人事管理论文范文
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第1篇
1.1思想上不够重视由于我国事业单位之前的长期实行平均分配思想占主导地位，事业单位从领导到员工往往都对人事绩效考核制度表示出抵触情绪。他们认为如果细化人事绩效考核，将会影响到团结和和谐，故不是很赞成人事考核。即使有些单位领导认识到建立了人事绩效考核制度得重要性，但是员工的思想上不够重视，最后也没有达到应该有的效果。
1.2绩效考核技术不完善事业单位中的绩效考核者往往缺乏恰当的绩效考核技术和科学方法，带有很多的主观意愿。加上有些员工对绩效考核工作缺乏正确的理解，认为搞绩效考核就是对他们自己的工作的稳定性的破坏。还有绩效考核者还是停留在以前的方法和技术上，考核时需考虑人情关系、工作时责任心不强等方面的原因，往往导致绩效考核失去公平和公正，没有形成良好的绩效考核氛围，考核制度形同虚设。
1.3绩效考核制度处在探索中事业单位人事管理绩效考核的制度正处在探索中，在制度的内容上存在缺陷，设置不合理，没有细化，考核内容大同小异。现在大多数事业单位的绩效考核制度大都是通常是以岗位和任期责任制为考核的基本依据，没考虑到具体工作将会在实际中产生的效益，对除了这两点之外的其他方面的考核不予重视。同时，考核标准设置不细致明确，考核标准往往受考核者主观价值观的影响，特别是容易受个别领导主观意愿的影响。考核判断过程中，定性的居多而定量的较少，考核判断标准的随意性大。
2.事业单位人事管理绩效考核的改进对策
2.1营造良好的考核氛围只有在良好的氛围中，绩效考核才能落到实处。要让全单位的员工都认识到为什么要进行绩效考核，这样才能有良好的氛围。主要是以下三方面：一是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据；二是为了对员工有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。三是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为事业单位选拔任命和使用人才提供依据。
2.2正确定位绩效考核，加大考核者的培训力度事业单位对绩效考核要有正确的定位，尤其是领导更应该有这种意识，将绩效考核作为完整的绩效管理循环中的一个环节来看待。此外，还要加大考核者的培训力度，提高其综合素质。客观公正、准确的绩效考核结果不仅取决于考核制度、考核技术及方法，更受到考核者业务能力及综合素质的影响。因此，对参与绩效考核的考核者进行专项的培训和辅导是非常重要的。
2.3完善科学的考核制度及考核方法建立科学的绩效考核制度，首先要对员工的岗位进行科学有效分析，不同岗位不同的考核标准。根据事业单位的发展战略，客观分析各工作岗位的职责并编制详细的岗位说明书。其次，要科学合理的确定考核内容，设置指标体系。可采用层次管理法将考核体系分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次，以解决考核内容以偏概全的缺陷。在设置考核指标时需注意平衡，注意定性与定量指标相结合，以可实际观察并可以量化的指标为主，以相关的定性指标为辅。最后，要明确考核标准，使考核周期系统化。学校应制定明确的考核标准，将考核结果有效地与薪酬挂钩，并综合考虑考核目的、被考核职位、考核指标类型来确定绩效考核周期。
2.4充分利用并及时反馈绩效考核结果绩效考核结果来之不易，加以充分利用才使得绩效考核工作更有意义。应将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。其次，对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对其绩效中未达到要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。因此，事业单位需要从建立交流与沟通反馈、有效运用绩效考核结果这两个方面入手，切实建立有效的绩效考核反馈制度。
3.结论
第2篇
1．人事管理理念滞后
传统人事管理是一种静态的管理，是对人的过去进行管理和评价，这种管理缺乏激励、引导作用，忽视了以人为本的先进理念，忽视了对人的潜能的开发，是一种消极被动的管理，缺乏开发的积极主动性。目前，一些高校人事管理还停留在这一观念上，不重视人力资源的开发与利用。同时一些高校人事管理思想中带有浓厚的旧体制色彩，管理者与被管理者之间有着明显的痕迹，还没有从传统对人对事管理的观念中走出来。管理人员还采用传统的监督方法，导致教职工的主体地位被削弱，不利于教职工积极性的调动，不能充分挖掘教职工的潜能。
2．用人制度存在问题
高校是知识型人才密集的地方，有着丰厚的人力资源。现阶段，我国高校的人员是按照教育规模引进的，主要有教育教学人员、教学辅助人员、专业技术人员、管理人员、后勤服务人员等。不管在哪个岗位上，高校用人还是终身聘任，使得优秀的人才难以施展才能，不合格的教职工又占有职位。在高校用人机制方面，评职称是一个难题，虽然当前职称评定进行了变革，出台了一些积极的政策，给优秀的人才提供了上升的机会。但职称评定中还存在论资排辈的现象，完全适应市场的用人机制没有真正建立起来，这样就没有了竞争，没有竞争就没有压力，使一部分安于现状、不思进取，同时还会影响一部分年轻职工的积极性，不利于广大教职工创新精神的调动。有的在评定职称后满足于现状，不再积极进取，科研能力、教学质量下降。有的在升职后，不求有功但求无过，缺乏改革创新精神，影响高校人事管理质量。总的来说，高校用人制度还停留在静态层面上，对人才的任用还停留在注重文凭、重职称，而轻能力、轻水平。
3．人才流动机制不畅
过去高校人事制度僵化，人事管理实行的是计划分配，统一管理的过死、过严，尤其是有的学校缺乏自，无法调入急需的人才，多余的人才又无法调出，进入人才积压同时又人才匮乏的怪圈，这也暴露出高校人才准入与退出机制的不完善。现在高校引入人才时，不管学历和专业，基本上定的是一个准入标准，只要符合基本要求，经考试和面试合格后就能进入。但进来后一些人员不作为，又没有实行完全市场化，很难向企业那样辞退教职工，导致人才流动机制僵化。
4．考评体系有待完善
人事管理中离不开考评，当前教职工积极性不高，很大程度上是因为考评评价体系不完善。考评走过场、形式化现象严重，考评内容没有针对性，由于掺杂着人情，绩效高低不能正确评定。考核评价方面，有的学校过分注重成果，如科研论文，考核时看重数量忽视质量。同时考核忽视师德，这是最为严重的。高校人事管理的最终目的是发现人才，而人才是要德才兼备的，所以高校人事管理应在考评中融入师德。另外考评结果与奖惩不挂钩，导致教职工的积极性受挫。
二、高校人事管理的对策
1．创新人事管理观念
高校人事管理工作要顺利开展离不开探索、创新，如果没有创新，就缺乏生机活力。一般来说，工作中出现了新问题，管理人员勇于迎接挑战，以创新的方法去分析、去探索，往往能取得较好的效果。因此要从传统的人事管理中走出来，注重以人为本，考虑教职工的自尊、情感，多鼓励、多授权。传统人事管理把人当作是一种工具，还停留在行政范畴内，这种制度缺乏积极性，不能充分发挥人事管理的效益。现代人事管理注重能力开发，把人作为最重要资源，强调人尽其责，人职匹配，重点是开发教师潜能，使广大教师积极主动、创造性地开展工作。这有利于调动教职工的积极性，从而推动高校的发展。
2．建立人事制度
人事制度是社会化服务的一种方式，有关的人事业务，这是向现代人力资源管理的转变。实行人事，单位与聘用人才之间是聘用合同关系，这打破了人事管理与人员使用的分离，打破了传统人事管理的限制，这是一种社会化管理。对人才自身来说，实现了由“国家人”向“单位人”、“社会人”的转变。建立人事制度能将一些人事关系交给社会上专门的服务机构去做，不仅能节约人力资源成本，还能使高校人力资源管理部门从烦琐的工作中解脱出来，致力于学校的核心工作。
3．健全人才配置机制
第3篇
目前，计算机已广泛应用于劳资管理、人事档案管理等方面，大大减轻了员工的负担，并且很大程度地提高了人事管理工作的效率，使人事管理工作更加科学化、系统化。在企业人事管理中，劳动分配和劳动力管理一直被公认为是企业中一项复杂的经济问题，可以通过计算机将劳动力的供给与需求函数以及员工所提供劳动质量和数量等因素相结合，建立一套合理的数学模型，再通过计算机的计算使企业的劳动用工和工资分配实现合理化，同时也突出了对劳动力的合理使用，真正实现了按劳分配。企业在员工岗位考核与职称评定方面还存在一定的问题，不能很好地将职工的技术技能和工作业绩进行量化处理，给考核和职称评定工作带来了一定的影响，影响了考核结果的公平性和准确性，这直接影响了企业员工队伍的稳定性。只有通过计算机建立合理的数学模型，才能更好地将职工的技能和业绩进行量化，使考核结果更准确，使职称评定更具合理性。目前，在我国的人事管理中在人事编制与专业技术性队伍建设方面还存在矛盾，在进行处理时往往不能做到两者兼顾，这时可以运用计算机进行统筹计算和分析来解决这一矛盾。通过应用计算机，可以将人事资源信息进行全面地整合，能够方便使用者更快速地查询到自己所需要的信息资源，加强了人事部门与其他部门间的合作能力，在保证数据的完整性和一致性的同时又提高了人事数据信息资源的共享能力。随着科技的发展，计算机网络的应用，能够使跨区域的实时性的资源实现共享，这也是人事管理工作的需求，通过对人事数据信息的规划和协调，使其能够实现实时性的交互和共享，这即符合企业人事管理工作的需求，又为人事管理系统的全局化和专业化提供了科学的基础。
2、应用计算机进行人事管理的策略
2.1建立工资管理系统
在建立计算机信息管理系统时要能够将人力资源管理软件和工资系统软件相结合，做到信息共享，使其所反映的人事数据信息更加全面，还要能够处理大量的复合文档信息，同时要保证统计结果更加简单、明了，更加方便使用和决策。系统要能够保证对职工的职务变动、工资调整、离退休费用的增加以及数据的录入、查询、修改、统计和打印等方面的处理更加方便简捷，以保证能够及时、准确地向上级提交各种审批、统计报表，同时当职工的相关信息发生变动时，计算机能够对其相关的工资信息进行自动的调整。
2.2加强数据信息分析
随着科学的不断发展，人事管理工作中已经应用了多种软件辅助其工作，我们可以将工资资料数据也通过这些软件来进行计算，来加强对数据的信息分析，使工资制度、政策、方案图表化、科学化、合理化，在进行统计分析能够制定出合适的分配政策，使其能够调动员工的积极性，为企业分配制度的调整提供可靠的依据，进而促进企业健康、稳定的发展。
2.3提高人事管理部门职工的整体素质
第4篇
1.信息技术的全面渗透人力资源信息化，带来了我国人力资源管理领域的全新变革。信息技术正不断渗透到企业管理的每一个环节，人力资源管理自然也不例外。信息技术能够大大提高人力管理活动中事务性工作的效率，使人力部门的工作聚焦到更重要的事务上去。在采用了人力资源信息化的企业中，其薪资发放和工资单信息、人事资料行政管理、出勤、培训招聘福利管理这些属于基本员工信息资料采集维护的事务性工作，逐步可以被人力资源软件的信息化模块所取代，这就使人力资源工作者从繁杂重复的事务性工作中脱身出来成为可能。但目前有能力将人力资源技术与应用的重心从一般型业务操作处理转向战略的企业为数不多。随着企业对人力资源管理信息化的实行和信息准确性需求的增加，这些现在还未能得到广泛应用。规划的功能--人力资源规划、继任计划、个人职业发展规划以及绩效管理与核心能力管理，都将成为人力资本管理科技变革浪潮推进的重点。
2.人力资源管理的转型及新定位所谓人力资源管理，是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展，简单地说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色。并没有很清楚地与企业整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代，企业以策略、文化、愿景为根基，通过人才和流程的有效管理，达到服务客户的目标。客户的满意度最终必须具体地呈现在订单及价格上，进而转变为企业的利润及投资回报，这一流程仍属企业的营运循环。人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”。根据介业的经营模式及当时组织状况的需求，订立人力资源的指标，其中人力资源团队核心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等，最终一定要能加强企业营运循环中的“组织能力”，尤其是在员工忠诚度及生产力上，以确保其执行结果能满足客户服务的目标，并对企业财务指标具有附加价值。人力资源管理者的角色，要从传统“守门人”的角色，转变为企业主管的策略伙伴，了解企业的策略并提供人力资源管理方面的策略性价值，在人力资源服务中建立客户服务的观念，提供客户全方位的服务系统；在组织变革管理方面，要扮演变革推动的角色，甚至在员工关系方面，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者的角色，协助员工提高附加价值，并有效建立员工沟通机制。以一般行政事务为主的人力资源定位，已经不再符合企业的需求。新的人力资源定位，必须以新的心态及新的技能，加强设计、执行、规划与策略等高附加价值的业务，而以自动化或流程改造，来减少一般行政等低附加价值的事务。
3.物质激励与人性激励结合建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励。物质激励更多体现在工资分配制度上。国有企业的工资分配制度这些年也进行了多次改革，究竟企业采用怎样的工资分配制度?怎样的工资分配制度的激励效果最佳?相对合理和有效的工资制度应该是岗位绩效工资制度，包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三个部分的内容。员工的工资决定于个人任职岗位的薪级、个人的资格条件以及绩效情况。这种工资制度是较符合市场规则的一种分配方式，透明度高，便于监督，人随岗走，岗变薪变，有法可依，便于操作，减少了人为的影响。具体操作为：岗位薪级工资相对固定，岗位薪级数设置要体现岗位的劳动差异：个人的资格条件(个人技术等级、职称等)体现了对员工经验和劳动贡献积累的补偿，一年一变或分段计算，是调整新老职工矛盾的一种方法，也是一种个人价值的体现：业绩工资随企业效益、个人业绩考核进行分配，这部分比例应该大一些。
采用绩效工资就必然牵扯到绩效考核的问题。绩效考核是绩效工资发放的依据，制定绩效考核制度是物质激励里一个重要部分，对于不同的员工层次要制定不同的考核制度。第二种激励就是人性化激励。重视人性化的激励，最基本的就是要让员工有发言权，让他有参与和说话的机会，让他感受到尊重和关怀。员工需要有可信赖的领导，希望自己在可信赖的领导手下工作。因此，创造一个员工成长的空问，形成培养人、重视人的企业文化是至关重要的。
4.量人定岗企业如何通过人力资源管理，从人力资源内部自我改造包括定位、核心能力的提升，真正地转换为人力资本经营，来有效地促进企业的发展。做好人力资源配置是人力资源管理的基础，简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所。国有企业因为历史原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一配定终身。配置应该包括两层意思：一是人员数量的配置；二是配置的合适与否。人员数量配置不够，工作开展不起来，配置的人员过多，势必人浮于事，效率低下。要做到人力资源的合理配置，第一。要预测岗位数量，要按岗配人，不能按人设岗：第二，通过竞争上岗实现合理配置。国有企业要走出僵化模式，优胜劣汰，这样才能实现人力资源的合理配置；第三，机构设置还需合理，企业必须根据生产经营情况，对机构科学设置，做到精简高效。超级秘书网
5.强化客户服务的心态人力资源部门可以把自己定位为一家虚拟的“专业服务公司”，这个公司是靠提供服务来获取报酬，维持其运营。鼓励人力资源同仁去想象，若客户不满意所提供的服务，“公司”本身即收不到报酬，合约关系既告终止。因此，可鼓励人力资源同仁从客户的角度，去思考制订工作内容及项目。除非“公司”提供的服务对客户有用“，公司”才具附加价值。当“公司”所提供的服务价值愈高，其重要性则愈不容易被取代，反之，如果市场上有更好、更快、更简易、更便宜的替代，则“公司”一定不能生存，并且没有存在的价值。配合客户的需求，拟定愿景、使命及游戏规则，根据这些原则去凝聚志同道合的人力资源工作团队，并以客户需求设计服务的项目及内容。
第5篇
1.1传统人事管理的特征
人事管理在20世纪初形成其理论体系，传统人事管理工作的性质基本上是行政事务性工作，主要由人事部门人员执行。人事部门作为一个事务性职能部门，很少参与企业高层决策。传统人事管理具有如下特征：①侧重在生产技术和工作方法方面，企图把人改造的适合工作，而非把工作设计得适合于人。此种管理方式下，物质资本是企业的核心，劳动力只是为实现物质资本的价值增值服务。②企业职工被看成是纯粹的“经济人”、“理性人”，因此，企业偏重于实行“大棒加胡萝卜”（严格的纪律加物质刺激）的控制式人事管理。③人事管理是一种静态的、封闭式的管理，企业对职工的管理很少注意职工个人及外部环境的特点和变化。④人事管理表面上是建立在法定的规章制度上，但实际上仍然是强调按个别人的意图办事。这不仅不能“和解”劳资关系，相反更激起劳资关系的紧张。
1.2传统人事管理与现代人力资源管理的根本区别
人力资源管理把管理的重点由量（外在要素）的配置转为质（内在要素）的提高，即不仅仅把人力作为简单的人事进行管理，更把人力作为一种经济资源（资本）进行管理。与传统人事管理相比较，两者最根本的区别表现在以下几个方面：①管理内容上，传统人事管理以事为中心，考虑的是怎样把人改造得更适合工作，而现代人力资源管理则以人为中心，把工作设计得更适合于人，从而调动人的工作积极性。②管理方式上，传统人事管理实行严格的纪律与物质刺激相结合的控制式管理；现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人的自尊、情感与价值。③管理形式上，传统人事管理属于封闭的、静态的管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，对其进行必要的培训并安排到一个岗位后，便很少考虑其需要及外部环境条件的变化；而现代人力资源管理属于开放的、动态的管理，即对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人特点，为个人做好职业生涯设计，努力做到人尽其才、才尽其用。④管理体制上，传统人事管理为被反应型，领导说什么就认为是什么，领导叫做什么就只做什么；而现代人力资源管理为主动开发型，即根据有关法律法规，结合组织的目标，有计划地、创造性地开展工作。
2现代人力资源管理的实现策略
笔者建议，人力资源管理从业人员应考虑以下几个方面：
2.1在思想上，要清醒的认识到传统人事管理已不能适应现代企业生产经营需要
传统人事管理已跟不上时展的需要，而现代人力资源管理作为一种更科学、更先进的管理学科是不可抗拒的时展潮流。现代企业人力资源管理在实践中不断证明：人力资源是企业的战略资源，是第一资源，是一切资源中最关键的。人力资源管理应当成为现代企业经营管理的核心。如果说在传统人事管理下，企业是资本（主要指有形资本）在支配劳动，那么在现代人力资源管理，企业应当是劳动（特别是知识劳动）在管理和支配资本。思想是行动的先导。只有在思想上充分认识到转变的必要性、迫切性，才能保证转变的顺利进行。
2.2在学习上，要做到“工作到老，学习到老”，努力提高自身综合素质
现代企业人力资源管理充分运用了社会学、组织行为学、心理学、管理学、经济学等学科的知识，这就要求人力资源管理人员既要学习专业知识和操作技能，还要了解相关学科知识，不断提高理论水平和实际操作能力，以适应现代企业人力资源管理的新特点。
2.3在人力资源的具体管理活动中，力求操作规范，程序合法
①根据组织的发展战略和经营目标，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供需信息，制订人力资源计划、培训与发展计划等措施。②对组织的工作岗位进行分析、研究，确定每一工作和岗位对员工的具体要求并形成书面材料（岗位职责或工作说明书）。③根据组织的人力资源计划和岗位职责（或工作说明书）开展人员招聘，并在人员招聘过程中采取一定的技术和方法（如笔试、面试等）进行筛选，最终确定录用。④根据组织的培训与发展计划，按照培训的一般程序，开展各种人员的培训工作。⑤了解员工需要，采用物质激励、精神激励或复合激励等方式，建立激励机制，并通过考核的方式达到激励的效果。⑥在工作绩效评价基础上进行人员调整，合理配置人力资源。⑦搞好调研、系统设计，创立符合企业实际的企业文化。
3结语
第6篇
(一)由“管理”导向转向“服务”导向
“管理即服务”，这是时下在众多管理部门中流行的一句话，它反映出作为管理者对自身角色的清晰认识；传统中公路系统的人事管理，仅仅负责“管档案、管工资、管调动、管考核”，突出“管理”的功能，在新时期，公路系统人事管理要突出对广大职工的“服务”，在热情而周到的服务中调动广大职工的创造性和积极性。以“管”作为人事管理部门的基本职责，其基本假设为：人是被动的，必须用铁的纪律来规范人的行为；以“服务”作为人事部门的基本职责，其基本假设为：一个人在被服务的过程中，将会持续成长，将会变得更健康、更有智慧、更自由、更自理，以及更倾向于服务他人。
(二)由“人事管理”向“人力资源开发与管理”转变
国外企业一般将人事管理称为人力资源开发与管理，目前我国一些企业也进行了一系列制度创新，将人事管理部门改称人力资源开发与管理部；这不仅是部门名称的改变，实质上是管理理念的变化。人力资源开发与管理将人力资源视为宝贵的战略资源，其工作重点在于人力资源的开发与利用，做到人-职匹配、各尽所能，这是一种“以人为中心”的管理理念。传统的人事管理工作是一种相对静态的工作，技术含量低，不需要技术专长，谁都可以做；人力资源开发与管理是一项技术含量很高的工作，需要发现、培养员工的潜力，需要将员工按能力、性格、年龄等因素匹配到合适的岗位上，以最大限度实现员工的价值和组织的目标，人力资源开发与管理是一个动态的过程，需要视情况适时调整。
二、当前公路系统人事管理策略与方法的转变
传统的人事管理政策在我国计划经济时期发挥了重要的作用，但是随着现代经济发展，传统的人事管理越来越体现出其局限性；我们需要借鉴国外的先进管理理念与方法，在各个行业开发适合本行业的创新人才，使人事管理向人力资源开发与管理转变。结合公路系统人事管理的实际，需要对传统的人事管理策略与方法进行一些调整。
(一)做好人力资源调查与规划
对全系统的人力资源进行全面清查，这需要对全系统进行需求调查与供给调查；通过对公路系统的需求调查，了解全系统各个部门需要的人才的质量要求与数量要求，制定各个岗位所需人才的素质模型；通过对公路系统的供给调查，了解现有职工的能力、性格等人力资源要素特征；需求调查与供给调查是对人力资源开发与管理的基础，这也是人-职匹配的基础，可以最大限度地发挥个人潜能，也有利于实现组织目标。
(二)提升人力资源管理部门的地位与作用
由于人力资源管理部门的工作对提高职工的归属感、积极性、提升组织效率具有非常重要的作用，所以人力资源开发与管理部门应该具有比人事管理部门更大的职能；人力资源开发与管理部门的基本职责应该包括对职工人力资源的开发与培养、人力资源的管理；要改变传统的人事管理部门缺乏独立性的特点，提高人力资源管理部门的地位，参与本系统总战略的制定。
(三)做好工作系统与人员系统研究
第7篇
对照现代企业的人力资源管理，当前地勘单位的人事管理显著地存在着如下一些影响其转型发展的问题：一是在人事匹配方面存在着能进不能出的问题，由于地勘单位一直实行行政事业机关的事业单位人事管理方法，地勘单位机构的定岗定编定员工作存在着很大的弊病。一般而言，单位要用人时，先得考虑有没有编制，有编制才能进人。然而另外的情况是，如果有空编，上级管理部门就可以随意进人，不管是否单位需要。人员编制一经核定就难以变动。这种能进不能出、僵化的管理机制使得单位的用人需求无法与市场的人才供给顺利对接，严重制约了单位的发展。二是人员升迁方面能上不能下的问题，这是地勘单位人事管理的又一弊病。在干部职务任免方面，常是领导的一个决定就是一个任命，这种单向的、缺乏公平竞争的人员管理机制严重影响了职工工作的积极性。不仅如此，而且上升到一定级别的人员只有离退休才会从领导岗位上退下来。这种呆板的用人机制，不仅挫伤了其他职工求上进、求发展的积极性，更重要的是使一些干部产生了不思进取的惰性，严重制约了单位工作整体水平的提升。
二、地勘单位人事管理工作的改革举措
从以上问题可以看出，事业单位体制下，地勘单位人事管理的问题主要在于不能有效地为单位的发展在人力资源方面提供良好的支撑。因此，地勘单位要想顺利完成转型，就必须要在人事管理工作方面进行一些革新，使其能够为自身的转型发展提供必要的条件。
（一）解放思想，明确人事管理部门应有的职责
地勘单位管理者的思想解放，是地勘单位改进人事管理工作的首要条件。在当前的形势下，管理者必须清醒地认识到，不管地勘单位如何转型，适应市场经济运行的规律将是最基本的前提。因此，管理者首先需要从人事管理部门的职能定位上打开视野，走出传统的工作模式，参照现代企业人力资源管理的工作格局，从做好人事匹配、协调职工关系、调动职工热情、做好职工培训四个方面拓宽自身的职能范围，为单位的转型发展提供全面的人力资源供给，从而确保单位的转型发展有源源不断的动力。
（二）积极实践，做好重点工作的落实
地勘单位转型发展的实质就是推陈出新，在改掉不合时宜部分的同时，建立与时俱进的新内容，在一破一立中实现自身体系的革新与重建。地勘单位的人事工作要想在这个过程中发挥积极的作用，就需要从以下三个方面进行重要的改进。
1.做好人才规划
人事管理部门要根据单位转型发展规划同步做好配合转型发展的人才规划，概言之就是要通过“知现在、测未来”的调研和预测工作，事先为单位的发展做好人员储备，以备所需。具体来讲，“知现在”就是要明确单位现有的人员配置情况和工作状况，为下一步的分析打好基础。“测未来”就是要将部门业务发展的情况与单位转型的目标相对照，找出目前人员配置状况下与单位转型发展目标的差距，然后结合可预测的人员变动制定出人员增补对策和规划。科学合理的人才规划，是人事管理部门开展工作的基本纲领。通过人才规划，使人事管理工作有的放矢。
2.有效促进职工素质提升
面对地勘单位的转型发展，职工思想、知识和技能的提高也将随着改革的需要而成为人事部门的一项重要任务。对此，人事管理部门可以采取“三位一体”的职工培训模式，将职工思想解放、知识更新与技能提升分成既独立又相连的三个工作模块，相互配合，共同促进。在具体开展方式和内容的设计上每个模块自成一体自行操作，但从培训目标上三者又相互统一。通过三位一体的全方位培训，提升职工的工作素质。
3.做好人才梯队建设
人才梯队建设，就是培养好各种接班人，也就是做好人才储备工作。由于地勘工作的特殊性，近年在地勘单位普遍存在人才储备不足和人才断档的情况，严重影响了地勘单位满足市场新需求的能力。因此，人事管理部门必须要根据单位各岗位的人员现状做好老中青层级分明、梯队合理的人才队伍建设，确保每个部门的人员配置合理，使其具有发展的可持续性。
（三）完善制度建设，确保各项工作长效化
第8篇
(一)提高人事管理的透明度高职院校人事管理的主要内容包括在职人员的招聘和奖惩。传统人事管理是以纸张为传播媒介，具有速度慢、影响范围小、信息实效性不强等是重要特点，对人事管理透明化造成很大影响。信息化能很大程度解决这一问题，人事管理信息化，使得人事信息更加透明，人事管理工作更加的公平、公正、公开，有利于高水平人才的引进和任用，为高职院校的发展打下良好的基础。
(二)帮助学校进行人事决策人才是高职院校的重要资源，高职院校的发展需要对人才资源进行合理、有效的配置。通过信息化对高职院校人事工作进行管理，可以科学、客观的将反应高职院校师资队伍情况，这些情况是高职院校制定人力资源发展战略和高职院校人事决策的重要依据。只有科学、准确的掌握学校人力资源的情况才能使高职院校的决策和发展战略更加科学、合理。
二、高职院校人事管理信息化存在的问题
信息化建设是我国当前国家建设的重要任务，我国国民经济“十二五”规划中已明确提出。高职院校人事管理是我国信息化管理的重要组成部分，对我国高等教育的发展具有重要意义。但是在高职院校人事管理信息化建设中，存在这样或那样的问题，制约信息化发展进程。
(一)高职院校对人事管理信息化认识程度不够在高职院校人事管理信息化建设过程中，很多领导或人事部门负责人对于信息化的认识程度不高，单纯将人事管理信息化建设只是依靠硬件设施的采购，并会使用简单的办公软件，忽略了对于管理软件的应用，一味追求硬件设施的建设而忽略对于从业人员素质的培养。实际上，对于高职院校人事管理信息化建设不仅是对硬件的要求，更重要的是加强从业人员的素质，并通过软件的应用，对人力资源信息的收集、整理、分析，最终提出合理的管理建议。
(二)人事管理信息化人才缺乏信息化技术在我国是一个相对比较新的学科，学科内专业人才相对缺乏。对于高职院校当前人事管理部门的工作人员大多为人力资源及相关专业毕业，对计算机技术相对陌生，先进的管理手段不能很好地应用，不能充分发挥信息化对人事管理的优势。进而造成先进的手段不能很好地服务于现代的人事管理，有时还会给工作带来不便。因此，要加快高职院校人事管理的信息化进程，首先要对从业人员进行有效培训，使之能很好地掌握工作软件，进而提高工作效率。
(三)标准化程度有待提高高职院校人事管理信息化是将工作内容向电子化转变的过程，在这个过程中，出现部门间只是根据各自工作需要建立标准，而忽略整体考量，导致对于同一项工作，由于汇报部门不同，而出现需要的信息及信息的形式不同，这极大影响工作效率。例如，我校近年来建立了教职工管理信息系统，对在职教职工的自然情况、学历资历、职称情况以及工资情况等进行了信息采集与整理录入，但由于缺乏动态的管理模式与制度体系建设，没有详尽的制度和标准，使得在工作中，出现职责不清，分工不明的现象，致使管理层在进行决策时，不能够及时、准确地进行决策。
三、高职院校人事管理信息化建设的建议
当前，我国已经进入信息化高速发展时期，很多领域信息化的成功经验都为高职院校人事管理信息化发展提供基础和借鉴。高职院校人事管理信息化要突出以人为本、服务教学、服务师生的理念。
(一)提高对人事管理信息化的认识高职院校人事管理信息化不仅是对当前管理工具的信息化，更是对当前人事管理手段和方法的信息化。在提高人事管理工作效率的基础上，不断深化高职院校人事管理的服务理念，促进高等教育教学改革的发展。牢固树立以科学发展观、党的群众路线教育思想，充分认识到信息化对高职院校人事管理的重要性，通过资金扶持、政策倾斜，不断推进人事管理信息化进程，进而推动高职院校又好又快的向前发展。
(二)提高从业人员的专业素质随着信息化进程的不断推进，高职院校人事管理工作对从业人员也提出新的要求，胜任力决定人事管理工作的实施情况，也决定了信息化在高职院校人事管理工作中开展情况。学校应积极与计算机专业教师沟通，积极开展信息技术及应用软件的相关培训，使得从业人员对于管理软件能够很好的掌握，让软件更好为工作服务。此外，学校还应定期选配优秀员工参加全国组织的培训，在培训中不仅可以学习先进的管理理念和管理思想，还可以通过培训提供员工的从业技能，使工作更加科学化、规范化。
(三)加强信息化专业人才的引进高职院校人事管理全面实施信息化不仅要依靠对从业人员的培训更要对人才进行引进，只有双管齐下才能对信息化建设提供人才的保证。高职院校应更具自身实际情况与上级管理部门的要求，通过人才引进与在职人员培训相结合的手段，加强高职院校人事管理信息化。通过将网络技术与人力资源管理技术有机的结合，真正实现人事管理的信息化。通过信息化建设，校内外人员可以通过网络及时了解当前高职院校人事管理情况，掌握高职院校招聘信息。同时，高职院校人事管理部门可以通过网络完成对校内教职员工的培训工作。这样不仅能极大提高工作效率，节省管理成本，同时对于高职院校人事管理工作提出新的内容，促进高职院校人事管理工作的发展。
第9篇
1.传统人事管理的概念
传统人事管理指的是企业对人和事物的管理，一般是由企业的人事部门来作为组织和企业内的职能部门从而管理日常的事务性的工作，是在一定的管理思想和管理原则的基础上，以从事社会劳动的人和相关的事物为对象，协调、监督、控制人与人或者人与事之间的相互关系，从而实现一定的目标。广义来讲，人事部门是一切包括单位、部门、团体等组织机构在内的、对组织内人群的管理。在这种管理模式中，人作为一种成本和工具，注重的是其能带来的经济效益。传统的人事管理所强调的是单方面的静态制度控制和管理，人在这种模式中处于一个相对而言比较固定和封闭的状态，管理的形式和目的是对人进行控制，这使得员工只能够被动地接受安排的工作，没有选择的余地，限制了人员的流动性。另外，传统的人事管理模式是照章办事、照计划行事，缺少一定的科学性和创新性，对于数量的重视导致了对质量的忽视，无法更好地适应当今社会现代企业的管理需要。
2.现代人力资源管理的概念
现代人力资源管理指的是各个组织机构通过运用现代的管理措施和手段，对有思想和劳动能力的人们进行开发、吸纳和运用以实现企业的既定目标的一系列活动的总称。这是一种以人为中心的管理模式，在这种管理模式中，人作为主要的资源，注重的是对其的产出与开发，强调的是“以人为本”，管理的出发点也是人，管理的归宿点是最终实现人与事的优化配置，从而让企业或者组织达到最佳的经济效益和社会效益。放眼于现代管理的角度，现代人力资源管理表现为不断探求人和岗位的相互匹配，将人的发展与组织的发展有机地结合起来。这是一种较为现代化和人性化的管理模式，人不再是被动接受管理的对象，也不再是企业谋取利益的工具，而是作为了具有能动和潜质的资源，更加注重人的能力开发和利用。
二、传统人事管理和现代人力资源管理异同比较
1.相同之处
首先，两者具有相同的管理对象，两种模式所管理的对象都是企业或组织中的人，也都是在调节人与人、人与事之间的关系，从而保证各项工作有条不紊地进行。其次，两者具有相同的管理任务。现代人力资源管理是以传统的人事管理为基础并从中发展壮大起来的，两者都具有招聘录用、考核、奖惩、考勤、福利、档案管理、培训等基础工作，所以二者的基本管理任务是具有相同性的。最后，两者也具有相同的管理目的和职能，都是以组织和企业的发展为目的，都在充分利用“人”这一能动性资源来实现人力、财力和物质的最佳配合，从而提高效率。这样不仅能够实现员工的自我价值，而且也为组织和社会创造了更多的财富。虽然两者在管理的理念和方式上存在不同，但是最终的目的和职能都是具有一致性的。
2.不同之处
首先，管理理念不同。传统的人事管理是将人作为成本和工具，而现代的人力资源管理则将人作为重要的发展资源，注重的是人力资源的产出和开发，而开发这一内容则是传统的人事管理中所不具备的，是现代人力资源管理所特有的内容。其次，管理模式不同。传统的认识管理是以“事”作为管理的中心，没有考虑到人与事的整体性和系统性，管理的形式和目的是“控制人”。而现代的人力资源管理模式则是将人作为资源的一种管理模式，强调的是动态、心理和意识的调节，是主动的开发模式，管理归结于人与事的系统优化，将人力资源开发贯穿了整个人力资源管理的全过程。再者，管理的地位也不同。现代人力资源管理部门在整个企业和组织中处于主导地位，是经营和生产的重要组成部分，也是经济效益不可或缺的部门。这种重要性让人力资源的管理部门的地位大大提高，国家出台的企业人力资源管理人员的国家职业标准也使现代的人力资源管理工作更具专业性和高水平。相比而言，传统的人事管理部门只是处在执行层，在整个经济管理活动中不具有过重的比例，只是单纯地处理事务性的工作，因此两者在地位上也存在着差异。
三、小结
第10篇
卫生人事工作是卫生工作的重要部分，关系到卫生人才的引进与培养，职称晋升，工资福利等多个方面，与医务人员的切身利益息息相关，人事工作的效率与水平更对医疗卫生事业的长远发展具有重要影响。因此，以人为本开展卫生单位人事管理工作显得更加重要。
1有助于激发医务人员工作积极性
医疗体制改革的日益深入，岗位设置和绩效管理等人事制度改革，使得卫生管理面临着与以往完全不同的管理环境。一方面，医务人员的诉求呈现多样化趋势，有的对工资待遇更看重，有的则对个人职业发展更重视，不一样的诉求，要求人事工作人员在日常管理工作中，充分的尊重和关心他们，倾听他们的心声，进而为他们的需求和职业发展创造更好的条件，为医疗机构留住人才。另一方面，社会价值的多元化，使人事工作更具挑战性。医院工作与病人打交道，诊断或手术，都要求医务人员全身心地投入，而尊重、理解、关心医务人员，为其创造轻松的环境，使他们在工作中表现出最佳的工作状态。
2有助于医务人员队伍素质提升
当今社会是充分竞争的社会，知识经济时代，人才的重要性更加突显。医疗卫生的技术实力与服务水平，决定了其发展的高度与长远。在这种背景下，卫生单位人事工作应将人才的培养、人才队伍素质的提升作为工作重点，不断为医疗卫生单位积累人才。同时，经济社会发展使人们的追求日益多元化，工作是谋生的手段，更是实现个人价值的平台。人事工作只有以人为本，充分尊重人才，增强他们的归属感与使命感，发挥人才的潜能，为他们的职业发展和个人价值体现提供更好的平台与机会，才能吸引到卫生单位所需要的各种人才，进而不断推动卫生事业发展壮大。
3有助于提高人事工作的服务水平和凝聚力
人事工作所涉及的招聘、考核、绩效等多个管理内容，对职工的行为规范做出了明确表示，以人为本管理主张尊重人，发挥他们的优势和潜力。如此一来，这就要求人事工作者在工作中要不断地创新机制，提高服务水平，采取为职工所接受的管理方式，进一步促进职工养成良好的行为习惯，建立正常的工作秩序，让职工在更加有序的工作环境中舒心地工作。与传统的人事管理工作不同，以人为本管理活动围绕如何激发人的潜能开展，必须有与之相适应的工作制度，人事工作只有不断创新，才能让人事工作更好地为卫生工作服务。
二探索建立以人为本的卫生事业单位人事管理模式
1树立以人为本的理念
变“人事管理”为人才服务传统的人事工作和人事工作者给人的印象是把“人”当事来管理，执行政策僵化，管理方式较死板。在事业单位发展的新时期，人事管理要淡化管理者身份，在人事工作中要摒弃传统将人作为成本的思想，树立人力就是资本的理念，更多地关注事业单位人力资源的开发工作，变“人事管理”为人才服务，将为医务工作者服务作为卫生人事工作的出发点和落脚点。人事管理人员在执行各项政策制度的同时，应彻底抛弃官僚形象和僵化的工作作风，热情服务，把关系职工利益的工作做实、做细、做严，细心周到为职工服务。以医务人员的需求为中心，减少管理和规制，加强人才服务，让每一个职工都能工作热情高涨，积极工作，发挥更大的力量。
2建立以人为本的管理制度
促进稳定和谐在卫生人事管理制度中充分尊重医务人员在卫生管理和改革发展中的主体地位，坚持在政策制定中体现人本思想，在政策执行中体现人文关怀，注重了解掌握不同群体的利益诉求，统筹兼顾各方利益，保障医务工作者的合法权益。将以人为本、民主管理、政务公开的管理理念制度化、规范化、日常化、具体化，使职工意愿表达途径和自我价值实现途径通畅。创新管理理念，注重沟通交流。人事工作内容更多是关系到职工切身利益的内容，如果没有有效的沟通，容易影响工作实效。医务工作者作为知识分子群体，民主意识和自尊心较强，善于思考，敏于言行。每个人客观上存在差异，需要建立良好的沟通渠道，及时了解医务人员的心理动态，以人为本，换位思考，关心和解决个人遇到的困难和实际问题，从而争取他们对人事工作的理解与支持。注重情感管理，形成凝聚人心、催人奋进的良好氛围，在更高层面上做到事业留人和感情留人。
3建立以人为本的激励机制
激发卫生事业活力激励是以人为本管理的重要表现手段，加强激励创新，有助于卫生工作管理水平的提高。职工有很多不同类别需求，如福利待遇、工作环境、人际关系、职业发展等等都有需求。人事管理应积极关注医务人员的思想，尊重医务人员的意愿，了解他们的需求，通过有效的激励来满足其合理需求。建立以科学设岗、竞聘上岗和双向选择为核心的新型岗位聘任机制，激发人力资源活力。改变传统职称工资单一模式，建立多元化的薪酬体系，逐步形成体现岗酬、技酬、和劳酬“三结合”，适合各类岗位医务人员特点，以岗位工资为主的绩效工资制度，调动各类岗位医务人员的工作积极性。引入现代人力资源评价和考核方法，建立高效准确的择优用人制度和目标明确的人才评价机制，激发人才参与卫生事业发展的活力和热情。
4营造以人为本的发展环境
第11篇
1．柔性管理概述
管理分为刚性管理和柔性管理，这两种管理的管理理念存在着很大的差异性。随着时代的发展，人们越来越关注柔性管理，它最开始由企业界提出，并且取得了良好的运用效果。柔性管理坚持以人为本的原则，具有灵活性，采用的是柔性的管理手段，通过有效的教育方式使企业的员工在非强制性管理的前提下，能够自觉地形成优秀的品质以及奋斗的精神，同时能够自觉地遵守规章制度，服从上级领导的安排。考虑到柔性管理在企业中应用获得的良好效果，可以将其引入到小学人事管理中。按照柔性的管理制度对学校的老师进行管理，摆脱外力的作用，使老师自觉地提高自身的责任感，积极地投入到工作岗位中，并且在工作岗位中发挥主观能动性，促进学校教学事业的持续发展。
2．将柔性管理融入小学人事管理工作中
柔性管理坚持的是软管理原则，不靠外力强压也不依赖强制性的政策，使人们能够自觉地形成良好的工作状态。小学人事管理需要引入柔性管理理念，改变传统的管理方式以及模式，因为传统的管理方式影响老师和领导之间的沟通和交流，领导用命令给老师增加压力，导致老师对工作失去兴趣和积极性，从而不能够全身心地投入到工作岗位中，有时候甚至产生厌烦的感觉。这样不利于良好教学氛围的营造，更加不利于教师的个人发展。柔性管理能够使老师自觉地喜欢上自己的工作岗位，并且从内心深处感受到学校无微不至的关心和爱护，从而能够在工作岗位上发挥主观能动性，实现自我的提升，激发老师自我创新的能力以及主动思考的能力。老师会自我发现教学过程中的不足之处，对其加以改正，久而久之，学校的整个教师队伍水平会大幅度提高，而且老师的综合素质也有所提高。柔性管理的最终目标，是要在学校贯彻落实以人为本的教学观念。老师通过柔性管理，形成以人为本的理念，从而把这种理念延伸到班级的管理中，每个班级会形成一个团结友爱的集体。
二、柔性管理在小学人事管理中的必要性
1．有利于搞好教师的思想工作
传统的刚性管理方式主要是以规章制度为中心，并没有重视人的发展，忽视了人的社会性、文化性以及情感性，不利于小学老师的发展。与刚性管理方式不同，柔性管理主要是坚持以人为本的原则，对老师进行人性化的管理，应用教育和引导的方法，与老师建立平等互信的关系，充分尊重老师的情感以及老师的工作，将外在的规定进行内化，没有过多地依赖规章制度，激发内在的力量，从而实现有效管理的目标。
2．有利于老师之间的团结
柔性管理的宗旨是以人为中心的人性化管理模式，通过非强制性的方式，对老师产生一种说服力，使老师自觉地加入到组织行动中，而且能够激发老师的团队精神，使其认识到团队力量的伟大。柔性管理具有内在驱动性，由原来的强制性转化为自觉性，提高老师的积极主动性。
3．有助于激发老师的自主创造性
传统的刚性管理采用强制性的手段，在一定程度上影响了老师的心理情绪，很容易使老师产生不满的情绪，甚至使其感到压抑，从而阻碍了老师自主创造性的提高。柔性管理能够满足老师高层次的需求，可以激发老师的工作积极性和热情，老师能够自觉投入到教学的研究过程中，从而提高自身的自主创造性。此外，学校可以通过柔性管理，采用相关的措施，为老师的发展提供更好的平台，使其发挥自身最大的潜力。
三、提高柔性管理效果的方法
1．加强学校组织之间的沟通协调
柔性管理是一个比较系统的工作，需要学校各部门之间进行良好的沟通和合作，从而提高柔性管理效果。首先，应该明确分工，加强组织之间的协调，发现问题要进行及时的沟通解决，并且领导要定期组织开展专题研讨会。其次，应该开展全方位的柔性管理，不能够偏向任何方面，使柔性管理贯穿小学人事管理的整个过程。
2．坚持以人为本，提高老师的主体地位
在小学人事管理的过程中，应该实行目标化的管理模式。学校应该鼓励老师积极主动地制订学习目标以及学习计划，并且对老师的学习情况进行评估和了解。除了工作上对老师进行合理管理之外，还应该关心老师生活，实行环境管理。老师的工作比较辛苦，学校应该考虑到老师的辛苦，对老师进行心理方面的关心，使老师感受到学校的人性化管理，这样能够激发老师全身心投入到工作中的热情和积极性。
3．合理地应用柔性管理模式
随着社会的快速发展，人们的自主意识逐渐增强，传统的刚性管理模式已经远远不能够满足时展的需求。如果学校的领导一味地使用权力，强加给老师任务或者工作，不但会引起老师的反感，而且不能达到预期的管理效果。如果学校的领导能够以协商的柔性管理方式对待学校的老师，在一定程度上可以提高领导的威信。柔性管理指的是基于一般性的工作进行调查研究，发现老师之间的差异性，然后实施个性化的管理。所以，学校应该根据调查的结果，与老师进行良好的沟通，了解老师的真实想法，帮助老师解决工作和生活上的困难，从而提高老师对学校的信服程度。
4．对老师进行积极正面的肯定
对老师进行积极肯定的评价，能够激发老师的工作热情，同时也能使老师对领导产生感恩之情，这是一项双赢的策略。每一位小学老师都很看重自己的劳动成果，如果自己的劳动成果没有得到学校的认可或是受到学校的否定，那么会在一定程度上打击老师的自尊心以及工作信心。相反，如果老师的劳动成果得到了学校的积极肯定的评价，可以给教师带来心理上的满足以及精神上的安慰，从而激发老师正确的是非观，并且为继续保持成绩而坚定信心。学校在给予老师劳动成果积极肯定评价的基础上，再合理地指出不足，这样能够使老师欣然接受，而且引起老师思考，从而改正不足之处，实现自我提升。在采用柔性管理方式的时候，应该对老师的劳动成果进行积极正面的肯定。
四、结束语
第12篇
许多医院人力资源管理存在以下几方面问题，首先对于人力资源以及人力资源管理的重要性认识不够，在思想上不够重视，没有正确的观念；由于许多医院并未真正形成为市场主体，在其运营方面相关行政部门会进行干预；虽然现在医院被列入到事业单位行列，部分医院在人员考核方面还依据于事业单位的考核标准，其中考察的内容也比较笼统；一些医院在招募员工后，并未及时对员工进行医院方面的价值观教育，没有形成良好的氛围，导致员工缺乏与医院共同发展的思想，这是由于医院没有给员工树立正确价值观造成的。
二、加强医院人事管理工作
医院人事管理工作在“医院管理年活动”中应该按照国家卫生事业发展的基本原则，从以下三方面进行医院人事的管理工作。
1.执业管理
医师执业管理规定医生必须要依法考取相关执业医师资格证后才能上岗工作，并且对于执业助理医师应该在执业医师的指导下按其执业类别进行执业，不能独立进行相关医学的诊断，更不能出具相应的医学证明文件。医师在执业过程中要定期进行“三基”、“三严”训练和考试，对于不合格的医师，医院有权责令其停止执业活动三到六个月时间，在暂停执业活动期满后，再对其进行考核，合格的意识允许继续执业，否则可给予注销注册，回收其意识执业证书。职业管理方面要严格检查相关从业人员的职业资格证，对于医院所有医生的职业资格证进行严格审查，坚决禁止无职业资格证的人参加医院的工作，杜绝靠关系进入医院工作，对于医生、护士的职业资格证要有备份。医院管理年活动期间，让医技科室的通过考试取得执业医师资格证的办法检验相关工作人员的实际能力。对于无职业资格证的人员医院立即与其终止聘用合同。
2.组织机构管理
医院管理组织机构在设置上必须合理化，对于医院各项的管理工作要能够支持。医院应该有完整的规章制度和岗位职责，并且能够及时修订完善，要求职工必须熟悉本岗位职责以及相关规章制度；医院可实行院长负责制，建立科学决策机制，“三重一大”事项经集体讨论并按规定程序进行报批，院级领导要把主要精力用于医院管理工作，推进医院管理职业化进程；建立院、科两级管理责任制，院、科级领导要了解和掌握国家有关医疗卫生管理法律、法规、规章及有关卫生政策，至少每两年接受一次专门的管理专业知识培训，来不断提高科学管理水平；制定年度工作计划和中、长期发展规划，内容应该包括学科建设和人才梯队建设，并且组织实施。
3.人力资源管理
在实际工作中，必须要树立起正确的人力资源观念，人力资源是医院长远发展的战略性资源；建立公开、公正、平等的用人制度并且在工作中要全面落实，对于工作人员的选拔，不管是医院内部培养还是通过外聘来储备人才，都要做到一视同仁，要严格按照招聘程序运作，通过对完成规定的考试内容的成绩评定，为医院挑选最合适最优秀的人才；医院要进行高效运作，必须要有合适的组织体系跟岗位设置，坚持按需设岗能够使岗位职责明确、权限使用清晰，要注重员工的能力与岗位要求相匹配，只有员工的能力能够适应工作岗位，则留住人才的可能性才会增大；建立有效的人力资源激励机制和制约机制，激励机制可从物质和精神两方面去激励员工，精神激励方面可通过营造良好的工作氛围、授予各种荣誉称号等方面进行激励，物质激励主要是给予员工与其职位和贡献相符的薪资待遇。这样的双层激励方式能够有效激发员工的创造力和积极性，增强医院的凝聚力，并且提升医院的竞争力。制约制度要求医院员工不能在工作中要遵守职业道德规范，不能收患者赠送的“红包”，不拿药品的“提成”。相信制约机制与激励机制的共同施行，能够提升医院对于人事管理工作的效率。
三、医院管理活动开展的意义
第13篇
摘要:在以知识为驱动的新经济浪潮中,作为知识载体的人正成为价值创造中的第一资源。因此,对人力资源的管理引起了世界各国和经济组织的普遍关注。而在经济全球化和新经济时代来临的大背景下,随着市场经济体制的逐步建立和完善,传统模式与社会现实要求之间的差距愈来愈远，我国传统的人事管理已不能适应社会的发展,传统人事管理向现代人力资源管理的转变已是迫在眉睫。
人力资源管理简单的讲就是对人力资源的管理,其具体涵义包括:根据人的心理及行为规律,对人的思想和行为进行正确的研究、引导、激励,并对人员进行合理适当的安排、使用和管理,从而达到对人的积极因素的充分开发和调动,以取得最佳的经济效益,使人得到全面发展。人力资源管理是一门科学,是以心理学、社会学、管理学等学科为基础,并与其密切相联系的一门科学。相对于传统的人事管理概念而言可以说是一门新兴的学科,不论从理论上还是从实践上都是需要理论研究者和实际工作者深入探讨的。
一、传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然性
1、所谓传统的人事管理(PersonnelManagement)是运用科学的原理、原则、制度和方法,对人事工作所进行的计划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理活动。主要包括人事档案管理,人员的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等工作。它强调对人事制度的贯彻与实施,是管理活动的重要组成部分。从行政职能的角度上看，传统的人事管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作全部是一些企业日常管理工作，不能从本质上对企业的核心价值产生影响，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看作可待开发的资源。另外,进入20世纪80年代以后,随着改革开放的逐步深入,传统的人事管理模式与经济基础由基本适应变成了基本不适应。尤其党的十四大决定建立社会主义市场经济体制以后,传统的人事管理模式与经济基础之间的矛盾日益尖锐化。历史前进到今天,传统的人事管理模式已完全不能适应新形势发展的需要,传统模式所展现出来的弊端日益严重地阻碍了国民经济健康有序的发展。
2、所谓人力资源管理(HumanRe-sourceManagement)是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为。就是发现、投入力量“开采”和利用人力,它包括就业与录用、人力配置、激励、教育培训四个方面的内容。其内涵就是通过一定手段,调动人的积极性,发挥人的创造力,把人力资源由潜能转变为财富。它远远超出了传统的人事管理范畴,是管理学中的一个崭新的和重要的领域。近十年来,人力资源理论的发展势头,远远超过了人事管理,这是因为前者能够给人,特别是各级行政领导以及企事业单位的领导以全新的视野,它不仅符合历史潮流,世界潮流,而且符合中国改革开放的大方向,因此人力资源理论在中国的蓬勃发展是必然的。它既有行政领导者的推动,又有专家学者们的协力,更为重要的是,它还能满足众多企业家办好企业的强烈需求。社会需求为人力资源理论增添了无限的助力,顺应这浩荡的潮流,使得人力资源管理与开发理论在中国扎根、开花,进而结出丰硕的成果。
3、除此之外,传统的人事管理观念是建立在一种成本中心的前提上,将人事部门定为一个成本集中的消耗中心,主张通过一切可行的措施尽量减少人力资源以控制企业的人工成本,把减少人事管理费用作为自己的核心任务之一,这种观念比较集中的反映了企业重视短期利润,最为突出的口号就是“减人增效”,经过几年的实践证明,减人未必能增效,因为企业绩效不仅仅受到企业职工这个因素的影响,影响企业绩效的因素很多,如特殊的地理位置限制了就业渠道,减下来的职工没有脱离企业。尽管他们没有为企业创造利润,但企业还要为他们支付生活费、缴纳社会保险等费用消耗企业利润。然而,现代的人力资源管理部门则不同,它是企业的“利润中心”,为企业创造价值。企业对人的知识、能力、健康等人力资源进行投资,收益率远远高于其它形态投资的收益率。近几十年以来,美国经济持续增长主要得益于对人力资源的投资。
二、现代人力资源管理的特点现代人力资源管理是运用科学方法,协调人与事的关系,处理人与人之间矛盾,充分发挥人的潜能,人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标的过程。
1、现代人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”,把人作为第一资源加以开发,既重视以事择人,也重视为人设事,让员工积极主动地、创造性地开展工作,属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，考虑人的个性、需求的差异,又考虑客观环境对人的影响，用权变的观点开展工作，从而达到人力资源合理配置、人与事的系统优化，使企业取得最佳的经济和社会效益。
2、现代人力资源管理属于动态管理,强调一种动态的、心理的调节和开发，将人力资源作为劳动者自身的财富,重视开发使用,强调人员的整体开发。结合组织目标和个人情况,进行员工的职业生涯规划,不断培训,不断进行横向和纵向的岗位职务调整,做到大才大用、小才小用,充分发挥个人才能、人尽其才、才尽其用。
3、现代人力资源管理同时采取理性与感情化的管理。较多地考虑人的情感、自尊、价值,以人为本,多激励,少惩罚,多授权,少命令,发挥每个人的特长,尽可能地体现每个人的价值。
4、现代人力资源管理追求创新性,不断创新技,完善考核系统、测评系统等科学术方法。多为主动开发型,根据组织现状和未来,被赋予了很多的组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践，包括提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,并以企业变革推动者的身份有计划有目标地展开工作。
5、现代人力资源管理主体是市场运行的主体,行为受市场机制左右,而且须遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。
6、现代人力资源管理上升为决策层,直接为企业的最主要的高层参与计划和决策。作为企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合。
三、现代人力资源管理在管理中的重要意义马克思认为,生产活动是人类最基本的活动。从事生产和经济活动必须具有两方面要素,一是拥有一定数量的劳动者,即人的因素;二是拥有一定的设备工具、原材料,即物的因素,使两者结合才能形成生产力。因此,在现代管理活动中,也就相应地分为两个方面:一是人对生产资料和劳动过程的管理,即人对物的管理,表现为人与物的关系;另一方面是人对人的管理,即人事管理。在社会生产劳动中,物的因素是不可能缺少的,但它是死的因素,是被动因素;而人是活动的因素,是主动因素。所以现代管理的中心是对人的管理,缺乏对人的科学管理,不可能充分发挥物的作用,而且21世纪的现在是社会生产力高度发展和科学技术飞速前进的时代,因此管理工作越来越为人们所重视。而人事管理更被人们越来越认识到是现代管理中的关键环节。
1、人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。人力资源职能涵盖了组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。
2、人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，一方面充分考虑企业自身资源的优势和劣势，另一方面要考虑企业外部面临的机遇和威胁，主动分析和诊断人力资源现状以及竞争对手的人力资源状况等，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。
3、人力资源管理,不论是对于工作目标、管理对象,管理方式方法,管理规律,工作方针等方面,都有独特的内容,都有科学规律可循。在当前经济体制和科技体制深入改革的时候,我们把人事管理等政治生活的健康,政治制度的巩固,经济结构、经济体制的改革实行同步,力求从政权建设和国家经济建设的实际需要,从未来发展的需要,深入进行研究,提高人事管理的科学水平,保证国家在市场经济条件下持续健康发展。
4、人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而系统地建立起人力资源管理体系，为企业的战略经营目标服务。同时也能协调劳动关系和加强职业保障，维护员工合法权益，促进员工发展，实现“和谐”的生产经营环境，建立员工、企业利润共同体。结束语企业竞争是企业综合实力整体素质的竞争,是科学技术和企业文化力的竞争,而这些归根结底是人才的竞争。因此在未来的竞争中,企业欲通过保持自身的核心竞争能力而获续发展的优势，欲在技术创新和企业竞争中立于不败之地,就必须发挥人力资源优势,而人力资源的发挥就要求管理者应跳出传统人事管理的误区,树立现代人力资源开发与管理的理念。
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[7]高艳.人力资源管理理论研究综述[J].西北大学学报(哲学社会科学版),2005,(02)
第14篇
目前，国家将事业单位人事制度改革的重点和切入点放在了要求各事业单位施行聘用制、定岗定级并施行公开招聘之上，即实现固定用人到合同用人，身份管理到岗位管理的转变。而社会上也普遍认为完成了从终身制到聘用制，由因人设岗到定岗定级，由内部招聘到公开招聘的改革和转变之后，便已基本完成了事业单位人事制度的初步改革。而通过湖南省地矿系统来看，在湖南省地矿厅和人事厅的指导和要求下，湖南省各地勘事业单位早在几年前便已开始实行聘用制和公开招聘等制度，也于2012年上半年基本完成了定岗定级的改革，故从满足国家改革要求这一角度来看，湖南省地勘单位已基本达标，并平稳而有效地完成了新制度与旧制度之间的过渡，逐步走向制度化、规范化和标准化，在操作和实践中积累了一定的新制度下的人事管理经验。聘用制、定岗定级和公开招聘的实施，在一定程度上有效激励了地勘事业单位的职工，提升了地勘事业单位的效率，促进了地勘事业单位的进步和发展。但若从现代人力资源管理的发展要求来看，聘用制、定岗定级和公开招聘的改革内容在很大程度上仅是对人力资源管理在执行其行政事务性职能过程中流程和方法上的一些改进和规范，在诸如怎样获取和开发组织发展所需的人力资源，如何激励和发挥人力资本效能并进一步积累人力资本，从而获得组织能力和核心竞争力等关乎企业切实发展的问题上却少有涉及，也鲜有相关的要求和指导来进一步解决地勘事业单位特有的人事问题。而地勘事业单位的市场经营性又要求其人事管理能够更好地为组织提供竞争优势，从而使单位能够在市场竞争中以较低的成本提供质量较高的产品和服务。同时，地勘行业中各种业务资质是衡量其单位业务水平和实力的重要指标之一，也是单位的业务范围和经营范围的限制条件之一。而各种业务资质的获得又在很大程度上依赖于专业技术人员为主的知识型员工所拥有的人力资本存量，故地勘事业单位人事管理进一步地进行深化改革是十分必要的。只有进行更深层次的改革，才能使地勘单位人事管理进一步满足地勘事业单位进一步发展和市场化的要求，提升效率创造效益。战略管理的目标便是以一种能够为企业带来竞争优势的的方式来配置和使用资源，这与现阶段地勘事业单位改革和发展的迫切需求是高度契合的，故战略管理也就为地勘事业单位改革提供了战略性的视角和可借鉴的思维方式。而战略管理过程的成功与否在很大程度上取决于人力资源管理职能参与的程度，故战略性人力资源管理便为地勘事业单位人事管理更深层次的改革提供了改革思路和方向——地勘事业单位能够通过将传统人事管理转变为能够为其赢得更多竞争优势的战略性人力资源管理，来整合和协调资源，增强其市场活力和效率。
二、地勘事业单位人事管理存在的问题
（一）人事管理部门及人事管理职能定位不理想
大部分地勘事业单位的人事管理部门仅仅定位于执行层，，而非战略层，是单一的职能部门，而非战略决策职能与行政职能相结合的综合性职能部门。且地勘事业单位人事管理视“事”为管理重心，管理活动局限于给人找位置，为事而配人。人事管理职能的注意力集中在日常管理活动上，部门所从事的仅仅是与单位的核心经营需要联系较少的日常性行政管理工作，只为领导者提供具体信息和某些建议，不参与决策。其在管理内容上，相对简单，某些单位的人事管理部门甚至沦为招聘培训的后勤部门。
（二）地勘事业单位人事管理工作缺乏较高的自主性和创新性
由于事业单位的行政性质，地勘事业单位需要接受和遵守来自上级行政机构的更多政策法规性规定、要求和监督，这样的外部条件一方面促进了地勘事业单位人事管理程序的规范化和行政效率，但另一方面也在人事管理内容上有了一定的限制，从而对事业单位人事管理的自主性和创新性产生了一定的约束和抑制。但这只是地勘事业单位人事管理因事业单位的行政性需求而产生的合理且客观的外部环境和条件，这种由外部环境和条件带来的自主性和创新性一定程度的约束和抑制是十分有限的。地勘事业单位人事管理自主性和创新性的缺乏在很大程度上只是由于⑴事业单位人事管理的定位还仅仅停留在执行层；⑵人事部门自身的参与意识也十分淡薄。很多地勘事业单位的人事管理部门的工作理念依然是“按指示办事，按规章制度处理”，甚至有一部分地勘单位对上级行政机构给予的人事决策和任务产生较强的依赖性，若上级行政机构没有给出指示，则会无所适从。如此一来，人事管理便成为了只能被动接受各种决策和任务而没有自身规划，无法发挥自身自主性和创造性的部门。
（三）地勘事业单位管理理念不够先进
地勘事业单位人事管理的以人为本的管理理念并不十分突出和深入，人本管理这一现代人力资源管理的基本价值观和指导性思想并未完全贯穿和渗透于事业单位的各项人事管理活动中。故人事管理活动并未围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开，从而未能形成有效地激励机制来开发和激发员工的能动性和潜能。同时，战略性的管理思维方式也尚未得到很好的形成，部分人事管理人员尚未意识到对人力资源实行战略性管理的重要意义。
（四）职工对于人事管理的理解普遍存在偏差
职工普遍认为人事管理就等同于一般的行政性事物管理，从事基础性工作，且无法为单位创造利润和效益。故除了涉及到自身利益如薪酬、保险等活动外，其他人事管理活动皆被认为意义不大，并被认为是麻烦事，故职工普遍采取能免则免，能避则避的态度来对待人事管理，造成人事管理的很多工作无非法切实有效地开展和进行，部分人事管理职能流于形式化现象严重。
（五）地勘事业单位的人事管理信息化水平低，办公效率不高
地勘事业单位由于其专业技术人员需要长期在野外的职业特点，造成工作地点不确定，联系方式不确定，联络效果受外部环境干扰大且专业技术人员反馈不方便等困难。很多信息没有及时将其录入为规范、标准、格式统一的电子信息形式，人事管理各职能之间数据信息无法进行共享和交流，形成了信息孤岛，往往同一信息使用时需要重复多次输入，浪费了时间和精力。同时，由于还停留在执行层，人事管理局限于琐碎、具体的繁杂管理事务之中，使得大量人事管理部门管理职能的注意力集中在日常管理活动上，没有时间和精力来考虑战略性的人力资源管理问题。
（六）绩效管理流于形式，考核缺乏效力，缺乏切实有效的人员激励机制
绩效管理本应是组织进行激励的最有效、最长期的一种持续保持激励作用、不断优化组织绩效的管理方法。同时，通过绩效管理中所建立起的目标体系，绩效管理能够将组织的战略目标与员工的日常工作和使命紧密联系起来，从而保证组织战略在组织各个层级的执行和实现，是人力资源管理中必不可缺的一个核心环节。然而，地勘事业单位的绩效管理体系却一直没有形成具体框架。地勘事业单位在进行绩效考核时，参照公务员的评判标准，将包括专业技术人员和管理人员在内的所有员工进行十分笼统的四个等级分级，且考核指标没有进行定量化和定性化处理，甚至缺乏明确的考核指标，导致了绩效考核的评价过程并非基于事实而是仅仅基于个人印象和感觉，考核结果不客观且不具有说服力。同时，地勘事业单位的考核结果即绩效表现等级并不与薪酬体系、晋升机制挂钩，使得绩效管理几乎没有激励效果，无法激励员工尽职尽责，发挥自己的潜能。且考核结果也趋于平均化，无法使员工通过绩效考核了解自己真实的绩效表现，最终导致部门主管和员工对绩效管理并不重视，绩效考核落到了走过场的结果。另外，由于大量专业技术人员常年在野外工作，且工作形式以项目团队和临时团队居多，故构造出既在考核内容、考核形式和考核频率等方面符合地勘行业具体行业特点，又公平、有效的地勘行业特色的绩效管理体系，需要地勘事业单位人事管理人员创造性地进行思考和探索。
三、地勘事业单位人事管理的改革要求和基本构想
依据战略性人力资源管理的基本思路和价值观，提出地勘事业单位人事管理改革的改革体系和构想，具体需要实现以下几个转变：
（一）实现由传统的人事管理向战略性人力资源管理的转变
由传统的人事管理想战略人力资源管理的转变时人事管理这一管理活动的质的飞跃，它包含人事管理理念的转变，包括管理重心的转移，包括人事管理管理地位的提升、管理内容的丰富化、扩大化和劳动关系的改善。由传统人事管理向战略人力资源管理的转变在整个地勘事业单位人事管理改革体系的居于统领地位。这一转变是现阶段地勘事业单位管理改革的改革方向和改革要求。实现了由传统的人事管理向战略性人力资源管理的实质性转变，就意味着人力资源管理职能能够为组织带来价值的增殖，能为组织实现发展战略提供竞争优势。人力资源管理成为企业战略不可或缺的有机组成部分。
（二）实现传统管理思想向人本管理思想的转变
人事管理的改革，首先就应实现管理理念的改革。传统人事管理往往认为组织中的人是组织的成本负担，其管理也自然以降低成本支出为宗旨。而以人为本的管理理念视人为组织最重要的资产，是能动的第一资源，是组织最宝贵的稀缺资源。同时，管理理念的转变不应仅仅局限于人事管理理念的转变，人事管理部门也应通过人事部门的影响力，努力积极地影响组织的管理层和决策层，将人本管理的思想和意识传达到组织的管理层和决策层，使得人本管理思想不仅是人事管理的价值观和指导思想，也是整个单位管理活动的基本价值观之一。争取将人力资源管理和开发不是成本负担，而是收益颇丰的投资的价值观贯穿于人事管理甚至整个管理过程，深入到单位各层级之中，这样原有价值体系中收益和人力资源管理和开发之间的矛盾也就得以消解，传统管理所认为的组织利润最大化目的与员工自身需求之间的对立也就不复存在，单位的劳动关系也能得到极大的改善。
（三）实现人事管理的管理地位由不受重视的单一职能型辅助部门向战略部门的转变
由于人事管理改革以战略性人力资源管理为改革方向，且以人为本管理理念贯穿于管理活动的全过程，故人事管理的地位必然会得到提升。人力资源管理部门由执行层进入到决策层，由单一的职能部门转变为战略决策与行政职能相结合的综合职能部门。人事管理管理地位的提升是人力资源对组织发展决定性意义的体现。
（四）实现职能履行方面由单一的行政事务性职能向战略参谋型职能与行政事务性职能相结合的综合性更高层次职能的转变
人事管理改革中，人事管理职能的改革是其核心内容之一，也是判断人事管理改革是否是实现由传统人事管理向战略性人力资源管理转变的关键性指标，同时也是人事管理进一步整合资源、为组织提供持续竞争优势的根本性途径。要实现人事管理职能以“按指示办事，按规章制度处理”的机械的行政事务性职能向以适当约束、管理自主且以人为本的人力资源开发和激励职能为主的战略性参谋型职能的转变。美国密歇根大学乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，并明确地将人力资源管理职能角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者和变革推动者四大角色[3]，人事管理改革应努力使人事管理扮演以上四种职能角色，实现人事管理从“行政—权力”驱动向“客户—价值”驱动的转换。
（五）实现人事管理专业化、职业化和信息化
人事管理的专业化、职业化和信息化具有两层涵义：①人事管理制度和流程的专业化②人事管理人员的专业化、职业化和信息化。人事管理的专业化和职业化是整个人事管理改革体系的基础和前提，同时也贯穿于整个人事管理改革的全部内容，服务于人事管理改革的各个环节。人事管理专业职能化队伍的职业化直接决定了人力资源管理的有效性。人事管理的专业化使得人事部门能够向单位提供具有高度技术含量和差异化的人力资源管理产品服务；人事管理的信息化与精益化能够提高人力资本利用效率与人力资源开发的有效性。
（六）实现向全员参与、共担人力资源管理责任的实践机制的转变
第15篇
1.基层事业单位人事管理的“人本”理念没有得到很好的体现
在现实的事业单位人事管理中，以人为本的管理理念是否得到应有的重视，对于人事管理工作的有效开展具有非常重要的现实意义，因为一个基层事业单位在人事管理的过程中，是否把“人才”看做是人事管理工作的重要问题，是基层事业单位人事管理工作实效开展的必备前提，事实虽然如此，但是现实当中的基层事业单位人事管理工作却依旧沿袭传统的人事管理模式，没有以科学发展观来引领基层事业单位的人事管理工作，没有充分体现以人为本的管理理念，忽视作为人才个体的人其自身的价值与需要，把人事管理中的人只是看成是一种固定的有形资产，长期以来这样的认识始终是一些管理者主体的管理思想，从长期以来的管理成效来看，这样的管理思想对于基层事业单位管理工作的有效开展是极其不利的，在此种管理思想引领下的管理工作，很难激发基层事业单位职工的工作积极性与主动性，不利于管理效率的有效提升的同时，也阻碍了基层事业单位管理水平的提高。
2.基层事业单位人事管理中人才引进的机制不够完善
从目前基层事业单位的人事管理工作实施来看，人才的引进机制还存在不够完善的问题，其最突出的问题在于现有的人才引进机制与人才引进管理模式不能够适应现阶段社会发展的现实需要，人才管理的机制相对落后，其突出的表现在于在编制的审批方面与人才的应用方面存在许多的差异，一些进人基层事业单位的工作者在工作作风方面存在着许多的问题，一些问题还相当的突出，急需得到有效的解决，在基层事业单位人事管理的动态管理方面也存在着许多问题，这些问题的存在在一定程度上影响了基层事业单位人事管理效率的发挥。
3.现阶段基层事业单位人事管理的方法相对落后
从目前事业单位人事管理工作的开展情况来看，人事管理方法运用相对的落后，在具体的人事管理方法运用中更多的存在行政化管理的倾向，官本思想与官本管理方式在事业单位的人事管理中依然是比较突出的人事管理问题，落后的官本管理理念引领下的事业单位管理方法的运用也必然是陈旧而缺乏活力的，这些缺乏实效性的落后管理方法的运用给基层事业单位的管理工作带来了一些列的问题，如基层事业单位的人员过多、机构过于臃肿等问题就是一些极为突出的管理问题，这些问题的存在客观上造成了基层事业单位的人事管理能上不能下的人事管理困境，因此，面对这些问题的存在，只有改变相对落后的人事管理方法，创新更多的人事管理新方法，基层事业单位人事管理工作才能更好的开创良好的人事管理工作的新局面，促进基层事业单位人事管理工作的有效实施。
4.基层事业单位的人事管理缺乏开放性
传统基层事业单位的人事管理始终把单位的员工看做是单位人，这种单位人的思想根深蒂固，同时基层事业单位也存在着较为顽固的大锅饭思想，尽管随着事业单位人事改革的不断深入，这样的思想有所淡化，但是从目前来看，大锅饭与单位人等陈旧的事业单位管理思想在基层事业单位中依然比较普遍，在这样的思想引领下，基层事业单位的员工都普遍存在“一进事业单位就是一辈子的稳定”的人事管理思想，这对于基层事业单位人员的流动与人才的引入都是极其不利的，是制约基层事业单位人事管理有效实施极其不利的制约因素，在这种终身稳定思想影响下，基层事业单位的人事管理工作也缺乏应有的活力，管的比较死，管理的方式缺乏灵活性与开放性，管理的效率普遍的不高，而未来的社会发展，是充满竞争与挑战的，这种缺乏开放性的基层事业单管理模式的延续对于基层事业单位管理效率的提升是极其不利的。
二、在基层事业单位中创新人事管理的机制
1.要以“以人为本”的管理引领基层事业单位的人事管理工作
在具体的基层事业单位人事管理工作的开展过程中，要始终坚持以人为本的管理理念，在管理的每一个环节都要尊重每一个管理个体的自身需要，把人本管理作为人事管理的核心工作，要让每一个员工在管理中都充分的发挥自身的潜能，要在管理工作的开展中树立集体意识，不断的营造本单位的组织文化，用团结、积极、向上的组织文化引领本单位的各项工作，要把满足广大职工的精神文化需求，作为人事管理的重要内容，丰富广大干部的精神文化生活，增强凝聚力与向心力，树立正确的工作观与价值观，让个人的追求与组织需要、单位发展紧密的结合起来，协调个人与单位集体的关系，在具体的基层事业单位的人事管理中，让个人的发展与单位的发展互为促进，要以“以人为本”的管理理念引领基层事业单位的人事管理工作，促进基层事业单位人事管理工作的更好开展。
2.在基层事业单位的人事管理中要不断创新选人的机制
从现阶段基层事业单位的选人、用人的机制来看，目前事业单位的用人机制主要是体现为通过面向社会公开招聘的方式聘用人才，而对于一些基层事业单位领导的选用，则一直采用上级任命的选人、用人方式，这些选用人才的人事管理方式固然有其自身的优势，能够增加人才的流动性，但是，我们也要看到，这样的人才聘用、选拔方式也存在着其自身的不足，其中最突出的不足在于这样的人才选用方式对于留住本单位的人才是极其不利的，因此，在具体人才选用的人事管理工作实施中，要创新现有的人才选用机制，不仅要重视外聘人才的选拔，同时也要重视本单位人才的自聘工作，把本单位德才兼备的人才进行有效的培养与选拔，以此进一步的提高本单位的竞争力，促进本单位人事管理工作的效率提升。
3.在基层事业单位的人事管理中要加强激励机制的创新
