资本预算论文范文

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第1篇

关键词：国有资本；经营预算；预算制度；会计基础

Abstract:Thebudgetwillbetheeconomicsubjectregardingfutureplanandthepredictthataccountantistheeconomicsubjectregardingpastobjectiverecord.Thefootholdpast,FangNengwillforecastfuture.Fromthispointofview,accountantisestablishesthebudgetthefoundationandthebacking,isalsoreflectstheperformanceofbudgetandtheresultimportantmeans.Establishesthesuitableaccountingbasis,notonlyestablishesaccountingsystem''''spremise,andhastheimportantmeaningregardingtheestablishmentwithitcorrespondence''''sbudgetsystem.Inthereality,aneconomicsubjectaccountingbasis''''schoicehastwokinds:Namelythepowerandresponsibilityhasthesystemandthereceiptsanddisbursementsrealizesthesystem.Thenationalcapitalcommitteetakesstateassetmemberrepresentativewhoisentrustedthegovernment,intheestablishmentstate-ownedcapitalmanagementbudgetsystem''''sprocess,definitelywillmeettheaccountingbasisthechoice.Webelievedthatshouldhavethemanufacturetakethepowerandresponsibilityasthestate-ownedcapitalmanagementbudgetsystem''''saccountingbasis.

keyword:State-ownedcapital;Managementbudget;Budgetsystem;Accountingbasis

一、以收付实现制为基础的国有资本经营预算制度的现实困境

近年来，全国部分省市的国资委开始在所出资企业推行国有资本经营预算制度，总的做法是：以收付实现制为基础，对出资企业的现金收支活动进行列收列支反映，收入主要包括国有资产收益、产权转让收入、融资收入和其他收入四大类，支出主要包括国有资本营运支出、投资支出、融资支出、其他支出四大类，预算结余是所出资企业的货币资金汇总数。通过国有资本经营预算制度，反映出资企业的资金来源、占用和结余情况。但是由于出资企业所面临的经济体制、会计环境和所发生的经济业务发生了巨大变化，单纯以收付实现制为基础难以反映国有资本的来源、使用及效益情况，因而也带来国有资本经营预算制度的现实困境。主要表现在：

1.收付实现制与出资企业的现行会计基础存在矛盾。在传统的计划经济体制下，企业不过是国家的一个预算单位，利润上交国家，亏损由国家弥补，维持简单生产和扩大再生产所需资金由国家划拨，国家和企业主要是缴拨款关系，与此对应的预算制度的会计基础是收付实现制。但是随着社会主义市场经济体制的确立，企业已经不再是国家的一个预算单位，企业成为自负盈亏的经济主体，所需资金也由企业自己筹集，企业依据法律规定，以权责发生制为会计基础。因此，沿袭传统观念以收付实现制为基础建立的国有资本经营预算制度，必然与企业现行会计基础存在较大矛盾和冲突，不仅难以操作，而且难以控制。国资委与出资企业是出资与被出资的关系，不可能再回到缴拨款关系的老路。

2.预算收支反映的内容和结果不够全面。收付实现制下建立的国有资本经营预算制度，从报表形式上来看，仅仅是出资企业现金流量预算表的简单叠加和汇总。而在一个预算年度内，出资企业还会发生大量的非货币易，例如收到抵债资产和商品、以股权换股权、资产置换、资产损失核销等，这些业务没有纳入国有资本经营预算，也就无法真正反映出资企业的国有资本营运过程全貌。目前推行的国有资本经营预算，其预算结余数是出资企业的货币资金余额，而仅仅反映资金余额，对于判断出资企业效益、资产保值增值情况，还远远不够。

3.没有反映真实的负债情况。在现行收付实现制下，只反映当年的融资收入和还本付息的支出，对于出资企业的担保等形成的或有债务没有反映，也无法知晓出资企业目前的债务规模和水平，无法获得全面的债务信息，不利于出资人制定宏观决策和债务风险的防范。

4.收支核算不够准确。收付实现制下，预算收入仅反映当年实现数，而对于出资企业的历年收益结余没有反映。分期支付的重大产权转让收入，仅仅只是反映了当年实际收到数。国有资本营运支出中，固定资产折旧费、资产减值准备等没有反映，无法对出资企业营运成本进行科学的核算。对于重大投资形成的资产和股权没有进行账面反映和处理，没有通过合并会计报表，反映国有资本的放大效应。

5.国资委层面没有一套完整的账务处理程序。目前在收付实现制下建立的国有资本经营预算制度，已经开始规范国有资产收益的收缴和管理工作。对于国有资产收益的使用，国资委也没有形成一套完整的账务处理程序，使得对于国有资产收益的预算会计处理很不规范。

二、以权责发生制为基础的国有资本经营预算制度的比较优势

建立国有资本经营预算制度，以权责发生制作为会计基础,提供的会计信息将更加全面。从西方国家的政府预算和会计处理的实践来看，推行以权责发生制为基础的预算和会计改革已经在部分国家实施，权责发生制能够全面反映政府的资产和负债,可以更好地帮助经济决策,确定债务规模,从而使得预算管理更加科学合理。

1.实行权责发生制可以实现与出资企业会计基础的有效对接。目前国资委所出资企业大都实行企业会计制度，并以企业会计报表体系编制企业财务预算。实行以权责发生制为基础的国有资本经营预算制度，可以实现经营预算报表和企业财务预算报表的对接，而且在预算收支的会计处理科目和账务处理程序上保持一致性，既有利于预算有关科目信息的获取，也有利于对于预算的会计处理。

2.实行权责发生制可以全面反映出资人所拥有经济资源的来源、使用及其效果。权责发生制不仅可以反映出资企业拥有的经济资源存量，而且对于预算年度形成的增量资产也能做出客观纪录。权责发生制下成本与费用的配比，能够对各项预算收支做出更加科学的评价，从而正确引导政府对国有资产经营管理的正确决策和客观评价，实现经营收益最大化。

4.实行权责发生制可以全面反映资产和债务状况，防止政府的债务风险。采用权责发生制有利于加强对国有资产的管理和监督，有效避免资产一旦购置或建造完成就脱离监管视野，提供了关于资产的全面信息。目前，地方政府没有发债权，一般都是通过将所出资企业的资产作为抵押或担保取得银行贷款，并责成出资企业完成政府任务。因此，地方政府都存在隐性债务问题。通过实行权责发生制，能够真实反映企业目前的债务规模、抵押担保等或有债务状况，准确揭示存在的债务风险，合理制定偿债计划，杜绝隐患。

3.实行权责发生制有利于政府出资人职能的落实。国资委的成立，标志着国有资产出资人职能和政府公共管理职能的分开。国资委受政府委托实施对出资企业国有资产的监督管理，这就要求国资委按照企业的规则办事。权责发生制作为企业会计确认基础，能够很好地反映损益，实现收入成本的配比，对提高企业的经营效益有很大的促进作用。国有资本经营预算以权责发生制为基础可以较好适应政府出资人职能的内在要求，实现以绩效为导向的管理。

三、建立以权责发生制为基础的国有资本经营预算制度的总体思路

国有资本经营预算制度实质上是政府以出资人身份编制的国有资本的收支计划。要真正确立国有资本经营预算制度的会计基础，就必须彻底改变预算会计与预算对应的传统观念，而这种观念也正是目前国有资本经营预算制度的会计处理陷入困境的关键所在。如果说，财政预算主要是安排资金的来源和使用，以收付实现制为基础的预算会计可以与之对应，形成对预算资金的有效监督。那么国有资本经营预算则更加关注资产和资金的资本化，以收付实现制为基础的预算会计难以与之对应，无法反映国有资本经营预算的全貌。因此，必须引入权责发生制会计，实现国有资本经营预算的会计基础的转变。

1.明确国资委为一级会计主体和预算主体，所出资企业为二级会计主体和预算主体。目前，全国部分省市的国有资本经营预算制度建设已经取得了初步成效，初步建立了“国资委—出资企业”的两级预算体系，并在预算年限、编制和审批程序上做出了相关规定。国资委是预算的一级编制主体，负责国有资本经营预算编制和执行的组织工作，检查国有资本经营预算的落实情况；出资企业是国有资本经营预算的二级编制主体，是国有资本经营预算的具体执行者。两级预算体系与国有资产管理体制的基本架构保持一致，为国有资本经营预算的编制与监管提供了操作平台和组织保障。现在的关键问题在于，国资委作为一级会计主体的地位没有落实，预算执行和结果仅仅只是在预算报表上进行了统计，导致经营预算各项收支的过程和结果无法准确地核算和计量。应以权责发生制为基础，将国资委确认为一级会计主体，建立一整套完整的财务报表体系和会计科目核算体系。在具体操作中，首先要建立国资委层面的母公司报表，以出资企业的国有净资产为基础，将其以长期投资的形式在国资委的资产负债表中进行反映，并可依据国有净资产状况提取有关的长期投资减值准备。国资委层面发生的各项预算收支活动，按照权责发生制原则进行会计核算并将其结果记入国资委层面财务报表.

4.以出资企业的财务预算为基础，确立国资委层面财务报表的各项预算指标。这是建立国资委层面国有资本经营预算的主要内容。出资企业的财务预算报经国资委审批后，国资委依据出资企业的各项财务预算指标，对国资委层面的财务报表的各项预算指标进行合理的预计，主要包括：国有投资收益、转让收益、投资指标等。由于国资委自身的费用仍在财政公共预算的范围内，暂不纳入国有资本经营预算反映。同时，国资委要对出资企业的财务预算表进行汇总统计，并作为出资企业的预算方案提交政府和人大审核。这样，国资委提交政府和人大审议的国有资本经营预算报表包括两个层面：一是国资委层面的财务预算报表；二是汇总的各出资企业财务预算报表。

3.在出资企业全面推行企业财务预算制度。财务预算是一系列专门反映企业在预算年度内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算具体包括现金预算、投资预算、融资预算、收入费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容，出资企业的财务预算就是企业层次的国有资本经营预算。应依据企业上年度的会计指标和企业的年度发展规划科学制定企业层次的国有资本经营预算，企业层次的国有资本经营预算要经过企业董事会审议，并按照《公司法》的规定上报国资委审批执行。出资企业承担政府指令债务和投资项目的，制定的融资预算和投资预算要提请政府专题审议。

4.以权责发生制对具体预算收支科目进行会计核算。首先是出资企业按照企业会计制度的要求，认真组织对于国资委批准的国有资本经营预算的执行，对执行过程和结果进行客观真实的会计记录，并按季度报国资委。其次，国资委要认真组织国资委层面的国有资本经营预算的执行，并按照权责发生制原则对执行结果进行客观纪录，依据会计总账对国资委层面的财务报表进行调整。

5.规范与财政预算的关系。目前的国资委作为政府的特设机构，是财政预算的部门预编制单位，日常费用开支等均列入财政范畴；其次国资委是政府国有资产出资人代表，编制国有资本经营预算，执行企业会计制度，按照权责发生制对预算收支进行核算。在财政通过国资委拨付资本性支出资金时，两个预算体系必然会发生对接，财政资金拨付国资委，在权责发生制下必然物化为国有资本和资产，这样就实现了对财政预算资金的连续有效监督。同时，通过国有资本经营预算的执行，又可以为财政预算提供更多的税收和财源。

第2篇

关键词：造价；电力工程；控制

1、概述

随着市场经济的不断深入，基本建设的飞速发展，电力建设也在快速发展。原材料价格上涨，建设规模的变化，电力工程的总造价和单位造价也在不断提高。如何合理确定和控制工程造价，使工程造价的增长控制在一定范围内，已成为当前一个重要课题.

工程造价的合理确定，就是在建设的各个阶段，采用科学的计算方法和切合实际的计价依据，合理地确定投资估算、设计概算、施工图预算、承包合同价、结算价及竣工决算。工程造价的控制，则是在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设工程的造价控制在批准的造价限额以内，并随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现，力求在各个建设项目中能合理地使用人力、物力、财力，以取得较好的投资效益和社会效益。本文将结合笔者的工作实践，谈谈如何从设计、施工、结算三个环节合理确定与控制工程造价。

2、设计阶段

从设计技术经济角度看，合理控制工程造价，要从可研、初设和施工图设计做起，从各个专业做起。

（1）可研阶段。首先要满足用户的需求，一切想法和决策都要符合国家的政策、法规和行业的规定，同时，要考虑安全和环保的要求。深入现场，调查研究，搜集本工程的有关资料，对本工程进行多方案分析比较，提出最优方案。最优方案不仅在技术上要先进、可行．而且在经济上要合理，才能满足投资方的需求，按期收回所投资金，并有最佳效益，使收益率达到基准水平。在设计中，不盲目追求一流，既要满足顾客和规范要求，又要把钱花在刀刃上，不因设计失误而造成浪费。因此，设计人员在设计产品完成后，应当积极进行回访，听取顾客的反馈意见，同时结合工程实际情况，提高设计产品的质量。例如：新建变电站工程，市区的临街变电站由于受占地面积及安全措施要求的约束，设计为室内变电站，外墙为玻璃幕墙，设计美观但造价高；但是位于县区的变电站由于征地面积大，架构及主要设备可以摆放在室外，主控及配电室可以设计为普通的砖混或框架填充墙结构，造价相对较低。

（2）初步设计阶段。实践证明，初设阶段，影响工程造价的可能性为75％一95％，施工设计结束，影响工程造价的可能性为35％一75％，施工开始，通过技术措施节约工程造价的可能性只有5％一10％。由此可见，施工以前控制工程造价的关键在投资决策和设计阶段，投资决策出台后，控制造价的关键则在设计阶段。例如，某电力工程，初设概算为800万，预算为1040万，工程结算为1082万，经分析主要是由于初步设计阶段工作不够深入，在实际施工过程中出现了施工工艺的重大设计变更，使预算大大超出了概算。因此，在初步设计阶段，一定要认真搜集、调查、分析、研究工程资料，设计人员密切配合技经人员将工程造价控制在一定合理的范围内。

（3）施工图设计阶段。施工图预算是确定工程造价、实行经济核算、签订工程承包合同、控制工程进度拨款的依据，同时也是工程决算的基础资料，因此，设计人员应主动深入现场了解情况，争取把设计变更控制在最小范围内。同时，技经人员应和工程管理人员应及时进行沟通，例如，某变电站土建工程，由于技经人员的疏忽，施工图预算中落掉了变电站大门的费用，经工程管理人员的审核，及时对预算进行了补充。

3、施工阶段

施工阶段造价控制的重要一环就是要科学地组织建设，正确地处理造价和工期、质量的辩证关系，以提高工程建设的综合经济效益。由于施工阶段的造价控制目标就是承包合同价，因此，在施工过程中要采取各种有效措施，严格控制支出，并将实际支出值与造价控制目标值进行比较，而后作出分析及预测，对各种干扰因素加强控制，及时采取措施，以确保造价控制目标的实现。此外，根据实际情况，允许对造价控制目标进行必要的调整，使之始终处于最佳状态并切合实际。例如，在某变电站工程的施工中发现，若按设计进行外引接地施工，将要花费50几万元，且还不能保证接地电阻达到要求；后来，技经人员与设计人员协商并重新收集资料，认为利用周围的民房接地配合站内接地网即可达到要求，且造价只需7万多元。

另一方面对于相当多的工程现场更改较大，加上技术人员与技经人员的脱节，导致更改部分造价无法控制，而使结算价超出合同价甚多。比如，有些工程施工场地狭小，土方开挖量大，先外运再回填，结果往往要增加工程造价的5％左右。因此，在现场施工中，管理人员要实事求是地从控制造价的角度来审查施工方案，以提高施工签证的的准确率。同时，对隐蔽签证，要以图纸为依据，标明被隐蔽部分、项目和工艺、质量完成情况；如果被隐蔽部分的工程量在图纸上是不定值，还要标明被隐蔽部分的几何尺寸或原始数量，而不在签证中简单地签写工程量和工程造价，以免与工程造价管理的有关规定发生矛盾，为合理确定工程造价提供准确的依据。超级秘书网

4、工程结算

工程决算审核是一项十分重要的工作，它直接关系到甲乙双方的经济利益。对建设单位来说，要精打细算，尽可能降低工程造价；对施工单位而方言，为了追求经济效益，通常多报结算，以增加工程造价。因此，从某种意义来讲，工程决算审核实际上是双方技术能力的较量。建设单位的预算人员，不但要熟练掌握工程量计算规则、定额子目的组成内容和套用规定、工程造价的计算程序，而且还要掌握三者的编制原理、内在联系，唯此在应用中才能融会贯通、得心应手。此外，技经人员还应有一定的工程技术知识，既能对现场施工提出合理化建议，又可对签证中的不合理因素提出质疑。另外，预算人员还要有耐心细致的工作作风，经常下工地了解现场情况，掌握工程动态。在工作之余，要努力学习新技术、新知识，提高自身的素质，以适应新形势下工程造价管理的需要。

第3篇

收付实现制又可以称之为现金制，将现金的收入或者是付出作为界定，对费用与收入的发生进行详细记录。如果按照收付实现制来看，在现今收支的发生期间，就将其全部计入费用与收入，而忽略了是否有实质上的发生行为，虽然说以收付实现制作为会计基础具有较为客观的计算损益结果，但其缺点就在于无法将经营结果客观、公正的表达出来。权责发生制则是将应收、应付作为界定点，对本期的收入与费用进行盈亏计算，应用权责发生制作为会计基础的优点包括以下几个方面:首先，可以较为精准的对企业收入予以核算。将权责发生制作为会计基础，其收入的实现不是以实收款项而是以发生作为评价标准，只要发生了，就被自动划归为收入。其次，可以准确、全面的将应当担负的资本费用反映出来，并实现与本期收入相匹配。再次，对各期的收益都可以有效确定，将当期利润明确的反映出来。最后，可以为决策者提供过去已经发生的现金收付内容以及未来将要发生的现金信息。虽然说权责发生制的会计记录方法较为系统、复杂，但是它能够弥补收付实现制的缺点，客观、公正的将各期费用及盈利等方面的情况反映出来，也已经成为当前被大多数私营企业公认的一项原则。从其未来发展的动态来看，将权责发生制选定为会计基础，正在向着公营及政府企业拓展。

2收付实现制应用在国有资本经营预算中的缺点

2.1混乱了收益性与资本性的支出

就资本性支出方面来说，收付实现制在现付日即将其记录为费用核销，那么在预算报表中，其支出的使用及年限等信息就不会被体现出来，这就直接导致收益性与资本性支出的混淆，危及国有资产规模与数量信息的真实性，失去对其有效的监管，另外也为不法分子私自挪用预算经费提供了可钻漏洞。

2.2各项内容的处理方法不恰当

以收付实现制作为会计基础，其预算收入只是将当年的实现数表达出来，而对于历年的收益结余情况并没有表达;对涉及的巨大产权转让或者是收入进行分期支付的，也只是将当前实际收回的数目予以反映，而缺乏对历年情况的反映;所涉及的国有资产运营支出方面，无法将资产的减值情况或者是折旧费用等如实反映出来，缺乏科学、合理的核算。

2.3与会计信息的可比性相违背

以国有资本经营预算为基础的收付实现制，会使国资委与企业之间的会计信息发生不对称的问题，直接导致会计信息失去了可比性的原则，不易于操作及控制。同时，选择收付实现制作为会计基础，无法将收支配比的情况客观的反映出来，无法将国有企业的运营情况及资金效益等情况通过会计信息展现出来，使国有资本所有者无法实现其应行使的监管职能。另外，由于国外发达国家已经在使用权责发生制作为会计基础，如若我国还是继续使用收付实现制，将无法实现与其他国家财务报告的公平比较。

2.4缺乏内容与结果的全面反映

以收付实现制作为会计基础构建的国有资本经营预算制度，其各个收支项目所表现出来的内容或者是结果都不够全面。就从报表方面的内容来看，它只是将出资企业的资金流量预算进行简单的总汇。但是在一个预算年度中，出资企业不可避免的还会发生很多非货币性的交易，比如说资产置换、收取抵债资产等，如果这些内容没有纳入到国有资本经营预算的内容中来，那么也就无法全面的反映出国有资本营运的真实情况。

2.5负债反映情况不真实

收付实现制只是将当年的融资收入及还本付息支出反映出来，而出资企业以担保等形式形成的债务问题却未能全面反映，这也就致使无法从根本上掌握出资企业当前的债务水平，债务问题反映的不全面、不真实，会直接阻碍到出资人制定各项决策，担负起较大的债务风险。

3权责发生制应用在国有资本经营预算中的优点

3.1降低债务风险

以权责发生制作为会计基础，可进一步实现对国有资产的监管，避免由于资产的构建完成而脱离监管范围。就当前的地方政府来说，是不具有发债权的，通常都是将出资企业的资产换取银行贷款，完成政府下达的目标。在这其中地方政府就会发生隐性债务的问题。通过权责发生制，则能够将企业当前的债务水平、有无发生抵押担保等情况全面的反映出来，明确债务风险，杜绝问题发生。

3.2切实落实政府出资人职能

政府将对出资企业国有资产的监管权力赋予国资委，这也要求国资委必须严格依据企业的规则办事。将权责发生制作为会计基础，不仅能够真实、客观的反映出企业损益情况，而且能够起到进一步提高企业经济效益的作用。国有资本经营预算选择以权责发生制作为会计基础，能够满足政府出资人职能的实际要求，最终实现以绩效为导向目的的根本管理。

3.3有效对接出资企业会计基础

当下，国资委所出资企业大部分施行的都是企业会计制度，以会计报表体系为基础，进行对企业财务预算的编订。以国有资本经营预算为基础，选择权责发生制作为会计基础，可以有效实现企业财务预算报表与经营预算报表两者之间的有效对接，且在各项处理程序中都会保持高度的一致，既可以满足预算有关科目信息的取得，也方便了对预算的会计处理。

3.4全面反映运营绩效信息权责发生制所体现的信息将国有资本经营运营等各方面的数据信息都囊括其中，比如说主体控制的经济资源信息、评价经济主体财务情况的信息等，将各方面的综合信息汇集，不仅可以为评价国有资本经营绩效提供有利依据，而且可以为决策者提供最优的配置决策。

3.5全面、真实反映出资人所有的经济资源

对于出资企业来说，权责发生制不仅可以将其经济资源的存量如实的表达出来，另外对于预算年度形成的增量资产也可以做出全面、真实的记录。以权责发生制作为会计基础，其成本与费用之间的比较可以为各项预算支出提供更为客观的评价，对政府的各项决策提供可参考依据，引导政府做出客观评价，实现经营收益的有效提高。

4选择权责发生制作为会计基础的必要性

4.1有利于政府绩效的提高

收付实现制预算无法将计量与考核绩效的信息表达出来，无法对政府的服务质量加以评判;而权责发生制则将投入的重点转变为结果，以国有资本经营预算为基础，将权责发生制作为会计基础，可以使政府业绩更清楚、明确的展现出来，有利于相关监督部门对其予以客观评价，提高其工作效率。

4.2基于政府职能转型的需求

随着我国进一步深入经济体制改革，在社会经济的运行过程中，政府与市场各自的分工也愈加清楚，政府职能更偏重于提供公共品，财政转为综合管理类型，这也就需要提供全面的信息作为决策依据，最为重要的一点则是能够将财政资金活动反映出来。与收付实现制比较来看，选择权责发生制作为会计基础可以加速这种转型，使政府的资金变得透明、公开，使人民群众更好的实现监督职能;同时将政府部门的各项资产全面的反映出来，使其公共资源得到高效配置。

5结论

第4篇

【关键词】全面预算内容编制

企业推行全面预算管理涉及企业组织各个层面责权利关系，贯穿整个经营管理活动过程，是全员参与的过程，每个职能部门和业务单位及每个员工都在全面预算管理中承担相应责任。因此制造企业在编制预算之前，应根据企业的实际情况，在全员范围内组织学习和培训，统一思想、营造全员参与的内部环境。让员工在思想意识上对预算在企业管理中的各种表现形式及作用、原则有初步的认识了解。

初步了解后，应详尽学习掌握预算管理的内容：

一、全面预算管理内容由三大部分组成，即业务预算、资本预算、财务预算

（一）业务预算

反映企业基本业务活动的预算，制造业的基本业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末产成品存货预算（包括材料采购预算、备品备件预算、库存商品预算；）、管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算税金预算、其他业务利润预算、营业外收支预算、投资收益预算。

（二）资本预算

用以规划长期投资业务及与其相关的筹资业务，具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，它是根据特定的投资与筹资项目编制而成。包括：固定资产购建预算、技术更新改造预算、技术开发预算、无形资产购置预算、筹资预算。

（三）财务预算

财务预算实际上是业务预算和资本预算的综合体现，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，落脚点就是现金流量预算，最后形成预计损益表、资产负债表和现金流量表。

二、理解掌握了内容之后，应着手建立开展预算工作的组织保证体系

详细明确各单位和部门的责任权利，确保企业全面预算的顺利开展。

公司董事会下设预算管理委员会，领导和组织公司预算的制定、执行、调整、分析、考核和评价等全面预算管理工作。公司内各职能部门是预算管理的基本单位，具体负责本部门责任范围的预算编制和执行。财务部（或预算部）是日常工作机构，负责组织协调预算的编制工作。预算批准的最高权力机构是股东（大）会。

（一）预算管理委员会组成人员

主任：董事长，副主任：总经理，主任委员：财务总监，执行委员：财务部部长，委员：公司所属分子公司总经理，公司总部各职能部门负责人。

（二）公司预算管理委员会职责

1.制定和颁布有关预算的制度和规定；

2.研究决定公司各单位年度工作目标及计划；

3.审查和协调各单位的预算申报工作，并讨论和建议调整事项；

4.解决有关单位在编制预算时可能发生的问题；

5.全面预算的审议与下达；

6.当公司经营环境或经营方针变更时，预算的修订和调整；

7.监督检查预算的执行情况。

8.接受和讨论分析年度预算执行情况的分析报告。

（三）预算执行委员职责

1.负责公司预算制定及执行情况检查和分析的日常工作

2.汇总各单位的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算管理委员会讨论；

3.编报经预算管理委员会批准后的各类预算报表；

4.与预算管理委员会委员中的各部门负责人及分子公司领导及时沟通，要求其按时提供各单位编制的预算草案；

5.督促预算编制按进度进行；

6.根据年度预算执行情况，编报预算执行分析报告并提交预算管理委员会

7.组织、培训、指导各单位编制预算，对各单位所编制的预算及其预算执行报告进行审核；

8.办理其他有关预算执行的策划与联络事项。

（四）公司各职能部门由负责人按公司的要求和工作部署

在公司财务部门的指导下，负责各自单位的预算工作。分子公司预算小组和公司各职能部门的预算工作，由各单位负责人领导，负责本单位预算的制订并将公司批复的预算指标落实到各责任单位和责任人。

（五）分子公司预算管理小组和公司职能部门预算责任人员的主要职责

1.拟定本单位的预算工作计划；

2.审查本单位的初步预算并讨论建议修正事项；

3.协调本单位内部的预算工作事项；

4.经营环境或经营方针变更时，及时修改预算，报经预算执行委员审核后报公司预算管理委员会审批；

5.撰写预算执行报告，比较分析实际执行情况与预算的差异情况。

三、全面预算的编制

采用自上而下式、自下而上式、上下结合式多次反复操作方式编制

（一）业务预算

企业生产经营的全面预算是以企业经营利润目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面。

销售预算：通过市场调查分析，在销售预测的基础上，根据年度目标利润确定预计销售量和销售价格等参数进行编制。

1.生产预算：根据预计销售量和预计期初库存和预计期末库存等因素分品种编制。

2.产品成本预算：根据通常以生产预算、预计直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算为基础编制。

3.管理费用预算、销售费用预算：按项目反映全年预计水平。根据各部门费用预算汇总。

4.财务费用预算：财务费用预算是指反映预算期内因筹措使用资金而发生财务费用水平的一种预算。必须根据现金预算中的资金筹措及运用的相关数据来编制，就其本质而言该预算属于日常业务预算。

（二）资本预算：根据公司经营目标编制投融资计划

（三）财务预算：一般按年度编制，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据

1.预计利润表的编制。预计利润表是指以货币形式综合反映预算期内企业经营活动成果(包括利润总额、净利润)计划水平的一种财务预算。该预算需要在销售预算、产品成本预算、应交税金及附加预算、销售费用预算、管理费用预算和财务费用预算等日常业务预算的基础上编制。

2.预计资产负债表的编制。预计资产负债表是指用于总括反映企业预算期末财务状况的一种财务预算。

预计资产负债表中除上年期末数已知外，其余项目均应在前述各项日常业务预算和专门决策预算的基础上分析填列。

3.预计现金流量表以企业的现金流为核心编制。

参考文献

［1］史习民：《全面预算管理》，立信会计出版社，2004年1月第1版

第5篇

论文摘要:本文以通信行业的全面预算管理为主线，首先对全面预算管理的概念特征及实施背景进行了简要介绍，而后对其体系构成进行了详细的阐述，最后以次为据提出了下一步的相关完善策略，以供其借鉴或参考。

一、全面预算管理的概念特征及其背景

全面预算管理是指通过预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织和协调企业生产经营活动，完成既定经营目标的一种全过程、全方位、全员参与的预算管理活动。从理论上说，全面预算管理应具有全面性、战略性、系统性、科学性的特征；作为企业经营管理的一种重要工具，全面预算管理可协助企业战略管理的实施，使财务管理更加符合现代企业理财理念，并可与计划管理、库存管理、营销管理、采购管理、生产管理一道，共同支撑着企业整体经营管理活动的顺利进行。

就国内通信行业而言，在经历了前一阶段的规范化及规模性调整后，现已取得3G执照、实现了全业务运营的通信运营商，如中国移动、中国联通等，如何提高企业自身的竞争力，如何实现3G投资拉动效应，带动上下游产业发展等一系列问题都成为了业内外关注的焦点。在这种大环境下，战略导向成为了企业发展的关键，而财务管理如何充分的融入这些战略理念，并将其通过全面预算管理来得以实现，将对生产经营的引导、整合、控制、激励功能有效的发挥出来，促进企业战略以及价值最大化目标的最终实现，是至关重要的。

二、通信行业全面预算管理的体系构成

一般而言，通信行业的全面预算管理体系主要包括预算内容、预算组织、预算编制、预算执行、预算评价五方面内容，具体如下：

(一)预算内容

作为企业财务战略管理的核心工具，通信行业全面预算管理的内容应由经营预算、投资预算、人工成本预算、运维预算、财务预算五方面组成，而非前期单纯的以财务预算作为统领。上述各预算环节紧密相联，相辅相成，总体上诠释了企业经营管理的方方面面，体现了企业的战略导向。

(二)预算组织

作为预算管理职能的执行主体，全面预算管理委员会应由公司决策层为主组建，并充分保证其独立性、战略性、权威性，主要职责包括：制定预算制度程序；审议、批复年度预算草案；审议、批准、下达各分公司年度预算目标；审议、批准预算执行分析报告和预算执行考核结果。全面预算委员会下设预算管理办公室，并由总会担任办公室主任，具体分组如经营预算组、投资预算组、运维预算组、采购预算组、人力预算组、综合预算组由该机构再行指定。

(三)预算编制

作为全面预算管理的推行基础，通信行业的预算编制应采取纵向、横向相结合的原则，以战略为导向，以收支差额为目标，以现金流量为核心，科学、合理的进行编制，并辅以详细、客观的预算解释说明。在此过程中，完善的目标传导、分解机制和资源整合、配置体制也是至关重要的。

(四)预算执行

以全面预算编制为基础，全面预算执行的管控是确保其既定战略、预算目标得以落实和实施的关键。以山东联通为例，该单位以精细化思想为指引建立了一套包括预算编制、执行控制、预算分析、预算评价等在内的完整的预算控制流程，搭建了包括宏观经济、业务发展、量收情况、资源效率等指标在内的企业综合运营评价体系，将预算控制渗透企业经营的各个环节。

(五)预算评价

作为全面预算管理的收尾阶段，对前期预算执行效果的评价是强化其预算约束，维护预算目标刚性、严肃性的重要保障。为此，通信行业的全面预算评价应与绩效考核充分结合起来，对其按季度、年度进行考核，通过考核结果形成对企业负责人的典型评价，并对其今后工作进行原则指导。 转贴于

三、通信行业全面预算管理的完善策略

(一)革新全面预算管理工具

以中国移动、中国联通为例，通信行业下一步应积极尝试资金结算中心、财务公司这种资金管控模式，将全面预算管理通过上述模式来加以实现，以增加预算管理的刚性，提高预算管理的效率。一般而言，全面预算编制的结果应通过各项财务数据来反映，这些数据一经形成并通过审批，便具有了相应的约束力，各部门、各单位只能依次而执行。一旦出现超预算情况，则需通过上述系统层层审批来得以实现，此时任何越权审批都可被系统自行阻断。

(二)有效加强资本预算管理

从理论上说，资本预算主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算，这需要以投资概算为基础，准确测算相关项目投资，并对其投资回报率进行合理预测。在编制项目投资预算和各期现金净流量预算时，需将预算控制工作与项目进展紧密联系起来，并将其渗透至项目施工阶段的各个环节，及时将各阶段工程成本实际发生值与预期值进行比较，从而实现动态控制。此外，资本预算考核需以投资回报率为依据，并与绩效相挂钩。

(三)推行利润中心管理模式

所谓利润中心管理模式，就是指在对各预算单位的考核评价中引入“准利润”这一概念，转变各预算单位责任中心定位，由“收入中心”转为“准利润中心”，并将效益理念与责任逐步传导、渗透至各预算单位。为实现该目标，首先需将可控资源权限适当下放到至各单位，并赋予其一定的销售决策权和资源控制权，以充分调动各单位的经营积极性。其次，对各级单位预算的考核增加盈利性指标，合理归集利润中心的资源消耗，科学评价其经营业绩。

(四)强化预算分析预警功能

从目前来看，国内通信行业已建立了比较完备的预算分析体系，大多数单位都会执行月度预算分析，汇总公司生产经营、财务状况的重要信息以及各成本中心的运作状况，并对差异较大的事项进行重点关注。下一步，通信行业的预算分析应以资金结算中心为平台，借助于ERP辅助决策支持系统，将预算分析升级至预算预警这一高度，通过对财务数据的深度挖掘查找预算偏离原因，并形成对其支撑战略的修订性建议，从而达到战略预算反馈的目的。

参考文献：

[1]高晨，企业预算管理——以战略为导向[M].北京:中国财政经济出版社，2004年

第6篇

论文摘要:本文以通信行业的全面预算管理为主线，首先对全面预算管理的概念特征及实施背景进行了简要介绍，而后对其体系构成进行了详细的阐述，最后以次为据提出了下一步的相关完善策略，以供其借鉴或参考。 

 

一、全面预算管理的概念特征及其背景 

全面预算管理是指通过预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织和协调企业生产经营活动，完成既定经营目标的一种全过程、全方位、全员参与的预算管理活动。从理论上说，全面预算管理应具有全面性、战略性、系统性、科学性的特征；作为企业经营管理的一种重要工具，全面预算管理可协助企业战略管理的实施，使财务管理更加符合现代企业理财理念，并可与计划管理、库存管理、营销管理、采购管理、生产管理一道，共同支撑着企业整体经营管理活动的顺利进行。 

就国内通信行业而言，在经历了前一阶段的规范化及规模性调整后，现已取得3g执照、实现了全业务运营的通信运营商，如中国移动、中国联通等，如何提高企业自身的竞争力，如何实现3g投资拉动效应，带动上下游产业发展等一系列问题都成为了业内外关注的焦点。在这种大环境下，战略导向成为了企业发展的关键，而财务管理如何充分的融入这些战略理念，并将其通过全面预算管理来得以实现，将对生产经营的引导、整合、控制、激励功能有效的发挥出来，促进企业战略以及价值最大化目标的最终实现，是至关重要的。 

二、通信行业全面预算管理的体系构成 

一般而言，通信行业的全面预算管理体系主要包括预算内容、预算组织、预算编制、预算执行、预算评价五方面内容，具体如下： 

(一)预算内容 

作为企业财务战略管理的核心工具，通信行业全面预算管理的内容应由经营预算、投资预算、人工成本预算、运维预算、财务预算五方面组成，而非前期单纯的以财务预算作为统领。上述各预算环节紧密相联，相辅相成，总体上诠释了企业经营管理的方方面面，体现了企业的战略导向。 

(二)预算组织 

作为预算管理职能的执行主体，全面预算管理委员会应由公司决策层为主组建，并充分保证其独立性、战略性、权威性，主要职责包括：制定预算制度程序；审议、批复年度预算草案；审议、批准、下达各分公司年度预算目标；审议、批准预算执行分析报告和预算执行考核结果。全面预算委员会下设预算管理办公室，并由总会担任办公室主任，具体分组如经营预算组、投资预算组、运维预算组、采购预算组、人力预算组、综合预算组由该机构再行指定。 

(三)预算编制 

作为全面预算管理的推行基础，通信行业的预算编制应采取纵向、横向相结合的原则，以战略为导向，以收支差额为目标，以现金流量为核心，科学、合理的进行编制，并辅以详细、客观的预算解释说明。在此过程中，完善的目标传导、分解机制和资源整合、配置体制也是至关重要的。 

(四)预算执行 

以全面预算编制为基础，全面预算执行的管控是确保其既定战略、预算目标得以落实和实施的关键。以山东联通为例，该单位以精细化思想为指引建立了一套包括预算编制、执行控制、预算分析、预算评价等在内的完整的预算控制流程，搭建了包括宏观经济、业务发展、量收情况、资源效率等指标在内的企业综合运营评价体系，将预算控制渗透企业经营的各个环节。 

(五)预算评价 

作为全面预算管理的收尾阶段，对前期预算执行效果的评价是强化其预算约束，维护预算目标刚性、严肃性的重要保障。为此，通信行业的全面预算评价应与绩效考核充分结合起来，对其按季度、年度进行考核，通过考核结果形成对企业负责人的典型评价，并对其今后工作进行原则指导。 

三、通信行业全面预算管理的完善策略 

(一)革新全面预算管理工具 

以中国移动、中国联通为例，通信行业下一步应积极尝试资金结算中心、财务公司这种资金管控模式，将全面预算管理通过上述模式来加以实现，以增加预算管理的刚性，提高预算管理的效率。一般而言，全面预算编制的结果应通过各项财务数据来反映，这些数据一经形成并通过审批，便具有了相应的约束力，各部门、各单位只能依次而执行。一旦出现超预算情况，则需通过上述系统层层审批来得以实现，此时任何越权审批都可被系统自行阻断。 

(二)有效加强资本预算管理 

从理论上说，资本预算主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算，这需要以投资概算为基础，准确测算相关项目投资，并对其投资回报率进行合理预测。在编制项目投资预算和各期现金净流量预算时，需将预算控制工作与项目进展紧密联系起来，并将其渗透至项目施工阶段的各个环节，及时将各阶段工程成本实际发生值与预期值进行比较，从而实现动态控制。此外，资本预算考核需以投资回报率为依据，并与绩效相挂钩。 

(三)推行利润中心管理模式 

所谓利润中心管理模式，就是指在对各预算单位的考核评价中引入“准利润”这一概念，转变各预算单位责任中心定位，由“收入中心”转为“准利润中心”，并将效益理念与责任逐步传导、渗透至各预算单位。为实现该目标，首先需将可控资源权限适当下放到至各单位，并赋予其一定的销售决策权和资源控制权，以充分调动各单位的经营积极性。其次，对各级单位预算的考核增加盈利性指标，合理归集利润中心的资源消耗，科学评价其经营业绩。 

(四)强化预算分析预警功能 

从目前来看，国内通信行业已建立了比较完备的预算分析体系，大多数单位都会执行月度预算分析，汇总公司生产经营、财务状况的重要信息以及各成本中心的运作状况，并对差异较大的事项进行重点关注。下一步，通信行业的预算分析应以资金结算中心为平台，借助于erp辅助决策支持系统，将预算分析升级至预算预警这一高度，通过对财务数据的深度挖掘查找预算偏离原因，并形成对其支撑战略的修订性建议，从而达到战略预算反馈的目的。 

参考文献： 

[1]高晨,企业预算管理——以战略为导向[m].北京:中国财政经济出版社,2004年 

第7篇

【关键词】 环境不确定性； 人性假设； 预算管理技术

一、引言

预算管理技术有许多，不同预算管理技术的组合就是预算管理模式。为什么会出现不同的预算管理模式呢？从预算管理变迁的历史可以看出，环境不确定性和人性假设是驱动预算管理变迁的主要原因，也应该是不同预算管理模式形成的主要原因。本文以环境不确定性和人性为基础，研究两个基本问题：第一，以这两个维度为基础，是否能将企业的预算管理环境区分为不同的类型？第二，如果能作出一定的预算管理环境区分，各种环境下，不同预算技术的重要性如何？根据179份有效问卷的数据分析发现，预算管理环境可以划分为四种组合，不同预算管理环境对不同预算管理技术有不同的依赖程度，不同预算管理环境下的预算管理满意程度无显著差异。这个发现告诉我们，企业要根据自己面临的预算管理环境来选择适宜的预算管理技术。

二、理论分析和拟研究问题

（一）预算管理变迁的简要回顾

1.20世纪初到20世纪20年代末：经典预算管理的形成时期

这是经典预算管理的形成时期，成本预算、经营预算和现金预算都在这个时期形成。这个时期的社会经济背景主要特点是卖方市场为主导，外部竞争不激烈，管理的重心是生产，生产效率和工作效率直接决定效益，管理就是寻找没有效率的地方并找出提高效率的方法。这个阶段是科学管理盛行时期，与过去的经验管理相比，科学管理强调管理的科学性，关心生产和工作的效率，讲究标准化和最优化，以动作和时间研究为主要手段。

预算管理的主要形式之一是成本预算（标准成本），会计师和工程师合作，以动作和时间研究为基础，事先建立标准成本，并经常将标准成本与实际成本进行比较，严格实施差异分析，并根据差异的方向和大小来决定责任者的报酬多寡（许云，2006）。这一时期，随着市场的扩大，美国和英国出现了一些大型企业，例如杜邦公司、通用电气公司等，这些公司面临一个新的问题，就是在内部分权管理的前提下，总部如何控制分部？杜邦公司和通用电气公司使用经营预算和现金预算来解决这个问题，并取得了较好的效果。此后，这些预算方法也在其他企业采用（刘俊茹，2006）。1922年，麦金西（Mckinsey）出版《预算控制》一书，对实务中的各种预算进行了总结。事实上，这个时期，经典的预算管理方法（成本预算、经营预算、现金预算）都已经形成（约翰逊，卡普兰，1992）。

在当时社会经济背景和管理思想影响下，这一时期的预算管理有四个显著特点：第一，以控制作为预算管理的主要功能，预算是控制组织资源的主要手段；第二，有很高的预算强调，预算完成结果对责任人报酬有重要影响；第三，对责任人是以经济人假设为前提的；第四，预算的程序是从上到下，预算指标由上级决定，下级执行。

2.20世纪30年代初至50年代末：经典预算管理的第一个完善时期

这是经典预算管理的第一个完善时期，弹性预算、资本预算和参与式预算都在这个时期出现。这个时期的社会经济背景主要特点是由卖方市场向买方市场转变，外部竞争加剧，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，企业界奉行的管理方针是“管理的重心在经营，经营的重心在决策”，正确地进行决策是管理者的首要工作。这一时期的管理思想有两个主要特点，一是各种经营研究盛行，主要是研究在限定条件下的最优化问题，这个方面的发展一方面秉承了科学管理思想，另一方面，也考虑外部环境的影响，克服了科学管理理论忽视外部环境的缺陷。管理思想的另一个方面是行为科学出现，对人的认识从经济人发展到了社会人。

在当时社会经济背景和管理思想影响下，这一时期的预算管理发生了如下变化：第一，为了应对环境的变化，预算开始与本量利分析、变动成本计算相结合，并形成了弹性预算技术；第二，资本预算开始正式地进入预算领域，作为预算的组成部分，各种资本预算技术得以发展；第三，一些企业开始探索预算责任人参与预算，预算程序出现了由下到上和上下结合这些模式，参与式预算开始出现。

3.20世纪60年代初至70年代：经典预算管理的第二个完善时期

这是经典预算管理的第二个完善时期，零基预算、滚动预算和管理控制都在这个时期出现。20世纪60年代以来，企业之间的竞争继续加剧，这个时期的社会经济背景主要特点是外部环境不确定性继续加剧，人本管理的思想越来越得到社会的普通认可。经济人已经完全不适用，在社会人的基础上，出现了复杂人甚至文化人的概念。所以，在管理中如何应对环境的不确定性及如何实行人本管理是这个时期管理思想的主题。在这种背景下，战略管理开始盛行，文化管理也得到了较为广泛的流传。

在当时社会经济背景和管理思想影响下，这一时期的预算管理发生了如下变化：第一，应对环境不确定性，出现了滚动预算和零基预算技术；第二，适应战略管理的需要，Anthony（1965）提出了“管理控制系统”这个概念，管理控制成为战略实施的中介，它将战略和具体的业务经营联系起来，其主要内容是预算、业绩评价和激励机制；第三，应对环境不确定性加剧和人本管理，预算强调越来越受到怀疑，预算在业绩评价中的作用有所降低，灵活的业绩评价方式得到重视（Hopwood，1972，1973）；第四，研究人员已经发现预算松弛，从委托的角度来预算责任人已经出现（Low&Shaw，1968；Schiff&Lewin，1968）。

4.20世纪80年代至今：改良预算的出现

改良预算在这个时期形成，作业基础预算和战略预算都在这个时期出现。这个时期的特点是在以前期间的基础上，社会经济变化环境变化继续加剧，企业外部环境越来越具有竞争性、动荡性和不确定性。战略管理和人本管理继续盛行，并且应对环境不确定性的流程再造得到广泛的流行。

在当时社会经济背景和管理思想的影响下，人们发现，对经典预算进行改造已经无法应对环境变化，在传统预算（经典预算及二次完善所形成的预算体系）的构架下修补已经无济于事了。在这种背景下，传统预算何去何从，出现了两种学派。一是改良学派，主张对传统预算进行实质性改造，使其适应环境剧烈变化的需要；二是超越学派，主要放弃传统预算。改良学派有两种情形，一是作业基础预算，主张将作业成本的思路引入预算管理，以价值链为基础进行预算管理；二是战略预算，将预算与战略对接起来（Kaplan，1996；2001；2004）。

（二）预算管理变迁驱动因素

在100多年的历史中，预算经历了四个阶段，发生了多次重大的变化。可以说，今天的预算与经典预算已经完全不可同日而语了。预算管理为什么会发生这些变化呢？本文认为，直接驱动预算管理变迁的是环境变动和对人的认识，而驱动环境变动和对人的认识变动的因素是社会经济背景和管理思想，这些因素是驱动预算管理变迁的终极原因，它们之间的关系如图1所示（余绪缨，1983）。

经典预算时期，外部环境具有相对稳定性，将人理解为经济人，所以，这个时期的预算，一方面要对企业资源的各个方面进行统筹规划，以提高资源的使用效率，预算包括经营预算、现金预算和成本预算（标准成本），涵盖了资源的各个方面；另一方面，由于认为人是经济人，所以，不存在预算参与；第三，由于环境具有稳定性，且认为人是经济人，所以，预算强调程度很高。在经典预算的第一次完善时期，环境已经具有一定的不确定性，对人的认识也由经济人发展到社会人。与此相适应，第一，为了应对环境的不确定性，出现了弹性预算，并且，资本投资开始进行财务分析，出现了资本预算；第二，体现社会人的理念，预算责任人开始参与预算的编制，出现了参与式预算。但是，这个时期的环境不确定性不高，较高程度的预算强调继续得以坚持。同时，还没有从委托的视角来认识预算责任人。在经典预算的第二次完善时期，外部环境的不确定性加剧，对人的认识有较大的进步，除了从复杂人和文化人角度来认识人以外，还从委托的视角来认识人。与此相适应，第一，为了应对较高程度的环境不确定性，预算技术中出现了零基预算和滚动预算，管理控制的概念也出现；第二，为了应对较高程度的环境不确定性，预算更具有柔性，预算强调程度降低；第三，由于开始从委托的角度来认识人，预算管理中开始讨论如何应对预算松弛和预算寻租等问题。在改良预算时期，环境具有很高的不确定性，继续从文化人、复杂人和委托的视角来认识人，在传统预算的框架内修修补补已经无法应对环境的不确定性，也无法解决文化人、复杂人和人的问题，所以，必须对传统预算进行革命性改造，这就产生了改良预算。

通过以上分析，我们可以看出，直接驱动预算管理变迁的是外部环境不确定性和对人的认识，而外部环境不确定性和对人的认识又是当时的社会经济背景和管理思想所驱动。100多年的预算管理，正是由外部环境不确定性的逐渐加剧和对人的认识逐渐加深而一步一步地拉动着，由经典预算经过两次完善，最后发展到改良预算。

（三）预算管理模式

（四）拟研究问题

根据以上关于预算管理环境和预算技术重要性之间的分析，本文拟研究以下三个问题：第一，企业预算管理环境的分布情况。也就是说，不同模式的企业占比例多少？第二，不同预算管理模式的特征是什么？也就是说，不同预算模式下，不同预算技术的重要性程度如何？第三，不同预算管理模式的满意度如何？

三、研究设计

（一）变量设计

1.环境不确定性。参考Sharma（2002）的方法，将环境不确定性分为环境竞争性、环境动荡性和环境可预测性三个维度，每个维度的量表项目如下：

环境竞争性：根据企业所在行业的实际情形，按竞争程度，采用1—5级回答，1表示可忽略的强度，2表示较弱的强度，3表示竞争强度一般，4表示较强的强度，5表示非常激烈。具体的量度项目包括：所用自然资源竞争程度；所用人力资源竞争程度；价格竞争程度；争夺客户的竞争程度；推出新产品或服务的竞争程度。

环境动荡性：如果1表示变化很慢，2表示变化较慢，3表示变化一般，4表示变化较快，5表示变化很快，贵公司所在行业最近几年，下列各项的变化程度如下：行业规模变化情况；新进入本行业的企业的数量；退出本行业的企业的数量；行业所用主要技术的变化情况；行业盈利水平变化情况；政府对本行业政策的变化情况。

环境可预测性：根据企业所在行业的实际情形，按竞争程度，采用1—5级回答，1表示很容易预测，2表示较容易预测，3表示容易预测，4表示较难预测，5表示很难预测。具体项目如下：在过去的几年，你的主要竞争对手的市场活动的可预测程度；在过去的几年，你客户的品味和偏好的可预测性；在过去的几年，你所在行业规模变化的可预测性；在过去的几年，你所在行业使用的主要技术变化的可预测性；在过去的几年，政府对你所在行业政策变化的可预测性。

2.人性假设。根据麦格雷戈的X理论和Y理论设计人性变量。麦格雷戈于1957年在《企业中人的因素》把传统的管理理论及其人性假设称之为X理论，并针对X理论存在的问题提出了自己的新理论，称之为Y理论。X理论的量度项目如下：在本公司管理层看来，人天生是厌恶工作的，所以，如果可能的话，员工就会逃避工作；在本公司管理层看来，由于人天生厌恶工作，因此，必须对大多数人实行监督，并且用惩罚作为威胁，迫使他们在工作中作出适当的努力；在本公司管理层看来，由于一般人想逃避责任，因此，多数人不能自我管理，需要另外的少数人从外部施加压力。上述项目用于量度经济人。Y理论的量度项目如下：在本公司管理层看来，人天生并非就厌恶工作，因为在工作中消耗体力和智力就像游戏或休息一样自然；在本公司管理层看来，人们在自己的工作中能够实现自我管理；在本公司管理层看来，在一定条件下，人不仅能够学会承担责任，而且能够学会主动承担责任，逃避责任、缺乏进取心一般只是个别情形。上述项目用于量度复杂人。

3.预算参与程度。采用Milani（1975）对预算参与的度量方法，量度如下：预算执行者参与制定各方面的预算；在预算执行者对预算满意前，他的预算不会确定；在确定预算执行者的预算过程中，他的观点影响力很大；在确定预算执行者的预算目标时，他的上级会询问他的观点；在预算目标设置过程中，预算执行者的影响力很小。

4.预算强调程度。采用Mia＆Subramaniam（2003）的量表，量度项目如下：公司总部经常提醒各单位实现预算；上司评判各单位的业绩主要以实现预算为基础；总部以监督各单位完成预算情况的方法来控制各单位；在上司眼中，实现预算应该是各单位领导能否在本部门连任的准确反映；没有实现预算对上司如何评价下属的业绩有重要影响；在上司眼中，没有实现预算就是业绩差；管理人员的提升很大程度上取决于其实现预算的能力。

5.资本预算重要性。下列方法在贵公司投资项目评价中的使用程度：回收期法，会计回报率法，净现值法，内含报酬率法，现值系数，投资报酬率。

6.弹性预算使用程度。根据弹性预算的本质，量表项目如下：由于对来年的预测较困难，所以，本公司预测多个销售量水平，每种水平分别编制预算；尽管对来年的预测存在一定的困难，但是，为了预算的严肃性，本公司还是以一个最可靠的预测为基础来编制预算，而不是分别不同的预测结果来编制多种预算。

7.零基预算使用程度。根据零基预算的本质，量表项目如下：本公司在编制预算时，以零为基点编制预算，不受以往预算安排和预算执行情况的影响；本公司在编制预算时，首先要参考以往预算安排和预算执行情况的影响，在此基础上进行调整因素，进而确定预算。

8.滚动预算使用程度。下列哪种描述更符合你公司编制利润预算的情况：本公司的利润预算编制是按固定周期进行的，一般是以年为期；本公司的利润预算是按滚动的方式进行的，每执行完一个月度，则增加一个月的利润预算。

9.作业基础预算使用程度。根据作业基础预算的本质，量表项目如下：本公司借鉴作业成本管理（ABC）的思想，以作业为对象编制预算；本公司在预算编制中以内部单位为对象，不考虑作业。

10.战略预算使用程度。贵公司投资项目决策时，除了项目进行现金流量的量化评价外，可能还要考虑不能在现金流量中考虑的定性问题，请确定下列方法在投资项目评价中的使用程度：价值链分析；成本驱动因素分析；竞争优势分析；实物期权方法。

11.预算管理业绩。采用Hansen & VanderStede（2004）的方法，量度内部单位负责人对预算系统的满意程度，从内部单位负责人的角度回答问题，1表示满意度最低，5表示满意度最高，2—4处于它们之间。具体的项目包括：现行预算系统有助于管理本单位；现行预算系统有助于短期经营决策；现行预算系统有助于长期战略决策。

（二）样本选择和数据收集

本文采用问卷调查的方式收集数据，根据以前的经验和其他研究人员的信息，问卷调查回收率可能较低。为了一定程度上提高问卷回收率，本文委托某税务机关针对某省会城市的企业发放问卷，发出问卷300份，收回有效问卷179份，有效问卷率为59.67%。问卷分布情况是：国有企业60.78%，民营企业39.22%；制造业、矿业企业及建筑业60.29%，服务业企业38.24%，其他1.47%。采用Cronbach's Alpha进行信度检验。11个变量中，资本预算重要性、弹性预算使用程度、零基预算使用程度、滚动预算使用程度和作业基础预算使用程度这五个变量都只有两个量表项目，不适宜进行信度检验，其余6个变量的信度检验结果如表3所示。结果表明，这些变量的信度都能满足要求。采用KMO和Bartlett进行效度检验，检验结果如表4所示，结果表明，这些变量的效度都能满足要求。

四、统计分析

（一）预算管理环境分布

1.环境不确定性分类

根据环境竞争性、环境动荡性和环境可预测性三个变量的结果，计算每个企业的环境不确定性得分平均数，大于平均数的为不确定性高，小于平均数的为不确定性低，分布结果如表5所示。表中数据显示，70%以上的企业面临的环境不确定性程度较高。

2.人性假设分类

由于问卷中根据Y理论提出的问题是从正面角度提出，所以，为了与X理论项目进行合并计算，需要对Y理论项目得分进行替换，1替换成5，2替换成4。替换之后，人性假设的六个量表项目可以直接进行得分平均数。凡是得分显著大于平均数的，为经济人为主，显著小于平均数的为社会人/复杂人/文化人为主。分布结果如表6所示。结果显示，经济人为主假设也占有相当的比例。

3.环境不确定性和人性假设的组合

将环境不确定性和人性假设两个维度联合起来，得出四种组合，各种组合下的企业数量及其分布如表7所示。表中数量显示，组合3是主要情形，其次是组合4，而组合1和组合2也占有一定的比例。这个结果告诉我们，就样本企业来说，预算管理环境是多样的，并不能为它们提供统一的预算管理技术来满足它们的不同需求。

（二）不同预算管理环境下的预算技术

1.预算参与

四种预算管理环境下的预算参与程度的描述性结果如表8所示，方差分析的结果是F＝69.595， Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较分析结果显示，只有模式2和模式4之间的差异不具有显著性，其他各均值之间的差异均具有显著性。这个结果表明，模式1下的预算参与程度较低，只有2.61；模式3下的预算参与程度较高，为3.46；而模式2和模式4下的预算参与程度分别为2.96和3.00，处于适中水平。

2.预算强调

四种预算管理环境下的预算强调程度的描述性结果如表9所示，方差分析的结果是F＝59.308，Sig= 0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，只有模式2和模式4之间的差异不具有显著性，其他各均值之间的差异均具有显著性。这个结果表明，模式1下的预算强调程度最高，为3.40；模式3下的预算强调程度最低，为2.61；模式2和模式4下的预算强调程度分别为2.95和2.98，处于适中水平。

3.资本预算重要性

四种预算管理环境下的资本预算重要性的描述性结果如表10所示，方差分析的结果是F＝37.020，Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，资本预算的重要性程度较低，分别为2.61和2.51；而模式3和模式4下，资本预算的重要性程度较高，分别为3.29和3.29。

4.弹性预算使用程度

四种预算管理环境下的弹性预算使用程度的描述性结果如 表11所示，方差分析的结果是F＝39.199，Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，弹性预算使用程度较低，分别为2.63和2.75；而模式3和模式4下，弹性预算使用程度较高，分别为3.45和3.55。

5.零基预算使用程度

四种预算管理环境下的零基预算使用程度的描述性结果如表12所示，方差分析的结果是F＝29.129，Sig= 0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，零基预算使用程度较低，分别为2.65和2.61；模式3和模式4下，零基预算使用程度较高，分别为3.51和3.40。

6.滚动预算使用程度

四种预算管理环境下的零基预算使用程度的描述性结果如表13所示，方差分析的结果是F＝26.061，Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，零基预算使用程度较低，分别为2.71和2.73；模式3和模式4下，零基预算使用程度较高，分别为3.65和3.52。

7.作业基础预算使用程度

四种预算管理环境下的作业基础预算使用程度的描述性结果如表14所示，方差分析的结果是F＝12.588，Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，作业基础预算使用程度较低，分别为2.50和2.50；模式3和模式4下，作业基础预算使用程度适中，分别为2.97和3.06。

8.战略预算使用程度

四种预算管理环境下的战略预算使用程度的描述性结果如表15所示，方差分析的结果是F＝17.088，Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，战略预算使用程度较低，分别为2.58和2.58；模式3和模式4下，作业基础预算使用程度适中，分别为3.01和2.98。

（三）不同预算管理环境组合下的预算管理满意程度

四种预算管理环境下的预算管理满意程度的描述性结果如表16所示，方差分析的结果是F＝1.276，Sig=0.284，表明均值之间不存在显著性差异。数据显示，各种预算管理环境下，预算管理的满意程度均超过3，但均没有超过3.5，这个结果表明，各种预算管理环境下，预算管理的满意程度较处于适中水平。

五、结论、讨论和启示

本文将环境不确定性和人性假设界定为预算管理环境，在此基础上，研究不同的预算管理环境下，不同预算技术的重要性程度。根据179份有效问卷的数据分析发现：（1）预算管理环境可以界定为四种组合，它们是：组合1：经济人为主且环境不确定性低，占样本企业的14.525%；组合2：社会人/复杂人/文化人为主且环境不确定性低，占样本企业的14.525%；组合3：社会人/复杂人/文化人为主且环境不确定性高，占样本企业的39.11%；组合4：经济人为主且环境不确定性高，占样本企业的31.84%。（2）不同预算管理环境下，对不同的预算管理技术有不同的依赖程度，分析结果归纳起来如表17所示。（3）不同预算管理环境下，预算管理满意程度无显著差异，均处于适中水平。

这个结果有两点需要讨论，第一，表17是数据分析的结果，与表2中的理论预期基本相符，只是模式3和模式4的作业基础预算使用程度和战略预算使用程度，理论预期是使用程度较高，而分析结果是使用程度适中。这个差异表明，样本企业对作业基础预算和战略预算的使用程度低于理论预期，可能的原因是企业对这两项预算技术不熟悉。第二，预算管理的满意程度均超过3，但均没有超过3.5，这个结果表明，预算管理的满意程度较处于适中水平。除了预算技术与预算环境相适应外，还有其他一些因素会影响预算管理满意程度，本文只是考虑了预算技术与预算环境的匹配对预算管理满意度的影响。

本文的发现告诉我们，预算管理没有放之四海而皆准的方法或模式，正确的做法是根据自己面临的预算管理环境（包括环境不确定性和人性假设）来选择适宜的预算管理技术或预算技术组合。

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第8篇

邓教授的这本新著共有八章，以一种循序展开的分析框架论述了国有资本财政建立的理论基础、现实基础、支出、预算、管理等基础性问题，形成了一套有关国有资本财政的完整理论体系。并且，该书紧扣中国经济转轨实践，联系构建公共财政基本框架现实要求，重申了“双重结构财政模式”在我国当前财政经济生活中的必要性与可行性，进而丰富了“国家分配论”的理论内涵。

仔细研读，该书对一些重要问题的认识与创新性探索，折射出作者博大精深的学术思想和严谨求实的治学态度，归纳起来大体有如下四个方面。

一、坚持“一体两翼”，明确厘清了国有资本财政的概念与研究范畴。

在邓教授的这本新著中，一个非常旗帜鲜明、非常突出的观点就是重申和坚持我国在向市场经济体制转轨阶段，应该构建“双重结构财政模式”，认为这种模式内涵着一个“一体两翼” (或者说“一体五重”)的关系．即“一个主体(同家或政府)一两种身份(政权行使者、国有经济代表者)一两种权力(政权、财权)一两种职能(社会管理、经济管理)一两种形式(税收、国有资产(本)收益)一两种分配关系(税收分配关系、利润分配关系)”。对这样一个观点，作者在本书中不仅仅是给出了原因分析，而且还就这一观点从理论与实践层面进行拓展，从而使这一观点的提出具有了充实的理论与现实基础，因而显得更加厚重而有力：除此之外，本书还首次对国有资本财政所研究的国有资本进行了严格、规范的分析，认为国有资本财政所要研究的国有资本是经济学意义上的国有资产，而非会计学意义上的国有资产；它并不是国有企业资产负债表中资产栏的简单加总，而是企业资产与负债的代数和(资产减去负债)，也即指国家所拥有的所有者权益(净资产)。这种所有者权益为国家提供了行使重大决策权、剩余索取权及经营者选择权的基础，却不会影响企业依法人财产权而进行的自主经营和自负盈亏。作者的这一定义不仅为国有资本财政理论研究提供了基石，也为国有资本财政的提出夯实了基础。

二、立足国情。层层深入，融合现代西方财政理论与我国传统财政理论的合理内核。从当前我国经济社会生活中国有资本的特殊性着手分析，阐明了进行国有资本研究的必要性与可行性。从而使国有资本财政的提出水到渠成。

我们知道，邓教授是国有资本财政的主要倡导者与坚定支持者之一，在他近几年发表的文章当中，就有相当一部分是有关国有资本财政建立方面的论文。而在他的这本新著中，则首次对这一观点进行了集中、系统的论述。首先，作为财政模式或类型的现实选择，是受生产力发展水平、经济制度和经济体制等因素的制约和决定的。要判断一个国家在特定时期的财政到底属于何种模式或类型，关键是要看它是否包含以及包含了多大程度的国有资本。我国是以公有制为主体的国家，国有资产面广、量大，而这其中相当大的一部分是经营性国有资产，因而在市场盈利性的国有经济基础上，就必然相应产生“国有资本财政”。其次，在我国经济转轨时期，存在着诸多国有资本“越位”与公共财政“缺位”现象，而要改变这一财政“错位”格局，除了正确划定公共财政的活动边界外，更重要的还应对我国社会主义市场经济条件下国有资本财政职能的范围进行明确界定。只有这样，才能通过国有资本财政的投资和退出，正确引导社会资本在相关领域中的扩张和压缩，从而达到调节、优化经济结构的目的；才能将国有资本财政的增量更多地投入到市场失灵领域，从而使公共财政更加健全。

三、理论联系实际，深入探讨国有资本财政预算与运营管理体制。作为财政学理论与实践的一个环节，预算与管理是这一体系中不可或缺的重要组成部分。对此，邓教授在这本新著中以两章的内容专门阐述，从而使得作者的理论体系显得完善而具有说服力。

首先，作者从理论依据、现实状况着手分析，说明了编制国有资本预算的必要性与可行性。我国当前主流财政学理论体系――“国家分配论”中内涵的“一体五重”关系，决定了社会主义国家财政的“双重结构模式”；而对于财政管理部门来说，则形成国家财政部门和国家税务部门与国有资产管理部门的“一体两翼”格局(其中，财政是“母体”，税务与国有资产管理部门是与母体不可分割的“两翼”)。并且，这种格局所反映的社会主义国家的两种身份与两种职能，则是编制国有资本预算的理论基础与现实要求。不仅如此，编制相对独立的国有资本预算将有利于从体制上确保政府双重经济职能的分离，从而强化国有资产所有者职能；将有利于实现我国国有经济布局和产业结构战略性调整。其次，作者对具体编制预算的主体、目的、原则、程序等方面进行了详尽论述，认为编制预算的主体应该是居于固有资本经营体系中的两个主体――国资委及其授权的出资人代表国有资本经营公司；目的是进一步规范和约束国有资产管理、运营、监督主体之间的管理权限，加强国有经济范围的宏观战略调控，实现国有资产的保值增值。最后，作者在国有资本经营预算制度的基础上，分析了完善国有资产管理体制的方法、措施，认为在坚持法理意义上的国有资产“国家统一所有”的前提下，将中央政府统一所有权分解为中央政府与地方政府两级所有，确认各级地方政府国有资产所有权主体地位，从而使其在履行出资人职责的同时，享有所有者权益，即“分级所有”是我国国有资产管理的战略选择。在这一战略选择的基础上。作者提出了“三分开、四主体”的国有资本管理体制目标模式。这一模式不仅在纵向上解决了中央政府与地方政府管理国有资本的权责问题，在横向上解决了部门多头管理(五龙治水)、产权分割的问题，而且实现了“管人、管事、管资产”三种职能的有机结合，真正实现了政资分开、政企分开，实现了国有资本管理责、权、利的统一。

四、文章紧紧围绕国有资本财政这一主题，围绕“发展中国家转轨经济”这一实际，通过细致的结构安排和合理的方法应用，深入浅出地诠释了一个独树一帜的鲜明观点，突显出作者深厚的研究功底。

第一，每一相关理论的提出，作者并没有拘于冗长的理论铺垫和边缘化的资料堆砌，而是用不大的篇幅网罗、梳理大量国有资本研究的前沿信息，进而简洁有力地勾画出自己的研究结论，使用的例证也都直接服务于宗旨。这种简洁明快的处理便于提高阅读兴趣，理解作者分析问题的思想精髓。第二，经济运行和财政宏观调控的实践表明，财政“错位”是我国公共品供给不足与经济波动的主要诱因之一，而如何从体制上解决这一问题得到了作者的充分重视。构建国有资本财政框架既是作者的研究起点和结论，也是该书的立论基础；这一服务于中国实际的分析框架，使文章的论证过程和政策建议具有鲜明的现实性与针对性。第三，细致的结构安排，使作者的研究思路一目了然，脉络清晰。全书共八章，逻辑严谨的组成部分清楚而简单：前四章分析国有资本财政建立的理论，接下来的三章分析国有资本财政建立的实务，最后则提出作者有关财政模式选择的主张。这种颇具匠心的简约安排给读者以深刻印象。第四，对分析工具的应用准确而灵活，尤其值得注意的是，作者运用微观经济学的分析方法来分析宏观经济问题，使宏、微观经济进一步结合，增强了理论说服力。

第9篇

作者简介：

新疆财经大学会计学院院长，教授，中央财经大学博士生导师，研究方向：内部控制和管理控制。

在内部控制方面，提出“融内部控制与管理体系于一体”的整合型内部控制。以此观点为基础，独著、领著和合著学术著作6部（现代企业内部控制、内部控制基本原理、内部控制设计、管理制度设计理论与方法、会计控制原理与方法、内部控制实证研究），发表相关论文7篇，完成省级课题2项；

在管理控制方面，提出“战略导向整合管理”，以此观点为基础，独著、合著学术著作6部（战略导向整合管理、管理会计与管理统计研究整合研究、管理业绩数量化评价、整合型量化管理、管理控制实证研究），发表相关论文9篇。

一、预算管理究竟还有没有作用？

20世纪80年代末期以来，对传统预算的批评不绝于耳，传统预算几乎是四面楚歌，似乎传统预算管理模式的末日已经来临（石桥，马新智，2006）。然而，预算管理真的就没有作用了吗？

（一）从预算管理的起源看预算管理的作用

预算是分权管理的产物（小林健吾，1998）。19世纪末20世纪初，特别是第一次世界大战后，美国经济得到迅速发展，企业规模不断扩大，企业内部组织层次也相应增加，如何使管理分权而又不去失控制成为一个突出问题。20世纪初期形成于杜邦化学公司和通用汽车公司的预算管理恰好满足了这种需求，它一方面满足了对内部单位进行分权管理的需要，另一方面又使总部能对内部单位有适当的控制。

预算管理是科学管理思想的产物。19世纪末20世纪初，特别是第一次世界大战后，由于生产规模的急剧扩大，某些产品出现了过剩，由卖方市场转化为买方市场，企业管理的重心在扩大规模、提高生产效率以增加产量的同时，不得不更加关注产品成本的降低，增加利润。1911年，泰罗出版了《科学管理原理》一书，主张以科学管理代替个人经验管理，泰罗科学管理的核心思想是通过管理的专业分工和作业标准化，提高生产效率，降低产品成本。借鉴泰罗的科学管理思想。一些企业采用了“标准成本”和“差异分析”等专门方法运用于产品成本控制，这就是预算管理思想和方法在美国企业运用的最初形态。

所以，从预算管理的历史来看，预算管理是分权管理下对内部单位进行控制的一种方式。同时，对于内部单位来说，预算又是科学管理思想的应用。所以，只要分权管理不变，只要科学管理的思想还有价值，预算管理就有用武之地。

（二）从是否有取代预算管理的新方法来看预算管理的作用

20世纪80年代末期以来（小林健吾，1998），西方企业经营环境发生了根本变化，对传统预算管理的批评越来越多。主要有两种情形，一是改良思路，以美国为代表，美国的一些企业率先推行平衡计分卡等新的管理理念和方法，并且与预算管理结合起来；二是否定思路，从20世纪90年代中期开始，欧洲国家的一些学者则另辟蹊径，提出“超越预算”（Beyond Budgeting），试图彻底否定现有的预算理论和操作。

平衡计分卡和超越预算是否真的的能取代传统预算呢？平衡计分卡本身就是一种改良思路，而不是要否定预算管理，它对传统预算的改良主要表现在预算内容的改良，传统预算是以货币计量为主，所以，严格地说来，传统预算主要是财务预算，随着企业经营环境的变化，这种以货币计量为主的财务预算已经是独木难支，许多关键的因素特别是其中一些难以用货币计量的因素没有被纳入到预算体系中来。平衡计分卡正是在这种点上对传统预算进行了改良，将传统预算单一的货币计量，改良成为货币与非货币计量的结合，从而使预算成为财务与非财务的结合。所以，平衡计分卡没有否定传统预算，只是将传统预算改良成了财务与非财务相结合的预算。

再来看超越预算，Beyond Budgeting Round Table（2001）指出，超越预算管理模式（BBRT）就是以抛弃预算的企业的成功经验为基础提出的新的管理模式，这个模式特别强调两点，一是分权，二是适应。前面已经指出，预算管理本身就是分权管理的产物，所以，分权与传统预算并不矛盾。问题的焦点在传统预算本身太具有“刚性”，不适应环境变动性的需要，所以，超越预算管理模式特别重视“适应”，也就是适应环境的变化之需要。这种模式适应环境变化的主要方式是采用标杆瞄准，而不是事先确定一个预算基准。标杆瞄准是对传统预算的否定吗？不是。首先，只有环境变动性特别大的企业直接采用标杆瞄准，不再编制预算，而环境变动性不是特别大的企业，预算的刚性并没有成为致命的问题；其次，即使在直接采用标杆瞄准的企业，采用的许多指标还是传统预算中的财务指标。因此超越预算管理模式可以看成是财务与非财务相结合的预算。

根据以上分析，我们得出以下结论：第一，预算作为一个管理控制工具仍然能发挥作用；第二，单一财务属性的传统预算已经发展成财务与非财务相结合的预算；第三，在环境变动很大的情形下，可以将标杆作为预算基准。

二、预算的编制对象究竟是什么？

我们应该以什么为对象来编制预算呢？预算的编制对象有三种情形，一是以业务类型为对象，称为业务预算模式；二是以价值链为对象，称为作业基础预算模式；三是以责任中心为对象，称为责任预算模式。我们首先对这三种模式进行简要的分析，然后再讨论如何将三者结合起来。

（一）三种模式各自的利弊

业务预算模式按业务类型来编制，将预算分为经营预算、资本预算和财务预算，这是许多预算管理教科书所介绍的方式。这种预算模式的最大好处是清晰地反映了不同业务预算之间的关系，经营预算是基础，经营预算和资本预算共同决定财务预算。这种预算模式的最大缺陷是没有预算主体，没有将预算和预算的执行者结合起来，如果非要找到预算主体，那也就是企业的最高当局。所以，从本质上来说，这种模式是以中小企业为背景的，它的主要功能不是适应分权而产生的对内部单位控制之需要，而是体现了科学管理的思想。企业内部的责任中心从某种程度上来说就是一个中小企业，所以，业务预算模式还适应于企业内部的责任中心编制预算，当然，不同类型的责任中心的预算体系是不同的。

作业基础预算模式以作业为基础来编制预算，从编制对象来说，一般是将同类作业的集合作为预算编制对象，这种集合可以称为功能，所以，功能是作业基础预算模式下的预算编制对象。这种模式的最大好处是能找到价值驱动因素。由于是以作业为基础来编制预算，而每种作业都可以找到价值驱动因素，所以，以价值驱动因素为基础来编制预算，更能使预算抓住企业营运中的关键因素，从而使预算具有坚实的基础。这种模式前提条件是需要企业确定所有作业的价值驱动因素，这是一项需要良好管理基础的工作，这也是这种模式的缺陷所在。

责任预算模式以责任中心为对象来编制预算，预算的内容视责任中心的类型而定。所有责任中心的预算综合起来就是企业的整体预算。这种模式的最大好处是将预算编制与预算执行者相结合，将预算落实到了责任人，便于预算的执行和考核。这种模式的最大缺陷是没有明确责任预算的内容，只是原则性地规定，责任预算的内容视中心的类型而定。

（二）三种模式的融合

上述预算编制模式是各有利弊，需要进行融合，本文提出的融合模式如下：

第一，企业层级采用责任预算模式，分别以责任中心为主体编制预算，所有责任中心的预算集合就是企业整体预算；第二，各责任中心采用业务预算模式，编制经营预算、资本预算和财务预算，不同类型的责任中心，其编制的内容可能有所取舍；由于所有责任中心的预算集合就是企业整体预算，所以，企业整体预算是以业务预算模式为主，兼顾责任中心模式；第三，责任中心内部的经营预算、资本预算和财务预算则采用作业基础预算方式。以上所述总结起来如表1所示。

三、预算的编制程序究竟如何选择？

如果将预算分为企业整体预算和责任中心预算，则如何将这两个层面的预算协调统一起来就有个程序问题。总的来说，预算编制实践中产生了三种程序（崔光莲，郑石桥，张萍，2004）。我们首先对三种程序做一简要分析，然后分析两层预算所面临的问题。

（一）两级预算协调的三种程序

1．自上而下式

这种模式是建立在一个最基本的假设前提下：企业的各级管理层和员工都具有惰性，因此其工作表现需要严密监视与控制，他们缺乏主动性。在这种假定下，公司总部将责任中心（包括各级职能部门、战略业务单位）视为预算的被动主体，预算目标完全来自于上层管理者，下层只是被动的执行，没有独立的决策权。

应该说，这种模式与集权制的管理思想与风格是一脉相承的，它适用于集权制企业。这种模式最显著的优点是企业总部把握战略目标，保证总部利益，其不足是权力过度集中在总部，难以充分发挥责任中心的积极性和创造性。

2．自下而上式

这是一种先民主后集中的方法，它深受现代分权管理理论的影响。它强调，管理者及职工的激励机制更多地在于参与和认同，企业总目标与责任中心的目标并不总是一致，公司总部应当尽可能地设法使责任中心和员工个人目标与企业目标相一致，因此管理的协调职能更重要。

在这种模式中，预算来自于责任中心预算主体，公司总部只设定总目标，只监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。可见，它更多地适用于分权的公司。这种模式的最大优点是能充分发挥基层各责任单位的积极性和创造性，强化其参与意识，并具有管理的认同感。同时，将责任中心置于市场前沿，提高责任中心独立作战的能力。不足之处是责任中心预算会“宽打窄用”，导致资源浪费、管理失控；责任中心的预算方案较难协调，影响企业整体战略计划。

3．上下结合式

这种方法是在预算制定过程中，企业总部和责任中心共同参与，通过上下各级人员的沟通和磋商，制定出适宜的预算方案。这一方法下，博采自上而下和自下而上两式之长，经历上下反复，达到较好效果。这种方法的主要优点是能够有效保证企业总目标的实现；体现了公正、公平的原则，使各责任单位的资源、状况与企业预算目标相匹配，避免了预算过程中的讨价还价、“宽打窄用”，避免了资源浪费，提高了预算编制效率。

企业资本越来越趋向于人格化，管理也就越来越注重人本化，企业的管理从传统的集权管理向现代的分权管理过渡。分权化的趋势表现在企业预算上，越来越重视责任中心自身的规划，公司总部只在一些重要控制环节对预算起着调控作用。为了充分发挥责任中心的主观能动性，尽可能地提高预算编制的效率，我们主张预算目标应自上而下的下达，而预算编制则应自下而上的体现目标的具体落实，各责任中心通过预算编制，明确“应该完成什么，应该完成多少”的问题。

（二）两级预算协调过程中可能产生的问题

两级预算协调有三种可选择的方式，一是预算编制程序与预算松驰的关系，二是预算编制程序与组织分权之间的关系，三是预算编制程序与信息不对称之间的关系。我们分别来阐述这三个问题。

1．预算编制程序与预算松驰之关系

Schiff&Lewin（1970）指出，如果预算责任人的报酬随着预算难度的降低而增加，则预算责任人可能会利用预算参与来歪曲与上司之间的信息沟通，将预算确定在较容易实现的水平，从而出现预算松弛，即将预算确定在预期的能力之下。可见，在Schiff andLewin看来，预算松弛只存在于预算编制中，是特指预算编制过程中的利己行为，为了多获得报酬，尽量将预算数确定在较低水平。Chow，Cooper＆Waller（1988）除了分析预算编制中的松弛之外，还分析了预算责任人在预算执行中的两种行为，一是当能够完成预算时，照着预算干，不超过预算；二是当预算不能完成时，不是想办法完成预算，尽量提高业绩，而是听之任之。这两种行为都是在预算执行中没有付出全部努力，可以称为预算执行中的松弛。可见，预算松弛包括预算编制时的松弛和预算执行过程中的松弛，本文将前者称为编制松弛，后者称为执行松弛。

可见，预算松驰产生的前提条件是责任中心的预算参与。很显然，在不同的预算编制程序下，责任中心的预算参与程度是不同的，“从下至上”程序参与程度最高，“上下结合”程序参与程度居中，“从上至下”程序参与程度最低。

2．预算编制程序与组织分权之关系

没有分权也就没有预算管理的必要性。在不同的分权程度下，二级预算协调的程序也不同，分权程度较低的企业采用从上至下，分权程度较高的企业采用从下至上，分权程度中等的企业采用上下结合。这里的问题是，企业对内部所有单位难道都采用相同的分权程度吗？很显然不是。利润中心的分权程度要大于成本中心，而投资中心的分权程度又要大于利润中心。既然企业对内部不同单位的分权程度不同，是否意味着对它们的预算协调要采用不同的程序呢？即在二级预算的情形下，企业是否存在多种预算编制程序呢？从理论上来说，有两种可能性，第一种可能性是，如果企业对内部责任中心的分权程度差异不大，则可以对各责任中心采用统一的预算程序，如果对各责任中心的分权程度差异较大，则应该是对不同责任中心采用不同的预算程序；第二种可能性是，以企业内部最重要的责任中心的分权程度为依据来确定预算程序，其他责任中心也采用这种预算程序，不考虑对它们的分权程度。

3．预算编制程序与信息不对称之关系

预算的编制和执行受到许多因素的影响，如果我们将这些因素称为预算管理过程中的“信息”，则预算责任人和其上司之间存在信息不对称。就预算编制来说，这种信息不对称可能表现在多个方面，例如，预算责任人的能力，预算责任人的偏好，这些都是上司不知道或知道的不如预算责任人充分。在这种情况下，如果预算不是由上司确定，则是由预算责任人以参与的方式确定，则能够优化以预算为手段的资源配置，较好地发挥预算的计划功能。就预算执行来说，同样存在信息不对称，例如，预算责任人所付出的努力程度，影响预算完成的具体有利或不利因素，预算责任人比上司可能掌握的信息更多。如果预算是以参与方式确定的，则可能会调动预算责任人完成预算的积极性（Baiman＆Evans，1983）。

从理论上来说，信息不对称程度对二级预算的协调程序会产生重要影响，越是信息不对称，越是需要发挥责任中心的作用。所以，信息不对称不严重的的企业采用从上至下，信息不对称最严重的企业采用从下至上，信息不对称中度的企业采用上下结合。

四、预算编制的逻辑起点究竟是什么？

不少的学者研究过预算编制的逻辑起点问题（王斌，1999；于增彪，梁文涛，2002），归纳起来，预算编制的逻辑起点有如下四种情形：（1）企业初创期间，以资本预算为起点；（2）企业增长时期，以销售预算为起点；（3）企业成熟时期，以成本控制为起点；（4）企业衰落时期，以现金流量为起点。后来，有人将不同时期转换为不同战略，初创期间是开拓型战略，增长时期是增长型战略，成熟时期是稳定型战略，衰落时期是收缩型战略，所以，不同时期的逻辑起点转换为不同战略类型下的逻辑起点。学者们是这种观点，实际状况如何呢？根据南京大学会计学系课题组（2001）的调查，有63.5%的企业以目标利润为预算编制出发点，其后分别是销量（55.6%）、产量（34.9%）和上级任务（20.6%），可见，实际状况与学者们的预期差别大。

原因是什么呢？我们认为，预算编制是分层次的，企业预算至少分为两个层次，一是企业整体层面，二是责任中心层面。预算编制的逻辑起点究竟是企业整体层面的逻辑起点还是责任中心层面的逻辑起点，不同层面的逻辑起点显然不同。

首先，编制预算要从企业战略出发，对各责任中心提出预算编制的总体要求，这种要求就成为责任中心预算编制的逻辑起点。

其次，预算编制本身有三种程序，在不同程序下，两个层面预算编制的操作起点也不同。如果是企业整体层面的逻辑起点，则在“从下至上”程序下，其操作起点是汇总各责任中心的数据，在“从上至下”和“上下结合”程序下，其操作起点是给各责任中心下达指标，不同类型的责任中心，预算指标显然是不同的；如果是责任中心层面的逻辑起点，在“从下至上”程序下，其操作起点应该根据责任中心的类型而定，成本中心应该是成本控制，收入中心应该是销量或产量，利润中心则应该是利润，投资中心应该是投资回报率；在“从上至下”和“上下结合”程序下，其操作起点应该是上级的要求。

根据以上所述，我们可以得出以下结论：第一，无论如何，企业预算总的起点是企业战略，包括整体战略和各责任中心的战略；第二，预算编制的操作起点应该区分企业整体层面和责任中心层面，在不同预算编制程序下，这两个层面的操作起点不同。

五、环境对预算有什么影响？

预算柔性是应对环境变动性的措施，主要表现在以下几方面：（1）预算编制过程中采用概率预算、弹性预算和滚动预算；（2）预算执行过程中允许一定的预算调整；（3）预算考评过程中可以剔除例外因素的影响，同时，不完全以预算执行结果来评价业绩。

第10篇

【关键词】 财务战略;财务战略管理;价值创造;财务战略实施

一、基于价值创造的财务战略、财务战略管理的含义

近百年来,财务管理作为一门独立的学科,在企业管理中始终扮演着重要角色。随着经济的发展和改革的深化,财务管理的作用在企业管理中更是越来越显得重要。现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战,从而将其推进到新的财务管理阶段,即由传统财务管理上升到财务战略管理阶段。财务战略管理是在新时期条件下对财务管理活动的客观要求,是战略理论、财务管理理论和企业理财环境综合发展与共同作用的必然结果。

财务战略是企业为了在激烈的竞争中取胜而以获取长期的收益为导向,通过对企业的行业环境、自身能力和资源进行充分分析后,针对企业的融资、投资和资金分配等财务活动制定的一套系统的、长期的行动方案。财务战略管理就是对这套系统的方案进行制定并保证其有效实施的过程。基于价值创造的财务战略管理模式可以定义为以企业价值最大化目标为出发点,企业价值评估为基础,价值驱动因素为核心,通过投资活动、经营活动和融资活动的财务管理循环以及价值规划、价值控制、价值评价等财务管理职能进行企业价值创造,实现企业价值可持续增长的一种财务管理模式。从企业价值创造的角度出发财务战略管理可以理解为:企业为了实现价值创造而选择的投资、筹资、股利分配等经营活动,以及在实施这些活动中怎样展开竞争已实现企业价值创造的最大,由此决定企业价值创造的基本模式和潜力。

二、基于价值创造的财务战略管理实施层次框架的构建思路

(一)确立财务战略实施原则

1.切实性原则

企业是在开放环境下运行的组织,财务战略管理体系的设计必须建立在对内外环境进行分析、预测的基础上。 因此,必须要明确企业的现状,分析企业的优势与劣势,以确认企业目前的机会和威胁,才能保证财务战略实施的有效性。

2.整合性原则

财务战略管理体系是一个完整的系统,其中的各个层次和模块不允许相互脱节,必须做到前后如一,力争在实施过程中发挥整个系统的最大效力,实现价值最大化的增长。

3.权变原则

由于客观环境变化具有不确定性、预测的不准确性,因此企业财务战略管理体系应该能够随着环境的变化而变动,财务战略的实施也要能随着进行相应的变动,以达到实现价值创造的目标。

(二)确定财务战略目标

企业财务战略目标是其一系列战略举措的基本前提,是指按照企业总体战略的要求,综合运用各种价值管理手段及财务资源以降低融资成本,改善投资决策,合理赚取与管理利润,确保企业管理者目标与投资者目标的最佳平衡,实现企业整体价值优势持续稳定增长。

(三)强化财务战略思想

在日益纷繁的市场经济环境中,企业必须要有自己恒定的价值追求,能准确地找到有用的信息,确立合适的经营理念,对企业资源进行有效地整合,谋求整体价值最大化。因此,要有效实施财务战略管理,就必须强化财务战略思想。

(四)树立持续创新理念

创新与竞争优势相互促进,没有创新就没有竞争优势的形成,没有竞争优势的形成与保持的愿望,也就没有创新的动力。创新是企业持续存在和发展的动力之源。要将企业的财务战略有效运行下去就必须要有竞争优势,这就意味着企业只有不断地创新思想、创新举措,才能创造更多的竞争优势,实现企业价值的增加。因此,企业必须树立持续创新的理念。

三、基于价值创造的财务战略管理实施层次框架的构建

对企业价值以及价值管理进行研究分析之后,在借鉴企业价值管理框架的基础上,从四个层次来分析构建基于价值创造的企业财务战略实施框架,该框架由基础层、目标层、联结层和运行层构成。通过实施框架的建立不仅可以有效地解决财务战略实施过程所存在的有关问题,而且能保障制定的基于企业价值的财务战略有效实施,最终实现企业价值增加的目标。

(一)价值创造型财务战略实施的基础层

这个层次的重点是支撑财务战略的实施,其目标是为财务战略实施营造良好的氛围和有效投入财务战略实施的各种资源。这一基础建设是一个长期的过程,它在企业财务战略实施中起着极其重要的作用,合适的企业基础建设起支撑作用,传统的基础建设不仅不能支持新财务战略的实施,甚至还会阻碍战略的有效实施。因此,在制定、实施新财务战略的开始,就应该改善企业的基础建设,才能有效地支持财务战略的运行。影响企业财务战略实施的基础因素有很多,有外部的、内部的,有硬性的、软性的。企业在这一层次的建设中要找出财务战略实施各方面的支撑因素,从领导支持、战略沟通、治理结构、企业文化等多方面建立起强大的支撑层,为价值创造型财务战略管理的成功实施提供必要的保障。另外,这个层次是一个长期的过程。企业文化的建设和公司治理结构的建构是一个长期而动态的过程,领导的支持和战略沟通也是长期互动的过程。因此,这个层次需要投入大量的时间和资本,不能因为过程的艰巨而半途而废,基础层一旦做不好,整个财务战略实施就会受到影响,甚至得不到实施。

(二)财务战略管理的目标层

目标层是整个财务战略管理体系的核心和出发点,通过建立财务战略的目标来反映企业真正想实现什么,从而实现对企业财务战略目标的理解。企业价值最大化是基于价值创造的财务战略管理的目标,也是企业价值管理倡导者提出的核心理念。为了使企业的相关业务层,更有效提高企业价值,以达到企业价值最大化这一最终目标,首先要在企业内部,清晰、准确地阐明企业价值的内涵,通过建立财务战略实施的目标来反映企业真正想实现什么,从而达到理解企业财务战略的目标。这个层次的目标是企业价值创造,即最大限度的增加企业的价值。

(三)财务战略管理联结层――价值创造的驱动因素

联结层是用来联接目标层和运行层的,其目标是实现企业价值目标,指导运行层顺利的运行。为了消除传统的目标层和运行层互相脱节的现象,建立连接层以有效联接目标层和运行层。这个层次需要部门间的大量互动工作,以实现目标层和运行层的有效联接。但这个层次应在短时间内形成,以免耽搁财务战略的运行时间。另外,价值驱动因素是变量而非固定不变的常数,与其相关的标准即为主要绩效指标,需要从以下方面来考虑:第一,价值驱动因素应该与整个组织的价值创造紧密结合起来;第二,价值驱动因素的确定和衡量应该使用财务与经营两方面的绩效指标;第三,价值驱动因素还应该考虑持续发展能力。

(四)基于价值创造的财务战略管理的运行层

运行层是财务战略实施运行中最关键的部分,是基于价值创造的财务战略实施框架的关键层次。这一层次的关键是顺利实施既定的财务战略,保证企业财务战略目标的顺利实现。财务战略的目标是企业价值最大化,因此,建立“基于企业价值创造的运行过程”是本层的重点,保证使运行层的运行真正达到企业所要的目标。此过程需要一个较长的形成期。这个层次有两个主要的部分:预算和评价。这两部分是财务战略实施中不可缺少的关键环节。

1.基于价值创造的财务预算

财务预算是计划和控制的基本手段,是一种有效的财务战略管理方法,基于价值创造的财务预算是加强企业全面、全过程的经营理财管理,而不仅仅是财务预算本身的管理。企业要以价值为导向,运用现代管理理论和方法,在科学经营预测与决策基础上,对企业资金的筹集、使用和分配等财务活动所进行的计划、组织、调控和分析,使资金能按照预定的财务战略计划流转和运动,实现企业财务战略目标的有效管理机制,是集战略思想、目标思想、系统思想和人本思想于一体的综合性管理。

财务预算管理既是管理控制的主要手段又是财务战略形成与实施的工具,因此致力于提高管理效率和增加企业价值导向的预算管理必然会增加企业价值。在资本预算中可以从以下几方面来提高企业价值:(1)提高预算程序的效率。利用信息技术整合企业信息流程达到提高预算效率的目的;从详细地编制与反馈转向只关注关键数据,在减少工作量的同时增强了工作的有效性;减少完成预算所需的资源,可以直接降低成本费用,使节省出管理人员的时间用于更富效率的活动中,从而提高企业的实际价值。(2)提高预算的战略相关性。主要途径是在思想和方法上同时使用财务指标和非财务指标。此外,还要区分经营预算和资本预算的本质,经营预算是维持性的、战术性的,而资本预算是发展性的、战略性,二者的计划方法、理念都应大不相同,资本预算更具战略权变性,而不仅仅是一个财务成本收益的配比问题。(3)提高预算中的预测准确性。有效方法就是将控制职能从预算中剥离,通过科学的模型进行更加准确、迅速和低成本的预测,在此基础上编制预算,同时由于环境的波动性增强,更多企业采用滚动预测方法来及时调整预算。

2.财务战略实施的评价

建立有效的财务战略评价机制是企业财务战略管理过程中必不可少的一部分,它利用财务战略实施的效果,并结合企业预算,同时在财务战略评价的过程中不断修正评价指标,以促进价值创造,达到企业价值最大化的目标。合适的财务战略评价体系的构建是企业实施财务战略管理,实现价值创造最大化的有力保障。

在分析经济增加值(EVA)和平衡计分卡的基础上,可以确立“一个中心、四个层面”的评价模式。“一个中心”即是以“企业价值最大化”为中心,“四个层面”是把业绩评价指标分为财务指标和非财务指标,其中财务指标占一个层面,指标的选取应用EVA,非财务指标选三个主要层面,则选用“平衡计分卡”的非财务指标:顾客层面、内部业务层面、学习和创新层面。在EVA和平衡计分卡联系使用中,财务层面是其他三个方面的出发点和归宿点。其他三个方面的改善必须要反映在财务指标上,其他三个方面的绩效只有达到一定的平衡才能实现财务指标的提升。这样便可帮助管理者认识到:平衡计分卡上的各项指标是用来确定方向、集中力量、揭示问题以及发现机会的,绝不能成为企业行动的最终目标,企业所有行为的最终目标都是为了EVA的增加;而平衡计分卡是帮助管理者选择能使EVA增加具体策略的有力工具,将组织高层战略目标转化为具体目标,这样就使得企业发展战略和经营优势都是为实现EVA增长这个总目标服务。此外,企业还应该根据自身条件制定不同的财务评价指标,进行绩效评价。如果企业通过提高顾客满意度、改善内部业务绩效和增强创新能力促进了企业的经营绩效,但是却不能反映为企业价值的增加,企业管理阶层就应该重新检查自己的战略是否正确。

【参考文献】

[1] 徐鸣雷.基于价值的财务战略管理研究[D].大连理工大学博士学位论文,2005.

第11篇

关键词：企业集团；预算模式；战略预算

随着民营企业的发展壮大，国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革，我国逐渐形成了一大批集团公司。企业集团具备自身新的特征，如：由多个独立法人组成，有核心层的母公司和紧密层的子公司，进行多元化经营，产业与金融结合业务复杂化程度大大提高等。正是由于企业集团的这种特性使得公司的财务管理面临重大改革。

1999年起，我国很多集团公司认识到：预算管理可能是实现集团公司发展的最基本、最有效的手段，从此开始了针对预算管理的积极探索和实践。这无疑是应该肯定的，但由于我国开展预算管理时间短、经验少等原因，因而也不可避免地存在着缺陷。

一、为什么需要预算

企业以追求股东价值最大化为目标，也因此使得企业的财务管理变得十分重要。如何一方面提高营业收入，同时还要尽量减少成本支出，以达到两不误的境界呢?这其中的统筹规划便映出了预算的意义所在。

预算是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支的总体计划方案。通过事前确定目标，然后收集、归纳、总结反映实际运营情况的信息，最后进行比较的方式来掌控事关企业生死的财务。

作为集团性质的企业在庞大的业务压力下更加需要运用预算的手段。可以说企业集团选择了预算，同时预算也选择了企业集团。一方面：企业集团一般是多层次的组织结构，随着管理级次的增加和管理内容的复杂化，管理者很难进行直接的管理控制，这就需要用预算的手段来保证经营目标的落实。另一方面：由于预算的整体性和全面性，在集团化的大环境下更利于它施展拳脚，给每个企业成员以明确的经营管理目标和权责间的关系。

二、传统的预算管理模式

在不同的组织体制下，预算管理的模式也不尽相同。依照企业的组织方式，企业可以分为战略规划型、财务控制型和战略控制型三种。与此相对的便是集权型预算管理模式、分权型预算管理模式和折中型预算管理模式。

(一)集权型预算管理模式

这种模式的特征体现在“集权”上。其要点是：

1.集团母公司是企业集团预算的编制者与下达者，分部不参与预算编制，只充当预算执行主体。

2.预算具有综合性，涉及各个利益主体，详细而具体。

3.由集团母公司全权负责预算实施的考核与监督。

(二)分权型预算管理模式

与集权型预算管理相对照，当管理者意识到过度集权带来的弊端时便产生了这种新的、相对“分散”的模式。公司的预算编制采取与刚才相反的编制方法。它的要点是：

1.集团母公司的责任由之前的编制预算转化为简单确定预算目标，即短期目标(如规定对子公司投资的必要报酬率)。子公司以这个目标为依据，结合自身情况编制预算。

2.在总资本分配上，总公司依旧要行使其资本竞价管理、审定资本预算、分配资本等职能。

3.考核评价与监督权依旧掌控于母公司之手。这种预算管理模式一定程度上避免了集权式中因信息不对称带来的弊病，更加注重了基层管理管理组织的积极性和人本主义的思想。同时由于部门执行的是自己编制的预算，因而预算的真实性与可操作性大大提高。

(三)折中型预算管理模式

这种模式的出现一定程度上吸取采纳了以上两种的优点，避免了他们的不足。它的要点是：

1.集团母公司作为战略策划者，结合市场环境、集团战略和部门意见提出集团战略目标，制定预算方案。

2.根据产品在市场上需求程度的不同，由集团母公司提出资本预算，并确定对各子公司的资本分配政策。如应追加那个产品生产部门的资金投入、追加多少等。

3.仍旧采取自下而上的预算编制模式，但要强化对下属的预算审批，重点是各子公司的业务预算。对获准通过的业务预算进行全方位的监控，并对其预算执行情况进行评估与考核。

三、基于全面管理的预算模式

基于全面预算管理理念的提出重点放在了建立一个从目标制定到监督考评的系统。它包含了：预算目标的确定、预算的编制和审批、预算指标的下达及相关责任人或部门的落实、预算执行的授权、预算执行过程的监控、预算差异的分析与调整、预算业绩的考核等。

随着企业组织模式的不断变化，母公司与子公司之间职能上的差距在逐渐的缩小。更多的管理者冲破传统理念将企业视为一个不分彼此的整体来看待，进行综合规划。由此，以往单一的控制手段或方法已经不能达到财务控制的目标。著名管理学教授戴维・奥利认为“全面预算管理是为数不多的几个能够将组织所有关键问题融合于一个体系的管理控制方法之一”。全面预算管理完全可以扮演企业财务控制主线的角色，因为：

1.全面预算管理是公司战略实施的保障与系统支持。现代企业管理突破了传统的职能界限将企业视为了一个整体。

全面预算作为资源配置的基础，肩负着监测业务运行全过程，使其向长期目标不断前进的使命。同时突出了公司、子公司公司和各职能部门的工作重点，也是评价各部门经理人员的主要尺度。

2.全面管理是一种整合性的预算模式，具有全面控制的能力。公司预算并非只是出资者与经理人之间的游戏规则，还要顾及公司下属员工的权利与责任分配。在保证实现整体利益的前提下，责任与利益要明确到人。预算手段在企业实施最低控制的情况下也可以表格的形式将权责形象化的表现出来。

可见，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体作战方案。它不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是企业综合的、全面的管理手段，具有全面控制约束力的机制。

四、基于战略管理的预算模式

(一)战略预算的特性

基于战略管理的预算是与“以目标为导向的全面预算管理”相对的一个概念。从预算设计的内容体系和管理的程序上看，战略预算管理并没有超越“全面”预算管理的范畴，只是在预算目标的确认和编制时加入了战略的理念作为导向。这种战略理念反对不考虑企业特定成长阶段和战略中心而盲目、片面的追求短期目标利润的管理指导思想。战略性，机制性和综合性便是它的特点所在。具体来说：

1.战略性。它作为一种将企业短期目标与长期规划统筹考虑的概念，战略的思想始终贯穿于整个预算管理的过程。

2.机制性。战略预算管理不是一种简单的管理方法，而作为一种管理机制出现在了世人面前。借助于战略预算规划、编制、执行和考评，形成了程序化的管理方式。

3.综合性。以特定结构为依据运行，涉及人和非人的因素，始终贯穿着价值和行为的双重管理。这些使战略预算管理再也不是孤立的管理行为。从技术层面、组织层面、行为层面、环境层面这四个层面进行了有效整合。

(二)战略与预算的互动

在企业规划的基本过程中我们可以发现企业的战略规划、长期经营计划与全面预算之间存在着密切的联系。预算源于战略规划、受制于长期经营计划、立足于现有产品与市场。具体细化长期经营计划的年度要求。进行资源配置并落实经营责任。以落实战略规划、成熟的经营计划以及关注现有产品和现有市场为重点。制定战略、计划并贯彻实现目标的各种行为，通过实际与预算的对比来评价经营活动。公司战略与预算之间呈现着这样一种互动的关系：

1.公司战略决定预算导向。一旦公司战略中明确提出未来时期的战略导向，则其经营与控制重点就要发生变。，预算管理必须适应、体现这种变化。

2.公司战略决定公司组织结构和组织权力划分，从而决定预算权和预算的组织模式。

在财务控制型、战略控制型和战略计划型等三种管理模式下，加之不同的预算权划分，预算管理的重点和作用也因此存在着较大差异。

3.预算是对战略计划的具体落实、反馈和修正。将企业的规划系统看作是一个动态循环时，就会发现预算通常对战略、计划提供强化或修正作用。在编制过程中，在对内、外部的信息反馈中不断的修正调整。

(三)战略预算的实施环境

无疑战略的思想是符合时代和市场发展要求的。公司战略决定了预算导向，同时预算又将战略计划切实的落实到实际行动中，并进行及时的信息反馈和修正。这种制定、实施、反馈、修正之后再实施的过程不经意间就形成了一个战略规划的循环体系。而这样的一个循环体系也不是在任何一个企业都可以随意形成的，环境的塑造也必不可少：

1.需要建立有效的企业法人治理结构和财务治理权限结构。据此来解决预算管理的动力问题，同时确立和强化董事会在整个预算体系中的核心地位。

2.要对企业原有的组织流程根据战略需要进行再造。传统的全面预算以基层组织为基础，忽略了流程、作业、组织本身的合理性。因此在战略预算阶段建立一个面向流程、以作业为基本单位的预算组织体系便成为了一个焦点问题。

3.构建合理的预算责任网络。预算责任网络是预算执行主体，也是预算指标分解的对象。网络的建立是否科学合理直接关系到预算体系的成效。

五、结束语

综上所述，本篇论文主要从大型企业集团从创始阶段开始采用的预算管理模式的变化方面展开了讨论。

从最初的集权型预算管理模式，到分权型预算管理模式、折中型预算管理模式、基于全面管理的预算模式，直至今天的基于战略管理的预算模式。清晰的展现了预算作为一种管理手段不断适应企业需求而改变的动态发展全过程。

参考文献：

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[9]道格拉斯.怎样布置预算工作[M].北京：中国人民大学出版社，2003年7月，230页.

第12篇

关键词:现代资产组合理论;马克维茨模型;资本资产定价理论;套利定价理论

中图分类号:F830文献标识码:A文章编号:16723198(2009)21013902

1 现代组合资产理论的产生及主要理论

现资组合理论(Modern Protfolio Theory)是西方现资理论的核心组成部分之一,也是近年来财务金融领域引起广泛关注的和深入探讨的重点课题。这一理论以资产的收益和风险间的相互关系作为研究的出发点,通过统计学、理论抽象、应用数学等方法,对资产组合的特性进行以定量为主的分析研究。

1952年,美国经济学家,金融学家Harry•m•markowitz发表了《证券组合选择》的论文,并因此获得诺贝尔经济学奖。在此论文中,markowitz把证券组合风险和收益之间的替代关系数量化,提出了均衡分析的新思路和分析方法。这就是现代证券组合理论(Modern protfolio Theory)的基本框架。

1964年,美国经济学家、诺贝尔奖金获得者威廉厦普(William •F •Sharpe)发表了《资本资产定价:风险条件下的市场均衡理论》。1965年,美国经济学家、诺贝尔奖金获得者约翰琳特纳(John•Lintner)的文章《风险资产的价值,股票资产组合的风险投资选择,资本预算》。在比较强的假设之下,给出了资本资产定价模型(简称CAPM)。CAPM模型主要是用来描述证券的风险价格进而得出均衡价格形成机理的。

1976年,罗斯(Stephen •Ross)提出了套利定价理论,在他的《资本资产定价――套利定价理论》一文中指出,任何资产的价格可以表示为一些“共同因素”的线性组合,即资本市场中某种资产的价格可以利用资本市场以外的其他因素所确定。

2 现代组合资产理论的应用及缺陷

2.1 马克维茨模型

Markowitz的均值方差问题求解以及其一系列的研究结果依赖于一个很重要的假设便是投资者在证券市场上所选择的n种证券的收益率是线性无关的,即任一证券的收益率不能由其他证券收益率线性表出。在这一假设条件下,证券组合收益率的方差矩阵V是非奇异的,当然也是对称矩阵,实际上还是正定对称正矩阵。无论是证券组合投资模型的允许卖空、限制卖空情形研究,还是许多有关该模型各方面性质的分析均沿用这一假设条件。还有一些研究工作对V的要求就更为强一些,需要V是对角矩阵,也就是说所选用的n种证券的收益率是两不相关的。这一条件对投资者的证券组合选择的要求就更加苛刻一些。在理论上,虽然我们可以从不同的行业领域、不同的经济系统中选用各类证券,以便尽量满足证券收益率线性无关以及两两不相关这些假设条件,但是在现实的证券市场中,不仅两两不相关的证券收益率的证券组合是不易获得的,就是证券收益率线性无关的证券组合也很难得到。于是就有必要对一般的对称方差矩阵V所对应的证券组合投资决策模型进行分析,均值―方差模型很多前提假设与现实情况不符,如证券投资者的目标是: 在给定风险上收益最大, 或者在给定收益水平上风险最低,即投资者都是风险规避型的。但现实生活中,很多投资者对风险效用的看法也不相同。这就使此理论在实际应用中存在很大的问题。

2.2 资本资产定价模型

资本资产定价模型核心思想是资本市场上,由于非系统风险可以通过投资多元化加以消除,所以市场参与者对于这种风险不会给予补偿,而对期望收益产生影响的只是无法分散的系统风险,而风险资产组合只取决于资产组合管理者对不同资产前景的预测,这意味着投资者的最优投资组合只取决于资产组合管理者对不同资产前景的预测。而与投资者本身的风险偏好无关。目前,CAPM在资本预算分析、资本成本估计、投资管理、基金绩效评价、公司财务、股份分割、兼并等方面都有应用。标准资本资产定价模型系统地解释了资本市场的定价机理,但其中的某些假设与现实中的实际情况有很大的差距,因此,放松这些假设条件的非标准资本资产定价模型应运而生。迄今为止,还没有得到同时放松两个假设条件的资本资产定价模型.但多个持有期的时际资本资产定价模型和由此简化的消费导向资本资产定价模型,由于不仅考虑投资者在资本市场上所要面对的投资风险,而且考虑消费环境影响投资者的投资机会集向不利方向变动所产生的风险,因此,显示出较强的现实解释力。然而,这些模型,或因内部结构不很清晰、或因存在数据获取的困难,也使其对投资者的现实指导作用受到了一定的限制。

2.3 套利定价理论

资本资产定价模型描述了风险资产的均衡定价机制,但它基于许多严格的假设条件,而其中的某些假设与现实经济存在较大差距。由Stephen.Rose(1976)提出的套利定价理论从更现实的角度出发,认为除市场风险外,资产的均衡收益还受到其他多个因素影响。套利是资本市场理论中的一个基本概念,是指投资者利用不同市场上同一资产或同一市场上不同资产的价格之间暂时存在的不合理关系,通过买进和卖出相关资产,待这些资产的价格关系趋向合理后,立即进行反向操作,从中获取利润的交易行为。由于套利定价理论的假设较资本资产定价模型更为合理,贴近现实,因此,套利定价理论在内涵和实用性上都更具广泛意义,但在理论的严密性上却相对不足。

APT的局限主要表现在:首先,模型的结构不清晰。APT没有说明决定资产定价风险因子的数目、类型、各个因子风险溢价的符号、大小。其次,由于APT中生成资产收益的多因素模型中包括残差风险,而这一风险只有在组合中存在大量资产时才能被忽略,因此,APT是一种极限意义上成立的资产定价理论,对实际有限的资产组合而言,其指导意义受到一定限制。

3 证券组合投资理论在我国的发展

我国的证券市场以1990年12月上海证券交易所成立为标志,是一个仅有10年发展历史的新兴市场,考虑到象美国那样有上百年交易历史的证券市场尚不具备强型效率,因此,国内学术界对于中国证券市场有效性的检验主要集中在弱型效率和中强型效率两个层次上。

多年来国内外学者主要以Markowitz 的证券组合投资理论为基石, 对证券组合投资问题进行了大量研究. 目前有代表性的研究成果主要有: 以均值――方差投资决策模型为代表的线性规划方法、二次规划方法等静态组合投资决策方法; 以随机最优控制方法、模糊规划方法为代表的证券投资动态控制方法; 从改进证券风险度量的方法入手, 采用不同的方法来度量证券的风险得到了大量证券组合投资问题的改进模型, 例如用熵来作为“方差度量证券投资组合风险”的补充, 就是其中的一种。

在现实证券市场中, 风险证券的收益是一个动态波动值, 因此将风险证券的预期收益率和风险损失率处理成不确定的区间估计值, 将更接近现实证券市场. 采用了区间数线性规划方法来研究证券组合投资问题,这也是近年来的一个研究热点。

参考文献

[1]William F Sharpe, 杨秀苔,刘星等编译.证券投资原理[M].重庆:重庆大学出版社,1998.

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第13篇

在竞争日益激烈的商业环境中，企业就如同一艘在波涛汹涌的大海中前进的轮船，稍有闪失就会沉没在水中。要保证让这艘船安全地抵达目的地，就要让船卜的各个系统处于良好的状态。管理者所面临的工作之一就是要对企业这艘船—上的各个系统及按体表现做出评价，保证各部分都运转正常。

业绩评价作为管理会十㈠占动的一部分，在企业管理实践中发挥着越来越重要的作用。为什么今天许多公司纷纷在采用新的业绩评价系统？企业要在商业竞争中取胜，就必须苦练内功，向管理要效益。而管理的—一个最基本的原则是：我们不可能管理我们无法衡量的事物，因此，必须要建立起一套有效的业绩评价系统作为—种管理控制手段，对公司的经营活动的情况做出判断和衡量，并为管理部门的下——步行动提供参号。

一、业绩评价的基本程序

业绩评价系统的基本运行程序是一个循环进行的过程。首先，公司的管理层必须制订明确的公司战略，有长远的战略目标；其次，根据企业组织结构的特点来确定业绩评价的对象；第三，寻找并设定合适的公司业绩评价指标；第四，编制预算标准；第五，通过日常的报告来收集信息；最后，编制业绩评价报告，分析并得出评价结论。

业绩评价系统的建立需要管理层根据公司的实际情况综合各部门的意见来决定，业绩评价的实施也是由企业各部门共同完成的，但是财务总监（CFO）在这个过程中扮演了关键性的角色。这是由业绩评价系统的本质和企业的基本目标所决定的。企业追求的是利润最大化，而业绩评价本质上是将经营的结果与事先设定的标准或目标相对比，这就意味着大部分的评价指标会以财务数据的形式表现出来，或者是以财务数据为基础。那么，究竟CFO是如何在其中发挥作用的呢？这主要体现在以下三个方面：第一，参与公司战略目标的确定；第二，在建立合适的指标评价体系和编制预算标准时发挥关键性的作用；第三，收集信息，编制业绩评价报告，从财务的视角作出坪价结论。

二、CFO与战略目标的制定

直接参与公司战略目标的制订对公司业绩评价来说是很关键的一环。因为所有的预算、控制标准、部门业绩指标等都是围绕公司战略目标来一层层展开的。公司为什么要做业绩评价？也是因为公司的管理层希望通过这一工具来实现公司的既定战略，保证公司的运营在既定的轨道上进行。可以说，战略目标起—了一个“提纲挈领”的作用。CFO必须参与公司战略目标的制订，必须对公司的最高管理层所确立的战略任务有充分认识，在如何把战略任务转化为战略目标的问题上必须要提出自己的专业意见，供最高管理层作参考。社会经济环境的快速变化，信息技术和全球化给现代商业带来的冲击，使得一家没有长远发展目标的公司在商战中不会走得很远。当一家公司确定自己要做什么并提出未来一定时期内所要完成的战略任务的时候，这种战略任务必定会要以战略目标的形式表达出来。新时代的公司CFO需要比以往更为主动地参与到这个过程中，和公司管理层作有效的沟通，充分了解其战略意图，为战略目标的确定提供决策支持，以自己的专业知识来回答此过程中的问题。公司利润怎么才能最大化？资本如何才能保值增值？企业现有的资源是否足够保障战略的实施？如果不够，要怎么办才能实现既定的战略？等等。

三、CFO与业绩评价标准体系的建立

CFO需要对业绩评价标准体系的建立担负起关键的责任。这其中包括两部分的工作：一是采用合适的公司业绩评价指标，二是选择恰当的预算控制标准。

业绩评价指标是对公司在某一方面的表现的一种说明，通常把它分为两类：一类是财务指标，一类是非财务指标。财务指标在整个业绩评价体系中占有十分重要的位置，因为它们不但可以和公司的长期目标相衔接，而且通常是公司的股东们最为关心的事。在实践中，人们常用的财务指标主要有：利润指标、投资报酬率、销售收入、现金流量；以及各种财务比率，如反映公司流动状况和偿债能力的流动比率、速动比率、现金比率，反映公司经营能力的固定资产周转率、应收账款周转率、存货周转率，反映获利能力的销售利润率、资本报酬率、毛利率，反映公司资本结构的负债／权益比率，等等。但是用财务指标来衡量业绩存在很大的不足，主要表现在：单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况，例如产品质量水平；财务指标不能够准确反映各部门或分公司间的相互关系；用财务会计数据作为计量基础的指标往往不符合公司内部管理的需要；财务指标一般只是体现出管理人员的经营成果，无法反映出其努力程度，过度注重财务指标，容易导致管理人员的机会主义和短期行为。因此，近年来人们开始关注非财务指标在公司业绩评价系统中的应用。在实践中，公司所采用的非财务指标种类繁多，如缺勤率、生产率、市场地位、质量水平、客户满意率等等。每家公司都应该根据自身的实际情况设计合适的非财务指标，来弥补财务指标的不足。重视非财务指标在业绩评价系统中的应用，是现在业绩管理的一个发展方向。

预算控制标准是部门考核的依据，通过为各部门或分公司编制预算来引导部门的管理人员的行为并作为评价其业绩的标准。预算控制标准包括财务性的标准，也包括非财务性的标准。财务部门需要协助其他部门或分公司建立其预算控制标准，确保其部门预算或分公司预算中的财务部分能同公司的财务预算相吻合，并就非财务的控制标准的建立提供支持。

选择什么样的指标和标准和怎么样运用这些指标和标准需要CFO回答以下的问题：

1.公司打算采用的指标与公司的战略目标相一致吗？评价指标是工作的指南，公司衡量什么，员工就会关注什么，公司才有可能得到希望的结果，从而保障战略计划的完成。

2.指标能反映公司的实际情况吗，适合于公司所处的特定行业吗？处于不同发展阶段、不同行业的公司会选择不同的指标来反映影响公司的运营表现的关键因素。比如，对商业零售企业来说，存货周转率就是一个十分重要的指标，由于应收账款的数额很小应收账款周转率指标便无关紧要；但对于商业批发企业来说，情况往往刚好相反，存货周转率常常不是很重要，但应收账款周转率却对企业的生存至关重要。

3.这些指标和控制标准是否得到公司从上至下的理解和认同？只有得到充分的理解和认同，业绩衡量标准才会有效地发挥作用，才会避免公司内部的矛盾和推诿，才会促使员工发挥自己的主观能动性。CFO应当主动地就财务指标的确定做出解释和说明，和公司内部的各部门、各管理层面进行及时的沟通，尽可能减少争议。

4.各指标之间、指标和预算控制标准之间的衔接如何？是否具有一致性？一方面，互相冲突的指标会让人无所适从，找不着工作的方向；另一方面，如果指标、预算和标准之间没有很好衔接，缺乏可比性，会导致公司的战略计划无法得到具体实施；最后，指标间的矛盾之处往往影响到各部门间的关系，继而有可能破坏公司协调统一的氛围，增加管理的难度。

5.指标是否可以准确地计量报告？应当将各指标和控制标准量化，虽然主观的、定性的因素难以完全消除，但抽象的东西太多会令人觉得模棱两可，难以捉摸，容易引起怀疑和争议。

6.指标和标准确定得是否合理，是否有前瞻性，是否有可比性？标准的设立应是合理可行的，不能超出企业实际盲目提出过高的要求。除了反映企业过去决策和经营成果的“滞后性”指标外，还应当有可以指明公司业务未来成果的“超前性”指标；应当具有可比性，横向上应同同行业的竞争对手相比较，纵向上应同公司历史数据相比较。

四、CFO与业绩评价报告

评价需要信息，因此，在得出评价结论之前，CFO要收集和整理公司各方面的信息资料。这个工作主要是通过公司内部的管理信息系统，以日常报告的形式来完成的。这样的日常报告应当含有能如实反映评价对象的所需信息，CFO可以也应当对日常报告所包含的信息内容提出要求，这些数据应当能够满足指标的计算，而且最好在口径范围和计算方法上保持一致。日常报告的时限也应与业绩评价的周期（通常是企业的经营周期）相一致。在报告中，基层经理人员应对预算的执行情况作出说明，对预算与实际情况间的差异作分析和解释，并估计未来的可能的发展变化。在收集到足够多的信息后，就可以开始对这些信息进行分析和整理，结合公司业已制定的战略计划、年度预算、资本预算及公司的外部环境的变化等来编制评价报告。这样的业绩评价报告是公司业绩评价系统的“产成品”。

业绩评价报告可以分为两类，一类是对公司的各部门或分公司及其经理人员的评价报告，一类是对公司总体业绩水平的评价。这样的评价报告在实务中通常是由一个小组集体来完成的，小组的成员会来自于公司的各部门。对部门或分公司的评价的报告包括以下内容：被评价单位的基本状况；被评价单位的基本任务和目标；评价指标体系和预算控制标准；预算期内对经营环境的基本假设；实际经营环境的变化及其对被评价单位所带来的影响；各项指标及预算的完成情况；对实际结果和指标预算数作比较，找出差异，并对差异产生的原因作分析；对经理人员的能力、素质和工作努力程度作综合分析评估；结合以上两点，对差异的性质作出判断；提出下期经营活动的改进意见；根据公司内外部环境的新变化，提出调整或改进评价标准的建议。

如果被评价的分公司是独立核算的单位，则还需要对资本预算的执行情况作出评价。而对公司总体业绩表现的评价的重点是对战略计划的完成情况的分析和评价，和同行业竞争对手的对比分析，以及对评价指标体系本身的评价。在编制业绩评价报告时，要注意根据重要性原则，突出关键性问题，不但说明过去的差异发生的原因，更重要的是对未来发展趋势的分析和判断。

第14篇

[论文摘要] 财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制，对于协调和优化企业资源，促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。建立有效的考核体系和预警体系是预算执行的有力保障，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中，减少企业不必要的损失。同时科学预测企业未来的财务状况，以便做出准确的判断和决策。本文主要论述企业财务预算管理的重要性。

 

财务预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而财务预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径。 

本文以下内容主要结合企业财务治理理论，对实施财务预算管理的内涵和运用进行分析比较，阐述财务预算管理在企业财务治理中所发挥的重要作用。 

 

一、企业财务预算管理的涵义 

 

2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将财务预算管理界定为： 

利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信企业“全球最佳实务数据库”中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。著名管理学教授戴维?奥利认为：财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 

因此，可以将财务预算管理定义为：财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见，财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。 

 

二、企业财务预算管理的特征 

 

财务预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面： 

1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。 

2.机制性。财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。 

3.战略性。财务预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向；符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。 

4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。 

5.科学性。与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。 

 

三、企业全面预算的编制内容及管理框架 

 

全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算相互支撑、相互依赖，构成完整而紧密的系统体系。 

财务预算管理框架是组织实施财务预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括财务预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了财务预算管理的各个方面，从多角度、多层面对财务预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释。 

 

四、财务预算管理与财务治理及其重要作用 

 

1.组织结构与财务治理。财务治理结构是财务治理的基础，是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排，通过财务治理结构安排，对企业财权进行合理分配，以形成一种财务激励约束机制。为了满足财务预算管理的实施，需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下，对财务预算管理的各项权力进行细分、授权和监督，将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中，预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层，由企业各业务单位和部门组成。 

2.财权安排与财务治理。“财权流”理论认为，“财权表现为某一主体对财力所拥有的支配权，包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等权能”，体现了财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。正确处理这些财务关系的过程，实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财权流理论阐明了财权与产权深刻的内在联系，从理论上奠定了财务治理权配置在企业治理中的核心地位，是财务治理结构的核心内容。伍中信教授认为：“企业财务治理，应该是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制”，“企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突”。企业内部财务管理权限划分，包括股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次在财务管理方面的权限界定和权限调整。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分。可见，财务治理的实质是一种财务权限划分，并形成相互制衡和有效的财务激励约束等机制。 

3.财权约束机制与财务治理。委托关系理论认为：由于两权分离，财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托关系，这些委托关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在，容易引发机会主义行为。因而，客观上需要建立一种激励约束机制，在满足个人利益的同时，实现企业利益的最大化。 

企业财务治理的复杂性，形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征，其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见，财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排，而且是一套决策程序，一种约束制衡机制。建立财权安排机制，其目的是通过这种财权机制来实现企业内部激励与约束机制。 

建立行为规范与标准体系是财务预算管理体系中的重要组成部分。为确保企业财务预算管理的顺利实施，该体系要求对预算编制、预算审批、预算执行与监控、预算调整和预算考核的行为，以及对定额标准、内部市场价格等经营指标和非财务指标的制定行为进行全面规范，形成了对企业内部各治理主体的经营活动和财权行使进行全面制约的良性机制。

4.激励机制与财务治理。企业治理理论认为，“企业治理以现代企业为主要对象，以监督与激励为核心内容”，“企业治理不仅仅研究企业治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过企业治理结构和机制来保证企业决策的有效性和科学性，从而维护企业多方面利害相关者的利益”。 财务治理是一种委托方对方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者，高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制，以促使有关方努力完成所有者的财务利益目标。因此，委托方要适当考虑方的财务利益，并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定，这是财务治理不可缺少的组成部分。财务预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容，是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提，奖惩是手段，财务预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立，将企业的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来，形成科学有效的激励相容机制，才能达到治理目的。 综上所述，财务决策、执行与监督机制是企业内部的主要财务治理机制，财务预算管理作为贯彻实施企业战略的一种机制和制度安排，通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节，实现了企业财务治理要素和经济资源的合理安排与配置，各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制，并充分激励和约束财务主体的财务治理行为，形成了与企业财务治理相适应的财权安排和激励约束机制，已成为实现企业财务治理的有效途径。 

预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。 

 

五、完整的预算管理考核体系是财务管理发挥核心作用的动力 

 

预算管理既然是一个全员参与的过程，那么就不能没有责任制度，而有效的责任制度离不开对工作业绩的考核。通过以上量化的分析与考核，可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价，充分发挥预算管理的激励机制，按季度对各单位、各部室预算执行的超支、节约差异进行汇总分析，在结合客观因素的影响，确定一个百分比，作为效益奖的发放系数。通过采取严格、科学的考核奖惩制度，有力调动职工参与预算管理的积极性，预算控制的意识深入人心。 

要完善财务的预算管理，就要加快改革和完善预算管理体系，一要推行全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系，将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中，坚持量入为出的原则，认真落实，责任到人；二要建立健全预算管理的组织结构和制度体系，以保证预算的有效实施。 

总之，企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。 

 

参考文献： 

[1]陈晓红:财务预算管理理论与实务.湖南：湖南人民出版社,2001(10) 

[2]徐国华:管理学.清华大学出版社,1998 

[3]王斌:现代财务理论前沿专题——预算管理.大连:东北财经大学出版社,2000 

第15篇

【关键词】财务管理管理会计成本会计

财务管理、管理会计、成本会计这三门会计专业核心课程之间在内容和方法体系方面存在着交叉和重复，理论界对此一直颇有争议。这不仅导致了研究资源的浪费，而且给会计教学带来了困难。本文试图通过分析三门课程的性质及相互之间的逻辑关系，提出对三门课程进行整合的基本框架。

一、管理会计课程的留舍

目前，高校采用的财务管理、管理会计、成本会计这三门课程的教材在内容上的交叉、重复率非常高，毕业论文主要表现为管理会计的很多内容与成本会计和财务管理的相关内容重复。有学者主张将管理会计课程取消。笔者认为，仍应保留管理会计课程，不能简单地将其取消。理由如下：

1.社会的发展需要管理会计。1952 年世界会计师大会上正式提出了“管理会计”一词，这标志着管理会计作为一门相对独立的学科正式形成并得到公认，促使了现代会计被划分为财务会计和管理会计两大分支。管理会计在西方企业中得到了广泛应用，世界上许多会计组织也都成立了研究管理会计的专门委员会。

2.一个完整的会计学科体系不能没有管理会计。随着市场经济的发展，竞争日益激烈，企业要想及时、正确地做出决策和有效地进行管理控制就需要具有实时性、前瞻性的会计信息，而传统会计已无法满足企业的需求。管理会计是在传统会计基础上发展起来的，主要是向内部管理当局提供用于企业计划、评价、控制以及确保企业资源的有效使用和经营管理责任履行所需的信息。完整的现代会计体系应包括两个相互联系又相对独立的系统：一个是为外部管理服务的财务会计，另一个则是为内部管理服务的管理会计。

二、财务管理、管理会计与成本会计三门课程的层次关系与定位

笔者认为，财务管理与会计学应属于同一学科层次。管理会计与财务会计是会计学的两大分支，二者关系密切，均属于第二层次。成本会计作为会计信息系统的一个子系统，硕士论文既为财务会计提供资料，又为管理会计提供资料，属于第三层次。

财务管理与会计相互区别，各成体系。财务管理是指对企业的筹资、投资、收益分配等财务活动进行管理，是一种资本运作活动；会计是对以资金运动为主的经济活动进行信息管理，是一个以提供财务信息为主的经济信息系统。从资金运动角度来看，财务管理直接对资金运动进行实体管理；会计是对以资金运动为主的经济活动进行信息管理。这应是区分财务管理与会计的客观依据。从学科体系角度来看，财务管理研究的是资金直接管理规律，具体研究如何对资金运动进行组织、调节以及监督，以引导和调节资金的流向与流量；会计研究的则是企业资金间接管理规律，即研究如何对资金运动进行核算、分析和预测，以准确、及时地提供资金运动的历史信息和未来信息。财务管理的对象是资金运动，属于物质流，财务管理进行有关资金的预测、计划、控制、分析、检查等实体活动，属于职能性管理；会计的对象是综合的信息运动，主要包括能以货币计量的信息运动，属于以资金运动信息为主的信息流。会计对经济信息运动进行直接管理，而对资金运动则进行间接管理，它通过对经济信息的采集、交换、输出和反馈等观念总结活动，参与经济决策，进行经济控制，属于基础性管理。管理会计与财务会计有着明显区别，但二者在内容、标准、功能以及信息流程上都以成本会计为基础，根据各自的标准和要求对成本会计信息进行加工和利用。管理会计侧重于为管理的决策功能提供相关信息，着眼于企业利润最大化；成本会计侧重于为管理的控制功能提供相关信息，着眼于成本最小化。

三、对三门课程进行整合的思路

1.整合的基本原则。如何有效利用有限的教学资源并获得最好的教学效果，是我们讨论问题的出发点。但从教育目标角度来看，为体现课程体系的完整性，可以允许必要的内容重复，医学论文既要解决好课程内容的协调问题，又要注意教学时间的衔接，力求既保持各门学科体系的完整，又尽量避免交叉和重复。

笔者认为，当前对财务管理、管理会计与成本会计三门课程进行整合的目的在于理顺各门课程之间的逻辑关系，从教学角度强调三门课程之间的互补性与整合效应，而不是要创造一个新系统。如何针对三门学科未来发展的特性进行“个性化”改造，特别是针对我国企业所面临的环境与文化特征对三门学科进行全方位的系统重构，是未来研究的重点。在考虑三者之间的关系时，不能总以静态的眼光看待问题，还应从动态的角度加以考虑。各门学科都处于不断发展之中，教学内容也应不断更新，将三门课程简单合并无法使学科适应未来社会发展的需要。财务管理课程应以资金运动为主线，以时间价值、风险价值和资金成本为主要考虑因素，以财务决策为核心，以资金的筹集、投放、运用、回收和分配为主要内容，构建其教材体系。管理会计课程应以生产经营活动的规划和控制为主线，以本量利分析为基本手段，以经营决策为核心，以经营活动的预测、决策和控制为主要内容，构建其教材体系。

2.三门课程内容的设计。财务管理课程应包括财务分析、筹资与资本结构、有价证券投资、营运资金管理、财务预算、收益分配、企业并购等内容；管理会计课程应包括成本习性分析、本量利分析、变动成本法、经营决策、项目投资决策、全面预算、责任会计、成本控制、作业成本法等内容；成本会计课程应包括成本核算、成本报表、成本分析等内容。

上述课程内容整合的基本思想是：①成本会计作为财务会计与管理会计的基础课程（也是财务管理的基础课程），职称论文应以成本核算、成本报表、成本分析为主，其中成本核算应重点讲述工业企业成本核算，并兼顾其他行业企业的成本核算，而有关成本预测、决策、计划、控制和考核的内容应纳入管理会计课程。②预算管理是财务管理与管理会计课程的一个重复点，这种重复是必要的。财务管理课程应侧重于讲述财务预算的编制与考评，这也是财务管理的一个重要内容；管理会计课程应从全面预算角度出发，围绕全面预算的编制、执行、分析、调控、考评来展开。③投资管理是财务管理与管理会计课程的重复点。笔者认为，财务管理课程应以证券投资为主，管理会计课程应以项目投资为主，这能够与全面预算中的资本预算内容实现有效衔接。由于二者的内容均以时间价值为基础，出于对教材体系完整性的考虑，二者都应保留时间价值内容，可通过教学计划，根据授课时间先后调整各自的教学内容。④传统管理会计课程中存货管理的内容主要是存货资金的安排与占用，应将其列入财务管理课程，作为营运资金管理的重要组成部分，不再归属于管理会计。⑤责任会计应属于管理会计的特定内容，不必在财务管理课程中进行专门叙述。⑥标准成本制度作为成本控制的重要方法，同时也是预算管理的必要手段，应归属于管理会计课程，不再纳入财务管理课程。⑦资金需要量的预测属于财务管理筹资的范畴，经营杠杆已在资本结构内容中加以讲述，不必再在管理会计中予以阐释。

主要参考文献