企业库存管理论文范文
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第1篇
化工企业的传统采购比较重视在交易过程中对比各个供应商的价格，从而选择其中价格比较低的作为合作者，这样就需要和供应商之间进行多次的价格谈判，这是一种非常典型的非信息对策的博弈过程，如果双方都有两个选择方案，那么双方都会为了自身利益来选择隐瞒，而这种互相不信息的谈判必然会带来交易成本的增加，无法实现信息共享，造成资源浪费严重。
2改进后的集中采购和基于供应链的库存管理
针对目前我国传统化工企业在采购和库存方面的缺陷，针对当下在采购和库存管理方面的成功经验，本文认为我国化工企业应该采用先进的供应链管理理念，提高采购和库存管理水平，从而提高企业的竞争力，集中采购和基于供应链的库存管理就是目前比较流行的管理模式。
2.1新的采购管理模式
集中采购是指企业在原材料和技术物质方面的采购都是采用集中化的，并且在全国各个领域都有自己的集中采购平台，为各个子公司服务。由于大型化工企业的规模比较大，下属的各个工厂采购都要成立单独的采购部门来满足，并且各个子公司在采购方面有很大的类似性，都要向同一供应商采购，所以采购信息的共享特别重要，集中化采购就是这种统筹安排的体现。详细来说，大型化工企业在利用集中采购时的主要优势包括：第一，降低采购过程中人力和物力成本。通过集中采购模式可以由采购平台的人员集中处理各个子公司的订单，这样就取代了以往那种各个分公司单独处理的局面，这在人力和物力方面更加节省。由同一采购组织处理采购需求，还可以减少重复的供应商评估、报价和其他费用，这也就避免了很多重复劳动的出现，对提高采购的效率有非常大的作用。第二，有利于需求量的整合。大型企业下属的各个子公司在大部分物资方面都是相同的需求，所以才有集中采购模式可以将各个子公司的需求量整合为一体进行集中采购。如果供应商在接到更大订单时，在原材料、物流成本等方面都有比较低的报价，这对化工企业来说可以减少大量的成本。第三，有利于产品的标准化。目前市场上在技术物资方面出现了各种各样的产品，而如果各个子公司单独采购，就会在物资品种方面不尽相同，这样就营销了产品的相对标准化。
2.2新的库存管理模式
第2篇
1.库存管理理念相对落后。现代企业的发展已经逐渐将库存管理纳入到企业的日常管理中，通过合理地控制库存量，既能减少不必要的库存成本，又不影响正常的生产经营。但从建筑施工行业来看，大多数建筑施工企业仍然停留在传统的库存管理模式，缺乏科学性、系统性，导致库存的种类和数量往往同施工进度无法保持同步，间接产生了需要的材料缺货率高、补货不及时，不需要的材料又积压过多，严重影响了资金的周转，增加了企业的成本压力。
2.库存储量不合理，与生产经营相脱节。对于每一个建筑施工企业而言，所拥有的资金等资源都是有限的。一方面，为了降低库存资金占用流动资金总额的比率，企业尽量降低库存量，但是，这样其一会影响工程进度，其二频繁的补货会增加采购费用，进而增加企业的经营成本；另一方面，为了确保工程进度，企业在采购物资时没有合理考虑生产需求，导致材料积压，占用了大量的流动资金，影响了资金周转率。
3.库存增加了企业的经营成本。建筑施工企业为了保持施工项目的正常运行，就必须保持一定量的库存，也就产生了库存成本，包括仓储费、保险费、运费、折旧费等。而且显而易见，库存成本会随着材料的增加而增加，同时伴随着相应的设备管理费、人工费的增加，直接增加了企业的经营成本。
二、改进建筑施工企业库存管理的措施
1.构建企业内部物资管理平台，优化物资采购和库存。建筑施工企业通过构建企业内部物资管理平台，将供应商的各种材料信息和施工项目的物资需求信息整合到一起，实现物资采购与库存的信息共享，这样企业就可以按照施工进度和需求合理配置材料，实现由供应商定时、定点、定量配送物资，减少库存量，优化库存结构，最大限度地降低库存成本，提高企业的市场竞争力。
2.运用ABC重点管理法对库存材料实行分类管理。此方法是把各种库存材料按其品种、数量和金额的大小，划分成ABC三类，进而针对不同的种类采用不同的管理与配置方法，突出重点，统筹兼顾。A类物资的品种、数量约占全部存货的10％，资金约占70％。此类物资应该享有最高的优先级，需要重点控制。其主要措施有：同供应商建立长期的合作关系，确保材料能够及时供给。精确计算每次的订货数量和再订货点；严格按照预定的数量、时间、地点组织订货；认真进行市场预测和经济分析，尽可能使每次订货量符合实际需求。B类物资的品种、数量约占全部存货的20％，资金约占全部金额的20％。此类物资需要适中控制，可采用定期控制方式，如按经济订货批量进行订货，大约每隔3个月检查调整一次。C类物资的品种、数量约占全部存货的70％，资金约占全部金额10％，对C类物资的控制应该以成本最小化为原则，在保持一定库存量的基础上，通过标准化管理，将材料进行更细致的划分，进而提高管理效率，一般每年调整检查一次即可。
3.与供应商建立长期的供货关系。由于建筑施工企业所需要的物资种类较少，而单一种类的物资需求量又比较大，因此选择稳定的、长期合作的供应商建立战略伙伴关系，对于施工企业是非常重要的。既能保证稳定的物资供给，又减少了反复的询价、议价环节，而且长期的合作可以使企业以相对较低的价格和可靠的质量拿到物资材料，有利于降低企业的成本。
三、结语
第3篇
（一）信息反馈效率低
供应链库存管理的重要信息资源包括库存数据、生产计划和需求变化，这些重要的数据存在于不同的环节中，高效的供应链库存管理需要对所有重要数据信息进行处理和反馈。但是许多石油企业的供应管理模式多采用分级物资管理模式，一些企业甚至单独设置采购和供应两个部门，这种供应管理模式造成库存管理部门的权力严重分散。石油企业在各级分别设立独立库房、物资供应站点、中心库存，物资从采购到使用需要经历多个环节，审批过程复杂，效率低下。另外，不同生产点的位置存在很大的差异，容易造成资源浪费大、供应周期长的问题。如果采用提高物资需求计划的方式来解决该问题，有容易造成库存积压现象。
（二）物资储备定额研究不足
从众多的石油企业物资供应现状来看，石油企业普遍存在对物资储备定额研究不足的问题。石油企业当的物资供应模式是“被动”的模式，它只根据需求计划安排供应，并没有主动预测物资需求。缺少主动预测物资需求则不能准确、全面地掌握生产单位的实际物资需求，库存管理只能被动的根据需求计划准备和安排物资，以应对需求计划发生变化。因此，这种库存管理只能被动应付，不能积极主动的改善。
（三）供应链的环节间的合作和协调不足
供应链是一个系统和整体，只有各个环节的资源得到充分利用才能维持整个供应链的正常运行。缺少合作和协调会造成各个环节的重要信息资源传递渠道不畅，供应链适应不断变化的客户需求的能力会遭到极大的削弱，基于供应链的供需关系也就难以满足不断变化的市场环境。另外，物资供应部门与生产部门缺少沟通容易造成物资供应部门采购活动缺少目的性；与技术部门缺少沟通，如果出现技术升级或产品更新，采购的物资技术含量可能满足不了实际需求，造成材料浪费。最后，如果物资供应部门和市场部门的沟通不畅，物资供应部门则不能根据企业的生产计划和市场形势及时调整物资供应计划，容易造成巨大的损失。
二、石油企业供应链库存管理的对策
（一）加强物资计划管理
首先，加强物资供应部门和物资需求部门的合作和协调，物资供应部门的工作人员每个季度都需要在生产现场进行办公，依据现场办公所得的数据和信息，准确掌握需求部门的物资需求计划以及需求变动情况。其次，加强物资需求信息的管理，建立和完善物资消耗数据库，逐渐形成一个由需求计划引导采购和物资供应的库存管理机制。第三，让物资供应部门参与工程项目的计划管理中，通过参与工程项目的前期论证和设计两个阶段，不断优化和完善需求建议，提高对采购风险的预见性，以规避和降低风险，减少采购成本。最后，物资供应部门要加强重点工程项目的管理。编制科学的统筹采购计划，并以此作为项目采购的依据。
（二）加强物资储备定额研究
物资储备定额可以根据以下几个步骤进行。首先，以金额和品种为依据将物资进行分类，并根据物资的特定进行专用和通分类。如果某种物资属于通用型物资，则可将该物资作为物资储备定额的物质。其次，总结物资消耗的情况。建立储备定额物资的消耗规律模型或消耗定额，统计通用性物质在不同年份或月份的实际消耗量，并选取订货模型。
（三）提高积压物资处理力度
第4篇
[关键词]企业存货;存货管理;周转速度
存货是指公司在正常生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资,包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品及商品等[1]。企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要;另一方面是出自价格的考虑,零购物资的价格往往较高,而整批购买在价格上有优惠。但是,过多地存货不仅会占用较多资金,也会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此,进行存货管理的目的就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡,达到两者的最佳结合。只有通过实施正确的存货管理方法,降低企业的平均资金占用水平,提高存货的利用率,才能最终提高企业的经济效益。
一、存货管理的方法
(一)存货ABC分类管理。就是按照一定的标准,将公司的存货划分为A、B、C三类,分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。
A类存货的特点是金额很大,但品种数量较少;B类存货金额一般,品种数量相对较多;C类存货品种数量繁多,但价值金额却很小。如在超市,高档皮货、珠宝首饰、名烟名酒、家用电器、家具、摩托车、大型健身器械等A类商品的品种数量并不很多,但价值额却相当大;大众化的服装、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等B类商品品种数量比较多,但价值额相对A类商品要小得多;至于各种小百货,如针线、纽扣、化妆品、日常卫生用品及其他日杂用品等C类商品品种数量则非常多,单位价值却很小。一般而言,三类存货的金额比重大致为A:B:C=0.7:0.2:0.1,而品种数量比重大致为A:B:C=0.1:0.2:0.7。
(二)经济订货量模型(EOQ)。所谓EOQ,即经济订货批量(EconomicOrderQuantity),它利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量[2]。典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模,使得成本实现最小化。从EOQ模型的推导中我们可以得出一个结论:只有保持恰当的订货规模,才能使总成本降低。因此,EOQ不提倡小批量订货。
(三)保持适当的存货周转率。一个公司若要保持较高的盈利能力,应当十分重视存货的管理。在流动资产中存货所占比重较大,存货的流动性对公司的流动比率有重要影响,因此,对存货的流动性的分析很重要。
存货周转率=主营业务成本/平均存货
存货周转次数=销货成本/平均存货余额
存货周转天数=360/存货周转次数
存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低,它影响到公司的短期偿债能力,是整个公司管理的一项重要内容。一般来讲,存货周转速度越快,存货的占用水平越低,流动性越强,存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此,提高存货周转率可以提高公司的变现能力。
(四)准时生产制(JIT)。准时生产方式是日本在20世纪50、60年代研究和开始实施的生产管理方式,是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动,实现这一思想的控制方法和原则是:将必要的材料,以正确的数量和完美的质量,在必要的时间,送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下,它的库存就被减至最小的程度,因此,JIT又被简而言之成“零库存”管理[3]。
通过这个定义,我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统,或是使库存最小化的生产系统,即消除一切只增加成本,而不向产品中增加价值的过程。
二、存货管理方法的应用
本文从分析安徽某公司存货管理的现状出发,探讨导致存货管理出现问题的内外部原因,并提出优化存货管理的策略。
(一)公司存货管理的现状
从这3年的趋势平均数据中我们可以发现,该公司存货占总资产的比例在2007年3月以前上升较快,之后略有下降,再呈缓慢上升趋势,这说明随着公司发展,存货的增长速度高于公司资产的增长速度。以主营业务收入与平均存货的比率表示的存货周转率,可以揭示存货变现的能力,该比率越大,意味着存货转换为收入的时间越短,变现能力越强。而以主营业务成本与平均存货的比率表示的存货周转率,则可以反映公司的存货管理效率,该比率越大意味着存货周转速度越快,公司管理存货的能力越强。表中这两项数据均呈现较快上升趋势,说明公司越来越重视存货的控制和管理,并采取了相应的改进措施。但2007年前三个季度存货管理效果并不理想,各季度数据存在较大差异,尤其是第一季度的数值下滑太快,其存货的周转情况差强人意,说明企业生产经营及其销售出现问题,唯独第四季度各项指标较好,说明企业存在操纵利润的迹象。
(二)公司存货管理存在问题的原因分析
1.导致存货管理低效的公司内部因素
(1)公司的经营管理层对存货本质的认识缺陷,使得公司的存货大量积压。大量的存货必然会消耗大量的成本,从这个角度上讲,存货也是公司的一项“负债”,公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。
(2)公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益,彼此之间缺少有效的信息沟通,导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会,要么造成库存积压,增加其储存成本。
(3)公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。公司内部没有制定关于存货管理的规章制度,即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督,使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费,同时也增加了存货流转过程中的可能性。
(4)管理人员专业素质的缺乏使得公司难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理,致使其在对库存进行管理的过程中,习惯于单纯凭借主观经验,而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。
(5)存货管理的技术手段落后,造成存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司。公司内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统,严重时甚至会误导公司的采购与生产活动,造成存货的脱销或者积压。
(6)没有将存货管理与物流管理相结合,导致公司存货管理的成本大大增加。公司往往以库存静态管理为中心,忽略了存货管理实质上是一个动态的过程,仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。
2.导致存货管理低效的公司外部因素
(1)国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间,致使各银行的执行利率随之上升,加之各方对物价上涨的预期,一些公司为了规避市场风险和资金利率风险,便大量囤积原材料,形成了较多的存货。
(2)物价水平持续上涨。近年来,我国的生产性价格指数(PPI)居高不下,物价上升的压力持续存在,原材料供应日趋紧张,能源、运输价格也在不断上涨,公司为了降低缺货风险,不得不增加存货的安全库存量,并选择合适的存货计价方法,避免物价变动产生的风险。
(3)市场需求变化加快。市场需求变化加剧,也会增加公司存货管理的难度,公司常因销售预测不准,造成已被淘汰的产品以及相关的原材料、零部件等大量积压。
(三)优化公司存货管理的策略
1.提高销售预测的准确度。应做好销售预测,尽可能提高预测的准确度。公司在进行销售预测的过程中可以采取滚动预测的方式,不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正,并让经销商参与整个预测流程,发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势,以提高预测的准确程度。
2.对存货进行分类管理。公司存货品种繁多,不可能对所有存货不分巨细地严加管理。因此,公司在存货的日常管理中,可以根据存货的重要程度,将其分为A、B、C三类。其中,A类存货数量占全部存货的10%~15%,金额占存货总额的80%左右;B类存货数量占全部存货的20%~30%,金额占全部存货总额的15%左右;C类存货数量占全部存货的60%~65%,金额占存货总额的5%左右。在此基础上,公司应重点抓好A类存货的管理,制定有效的存货管理战略,严格控制该类存货的数量,提高其周转的速度。
3.优化和改良公司的生产运作流程。在优化和改良的过程中,公司需要分析生产的各个流程中哪些是无效的作业流程,哪些是能够提高产品附加价值的作业流程,进而消除无效的流程。在简化生产流程的同时,公司还应对生产流程进行改进,使生产线上各个作业流程的时间趋于一致,实现生产线的同步生产。
4.完善公司的内部控制体系。首先,公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制,明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务,规范存货业务的各个环节,确保相关部门和岗位职责分明,并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督,杜绝现象的发生。其次,建立并完善供应商准入制度。公司应建立完整的供应商档案,根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况,建立完整的供应商准入制度,从源头上制止不良存货的发生。第三,建立定期和不定期的存货盘点制度,实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查,以确定账实是否相符,为公司的存货管理提供真实可靠的信息。
5.与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。公司可以让供应商参与公司的存货管理,通过建立与供应商之间的信息交流平台,向供应商公布自己的生产经营计划,由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样,既可以降低存货的采购成本,又减少了存货的资金占用[4]。
6.建立适合公司自身发展的存货管理信息系统。公司应该结合自身业务流程特点,使用合适的库存管理软件,建立公司的存货管理信息系统,使公司内部各部门之间,以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享,从而提高公司的存货管理效率。
7.全员参与存货管理。优化存货管理除了需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理外,还应该让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中,共享存货管理的相关信息,通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中,公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工,强调公司全员参与存货管理,为存货的管理创造良好的氛围。
(四)公司存货管理的未来发展趋势
虽然现阶段公司存货管理水平不高,现代化物流技术还未得到广泛应用,但随着竞争环境的日益激烈,公司管理水平的不断提高,现代物流技术的逐步发展与应用,JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势,为公司核心竞争力的提高服务。
JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出的全过程中的存货,建立起平滑而更有效的生产流程。在准时生产制下,产品完工正好是要运输给顾客的时候,同样原材料到达生产工序时正好是该工序开始准备生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库,没有任何不需要的产品被生产出来,所有的存货都在生产线上,因此,将存货降到最低,实现零存货是准时制的目标之一。
JIT的运用给公司带来前所未有的收益,它不仅提高了存货管理效率——节省存货资金的占用和仓储空间的占用,以及与之相关的保管人员的减少等等,还减少了由于存货资金的占用而减少的资本成本支出。最关键的是它是消除了企业生产经营过程中的所有无价值增值的活动和耗费,即消除一切浪费,最终提高了劳动生产率,大幅度降低生产成本,提高产品质量,更好更快地满足顾客需求[5]。
因此,JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势。但精达股份公司实施JIT存货库存管理必须具备如下条件:
(1)全社会科技水平及管理水平的提高是基础。
(2)企业之间的真诚密切协作是有利环境。
(3)强调全面性预防维护,实施ITT必须鼓励全员参与。
参考文献:
[1]王廷丽.JIT与零库存[J].兰州学刊,2004,(6).
[2]财政部会计资格评价中心.中级会计实务[M].北京:经济科学出版社,2007.
[3]王利平.管理学原理(修订版)[M].北京:中国人民大学出版社,2006.
第5篇
（一）信息反馈效率低
供应链库存管理的重要信息资源包括库存数据、生产计划和需求变化，这些重要的数据存在于不同的环节中，高效的供应链库存管理需要对所有重要数据信息进行处理和反馈。但是许多石油企业的供应管理模式多采用分级物资管理模式，一些企业甚至单独设置采购和供应两个部门，这种供应管理模式造成库存管理部门的权力严重分散。石油企业在各级分别设立独立库房、物资供应站点、中心库存，物资从采购到使用需要经历多个环节，审批过程复杂，效率低下。另外，不同生产点的位置存在很大的差异，容易造成资源浪费大、供应周期长的问题。如果采用提高物资需求计划的方式来解决该问题，有容易造成库存积压现象。
（二）物资储备定额研究不足
从众多的石油企业物资供应现状来看，石油企业普遍存在对物资储备定额研究不足的问题。石油企业当的物资供应模式是“被动”的模式，它只根据需求计划安排供应，并没有主动预测物资需求。缺少主动预测物资需求则不能准确、全面地掌握生产单位的实际物资需求，库存管理只能被动的根据需求计划准备和安排物资，以应对需求计划发生变化。因此，这种库存管理只能被动应付，不能积极主动的改善。
（三）供应链的环节间的合作和协调不足
供应链是一个系统和整体，只有各个环节的资源得到充分利用才能维持整个供应链的正常运行。缺少合作和协调会造成各个环节的重要信息资源传递渠道不畅，供应链适应不断变化的客户需求的能力会遭到极大的削弱，基于供应链的供需关系也就难以满足不断变化的市场环境。另外，物资供应部门与生产部门缺少沟通容易造成物资供应部门采购活动缺少目的性；与技术部门缺少沟通，如果出现技术升级或产品更新，采购的物资技术含量可能满足不了实际需求，造成材料浪费。最后，如果物资供应部门和市场部门的沟通不畅，物资供应部门则不能根据企业的生产计划和市场形势及时调整物资供应计划，容易造成巨大的损失。
二、石油企业供应链库存管理的对策
（一）加强物资计划管理
首先，加强物资供应部门和物资需求部门的合作和协调，物资供应部门的工作人员每个季度都需要在生产现场进行办公，依据现场办公所得的数据和信息，准确掌握需求部门的物资需求计划以及需求变动情况。其次，加强物资需求信息的管理，建立和完善物资消耗数据库，逐渐形成一个由需求计划引导采购和物资供应的库存管理机制。第三，让物资供应部门参与工程项目的计划管理中，通过参与工程项目的前期论证和设计两个阶段，不断优化和完善需求建议，提高对采购风险的预见性，以规避和降低风险，减少采购成本。最后，物资供应部门要加强重点工程项目的管理。编制科学的统筹采购计划，并以此作为项目采购的依据。
（二）加强物资储备定额研究
物资储备定额可以根据以下几个步骤进行。首先，以金额和品种为依据将物资进行分类，并根据物资的特定进行专用和通分类。如果某种物资属于通用型物资，则可将该物资作为物资储备定额的物质。其次，总结物资消耗的情况。建立储备定额物资的消耗规律模型或消耗定额，统计通用性物质在不同年份或月份的实际消耗量，并选取订货模型。
（三）提高积压物资处理力度
积压物质是石油企业发展的重要制约因素，提高积压物资处理能力，缓解库存物资积压问题是绝大所数石油企业必须面临的问题。首先，石油企业可以利用政策手段缓解库存积压。例如企业可以指定相关的激励政策，鼓励设计、施工和勘探等物资需求部门在选择物质时首选库存物资，尤其是积压时间较长的物资。同时企业还要积极利用各种信息网络，加强其它企业的联系，将积压的物资调剂给其它单位，实现物资互通有无。如果物资由于技术更新或产品换代造成积压，企业可以加大技术研究力度，积极改造再利用积压物资，保证积压的物资能够得到合理、有效的处理和利用。
三、结语
第6篇
在目前我国的化工企业中，库存管理正面临着严峻的问题，添加剂库存资金管理占资金总量的比率太大，造成企业的流动资金变得非常的紧张。现在许多的化工企业（特别是国有企业）面临着一些相同的问题：混乱不清的库存管理，非常低的存货周转率。造成化工企业添加剂库存周转率很低的原因有很多：担心市场风险，公司的管理体制差，一些人为的原因。还有很多的企业管理者从计划经济时代一路走过来，脑子里充满了计划经济思想，所生产和经营的东西在市场上根本就没有需求，导致产品卖不出去，于是大量的产品都在库存中积压下来，造成了资产的浪费，还占用库存费用。而且在市场经济时代，产品很快就会更新换代，那些积压在库存中的产品不但占用企业的资金，导致企业投资收益的机会成本丧失，更严重的是当产品遭遇市场贬值时，企业就会被亏空。在这样的形式之下，文章将对添加剂存货管理以及化工企业的效益之间的关系进行分析和探索。一方面就从添加剂库存管理本身所具有的问题来分析库存管理是怎样影响企业的效益的。另一方面，将会针对库存管理中出现的问题提出一些解决的措施，以加强添加剂的库存管理，提高化工企业的经济效益。
2添加剂库存管理在企业管理中出现的问题
2.1只看重库存管理的形式，忽视了库存管理的实际效果
在目前的化工企业中，都针对添加剂库存管理建立了一系列的相关制度，有添加剂的采购制度，添加剂的验收入库制度等，但是很多制度都没有发挥出应有的作用。例如，添加剂存货的采购制度，对采购来的添加剂进行验收入库的制度，添加剂的仓库储存保管制度，对添加剂进行盘点以及清查的制度，还有当添加剂存货出库时的制度。
2.2过分注重制定库存定额
在化工企业的库存管理中，过分的注重了制定库存定额，但在实际的生产中，库存中的原料无法保证按照原计划被生产单位所领取，无形中就增加了存货的成本，导致库存的物资结构发生改变，造成企业在后期发展的过程中生产成本的上升。
2.3对库存管理中的重大问题无法从根本上解决
化工企业在库存的管理中，对一般性的库存管理操作的比较好，但一旦遇到一些比较重大的问题时，管理人员没有能力从根本上来解决掉这些问题。还有许多以后不再需要用的存货积压，管理人员不能及时的处理掉，给以后企业的库存管理增加资金上的负担，造成企业的损失。
2.4只重视存货的数量，不重视存货的管理质量
有一些企业因为效益好，生产规模扩大，相应的原料需求也迅速的增加。但是因为仓库的储存空间饱和，造成剩下的那些原料直接露天摆放，而且胡乱的堆在一块儿，造成管理上的困难。而且还加大了盘点工作的难度，造成数据的误差。同时，这些原料长期的摆放在露天的环境下，造成原料的质量下降，消耗增加，从而导致企业的生产成本上升，经济效益大大的打了折扣。
2.5库存管理人员专业素养低
由于我国高等教育和社会需要的人才严重的脱节，无法培养出社会所需要的专业的库存管理人才。在现有的企业库存管理人员中，普遍缺乏高素质高学历的管理人才，现有的管理人员的知识储备又不够，普遍缺乏专业素养。造成管理人员在实际的库存管理中，只能依靠以往的工作经验进行管理，无法运用科学高效的管理手段，对存货的质量定性分析，对存货的数量定量控制。
3改善化工企业中添加剂的库存管理的举措
3.1优化库存管理中的存货周转率
合格的库存管理应该是：在企业基本的生产需求得到满足的基础上，尽可能的实现库存周转效率的最大化。因为库存的周转天数越少，企业的生产成本和市场风险就变的越低；反之，企业库存的周转天数变高，生产成本与生产风险就明显的增加。所以，在企业的生产运作过程中，要尽可能的缩短物料在每一个环节上所停留的时间。具体操作则可以通过改进企业的生产工艺等，通过合理的控制来实现物料停留时间的有效压缩。
3.2优化库存的管理
在具体的企业生产经营中，根据经验，探索出一个具体有效的库存限额，保证库存既能满足正常生产的需要，能最大限度的减少资金的占用。对于货物出入库制度要严格执行，对于货物的出入库信息要准确的保管。
3.3加强和供应商的合作关系
公司可以开放自己的生产经营，让供应商能够最大限度的参与进来。建立一个强大的信息交流平台，实现公司和供应商之间的信息共享，这样供应商就可以了解到公司库存的消耗需求，根据需求供应商自己组织安排发货。这样既可以使库存的资金占用量减少，又让存货的采购成本大大的降低。有利于企业经济效益的增加。
3.4企业内部各部门加强合作
能够迅速及时的满足市场对货物的需求与降低存货中的库存是一对矛盾问题。怎么样才能够更好的解决这一对矛盾呢?这也是库存管理行业一直以来都在思考和探索的问题。如果想把这个矛盾很好的解决，就必须要加强对添加剂的库存动态的全面的管理，以及加强对企业生产计划的调查和跟踪，让添加剂的存货始终控制在合理的地位的范围内，以防止添加剂的存货量太高造成存货积压的现象，以便能够把添加剂库存的周转率控制在合理的范围之内。但是要想实现提高添加剂库存周转率的目标，是一项非常复杂的任务，只是靠对添加剂库存的实物控制还远不能做到，它只是整个的供应与需求链管理这一个超大的企业业务流程中的一部分。所以，还要做的有，把在生产管理岗位上的管理者、销售岗位上的工作人员以及添加剂库存的采购管理人员之间的工作进行紧密的连接，在整个企业运转的时候，每一个周、每一个月都应该开一次交流会，交流计划书、工作进度，以便能够合理的定下一个采购量。这样一来，虽然员工们的工作量加大了，工作难度也增加了，但是对降低企业的库存有着实实在在的利益。相比之下，这种工作模式是非常值得坚持和推广的。
3.5实现库存管理的信息化
把高速发展的信息技术与企业管理相结合将是以后企业迈向现代化的趋势。可以利用现代信息技术建立一个库存管理信息系统，实现企业内部信息资源的共享，全面掌控库存管理的动态变化。从库存的购入一直到库存的出产等环节，全部实现信息化，实现实时跟踪检查，极大的优化企业管理能力。
3.6提高管理人员的专业素养
随着企业信息化的程度不断加深，对管理人员的专业素养的要求也相应的变高。需要不断加强对管理人员的专业培训，定期参加员工培训班。提高管理人员的工作水平，以引入高素质的管理人员。
3.7企业内部控制体系的有效构建
要想在企业的内部建立一个严格有效的控制体系。最主要的要落实三点。第一点，在公司的内部建立一个严格的稽核制度。建立一个岗位责任制，在存货业务的岗位上，明确每一个员工的岗位责任，对每一个部门的每一个员工所拥有的权利，需要承担的责任，需要履行的义务等进行明确的界定。把存货业务中所要涉及的各个环节进行规范化，还要保证一些其他的相关岗位以及部门的职责权限要分明，而且还要确保库存管理中的各个岗位不相容，岗位之间相互制约、相互分离以及相互的监督，以免出现等恶劣的现象，造成不良的影响。第二点，对供应商的管理规范化。在公司的内部，应该建立一个完善的供应商的档案。在建立档案的时候，要注意对供应商最基本的几点的考察，这些基本的考察有供应商的资质等级，供应商的生产产品的能力，供应商的价格定位，以及供应商的信誉状况等。在对供应商进行了全面的考察之后，建立一个供应商获准进入的制度，这样就可以从供应链的最开始的部分来制止不良的存货，避免出现不良存货发生的现象。第三点，对添加剂库存的存货要进行不定期的或者定期的存货的盘点，对存货盘点实施合理的控制。在公司的内部业务设置中，应该加入公司对存货的不定期或者定期的清查盘点这一项业务，核实公司的账务信息以及其他的相关信息，这样公司在对添加剂的库存管理进行操控的时候，这些真实可靠的信息会为存货管理的决策的正确性提供合理的保障。
4结束语
第7篇
关键词：库存库存控制库存管理
“库存”在英语里面有两种表达方式:inventory和stock,是指企业在日常生产经营过程中用于今后销售或使用的储备物料,包括各类原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义,库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”,其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾,使生产尽可能均匀。“库存控制”,从传统的狭义观点,主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等;通过执行防腐、温湿度等控制手段,达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。从广义的角度理解,库存控制是为了达到公司的财务运营目标,通过优化整个需求与供应链治理流程,合理设置ERP控制策略,并辅之以相应的信息处理手段、工具,从而实现在保证及时供货的前提下,尽可能降低库存水平,减少库存积压与废、贬值的风险。不能简单地将其曲解为“仓储治理”。
对于任何企业而言,原则上保持一定的库存是非常必要的。合理库存可以使得企业整体运作变得更为有效,生产率更高。但若库存控制管理不当,将会给企业带来缺货率高、库存周转不灵、无效库存多,造成资金积压,增加企业生产经营成本。库存控制管理可以说是企业物流管理的核心与灵魂,库存控制水平代表了一个企业总体的管理水平。高效的库存控制管理是企业经营革新、降低成本的重要一步。
近几年以来,持续高涨的原油价格对中国石化各企业的生产经营成本带来了巨大的压力,成本控制已成为石化企业首要考虑的问题。如何有效控制库存,降低物资供应成本,已成为物资供应部门必须思索的课题。
一、库存控制管理普遍存在的问题
中国石化的大部分企业在库存控制方面存在以下问题。
1.库存储备规模大,储备资金周转缓慢。其结果造成企业物流运营成本高,资金占用比例大。
2.库存结构不合理。在目前中国石化100多亿元的储备额中,属于三年以上无动态的物资占了相当大的比重。
3.供需脱节。石化大部分企业的物资需求计划是由使用单位(生产车间)提出,机动部门审批,然后由机动部门将需求计划提供给物资供应部门进行采购。物资供应部门不了解检修计划,使用单位不了解物资采购的情况,供应与需求在一定程度上造成脱节。
4.物资需求牛鞭效应。使用单位提报需求计划时,在考虑检修需要的同时,也增加了储备需要的考虑,因此需求计划在提报时已经放大了需求量,而物资供应部门根据使用单位所提报的需求计划进行采购时,也要考虑储备的需要,适当放大采购量,因此就造成需求的再放大,导致库存量持续增加。
5.使用单位满意度低。由于库存控制主观性比较大,因而在库存控制上往往是不该储备的多备了,一些应该储备的反而没储备,造成临时采购居多,生产与检修不能得到及时满足,甚至影响了生产。
二、原因分析
1.需求计划提报的非科学化。特别是设备备件的需求计划预测不准确。设备备件要求较高的服务水平,一旦不能及时供应将会影响生产。备件的种类和不同规格型号数量巨大,管理困难。目前,中国石化的大部分企业还没有建立一套科学而有效的备件需求预测分析体系。几乎所有的备件需求都是靠机动部门和物资供应部门的人员根据工作经验来确定,主观因素占了相当大的比重。
2.库存决策方法的简单化。库存控制管理就是要解决在保证服务水平的前提下,在什么时间内,库存量多少,使得保持库存和补充采购的总成本最少。库存的控制水平体现了物资供应管理的水平,更是物资供应成本控制的关键所在。但是,一些企业物资供应部门的关注点更集中在物资采购的谈判价格上。对于需求计划是否准确,应该有怎样的合理库存,何时采购是最佳时间,则很少考虑。虽然在物资管理绩效考核上,有出库率等指标,但由于其他科学的配套指标不完善,其结果是物资采购人员为了逃避责任,一味地以使用单位需求计划为采购依据,以便出现库存积压时好给自己一个解脱的理由。这种简单化的库存控制方式,其结果是我们虽然在物资采购的谈判价格上做了很多努力,也节约了一些采购成本;但另一方面,由于不合理库存的增加,却造成库存成本大幅增加。
3.信息沟通不畅。物资供应链中的各部门之间信息不畅通,造成供需脱节,导致库存控制管理的盲目性。一些企业的物资供应采购管理的主要依据是生产单位的需求计划。物资需求计划和检修计划由生产单位提出后,经机动部门审批,然后再转给物资供应部门进行采购,最后由检修部门实施检、维修。物资供应部门对关键物资情况掌握不全面,不清楚哪些是关键部件;机动部门对哪些物资需要专门储备以及对设备备件的使用情况不够了解,而生产部门和检修部门不了解库存的储备情况。结果是物资供应部门不了解计划编制的依据和目的,采购具有盲目性;生产单位不了解库存情况及进货周期,计划编制具有一定的盲目性;机动部门不了解备件及供应物资的需求规律和供应状态,计划的审批具有盲目性。
4.约束机制不当。过高的物资库存,给企业的生产经营带来很大的影响,制约了企业的市场竞争力。一些企业的决策者为降低库存制定了一系列的考核办法,但没有相关的配套措施,导致相关部门为减少考核给本部门带来的影响而采取一些本位主义的做法。结果是使用单位为满足自己的需求而多报计划,机动部门为规避责任而没有事实审批计划,物资供应部门为避免承担增加库存的责任而简单跟随生产单位的需求计划。结果是看似都在负责,但最终又都没有负责,造成了库存积压,责任最终以牺牲企业的效益为代价而被遮掩。
5.部门职能界定不清。备件库存管理的职能属于物资供应部门,但由于历史的原因,在生产单位和检修部门均有历史库存。造成了虽然有需求计划,但在实际检修时,因有自己的库存而未到物资供应部门领取,从而造成库存积压。生产单位和物资供应部门在库存的理解上存在矛盾,生产单位希望备件库存越多越全越好,而物资供应部门则希望减少库存,库存越少越好。
三、库存控制管理的对策
1.建立库存控制管理的决策支持系统。20世纪20年代晚期,科学库存决策(Scientificinventorydecision-making)成了进行库存管理的主要手段,即以数学模型来寻找最佳的库存水平。“二战”以后,由于运筹学、数理统计等理论与方法的广泛运用,特别是20世纪50年代以来,人们开始应用系统工程理论来研究和解决库存问题,从而逐步形成系统的库存决策理论。近几年来,由于电子计算机的广泛使用,又进一步提高了库存决策的工作效率,促使库存决策理论成为一门比较成熟的学科。因此如何利用先进的信息化技术结合科学的库存决策理论,建立库存控制管理的决策支持系统,是物资供应系统应积极思索和大胆尝试的。通过库存控制管理系统的建立,可以提高库存控制管理的客观性和科学性。
2.提高物资供应需求计划的准确性。生产单位在了解设备运行情况的基础上确认备件现场使用和库存情况,尽可能地提高所报需求计划的准确性。物资供应部门在了解需求特点的基础上,确定供货周期和库存情况,根据需求时间进行采购。这在一定程度上能够解决物资供应的牛鞭效应问题。
3.建立有效的管理机制。企业领导组织生产部门、机动部门和物资供应部门的相关人员进行研究,建立一套行之有效的约束管理机制。对于出现的多报不领、缺货、库存积压等问题要追究主要部门的责任,相关部门也要承担一定的责任。这样就可以避免生产单位多报计划,物资供应部门照单采购,采购来的物资全部领用,以及物资供应部门的大库与使用单位的小库并存等问题。
4.供需单位加强信息沟通。物资供应部门应多了解生产情况,生产部门对物资供应情况详细的了解(库存情况、进货周期等)。同时,物资供应部门应增加库存透明度,充分发挥企业ERP系统信息共享功能,让生产单位、检修部门及时掌握库存情况,尽量提高库存周转率。
5.建立关键设备的物资台账。建议由机动部门、生产部门和物资供应部门联合建立关键设备的物资台账。确定哪些设备是关键设备,哪些备件必须,应储备多少等。
6.及时消化不良库存。物资供应部门的报废库存需要及时进行调整,对于多年不动的物资、超过使用年限的物资,现场不可替换的物资需要进行及时处理。对于积压物资的处理应形成制度化和常态化,及时消化企业的不良资产,为企业减负。
第8篇
Abstract: The material is all kinds of reserve tangible assets for sale or consumption in the production process and is the main contents of business inventories, and also an important project of floating assets in the assets balance sheet. Therefore, the quality of materials management has become the important symbol of measuring the management system perfect or not, material reserves reasonable or not, the occupation of floating assets is the best or not.
关键词：材料；材料管理；资金周转
Key words: materials；materials management；turnover of funds
中图分类号：F274 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）32-0074-01
0引言
随着现代企业管理制度的日趋完善，库存材料管理也成为现代企业管理的重要组成部分。加强材料管理是保证生产正常进行的物质基础，能有效地服务于基本生产、技术改造的全过程。
1库存材料管理的意义
库存材料管理就是对企业的材料的使用、流通进行管理，主要包括材料的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到库存材料管理的最终目标，以提高经济效益。库存材料的管理包括对库存物资的购、收、存、发等环节的管理。每一环节在材料管理中都起着非常重要的作用，因此必须规划管理好每一环节。
2目前中小企业库存材料管理中产生的问题及原因
2.1 发现的问题本人走访的一家中小企业是从事电子元件加工生产的企业，其原材料成本约占生产总成本的70%，因此，材料的管理、使用、核算，在整个公司管理中就显得尤为重要。该公司库存材料管理中存在的问题主要有两个，一方面，由于仓库原材料种类繁多导致相当一部分库存材料堆放无序，从而使得领用混乱。其次，有很多原材料目前对企业生产无用，有些已经闲置很久了，且无人问津。
2.2 产生问题的原因通过对该企业的调查、了解，发现产生以上问题的主要原因：①人员变动，交接不清，前任做的，后任不管。本人曾就以上两个问题请教过该公司的仓管员，他的解释是，部分原材料堆放无序是因为仓库空间有限，这个问题在他来公司的时候就有，延续至今，他的前任只告知他一些重要原材料的固定摆放位置，除去了这些固定的摆放位置，仓库的格局基本就定了，所以部分放不下的材料，就只能暂放在仓库的可用空间了，从而导致库存材料的无序堆放。②仓库管理人员责任心不强，业务不熟。本人在该公司曾参与一次财务部和生产部共同抽盘仓库，虽然只是抽盘，但两部门都很重视，还定了计划。盘点时上述两个问题又被提了出来。在盘点时，常常为盘一种材料要跑几个地方，就呆料的问题，生产部门建议在开会时可以向老板提一提，仓管员的回答是不用提，老板肯定知道。另外，还有一些堆放在货架顶端的材料，仓管员建议不盘，原因是取下不方便、数量不会错的。③仓库管理很松，工作好坏与个人关系不大。对仓库材料管理的调查，最深的感觉就是轻松，活不多，原料仓库除了原材料入库时忙点外，其余时候都很轻松，平时不会对仓库进行全面的整理，各生产部门来领用时保管员只负责登记，有时小批量领用常常不及时登记。④关于仓库呆料产生的原因。而对于仓库中还保存的呆料，主要原因有以下几点，第一，部分产品停产造成的原产品剩余原材料的闲置；第二，供应商变更而产生的原供应商供应原材料剩余的闲置；第三，生产流程调整而产生的原材料闲置；第四，采购量大而生产需要逐渐减少而产生的原料积压。由此可见，该公司在财产管理，尤其在库存材料管理上存在较严重的问题，毕竟原材料是企业资产中很重要一部分，材料管理的不善将会直接影响企业的资金周转，长此以往，必然会对企业的损益产生不良的影响。如何更好的优化材料管理就成了公司管理者思考的重要问题。
3库存材料管理不善所产生的影响
3.1 关于呆料仓库里呆料长期积压，占用了仓库的有限空间，使用来存放有用材料的空间减少，这样一来，使很多有用材料放不下，即使可以把呆料下架，但是仍会占用仓库空间，这也是仓库物品堆放无序的原因之一。
3.2 关于材料的无序堆放这会影响仓管员对仓库管理的有效控制。间接导致部分材料库存过多，增加了企业经营资金的占用率，影响企业资金的周转。原材料库存余额越大，周转速度就越慢，材料的流动性就越弱，因而对企业的损益产生影响。
综上所述，就长远利益来看，企业应该采取必要的措施来优化材料的管理，从而使企业的材料管理更加规范。
4优化企业库存材料管理的重要措施
随着对这个公司的了解的日益加深，经过多次去生产线、仓库的调查，以及大量地查阅资料，对上述问题提出以下优化措施：
4.1 加强部门之间沟通经过一段时间的了解，我发现在企业内部，不同部门对材料管理有着不同的要求，他们的这些要求都是出自自身管理需要。企业内各部门对原料材料的要求在很多方面是冲突的，由此，生产采购、财务三个部门的相互沟通就显得很重要。
4.2 严格执行财务制度,使账、物、卡相符材料管理要严格执行财务制度规定,对货到发票未到的材料，月末应及时办理暂估入库手续，使账、物、卡相符。
4.3 及时的清理呆料对于呆料，应及时报批清理，可以出售的出售，还有可用性的可加工再利用，无法出售且不可用的，也应及时报批销毁。
4.4 加强材料采购管理,合理运作采购资金,控制采购成本首先，计划员要有较高的业务素质,对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解,掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而作出科学合理的材料采购计划。其次，要规范采购行为，增加采购的透明度。本着节约的原则，采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控。
