值进行计算，其中职能人员计分标准为：职能部门“主管”的得分按职能人员的100%计算；“专责”的得分按职能人员的85%计算“；员级”的得分按职能人员的70%计算。当然，岗位评价中的其他因素也采用类似或者相应的方法进行赋值和评价，通过赋予分值，衡量重要性，真正将岗位责任与报酬有机结合起来。

(二)设计不同层次员工的薪酬构成与核算标准，提升薪酬的内部稳定性

为了发挥薪酬的激励效果，对于不同岗位和不同层次的员工薪酬应该有所区别，不应该采取同样的薪酬结构。

(三)设计薪酬评价因素促进薪等评价，增强薪酬管理的公平性

完成以上两项后，进入薪等评价，划分岗位对应的薪酬等级，先讨论几个影响薪酬的因素，一共有七大因素，四个因素评价公司，其余三个因素评价员工个体。公司评价的四大因素：第一，市场开发难度因素，为了鼓励和指引开拓市场，应增加公司在区内、区外的市场份额。第二，技术难度与质量标准因素，根据行业对技术要求和质量批准的企业获得的资质等级及许可进行评价。第三，安全系数因素，依据业务危险程度及高危工种划分。第四，利润规模，按照上一年度的利润规模对应评分。员工个人评价三大因素：第一，技术职称、职业技能、执业资格等。第二，工作环境因素，例如出差距离、办公条件与艰苦环境。第三，工作年限因素，承认员工连续为公司劳动付出的劳力和贡献，鼓励员工继续在企业工作，稳定员工队伍。

(四)建立社会评价数据联动机制，增强薪酬外部竞争性

1、最低工资标准

在更好地执行国家的有关的法律法规基础上，可以将基础工资与南宁市最低工资标准相挂钩，浮动式的管理，确保员工在待岗学习时，执行的基础工资也是合法合规的。

2、居民消费物价指数（CPI）

薪酬的调整要考虑物价指数变化。CPI>3%成为通货膨胀，CPI>5%成为严重通货膨胀。CPI在合理的区间，对员工的消费影响不大，薪酬无需调整，但当CPI超过3%，薪酬将根据超过的比例对薪酬进行调整，弥补CPI过高对员工生活的影响。

(五)建立薪酬动态发放机制

建立薪酬的动态发放机制，可以达到实现GHT公司董事成员、经营层（高层）、中层人才的稳定。

(六)设计与薪酬挂钩的绩效考评体系，形成有序的动态激励

结合GHT公司员工构成和工作特点建立相应的绩效考评体系，建立“三点一线”的绩效考核体系。首先，依据公司制定的质量目标、环境目标、职业安全健康目标，结合各部门分解的子目标，建立实现公司目标的绩效量化考核指标，再层层分解到员工个人，实现个人、部门、公司三点连成一线，提升绩效指标设置的科学性。其次，个人与公司或者集体业绩相挂钩，体现个人对集体的业绩贡献度，最后，个人薪酬与个人业绩相挂钩，体现个人业绩能力。绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，通过绩效与薪酬挂钩后，通过绩效工资引导员工工作积极性提高以及企业战略目标达成。

三、总结与启示

综上所述，本次改进设计在实践上主要创新点或主要贡献主要包括：提出岗位评价的七大因素，包括组织影响力、监督治理、工作责任范围、任职资格与条件、工作环境与条件、利润贡献度以及业绩范围，在一定程度上全面考虑了岗位评价的多维度；提出符合激励不同岗位、不同层次员工的薪酬类别，还为暂时不达岗位要求的员工设计了权任制薪酬，运用不同的薪酬激励方式，准确衡量不同类型员工的综合价值；提出薪酬评价因素，包括市场开发难度、技术难度与质量标准、安全系数、利润规模等四大组织因素，以及技术职称、工作环境、工作年限等三大个人因素，从而更有利于薪等评价的公平性；通过分析行业的整体水平，提出最低工资标准和居民消费价格指数在薪酬中的运用，最低工资标准加强薪酬保健因素的功能，居民消费价格指数的引入，加强了企业的外部竞争力；提出动态薪酬发放机制，通过动态机制稳定企业核心决策层，有利于企业管理和发展的延续、持续、向好发展。

四、结语

第5篇

第一章

总则

第一条

目的

为规范公司薪酬管理工作，建立科学、合理的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用，依据国家法律法规并结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条

适用范围

本制度适用于公司全体员工。

第三条

遵循原则

1.合法性：符合《劳动法》和其他相关法律法规。

2.公平性：外部与内部具有相对公平性。

3.竞争力：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬具有竞争力。

4.激励性：职位结构设计和薪酬策略能够调动员工的积极性。

5.经济性：薪酬水平与公司经济效益和支付能力保持一致。

第四条

管理组织

薪酬管理组织包括绩效与薪酬管理委员会、人力资源部、总经理。

1.绩效与薪酬管理委员会职责

（1）负责薪酬管理制度及相关规定的审议；

（2）负责薪酬调整方案的审议；

（3）负责薪酬管理制度、规定及方案执行的监督。

2. 人力资源部职责

（1）负责薪酬管理的整体工作，包括工资管理、福利管理和考勤管理；

（2）负责薪酬管理制度、方案、工具等资料的制定、修改和解释；

（3）负责薪酬管理工作的组织、协调、监督、检查、申诉和调解；

（4）负责薪酬总额、人力成本预算的制定；

（5）负责公司年度调薪方案的制定；

（6）负责薪酬核算及工资发放；

（7）负责薪酬档案的建立和保管工作；

（8）其他与薪酬管理相关的工作。

3.总经理职责

（1）负责薪酬管理制度、方案的审批；

（2）负责公司年度调薪方案的审批；

（3）负责薪酬总额、人力成本预算的审批；

（4）负责工资发放的审批。

第二章   薪酬构成

薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬。非经济性薪酬主要包括：舒适、便利的工作环境；优秀的企业文化；具有挑战性和成就感的工作；有良好的发展空间等。本制度规定的主要是经济性薪酬部分，即包括工资、福利和奖励。

第五条

工资

工资主要包括四部分：固定工资、绩效工资、司龄工资、加班工资、提成工资。

1.固定工资：根据各岗位不同，职级不同，每月固定发放的工资。

2.绩效工资：依据员工的绩效评价结果而支付的可变工资，根据绩效评价结果进行调整、发放。

3.司龄工资：按照员工在本公司服务年限长短来确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。

4.加班工资：公司依法安排员工在标准工作时间以外工作所支付的工资报酬。

5.提成工资：公司根据市场部人员的业绩情况，结合提成制度，给予相应提成

第六条

福利

1.法定福利：按照国家法律法规和政策规定企业必须支付的福利。法定福利包括社会保险和住房公积金。

2.统一福利：公司为所有员工提供的福利。包括通讯补助、交通补助、餐补、健康检查、员工活动等。

3.专项福利：指公司为特殊人员或某些特定情况设立的福利。包括员工生日祝福、节日礼金、员工培训及其他等。

第七条

奖励

指对公司有重大贡献的员工给予的特别奖励。依据奖励的不同标准进行发放奖金，详见《奖励制度》。

第三章

工资管理

第八条

薪酬总额

指企业一年内支付给全体员工的劳动报酬总额。

第九条

薪酬预算

人力资源部根据公司上一年度薪酬总额和本年度薪酬调整预期等因素，制定年度薪酬预算。

第十条

工资核算

1.

核算周期

以每月自然日作为一个会计核算周期。

2.工资计算项

（1）实发工资=应发工资—应扣款项

（2）应发工资=固定工资+绩效工资+司龄工资+加班工资+补助+奖励+提成

（3）应扣款项=社保和公积金扣款+个人所得税+考勤扣款+其他扣款

（4）日工资=月工资收入÷月计薪天数

（5）小时工资=日工资÷日工作小时数

（6）月计薪天数=（365天-80天）÷12月＝23.75天≈24天（大小周制）

（7）计算时，过程数据保留两位小数，结果数据四舍五入（即实发工资）保留一位小数。

3.工资应发项

（1）固定工资

固定工资标准与劳动合同签订的工资标准相同。

（2）季度绩效工资

①职能类。包括：人力资源部、行政部、财务部、质检部、物流部、采购部

绩效工资=绩效系数×固定工资×80%

②销售类。包括：销售部

绩效工资=绩效系数×业绩提成×80%

③销售附属类。包括：销售部助理（文员）、推广经理。

绩效工资=绩效系数×固定工资×80%

④新入职员工工作不满一个绩效评价周期的，绩效工资发放以整月为核算标准，即从入职次月开始计算绩效工资。

⑤离职员工只有完成整个绩效评价周期的工作，才可享有当期绩效工资。

（3）年度绩效工资

根据年度评价结果发放，具体对应标准如下：

①职能类、销售附属类

A级：100-104分，审议通过后年底双薪；105分以上，年底双薪。

B级：80-89分，审议通过后年底一薪；90-99分，年底一薪。

②

销售类

绩效工资=绩效系数×年度业绩提成总额×20%

③绩效周期一年

（4）加班工资

①休息日安排员工工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；

②法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。

（5）司龄工资

①计算公式：司龄工资=员工司龄×司龄工资发放标准

②发放标准：在公司工作一年以上的员工，享受司龄工资待遇。司龄工资按每月50元的标准计入工资总额，并以每年50元的标准递增。

③计算方法：从员工入职当日至核算日当月为一个司龄周期。工作满一年后的当月开始享有司龄工资。

（6）补助

补助包括餐补、通讯补助、交通补助。计算标准详见第四章福利管理。

4.工资应扣项

（1）

社保和公积金扣款：由员工个人承担的各项社会保险费及住房公积金。

（2）

应纳个人所得税=（应发工资合计

－五险一金个人缴纳金额－个税起征点）×

适用税率

-

速算扣除数

（3）

缺勤、休假工资的应扣款

（4）

其他应扣款

①

缺勤扣款：扣款金额=日工资×缺勤天数。具体标准参照《考勤管理制度》执行。

②

产假：女员工产假期间享有国家生育津贴，公司工资及节假日福利，其五险一金按正常规定缴纳。如员工工资高于生育津贴金额，差额部分由公司支付。由于工作需要无法按时休产假的员工，经公司总经理批准后，除可享受本条规定的产假待遇外，同时还享有正常工作的福利待遇。

③

婚假、哺乳假、丧假、年假在规定时间范围内，固定工资、绩效工资、通讯、交通补助照常发放，餐补按实际出勤天数计发。如超过规定的时间范围，按事假标准处理。

（4）其他扣款：公司制度规定的其他代扣费用。如员工个人借款偿还金及《奖惩制度》规定的扣款金额等。

第十一条

工资发放

1.发放时间

（1）每月15日支付上月工资，如遇节假日顺延。

（2）原则上，任何人不得影响工资正常发放，但由于不可抗力或公司特殊情况等因素，影响延缓工资支付时，财务经理或公司领导应提前一个工作日通知人力资源部，确定延缓发放日期，由人力资源部通知全体员工。

2.月度工资发放流程

（1）员工考勤由人事行政部负责统计。

（2）1日-7日，人力资源部依据《月度考勤汇总表》、《五险一金变动情况汇总表》、《公司员工变动汇总表》和《调薪审批表》等相关表单核算工资。

（3）9日前，财务部工资审核人应完成对工资表的审核。由于公司在薪酬管理上实行保密原则，故财务仅对工资总额具有监督管理职能，其他人员不得以任何名义打听、了解工资标准，一经查处将严肃处理。详见公司《奖惩制度》。

（4）财务部于10日将审核后的工资表提交总经理审批。

（5）审批通过后，财务部实施工资发放。

（6）工资发放次日，员工可以到人力资源部领取本人工资条并签字确认。

3.绩效工资发放流程

各部门负责人在绩效评价周期次月15日前，将绩效评价数据交给人力资源部作为核算依据。绩效工资核算完毕后与月工资一并发放。

第十二条

工资查询与保密

1.工资查询

（1）公司员工仅限于查询本人工资。如有异议，可在工资发放后五个工作日内到人力资源部查询。过期未进行查询，视为默认发放结果。

（2）总经理、人力资源部经理有权查询所有员工工资。

2.工资保密

（1）每位员工都有义务为自己的工资保密，不允许打探其他员工的工资，也不允许将自己的工资情况告诉其他员工。

（2）涉及工资核算、复核、审批等工作的人员对工资信息有保密义务。

（3）对于违反工资保密规定的员工，将依据公司《奖惩制度》给予一定的处罚。

（4）任何员工发现有违反此规定的，均可向人力资源部举报，情况一经证实将给予举报者奖励。

第十三条

工资调整

1.调薪

根据公司年度经营效益、市场工资水平和员工绩效表现，以半年为周期对员工工资进行调整，调整时间根据其入职时间计算。人力资源部应于每年1月确定本年度调薪方案，经总经理审批后执行。

2.工作变动调薪

员工因晋升、降级、调动等人事活动造成职级、薪等发生变化时，人力资源部应及时变更人事信息。并于次月进行工资调整。

第四章

福利管理

第十四条

公司福利体系

公司福利体系包括法定福利、统一福利和专项福利。

第十五条    法定福利

1.类别

法定福利包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。

2.缴纳规定

（1）公司按照国家和省市有关社会保险的法律、法规和政策规定参加社会保险和住房公积金，依法缴纳各项费用。

（2）养老保险、医疗保险、住房公积金的缴费金额由公司和个人共同承担。其中，个人承担部分由公司代扣代缴。

（3）生育保险、失业保险、大额医疗保险和工伤保险的缴费金额全部由公司承担。

第十六条    统一福利

1.  餐补

公司为加班超过20：00员工提供餐补。发放标准为每天20元，按实际出勤情况计算，以整天为标准进行核算，与当月工资一并发放。

2.  带薪休假

详见《考勤管理制度》。

3.健康保障

（1）健康检查：公司每年组织一次员工体检。

（2）健康医药箱：公司为员工提供基本常用药品，满足日常需求。

第十七条    专项福利

1.节日礼金

（1）五一劳动节、十一国庆节，端午节、中秋节、春节，公司分别发放节日礼金或等额实物表示庆贺。

（2）三八妇女节，女员工放假半天。

（3）节日礼金具体发放标准根据公司经营情况由总经理定夺，人力资源部负责节日礼金方案的拟定。

2.培训福利

根据绩效评价结果，由人力资源部制定培训计划并组织实施，以使员工的知识、技能与不断变化的专业技术、外部环境相适应。包括员工在职培训、公费进修、获得培训基金等。详见《培训管理制度》。

3.生日、结婚、生育祝贺

（1）生日祝贺：人力资源部代表公司为过生日的员工发送电子生日贺卡，送生日蛋糕、礼品或举办集体庆祝活动等，参考标准为每人100元。

（2）结婚贺金：员工初婚，公司将给予每人500元贺金。

（3）生育贺金：员工初育，公司将给予每人500元贺金。

4.慰问金

员工直系亲属去世，公司将给予500元慰问金。

5.其他

是公司对上述福利项目未尽事宜的补充，具体适应范围及标准由总经理定夺。

第五章

职位结构和薪酬确认

公司按组织结构，根据实际工作需要将职位划分为不同的职层、职等、职级、职类和薪等。详见《职务级别与薪酬等级对照表》、《职种、职类、职级、职位归类表》和《薪酬带宽及固定工资标准明细表》。

第十八条    职层

不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合称为职层。公司职层分为4层，即基层、中层、中高层、高层。

第十九条    职等

按不同职层划分的等级称为职等。公司职等分为四等。

第二十条    职级

一定职务层次所对应的级别称为职级，体现职务、能力、业绩、资历的综合标志。公司职级分岗位职级与技术职级两类。岗位职级分为职员级、主管级、经理级、总监级、总裁级五类；技术职级分为初级，中级，高级三类。

第二十一条   职类

若干工作性质相似的职种组成的集合称为职类。公司职类分管理事务类和专业技术类。其中管理事务类包括经营管理类和事务类；专业技术类包括人力资源、营销、财务、企管。

第二十二条    薪等

职位薪酬范围的归纳称为薪等。公司薪等分十二级，同一薪等的所有职位，薪资水平相同。

第二十三条    薪酬确认

1.新入职员工薪酬确认

试用期工资标准为该岗位正式录用工资的80％。

2.转正员工薪酬确认

依据《员工转正申请表》内转正时间和工资标准作为确认依据。审批前按试用期工资标准核算，审批后按转正工资标准核算。具体核算日根据《转正申请表》内的转正日期及领导意见为准。

3.薪酬调整的确认

员工晋升、降级、调薪等涉及工资变动的情况，均需按《人动审批表》内审批的调薪时间和标准作为薪酬变动依据。并于次月进行调整。

第六章

附则

第二十四条    本制度由人力资源部负责制定并负责修订。

第二十五条    本制度最终解释权归人力资源部所有。

第二十六条    本制度施行后，凡有类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。

第二十七条    本制度自颁布之日起施行。

（公司目前人员在增多，且无较为规范的薪酬管理制度，供员工参考查看，此薪酬制度是基于公司现状的建议，各项内容，尤其是标蓝的内容，需要总经理批示）

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第6篇

1、目的

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制定本规定。

2、制定原则

本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

2.1

公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；

2.2

竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。

2.3

激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。

2.4

经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。

2.5

合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。

3、管理机构

3.1薪酬管理委员会

主任：总经理

成员：分管副总经理、行政部经理、财务部经理

3.2

薪酬委员会职责：

3.2.1

审查行政部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。

3.2.2

审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。

本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由行政部负责。

4、制定依据

本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略）

5、岗位职级划分

5.1

公司所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：公司总经理；二层级（B）：公司常务总经理；三层级（C）：副总经理；四层级（D）：部长级；五层级（E）：作业主管级；六层级（F）：专管员级。

6、薪酬组成

基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金

6.1

基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。

6.2

岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。

6.3

绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。

6.4

加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司D职级（包含D级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。

6.5

各类补贴：

6.5.1

特殊津贴：是指公司对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。

6.5.2其他补贴：其他补贴包括生活补贴、手机补贴、出差补贴等。

6.6

个人相关扣款：

扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。

6.7

业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。

6.8

奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。

7、试用期薪酬

7.1

试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的80%。

7.2

试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受受试用期间的绩效奖金。

7.3

试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。

8、见习期薪酬

见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。

9、薪酬调整

薪酬调整分为整体调整和个别调整。

9.1

整体调整：指公司公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。

9.2

个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。

薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。

薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

9.3

各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。

10、薪酬的支付

10.1

薪酬支付时间计算

A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。

B、薪酬支付时间：当月工资为下月15日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放

10.2

下列各款项须直接从薪酬中扣除：

A、员工工资个人所得税；

B、应由员工个人缴纳的社会保险费用；

C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；

E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

10.3

工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下：

工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下：

应发工资

=

（基本工资+岗位津贴）—

（基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83

10.4

各类假别薪酬支付标准

A、产假：按国家相关规定执行。

B、婚假：按正常出勤结算工资。

C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。

D、丧假：按正常出勤结算工资

E、公假：按正常出勤结算工资。

F、事假：员工事假期间不发放工资。

H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。

11、社会保障及住房公积金

11.1依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、

医疗保险金。

11.2

员工一律缴纳X综合保险。

12、薪酬保密

行政部、财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。

第7篇

［关键词］ 薪酬 定额定员 母子公司 工资总额

薪酬管理是人力资源管理的核心，占有重要战略地位。制定一个有效、合适的薪酬制度，是人力资源管理过程的一个重要内容（R.I.Henderson，1994）。从社会宏观的角度说，薪酬分配是推动经济与社会发展的基本动力，它关系到国民经济的健康发展、社会的稳定进步和人类的全面发展；在企业微观的角度来说，它又是决定一个组织成败的关键因素。

工资总额管理则是薪酬管理的一个方面。它和个体员工薪酬设计关系是团体和个体的关系，可以这么说，工资总额管理相对个体薪酬设计来说是中观层面的薪酬管理。由于工资的利益敏感性和刚性，它是企业管理的难点。

一、国内外研究现状述评

1.关于人力资本和最低工资水平，胡学勤（2001）认为在劳动力市场上，人力资本含量高的劳动者应该得到较高的薪酬，也只有使每个劳动力的人力资本价值都得到体现，社会总体劳动力资源才能得到有效配置。Solow(1979)认为在人工成本最小化的前提下，工人工资的努力弹性为1，工资变化一个百分点，则员工的劳动努力程度同方向变动一个百分点。魏章进（2006）认为恰当的最低工资标准并不会降低就业甚至能促进企业提高管理和技术水平，并确实能改善收入的不平等状况。

2.关于工资和绩效的关联性，李实(1996)和拉萨、辛格(1996)分别分析和证实了企业员工的平均工资， 特别是奖金水平与企业的利润率和留利率之间存在相关性。杜海燕和郭晋刚(1995)在柯布——道格拉斯生产函数中引入了工资总额中奖金比重这一解释变量，发现较高比例的奖金与企业较高的全要素生产率相联系。Rayton (2003)对美国制造业198 家企业的研究表明，业绩好的96家企业相对于102家业绩较差的企业，员工薪金与业绩相关性显著，弹性系数为0.1193。李汝萍（2009）认为企业的工资总额应综合考虑短期绩效和长期绩效指标。

3.关于工资总额的核算方法，谭浩（2006）提出了四种企业核定工资总额办法：a、全额挂钩办法：工资总额＝指标A×系数1＋指标B×系数2＋……＋指标Z×系数N；b、固定加浮动的办法：工资总额＝固定部分a＋浮动部分b＝固定部分a＋（指标1×系数1＋……＋指标N×系数N）；c、核定增长率的办法：工资总额＝上年工资总额×（1＋增长率）；d、层次划分的办法：即企业在人员定编的基础上，将企业所有岗位划分为三个层次：高层、中层和人数最多的岗位，参照市场化水平和企业历史数据分别确定这三个层次的工资水平，乘以各层次人数，得到工资总额。贾理奇（2008）认为国有企业工资总额增长比率由市场竞争力、财政贡献、社会贡献和管理水平四方面决定。李伟（2008）认为工资总额的水平状态主要是从工资总额的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、工资总额占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。

二、母子公司工资总额管理的内容

1.制订工资总额管理政策

工资总额管理政策通常由人事部门按照最高管理机构的方针拟定，它强调的是支付标准与规模相当的竞争性企业的相对高低的差异。一般而言，企业的工资总额政策目标包括提高生产率、控制成本、实现分配公平。一个有效的工资总额管理体系应当具有以下几方面的效果: ①吸引和保持组织需要的优秀员工； ②激励员工高效率地工作；③公开并容易理解；④反映有依据的单位和公司的相对贡献；⑤不断创新、提高竞争力和公平感。

2.确定工资总额体系

确定工资总额体系就是确定工资总额的构成和各部分所占的比重。从国内外实践看，工资总额体系可分为三种基本模式: ①高弹性模式。在这种模式下，工资总额“死少活多”，即固定工资总额比例小，浮动工资总额即根据绩效确定的工资总额的比例大。②高稳定模式。与前一种模式相反，在这种模式下，工资总额“死多活少”，浮动工资总额即根据绩效确定的工资总额的比例小，固定工资总额比例大。③折衷模式。折衷模式结合了前两种模式的优点，它既有弹性，又能够不断激励企业提高绩效，而且还具有稳定性，是一种较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理地进行搭配。 转贴于

3.工资总额的控制和调整

工资总额控制是成本控制的一项重要内容。为了企业的稳定发展，自然不允许人工费用无限制地增长，企业的工资总额要控制在合理的水平，工资总额调整就是企业在实施过程中根据不断变化实际的情况和员工的反馈意见，不断加以修正和改进。工资总额方案运行过程中，可能会出现一些缺陷和问题，或者当初符合企业实际的工资总额方案也会在某些方面变的不尽合理，这时设计者或实施者就应该不断修正方案中的偏差。

三、母子公司工资总额管理体系设计

1.确定企业的工资总额管理策略

制定总体工资总额管理策略就是明确企业工资总额管理体系的总体思路。工资总额管理体系的设计首先要清楚企业的历史、现状和未来的发展，要尊重历史、立足现实、面向未来，为实现企业的战略服务；要确定工资总额来源的总量要求；要明确企业的确定工资总额依据，并在此基础上确定工资总额水平。工资总额管理策略包括工资总额水平策略和工资总额结构策略（刘军胜，2002）。

2.了解企业现状和趋势

在工资总额设计之前要首先了解企业发展历史、企业战略与文化、现有组织结构和现有人力资源概况及现行的薪酬制度等。通过深入细致的调查分析，发现现行工资总额制度存在的问题，弄清产生问题的原因、背景和条件，明确企业和员工的切实需求，确定工资总额管理体系设计的方向。

3.工作评价

工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后通过工作结构来决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。通过工作评价来对各项工作进行分析和比较，并评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步。根据岗位评价所确定的各岗位的工作相对价值大小，不同岗位的相对价值可用一定的顺序、等级或分数来表示，某一岗位工作难度大、对任职者的素质要求高和对企业的重要性高，其相对价值和对企业的贡献也就越大。以每一岗位对企业的贡献和相对价值的大小为依据确定其工资水平，以保证薪酬制度的内在公平性。同时为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，使薪酬调查结果具有实际参考价值。

4.薪资调查

所谓薪资调查，就是了解本地区、本行业的薪资状况。薪资调查的途径有以下几个: （1）国家和地区统计部门、劳动部门公开的统计资料；（2）管理咨询机构的薪资调查资料；（3）从相关企业的招聘信息中了解；（4）从企业的统计资料中了解。其中，国家和地区统计部门、劳动部门公开的统计资料具有权威性和准确性，信服力较强。因此，在确定各企业间关系时，可充分利用这些资料作为确定企业层次的依据。

5.确定各企业之间的工资关系

根据工作评价结果确定的工资关系，反映的是各企业内在价值的差异，这和市场工资率往往不一致，因此企业在确定工资关系时，既要考虑企业的内在价值，又要考虑劳动力市场的供求关系。

6.工资总额水平和结构设计

一般而言，现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成，工资结构是指一个企业的组织结构中各职位的相对价值及其对应的实付工资间保持着什么样的关系。对于工资总额管理来说，设计工资水平和结构，就是要确定工资总额的大致标准和各组成部分的比重。

7.工资总额方案的实施和修正

工资总额设计完成正式实施之前，还必须与企业员工，特别是企业的中层管理人员进行充分沟通并举办必要的培训。及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源部应充分介绍公司的工资总额方案制订的依据。工资总额方案运行一段时间后，必然会反映出一些缺陷和问题，设计者或实施者必须不断修正方案中的偏差。因此，为保证工资总额制度的适用性，应对工资总额的定期调整做出规定，使工资总额方案更加合理和完善。

综上所述，母子公司在设计工资总额管理体系时，在充分考虑影响工资总额管理体系设计的内外部因素的基础上，应按照战略导向、公平性、激励性、利益兼顾、适用性、合法性等原则，运用适当的方法实行工作评价，进行薪资调查，并对各企业进行分类，确定各企业间的工资关系，与绩效挂钩，从而合理确定工资总额的水平和结构。设计得当的工资总额管理体系，可以发挥很好的控制和激励作用，对企业实现自身的目标，取得更大的经济效益有着重要的作用。

参考文献

[1]刘军胜，薪酬管理实务手册(第二版)[M]，机械工业出版社，2005

[2]谭浩，集团公司内部的薪酬总额管理[J]，人才资源开发，2006（2）

第8篇

一、目的

为了确保薪酬分配能够充分体现内部公平性、外部竞争性、人岗匹配性，特制定本制度。

二、薪酬构成

1、薪酬构成=工资+奖金+福利。

2、工资构成=基本工资（含岗位工资）+绩效工资+工龄工资。

3、奖金=年终奖+提成奖+其他奖励。

4、员工福利包括以下内容：

（1）五险一金：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房公积金。

（2）午餐：

公司在工作日期间为员工提供午餐或补发午餐补助；目前暂行标准时每人每天8元，如需调整由行政部提交申请报总经理审批；

员工请假或带薪休假的不再享受午餐补助；员工因其他工作原因无法统一就餐的次月初发放午餐补助。

（3）车辆补助：部门经理以上级别人员自带私车上班可享受相关补助；详见下表：

职位

每月车补（元）

每月油补（元）

总经理

2800

1200

副总

2000

1000

部门经理

1000

800

副经理/主管

500

500

（4）

节日福利及特殊补助

补助类型

对象

标准

所需凭证

补助方式

备注

婚假补助

员工本人

2000

结婚证

现金

1、申请者需在公司工作满一年；2、若夫妻双方同为公司员工，只发放一份补助；3、该福利只能享受一次；

丧葬补助

直系亲属

2000

死亡证明

现金

申请者需为正式员工；

生育补助

员工本人或其配偶

2000

出生证明

现金

申请者需在公司工作满一年且符合计划生育政策；若为多胞胎，每增加一胎多补助500元；

三八节

女性职工

100

无

实物

中秋节

全体员工

500

无

实物

春节

全体员工

800

无

实物

抚恤金

全体员工

死亡证明

现金

按国家有关规定执行

儿童节

员工家属

100

户口本

实物

员工子女12岁（包含）以下者；

重阳节

员工家属

100

户口本

实物

员工父母65岁（包含）以上者；

（5）意外伤害保险：公司因项目需要对工程部人员及特殊人员购买意外伤害保险，目前暂行标准250元/人/年；

（6）员工活动：每年不定期组织员工体检、集体出游、外出参加培训等活动。

5、工龄工资

工作每满一年后，从第二年起每年每月50元逐年累计，不封顶。工龄按照入职时间计算，若入职时间在某月的15号之前，则从第二年的当月开始发放；若入职时间在某月的15号之后，则从第二年的次月开始发放。

6、绩效工资计算方式

考核对象

绩效工资（占月基本工资比重）

总经理

40%

副总经理

30%

部门经理

部门副经理/主管

基层员工

20%

7、年终奖

（1）方案一：本年度奖金总额为项目运营期间总收益的10%；（提前预支）实发金额按照本年度工作完成情况而定；

（2）方案二：如若本年度没有盈利，则按照本年度员工工资总额的20%-30%作为奖金金额；实发金额按照本年度工作完成情况而定。

8、提成奖：按照项目盈利情况及签订的目标责任书而定。

三、薪酬结构

现根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的学历、胜任能力等要求将公司所有岗位划分为8薪级，每薪级划分为10档级，此薪酬结构表不包括董事长的薪酬范围。

四、薪酬调整

1、依据绩效考核成绩调整

（1）调整时间：年终考核后1个星期；工资变动次月（自然月）生效；

（2）调整方式：行政部根据年终考核结果统计需要调整工资的人员名单，经总经理审核后报财务部执行；

（3）调整标准：主要为调整档级，即在原等级中调整档级；详见下表：

类别

等级

年终绩效考核成绩计算方式

评定方式

奖励方式

绩效考核成绩

A

中高层领导年终考核成绩=月平均考核成绩*60%+年终考核成绩*40%

基层员工年终考核成绩=月平均考核成绩*80%+年终考核成绩*20%

年终评定为A级且年中有三次被评为A

或年中连续五个月评定为A级

薪酬档级升2级

B

年终评定为A级或

年中连续两个月评定为A级或年终有三次评定为A

薪酬档级升1级

C

年终评定为B级

或连续三个月为B级

薪酬档级升1级

D

年终评定为C、D级

薪酬档级不变

E

年终评定为E级

或年中有三次评定为E级

薪酬档级降1级

2、依据职位/职称变动的调整

（1）调整范围：主要针对升职、降职、调岗、职称等变动或试用期转正而需调整的情况；

（2）调整时间：以调动通知或职称证书颁布时间、试用期转正批准时间为准，工资变动次月（自然月）生效；

（3）调整方式：行政部根据调动通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审核后报财务部执行；员工获得相关职称证书的需主动到行政部备案登记，经总经理审批后报财务部执行；

（4）调整标准：主要为调整薪级，调整后所在的档级根据实际情况而定；详见薪酬结构表。

3、依据贡献度及工作表现的调整

（1）调整范围：主要针对对公司有特殊贡献或表现特别突出的员工；

（2）调整时间：以调整通知时间为准，工资变动次月（自然月）生效；

（3）调整方式：行政部根据调整通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审核后报财务部执行；

（4）调整标准：调整薪级或档级根据领导研究决定。

4、依据实际情况的普遍调整

（1）调整范围：根据经济发展变化、内、外部劳动力市场状况、地区及行业情况等，结合公司薪资现状，调整薪资结构表；

（2）调整时间：每年7月份；是否调整根据市场调查结果而定；

（3）调整方式：行政部根据市场调查及内部调查提交调整方案，根据方案如果需要调整经总经理审核后报财务部执行；

（4）调整标准：依据新的薪酬结构表而定。

五、薪酬管理机构

1、薪酬工作领导小组

（1）成员：总经理、副总、总监、管理顾问；

（2）职责：审查行政部提出的薪酬调整方案及其他薪酬变动申请；对存在异议的情况拿出处理意见，做出最终决策；接受员工的申诉并决策出处理意见；

2、行政部职责

（1）

定期调查薪酬市场，制定、修改薪酬制度并提出调整意见；

（2）

搜集、整理需要调整薪酬的相关信息，上报审批，报财务部执行；

（3）做好员工福利、奖金、补助的发放及准备工作；做好保险、集体旅游、培训等员工活动的准备及组织工作；

（4）核算考核分数并进行汇总、整理；

（5）协助处理薪酬申诉的具体工作。

六、说明

1、试用期员工工资占基本工资的80%，试用期内不进行绩效考核，不享受绩效工资；

2、下列各款项须直接从薪酬中扣除，员工不得有异议：

（1）员工工资个人所得税；

（2）应由员工个人缴纳的社会保险费用；

（3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

（4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；

（5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

3、工资发放时间

（1）基本工资、工龄工资发放时间为每月15日，如遇节假日顺延至第一个工作日；

（2）基层、中层员工的绩效工资每月随基本工资一起发放，总经理、副总的绩效工资于年终绩效考核成绩核定后统一发放；

第9篇

关键词：人力资源管理 薪酬管理 机制

NCCT公司（简称CT）是2002年7月经省人民政府批准由NC市政府出资设立的国有独资企业。公司内设机构和下属单位情况，总体概括为九个职能部门、八家全资和控股子公司、四家孙公司、两家参股企业。截止2012年12月，集团公司在册总人数为405人，是2002年初创时20人的20倍。经十余年运作，CT公司已经成为NC市城建投融资三大平台之一。

1 NCCT公司现行薪酬体系

按照CT公司的经营理念、管理模式以及自身特点，遵照国家有关劳动人事管理政策及公司相关规章制度，参照自收自支事业单位工资体系构建CT公司薪酬体系。CT公司总部薪酬按员工层级可分为两个体系：员工薪酬体系和高管人员薪酬体系。其中，员工的薪酬体系采用的是NC市人事局关于自收自支事业单位的工资体系；公司高管人员则采用年薪制（由上级主管部门确定，本论文将不涉及）。

1.1 员工的薪酬体系。员工的薪酬体系是按照事业单位岗位绩效工资制实行，由基本工资、绩效工资、津贴（补贴）以及福利构成，其中基本工资又由岗位工资和薪级工资构成。实行“一岗一薪、岗变薪变”，“一级一薪、定期晋级”。

1.2 工资调整。正常增加薪级工资：依据年度考核结果以调整薪级工资，对合格及以上考核结果的工作人员， 公司每年增加一级薪级工资。员工在岗位间变动的（如专业技术岗、管理岗、技术工或普通工等岗位），薪级工资重新确定时按新聘岗位对照同等条件人员。公司以国家统一标准，适时调整员工的基本工资标准，依据国家事业单位调整工资的情况，同时考虑物价变动等因素确定。

2 CT公司现行薪酬体系存在的问题

2.1 薪酬与岗位的价值脱钩。目前CT公司的员工薪酬体系完全是采用NC市自收自支事业单位的薪酬体系，也就是说员工薪酬与其岗位的价值关联不大，在这种体系下，有时会出现脑体倒挂的现象，比如，一名司机工资加上各类补贴（行车补贴等）年总收入超过财务部一名（与司机具有相同工龄）会计的年总收入。因此，公司将无法向员工传递一种技能和能力为导向的组织文化，员工自身的价值得不到体现，容易使员工产生不公平感。长此以往就无法激励员工努力提高自身素质，导致工作缺乏主动性与创造性，容易形成不思进取，安于现状的工作状态。

2.2 薪酬与员工的工作业绩脱节。在目前CT公司薪酬结构中，主要是以固定工资为主，员工的固定工资水平在其聘任时就已确定。这就形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态。在薪酬结构中浮动部分比例非常低，这就使得业绩好的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大，当然也就无法激励员工创造出来良好的业绩，员工也因此缺乏工作的动力与压力。

2.3 薪酬与公司的经济效益关联不大。目前公司的员工薪酬水平没有与公司的经济效益直接挂钩，实行几年来一贯的工资制。虽然这几年来公司效益增幅较大，但员工的工资水平增长较小，长此以往就会造成了员工尤其是管理人员没有成本意识、效率意识，忽视企业的经济效益。显然，这样的薪酬制度不仅不能起到增强员工的企业主人翁意识的作用，而且也不利于适应社会主义市场经济的要求，更不利于企业经济效益目标的实现。

2.4 福利、津贴在薪酬中的比重过大。从目前公司现行的薪酬体系中可以看出，福利、津贴在整个薪酬体系中的比例过大，这三项支出占了整个年收入的百分之三十，特别是层级比较低的员工，这三项支出占他们整个年收入的百分之四十，不少员工已经滋生拿这样的福利、津贴天经地义的思想，这样高刚利、津贴使薪酬在很大程度上失去其根本的激励作用。

2.5 薪酬水平偏低，造成企业人才流失。CT公司自2002年成立以来，薪酬基本没有经过大的调整，没有考虑过劳动力的价值市场因素，也没有考虑过物价上涨因素。这样不可避免地造成了一些专业技术人员的流失。

2.6 薪酬体系缺乏长期激励效用。从CT公司目前薪酬体系来看，除为员工购买“五险一金”外，它明显缺乏长期激励的效用。作为一家正处于成长期的企业，长期激励对留住关键性技术人员与管理人才至关重要。一旦这些公司中坚力量通过企业的长期激励方案与企业的发展捆绑在一起之后，就会坚定地与企业发展同命运共呼吸，甚至可以对近期报酬不过分计较。这样不仅节约企业的人力成本，而且也解决了企业发展过程中的人才稳定性问题。

3 CT公司薪酬体系优化设计

薪酬优化的目标是以强化市场意识、危机意识、竞争意识为导向，进一步加强人力资源管理基础体系建设，通过工作分析来规范岗位名称和岗位级别，通过岗位评估来科学测定岗位的相对价值，实行以岗定薪，岗变薪变的薪酬管理方式，并在此基础上完善绩效考核管理体系，建立科学、合理、适合CT公司特点的薪酬体系，以吸纳、留住核心人才，不断激发员工的工作积极性、主动性和创造性，有效促进公司的人力资源开发，促进公司的经营发展战略的实现。

3.1 更新薪酬理念，强化薪酬管理的科学性。管理出效益，管理就是生产力，在目前已成为人们的一种共识，在知识经济的今天，企业的薪酬管理必须更新理念，从以“人、事”为中心的管理转到以“人力资源”为中心的管理上，将人力视为一种资源，即人力资源与人力资本管理，注重对人力资源的开发与激励，注重投入产出比的效益性，强化薪酬管理对组织的贡献度。公司的薪酬管理策略应配合人力资源战略要求，在具体设计时充分考虑薪酬在吸引与留住人才等方面的作用，将薪酬管理与人力资源战略有机的结合起来。

3.2 进行岗位工作分析，定量测评。岗位工作分析是确定岗位薪点工资的前提基础。首先，分析岗位工作时，公司应确定其经营目标、组织结构、业务流程等，在分析人员、流程的基础上，确定任职资格、职位的职责、工作关系，并制定考核标准，最后形成职位说明书。其次，岗位评价是通过“因素提取”法的评分方式，以测量岗位的价值。以岗位分析为基础，深入评价岗位本身具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等），来确定岗位相对价值。建立合理的岗位薪点工资管理制度时，利用岗位测评这种定量分析方法，界定同职能范围内不同岗位间的相对价值，对不同岗位价值进行细致、客观地评定，并适度考虑员工的能力、资历等因素，注重岗位价值贡献，提高内部公平性，激发公司内部活力，建立能上能下、能进能出的合理竞争机制。

3.3 确定岗位薪点，优化薪酬结构。建立以岗位薪点工资为主体的薪酬体系，客观评价岗位本身的价值，基于其岗位价值，回报任职者合理、相当的薪酬。[1]适当的时候可聘请中介机构或人力资源专家对公司对各岗位进行分析与评价，以此最终确定每个岗位的薪点数。同时增添一些相关的辅助元素，以优化薪酬结构。一方面，可以通过增加年工资来体现薪酬长期激励；另一方面，可以通过学历、职称工资来引导员工提升自身知识水准。

3.4 通过绩效考核，将薪酬与员工的工作业绩相挂钩。基于公司总体经营目标，建立合理的绩效评估体系。将岗位责任的各相关、关键绩效（KPI）指标进行细化，以便对员工的工作绩效有效地衡量。以工作绩效评价的导向，确保员工对公司的短期、中期和长期的投入与贡献能够得到合理的回报，使之更有效地激发员工的工作积极性、主动性和创造性；通过绩效工资将员工的绩效与员工的收入相挂钩，构建绩效为导向的企业文化，在工作中，促使员工增强成本效率意识，以扩大激励效果，[2]在员工薪酬岗位薪点工资基础上，将员工薪酬收入中固定比例降低，适当加大员工收入中浮动部分（即绩效工资）的比例，从原来年现金福利总额中拿出40%放入绩效工资之中发放。

3.5 设立年终效益工资，将薪酬与公司经济效益相挂钩。年终效益工资作为一种激励手段，具有与其他工资不同的特点，基本工资具有刚性的特征，一旦工资水平提高了，就很难降下来，对公司来讲，这种成本的增加是长期的，但年终效益工资具有一次性特点，较月固定工资更为灵活，对员工的激励效果也较明显。改革过去年终绩效工资考核发放办法，将公司确定的经营目标层层分解到各项目办、部室及个人，将员工的年终绩效工资与公司高管层的绩效年薪相挂勾，每一年度结束后，根据国资委对公司经济效益考核，即主营业务收入、上交利税指标、国有资产增值保值率、员工工资增长率四大指标。比照公司高管层取得年薪（S、A、B、C、D）的层级，员工的年终效益工资也取得相应的年终效益工资。

3.6 优化管理制度与流程，规范操作。①引进先进的管理理念，对公司内部原有的相关人事管理制度进行整合、优化，建立科学的、有效的薪酬管理制度与管理流程。[3]②在实际操作中，兼顾统筹性与协调性，注重实效性与适用性，有机结合弹性与灵活性，以建立专业、高效的管理机构，可持续地改进与优化薪酬管理工作。③新的薪酬方案出台后可先试运行，以发现方案的缺陷与漏洞，及时补救解决；给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期；试探员工的心理底线和接受程度，降低薪酬优化的意外风险。

4 优化薪酬体系需解决的问题

4.1 虽然对比现行的薪酬体系，新方案中有不少优化之处，也有一些针对性的解决现行问题的具体措施，但优化方案中仍然存在不少问题，有待于进一步优化、完善，鉴于新的薪酬方案还仅仅是一种理想的、理论上的构建，一方面，在工作分析、岗位评价、绩效考核等诸多方面具体的实施过程还需要得到CT公司领导的支持与认同。另一方面，还需要得到员工的理解与配合，因此，在新方案推行期间仍然需花大量的精力与时间。

4.2 绩效考核上还有不少方面需继续探讨与斟酌，由于绩效评价指标体系设计涉及方方面面的因素，它与CT公司单位性质、领导的决策方式、个人工作状况等环节密切相关。要获得一个全面、客观的绩效评价结果是一件很不容易的事情，它不仅仅要求考核指标体系的科学性与准确性，而且还需要考评者有一颗公正、客观的心，只有这样才能获得客观、准确的绩效评价。

4.3 由于强化了薪酬的激励作用，加大了浮动部分的比例，所以严格的绩效考核制度，可能有些人员的工资收入将会下降，届时，他们思想工作，也需未雨绸缪，需要各方面配合共同来做好解释说服工作。

4.4 薪点工资制的科学性有待进一步论证。由于薪点工资制在CT公司来讲还是新生事物，它能否反映各岗位的价值的客观性与科学性，还有待进一步论证。另外，员工对薪点工资制的认同性也有待于进一步观察，由于岗位评价各要素的赋值方式是否正确，打分者能否准确把握各岗位的薪酬要素都有待进一步检验，因此，岗位薪点工资还需在实践中进一步细化与完善。

薪酬体系的调整与优化，势必引起公司与其人力资源管理各方面的发展变化，公司只有正确认识可能遇到的困难以及带来的变化，新的薪酬体系才能融入到组织中并发挥相应的作用。一旦新的薪酬体系成功运行，它必将推动CT公司各方面的变革，从而成为CT公司实现可持续性发展动力源。

参考文献：

[1]刘琼贞.电力企业岗位评价模型的构建及评价方法研究[D].西南交通大学，2010年6月.

[2]李军.现代企业战略性薪酬及其绩效研究[D].中南大学，2009年10月.

第10篇

关键词：薪酬 激励 制度 

1刺激性的薪酬政策的制定 

双因素理论认为，薪酬作为一种保障因素，对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此，我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革，使其能达到激励员工的作用。 

在保证公平的前提下，提高员工的工资水平。从公司内部来讲，工作人员关注工资的差距比自身工资水平还要多。因此薪酬制度要想达到激励作用，必须保证制度的公平性。公平性有内部和外部之分。对外公平是指所在公司的工资水平要与本行业其他公司的工资水平相当。对内公平就是公司内部的按劳分配工资。如果有员工对待遇感觉不满意，会影响他们的积极性，所以只有保证工资分配的公平，员工们才能尽自己的努力为公司效力。当然仅依靠公平的工资分配是不够的。想让员工发挥出自身的全部能力去服务公司，就必须提高员工的工资水平，这样会让员工认识到自身的重要性，增加工作积极性。 

重视工资和小组的合作关系，以小组为单位，小组协作的工作方式越来越流行，对不同的小组设计不同的薪酬计划和方案，这样能起到很好的激励作用。这种计划比较适合人数少强调协作的公司。再设计薪酬方案时，必须重视固定薪酬的制定。合理的制定固定工资，让工作人员心里有安全感，才能达到激励员工的目的。对员工进行薪酬激励是目前最主要的激励手段，这种手段是由单位控制，自行制定适合的薪酬激励制度，达到公司整体工作质量和效益的提升。 

在激烈的竞争环境下、人才竞争已一发不可收拾。为了保证公司人员的稳定和减少人员流失，各公司都在制定适合自己的薪酬激励制度。所谓长期激励，是指奖励支付在一年以上的薪酬。这其实是强调了薪酬的延期性。就是公司和工作人员签订协议可以推迟薪酬的发放时间。一般来说长期激励包括：与股票(股权)tB关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。 

2基于“虚拟股权”实现价值增值 

没有上市的公司不具有股权的外流资格，也不能再资本市场上发行股票：同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有工作单位并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有工作单位在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地“，虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。 

所谓“虚拟股权”，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额(抛售)兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股、权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，这种方案被我国很多的没有上市的国有公司所采用。

3向核心集中合理评估对象的激励价值

我国国有工作单位在改革中才采取运作实际股权去提升工作人员积极性的实践，例如成立员工持股大会的方式去实现全员持股。但随着社会的发展我国颁布了一系列的法律规定，禁止这种方案的实行。且国际上的实践也逐渐证明，这种长期的激励方案的对象要对准单位的核心人员，主要是为单位做出重要贡献的专家等，但是目前已经有很多的非上市国有公司让职工持有股份，我们必须适时将职工股回收。这些回收的职工股份有用于董事会，也可以由董事会决定能否用于对核心人员的激励。这就关系到对激励对象的评估问题，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。对于国有单位来说，还必须考虑到激励对象的历史贡献。在单位理由很多人员在岗位上长期工作做出重要贡献，但在激励薪酬方面却达不到与实际接轨，因此对于这种长期的历史贡献的人员也要适当的予以薪酬激励。

第11篇

【关键词】北钢集团 公司薪酬 改进建议

二十一世纪是激烈竞争的时代，人力资源成为企业核心竞争力的源泉。人力资源管理的一个重要的环节是薪酬管理。合理的薪酬政策，能够激励员工工作热情、吸引并留住优秀人才，控制人力资源成本，提高企业经营绩效。本文对北台钢铁集团公司（以下简称“北钢集团”或“北钢”）的工薪方案进行了抽样调查，结合企业的公司战略、企业文化进行了讨论分析，最后对企业工薪方案的改进提出了建设性意见。

一、公司薪酬调查

北钢集团公司于2007年进一步完善公司薪酬体系，员工工资由岗位工资、本企业贡献工资、技能工资、绩效工资四部分组成。员工月工资额计算公式为：（1）管理人员工资=岗位工资+本企业贡献工资+技能工资+绩效工资；（2）非管理人员工资=岗位工资+本企业贡献工资+技能工资（非管理人员无绩效工资）。其中：①岗位工资是按员工所在岗（职）位职责确定的工资；②本企业贡献工资按员工在北钢的工龄计发的工资；③技能工资是根据员工所具有的技能状况发放的工资；④绩效工资是依据管理人员工作业绩和公司的效益核发的工资。

为了有效的了解员工对工资政策的意见，我们设计和发放了员工调研问卷500份，用作最后分析的有效问卷362份。

（一）接受调查人员状况

1.集团公司和下属单位接受调查人员362人，职位及所占比例如下：高层管理者3人（1%），中层管理者17人（5%），主管中层副职28人（8%），一般员工259人（72%），其他人员40人（11%），弃权15人（4%）。

2.工作年限分布如下：一年以内9人（2%），1-2年19人（5%），2-3年86人（24%），3-5年207人（57%），5-10年36人（10%），10年以上3人（1%），弃权2人（0）。

3.接受调研人员的学历构成比例如下：初中及以下14人（4%），高中102人（28%），大专123人（34%），本科95人（26%），硕士及以上17人（5%），弃权11人（3%）。

（二）问题回答情况

1.对自己目前的工资水平是否满意调查结果如下：很满意11人（3%），基本满意132人（36%），不满意158人（44%），很不满意51人（14%），弃权10人（3%）。

这个问题反映了员工对薪酬水平的总体满意度，如果以“满意”和“不满意”作为分界点，那么员工对薪酬水平的满意度仅为39％。

2.工资政策对员工的激励作用调查结果如下：很大的激励作用7人（2%），一定的激励作用72人（20%），没有激励作用275人（76%），弃权8人（2%）。

这个问题反映了员工对工资政策的认可程度。从数据分析，员工对单位的工资政策认可程度仅为22％。表明工资政策有待完善。

3.工资结构中岗位工资与绩效工资的比例意见结果如下：岗位工资应高于绩效工资109人（30%），岗位工资应低于绩效工资82人(23%），二者应相近143人（40%），弃权28人（8%）。

该题反映了员工对工资构成的合理性认识。其中40%的员工赞成“岗位工资与绩效工资基本相近”，有53%的员工希望二者有差异。

4.其它问题:为了获得员工对工薪政策的更多信息，向他们提出了开放性问题。您对工资方案的建议和意见是什么，回答情况汇总如下:

(1)政策要着重保护职工的工作积极性，不能只激励干部；(2)要确保政策执行的公平，公正，透明；(3)避免收入差距过大；(4)对于职工技能的培养要服务于企业；(5)增加业绩薪酬比例，减少岗位薪酬比例；(6)公开考评结果，做到以理服人；(7)奖勤罚懒、奖优罚劣。

二、公司薪酬分析

（一）薪酬体系可取之处

北钢集公司的薪酬方案坚持了责、权、利相统一的原则。以员工岗位责任、能力水平、本企业贡献、工作态度和企业效益等指标综合考核员工报酬，并适当向岗位责任大、工作绩效突出和高素质人员倾斜。坚持适当工资档次落差并调动员工的积极性和创造性的原则。同时，薪酬设计中体现了公司战略和企业文化的转变。主要体现在以下几方面：

(1)不同职责的员工工资标准明确，量化清晰，易于考核，有章可循，有据可依，避免不必要的劳资纠纷。

(2)工资分配向高素质人才充分倾斜，有利于吸引、保留高端人才；并能够鼓励现有员工提高技能，营造积极向上的氛围。北钢集团量化的技能工资包括学历，外语，计算机，职称，执业资格等分项。

(3)绩效工资与企业总体目标相结合，并体现管理人员的责任，坚持了责权统一的原则。

（二）薪酬体系存在不足及原因

尽管北钢的薪酬战略实现了人力资源为根本的价值基础，公司的工资政策考虑到员工的需要和公司的发展这一前提(Armstrong，1993)。但是，从我们的调查数据中发现，这一薪资政策仍然有很大的提升空间。

1.从我们的调查问题回答中可以发现，尽管北钢集团的整体工资水平不低，但是职工的满意度却并不高，仅达39%。根据公平理论，激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯（Adams）把公平理论的本质表示如下：

个人所得的报酬／个人的投入=（作为比较的）另一个人所得的报酬／另一个的投入。

导致不公平的原因主要有：第一，绩效工资的局限性。北钢集团的绩效工资只针对管理人员，影响一般员工的积极性。第二，行政色彩影响下的绩效工资偏低。由于长期受到计划经济的影响，我国企业的薪酬模式大都带有一定程度的行政色彩。员工收入及增长取决于职位高低和晋升，与经济效益脱钩。第三，绩效考核执行中主观因素影响公平性。不论是技能工资中的非量化部分，还是管理人员的绩效工资部分，基本由部门主管决定。因此，部分员工会由此产生不公平感。

2.从我们的调查还可以发现，北钢公司的薪酬政策存在着激励不足问题，员工中认为没有激励作用的比例高达76%。根据赫兹伯格的双因素理论，影响员工的积极性的因素分为保健因素和激励因素。有些因素不具备时，会引起员工的不满意，而具备时却不能激励员工即为保健因素。有些因素可以构成很大程度的激励，而不具备时会造成很大不满足即为激励因素。赫兹伯格主张，改善保健因素不能直接激励员工，调动员工的积极性应从激励因素入手，这样才会产生持久的激励作用。

（1）北钢集团的工资政策决定职工的工资中岗位工资、本企业贡献工资、技能工资成为保健因素，而仅有绩效工资中的一部分成为激励因素。在一个年度内的绩效考核，多数员工岗位工资是不会发生变化的。本企业贡献工资主要由工龄确定，技能工资由个人的各类专业资历确定，也是相对稳定的。这三类工资存在也不能构成激励，而且占到工资的80%左右。对于一般员工，不存在绩效工资，当然不存在激励因素。

（2）部分绩效工资成为例行奖励。按照北钢现行政策，只要集团不亏损，管理人员即可得到基本绩效工资，已经演变成为对企业管理人员的例行补贴，根本没有起到激励的作用。

（3）连任期管理人员岗位工资由职务而定，缺乏市场经济中职业经理人的替代威胁，因此他们缺乏有效激励。

三、北钢集团工资方案的改进建议

基于上述分析，我们认为可以从以下几方面考虑改进目前北钢集团的工资政策，达到更好的激励效果。

1.公司要掌握员工的状态，并能够满足他们的一定需求，实现所谓的“心理契约”。积极的心灵契约表现为劳资双方间的互信、透明，和承诺，这是健康的劳资关系的特征，但是一个必要的方面是员工参与（Maund，1999），深入群众，做好沟通宣传，以提高员工对现行政策的满意度、认同感。

2.激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么工作积极性的主要因素是多方面的。这些因素对于不同的员工的激励作用也有所不同，因此，在制定工资政策时要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，即包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足。知识管理专家玛汉·坦姆仆（Wang，2007）经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此考虑到员工的个体差异，工资政策才能收到最大的激励效力。

3.实现激励公平，采用全体员工普遍接受的公平规范实施工资激励措施。一是机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等；对于现实的北钢而言，就是让一般员工与管理人员同样享受到应得的绩效工资。二是激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。不把工薪的考核权集中到少数个人或者部门手中，不做暗箱操作。

4.改变目前工资结构，增强激励性因素。北钢集团目前处于发展扩张的关键阶段，业务也要进行一定的调整，员工难免在心理上有一定的不安定感，但在不具备提高薪酬总量的条件下，北钢集团应当从结构上入手，增加绩效考核的内容，降低岗位工资等保健因素，同时在绩效薪酬的评定上下功夫，在稳定员工心态的同时激励员工通过多做贡献多得收入。

第12篇

1范围

本标准规定了重庆赛迪热工环保工程技术有限公司（简称：赛迪热工环保）各项人工成本的管理细则。

2规范性引用文件

下列文件对于本标准的应用是必不可少的。凡是注年号的引用文件，仅此年号的版本适用于本标准。凡是不注年号的引用文件，其最新版本适用于本标准。

Q/CISDI5M6.5—2019财务管理基本规范

Q/CISDI5M6.6—2019主要会计政策

Q/CISDI5M6.11—2019成本费用管理规定

3术语与定义

3.1人工成本

人工成本是企业在生产经营活动中用于支付给员工以及代为员工支付的所有费用。包括职工薪酬、五险一金、企业年金、福利费用、工会经费、职工教育经费、劳务派遣成本等。

3.2五险一金

五险是指按照《社会保险法》的有关规定，由公司或公司与职工个人共同为职工缴纳的基本养老保险、基本医疗保险（含大额医保）、工伤保险、失业保险、生育保险。

住房公积金是指根据国家和企业所在地政府有关规定，企业为职工缴纳的长期住房储金。

3.3企业年金

是在基本养老保险的基础上建立的补充养老保险制度，是对养老保险的重要补充。

3.4职工福利费

公司直接或间接发放给职工的各项福利性补贴，包括医疗费、取暖费、清饮费、工作餐等费用。

3.5工会经费

按照工资总额的一定比例计提并上缴上级工会或拨付给公司工会的费用。

3.6职工教育经费

按照工资总额的一定比例计提并用于职工教育的费用。

3.7劳务派遣成本

企业支付给劳务派遣员工以及代为支付的所有费用。

4职工薪酬

4.1管理原则

4.1.1薪酬定义

职工薪酬是指公司直接支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴等全部报酬。职工薪酬包括职级工资、工龄工资、执业资格津贴、绩效工资、项目管理奖、项目签约提成奖以及各类嘉奖等。

4.1.2管理原则

1)依法管理公司的薪酬总额、经营者年薪及外派人员年薪。

2)坚持薪酬与效益挂钩的原则。

3)实行工资总额计划管理办法，但其工资总额的增长幅度原则上不得超过实行工效挂钩的同类企业，其工资总额的发放应严格控制在赛迪热工环保下达的工资总额计划以内。

4)公司要加强工资总额管理，在核定的工资总额以外，不得以其他形式在成本（费用）中列支任何工资性项目（工资性项目包括直接支付给职工的各种形式的工资、奖金、津贴、补贴）。

5)进一步完善与企业改革发展相适应的收入分配及用工制度，理顺内部各类人员收入分配关系，充分调动职工的积极性，增强公司竞争力，促进公司科学发展。

4.2职工薪酬确定

1）赛迪热工环保的工资总额由赛迪集团根据赛迪热工环保的年度经济指标和效益指标等情况确定。

4.3统计与监督

4.3.1计提与发放

1)职工薪酬均为税前收入。公司在发放时负责代扣代缴个人所得税。

2)严格按照赛迪集团下达的预算和年度考核计提和发放职工薪酬，不得超标准、超范围计提和发放，未经批准，不得以任何形式结余工资总额。

4.3.2统计管理

人力资源部负责职工薪酬的统计工作，定期与财务部对账，财务部予以支持和配合。

4.3.3监督管理

财务部负责对公司职工薪酬的计提和发放情况进行监督。

4.3.4责任追究

公司违反本办法超标计提（发放）薪酬的，超标计提部分冲减该公司当期成本费用；超标发放部分责令退回，并视情节轻重追究有关责任人的责任。

5五险一金

5.1基数与费率

原则上按照每个职工上年度的实际工资收入水平确定其五险一金的缴费基数，限额不超过国家和地方政府规定的水平，并按政府有关部门的通知进行调整。社会保险的缴费比率按照政府有关规定执行，住房公积金的缴费比例不得超过企业所在地政府规定的上限。。

5.2费用列支

应当由员工缴纳的社会保险费和住房公积金，由公司从其薪酬中代扣代缴。应当由公司负担的社会保险费和住房公积金，由从成本费用中列支。

5.3支取与领用

五险一金的待遇支取或领用按照国家和企业所在地有关规定执行。

6企业年金

6.1方案制定

根据《中华人民共和国劳动法》、《企业年金试行办法》、《企业年金基金管理试行办法》、国务院国有资产监督管理委员会《关于中央企业试行企业年金制度的指导意见》、《关于中央企业试行企业年金制度有关问题的通知》等法律、法规及《中国冶金科工集团有限公司企业年金方案》，结合本企业的实际情况，由党委组织部（人力资源部）负责拟制定公司的《企业年金实施细则》，由集团审定，并报中国中冶交有关机构审批后，履行民主程序后执行。

6.2方案调整

按照《企业年金实施细则》的有关规定办理企业年金，并根据实际情况制订调整方案报投资人审批后进行调整。

6.3责任部门

人力资源部负责公司企业年金的具体管理工作，财务部予以支持配合。

6.4缴纳管理

实施企业年金的，公司缴费部分从公司成本费用中列支；个人缴费部分由公司从职工个人的工资中代扣代缴，并按照国家有关税收法规代扣代缴个人所得税。

6.5管理与支取

企业年金的管理、支取等事项按照前述有关法规及公司《企业年金实施细则》的有关规定执行。

7职工福利费

7.1开支范围

职工福利费开支的范围、标准按照现行制度执行，具体制度由人力资源部牵头制定。公司根据实际情况调整时福利费开支范围和标准时，由公司人力资源部牵头制订方案，经公司党委会审议讨论批准后执行，需要上职代会的，还需履行相关程序，需要报投资人批准的，上报投资人批准后执行。

7.2列支渠道

公司职工福利费从公司的成本费用中列支。

7.3总额控制

职工福利费的开支总额原则上不超过公司年度工资总额的14％。超支部分按照国家有关税收法规的规定进行纳税调整。

8工会经费及职工教育经费

8.1计提比例

工会经费的计提比例原则上不超过公司年度工资总额的2％，具体比例按照上级工会的有关规定执行；职工教育经费的计提或使用原则上不超过公司年度工资总额的1.5%，如果实际发生额超过当年计提数和上年累计结余数，可以根据实际发生数计提，但不能超过公司年度工资总额8%。

8.2计提与使用

1)工会经费或职工教育经费的计提数从公司的成本费用中列支，职工教育经费使用时从计提数中列支，财务部根据工会申请将工会经费从计提数中分别拨付上级工会和本级工会账户，按照全国总工会、重庆市工会以及集团相关规定、标准使用。

2)计提的工会经费按照规定拨付上级工会。

3)超标计提未使用的工会经费或职工教育经费按照国家有关税收法规的规定进行纳税调整。

第13篇

［关键词］岗位价值；评估；薪酬管理；薪酬体系

人才是企业的第一生产力，而薪酬管理是吸引、留住人才的关键。在企业规模不断扩大、岗位分级日益复杂的新形势下，以往基于职级的薪酬设计方法已经行不通，如何通过岗位价值评估，最大程度地体现薪酬设计的公平性与竞争性，成为企业面临的重要课题。

1岗位价值评估对薪酬管理的作用

一套科学合理的薪酬分配制度是企业稳定发展的重要基础，如果员工认为企业的薪酬分配有失公平，就会影响其工作绩效，甚至会选择跳槽和离职。而企业通过岗位价值评估能够对不同岗位的相对价值得出较为客观、准确的评估结果，从而为企业制定公平合理的薪酬分配制度提供客观依据，确保企业支付的薪酬与员工的岗位价值相匹配，从而有效提高员工对薪酬管理的满意度和信服度。

2A公司薪酬管理现状

2.1A公司简介

A公司是一家中小型企业，主要从事中高档袜子的生产、销售活动，企业内部员工近140人，公司年销售额约1亿元。A公司组织结构呈扁平型，部门设置比较精简，主要分为厂办和办公室两大部分，其中厂办由采购部、纺织车间、缝制包装车间和仓储物流部等组成，负责公司采购、运营、检验和仓储等生产相关活动；办公室由设计部、销售部、财务部等组成，主要负责销售相关活动。

2.2A公司薪酬体系现状

A公司薪酬体系设定比较简单，薪酬组合主要参照了业内同行的设定，包括工资、奖金、津贴3部分，其中工资又分为基本工资、岗位工资、绩效工资和年功工资4个方面，具体如下。第一，基本工资。A公司基本工资的设定参照了当地最低工资水平及物价水平，在2001年时为850元/月，2007年时上调为1050元/月，此后一直未作调整。第二，岗位工资。A公司岗位工资分为管理岗与普通岗两大类，其中管理岗为750元/月，普通岗为550元/月。第三，绩效工资。A公司绩效工资为（基本工资+岗位工资）×20％×绩效系数，绩效系数在0~100％之间浮动，但A公司目前并无成文的绩效评定表格，绩效评测的维度、比例等均不明确，一般是由部门领导根据员工表现进行主观评价。第四，年功工资。A公司年功工资为4元/年，满一年后发放。

2.3A公司薪酬体系存在的问题

2.3.1员工薪酬满意度低

薪酬满意度是影响员工去留的重要因素，为了解员工薪酬满意度具体情况，笔者对A公司员工进行了问卷调查。根据员工收入满意度调查结果，不难发现A公司员工满意度偏低，这不但使公司面临较高的人力资源流失风险，而且在岗员工也可能出现消极怠工、工作低效等问题。首先，从薪酬总收入来看，持非常满意态度的员工仅占4％，比较满意的占26％，而不满意人数达到了29％，满意度明显偏低。这是因为A公司薪酬框架在设计时主要借鉴了周边一家国企同行的设定，而国企薪酬待遇以稳定性为特色，总体薪酬水平在同行业中处于较低水平，且国企薪酬设计过于看重员工资历，给员工预留的发展空间较小。其次，在与同行业的比较中，持非常满意态度的员工仅占2％，比较满意的占15％，而不满意人数达到了39％。究其原因，企业在参照国企同行的薪酬设计时，对于企业自身业务流程、发展阶段、经济实力等情况的考虑不足，导致薪酬设计中的绩效作用严重弱化，员工通过高付出获得高回报的效果不明显，其工资收入不能充分体现其工作能力。从“与一年前相比”这一点来看，持非常满意态度的员工仅占1％，比较满意的占21％，而不满意人数达33％，造成这一点的原因是A公司薪酬管理固化，缺乏动态调整。从2001年公司成立并确立薪酬设计至今，只在2007年对基本工资进行过一次小幅上调，总体薪酬要素构成及工资金额并未发生大的变化。在社会经济水平不断提高、物价不断上涨的情况下，公司外部经营环境每年都在发生变化，始终采用一成不变的薪酬设计显然无法令人满意。

2.3.2薪酬激励手段单一

A公司薪酬激励手段单一，对员工多元化需求的考虑不足，未将长期激励、短期激励、实物激励和荣誉激励等不同激励手段进行组合运用。此外，A公司绩效激励设置也存在很大问题。根据目前规定，绩效工资总额只占基本工资与岗位工资之和的20％，往年发放一般在300元左右，而绩效系数浮动在实绩考评中一般不会低于75％，这意味着最高绩效与最低绩效相差不足百元，激励作用十分有限。同时，不同岗位的绩效工资统一设定为基本工资与岗位工资之和的20％也缺乏合理性，如对于高层管理者来说，360元/月的绩效工资在薪酬总额中实在是微不足道，几乎起不到任何激励作用。

3A公司基于岗位价值评估的薪酬体系设计及优化

3.1根据岗位价值确定薪酬等级

目前，A公司登记在册的岗位有14个，分为管理岗、普通岗两大类，其中，管理岗包括厂长、技术总监、车间主任、会计、跟单员、质量管理员、设计员和采购员；普通岗包括行政人员、车间操作工、车间辅助工、成品检验员、仓库管理员和设备维修员。笔者将A公司岗位列表与实际岗位工作内容进行比较，发现存在以下问题：一是登记岗位列表中未涵盖公司所有职位，且个别岗位名称与实际工作内容不符，这会对薪酬设计造成一定误导；二是岗位分类比较笼统，未结合岗位价值划分明确的岗位等级。对此，A公司应通过以下方式进行修正。一是完善岗位列表。A公司要将总经理纳入登记岗位列表之中，改变经理特权化现状，同时增加销售经理一职，将目前由总经理负责的外贸业务交给销售经理专职负责。二是修改职位名称。如A公司设计员主要负责CAD制图，实际上并不属于设计范畴，因其工作性质较为简单，岗位贡献较低，如果按市场上设计员的工资标准进行薪酬定位有失合理性，因此将其更名为制图员。再比如，A公司行政人员主要负责考勤、考核数据采集、合同安排等简单工作，故更名为HR专员。三是对操作工岗位进行进一步细化。A公司要根据有无特别技术要求，将操作工岗位分为A类操作工（挡车工、缝头工等）和B类操作工（普通缝制工、半成品检验员等）两种。在此基础上，A公司要运用交替排序法对不同职位的岗位价值按由高到低的顺序进行排序，总共分为5个等级：其中，总经理设为一级岗位；厂长和技术主管设为二级岗位；车间主任和销售经理设为三级岗位；会计、跟单员、质量管理员、制图员、采购专员、HR专员、A类操作工、成品检验员、仓库管理员和设备维修员设为四级岗位；B类操作工和车间辅助工设为五级岗位。这样一来，每个岗位的薪酬等级都与其岗位贡献较好地匹配起来，体现了薪酬设计的公平性。

3.2根据岗位价值确定固定薪酬与浮动薪酬比例

A公司岗位列表中，薪酬等级在1~3级的属于中高层，适合采用高弹性薪酬组合。该薪酬模式中固定薪酬只占很小比重，而浮动薪酬尤其是年终奖金占据绝大部分，这种情况下，员工薪酬高低主要取决于工作业绩，能与其岗位贡献较好地匹配起来。根据A公司往年薪酬数据及目前经营情况，笔者建议将固定薪酬与浮动薪酬的比例设置在3∶7左右。其他薪酬等级的工作岗位，适合采用高稳定性的薪酬组合，该薪酬模式以固定薪酬为主，给员工的安全感较高，但激励作用较弱，因此只适合一些岗位价值较低的基层员工，如办公室文员、会计、普通操作工等。根据A公司基层岗位的具体情况，固定薪酬与浮动薪酬的比例宜保持在8∶2左右，具体如图2所示。

3.3根据岗位价值确定岗位绩效工资

A公司工资组成中，需要重点改动的是岗位工资、绩效工资与年功工资，而基本工资部分无需进行太大改动，只要根据当地最低工资水平进行动态调整即可。目前，A公司岗位工资与绩效工作的设定比较随意，不能体现岗位贡献与岗位价值，且缺乏明确量化的考核指标，笔者建议将两者合并为岗位绩效工资，并按照岗位等级来设定绩效工资标准值，同时根据岗位内容来设定绩效指标。以车间主任一职为例，根据其工作内容与性质，可设置以下10项KPI指标：生产计划完成率、产品合格率、交期达成率、物料消耗率、劳动生产率、生产安全性、员工稳定性、员工技能水平、设备完好率和生产现场管理，并对各指标的考核依据、权重等进行细化规定。具体计算公式为：绩效工资=绩效工资标准值*绩效系数，绩效系数取各项KPI得分的加权总值/100。在年功工资设定上，公司可根据工龄不同设计几个不同的档次，如工龄5年以下的以4元/年计，5~10年的以6元/年计，10~15年的以8元/年计，以此类推，这样一方面有利于调节新老职工的工资关系，另一方面可以帮助企业更好地挽留员工。

3.4根据岗位价值制定晋升方案

根据岗位价值，A公司可设计3种不同的晋升方案。一是岗位等级不变，薪酬适当提升。该方案主要适用于基层员工，如缝制线工人、力工等，可指定一人负责基层生产中的少量管理工作，但不专门增设职位，只需适当增加薪酬即可。二是同时提升岗位等级与薪酬，如对于能力出众、业绩优秀的跟单员可提拔为业务经理。三是荣誉晋升，即从岗位价值较低的职位晋升到岗位价值较高的职位，提供更惬意的工作环境或更轻松的工作内容，而工资水平保持不变，这种情况下员工从中获得的主要是成就感和荣誉感。

4A公司薪酬体系实施效果反馈

新的薪酬体系实施一段时间后，笔者对员工进行调查访谈，多数员工均表示：新的薪酬体系比较容易理解，并且比较合理地解释了不同岗位之间的薪酬差距，员工知道应当通过怎样的努力来提高自己的工资收入，因而工作起来更有目标性。新的薪酬体系体现了多劳多得的思想，大大提高了员工的工作积极性与薪酬满意度，更好地发挥了薪酬的激励效果。

5结语

科学合理的薪酬体系设计对企业吸引、保留人才具有至关重要的作用。企业应结合自身业务流程进行岗位价值分析，根据岗位贡献合理确定薪酬等级、薪酬比例、绩效工资和晋升方案等，确保不同岗位的薪酬设计均与其岗位价值相匹配，从而提高薪酬设计的内外部公平性，激发员工工作的创造性与积极性，促进企业生产经营活动的顺利开展。

主要参考文献

［1］吴海燕.现代企业岗位价值评估模型研究［J］.商业经济研究,2016(21).

［2］刘清泉,魏亮亮,王燕.地勘事业单位标杆岗位价值体系建立研究［J］.中国人力资源开发,2014(1).

［3］尹克寒.中层人员薪酬福利体系设计［J］.企业管理,2017(4).

［4］曾武成.中小民营企业薪酬管理研究与优化策略［J］.会计之友,2013(17).

第14篇

关键词：企业 绩效工资 设计 风险 防范

在经受了全球金融风暴、行业转型、企业黑幕等危机的冲击和洗礼后，越来越多的企业开始认识到员工的重要性，如何通过提高员工待遇、福利来留住优秀员工，吸引优秀员工，越来越引起企业管理层的重视。作为员工福利待遇的重头戏――企业的薪酬方案，它不仅是激励员工工作热情的利剑，也是企业经营和资金统筹水平的体现。

一、企业绩效工资的定义及作用

近些年来，企业绩效工资已经成为当前企业广泛运用的工资制度，企业绩效工资称奖金或者激励工资，是薪酬中根据本企业员工的工作绩效、对企业的贡献进行奖励的工资回报。企业的绩效工资的目的是为了对员工的努力工作的认可，通过现金的奖励激励广大员工更好地完成工作目标，最终实现企业和员工的双赢。

企业运用绩效工资制度，不仅可以对公平性进行准确的衡量和把握，更可以正面激励企业职工，与企业职工工作结果相联系，同时满足企业需求。通过实施绩效工资制度，在营造企业公平文化氛围和理念的同时，可以提升职工的贡献和企业绩效，提升有关利益群体满意度。相关研究表明，绩效工资不仅能够有效提升企业职工生产效率，使职工通过自己的努力提升自身收入，改善职工薪酬满意度以及工作满意度，还可以有效降低职工离职倾向。

二、企业绩效工资设计的风险

所谓企业绩效工资设计的风险即企业管理部门在设计对各部门进行制定绩效工资制度时，由于主观或考虑欠合理、科学性，而造成方案设计的实施严重影响了员工工作的积极性。一般而言，引起企业绩效工资设计风险的原因主要有员工激励偏向风险、战略偏离风险、市场声誉风险以及文化偏差风险。

（一）员工激励偏向风险

在企业进行薪酬方案设计时，会出现设计方案与员工对方案期待值之间的差距。员工的心里有一杆秤，如何将个人真实付出的努力与最终绩效工资相统一，使二者和谐发展是十分重要的。如何在对每个员工使用绩效度量指标的设计时，由于度量指标分散无法形成真实结果。有研究表明，合理的绩效工资设计必须与企业的整体增长、短期盈利保持动态平衡。另外，当员工的收入与短期工作绩效关系过于密切时，产生的高激励制度可能出现不理想的结果。比如销售人员完成任务使用虚假信息或承诺给客户。“高绩效、高工资”会促使员工出现高风险的行为，对企业的口碑和长期健康发展造成很大的影响。

（二）战略偏离风险

所谓战略偏离风险具体是指企业的薪酬方案设计无法体现企业的“利益分配―绩效―企业发展战略”三者间的高度统一。提出绩效薪酬方案时要与公司企业的长期目标、发展方向、经营战略相结合。企业的发展不可能一帆风顺，在企业所处的不同周期中，企业的绩效工资设计如果与人力需求不相符，最终会造成人力资源频繁流动的恶果。

（三）市场声誉风险

市场声誉风险是指企业绩效工资的设计由于与公众期望、认可度、甚至法律要求相悖，从而招致大部分股东、工作人员甚至公众的批评，给企业的公众形象抹黑。企业绩效工资的设计应与本企业员工的行为、世界观、价值观进行好的引导，与企业的长期经营战略相统一。

（四）文化偏差风险

文化偏差风险是指企业的薪酬制度没有体现或偏离了企业建立时提出的核心价值观。薪酬结构、薪酬水平、激励强度与核心价值观有着千丝万缕的关系。在设计薪酬方案时，管理人员不考虑绩效工资企业文化价值的一致性，对企业的口碑和企业文化建设方面造成很大的麻烦。

三、企业绩效工资设计中的风险防范管理

（一）确定企业的绩效工资的设计思路

在绩效工资的设计之初，管理者必须明确什么样的员工行为属于奖励范围，什么样的个人成果和贡献给予怎样的奖励。同时，企业还必须明确绩效工资的支付方式、支付时间、支付签收制度。在制订出薪酬方案初稿时，应该吸取多方面的意见，听取股东和员工代表、企业工会的意见，增加员工对奖励制度的信任和理解程度。在进行绩效工资设计的过程中，必须要进行综合考虑，考虑如何在最大程度上，给予绩效最差职工加薪，明确最高等级职工薪酬指标，加薪多少可以得到职工赞许，还要考虑加薪阶梯是否能够满足职工要求等。

（二）优化绩效评价指标

绩效工资制度一定要根据企业的绩效评价结果，绩效评价指标如果出现污染和缺失，必然会影响绩效评价指标结果的有效性、可靠性、真实性。管理层在绩效评价指标设计上，除了需要考虑到企业非财务指标、财务指标、定量指标、非定量指标，还要防止员工出现过激的行为。

（三）合理预防过度激励

在设计绩效工资引导员工积极工资的过程中，必须控制好员工对绩效的正确理解，防止出现错误的行为方向；如果实施的绩效工资体系过于偏激，一定要警惕员工出现激励偏向的情况出现。所以，在薪酬设计时的激励强度必须集合绩效工资在所有部门不同员工总收入中所占的比重。建议根据员工的不同工作角色制定相应的绩效工资制度，生产部门多劳多得，销售部门需要警惕欺骗顾客、迷惑顾客而达到员工个人私欲的行为。

（四）避免使用单一的长期激励方案

激励方案和企业的发展一样，不可能一成不变，无论是上市企业还是非上市企业，均一样避免风险的存在，采取单一长期的绩效工资方案，不利于企业的长期健康发展以及满足员工变化的自身需求。

（五）处理好绩效考核结果与奖励程度的平衡

一般而言，绩效奖励的多少应该与员工绩效的多少直接挂钩，绩效最好的员工应给予大幅度的加薪；绩效一般的员工应得到适当的加薪；绩效差的员工不加薪，或者适当降薪，但要把握好降薪的标准，否则会造成员工的流失。

（六）维护不同部门绩效奖励的平衡

在部门众多的大中型企业内实行绩效工资制度时，由于机构部门繁多，各部门均存在自身利益，企业很难最初客观准确地确定员工绩效奖励方案，从而引起各部门之间的攀比、拆台等不良事件，比如销售人员的绩效往往高于生产部门的绩效。另外，即使是同一部门，由于受到外界环境的影响（地区经济发展水平、价值观念、消费习惯的差异）而出现绩效的不同。

（七）合理选择绩效考核对象

由于企业文化不同，企业对于绩效工资便存在认知差异。比如，对于认同绩效价值的企业，会更加注重在企业文化中发挥团队作用和情感作用，如果绩效工资差异存在或太大，会对心理防线产生破坏，进而使职工工作积极性挫伤。所以，企业文化背景不同，企业推行工资的时候，要合理选择考核对象，并且对各个成员角色进行平衡，使企业绩效工资制度能够在最大限度上与企业实际相符。同时，企业还要注重适当、适时将宽带薪酬制度推出。适时宽带薪酬实际上是对激励空间进行拓展的重要举措。在企业扩大规模以后，企业的岗位数量会大幅度增加，岗位复杂性也会有所提升。由于绩效考核工作自身具有多样性和复杂性，在实践的过程中，必须要有更多的绩效考核的方式方法，以便灵活应对僵化方式。此时，宽带薪酬恰巧可以对这种要求进行满足，因此，融合和实施宽带薪酬的方式，已经成为企业绩效薪酬设计的一大趋势。

（八）完善绩效工资管理制度

企业绩效工资管理制度是落实企业绩效工资的根据，在企业绩效工资管理制度设计的过程中，要听取职工的意见和建议，通过职工建议不断完善绩效工资管理制度。绩效工资设计的对象是企业职工，企业职工有权对于绩效工资的设计方案和实施情况提出自己的想法和建议，要求绩效工资设计人员必须要对职工开展相关调查研究工作，目的在于倾听职工建议。通过调查研究，管理人员和设计人员可以了解职工的心声，采取职工的建议，进而对设计方案的落实进行改进。

四、总结

企业的绩效工资设计是一门高技术含量高风险的薪资管理学问，它一端连接着普通员工的劳动所得，一端连接着企业的经营成本（资金）。任何不合理的绩效工资变动都可能引起一系列巨大的变化，影响到企业的成败。在绩效工资方案的设计上，必须充分考虑企业自身的使命、文化、战略、激励方案的合理性，与公司战略目标紧密结合，不断激发员工的无限潜力，最终实现企业和员工的双赢，创造最大的社会价值。

参考文献：

[1]程支中，郑景丽，吴博.垄断型企业高管薪酬激励改革的困局与成因分析[J].湖南社会科学，2015，（1）：128-133.

[2]罗恩益.税收筹划在企业绩效工资设计中的应用研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2014，（2）：91-92.

[3]施卫新，邹娅玲.高职院校各类人员绩效工资设计及问题分析[J].昆明冶金高等专科学校学报，2014，（4）：15-18.

第15篇

现在，中小企业在我国社会经济中的地位和作用不断增强，逐渐成为我国经济发展不可缺少的组成部分；但由于中小企业管理差，待遇低等诸多方面的原因，中小企业的人才流失相当严重，严重制约了自身的发展；所以健全的薪酬体系是人力资源从业者乃至企业的经营者都应该提高重视的事。某房地产公司为了在激烈的市场竞争中提高企业的竞争力，结合企业特点和外部环境建立一套公平的、让员工有归属感的、在行业内具有竞争力的、并且能够提高员工绩效的薪酬体系，使原有的薪酬体系得到不断的完善和发展。

二、公司现有薪酬体系、问题及成因

（一）公司现行薪酬

公司现在采用的是传统薪酬的形式：公司现行工资由月工资和年底奖金构成，每个岗位级别只有一个工资点，没有标准的浮动范围，工资的提升只能依靠职位的晋升；并且员工的入职工资多采用“谈判式”工资。月工资构成为：标准工资、职务工资、科技津贴、洗理费、防寒补助；年底奖金经总经理办公会议讨论决定。

（二）公司现有薪酬体系存在的问题

1、由于职等职级的划分不够清晰，所以员工的工资多采用“谈判式”工资。应该依据现有人员形成动态的职等职级划分表，而且要避免“长官意志”的影响，打破薪酬随着职位的晋升而上涨。

2、薪酬内外公平性不足。改变现有的薪酬体系，用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以最合理的人力资源成本留住现有人才。

3、薪酬体系中缺乏合理的薪资调整机制。现在所采用的薪资调整是一律给予等幅调整，缺乏激励性；可采用等比例调整或综合调整。

（三）公司存在问题的成因分析

1、薪酬管理理念落后，缺乏具备人力资源专业知识的专家。2、薪酬总量投入不足。

三、公司宽带薪酬设计的原则与影响因素

（一）公司宽带薪酬的设计原则

1、公平性原则。2、竞争性原则。3、激励性原则。4、可承受性原则。5、宽带薪酬的倾斜原则。

（二）公司宽带薪酬体系的影响因素

1、企业战略对宽带薪酬体系的影响

薪酬体系方案应该与企业发展战略相结合。薪酬是劳资关系的纽带，工资是市场的信号，结合公司要达成本阶段薪酬体系的策略性目标，吸引拥有特定技能与知识的员工。

2、员工职业生涯规划对宽带薪酬体系的影响

薪酬体系方案与员工职业生涯规划相吻合，激励员工与企业协同发展，从而实现可持续发展。对于员工而言，企业是员工施展才华的平台；对于企业而言，企业的发展源于员工的创造。员工与企业的发展二者是相互推动、相互依存的命运共同体。如何让员工和企业能够得到双赢的局面？就是通过合理的薪酬体系对员工产生激励效应，对企业做出更大的贡献，从而带动企业的发展；企业发展好了便会给员工更多的回报。由此，公司宽带薪酬体系方案的实施，应该体现在员工和企业并驾齐驱，实现可持续发展。

3、外部市场环境竞争对宽带薪酬体系的影响

外部市场环境竞争有以下几种：劳动力市场薪酬水平及行业平均薪酬水平、物价指数。根据劳动力需求与供给的曲线的性质，人才在劳动力市场中处于供不应求时，企业要支付更高的工资水平，才能吸引到所需人才，反之亦然；当行业平均薪酬水平较高时，企业需要支付更高的工资水平，反之亦然；当所处地区的物价指数更高时，企业造成了较高的薪酬压力，反之亦然。因此，企业必须全面、准确地了解自己所处的环境，然后才能正确地在特定的环境中，制定有竞争优势的薪酬方案。

四、公司宽带薪酬的确定

（一）宽带薪酬岗位类别的划分

1、宽带薪酬岗位类别划分的原则

（1）首要原则：要与公司的企业战略性相结合的原则。（2）区分度明显的原则。（3）前瞻性原则。

2、宽带薪酬岗位类别划分的内容

首先，根据岗位划分的横向划分方法：按照公司所有岗位的工作性质及特征，将岗位划分为管理岗和技术岗。考虑到管理岗在工作环境和所需的工作强度上较技术岗要求低，所以同样的职位在岗位层级的设计中，管理岗的岗位层级比技术岗低一级。然后，把公司所有岗位按照纵向分类方法：(1)将公司全部岗位按照工作性质的异同进行细分，把业务相同或相似的工作岗位归入相同的层级；(2)将同一层级内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职等。

（二）公司宽带薪酬层级的设置

1、确定薪酬构成

结合宽带薪酬理念和公司的管理模式，公司所有员工除销售人员工资均采用：基本工资+岗位工资+工龄工资+技术津贴+学历津贴+餐补+年终奖金的形式。销售人员工资采用：底薪+提成（1‰）的形式。本公司员工的薪资由工资、津贴、奖金和福利四部分构成：（1）固定工资部分：基本工资+岗位工资。（2）浮动工资部分：工龄工资+技术津贴+学历津贴。（3）奖金：年终奖金、其他奖金。（4）福利：五险一金、带薪假期、公司旅游、年节福利。

2、确定宽带薪酬的层级

（1）根据公司现有的岗位进行层级的划分。同时，为了给与员工较大的薪酬空间，有利于员工技能的不断成长，打破了原来只有岗位晋升，才能大幅加薪的制度，采取每个层级多个职等，使员工不升职也能加薪；同时，在各职级中设置了相邻岗位的岗位重叠。（2）公司组织机构相对以往管理层次进行了简化，增加了高层领导的管理幅度，打破了原有的部门界限，是典型的扁平化组织机构。宽带薪酬体系更适合这种扁平化的组织机构。宽带薪酬制度淡化了等级的观念，有利于组织成员之间开展团队合作，提高企业效率，适应了现代企业扁平化发展趋势的需要。将原来二十几个薪酬等级压缩成了五个级别，同时将每一个薪酬级别所涵盖的职等增加，从而形成宽带薪酬体系。

3、确定宽带内的薪酬浮动范围

根据薪酬调查的数据，并结合公司的企业现状，确定每一个宽带的浮动范围以及级差。

4、确定薪酬水平

根据公司与本地房地产行业薪酬水平的对比结果，兼顾宽带薪酬体系的公平性、可承受性和倾斜性原则；同时，不同职等采用不同的薪酬框架。

5、确定薪酬调整机制

薪酬调整的背景是由于社会的经济发展、劳动力的供求水平、本地区同行业的发展水平等宏观因素的动态环境下，随着公司的不断发展、壮大等因素，通过调整薪酬使企业员工工资更趋于合理，并保持持续稳定增长和使企业的利润分配结构更趋于市场化。薪酬调整的意义就是激发人们的积极性，使其更加努力的工作。公司的薪酬经过一段时间的运行，已经不符合组织的发展战略或不能起到有效的激励作用。建立科学、系统的薪酬调整机制对企业的发展来说，是势在必行。薪酬调整的机制有以下几种：通过把公司薪酬整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平来达到人岗匹配的原则：（1）等比例调整。（2）等额式调整。（3）综合调整。

五、公司实施宽带薪酬的保障措施

(一）建立以薪酬实施保障委员会为主体的组织保障

宽带薪酬实施委员会主要职责：负责向公司全体员工宣讲宽带薪酬实施的目的、意义和程序；宽带薪酬比传统薪酬的优势。

(二）建立有效的薪酬制度保障

建立和完善公司的宽带薪酬管理制度，是企业一项极其重要的基础工作，是使企业薪酬体系运行有序化、规范化和科学发展的可靠保证。长期以来，公司在建立和完善公司各项管理制度工作中，取得了一些成绩并积累了一定的经验，使公司的发展逐渐正规，也为本资薪酬制度的完善奠定了基础。

（三）实施薪酬制度的动态调整

1、公司的岗分划分表以及薪酬基准表要实行动态模式。2、为了使公司的薪酬体系适应社会发展的需要，应该定期完成薪酬调查并形成薪酬调查报告分析方案，为公司高薪作为有利的参考。

六、结论