企业薪酬管理论文范文

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第1篇

我国改革开放虽然许多年，但是国有电力企业的垄断地位至今没动摇，由于电力是国家所有，而且又属于垄断行业，员工都过着无忧无虑的生活，他们缺乏了像其他行业员工一样的工作积极性，在这种企业里，员工做多做少都是一个样，做好做坏也是一个样。如果差距过大，反而会弄得员工工作的积极性提不起来，员工之间争议较大，最后工作无法开展起来，给企业带来较大的损失。薪酬管理存在着3个方面的滞后，即企业用人改革滞后、制度改革滞后和收入分配调控制度改革滞后，具体的表现在以下几个方面：

（1）国有电力企业基本上还是国家负责，完全是由国家掌握企业的生产和经营状况，它和其他企业不同的是，属于国家垄断企业，有着得天独厚的优势，但是国家还控制着企业的各项工作，使得国有企业的发展受到了一定程度的束缚，发展缺乏足够的动力，市场对电力企业的开放性还未能充分体现出来。

（2）平均主义思想严重。我国虽然改革开放已有多年，但是国有电力企业的垄断地位至今没动摇，由于电力是国家所有，而且又属于垄断行业，员工都过着无忧无虑的生活，他们缺乏了像其他行业员工一样工作的积极性，在这种企业里，员工做多做少都是一个样，做好做坏也是一个样。如果差距过大，反而会弄得员工工作的积极性提不起来，员工之间争议较大，最后工作无法开展起来，给企业带来较大的损失。

2企业员工薪酬制度改进措施

2.1提供良好的外部环境

政府要继续放手让电力企业自主发展，其包括权力自主与经营自主，让他们都成为企业的主人，员工都有了压力感与紧张感，自然而然企业内部也就充满生机和活力。这样让企业的竞争能力也得到了一定程度的提升，员工的精神面貌也显得很有朝气，焕然一新。形成员工热爱企业，企业以员工为荣与员工以企业为家的工作氛围。

2.2强化薪酬管理基础工作，奠定薪酬分配的科学基础

一是要形成科学的评价薪酬和用人的体系。可以对勤奋爱岗、压力大与岗位较高的员工给予一些津贴或者是奖励，尽力使收入向艰苦岗位倾斜。二是在聘用人的问题上，严格按照德才兼备、注重实绩的原则执行。把工作能力强、业务比较精、群众公认的员工规划到干部队伍中来。三是要提升对员工的考核力度，首先对普通员工进行考核，同时对干部也要进行考核。将考核结果通报给每一位员工，作为各部门人员培训、职务升降和使用与支付薪酬的依据，真正形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的薪酬激励制度。

2.3创建一条形势多种、能升能降的薪酬分配机制

电力企业应该依靠自身存在的特点，在收入分配上，尽量向高职称的员工、高技术的员工以及科技人员和能解决企业动作过程中实际问题的专家靠拢，在对他们进行物质奖励的同时还可以进行精神奖励，实施定期评比、频发证书的形式，让他们在企业有荣誉感与成就感，让他们引以为荣，这样以便稳住人才队伍。

2.4建立合理的福利制度

好的企业如果想把薪酬管理好，福利做得好不好也是一个比较重要的衡量指标，福利好的企业，往往为员工买好养老保险、医疗保险、住房公积金等，这样一方面让员工在企业能享受到一定的福利，另一方面也是在响应国家提倡的劳有所养、住有所居、病有所医的这么一个理念。2.5进行有效的薪酬沟通企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的作用，不仅取决于薪酬设计的是否科学，还取决于在设计过程中应与员工进行适当的沟通，好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用。企业设计的薪酬体系不仅要企业员工理解，而且也应该成为企业招聘宣传的一部分，从而达到吸引人才和保留人才的目的。对薪酬的沟通越开放，员工保持率就越大，保密和封锁只会滋生猜疑，而猜疑则会导致员工离职。

3总结

第2篇

1.1薪酬管理的概念

薪酬管理就是在国家宏观政策和社会保障制度的规定下，对员工的薪酬进行明确的规定，比如员工薪酬支付的时间、标准、发放形式以及薪酬结构等等，薪酬管理受国家宏观、微观因素的影响，同时企业的的内在制度、文化业会对薪酬管理带来影响。具体而言企业的薪酬管理是随着企业发展而不断发展的过程，企业薪酬水平的确定需要根据企业的战略发展、企业文化要求，然后在建立完整的薪酬体制，并且根据员工的能力划分合适的薪酬结构，进而通过薪酬的预算、核算以及发放、沟通等实现对薪酬的管理。

1.2薪酬管理在企业管理中的重要性

1.2.1薪酬管理是维持企业与员工关系的前提员工之所以为企业工作是因为企业与员工之间签订了劳动合同，即员工为企业劳动，企业支付员工报酬，而薪酬管理则是企业与员工利益实现的纽带与中介，如果企业的薪酬管理不能满足员工的利益，那么员工就不可能继续为企业劳动，当然员工的劳动满足不了企业的要求，企业也就不会对员工支付报酬，因此薪酬管理保证了企业与员工双方的生存和发展。

1.2.2薪酬管理具有激励功能

薪酬管理的核心就是激励，也是薪酬管理的主要目标，企业通过薪酬激励可以吸引、保留与激励企业所需的人才，企业通过薪酬激励可以激发员工的工作激情，让员工获得满足感，使其在工作中会更加努力，企业通过合理的薪酬管理能够激发员工朝着企业期望的方向发展，进而实现企业的战略发展目标，因此薪酬管理激励功能是企业与员工共赢的有效手段。

1.2.3薪酬管理也是对员工个人价值判断的重要依据

企业通过有效地薪酬管理可以准确地反映员工的个人价值，比如企业对某个员工进行升职或者加薪，说明这个员工的价值获得企业的认可，也表明此员工具有优秀的个人能力，反之，则说明员工的价值没有被企业认可，或者说明其没有足够优秀的个人能力，因此员工可以通过企业的薪酬管理评价自己的价值是否得到满足。

2薪酬管理在企业管理中存在的问题

随着我国改革开放的推进，我国企业已经意识到人才的重要性，并且也在积极为吸引与挽留人才而进行着一系列的改革，薪酬作为吸引人才的重要因素，企业的薪酬管理在企业的管理中还是存在不少的问题：

2.1企业的薪酬设计缺乏战略性思考

企业在薪酬设计时其更多的是考虑公平、公正原则，而忽视了企业的战略发展目标，结果导致企业的薪酬设计不能满足企业战略目标的实现，而且企业的薪酬设计也缺乏变化性，企业的薪酬管理受到国家宏观、微观调控的影响比较大，一旦国家政策出现变化，企业的薪酬设计也要更随做出调整，但是企业更多的时候选择的是固定的薪酬标准。

2.2缺乏科学的薪酬制度

薪酬制度是薪酬体系的前提，只有确定科学的薪酬制度才能完善薪酬管理制度，但是很多企业并不重视薪酬制度，其主要表现在：一是企业的薪酬制度存在很大的随意性，也就是员工的薪酬完全由企业的管理者、人力资源管理领导按照员工的表现决定，存在很大的随意性，导致员工不知道自己应该获得报酬的具体依据，以及自己不能对自己的劳动价值进行薪酬计算；二是企业的薪酬制度缺乏对非物质性报酬的规定。员工在工作中不能具有物质满足的需求，还有精神上获得满足的要求，但是企业的薪酬制度缺乏对非物质报酬的规定，导致员工不能在心理上获得满足感。

2.3绩效评估存在问题

薪酬管理是根据员工的表现，以及企业的薪酬制度而对员工进行的物质与非物质回报，而不是一味的对所有的员工进行薪酬福利奖励，因此对员工的绩效评估在企业管理中具有重要的作用，但是很多企业在使用绩效评估时缺乏应用经验，导致绩效评估存在很多的问题：一是对绩效指标不易把握。企业在确定绩效指标时更多的是采取理论指标或者借鉴其它企业的指标，而不是根据企业的现状合理的确定绩效评估指标；二是绩效评估形式化，评估方式单一。虽然大多数企业都建立了绩效评估机制，但是企业并没有将绩效评估机制应用到具体的薪酬管理中。

3完善薪酬管理在企业管理中的具体对策

3.1将薪酬管理纳入到企业的发展战略中

人力资源是企业获得持续发展的重要动力，而企业的战略规划则是企业长期发展的导向，因此企业的任何制度建立都要以企业的发展战略为指导，企业薪酬管理作为企业管理工作的一项重要内容，薪酬管理的每一项内容、制度的确定都要符合企业发展战略的方向，如果企业的薪酬管理中的具体内容偏离了企业的发展战略，就会影响企业的长远发展，其结果也会影响到员工的薪酬，因此企业要将企业发展战略纳入企业薪酬管理工作中。

3.2合理设计薪酬制度

薪酬管理是人力资源管理的一部分，因此企业在设计薪酬制度时一定要把以人为本的管理理念纳入到薪酬制度的设定中，根据不同员工的需求制定不同的薪酬标准。比如对于工资比较高的员工，要多给他职务上的晋升机会，而对于工作较低的员工，要多给他物质报酬，比如我国著名的海尔集团就是根据员工的不同标准制定了不同的薪酬制度。同时薪酬制度在设计的过程中要加强对市场的调研，借鉴市场企业的薪酬制度标准，以此结合企业的实际情况制定合理的薪酬制度，充分体现薪酬制度的弹性，企业在确定薪酬制度时要对岗位进行分析，不同的岗位带给企业的经济效益是不同的，因此薪酬制度在不同的岗位上要做出差别，以此激烈不同岗位员工的工作积极性。

3.3完善绩效评估体系

薪酬管理要充分发挥绩效评估的作用，完善绩效评估体系：一是企业要制定明确的工作细则，通过明确的规章细则让员工了解自己工作的重点，进而为员工提供工作目标；二是制定科学的绩效评估标准，评估标准的制定一定要结合企业的实际情况；三是将绩效评估的结果作为评定员工薪酬的重要依据。通过绩效评估结果对员工的薪酬做出适当地调整，进而可以帮助员工分析自己在工作中所存在的问题，协助员工提高自己的工作能力；四是建立多重评估体系。基于绩效评估中主观因素的比例较大，企业的绩效评估要尽可能多采取多重评估制度，实现绩效评估的准确性、科学性。

3.4引入薪酬管理的动态战略导向

薪酬管理的战略导向决定了薪酬管理符合企业的发展需求，并能为企业的经营发展带来推动力。和企业战略管理目标动态变化一样，薪酬管理也要用动态的眼光看待战略导向。企业的每一个职位、每一个薪酬水平都随着市场环境的改变而调整，企业也必须做出积极回应。

4结束语

第3篇

（二）提高了保险企业员工的劳动积极性

影响广大员工劳动积极性的因素很多，其中薪酬待遇问题是影响广大员工劳动积极性最直接、最主要的因素之一。所以，保险企业酬管理的重要目的之一就制定一套科学合理的薪酬方案，能使广大员工在收入方面多劳多得，在工作环境中体现出一种分配的公平性。进而成为持续提高广大员工劳动积极性的动力之源。其次，薪酬待遇水平具有强烈竞争性，同时又能给员工施加一定的心理压力，员工能够从中体会到这种人才之间的竞争，进而就会有积极上进的工作欲望，在行动上也会通过更加努力的工作表现，来提高薪酬待遇，从而提高了广大员工劳动的积极性。

（三）吸引和留住保险企业所需的人才

制定科学合理的薪酬管理体系，并认真地落实薪酬方案，能体现员工的劳动价值，能激发广大员工的潜能，使他们在各自的岗位，各司其职、各尽其能，展示自己的才华和专长，然后博得企业的认可、获得丰厚的回报。不但增强了员工的凝集力与归属感，在满足于自己的薪酬待遇的同时，而且也能感受到自身的广阔发展前景，增强职业认同感，从而稳定了企业人力资源队伍。所以，有效的薪酬管理能吸引和留住企业所需的人才，为保险企业的健康发展稳定了人才队伍。

二、当前保险企业薪酬管理的方法与途径

（一）树立“以人为本”的薪酬管理念

企业领导所做的工作是否科学有效，主要取决于下属的执行能力以及意愿等等。从这一点来看下属的综合素质就凸显得十分的重要。为此，领导就需要对下属的能力进行分析，发现其所具备的优点，量才而用，不同的人使用不同的管理方式，进而获得最好的领导效果。那么在进行薪酬管理设计时，也应该对每一个员工之间的差异进行考虑，对每一个员工的不同需求以及同一个员工在不同时期的不同需求都应该进行重视，对于收入较低的员工则应考虑提高他们的奖金额度，对于收入已经较高的员工以及管理干部则应该多为他们提供培训以及晋升的机会，尊重他们的人格，要鼓励他们多进行创新。对于那些从事一线工作，并且工作任务繁重的职工，要提供切实有效的劳动保护，对他们的劳动条件进行改善，岗位津贴也必须要到位。无论如何，要想使得薪酬制度真正发挥出作用，就必须要对员工有深入的了解，尊重员工的需求，对员工需求的多样化进行了解，并做出积极的反应，体现出以人为本的指导思想。

（二）保证薪酬内部公平性

企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，也就是薪酬差别必须合理。要加强企业薪酬的对内公平，一是要做好保险业内部的工作分析和岗位评价。工作分析和岗位评价是做好员工薪酬管理的基础，也是实现薪酬内部公平性的重要工具，所以保险企业应该根据自身业务发展的特点，在调整组织结构、明确工作岗位的基础上，对岗位进行工作分析，并编制反映岗位实际情况的职位说明书，对岗位的工作内容、职责、工作量、工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度、劳动环境等进行清晰的描述。在此基础上，对上述薪酬要素进行有效测评，准确衡量各项工作的相对价值，以此确定付薪标准，实现员工薪酬水平的公正、公平性。

（三）构建合理与科学的薪酬管理体系

保险企业的薪酬发放，需要将岗位、绩效、薪酬、三者耦合，建合理与科学的薪酬管理体系，才能真正发挥出薪酬其应有的激励作用。若没有科学的岗位管理、薪酬管理与绩效管理，就无法发挥应有的作用，也无法实现真正的激励效应。因此，三者是不可或缺的。具体来说，薪酬管理体系的建立需要做到：首先，应从了解岗位工作，从岗位分析开始，对保险企业每个岗位的工作职责、任务目标以及任职资格等方面进行调查与了解，形成规范的岗位说明书。其次，制定符合保险企业发展战略与人力资源战略的重要薪酬原则，也就是确定哪些岗位应高于市场水平的薪酬，从而吸引和保留人才；哪些岗位只是可以付出一般水平的薪酬，以便将成本管理控制在合理的水平。再次，切实公平地将保险企业的绩效结果反馈到薪酬中。最后，定薪还需要有一定的灵活性，以建立保险企业的以人为本的薪酬体系。

（四）构建多层次的激励机制

在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必须综合运用多种激励机制。通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式，因此绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、盈利水平等。部门绩效涉及部门计划的完成、责任目标的实现等。个人绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作成绩等。其中，总体绩效起决定性作用。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免出现干好与干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥出薪酬的激励作用。同时，要使福利与工作绩效相连。因此，企业应当建立完整的业绩评价体系，通过对绩效薪酬长短期比例设定，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，可以达到对员工进行不同激励的目的。

（五）重视福利在薪酬体系中的重要作用

作为薪酬体系的重要组成部分，福利的作用是能满足员工的部分需求，解决员工的后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒适的工作和生活环境；能增加员工对公司的认同感，提高员工对公司的忠诚度；通过为员工提供良好的福利，可以塑造良好的企业形象，提高企业的知名度，吸引和留住人才。由于员工的需求和爱好不同，统一的福利形式已不能满足需要，企业就要提供多样化的福利项目，采取“自助餐式福利”，给员工自由选择的权利，在一定程度让员工感觉到自己被公司所尊重，使福利的效用最大化，最终实现福利在薪酬体系中的激励功能。同时，还要重视员工退休后的福利性措施。随着我国国有保险企业的不断发展和改革的逐步推进，员工的新陈代谢势在必行，企业年金制度作为退休补偿计划和福利制度的重要补充，在国家的扶植下正逐步推向市场。

（六）建立员工合理的期望薪酬战略

有期望就会有奋斗目标。人力资源战略是为企业的战略服务的，企业战略的实现又要依靠企业的核心竞争能力的培育，企业核心竞争能力的培育又需要员工核心技能和专长能力的不断提升，员工专长和技能的提升不仅需要完善的人力资源开发培训体系，更需要正向的薪酬激励，只有在价值创造、价值评价、价值分配三个环节上实现价值链的有效传递，由此激发员工的积极性和创造性，从而从容面对竞争，走向未来。

三、结语

第4篇

二、中小企业薪酬管理工作中问题的解决措施

1.建立科学完善的薪酬体系作为中小企业来讲，要想实现长远发展，必须要依靠人才并要留住人才，这就需要建立起以人为本的薪酬体系，并结合实际情况对这一体系进行有效的管理。为此，领导者必须要对员工进行认真的分析，找出其中的差异，进而实施不同的领导方式，取得最佳的领导效果。在薪酬设计的过程中，需要满足员工的差异性要求，如对于低工资的人群来讲，奖金十分重要，而对于高收入的人群来讲，晋升或者是职务的授予显得尤为重要。以广告公司来讲，最底层的员工希望通过自己的努力得到奖金，而对于经验丰富的设计者或者是创意人员来讲，则希望企业给予自己注入创意总监，市场总监或者是设计师的称号，这样能够更好的鼓励其进行创新，更好的挖掘自身的潜能为企业服务。

2.要实现薪酬管理和企业的战略目标协调发展薪酬管理工作和企业的战略发展目标达成一致，才能够产生最大的应用效果。具体来讲，薪酬管理者需要通过薪酬沟通和福利的激励效果，将企业的战略发展目标和员工的需求连接在一起，使员工的需求目标和企业的发展目标相协调，这样才能够更好的留住人才。除此之外，管理者在明确了企业的战略发展目标之后，需要结合市场环境和企业的实际状况，将薪酬管理战略转化为具体的管理流程和策略，这样才能够更好的发挥薪酬管理工作的作用，避免出现薪酬管理和企业发展战略目标相互脱节的现象。

3.薪酬管理过程中要逐步完善绩效评估体系绩效评估考核的结果和企业员工的报酬有着直接的联系，因此说绩效评估体系的建立对于促进中小企业的薪酬管理工作顺利进行有着积极的意义。从这个意义上来讲，在薪酬管理的过程中，一定要建立起客观公平的绩效评估体系，有明确的工作细则和工作表现，使员工明确自身要做什么和怎么去做，并且知道自身表现的好坏，这样就能够更好的开展工作，并激励员工朝着更好的方向努力。除了上述提出的几点措施之外，在中小企业薪酬管理的过程中，还需要加强员工福利的多元化设计，用更多的激励措施激发员工的工作潜能。同时在此过程中可以建立起团队薪酬制度，提升团队的整体凝聚力，尤其是对广告公司来讲，提升整个创作团队的凝聚力，能够创造出更多更好的广告作品。鉴于篇幅的限制，笔者就不详细论述。

三、结语

第5篇

1.1薪酬管理的概念薪酬管理就是在国家宏观政策和社会保障制度的规定下，对员工的薪酬进行明确的规定，比如员工薪酬支付的时间、标准、发放形式以及薪酬结构等等，薪酬管理受国家宏观、微观因素的影响，同时企业的的内在制度、文化业会对薪酬管理带来影响。具体而言企业的薪酬管理是随着企业发展而不断发展的过程，企业薪酬水平的确定需要根据企业的战略发展、企业文化要求，然后在建立完整的薪酬体制，并且根据员工的能力划分合适的薪酬结构，进而通过薪酬的预算、核算以及发放、沟通等实现对薪酬的管理。

1.2薪酬管理在企业管理中的重要性

1.2.1薪酬管理是维持企业与员工关系的前提员工之所以为企业工作是因为企业与员工之间签订了劳动合同，即员工为企业劳动，企业支付员工报酬，而薪酬管理则是企业与员工利益实现的纽带与中介，如果企业的薪酬管理不能满足员工的利益，那么员工就不可能继续为企业劳动，当然员工的劳动满足不了企业的要求，企业也就不会对员工支付报酬，因此薪酬管理保证了企业与员工双方的生存和发展。

1.2.2薪酬管理具有激励功能薪酬管理的核心就是激励，也是薪酬管理的主要目标，企业通过薪酬激励可以吸引、保留与激励企业所需的人才，企业通过薪酬激励可以激发员工的工作激情，让员工获得满足感，使其在工作中会更加努力，企业通过合理的薪酬管理能够激发员工朝着企业期望的方向发展，进而实现企业的战略发展目标，因此薪酬管理激励功能是企业与员工共赢的有效手段。

1.2.3薪酬管理也是对员工个人价值判断的重要依据企业通过有效地薪酬管理可以准确地反映员工的个人价值，比如企业对某个员工进行升职或者加薪，说明这个员工的价值获得企业的认可，也表明此员工具有优秀的个人能力，反之，则说明员工的价值没有被企业认可，或者说明其没有足够优秀的个人能力，因此员工可以通过企业的薪酬管理评价自己的价值是否得到满足。

2薪酬管理在企业管理中存在的问题

随着我国改革开放的推进，我国企业已经意识到人才的重要性，并且也在积极为吸引与挽留人才而进行着一系列的改革，薪酬作为吸引人才的重要因素，企业的薪酬管理在企业的管理中还是存在不少的问题：

2.1企业的薪酬设计缺乏战略性思考企业在薪酬设计时其更多的是考虑公平、公正原则，而忽视了企业的战略发展目标，结果导致企业的薪酬设计不能满足企业战略目标的实现，而且企业的薪酬设计也缺乏变化性，企业的薪酬管理受到国家宏观、微观调控的影响比较大，一旦国家政策出现变化，企业的薪酬设计也要更随做出调整，但是企业更多的时候选择的是固定的薪酬标准。

2.2缺乏科学的薪酬制度薪酬制度是薪酬体系的前提，只有确定科学的薪酬制度才能完善薪酬管理制度，但是很多企业并不重视薪酬制度，其主要表现在：一是企业的薪酬制度存在很大的随意性，也就是员工的薪酬完全由企业的管理者、人力资源管理领导按照员工的表现决定，存在很大的随意性，导致员工不知道自己应该获得报酬的具体依据，以及自己不能对自己的劳动价值进行薪酬计算；二是企业的薪酬制度缺乏对非物质性报酬的规定。员工在工作中不能具有物质满足的需求，还有精神上获得满足的要求，但是企业的薪酬制度缺乏对非物质报酬的规定，导致员工不能在心理上获得满足感。

2.3绩效评估存在问题薪酬管理是根据员工的表现，以及企业的薪酬制度而对员工进行的物质与非物质回报，而不是一味的对所有的员工进行薪酬福利奖励，因此对员工的绩效评估在企业管理中具有重要的作用，但是很多企业在使用绩效评估时缺乏应用经验，导致绩效评估存在很多的问题：一是对绩效指标不易把握。企业在确定绩效指标时更多的是采取理论指标或者借鉴其它企业的指标，而不是根据企业的现状合理的确定绩效评估指标；二是绩效评估形式化，评估方式单一。虽然大多数企业都建立了绩效评估机制，但是企业并没有将绩效评估机制应用到具体的薪酬管理中。

3完善薪酬管理在企业管理中的具体对策

3.1将薪酬管理纳入到企业的发展战略中人力资源是企业获得持续发展的重要动力，而企业的战略规划则是企业长期发展的导向，因此企业的任何制度建立都要以企业的发展战略为指导，企业薪酬管理作为企业管理工作的一项重要内容，薪酬管理的每一项内容、制度的确定都要符合企业发展战略的方向，如果企业的薪酬管理中的具体内容偏离了企业的发展战略，就会影响企业的长远发展，其结果也会影响到员工的薪酬，因此企业要将企业发展战略纳入企业薪酬管理工作中。

3.2合理设计薪酬制度薪酬管理是人力资源管理的一部分，因此企业在设计薪酬制度时一定要把以人为本的管理理念纳入到薪酬制度的设定中，根据不同员工的需求制定不同的薪酬标准。比如对于工资比较高的员工，要多给他职务上的晋升机会，而对于工作较低的员工，要多给他物质报酬，比如我国著名的海尔集团就是根据员工的不同标准制定了不同的薪酬制度。同时薪酬制度在设计的过程中要加强对市场的调研，借鉴市场企业的薪酬制度标准，以此结合企业的实际情况制定合理的薪酬制度，充分体现薪酬制度的弹性，企业在确定薪酬制度时要对岗位进行分析，不同的岗位带给企业的经济效益是不同的，因此薪酬制度在不同的岗位上要做出差别，以此激烈不同岗位员工的工作积极性。

3.3完善绩效评估体系薪酬管理要充分发挥绩效评估的作用，完善绩效评估体系：一是企业要制定明确的工作细则，通过明确的规章细则让员工了解自己工作的重点，进而为员工提供工作目标；二是制定科学的绩效评估标准，评估标准的制定一定要结合企业的实际情况；三是将绩效评估的结果作为评定员工薪酬的重要依据。通过绩效评估结果对员工的薪酬做出适当地调整，进而可以帮助员工分析自己在工作中所存在的问题，协助员工提高自己的工作能力；四是建立多重评估体系。基于绩效评估中主观因素的比例较大，企业的绩效评估要尽可能多采取多重评估制度，实现绩效评估的准确性、科学性。

3.4引入薪酬管理的动态战略导向薪酬管理的战略导向决定了薪酬管理符合企业的发展需求，并能为企业的经营发展带来推动力。和企业战略管理目标动态变化一样，薪酬管理也要用动态的眼光看待战略导向。企业的每一个职位、每一个薪酬水平都随着市场环境的改变而调整，企业也必须做出积极回应。

4结束语

第6篇

1.薪酬管理的构成复杂。对于施工企业而言，既有施工一线的工程技术人员，又有普通的办公室工作人员，员工的组成多种多样，他们的岗位也是多种多样，比如说预算员、施工员、质检员等，复杂的人员构成使得不同的施工企业的薪酬管理制度各不相同，有技术等级工资制的、有实行岗位技能工资制的、有项目承包制的等等，施工企业因为这种复杂的薪酬构成制度使薪酬支付时很难真正体现出符合企业发展的用工特点。

2.无法真正体现员工价值的薪酬设计。很多的施工企业在进行员工的薪酬制定时都会考虑我国特殊的国情，大多以员工的职务和工龄作为主要的依据，这种薪酬制定方法并没有从员工所处岗位的重要性、职责、危险性、工作条件等进行全方位的考虑，也没有对员工的工作进行科学合理的评价。这种陈旧的薪酬制度长时间被企业所采用，员工的薪酬逐渐走向平均化，不同岗位的员工给企业带来的不同价值根本无法体现，员工参与工作的积极性也无法从根本上被调动。

3.技工薪酬过低。大多数的施工企业当前在进行薪酬分配时，那些长期工作在生产一线的普通技工的薪酬相对较低，而往往倾向于那些具有较高学历的人才，普通技工的薪资随着社会保障制度的不断完善和调整，有了一定的提升，一些高级技工的薪酬有时会与高级工程师的薪酬基本相当。但各种技工的薪酬在施工企业中仍然远远落后于从事管理的人员，而一线技工常常处于一种超负荷的工作条件下，工作环境较为恶劣，正因为这些原因，很多施工企业当前的一线技工人员数量很少，而且没有人员愿意从事技工工作，这将大大制约施工企业的长远发展。

4.无法体现激励作用的薪酬分配方式。通过激励的方式进行薪酬分配的方式随着企业薪酬管理的不断发展和创新，已被越来越多的企业所采用，除去原有的工资以及奖金外，利用劳动要素、资本要素、管理要素等对薪酬进行分配的方式也在不断被应用，这些方式的应用使得企业的薪酬管理更加科学合理。但是大多数的施工企业仍然延用原来的工资加奖金的薪酬分配方式，有的企业虽然已经意识到薪酬管理的重要性，在实际操作中也积极引进了人力资本等概念，但是在总的薪资中，这些因素占有的比例较低，整个薪资分配的方式也比较单一，员工的薪酬与企业的利益之间没有形成有效的关联，员工根本无法获得长期的激励，这也使得员工无法真正为企业的长远发展和利益考虑，不能达到员工与企业的共赢。

二、确保薪酬和谐与激励的统一

1.提高员工的福利待遇。薪酬是企业每位员工生活来源的重要组成部分，主要包括固定薪酬和浮动薪酬这两部分。我们平时所说的固定工资就是所谓的固定薪酬，这一部分由企业遵循一定的制度根据员工的岗位性质不同固定发放的，数额基本保持不变，只有在工种改变、工龄增长时工资才会变动。浮动薪酬是企业根据自己的成本、利益、利润等进行核算，根据核算结果发给员工的不确定的工资，也就是平时所说的绩效工资。绩效工资是需要通过考核来进行评定的，考核内容一般包括工作态度、工作能力、创造的价值等，有的企业还会考虑进行股票期权的奖励等。目前大多数施工企业都采用这种固定与浮动相结合的薪酬制度，既能保证大家有一定的稳定收入又能调动员工的工作积极性。通过近几年从事此项工作的体会，笔者认为固定收入部分一般应占到员工工资总收入的45%左右（税前，含“五险一金”），这部分收入主要用于保障员工的最低生活保证。浮动薪酬占员工总收入的55%左右，能够激发职工工作的积极性，使企业和职工都获得最大收益。福利做为为员工补充现金报酬的一种形式，大部分福利都是针对员工及其家庭财务的形式，大多数国有施工企业目前均为员工购买了“五险一金”的福利，以及为员工定期进行职业健康体检，为女员工建立“三期”保护，为施工人员购买意外伤害保险，一些有能力的企业还会为员工购买补充养老保险、企业年金等，对符合工龄要求的员工给予带薪休假。此外，还可以在元旦、春节等一些节假日期间举办一些娱乐性的活动，特别是对于远离城市，在野外施工的人员，这种活动的开展在员工中营造了一种温暖的家庭氛围。

2.加大对薪酬管理者培训力度，保障职工劳动权益。通过定期组织对薪酬管理者进行人力资源方面的培训，使其掌握正确的沟通、协调技能。薪酬管理者应该经常与企业内不同层面的员工进行沟通交流，了解他们的愿望，在不同区域、行业之间进行调研，从而制订出符合本企业的薪酬管理制度，积极向公司决策者进行推广执行，并在广大员工中做好制度宣讲，从而调动员工的工作热情，疏导员工的工作情绪，调整员工的工作状态，达到企业的和谐稳定。

3.妥善平衡企业薪酬的外部、内部与个人公平。公平理论揭示了影响员工工作积极性的原因，提示在进行薪酬体系设计时，应正确处理好内部公平、外部公平、个人公平与自我公平。关键是要做好以下方面的工作。

3.1首先要抓好薪资调查，以保持薪酬政策的外部竞争力，尤其是要畅通调查渠道，多了解兄弟单位的薪酬水平。以便合理的进行薪酬调整。

3.2内部公平，是指通过工作评价，来决定企业每项工作的价值。价值高的工作，应当赋予高的报酬。一般情况下，对企业贡献越大、工作环境和条件越艰苦、完成工作所需知识和技能要求越高，承担的风险与责任越大的工作，所得到的报酬应越多。

3.3个人公平，是指员工从事同样的工作付出的努力不同，得到的报酬应不同。实现个人公平，关键是要建立科学合理、切合施工企业自身特点的绩效考核制度，从而使员工所获得的薪酬额与其贡献成正比。

4.创新薪酬管理理论。创新薪酬管理理论，为企业发展提供动力。传统的薪酬战略无法适应企业员工的需要，新的薪酬管理理论必须根据企业的经营环境和战略方针制定。这种新的薪酬管理理论就是鼓励创新精神和持续的绩效改进；薪酬的组成部分必须与效率等经济指标相联系，与员工所付出的劳动数量和质量相对等，基本生活费部分应占主要比重，对娴熟的技术工人和专业技术人员提供奖励，在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。

三、结语

第7篇

（一）薪酬的调整机制问题

目前我国中小型民营企业中员工薪酬的多少基本上是企业老板单方面的决定，老板根据对市场行情的大致估计来决定员工的薪酬水平，因为在这种中小型企业中没有一个科学合理的薪酬标准。因而在面对定薪、加薪等薪酬调整政策时，无以为据，随意性很大，不能正确反映员工合理的收入水平。这就必然要求薪酬分配必须遵循公平和公正的原则。企业中不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小。

（二）薪酬的结构问题

薪酬结构是指员工薪酬的各个构成部分在薪酬中所占的比例关系。一般的构成薪酬结构的内容主要包括两个方面：内在薪酬与外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具体分为基础工资、奖金、津贴、提成等直接薪酬和福利开支、带薪休假等间接薪酬，以及舒适办公环境、良好辅助设施等非财务报酬。在现实生活中，我们看到有的企业工资、奖金和福利等各种分配形式比例结构不合理，造成企业发的钱不少，但员工的工作热情并没有被真正地激发出来。还有的企业在薪酬结构上往往过于简单、过于单一，基础工资加上绩效工资成为大多数企业的选择，没有更好地运用薪酬这一工具。我们应该充分利用薪酬结构，通过其构成因素的调整对员工进行激励。

（三）盲目采用所谓先进的薪酬制度

在我国，许多中小型民营企业自己本身没有好的薪酬模式，不是去找到适合自身的薪酬管理制度，而是一味地去追求、借鉴其他企业先进的薪酬管理模式。但是其结果往往都是失败的。因此，在薪酬管理中，最重要的是找到适合企业本身的具有自身特色的薪酬制度。

二、中小型民营企业薪酬管理问题的解决之道

（一）转变薪酬理念，打造薪酬战略

民营企业家们要转变薪酬理念，造就注重人力资本增长的薪酬战略导向观。在正确的企业战略指导下，确定合理的人力资源战略以及薪酬战略。企业的人力资源战略要为企业总体战略服务，企业的薪酬制度应着力体现企业的战略意图，放弃成本观念，着眼投资理念。

（二）建立一整套、合理有效的薪酬制度

建立一整套、合理有效的薪酬制度，包括岗位分析、岗位评估、薪酬标准的制定以及薪酬等级设计等在内的薪酬制定构成要素都要完整地建立起来。并且制定的薪酬制度一方面要求体现企业内部的公平与公正，另一方面也要做到薪酬标准与市场行情相吻合，并结合企业自身的实际情况为员工提供恰当的薪酬待遇。对于那些对企业发展能够发挥关键性作用的人才，企业应该提供给优厚的薪酬待遇来留住他们，为企业发展积累人才优势。

（三）调整、完善薪酬结构

民营企业要多角度地设置薪酬结构，不断调整和完善。就外在薪酬而言，企业应该根据岗位的性质和岗位的重要程度，进而优化薪酬各个部分之间的组合，比如调整薪酬中的基本工资、奖金、补贴以及各种福利的比例关系，从而起到激励员工的作用。除了外在薪酬外，我们也不能忽略内在薪酬，不能完全把二者割裂开来。比如，公司应该为员工们提供诸如带薪休假、旅游度假、良好的工作条件和环境等福利待遇，这样有助于调动员工的积极性，对于企业的发展有着潜移默化的影响。

（四）找到适合企业自身的薪酬管理模式

第8篇

第一，构建科学的薪酬管理制度。在中小民营企业的发展过程中，其本身具有明显的家族性特点。经营模式的封闭性特点需要及时地进行变更，采取社会化、多元化、专业化的管理模式。在薪酬制度的制定上，要考虑到企业的现代化发展特性，弱化家族管理模式的影响。对于高端人才的引进上，要提高重视，并且加强对员工的培训、考核、支付等不同方面机制的完善，树立与企业发展相一致的薪酬管理制度。

第二，提高思想意识。企业管理者要对于薪酬管理工作的思想认识进行提高，企业管理者要认识到薪酬管理与企业发展战略的联系，关注对人才的培养和引进，将人力资源管理工作上升到发展战略的层面上。只有重视人才，才能保证企业的持续发展能力。

第三，薪酬绩效考核。针对于当前部分企业绩效考核工作开展不规范、不科学和不量化的问题，要进行积极地解决，并且充分的将绩效考核工作的目标和优势进行落实。在量化考核标准的制定上，要提高针对性，并且实现动态化的考核。评估的过程中，要引入全员参与的模式，打破以往评估考核中的封闭性问题，真正的推行公平、合理的绩效考核体系，提高员工的认可程度，为完善薪酬管理体系奠定良好的基础。

第四，关注员工的晋升。以往的薪酬体系中，仅仅规定了员工的薪酬水平与职务相匹配的，而忽视对员工晋升渠道的关注，一些优秀的员工即便自身工作能力得到了提高，但是由于职务的限制，也不能拿到应有的酬劳。这种薪酬体系，不利于企业的长效发展。在新薪酬体系制定上，要关注员工的晋升，并且结合员工的能力与技术水平，制定相应的薪酬标准，提高薪酬的激励作用。另外，企业也要根据自身的特点，制定能体现企业文化的福利待遇制度，并且给予员工一定的自主选择权利，从而更好地提高员工的工作热情。

二、结束语

第9篇

（一）薪酬制度与公司发展战略错位

企业发展战略要求每年都要对现有薪酬体系进行分析，结合员工薪酬满意度调查，进行适当调整，通过薪酬体系来规范企业管理，使得员工能够为企业既定的发展战略目标服务。不同岗位的薪酬标准不同，新员工进入也大都参考现有岗位员工的薪酬，很少考虑到同行业企业岗位薪酬比较，不仅使新员工对此不满，也对老员工的积极性产生影响。

（二）现代薪酬管理理念、方法与技术无法支持企业发展

从企业成长周期来看，处于创业期的高科技企业，主要依靠创始人凭借自身能力及权威，在薪酬管理中起着主要作用。再加上某些高科技公司过于重视技术，轻管理，导致缺乏有效的薪酬管理理念、方法，薪酬体系不完善，也缺乏高效的业绩管理体系支撑，未给员工建立起职业生涯规划所需要的薪酬体系，无法激发员工工作积极性，一定程度上制约了公司的发展。

（三）考核形同虚设，薪酬分配缺乏依据

一些高科技公司虽然制定了一套考核制度，但是却并未按制度来实行工资的发放。某些高科技公司的工资的发放并不是根据员工的业绩及考核结果而定，大部分员工的员工每月的工资收入基本上都是固定不变的。奖金的发放虽然规定由考核结果来决定，但是考核的内容有没有一定的标准及依据，考核后的结果也没有公布出来，使得这种考核成了一种形式，在这样考核方式下的薪酬分配方法很难激发出员工积极性及员工的工作热情，也很难激励员工达成公司的绩效目标。

（四）薪酬的激励效果不足

某些高科技公司现有薪酬体系中的薪酬未真正与考核及晋升、淘汰挂钩，干好干坏差距不大，干多干少一个样。而晋升机制尚未有效建立，缺乏科学依据，这不仅导致了员工对业绩不关注，更为主要的是营造了一种恶性循环的氛围。从实施效果来看，有些员工因为收入不受工作量影响，出现消极怠工现象。特别是对于技术人员来讲，虽然有一定业绩收入，但是研发应用技术时间长，在短期内获取薪酬无法满足其需要；对于一般员工来讲，固定工资制度使得其处于工作懈怠状态，影响了工作效率。

二、高科技公司薪酬管理体系优化对策与建议

（一）建立一套符合自身发展的薪酬管理体系

结合自身实际，高科技公司应该着手优化薪酬体系设计，这一体系要考虑到内外部环境、公司自身实力及员工需求，既要包括薪酬总额、分配方式、市场数据分析等内容，同时要完善薪酬标准，从员工岗位分析、评估、薪酬定级、工资标准等角度进行界定，同时要立足长远，明确薪酬调整依据、未来发展模式等。

（二）建立配套的绩效考核制度

对于高科技公司来讲，绩效考核是公司员工薪酬发放的重要依据，通过必要的考核，不但能够为员工薪酬发放提供依据，让员工感到压力，不断努力，也能够确保企业规范管理，管控成本。要注意的是，绩效考核一定要科学合理，与薪酬体系相适，否则将会挫伤员工工作积极性。特别是对于高科技公司这样的单位，绩效工资的发放与绩效考核密切相关，只有公平公正的考核，才能确保绩效工资合理发放，为员工提供更加公平的薪酬。

（三）确保薪酬方案实施公开公平

高科技公司新的薪酬体系要想顺利实施，一定要做到公平公正。因此要做到，首先，要营造公平氛围，让员工能从主观上感受到公平公正；其次，薪酬方案在实施时，要完善相应的配套措施，各种规章制度要公开透明，让员工充分了解；再次，绩效考核指标设置一定要合理，以量化指标为依据，将工作内容和效果进行量化。最后，在薪酬体系的实施过程中，要建立员工和管理者之间的良好沟通平台。

（四）建立自助餐式的福利模式

高科技公司需要对原有福利进行梳理，提供更加多样化的福利，使福利发挥出更加有效的作用，体现出薪酬管理的激励功能。自助餐式福利对于员工来讲更能产生激励作用，因为这一福利模式充分考虑了高科技企业知识型员工的不同需求，融入多样化的福利，更好的满足了员工需求。

（五）对骨干员工实行协商薪酬制

高科技公司中的知识型员工对于企业发展具有重要作用，为进一步调动知识型员工工作积极性，体现其价值，高科技公司可以考虑在引进专业性人才或关键岗位人才时，实行与传统薪酬制度不同的模式，根据企业发展不同阶段的要求，可以采取协商薪酬制，与现有的传统分配模式不同，将高端人才定位在与企业平等地位上，通过双方共同协商，明确双方的责权利，同时考虑社会经济和同行业薪酬水平，确定人才的具体待遇。对公司内现有其他知识技能型员工，符合条件的也可以实行协商薪酬制。

三、总结

第10篇

关键词：中小企业核心员工薪酬管理

市场经济条件下，中小企业内控制企业关键能力的核心员工成为提升企业竞争力的重要因素。企业为核心员工制定合理的薪酬，能够有效保留核心人力资源，充分发挥其在企业中的积极性和创造性，提高企业运营的稳健性和持续性。

一、中小企业核心员工的内涵及特征

中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工，是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，在重要岗位上任职，包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训，或有长期的从业经历和阅历，比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能，对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:

1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代，员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂，是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散，能为企业带来超额价值。

2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源，他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职，企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代，企业业务流程运作能力受到消弱，往往使得企业元气大伤。

3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺，核心员工具有很强的再受雇能力。近年来，面向中小企业的人力资源总体上供大于求，但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工，成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。

4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验，核心员工具有很高的人力资本价值。同时，在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下，其人力资本具有很强的价值增殖能力，在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望，比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位，以自己的杰出才能为企业创造超额价值，藉此获得身心的全面超越；另一方面也期望企业能够投桃报李，给与合理的回报，从而得到企业和社会普遍的尊重。

5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽，核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚，不再局限于企业内部寻求职业发展，普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步，以及个人价值的最大化实现，如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。

二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题

1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄，业务内容相对简单，流程较短，少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高，企业生存的压力主要系于核心岗位员工，发展的动力也主要来源于核心员工。

中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言，中小企业经营风险高，职位稳定性差，职位发展空间有限，求职的吸引力不大。对内部人力资源而言，企业盈利能力起伏不定，薪酬定期支付的风险较高，导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差，削弱了产品和服务的市场竞争力，客户满意度下降，影响了企业运营的稳健性和持续性。因此，核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值，制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。

2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高，薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象，限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑，要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制，要在工作分析的基础上，不断优化核心岗位的工作设计，增加工作的挑战性和趣味性，对核心员工适度授权，适时进行岗位评估，在货币性报酬上准确反映岗位价值。

合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则，必须建设科学的业绩评估制度，将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性，但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度，导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理，核心员工的薪酬满意度较低。

3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业，核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支，但并没有有效地留住核心员工，其根本原因在于，企业管理者对员工薪酬存在片面认识，对核心员工的薪酬坚持金钱至上观，缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。

现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观，认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值，包括基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验，包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能，应当互为补充，构成完整的薪酬体系。

相比普通员工，核心员工更加追求内在的报酬。研究表明，核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为：个人成就（34%）、工作主动（31％）、业务成就（28％）、金钱财富（7％）。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上，良好的工作环境，充分的信任，自主开展工作，成为核心员工关注的焦点。

4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制，这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高，除了表现为即期价值实现能力强，还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用，但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时，采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。

三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施

1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年，发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂，而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。

企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别，企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略，通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失，为了吸引和维持核心人力资源，核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价，真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同，现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言，核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬，两者各自具有不同的激励功能，应当互为补充，构成完整的薪酬体系。

内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水，校园周边大小湖泊星罗棋布，圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺，美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色，华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会，接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本，改善了支付结构，满足了教授们对薪酬的多维性要求，稳定了教授队伍。

受此启发，中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”，来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念，通过创造一个又一个“雷尼尔”效应，可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构，善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言，平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活，与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度，成为稳定核心员工队伍的法宝。

3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三个层次，即外在公平、内在公平和个人公平，其中外在公平强调薪酬的市场竞争力；内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性；个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。

由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性，其离职导致的风险损失大，中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序，核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点，要扩大薪酬市场调查的地域范围，加强核心员工薪酬的市场跟踪调查，采取具有市场竞争力的薪酬策略，提高核心员工薪酬的支付水平。

4.优化货币性薪酬管理

（1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级，使每个职位等级涵盖的范围变宽，在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点，核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限，采取宽带薪酬制度，将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来，打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制，对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。

（2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等，体现企业对核心员工长期服务的重视，也是对核心员工长期服务的合理回报，对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用，激励他们将个人发展同企业的发展相结合，与企业共担风险，从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。

5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平，必须完善其他人力资源管理职能，发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用，为薪酬管理提供支撑。

企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白，核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中，评估职业生涯机会,设定职业生涯目标，使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划，根据员工的兴趣、特长和公司的需要，制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上，开展岗位价值评估，为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上，要贯彻公开、公平和公正的基本原则，尊重核心员工的内心感受，给与核心员工充分的参与机会。

参考文献：

[1]钱振波:人力资源管理：理论·政策·实践[M].北京:清华大学出版社,2004

[2]薛亮:核心员工的特征及管理策略.中国人力资源开发,2005(9)

第11篇

关键词：薪酬管理平均主义福利

一、薪酬管理基本理论解析

（一）薪酬的概念和内容

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

第一，确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

第二，选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。

第三，制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。

第四，调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

（三）薪酬管理的影响因素

第一，外在环境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。

第二，组织内在因素(organizationinternalfactors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。

第三，个人因素(individualfactors)。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。

二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题

20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。

（一）政府对企业的薪酬管理干预过多

我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

（二）平均主义倾向严重

改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。

第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7%；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。

第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。

第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，

（三）福利设计缺乏弹性

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

三、我国企业薪酬管理产生的原因

薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。

（一）企业尚未成为自主分配的主体

在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。

（二）薪酬管理上技术上的失误

一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。

（三）薪酬管理配套措施建设滞后

外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。

四、我国企业加强薪酬管理的对策

21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。

（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系

管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。

（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制

企业在[论文]具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。

（四）促进福利政策设计的人本化

企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。

参考文献

[1]齐刚《薪酬管理的发展趋势》，中国经营报,2004年1月12日

[2]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社,2002年版

[3]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社,1999年版

[4]谵新民著《薪酬设计技巧》，广东经济出版社,2002年版

[5]丁向阳《中国企业的薪酬问题和薪酬设计》载《中国人力资源开发》2004年第3期

[6]汪纯孝《企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响》载《中山大学学报(社会科学版)》,2006年第4期

[7]史永川《我国企业薪酬管理存在的问题与对策》载《市场论坛》,2006年第3期

[8]张翼《浅谈企业的薪酬管理制度》载《辽宁行政学院学报》,2005年第2期

第12篇

1.1国有电力企业的分配主体地位还没能真正确立。由于政府对电力企业的薪酬管理干预过多，目前国有电力企业虽然已经拥有较大的内部分配自，但仍和大多数其他国有企业一样，年度工资总额的决定权仍由政府有关部门掌握和调控。政府通过行政手段对国有企业实行工效挂钩、工资总额包干或核定工资总额等办法，直接干预国有企业的工资管理。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体分配政策。这使部分国有企业的薪酬管理自难以落实，在一定程度上影响了国有企业内部薪酬制度改革的深化。

1.2平均主义思想严重。我国虽然经过了三十多年的改革开放，但国有电力企业在薪酬上的平均主义现象仍较为严重，有相当部分的国有电力企业把矛盾小或没有矛盾的分配视为合理的分配办式。有部分管理者担心，把员工收入差距拉大了容易产生并激化内部矛盾，对调动各方面积极性不利；而相当部分的员工也认为，大家一样干活，凭什么要拉开收入差距。可见长期以来形成的平均主义思想在国企员工中已根深蒂固，这严重影响了具有激励作用的薪酬制度的建立，薪酬的激励和约束作用无法体现，使优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。

1.3未能建立科学的工作分析和岗位评价制度。一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即没能对员工的劳动技能、劳动强度、岗位责任、工作环境等要素没有进行较规范的评价，致使承担责任大和承担责任小的岗位的收入没能拉开合理的差距；工作环境艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的收入也没能合理拉开差距。另一方面体现在对员工本身所具备的技术、业务能力和实际劳动贡献的考核手段不完善，使得考核工作流于形式，考核结果没法与员工报酬相挂钩。

1.4缺乏灵活的薪酬调整机制。国有电力企业现行的薪酬分配制度难以灵活调整，大部分企业员工的岗位工资和岗位绩效工资系数一旦确定，一般不受工作业绩影响，表现出了较强的刚性，这一管理模式在大部分国有电力企业可谓根深蒂固，“阳光普照”的薪酬制度明显难以发挥薪酬的激励作用。

2企业员工薪酬制度改进措施

2.1为企业提供良好的外部环境。企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要有良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持，减少政府对企业薪酬管理的直接干预，使国有企业真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

2.2切实加强薪酬管理基础工作，奠定薪酬分配的科学基础。第一，必须建立科学有效的工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，了解各岗位的工作环境、劳动强度、技术要求、职责范围，以此来确认各岗位价值，为确定薪酬提供量化依据。这一评价制度应是持续运行的，能随着企业生产经营情况的变化而适时确认岗位价值，并调整岗位薪酬标准；第二，建立竞争上岗的内部岗位管理机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开员工收入差距提供制度保证；第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，都必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、职务升降和支付薪酬的依据，真正形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的薪酬激励机制。

2.3建立一套形式多样、能升能降的薪酬分配机制。国有电力企业应根据自身的特点，建立一套标准科学、结构合理、调整灵活的薪酬动态管理机制。对不同岗位人员采用不同形式的薪酬分配手段，使薪酬最大限度的体现企业不同岗位人员的劳动价值。如在劳动价值可明确量化的岗位中引入劳动定额管理，实行计件工资或定额工资，将员工收入与劳动成果直接挂钩，多劳多得，少劳少得；对高层管理实行年薪制，将高层管理的报酬直到接与企业业绩挂钩以激励企业主高层管理人员为实现企业经营目标而努力工作，解决高层管理工作付出与收入的不匹配问题；同时还可以采用股权、期权、分红、利润分享、特殊福利等等薪酬分配办法。

2.4在企业中引入宽带薪酬的体系。根据企业的实际情况，将薪酬体系划分为管理专业技术、技能、辅助等四个职系。在每个职系内，设定若干个岗位等级，并在每一个岗位等级中设置变化区间，用来体现员工技术、技能水平和综合能力的差异，这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技术、技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

每个职级的薪酬均由职级底薪及浮动薪酬组成。职级底薪主要由固定工资部分构成，包括岗位、技能工资及年工工资等。浮动薪酬主要与工作绩效挂钩，包括奖金、津贴及其他鼓励性报酬，且职级越高，浮动薪酬所占比重应越大。

在宽带薪酬体系之下，每个员工的收入高低不再仅仅与职位相关，只要努力工作，创造优秀绩效，也能在相应的职级上获得高薪收入，只有这样薪酬激励作用才能真正体现。

2.5加强企业文化建设，使薪酬管理获得强有力支撑。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭，不仅表现在薪酬水平的高低上，而且表现在具体的薪酬构成、薪酬模式的推广和尝试上。国有企业由于受中国传统文化和大计划经济时期大锅饭思想的影响，对差别待遇在观念上难以接受，更谈不上实施。因此要加强企业文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化分围，用竞争产生差别的理念来指导企业制度的建设。只有在这样良好的企业文化环境中，才能培养员工的归属感和成就感，企业才能留住人才，具有激励作用的薪酬体系才能建立和有效实施。

结束语：在深化电力企业机制改革之时，国有电力企业所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度直接关系到企业的生存和发展，一定要充分利用这一契机，走出薪酬激励的误区，通过建立和完善薪酬分配机制，充分发挥分配薪酬的杠杆作用，吸引人才、激励人才、留住人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着力构建员工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效挂钩的机制。

参考文献

[1]冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳：海天出版社，2000.

[2]熊敏鹏.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，2001.

[3]曾鸣.电力企业计划管理及其技术支持系统[M].北京：中国电力出版社，1999.

第13篇

1.薪酬水平与员工价值不一致

从国有企业本身的特殊性来看，其员工薪酬构成的决定性因素包含了行政职务、职称水平和工龄三个重要因素，而职称在这三个因素中又占据了主导地位，由于职位与级别上的差异使员工的奖金差异很大。

2.绩效考核体系不合理

部分国有企业在对员工进行绩效考核时，依然采取的是传统的经验判断方法，而这种传统的评价方式并不能将员工收入与其贡献进行有效统一，最终造成薪酬制度不能激发员工工作积极性的情况，反而会由于这种评价方式的不公平性而使部分员工产生厌倦情绪，甚至有些员工直接跳槽，造成了国有企业的人才流失现象。

二、优化国有企业薪酬制度改革的措施

1.总额分解

将员工应得的年薪分解成为月固定工资（即资历工资，最低保障工资，社会保险最低缴费基数，企业应缴养老、医疗、失业、工伤、生育薪酬的总和）、奖金和福利几个部分，考核发放。这种薪酬适用于刚刚起步的企业，它工资固定、分配简单、管理方便、员工安全感强，在短期内可以起到激励员工的效果。但是，随着公司的发展，时间的延长，这种薪酬福利模式就会使企业员工感到薪酬差距逐步扩大，它极大的偏重性就会显现出来。原本工资固定的优势就会成为束缚工资增长的阻碍，外部社会经济的增长更促进了员工对企业薪酬福利的不满，容易出现人才流失的情况。

2.更新国有企业薪酬管理理念

更新国有企业薪酬管理理念是国有企业薪酬激励机制的关键。对国有企业薪酬激励机制建设而言，应意识到国有企业薪酬激励机制的重要性，重视薪酬激励机制在国有企业发展中的作用，从国有企业领导者到普通员工，强化国有企业薪酬激励机制意识。

3.多元评估

合资企业发展到一定的阶段，其内部的利益构成、人员构成就会更加复杂多变，而其面临外部竞争所承担的风险也不断增加。简单的薪酬福利管理方式不再平衡企业员工不同的需求，也不能有效推动企业发展。因此，合资企业薪酬福利管理的多元化成为必然选择。

4.发展多样化的薪酬激励方式

发展多样化的薪酬激励方式是国有企业薪酬激励机制的有效途径。对国有企业而言，合理配置薪酬结构，在薪酬激励机制方式的选择上，结合物质激励和精神激励两种激励方式，灵活多样地采取多种薪酬激励并行的方式，在满足全体基本需求条件下结合部门差额绩效与员工评价，力求用科学合理的薪酬激励计划激励企业员工，将大大提高企业员工的积极性。建立全面性的薪酬激励体系。

5.注重对外部薪酬的调查统计

注重对外部薪酬的调查统计在国有企业薪酬激励机制中的作用也不容忽视。薪酬制度的对外竞争性主要是通过外部薪酬调查来体现，国有企业要注重对外部薪酬的调查统计工作，确定适当的薪酬水平，通过有效的调研下放薪酬制定权，保持企业的对外竞争力。

三、结语

第14篇

1.薪酬体系设计缺乏战略性。为了确保企业在市场竞争中能获得竞争优势，薪酬必须能够支持企业的发展战略，对外界变化做出及时快速反应的能力。目前，我国中小企业对薪酬与企业发展战略相关性的认识远远不够。大部分中小企业都未设立独立的人力资源部门，人力资源相关岗位也未能在企业岗位设置中完全体现，多数只设有薪酬或人事岗，或是完全由行政人员替代，岗位与职责混淆，未进行合理分工，管理者缺乏对薪酬设计的正确认识。

2.薪酬结构不合理。中小企业员工的薪酬主要为固定薪酬、变动薪酬和福利组成，虽然薪酬结构相对全面，但是大部分员工的固定薪酬比例过大，变动薪酬所占比重很小，且福利分配也不完善，存在“一刀切”的现象，未考虑到各阶层员工福利需要的差异性。固定薪酬和员工的行政级别相关，岗位工资过高势必会造成员工将工作重心放在如何晋升上，而忽视了自己目前所在岗位技能的提高，影响企业效益的提升，进而一定程度上制约了企业的发展。

3.薪酬水平缺乏竞争性。我国中小企业目前采用的薪酬管理制度主要是依据职务作为薪酬高低的判断标准，根本没有考虑到外部市场的薪酬水平，缺乏竞争性，导致中小企业人才流失严重，员工频繁流动，企业培训成本上升，效益直线下降。

4.薪酬缺乏公平性及激励性。根据亚当斯的公平理论，当员工认为自己的工作付出与工作回报不成正比例时，他会有种不公平感，员工个人对薪酬的自我不公平感会直接影响到员工个人的工作热情和工作心态。目前我国中小企业的薪酬体系中，普遍没有形成完善的工资等级，同岗位人员的固定工资并不随着其工作量或工作质量的不同而不同，无差别的固定工资会打击员工的工作积极性，缺乏激励作用。

二、改善我国中小企业薪酬管理的对策

1.建立有效的评估制度。薪酬体系的优化改革是一个设计、实施、评估、改进和完善的循环过程。薪酬方案必须充分立足于员工的切身利益并保证自身较高的实践性，另外，为了保证薪酬方案的顺利运行，需对薪酬体系同环境的适应性进行严格的监控。针对上述要求，我国中小企业应组建专门的监督机构，主要对公司绩效考核的合理性进行检查，对其管理实施、评价管理及考核结果的运用进行检查等。通过监控评审,中小企业可以对薪酬体系自身存在的不足之处以及在管理过程中亟待解决的问题进行改进和完善。

2.注重沟通宣传。薪酬体系设计完善过程中，应确保同员工的充分沟通和交流。首先，薪酬体系的顺利实施和运行需要较高层领导者的认可与支持，因此，需要与上层领导进行沟通让他们认识到新的薪酬体系实施的价值。再次，新的薪酬体系的实施需要获得员工的理解和认识，通过宣传沟通，可以加强员工对薪酬理解的深度和广度，最大限度地缓和矛盾和冲突，减少新的薪酬体系运行的阻力。中小企业可以通过调研、座谈会和宣传等形式全面向员工灌输相关理念，这也能确保其在具体的推行时获得更多的支持并吸取改良建议以日臻完善。

3.加大薪酬管理的透明度。根据亚当斯的公平理论，员工通过努力获得报酬以后，会进行三方面的比较：与社会的比较、和他人的比较，与自己的过去进行比较。员工根据这三方面的比较结果来判断自己所获得的报酬是否公平合理，并据此调整自己今后的工作态度和行为。可见，薪酬管理的透明度直接影响到薪酬的比较以及由此产生的公平感。根据科斯定理，保证员工在公司内部可以自由竞争、找到适合自己的岗位，同时确保各岗位薪酬的透明度，可以增加人力资源分配的公平性，实现人力资源的帕累托最优，从而使得人有所用、提升企业的经营效率。可见，公开薪酬能够充分发挥薪酬资源的导向作用和激励作用；另外，薪酬透明度的增加，能够增强员工尊重和自我实现需求的满足，对于优秀的高薪的员工来说起到精神上的鼓励，推动其为实现企业战略目标而努力。

4.不断完善绩效考核系统。薪酬体系的实施需要组织设计、工作分析及绩效考核管理制度等因素的支撑，因此其顺利实施的前提在于企业内部每个层次及岗位的职能定位十分明确。中小企业应根据企业实际发展状况，不断调整并完善绩效考核体系，提高员工的满意度，最大限度的调动员工的工作热情。另外，绩效考核机制需根据企业的实际情况和员工需求状况，在实践中不断完善、改进，防止固定、僵化、停滞不前。

三、结语

第15篇

对路桥施工企业的发展情况进行分析发现，其具有一定流动性和分散性，使得财务部分进行有效薪酬管理的难度比较大。根据路桥施工企业薪酬管理的整体情况来看，其存在的主要问题有如下几个方面：

(一)奖金和福利制度方面的问题

财务部分在进行薪酬核算的过程中，没有根据不同工种、不同施工阶段等存在的差异性制定奖金级别和福利发放政策，这些不确定因素使路桥施工企业给以的奖金和福利无法有效发挥激励作用。与此同时，部分担负薪酬核算工作的会计人员同时兼顾工资审查与监督工作，大大降低财务部门的工作效率，使薪酬核算效果受到一定影响。并且，企业实施的奖金和福利制度是一个标准，根本起不到吸引员工的作用，使奖金和福利失去了存在的意义。

(二)薪酬政策方面的问题

路桥施工企业的薪酬管理工作是一项十分繁琐的工作，与施工人员的调入、岗位变动、请假等有着紧密联系，因此，需要企业各个部门做好协调、配合工作，才能确保薪酬政策得到真正落实。但现实情况是，受到路桥施工环境、管理级别等的影响，各施工岗位的配合力度还不够强，企业内部管理人员和施工人员的薪酬差距较大，部分企业还针对管理人员设置有经费补贴政策，使得施工人员的工作积极性受到极大影响。同时，没有充分体现按劳分配政策，相同级别的员工所领取的工资薪酬都一样，对于工作量较大、难度较高的部分来说，其公正性受到质疑，最终出现高级技术人才和管理人才大量流失问题。

(三)薪酬管理体系方面的问题

随着我国薪酬制度改革的不断推进，薪酬管理体系得到一定完善，在路桥施工企业中，财务部门的管理工作不再只是限于以往的发放工资，而更多的是进行智能化管理，以推动路桥施工企业薪酬管理的现代化发展。但现阶段仍存在薪酬管理体系目标不够明确的问题，将工作时间和报酬结合在一起，没有针对性的对部分员工做出的贡献给以嘉奖，导致企业整体效益、员工工作积极性和价值观等出现很多问题。

二、财务角度下的路桥施工企业薪酬管理策略

在实践过程中，财务角度下的路桥施工企业薪酬管理必须注重物质和精神方面的激励，以达到相辅相成的效果，才能更好的提高企业的整体利益，同时，注重薪酬的合理分配，根据个人的工作情况和对企业的奉献来制定相关制度，以做到有效薪酬分配。目前，财务角度下的路桥施工企业薪酬管理策略主要有如下几个方面：

(一)注重薪酬分配体系的差异性

根据路桥施工企业的性质，想要提高企业的经济效益，就必须注重各种资源的有效利用，不断加强财务管理，有效完善薪酬管理体系，才能真正提高企业的整体收入。在实践过程中，从财务角度出发，注重薪酬分配体系的差异性，认真落实岗位绩效工资哦责任制和薪点工资制，对经营者实行年薪制、项目经理实行期薪制、施工人员实行计件定额工资制和按劳分配制，以确保企业各个岗位员工薪酬的公正性和合理性，从而增强薪酬管理的竞争性，促进企业薪酬管理水平不断提升。

(二)合理运用岗位薪酬评估制度

为了更有效的进行薪酬管理，财务部门的工作人员要根据企业的实际发展情况、组织结构等制定合适的目标，对不同岗位进行合理调整，明确各岗位应担负的职责，才能确保岗位薪酬评估制度得到合理运用，以通过评估的结果对各岗位的业绩情况有更全面的掌控，从而不断提升各岗位的创作价值。在实践过程中，将薪酬管理和不同岗位员工所创作的价值结合在一起，可以有效提升薪酬系统的说服力，从而真正体现路桥施工企业薪酬体现的公平性。

(三)有效结合绩效管理和薪酬管理

根据企业员工的业绩情况和实际工作情况，有效结合绩效管理和薪酬管理，可以不断增强企业员工的工作积极性。与此同时，对企业员工的工作绩效进行有效管理，将企业的发展与员工的发展紧密联系在一起，可以使企业的整体结构得到不断优化，在增强企业市场竞争力的同时，使高素质、高技术的专业人才、技术人才不断增多，从而充分发挥企业员工的个人价值。

(四)确保企业发展和薪酬战略的统一性

为了更有效的进行薪酬管理，财务部门必须制定合适的额奖励机制，明确每个员工的工作职责，才能根据员工的业绩给以公正的嘉奖，以不断提高企业员工的工作积极性和技术水平，为企业长远发展提供基础保障。与此同时，有效完善企业员工的福利制度，在体现差异性的同时，确保企业发展和薪酬战略的统一性，才能使福利制度发挥应有的效用，促进企业员工创造出更大的效益。

三、结束语