营销渠道论文范文

前言：我们精心挑选了数篇优质营销渠道论文文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词营销渠道发展趋势渠道管理

随着全球网络化的出现、经济全球化态势的形成，消费购买行为的日趋个性化等诸多因素的影响，企业的营销渠道出现了许多变化，基于这些变化，企业要想很好的生存和发展，必须不断的适应新形势，进行渠道管理的创新与完善。

营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。菲利普·科特勒在《营销管理》（新千年版·第十版）中指出：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”由此可见，营销渠道就是要通过在恰当的地点，用恰当的价格提供恰当数量和质量的产品来满足消费者需求，而且还能通过营销中介的促销活动来刺激需求。营销渠道作为企业的一项关键的外部资源，在市场运作中具有产品分销、服务传递、信息沟通、资金流动的作用。

1企业营销渠道的发展变化趋势

企业传统市场营销渠道的经典模式是制造商总经销商二级批发商三级批发商零售商消费者。在这种渠道系统中，产品渠道结构是金字塔形。这种渠道模式存在严重缺陷，在价格体系不透明，市场缺乏规则的情况下，市场营销渠道中“灰色空间”颇多，使许多经销商实现了所谓超常规发展，而生产者却难以分享应有的利润空间。传统模式已逐渐不能适应企业发展需要，面对新的经济环境和竞争环境，企业的市场营销渠道呈现出以下几种发展变化趋势。

1.1营销渠道中零售商的优势日趋突出

随着市场格局的变化、现代零售商业的发展、科学技术的进步，厂商的营销渠道环境发生了极大的变化，营销渠道系统内权利由生产商转向零售商，零售商逐渐处于举足轻重的地位。

第一，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源，处于渠道最前沿，最能够接近和直接影响目标客户市场的顾客自然成为产品流向市场的“守门人”。第二，零售商通过扩张、兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧可扩张规模，零售商的集中程度大大提高。第三，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别日趋减少。超级市场、连锁商店和直复营销等形式在经济发达的国家和地区普遍存在，许多巨型零售机构把自己的销售网络扩大到世界各地。零售商业的国际化发展，反过来进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，但伴随而来的是，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

1.2营销渠道从多层次长渠道向扁平化转变

由于传统金字塔式的销售渠道存在着许多不可克服的缺点，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。企业通过减少环节、缩短渠道、绕过批发直供零售，从而部分地获得直销的好处。同时，随着中间商批发与零售分工的淡化，零售商能承担一定的批发功能，能同生产者直接打交道，从而使生产者缩短渠道的愿望成为可能。相应地，直接营销渠道和短渠道重要性的提高，使得长渠道的重要性降低，批发商地位下降。

渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。

1.3营销渠道终端呈个性化发展

针对消费者的不同需求进行产品定制不仅可减少中间环节，减少产品积压，而且个性化的产品价格具有弹性，可以为企业带来较大的利润。如海尔冰箱，可以按照消费者的偏好换门板，可以根据客户的个性要求定制冰箱外形，正是凭着这种“以人为本”的理念，海尔的冰箱以及海尔的其他产品能够在同类家电市场占据领先地位。相反，看不见消费者差异的企业在经济全球化时代，在越来越激烈的市场竞争中将难以生存。

1.4营销渠道内成员关系由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系变化

传统营销渠道系统中，渠道成员都是为各自利益，独立完成各自的职能，渠道管理的参与性和主动性较差。成员之间的关系是纯粹的买卖关系，很少或根本不重视相互间的合作。在市场条件好、竞争不激烈的时期，各方的利益能够得到满足。但一旦市场出现起伏，竞争较为激烈的时候，各方会发生利益摩擦，此时渠道中往往会发生矛盾与冲突。随着市场竞争的加剧，渠道要想高效运转，渠道成员必须协调一致地工作，生产者、批发商和零售商联合成为一个统一体，即生产者与中间商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从交易型向伙伴型转变，由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。在这种渠道中，渠道成员在统一协调下，以整个渠道系统的效益最大化为目标，进行一体化或联合经营。

1.5营销渠道电子化的出现和发展

随着网络广泛普及，电子商务的兴起，开创了营销渠道的全新方式的电子商务。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，营销费用低，营销市场无限性，营销环境开放性，及营销方式多样性、交互性等诸多优势。企业利用电子商务开展营销成为充分有效地获取传送信息的最佳途径，是现代企业在信息社会开发新产品、发展新市场和扩大合作的最有力手段。它带来了销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。另外，它还覆盖了传统中间商难以覆盖的角落，突破传统中间商的发展空间的牵制，使得渠道成员更直接地面对国外同行业企业的竞争。2当前营销渠道管理的思考

企业营销渠道的变化要求我们的众多企业对渠道要进行重新认识和思考，并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置，将原来单一、僵化的渠道形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。

2.1从渠道管理理念层次上的思考

营销渠道成为建立和发展企业核心竞争力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作。其核心竞争优势是使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力。

从营销渠道功能方面的认识变化看：渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化，强调服务功能。传统营销管理中，营销渠道的职能主要包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展，营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用，这部分功能包括：调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险；而随着我国买方市场形式出现，顾客在交易市场中的地位逐渐上升，渠道另一项独立出来的功能，即服务在现代营销中越来越重要。著名的IBM公司在广告中强调“IBM就是服务”，正反映了该公司有关渠道的战略思想。

从渠道构建需求导向看：目前渠道管理构建的主要思路是以顾客需求为起点来指导整个营销流程。整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式，以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的，更具吸引力和竞争价值。例如：在家电行业中形成国美、苏宁“挟渠道以令诸侯”的局面，说明零售商以其与消费者直接接触的独特地位，在渠道管理中越来越重要，最终影响消费者的购买决策。

2．2从渠道具体操作层面上的思考

当前企业对营销渠道进行了许多变革和创新。主要从渠道的长度与宽度、渠道类型、渠道成员的合作方式、渠道的运作方式和渠道的地理影响力等方面入手。

2.2.1从渠道长度与宽度来看：渠道系统由“金字塔”式转向扁平化。企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统的层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生产者——级批发商——多层次级批发商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生产商——批发商或零售店（厂商零售店）——消费者模式。这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。

2.2.2从渠道类型选择来看：由单一渠道转向多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。对于某一产品的某一区域市场而言，传统上多数制造商只通过一个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。

2.2.3从渠道成员的合作方式看：传统的形式是交易型，现代的企业要转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。

2.2.4从渠道运作方式来看：以总经销商为中心的推进模式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐发展，从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商，逐级控制管理；但企业对终端几乎没有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。

2.2.5从渠道的地理影响力来看：虚拟市场将越来越重要，电子商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。传统的营销渠道都有自己或大或小的商圈范围，但受到时间、和空间的限制。我们必须要跳出渠道所处的地理位置的狭小空间，建立以网络为载体的分销渠道，使商圈范围不受时空的约束，向更大的范围扩展。

第2篇

关键词：营销渠道中间商期望利润有限理性主动权

营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。

一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制

（一）建立营销渠道

（1）渠道成员的选择

选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

（2）争取渠道成员的基本原理：

1）计算期望利润

良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。

短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价×销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。

预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。

风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。

因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。

2）影响期望利润的各因素分析

短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。

预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。

风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。

（3）争取渠道成员的方法

由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。

（二）对营销渠道的控制方法和策略：

渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。

沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。

利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。

库存控制和促销方案控制：一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的进货价格特别低，另外还给予其他方面的优惠。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。

掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。

当然，对渠道成员进行控制的方法还有很多，其中有一种就是对中间商的负激励，如果中间商达不到对制造商的合作与支持要求，制造商可提出如中止合作、延迟发货、减少折扣等，但本人认为这些手段一般不能使用，因为其负作用极大，甚至于使日后的合作破裂，根本达不到制造商的要求。

第3篇

关键词：营销渠道；渠道激励；渠道权力

前言

在激烈的市场竞争中，厂商为了获得竞争优势，分别在产品、价格和促销方面大做文章，但是在瞬息万变的市场格局中，厂商发现产品、价格和促销方面渐渐缺乏“张力”，但是与此同时，营销渠道对于企业的发展的重要性正日益凸现。所以营销渠道成为厂商最关注的问题。

一、营销渠道与渠道激励

菲利浦﹒科特勒在《营销管理》（新千年版）中指出：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”从此定义中可以看出营销渠道是由众多的渠道成员组成（如批发商、经纪人、商等），它的运作和发展要受到来自这些成员各方面力量的制约。无论这些力量是有形还是无形的，他们对渠道的长期发展都产生着深远的影响。所以要求厂商运用有效外力政策规避渠道发展的阻力，推动渠道成员的合作，提高渠道效率，这需要渠道激励。营销渠道成员激励简称为渠道激励，就是指厂商为促进渠道成员努力完成公司指定的分销目标而采取的各种激励或促进措施的总称。国内目前渠道激励的方法有很多种。总的来说激励方式可以分为直接激励和间接激励。具体的细分如下：依据激励措施针对的对象不同，可以分为针对总、总经销的激励以及针对三级甚至零售终端的激励；依据激励实施的时间不同，可以分为年度激励、季度激励和月度激励等。

二、国内厂商渠道激励存在的问题

现在每个厂商都花精力建设自身的营销渠道，但是大多数厂商都感到眼下的渠道是那么的脆弱，处处需要精心呵护、倍加关怀，稍有不慎辛辛苦苦打造的渠道将会分崩离析。对于渠道的激励也倍感疑虑，常常对运用渠道激励之后的效果感到失望。渠道激励失效的例子具体表现为：

1.过度依赖返利引发了渠道成员短期行为。2.频繁使用“进货奖励”引发窜货和低价抛售。3.激励不当造成渠道成员缺乏信任和忠诚。渠道激励失效的例子还有很多，这里不一一列举。通过这些例子不免让我们想到了“智猪博弈”（Pigspatyoffs）的例子，例子当中“小猪躺着大猪跑”的现象在现实中大量存在，在厂商的渠道激励过程中也不乏其例。很多厂商抱怨觉得对于渠道成员己经采取了有效的激励，但他们依然缺乏销售的能动性，不能创造优异的绩效，很多事情还得自己亲力而为。为何会产生这样的现象？

分析原因有以下几点：

(1)从宏观环境分析，我国市场正处于转型期，消费者、企业和政府都有着不甚成熟的市场表现。与此同时，当今的市场渐趋多元化，消费者需求偏好的差异日益明显，而且复杂多变，难以把握。使得大多数企业在营销渠道的建设上，仍然沿袭着固有的观念和思路，远远跟不上形势的发展。

（2）公平对效率具有滞后性，公平与效率的提高并不是同步的。当新的渠道效率开始提高，旧的渠道公平观仍居于主导地位，但它并不适合新的发展。如果继续按照旧的渠道公平观看待己变化了的现实，就会阻碍渠道的发展。

(3)简单的物质激励是不能调和厂商和渠道成员在利益上的矛盾的。消费者对商品的终端零售价格是有限的，渠道冲突的成本不可能通过把抬高的价格全部转嫁到消费者身上。这就造成厂商和中间商共同制造的蛋糕是份量是有限的，从而导致利益冲突，渠道成员之间缺乏稳定性和连续性。

(4)单一的激励方式是不能约束渠道成员的自利行为。因为渠道的中间环节的中间商，他们并不会天然与厂商同心同德、保持一致，他们多少会有各自的需求与愿望。同时计划经济时期对人们物质欲望和金钱欲望进行规范和调剂的规则也逐渐失去了约束力，全新的约束规则和调剂杠杆的形成还需要个过程。

（5）渠道成员之间缺乏信息交流。渠道成员往往存在信息沟通不及时、沟通手段落后、信息失真的情况，使的厂商的各种激励政策不能有效的传达或不能被渠道成员正确的理解，从而造成厂商与渠道成员在观点和行为差异。更严重的是有些厂商低估了渠道成员之间互通信息的重要性和忽略了随着新产品的进入到产品的成熟期，不同的阶段需要不同的激励措施。他们错误的认为对中间商的激励是一劳永逸，以不变应万变的。

三、解决的措施

通过以上的分析我们知道“分蛋糕的方法会影响蛋糕的大小”，激励就是“分蛋糕的方法”。但是厂商仅考虑具体的激励方法是不够的，厂商还应从分蛋糕的思想上考虑，也就是要从战略的高度考虑激励，才能更好的激励渠道成员，根据原因分析，试提出建议：

1.厂商构建新的激励机制时应该转变原有渠道成员之间的公平观。应该强调渠道激励中不仅要考虑结果公平，还要考虑过程公平。因为利益分配公平影响渠道成员的满意度；过程公平更多地影响渠道成员对厂商的忠诚度和信任度。因此厂商对渠道成员的激励应该让渠道成员感受到公平的过程，享有公平的结果，才能有效的激励渠道成员。这种过程＋结果的公平观才是厂商制定有效激励政策的根本基础。2.厂商应多采用过程激励的方式激励渠道成员。首先，要求厂商对销售及市场进行一种过程化的管理和构建一套完整的渠道信息系统，通过对渠道成员定人、定量等措施对销售过程进行全方位管理。之后，在过程管理和掌握充分信息的基础上进行过程激励。过程激励既可以提高经销商的利润，增强他们的安全感，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证厂商的利润目标，同时也可以回避销量返利可能造成经销商窜货乱价等的短期行为。但是厂家在设置具体的过程激励政策时，还要注意不同市场阶段激励的侧重点是不同的，如在产品成长期，激励的重点应在竞争品排斥、加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目上；而在产品成熟期，其重点就应该是维护通路秩序，返利应以专区销售、价格维护、规定出货和守约付款为主。

3.我们也应该认识到对渠道成员的激励政策中“胡萝卜加大棒”的政策是永远存在的。因为渠道成员的行为不会自发的合作，它们各自寻求自身利益的无约束行为只能产生次优的结果。激励和引导渠道成员去共同努力，权力常常是不可缺少的。“胡萝卜加大棒”的政策具体表现在：

（1）厂商在运用正激励（奖励权力）的同时也应该适当采用的负激励（强制权力），也就是奖勤激励，是奖励和惩罚的合称。具体表现为奖励得当和惩罚得当。（2）正确运用专家知识和声誉认同权力。专家可以利用劳动的划分、专业划分等比较优势为渠道成员提供专业化帮助。使得厂家积极去争夺渠道成员队伍的“意识股份”，也就是与渠道成员发展起一种互利的商业的关系。

（3）保护合法权力。这种权力主要表现在两个方面：①强调的是厂商的激励政策应该具有法律保障，②通过合同的方式来约束厂商和渠道成员间的权利和利益关系或者厂商采用排他的销售政策对自身和其渠道成员所提供合法的保护。

以上分析的权力不是分离的，只有这些权力结合起来运用，才能使胡萝卜加大棒”政策产生很好的效果。例如，合法权利可以加强专家权力，反之亦然，适当的奖励会增强认同，而强制权力有时巩固合法权利又是必要的。

最后要强调的是消费者需求是企业营销源头活水，营销渠道如灌溉系统，在灌溉系统中厂商与渠道成员分别在不同的接点上，即使它们的侧重点有差异，但他们的利益却是同整个渠道的运营效率息息相关的，所以只有采取有效动态的渠道激励，使商品流效率得到最大限度的提升。

参考书目：

[1]卜妙金张传忠分销渠道管理北京高等教育出版社2001

[2]卜妙金雷鸣分销渠道决策与管理大连东北财经大学出版社2001

[3]吴健安郭国庆市场营销学北京高等教育出版社2004

[4]宝利嘉顾问编著渠道无疆：结构化和营销速度北京中国经济出版社2003

[5]刘鸿渊《论企业营销渠道管理》商业研究2004.12

[6]蔡丹红《中国商业渠道的演变与发展》求实学刊2004.5

[7]徐彬《企业营销渠道的变化与渠道管理新发展》中央财经大学2003.8