小学校长论文范文

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第1篇

关键词：小学校长；管理；艺术

学校管理艺术的内容十分丰富，涉及的范围极其广泛，它贯穿于管理活动的始终，存在于管理过程的各个环节。学校管理艺术主要体现在以下几个方面：

一、做思想政治工作的能力与艺术

校长要想做好思想政治工作，必须从以下几个方面着手：

1、尽力为教师办实事。作为校长要尽力为教师办实事，形成一人有难，众人帮的好风气，让每一位教师都感受到家庭的温暖。校长应为困难教师解决福利问题，关心每一位教师。不仅如此，校长还应关心教师的住房，子女就业，入党等问题，只有这样教师才无后顾之忧，才能全身心地投入到工作之中去。

2、灵活的批评艺术。我们常听见校长感叹，做人的工作，表场起来容易，批评起来就难。也常听到老师与校长发重争执，弄得校长下不了台，究其原因，还是方法问题，校长应对老师要多加赞赏，谨慎批评。校长的一点点表扬，一点点鼓励将会使一名普通的教师迅速成长为一名骨干教师。教师无私奉献，关爱学生，看护公物，讲究卫生，哪怕是一点点的成绩，校长都应给予表扬。它意味着领导对教师的一种认可。拿到了奖牌，校长应大加赞赏，给予肯定，甚至可以给予奖励，奖金发得让人羡慕，以此激励，校长不仅要在社会上，还应在人多的场合进行夸奖，而且在背后，在个别教师面前，在无教师参与的场合，都对进取的教师进行赞赏，一遍又一遍，一次又一次，才是有效激励教师的秘决。有时用“我知道你是一位出色的教师”一句话，就能树立教师的自尊，增添教师的自信，给予教师无穷的力量。校长对教师的批评千万谨慎，点到即止，以不伤和气为宜，切莫大做文章；当然，遇到原则上的问题，就必须找其教师进行深入交谈，使之在思想上深刻认识到自己的错误。其次，校长还要注重沟通接受批评，校长也有“过错”，无论是语言过错，决策过错，还是行政过错，只要教师提出批评，都要诚恳接受，切不可对提意见的教师大加责难，更不要发生争执。因为，敢于给校长提意见的教师，一般说来都是有责任感、有正义感、有主人翁意识的教师，他们的意见绝大多数都不是为一己之私。校长对教师的批评不能采取逃避的办法，要勇敢地为自己错误负责。只有这样，教师才会给校长提出具有建设性意见和建议。校长要经常性保持与教师的沟通，就是工作再忙，也要挤出时间，多与教师接触，多与教师沟通。

3、工作应细致入微。校长工作不仅要做到教师的心坎上，还应深入到教学当中去，校长的思想政治工作不仅要做到以理服人，还要做到以情感人。作思想政治工作，只有先关心人，了解人，然后才能教育人。尤其是工作，校长要抓好思想政治工作的同时，还要深入教学工作第一线，亲自任课，提倡担任主课，密切接触广大教师，了解教学情况。及时发现掌握教学情况。及时发现掌握教学中出现的新情况，新问题，才能取得领导和指挥教学的发言权，才能继续提高专业水平，避免由内行变为外行，而外行是无法领导好内行的。校长不是一种装饰，也不是一种摆设，不能过于形式，要真正把课教好，要做到认真备大纲、备教材、备教法、备学法、在教学中起表率示范作用，不能马虎对待，校长不仅要教好课，还要经常深入课堂听课，督促教师对学生作业及时批改、评讲，只有这样才能抓好课堂教学。

4、重视解决深层次的思想问题。学校应建立一套完整的政治学习制度，对教师的思想政治问题，要遵循渐进的原则，坚持正面引导。通过报告会，专题研讨会，批评与自我批评等形式，从教师的现实心理水平出发，一步步把教师的思想引导到更高的水平。只有这样，才能在学校管理中形成合力，有利于学校管理目标的实现。校长的制定学校工作目标时，首要的是切实可行，让教师能实现，不要太遥远而不可及，制定目标应当实在，校长本人也应该实现或做到的范围。这些目标包括质量目标，不要只盯着一两件事，不要在一天内完成所有的事。总之，校长在制定目标时，要让教师有希望能够实现。

二、正确决策能力及艺术

主席曾指出：“任何一个地区内，不能同时有许多中心工作”。这说明校长要对整个学校工作进行具体分析，区别先后主次，只有找准中心，工作才有重点，才能明确主攻方向和工作目标，才能推动全局性的工作，这就叫抓住中心，提高效率，事半功倍。

在日常工作中，校长不仅要抓准、抓紧中心，还要兼顾非中心工作，正确处理中心工作和一般性、经常性工作的关系。没有一般就没有中心，只抓中心而丢掉一般，或者两者对立起来，都是形而上学的表现。主要矛盾和次要矛盾不是彼此割裂和对立的，而是相互依存，互为前提的。

沉着、冷静是正确决策的前提，是实施有效管理的保证。校长要时刻保持清醒的头脑，以便对校内校外的各种复杂多变的情况，做好及时的判断和相应的反应。但有的校长在工作中往往容易激动，控制不住自己，给工作带来被动。学校管理实践要求校长有良好的自控能力，要防止感情冲动，乱发脾气。在工作中，应讲究策略和艺术，刚柔相济，校长只有保持平衡的心情，才有审时度势，把握工作契机。

校长还要用新颖理念来管理学校、管理教师、管理质量。所谓的新颖，就是校长的思想理念必须要新，必须与众不同，必须具有前瞻性。校长的眼光要看得远一些，有些工作不能急于求成，得轻松点，慢慢来。有时需要冷静的思索，这样做是否正确，或告诫自己退一步看看再说。因为，求新求异的管理方法会有曲折性的，经验告诉我们，积极的工作态度是一种最有力的激励。这是一个现代校长成功的必备素质，也是校长快乐人生和学业有成的秘诀。

三、沟通和协调管理能力与艺术

学校领导工作面广、事多、性质复杂，仅靠校长一人是不能担负起全面的领导责任的。因此，建好、管好、用好领导班子是校长的一个重要任务，也是校长管理能力与艺术的具体体现：

第一、化解矛盾，增进团结，才能增强凝聚力、战斗力。在校务管理中往往会遇到大量的工作上和人际关系上的矛盾，处理不好便会形成对学校工作的障碍和危害。对于这些矛盾和冲突，学校领导如果能及时进行沟通与协调，正视矛盾双方的冲突及其潜在的利害关系，消除误会，化解矛盾，疏通关系，并且强调在相互尊重的基础上，提倡顾全大局，发扬风格。将矛盾双方的分歧逐步统一到学校的共同目标上来，从而增进全校工作人员的团结，保证大家心往一处想、劲往一处使。这样就可以增强学校组织凝聚力、战斗力，促进事业的发展。

第二、疏通心理，加深理解，有效开展工作。一般情况下，领导之间、领导和群众之间的认识由于各自所处的角度不同，会存在一定的差距，校长在学校管理上的一些制度、规定和安排，也可能与某些个人的认识产生一定的抵触。校长要多与教师、职工交换思想、勾通感情，能够在一定程度上缓解由于认识不一致而产生的一些抱怨和不满情绪，通过心理状态的调整，使大多数人达到能够较为客观公正地看待问题，这样在教学中便容易形成必要的统一意志，从而能够有效地提高管理工作绩效。

第三、大量的沟通与协调工作，在学校管理中必须经常进行。校长对于一些管理问题进行沟通与协调，应该讲究领导艺术，在尊重人、关心人、帮助人的前提下，按原则办事，一是要平等公正。一般说来，多数人希望领导能够主持公道，化解一些他们本人不能解决或暂时不好解决的矛盾，获得客观公正的评价，寻求到某种心理平衡。平等公正的原则首先要求学校领导对待自己工作对象，要有一个科学态度，尊重他们的主体地位和个性特点；其次，工作中不掺杂个人的好恶，不徇私情，坚持尊重事实，以理服人，秉公执法，不偏不倚对待所有的部门和当事人。

第四、诚实守信，领导沟通与协调的基本渠道是人际间的信息交流，真实性是最起码的要求。同时有效的沟通与协调，需要领导者具有良好的道德品质修养，学校管理者的人格品质，尤其是他们在长期工作中形成的真诚和信誉的口碑，是管理过程中实现成功沟通与协调的基础。校长令人信服的口碑，也必须是牢固地建立在自身诚实守信的工作准则之上，由此才足以影响沟通与协调的对象，获得一个共同解决问题的基础。

第五、主动及时，可以提高管理工作的效率，使矛盾和问题限制在适当的可以控制的程度和范围之内，避免矛盾加深或者激化，造成更大的难度。这对领导工作的安排、当事人的利害关系和学校的整体利益都有很大的好处。同时，应该看到，沟通与协调不仅仅是学校领导之间的事情，多数情况下它会涉及到学校工作的各个部门与相应的人员。只有领导主动及时地进行沟通与协调，方可避免学校各方面工作出现消极被动状态，建立起部门之间、人员之间良好的协作状态。

第六、。学校工作中的矛盾往往是比较复杂的，存在于不同的层面，具有多样性。学校人员虽无根本的利害冲突，但许多的微妙的利害关系，的确也难以一时协调好。这就要区分轻重缓急，做到适可而止，求大同，存小异。对于需要解决的问题，学校领导和当事各方必须在坚持大原则的前提下，掌握比较灵活的策略，做到存异求同，彼此都留有余地。要自觉维护学校的整体利益和长远利益，来统一大家的认识，并进一步引导大家：承认并尊重其它部门与他人或别的部门暂时存在的利益；为达成彼此合作，共同发展，即使本人或本部门与他人或别的部门暂时存在的一些分歧，需要在某些方面做出一定的让步和牺牲，也总是值得的。校长只有沟通和协调好上下级的关系，才能使学校形成一个积极向上，高效的指挥网络。它是学校各项工作得以正常运行的重要保证，是提高教学质量的关键所在。

四、处理问题能力与艺术

处理问题，勿感情用事。校长勿单用感情处理人和事。比如：执行制度，不能与自己贴近的一个样，与自己疏远的一个样，解决问题不能与自己亲近的都为是，于自己疏远的都为非。又如：发奖、评先、晋级不能与自己密切的都圈之于内，与自己“难贴”的排之于外。如果这样，学校很容易形成派别斗争，校长会骑虎难下，很快。所以，校长应该“民主式”，切勿“家长式”；要公正，勿偏见；要正面，勿明暗；要尊重每位教师，勿轻看部下小卒；要全力支持教师所做一切工作，并要教师知道你永远会帮助他们，为教师开辟成功的阳光大道。

五、业务管理能力及艺术

面临二十一世纪，社会化高速发展的今天，要当好一名出色的领导，校长不仅要自身素质过硬，处处身先士卒，为人师表。更重要的是业务能力素质是校长职位所要求的实际治理学校，全面主持学校工作的可持续本领。能力是实际的本领，校长的业务能力是具有综合性的学校管理能力。这些能力是校长思想政治素质、专业知识素质，以及学校管理实践经验的综合反映。校长应用能根据党和国家的有关方针、政策、法规，制订学校发展规划和工作计划；善于民主决策，科学管理，做教职工和学生的思想政治工作及进行品德教育，能从实际出发，采取有效措施，促进全面发展，具有听课、评课、主持会议及指导教学、教研、课外活动等工作能力和指导教师提高业务水平及改进教学能力；善于发挥群团作用，能协调好学校内外各方面的关系，发挥社会、家长对搞好学生工作的积极作用；能以育人为中心，研究学校教育的新情况，新问题，从实际出发，开展教育教学实践活动，善于总结经验，不断提高教育教学质量；有一定文字能力，能起草学校工作报告、计划总结等，以及会讲普通话，具有较好的口头表达能力。

其次是校长应干在今天，着眼明天。要站在世纪的高度、站在振兴民族的高度去看待目前所做的工作。因此，校长要抛弃急功近利的思想，不可盲目攀比、又要知难而上、自力更生、扎实苦干、一意一心谋发展，在求实中前进，敢于求新、求异、敢为人先，为中华民族的复兴作出应有贡献。如果没有这种眼光，而对飞速发展的时代、面对激烈竞争的社会、面对错综复杂的事情，就会缺乏勇气，只会机械地听命于上级，上级叫干什么就干什么，上级让怎么干就怎么干。那么导致工作被动、成绩平庸，误人子弟，贻误事业。

综上所述，管理既是一门科学，又是一门艺术，二者是相辅相成的，缺一不可，只有懂得管理艺术和具有较强管理能力的人，才能当好一个称职的小学校长。

参考文献

[1]徐晶.《学校经营管理》[M].世界知识出版社.2007年10月第一版.

第2篇

[关键词]：中小学校长任期经济责任审计关注的问题

根据教育改革不断深入和发展，教育部颁布的《教育系统内部审计工作规定》规范了教育系统内部审计的工作范围和职能，要求通过内部审计工作把带有倾向性、普遍性的问题披露出来，并提出解决问题的方法和建议，促进有关单位内部管理水平的提高；把工作重点放在提高办学效益上，充分发挥内审工作的建设性作用。

中小学校长任期经济责任审计是教育系统内部审计工作的重点之一,是对学校的资产、负债、净资产、收支情况的真实、合法以及有关经济活动应当负有的经济责任所进行的监督和评价。审计内容是校长任期内的财务收支、重大经济活动、债权债务、流动资产、固定资产保值增值等情况以及有关的工会账、食堂账；审计目的是为了加强对经济责任人的管理和监督，正确评价其经济责任，促进学校加强对学校的财务收支、国有资产的管理，提高教育资金投入的使用效率。

太仓市教育局明确：内审机构对中小学校长进行经济责任审计，是加强对校级领导监督考核的重要切入点，要把学校的发展、教育资金的使用、学校资产的管理与校长所担负的责任紧密结合起来，并做出公正的评价，为领导的决策当好参谋助手。随着教育事业的迅速发展，各级政府对教育的经费投入和其他多渠道办学经费来源的增长，学校的经济活动日趋复杂化，财务管理的任务也日益繁重。如何管好、用好教育经费，是办好教育事业的关键，通过加强经济责任审计，可以帮助领导管好、用好教育经费，提高经费使用效益。

通过审计实践，太仓市教育局内审机构在中小学校长任期经济责任审计工作中着重关注以下几个问题。

一、摸清家底，核实存量资产

在实施审计中，审计人员通过查阅账目，计算分析、调查、咨询等方法收集审计证据，检查主要经济指标和财政财务收支指标是否真实，了解被审计对象工作的实际政绩；检查资产、负债的净资产是否真实、合法，了解学校国有资产的管理、保值增值情况；检查财政财务收支的真实性、合法性，了解有无隐瞒转移收入、私设“小金库”和挤占、挪用专项资金的现象；检查内部控制制度是否健全有效，了解学校内部财务管理和监督的作用，执行财务制度、遵守财经纪律的情况；检查被审计对象任期内经济活动是否符合财经法规，是否存在损失浪费、违规开支、违规占用公物等行为，了解有无侵占国家财产，和其他经济方面的违法违规的问题。

实践中，存量资产的清查确认是经济责任审计中的难点之一，其表现：首先是数量上的差错，账面的资产价值与实际使用、管理的资产价值不符。原因有二，一是镇级政府直接投入、建设的，在资产完成到使用过程中，缺少了资产转移交接这一重要环节，学校的账面支出中没有此类资产的支出，更没有资产移交的相关手续，造成此类资产管理的真空，资产的账面价值无从体现。二是学校资产管理的隶属关系不明晰，农村学校隶属镇级财政管理，有相当多的农村中小学未设置固定资产明细账，只是按大类管理、登记，无法定期与学校的实物资产及统计台帐进行核对。因管理制度的不完善，对存量资产数量上的差错，很难界定是谁的责任。其次是存量资产报废的确认。在资产清查中，学校往往遇到有相当的资产属于应淘汰或作报废处理，审计人员不具备对需要报废处理资产做出质量鉴定的技能和知识，也没有审批报废资产的权限，对此类资产的最终界定较难把握。还有存量资产的价值确认。在学校发展中，既有接受捐赠的资产，也有政府建设、调剂拨入的资产，但因种种原因，学校账目上未能准确反映此类资产的价值，若按重置完全价值估价入账虽说可行，但也存在着一些人为的因素在里面。

二、注意工作方法，提高审计质量

经济责任审计是一项政策性强、涉及面广、工作量大的审计工作，审计难度较大。必须依据有关内部审计规定的要求，有计划、有步骤地进行校长任期经济责任审计工作。

1、做好审前准备，编写审计方案。审前准备工作是为了正常开展审计而事先通知被审学校做好接受审计的各种工作，也是依法审计的第一步。根据教育局提出的离、调任校长名单，制定出审计工作方案，明确审计重点，安排审计时间。在审计前，由局领导和内审人员一起找被审计对象谈话，在明确对其任期经济责任进行审计，提出审计要求的同时，自谈话之日起冻结资金与财务账目，为确保校长变动期间的资金安全和审计工作的顺利实施提供了保证。审计人员根据审计要求，通知被审学校准备好审计中必需的材料，并按照审计程序，进行审前调查，拟定审计工作方案，明确规定审计范围和涉及年限。审计范围包括学校的整个经济活动、全部财务收支状况、各项内部控制制度等等，对于任期特别长的则明确涉及年限一般是近三年，在审计过程中，发现疑点和其他情况也可以延伸到以前年度和其下属单位。

2、运用科学方法，实施审计过程。在实施审计过程中，审计人员采用审

阅、观察、询问、分析等方法获取相关的审计证据，对所取得的审计证据进行鉴定、评价，筛选出有用的，具有充分说服力的证据。对被审计单位和人员怀有异议的审计证据，审计人员应该进一步核实，做到事实清楚，责任明确。现场审计结束以后审计人员应对所取得的证据加以归类、整理和分析，做到条理化、系统化，并记录在审计工作底稿中，作为日后做出审计评价的重要依据。三、实事求是评价，防范审计风险

审计风险是指审计人员由于受各种主客观因素的影响，没有依法行使审计监督权或不能有效履行审计监督职责，而造成一切不良后果的可能性。它包括两层含义：一是在审计监督过程中，违反了行政法律法规，没有依法行使审计监督而应承担的法律责任的可能性；二是不能减少或有效控制审计结果与客观事实的明显误差，不能有效地发现违反财经纪律和贪污舞弊行为，不能对审计事项进行实事求是的评价，致使审计监督职能不能有效以及审计信誉受到不良影响的可能性。

如何正确认识和对待风险问题，对审计人员来说，应从自身的业务工作中寻求有效的办法。明确任务和责任是防范风险的第一步。审计任务目的必须明确，能够正确理解审计意图，在此基础上，参加审计的人员要明确各自承担的责任，做到计划分工；二是要执行复核、复查内控制度。内审工作的实际操作必须认真仔细，做到一步一个脚印。为了防止可能出现的差错，在实际操作中，每步工作都做到真正的到位。三要公正、客观地做出评价。

中小学校长任期经济责任的审计评价是对被审计校长在其任职期间应负有的经济责任的状况，评价结果将成为组织人事部门考核任用干部的一个重要依据，随着对经济责任审计越来越受到重视和关注，审计评价就变得相当至关重要。作为委托者，希望对被审计者有一个全面的结论，作为被审计者，期望对自己的经济活动等各方面有一个全面的评价，但经济责任审计不是万能的，它不能面面俱到地在短时间内对被审计者任期内所有的经济活动有非常透彻的了解。所以在审计评价中，审计人员应客观、公正、谨慎地来进行评价。审计人员应站在公正的立场上，按照事物本身的性质说明问题，审计评价的依据和结论都应建立在客观事实的基础上，要以法律为准绳，不得加入个人的感彩；应谨慎地对待审计中的证据，在审计过程中未涉及到的问题不评价，证据不足的不评价，不属于审计范围的不评价，另外，还应在文字表述中注意不使用主观性的评语，这样才能防范和规避审计风险。

四、离任审计与任期中审计相结合，重视审计后续监督

经济责任审计一是对被审计对象做出客观公正的评价，二是对被审计对象所在学校的经济活动和财务状况进行分析，发现存在的问题，以利于学校的内部管理、资金的有效使用和财务管理监督机制的健全。把离任审计与任期中审计结合起来，有利于发现及时问题，解决问题。这样，既可以分解学校换届时任期经济责任审计的工作压力，又有利于学校内部管理水平的提高，更进一步地规范学校的财务管理和经济活动。

审计人员根据审计过程中存在的问题，提出加强学校经济活动的内部管理和内部控制的建议和要求后，还应对学校执行审计意见或决定的情况和结果进行跟踪，督促被审计学校及时整改。

随着教育事业的发展和教育改革的不断深入，中小学校长任期经济责任审计工作还会出现许多新问题、新情况，需要在以后的实践中不断地去总结、探索、完善。为了不断完善中小学校长任期经济责任审计，内审人员应该认真学习和借鉴审计工作的新理论，坚持与时俱进，积极创新，要牢固树立“服务经济，服务教育”的新观念，强化依法审计意识，学习教育审计工作中的先进经验，探索和运用先进的审计观念、技术方法，不断激发创新意识，营造创新氛围，提高教育内审工作的质量和效率。（吴永红方云龙）

参考文献：

[1]中华人民共和国审计署法制司《审计法修订释义读本》中国时代经济出版社20__年3月第一版

[2]审计署审计科研所《任期经济责任审计理论与实务》中国时代经济出版社20__年5月第一版

第3篇

关键词 利益相关者 校长轮岗 问题

2014年8月15日，教育部、财政部、人力资源社会保障部联合印发了《关于推进县（区）域内义务教育学校校长教师交流轮岗的意见》（教师[2014]4号），对加快推进县（区）域内义务教育学校校长教师交流轮岗工作进行了全面部署，在这一文件中，对轮岗时间、轮岗范围、轮岗方法、轮岗保障机制等都作出了相应的阐述，在很大程度上推动了校长轮岗制的有序开展。然而，校长的轮岗不是在封闭状态下单向的流动，校长作为学校的领导者，其变动会涉及到一些个人或者组织的利益，这些利益的协调，不是政策的出台可以解决的，而是需要在实践中不断地探索，理论联系实际，才可促进校长轮岗制的可持续发展。

一、从利益相关者视角审视学校组织构成要素

利益相关者管理理论最早是由弗里曼提出来的，该理论主要是企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动[1]。相比较传统的股东至上主义来讲，该理论更注重各利益相关者的投入与参与，追求企业的整体利益而不仅仅是某些个体的利益。这一理论提出之初，只是被作为企业经营与决策的参考依据，在其后的发展中慢慢地被广泛应用于各个领域，主要通过分析不同利益主体的利益特征来协调组织的矛盾，以达到组织整体利益的最优化。

学校作为非营利性的组织，其管理经营不同于一般的经济组织、政治组织，学校是以维护公共利益为目的的服务性组织，单纯的个人或者是某一群体的利益是不能够对整个学校的运行产生影响的，因此，学校只有在利益相关者共同管理下，才能够保证决策的民主性、科学性。对于学校这一复杂的组织机构来讲，其利益相关者主要来自于学校内部和学校外部。首先，学校内部利益相关者主要有学校管理者、教师、学生三大利益主体。学校管理者主要是学校的行政管理人员，包括校长和其他中层管理者;教师是学校运行的主要力量，是连接管理者与学生的重要纽带，是学校十分重要的内部利益相关者;学生是学校存在的根本利益因素，是最重要也是容易被忽视的利益群体。同时，学校作为服务性的组织，其正常的运行往往还依靠一些外界的支持，由此学校也在接受着潜在外部利益相关者的检验，这部分利益相关者往往是以公共利益的实现与否来评判学校成效，这部分利益主体主要是指社会相关管理单位，其次还有家长。也就是说，学校不应该把其利益相关者只界定为在学校中拥有权益的群体，还应该将那些自以为也就是潜在的拥有权益的群体视为利益相关者，只有认识到不同利益群体的存在，并将不同的利益相关者的利益进行协调，才能实现学校利益的最优化。

二、中小学校长轮岗的现状及存在问题

学校办学的根本目的是培养全面发展的人，但是由于不同的学校往往是在不同的社会经济条件和政治环境下形成的，为达到这一目的，各个学校有其特定的一套管理运行模式，这样在学校内外也就形成了特定的利益结构，达到了相对的利益均衡。然而，校长轮岗制的实施，必然在一定程度上打破这种利益均衡状态，使得利益必须重组，才能达到新的平衡。近年来，一些省市在部分试点地区推行校长轮岗制，在试行的过程中也面临着不同利益群体的博弈，通过整合不同利益群体，轮岗制也发挥出了其应有的益处，比如有利于增强学校的办学活力，有利于减少教育腐败，有利于实现学校的均衡发展等。但是事物的两面性也预示了中小学校长轮岗制的实施必然遭受争议，比如影响了办学特色;追求短期效益，忽视长远利益;增加了教育投入等等。可见，面对不同的利益群体，校长轮岗制实施的可行性也是颇受争议的。

1.轮岗校长本身利益层面

一般来讲，利益只有被表达出来才能被充分地重视，所有利益相关者的共同愿望莫过于自身利益的充分表达[2]。而校长作为轮岗制的利益主体来讲，其作用并没有受到应有的重视。首先，就目前来讲，校长的轮换往往是校长被动地接受“调令”，很少有自主选择权，从知晓调动到上任常常在一月之内完成，自身的利益就很难得到保障。这也使得校长对所到的新环境缺乏必要的了解，无形中就延长了适应期，使校长不能及时有效地对学校进行领导管理，甚至出现管理断层，办学理念中断的现象。其次，从轮岗的方式上讲，校长轮岗类型主要有从薄弱学校到名校、从名校到名校、从名校到薄弱学校、从薄弱学校到薄弱学校四种类型。最优的流动方式应该是双向流动，但是从校长自身利益来讲，即便是教育政策有向薄弱学校倾斜的倾向，跨学校级别的轮岗仍然不多，多数校长去名校的意愿比较强烈，薄弱学校实现教育均衡还是很难得到保障。在一份对广州市192所公办中小学的调查问卷中显示，部分学校级别、在所属区域进行全方位轮岗的仅占被调查学校的13.7%，同一城乡区域轮岗的为25.6%[3]。在人事关系挂靠上，部分校长担心交流到条件较差的学校，影响自身未来发展，也希望将自身人事关系放在上级主管的教育部门。在对江苏省部分中小学进修班参加培训的330位校长进行的问卷中，有57.9%的校长认为人事关系应该放在上级主管部门，仅有19.8%认为应转进新学校[4]。最后，新任校长到岗后往往存在着角色认同偏差。一校之长扮演者多重角色，包括组织管理者、教改推动者、师生服务者、经费筹集者、教学领导者等等。新任校长打破了学校原有的利益平衡，在入校之初，校长常常忙于人际关系的处理，重新调整组织管理模式，为学校筹集经费，只注重了短期的平衡，而往往不顾及教育的根本目的，忽视对教学的领导。

2.学校内部利益相关者层面

校长不仅仅是学校的教育者，更是学校的领导者。校长的职务可以任命、调配，但是领导能力却无力借助行政命令自然生成。从理论上说，领导者之所以是领导者，是因为有被领导者，领导者是由被领导者选举出来的[5]。教师、中级管理者作为学校的内部利益主体，接受着校长的领导，然而在校长轮岗制实施过程中，这部分利益主体扮演的往往只是观众的角色。首先，教师作为学校组织的一线参与者，根本没有权利表达对理想校长的设想，更不要说影响到校长的去留。教师作为学校团队的一员，需要团队的愿景支撑其为团队贡献自己力量，而校长的变换容易使前任校长勾勒的前景中断，再接受新的愿景需要花费很大的精力，没有归属感，这样使得教师对自己的前程及学校的未来产生质疑，这种质疑常常使教师觉得自己的利益得不到应有的保障，容易产生职业倦怠感，甚至从某些方面抵制新校长政策的推行，维持原有的利益平衡。另外，同样作为学校管理者的中层管理人员对校长轮岗制的实施也颇有顾虑。原学校中层干部一般都是由前任校长任命的，由于摸不清楚新任校长的领导风格，从自身利益角度考虑，领导者的变更会使这部分管理者对新校长保持戒心，将校长当作是临时的“外来人”，对校长的一些新的改革措施往往持观望态度，为避免“一朝天子一朝臣”情况的出现，常常不求无功，但求无过，选择回避、退缩的策略。

3.学校外部利益相关者层面

校长轮岗制是教育行政部门为了在一定程度上解决教育资源分配不均，缓解“择校热”而采取的一项措施。然而教育主管部门作为学校最重要的外部利益相关者在实施这项政策时，一般本着稳定为主、小幅推行的原则，缓慢推进，为的就是不从根本上破坏原有的教育利益均衡状态。流动模式也大都采取保守的“横向流动”方式，极力保障名校的质量，使名校长“名”，保证政绩为主[6]。另外，在轮岗校长面临学校管理失效境遇时，教育行政部门认为新校长在磨合期出现问题是正常的现象，当管理真正失效时，教育行政部门解决问题的最常用方法就是“头痛医头，脚痛医脚”，即更为频繁地换校长[7]。其次，同样作为学校外部利益相关者的学生家长对轮岗制的实施，大多数采取旁观的态度。在我国目前来讲，虽然部分地区为实现家校合作成立了学生家长委员会，但是委员会相应的组织机构尚不健全，2010年在对三所公立学校的268名学生家长的调查中发现，至少有73.1%的家长从未参加过学校活动，更有66.8%的家长根本不清楚学校家长委员会的存在[8]。可见，家长参与学校事务缺乏相应的途径，现存的家校合作组织也大都流于形式，家长参与学校教育的积极性不够，更不要说参与学校管理活动。出现这种现象的原因，一方面可能是家长认识不到自身是学校的利益相关主体，认为家校是分离的;另一方面家长即便是意识到自身的作用，但是没有权力参与到学校的管理中来，即提出相应的意见，也往往受不到应有的重视。

三、校长轮岗制问题的规避策略

1.实现校长轮岗的民主化、公开化、透明化

校长的轮岗不是校长一人的变动，其流动涉及到诸多个人与组织的利益。首先，做好轮岗的前期调研工作。教育行政部门应该对轮岗范围内的学校进行有效的调研，有选择地对那些长期处于僵化状态的学校实行校长轮岗;另外要重视作为学校民主管理主体的教师的心声，给予教师发表意见的机会，改变任命式的校长轮岗。其次，合理确定轮岗的范围与比例。根据日韩两国轮岗制实施经验并结合我国实际来讲，现行的轮岗大都在同区（县）内进行，熟悉教育环境有利于新任校长开展工作。同时，轮岗的比例也应根据本地实际考虑，一般不超过校长总数的1/3最佳。最后，实行区域内的校务公开制度，定期组织轮岗范围内校长对本校现状进行研讨，便于各校长对区域内学校运行有大致的了解，不至于轮岗时对学校一无所知，对管理工作无从下手。

2.完善轮岗校长的管理培训机制

加强对轮岗校长队伍的培训，使校长树立职业观，改变对校长是一种“职务”的单一认识。一方面，根据中小学校长成长的规律，对不同发展阶段实行相应的培训，也就是所谓的“三层次”培训，即任职资格培训、提高培训和高级研修培训[9]。针对不同发展阶段对校长培训设置不同的课程体系及课程目标，不同阶段之间是相互连接、相互渗透、相互递进的关系。另一方面，实行校校合作，即实行大学与小学合作的形式。高等师范院校有着大批拥有丰富的教育管理理论知识的专家学者，却没有实践场所与实践经验;中小学却是苦于有丰富的实践而没有先进理论的支撑，双方合作正好可以互补。高校的教育管理专家可以定期与中小学校长对学校管理事务进行交流，并将实习生作为管理助理，实现理论与实践的有效契合。

3.完善轮岗校长的绩效考评机制

为了促进校长的专业化发展和校长素质的提高，必须对轮岗校长进行有效的绩效考评，而对轮岗校长的评估主要是轮岗过程和轮岗结果两个方面的评价。其中，轮岗过程主要是校长的管理能力、专业能力、人际交往能力、创新能力等综合素质进行的评价，轮岗的结果评价主要是对轮岗期间校长所取得的成绩的评价。首先，由于教育管理的成效具有滞后性，因此，教育行政部门每年应对学校进行综合性的评估，而不仅仅是以最终成绩的考评结果来评判校长任期内学校发展的优劣，实行发展式评价模式。另外，对不同轮换类型的校长的考评标准和考核目标应该有所不同，比如对薄弱学校的考评标准可以略低于名校，使校长在薄弱学校更容易作出成绩，以此来帮助解决“横向流动”“顺向流动”的单一流动模式。

4.实现校长领导模式向分布式领导的转变

分布式领导将领导职能定义为组织所有人的责任，不单单是领导者个人的行为。学校是由多种不同的组织构成的，各个组织都具有自己特有的专业组织形式，校长工作的改进离不开各个部门的协同合作，比如教师领域内学科带头人。实行分布式领导能够有效地改变学校员工传统的领导权力观念，提升他们参与学校管理的能力，增加各利益主体的主人翁意识，形成相互信任的教育共同体，在轮岗校长开展新一轮的管理工作时，不至于事无巨细地从头做起，缩短新环境的适应期。

实行校长轮岗制，不仅要看到校长轮岗带来的益处，更要看到不同利益相关者主体从自身角度出发所产生的一系列的问题。积极地将校长轮岗制放到教育实践中，让其接受各利益群体的检验，在不断实践的过程中发现问题，并采取多项措施解决问题，最终达到预想的目的，实现整体利益的最优化，保证学校管理事业的可持续发展。

参考文献

[1] 爱德华・弗里曼.战略管理：利益相关者方法[M].王彦华，梁豪，译.上海：上海译文出版社，2006.

[2] 刘恩允.利益相关者视角下大学管理制度的价值转换及其实现[J].教育发展研究，2012（11）.

[3] 苏娜.区域义务教育校际均衡发展现状与改进-基于广州市的调研分析[J].教育发展研究，2010（2）.

[4] 张智灏.我国中小学校长交流机制研究[D].南京师范大学硕士论文，2012（5）.

[5] 方助生.校长轮岗制应当缓行[N].中国教育报，2005-02-02.

[6] 顾启洲.让教师、校长真正流动起来[J].教育测量与评价，2012（2）.

[7] 熊知深.校长轮岗制下学校组织政治的博弈分析[J].中小学管理，2008（5）.