企业采购管理论文范文15篇

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企业采购管理论文

第1篇

所谓采购管理，是指针对化工企业的采购活动，制定完善的计划，同时，在实施计划的过程中，进行科学的组织、指挥、协调及控制，从而保证化工企业生产的原材料供应。化工企业在进行采购管理时，必须要充分的考虑价格因素、采购路线、交货及时性、供应商稳定性等因素，从而保证企业采购的顺利进行。化工企业之所以进行采购管理，主要的目标就是节约生产成本，从而使企业的生产获得更多的经济效益。在ERP环境下，化工企业采购管理的目标主要包含三个方面：第一，按生产排程及时适量采购，化工企业在实行原材料采购时，要坚持适量的原则，当采购的原材料量比较多时，不但管理起来比较困难，同时管理成本也会相应的增加，另外，原材料的采购还需要选择恰当的时间，只有采购时间选择的正确，才能保证在降低成本的基础上，保证化工企业生产的正常进行；第二，提高原材料采购质量，化工企业在进行生产时，对原材料的质量有一定的要求，因此，在进行采购时，要保证能够满足生产的需求，从而有效地提升化工产品的质量；第三，系统采购最优配置，采购的正常进行需要资金的支持，因此，在各个环节中，都要坚持成本优化的思想，进而最大限度的以最少的成本采购到更多优质的原材料。

2基于ERP的化工企业采购管理功能变革

在化工企业的ERP采购管理系统中，主要包含四项功能。第一，供应源管理功能。化工企业在进行采购管理时，供应源管理是比较重要的一个环节，通过供应源管理，供应商和制造商之间的关系变得更加的紧密，在ERP环境中，化工企业生产所需的原材料越来越依赖于供应源，这就需要与上下游的厂商之间建立良好的合作关系。第二，供应商关系管理。化工企业在选择供应商时，要对供应商的价格、质量、地理位置等进行综合的考虑，进而选择出最优质的供应商，在ERP管理系统中，供应商的关系为战略性的合作关系，以实现双赢为目标，这样一来，就可以有效地降低成本，化工企业以ERP系统为基础建立起采购管理系统，将原材料质量的责任落实到供应商头上，促使供应商参与到化工企业的生产当中，从而有效地提升了采购的质量。第三，按需小批量采购。在ERP系统中，一个突出的特点就是小批量采购，化工企业在进行原材料采购时，以生产订单为主，以便于保证生产的顺利进行，一般来说，在采购时，根据需求，实行小批量采购，实现节约成本的目的。第四，物料配送控制。在传统的采购方式中，交货时间的延误时有发生，但是在ERP系统中，该问题被直接消除，从而有效地保证了生产的顺利进行。

3基于ERP的化工企业采购业务流程变革

化工企业在进行采购时，需要与供应商之间实现信息交换，通过信息交换，供应商才能及时的提供化工企业所需的各种原材料，在进行信息交换时，包含生产作业计划、工程数据、成本等方面。当信息交换的有效性提高时，供应商响应订单变化的能力将会增强，从而更好的实现原材料的供应。化工企业在对采购进行管理时，需要建立起相应的系统平台，并应用ERP系统，进而对整个采购业务流程进行管理和控制，实现管理最优化。在采购业务流程变革中，包含三个方面的变革，一是采购业务工作流机制的变革，化工企业在进行采购时，将直接采购与招标采购相结合，以便于更好的对采购进行监督和管理，保证企业生产的正常进行；二是采购周期的变革，化工企业的生产经营具备长期性的特点，因此，采购活动也具备长期性，在ERP系统内，将长期划分为各个短的周期，以短期内化工企业的生产要求为依据，进行准确的原材料采购；三是供应商管理结构的变革，ERP系统对采购的管理具有时效性，基于此种特点，供应商的管理结构也应该进行变革，由多源过渡到单源，同时，化工企业还要与供应商建立长期的合作关系，保障自身的生产。

4结语

第2篇

在我国当前钢铁企业实际工作中，原材料采购过程中受到市场因素、企业内对原材料需求细化以及企业管理改革等多方位影响，其原材料采购管理中遇到了以下问题。一是管理协调性能较差。在当前的原材料采购管理过程中，采购工作不仅需要采购部管理，同时也需要技术、生产等部门的全员参与。但是在实际的采购过程中，这种全员的参与缺乏有效的横向协调工作，进而造成了各部门间在采购过程中缺乏有效的合作，进而造成采购工作难以有效开展。二是采购目标缺乏标准。在当期的钢铁企业采购过程中，采购目标的明确是采购管理的重要过程。但是在实际工作中，采购过程中的采购目标往往缺乏明确性。这主要是因为采购管理者缺乏明确的参考性因素造成的。

二、新型采购管理模式建立的意义探析

在新型的钢铁企业采购管理中，为了应对管理过程中出现的实际问题，采购管理人员开展了实践研究工作。在研究过程中管理人员发现，利用钢铁生产项目为引导，采用项目导向型采购管理模式进行采购管理，是新型企业采购管理发展的重要趋势。在实际的采购管理中，这种新型采购管理模式的建立具有以下意义。

1.便于采购中市场因素的体现

在企业原材料采购过程中，项目导向型市场采购管理的开展有助于体现出采购过程中的市场性因素。特别是随着项目采购过程中，为了实现项目优化采购过程会经过策划、市场调研等市场性管理过程，充分的体现出采购中的市场性因素。这种市场因素的表现，对于企业采购管理有序进行起到了实践指导作用。

2.便于采购管理标准化的开展

在当前的企业采购与整体管理中，标准化建设的开展是提高企业控制管理质量的重要基础。特别是在项目导向型管理过程中，将采购中的跨部门、跨单位、多人合作、责任管理、执行责任等多项制度，在项目管理过程中得到体现，对于原材料采购管理制度模式的确立有着重要的促进作用

3.钢铁企业项目导向型

原材料采购管理模式，这就是把日常原材料采购管理的工作当作项目进行管理，从采购的具体任务出发，根据项目生命周期各个阶段的具体需要，配置优化人力、财力、技术等内部资源，以项目目标为导向，对采购工作进行计划、控制和监督，从而保证目标的实现。由于原材料采购具有明显的分阶段性和很强的流动性，可以将连续进行的采购工作按月度分成相对独立的时段进行。

三、新型原材料采购管理模式工作流程以实践措施研究

在当前原材料采购管理过程中，项目导向型采购管理模式是以订单为基础，开展的全面性目标团队管理工作。

1.采购项目启动

在原材料采购过程中，项目的启动是采购管理的初始阶段。这一过程中，管理者需要对项目的各项内容，如原材料需求、采购团队组成等进行论证与分析，并形成结论性方案与预案，为后期管理的开展做好准备。

2.项目管理团队组建

在完成了项目启动阶段后，项目导向型采购管理就进入管理的计划阶段。在这一阶段内，其主要的管理工作就是根据项目管理方案，组建采购管理的团队以及确定项目经理两项主要工作。在实际工作过程中，这两项工作的开展实践内容如下。首先在管理团队组建过程中，企业的生产部门、采购科室、财务管理科室以及办公室是组建管理团队的基础。同时还需要根据项目特点，引进技术研发、质检等科室进入管理团队，实现管理团队中的互补性与合作性。其次在项目经理的确定过程中，我们需要以采购项目需求为基础确立经理人选。在当前的企业实践中，其主要的原材料采购项目包括了铁矿石、煤炭、炉料、废钢生铁四个内容，其团队经理也由负责这四项管理的副经理担任。

3.管理分析阶段

在采购订单形成前，管理分析的开展是采购管理质量提高的重要保障。在实际的采购分析过程中，其分析的主要内容包括了需求分析与市场分析两个过程。在需求分析过程中，其主要的分析内容是进行原材料采购项目必要性与合理性。在这一分析过程中，管理团体需要就进行采购的原材料进行科学、有序的分析工作。分析的内容包括了三个主要内容。一是生产与技术部门对原材料生产技术、产品产量等需求进行分析。二是财务部门对采购所需要支出的成本支出进行分析。三是原材料存储部门对原材料库存情况进行分析。而市场分析过程中，管理团队则需要对原材料采购项目中，市场风险性与可行性进行有效分析，保证原材料采购中的风险得到有效控制，同时完善采购方案的可行性。

4.项目采购订单的完成

在完成了以上的工作后，管理团体依据生产要求与市场情况编制出详实的采购计划书。计划书的编制过程中，需要管理团队中的每个管理部门发挥自身作用，实现计划书中每项内容符合企业实际需求，同时符合市场情况。在计划书的引导下，项目导向型原材料采购订单的制定工作即可完成。

四、结束语

在钢铁企业原材料采购过程中，受到企业生产技术、需求以及市场外部情况影响，新型采购管理模式的确立成为了企业采购管理的重要趋势。在这种情况下，企业管理者以项目导向型管理模式为基础，开展了企业采购管理创新研究，为企业原材料采购工作的开展提供管理支持。

作者:张瑞桥单位:山东钢铁股份有限公司莱芜分公司供应部

参考文献

第3篇

物资管理采购是第一步，中煤建设集团公司要求下级单位通过信息化ERP系统提报需用计划，逐级上报由集团公司采购中心审批，履行完相关审批程序后通过ERP系统交与采购部门采购，大宗通用物资编制年计划并实行年度长协采购，物资采购计划的编制，提报为审批专人负责，明确了职责分工，提高物资采购计划的及时性和准确性。

2物资招标管理

中煤建设集团公司加强对物资招标文件编制的审查管理由供应采购部门，纪委、财务部门，企业管理部门联合成立招标委员会，对所要招标的物资在网上公布，公开招标，公示招标结果，做到了公开，公正透明的合理竞争模式。

3物资集中采购管理

传统的采购方式是分散的模式，不利于管理，造成了物资的浪费。中煤集团公司成立了物资管理中心，专门负责采购任务，对市场合理分析和比较公开招标，选择合适的供应商，签定长期供货协议，建立了框架战略伙伴关系，降低采购成本，避免了在采购当中很多不规范的操作，维护了企业的利益，防范物资采购风险，集中采购是煤炭企业发展的必然趋势。

4统一储备管理

仓库的储备对企业物资管理也相当重要，合理的仓储即能保证物资的及时供应，又能使库存资金保持最低水平，中煤建设集团公司为了降低仓储减少资金的占用制定了几点措施：①加强计划管理，将需用计划准确率和及时率纳入采购管理的绩效考核。②建立物资采购专家库，由生产、技术和企管部门共同参与采购方案的研究，供应商现场考察及使用评价，签定质量要求和技术协议选择询价方案为采购工作提供强有力的技术保障。③引入竞争，打破技术指定，厂家指定，设计指定造成的独家采购状况。④生产常用材料推行无库存管理和利用与供应商签定长协和框架协议来控制。⑤强化仓库管理应用A.B.C分类库存控制法，其基本原理是根据库存物资中存在着少量物资占用大部分资金，相反大多数物资占用很少资金，利用库存和资金占用之间这种规律对库存物资按其消耗，价值大小进行分类排列，统一管理。

5物资统一管理中供应商管理

物资统一管理中对供应商的管理是不容忽视的，因物资的采购质量取决于供应商的实力和水平要想降低成本，提高采购物资成本，就需要对供应商进行规范管理，中煤建设集团公司具体的办法就是通过市场调整把供应商分成四大类：制造商、经销商、商和服务商，优化供应商资源，根据供应商所供物资的质量，价格和发货的速度对评价好的供应商建立长期良好的合作关系，签定长期供货协议，建立框架合作伙伴关系，集团公司按照供应商所供物资和合作关系又合理分类，分为战略供应商、主力供应商、关键供应商和一般供应商，集团公司对供应商遵循“统一管理，两级负责，动态考核，扶优汰劣”的原则，统一管理供应商，并且统一建立供应商管理体系，实现供应商准入和认证，考评激励和退出电子档案等全生命周期的信息化管理保证了采购物资的质量、价格，杜绝了采购当中违纪违规现象的发生，在更公开更透明的环境下进行采购工作。

6加强考核工作

考核是一种管理的实践，是一个标杆，同时也是一种指南，严格的管理是使规章制度有效执行的有力保证，中煤建设集团制定了物资采购供应考核办法，对各项物资管理实行打分制，奖罚分明，各项管理制度的执行，集团公司将不定期地进行检查，对违纪违规人员严肃处理，有效地促进了供应系统工作水平的提高。

7结束语

第4篇

随着“五统一”工作的开展，三院元器件采购管理日趋成熟。然而目前型号产品的研制、生产周期不断缩短，在元器件采购订单品种多，数量少的情况下，供应商到货不及时，常常使处于内部供应链尾端的采购部门被推至风口浪尖。

①元器件品种多、批量小、技术含量高、专业性强、配套维持时间长。同时由于品种不一、需求量不等，导致生产厂生产设备能力过剩或不足，只能通过加班加点来完成生产，这些都为元器件采购工作带来困难。

②由于需求的不确定、更改设计、紧急任务，采购计划品种、数量、交货期变化大。临时性、分散性、重复性的采购计划占大部分，形不成批量。成本提高不说，及时进行供应，按时完成采购任务，难度都很大，也影响了型号科研、生产的进度。

③某些型号的设计图纸定型时间很早，而元器件产品几年就是一个更新换代，设计图纸却没有根据时代的变化而更新，仍然在订购己经不再生产的产品型号，导致采购工作的困难。

④元器件生产厂缺乏市场竞争意识，能够相互替代的生产厂屈指可数，部分生产厂所生产的产品在我国仅此一家，没有任何可以替代的生产厂。当需求量过剩时，无论怎样进行协调和催货，仍不能按时按量地完成生产，大大增加了采购部门的工作难度。

2元器件采购管理研究

2.1提高采购集中度

（1）推进统一选用

“统一选用”是“五统一”工作的基础，旨在规范型号产品研制初期的元器件、原材料的选用，以保证型号产品之间的继承性、互换性，压缩元器件、原材料的品种规格和供方，是型号产品“三化”的基础。“统一选用”在航天领域“五统一”工作的“始祖”单位———航天科技集团公司，2013年已经了新版的元器件“五统一”管理要求，以期从源头和根本上系统解决元器件自主可控问题。“五统一”的核心是选用，压缩供方制定合格供方名录、压缩品种规格制定选用目录。推进统一选用工作，加强设计选用管理，压缩品种规格，使成本从源头上得到控制，对型号元器件控制有着重要的意义。

（2）提高采购的计划性

以先进的物流管理模式提高外购物资的计划性和集中度，提高效率，降低成本。将大量的注意力放在保证持续供应、实现库存最小化、提高质量、供应商的开发以及所有权总成本的最小化等工作，买卖双方应建立起一种比传统模式更为紧密的合作关系。具体而言，采购策略分为3种：批量合并、供应商运作一体化以及价值管理。如采取一次订货、分批交付、减少资金占用，降低采购工作量，提升采购工作的经济性；对于单一供方，引入第二供方参与竞争，控制价格涨幅。

2.2缩短采购周期

（1）增强需求预测准确性

长期来看，计划管理一个重要方面就是能够基于事实数据进行预测、决策。预先了解用户的需求，并做好订单处理的相关准备，无论任何行业或者是企业，都有必要对需求状况做出预测，这是制定战略规划、生产安排、销售计划尤其是物流管理计划的重要依据。应建立合理的物料需求预测。需求预测的方法有定性预测法和定量预测法，虽然航天三院依据任务安排生产，但未能形成统一的元器件型号配套表。目前大多采用定性预测的方法，后续可建立适合本院外购物资的定量预测模型。根据预测结果提前向供方通报年度任务，增大年度计划的订货量，一次性签订订货合同或备产协议，提早纳入供方的年度计划，优先占用生产资源，为供方提供较充足的生产周期。为短线供方赢得时间。提前启动元器件订货，便于生产厂做好生产前原材料、零件、外壳的备料工作，均衡安排生产资源。对于元器件短线，加强沟通交流，落实责任人，密切关注产品生产，按生产工序反馈在线产品进展情况及预交付进度，做到风险可控。

（2）建立加强交货期意识制度

①异常报告发生制度。对供方提出异常发生报告制度，比如对机器设备、模具、工具的故障或不良，交货期延迟原因的出现等提出报告。

②延迟对策报告制度。除了异常发生报告制度，是供应商明确延迟原因外，对其改善的对策也要提出报告。

③延迟率公告制度。每季度与供方签订协调纪要，并根据完成情况计算供方交货期遵守（延迟）率并进行公告。交货期遵守率=交货期遵守件数/（交货期延迟件数+交货期遵守件数）=交货期遵守件数/交货期到来件数交货期延迟率=交货期延迟件数/交货期到来件数

④与支付条件联结制度。视交货期的遵守程度，改变付款方式，同时考虑不影响与供方所建立的信赖关系。

⑤抱怨、期望处理的制度。诚恳听取供应商的抱怨、期望，并迅速加以处理、回答。设置接洽室，用于面对厂商的指导、培育及期望的处理。

（3）计划完成率和型号采购产品齐套性并重

将采购计划按型号工程、部厂所进行分类统计，方便计划的型号工程齐套管理，从只关注计划完成率转变为计划完成率和型号采购产品齐套性并重。

2.3控制采购库存

可根据“采购物资的四象限模型”将采购物资分为关键物资、瓶颈物资、常规物资和杠杆物资。

2.4采购参与早期设计

采购发挥着连接供应商和工程师的作用，并且有利于改进产品和流程的设计。例如，与没有引进供应商的公司相比，早期就与供应商建立合作关系的公司在物料成本方面会有平均20%的降低；物料质量会有20%的改进；同时，产品开发时间也会缩短20%。包括供应商在内的研发小组也报告说，与不包括供应商的团队相比，他们会得到来自供应商的更多的改进建议。早期就与供应商建立联系意味着从那一刻起，采购就开始创造新价值。早期参与的具体形式包括采购部门的早期参与以及供应商的早期参与。事实上，采购部门与供应商往往同步早期参与到产品研发或者日常需求的确认之中，实现更加无缝的合作。

3结束语

第5篇

1.降低物资成本

施工企业需要多种资料，由于施工规模比较大，对材料的需求量也比较高。采用集中采购管路能有效的保证各个采购环节衔接得当，降低企业的物资成本，进而提升企业经济利益。在市场经济的发展背景下，对施工企业来说，各项材料的需求都对在企业本身发展有一定的影响，因此企业要从自身发展模式出发，了解影响物资成本的各项因素，将集中采购管理落实到实处，进而提升企业的整体竞争力。

2.弥补了分散式采购的弊端

集中采购过主要是通过物资采购量的集中管理进而提升企业在物资购买中的主动权，集中采购避免了原有分散式采购的弊端，节省了物资的运输费用和采购费用。从现有企业物资采购模式来看，当前很多企业采用的是分散式采购，分散式采购遵循了及时采购及时利用的原则，不会造成物资的浪费，但是同时也带来了一定的经济损失。分散式采购每次的物资量比较少，增加了运输费用，采购费用及人力物力的投入，总费用远远超过了集中采购。因此需要采用集中采购的管理模式，将采购资本降低最低。

3.提升采购质量

集中采购需要建立专门的采购中心，对工作人员的工作能力有一定的要求。组织人员在采购过程中严格遵循既定的采购模式进行，对不同部分需要的物资进行统一的采购，不会存在物资随意调换和装卸的问题，保证了物资的质量。其次集中采购管理将企业所有的项目落实到实处，采购数量和规模都比较大，企业在采购过程中可以进行适当的议价，进而减少资金投入。其次集中式采购在监控系统下完成，保证了物资质量。因此集中采购管理成为施工企业提升采购效率，提高企业市场竞争力的关键性因素。

二、如何对施工企业采用集中采购管理模式

针对集中采购管理在施工企业中的积极作用，为了提升企业的整体经济效益，要从企业当前管理现状入手，根据管理形式，不断优化集中采购管理形式，进而达到提升企业整体竞争力的目的。以下将对如何对施工企业采用集中采购管理模式进行分析。

1.利用集中采购信息化技术进行管理

随着科学技术的不断发展，集中采购管理以信息技术为媒介，网上采购成为当前采购的主流模式。网上采购不需要投入更多的人力、物力和财力支持，节省了资金成本的同时，便于进行规范化管理。网上采购管理模式以完善的制度为前提，各项制度都对集中采购形式有明确的规定，每一项成本交易都要经过严格的审核，进而提升了采购操作形式的透明度，禁止出现暗箱操作的形式。此类采购形式避免了人事纠纷和财务纠纷，充分发挥了信息平台的沟通作用，使企业有效的降低采购成本。物资采购集中采购管理模式中的网卡采购形式是未来发展趋势，网上订货、网银支付等程序将复杂的操作程序简单化，节省了工作时间的同时，能做到资源共享，合理利用现有的库存资料，提升资金的利用率。

2.建立健全采购制度

集中采购管理制度是保证采购程序有序进行的前提和基础，在整体实践过程中要做到有理可依，因此需要以完善的采购制度为基础，按照既定的管理程序，严格制定相关规定。首先对各个部门要有明确的规定，对物资采购的计划、采购程序、配送模式及验收工作有明确的认识，建立一套科学合理的在材料采购制度和审批制度，对所有的材料进行严格的审核。其次要建立采购部门绩效考核制度，将所有部门和项目的物资纳入审核范围内。每个部门在对材料进行利用时，都要详细记录数据，相关工作人员对数据进行定期审查，避免出现物资总量出现差错的情况。

3.加强和供应商之间的联系

供应商是采购过程中的合作伙伴，为了促进彼此间的长久合作，要营造公平竞争、合作供应的环境，在集中采购过程中要及时对供应商进行动态分析，定期质量简报，对服务质量优、物资质量好的供应商进行表扬，在加强彼此间合作的同时，要定期对工作进行改进，听取供应商的意见，营造合作共赢，团结合作的关系。其次要对合同进行适当的管理，包括信息收集、整理及预算等，定期对信息进行审核和汇总。同时对合同履行的控制制度进行详细的分析，对出现分歧的合约进行详细的分析，双方工作人员要加强彼此间的沟通合作，了解工作模式和发展形式，从自身立场出发，最大限度的将损失降到最低。

4.强化对采购流程的管理

集中采购管理包括采购计划的制定、招标政策的执行及合作项目的实施等方面。要求工作人员根据企业当前发展现状，制定合适的采购流程。首先制定合理的计划，考虑到物资总量和施工企业当前需要的物资量，对资源进行合理的应用。其次明确采购程序，考虑到运输费用、人工费用及其他费用，对现场贮藏量进行统计。其次招标机制要公正合理，按照法律部门的规定要求，做好凭证保存的工作。最后对项目进行系统的审核，包括采购成本及采购量等，进而保证审核结果的准确性。

三、结束语

第6篇

物资采购作为企业物资供应的重要环节，是企业生产活动得以正常有序开展地保证。物资采购管理就是在企业进行物资采购的过程中要有计划、有组织，并对其过程进行规范控制。由于物资采购管理是企业运行的基本环节，越来越受到企业的重视。铁路施工企业每天都会消耗大量的物资，不仅种类繁多，而且数量庞大。物资数量是否充足、规格质量是否符合要求、供应是否及时等都会对铁路的施工建设带来直接的影响，因此加强铁路施工企业的物资采购管理，对提高企业的经济效益和正常运行有着重要的意义。先进的物资采购管理模式，不仅可以降低铁路施工企业的生产成本，也是提高铁路施工企业经济效益的重要手段。首先，物资采购管理工作可以保障铁路施工企业提高铁路工程的质量安全。质量安全是企业赖以生存的根本，铁路工程质量的好坏和铁路运输的安全取决于物资质量的好坏。其次，物资采购管理工作是铁路施工企业降低成本的重要环节。在铁路建设过程中物资消耗所占的比例达65％以上，降低物资成本无疑是铁路施工企业控制总成本的重要举措，因此只有加强物资采购管理工作，才能有效的控制物资成本。再次，物资采购管理工作也是推动铁路施工企业进行反腐倡廉工作的重要突破点，监督制度和公开透明的采购制度，可以防止采购中的人情关系等腐败行为，是铁路施工企业的健康发展的有力保障。总之，加强铁路施工企业物资采购的管理工作，不仅对施工企业的经营进行强化管理，对企业的经营行为进行规范，也是发展壮大铁路施工企业的必要手段。

2铁路施工企业物资采购管理工作面临的主要困难和存在的问题

2．1施工特点及采购计划、信息不畅都给物资采购管理带来影响

由于铁路建设一般都是距离比较长，施工的流动性很大且施工的地点不集中，比较分散，这些都在客观上影响了施工企业在物资采购上的管理。施工地点分散，进行物资采购时就没有数量上的采购的优势，再加上流动性很大，就没有办法和当地的物资供应商建立长期稳定的供应关系，享受不到固定客户在价格上的优惠，也影响了物资供应商不能积极地去参与施工企业物资采购的竞标。此外，在铁路建设过程中，不能有效地进行整合，“三边”问题仍然很严重，工程施工所需的物资没有比较准确的总量计划，边计划边预定，没有与物资供应商进行价格上的谈判优势。同时信息不畅，不能及时了解物资的市场价格，可以利用的采购信息和供应商的信息只靠采购人员掌握，无法进行信息共享。

2．2铁路施工企业的物资采购管理体制不健全

二级法人管理体制在一定程度上限制了铁路施工企业的物资采购管理工作的进行，施工企业的一个项目部甚至会有几个不同的法人的项目分部存在，各自的利益和需求不同，无法进行统一的协调，使得物资的采购比较分散，无法进行批量的物资采购，这些都对施工企业的物资采购管理工作造成影响。再加上采购管理机构的不健全，管理职责和权限模糊，使得物资采购管理混乱，物资采购供应渠道泛滥，采购环节增多，物资采购的成本增加但是质量却无法保证。一些单位为了片面追求效益，权利下放，忽视物资供应和采购管理的重要性，物资采购混乱和松散。

2．3物资采购方式不合理，观念落后，物资采购人员素质不高

根据铁道部的规定，施工企业拥有对工程实体的物资采购的自行采购的权利，物资采购范围的扩大，在扩大了施工企业的采购权限外，也使施工企业面临着更多的风险和需要承担的责任。铁路项目采取低价中标的方式采购物资，这对降低物资的成本是最好的方法，但是供应商的不平衡报价或者以低价中标在操作过程中不能提供质量保证，都使得低价中标没有真正发挥它的作用，不仅影响了工程的施工工期，更是增加了施工的成本。目前，施工企业的大宗物资的采购很少采用招标、议标的方式，对物资的质量和价格缺乏细致反复的比较对比，没有提高物资采购的效益。另外施工企业的物资采购人员不能与时俱进，及时更新自己的理念和提高现代化的科学管理方法，专业素质的人才不多，造成管理上的盲目性和滞后性，最终导致施工企业的发展受到制约。

3加强改进铁路施工企业物资采购管理工作

3．1铁路施工企业建立符合需要的物资采购管理体制

针对物资采购中出现的各种问题，铁路施工企业要建立健全物资采购的管理体制，以保障物资采购的各项工作有章可循，使管理工作向制度化、规范化方向发展。各级领导阶层都要提高认识，把物资采购管理工作真正放到重要位置，以提高施工企业的经济效益和降低生产成本为发展观念。改革传统的管理体制，以市场经济为依托建立新的物资采购管理体制，强化物资管理机构的职能，各部门既分工合作，又各司其职，保持密切联系，使物资管理工在管理、供应和信息等各渠道的顺畅，这样才能真正地是铁路施工企业的物资采购工作顺利进行。

3．2加强施工企业的项目物资采购管理工作

目前，铁路施工企业在进行铁路建设时更多地采用项目法，实行项目经理负责制。项目的物资采购管理工作是整个施工企业物资管理的重中之重，它在保障施工所用材料的质量和降低物资消耗等方面发挥着关键作用，是控制整个施工项目成本的关键点。首先，各级物资管理部门要根据物资采购管理需要，进行明确地分工，确定各自的物资采购权限，在自己的职责范围之内进行有序的物资采购工作，不得越权进行采购。其次，各级物资部门的人员应该具有过硬的管理能力，熟识国家的经济法律法规并且经验丰富，这样有利于管理与调配，更有利于项目物资的采购与管理，切实有效地能够控制成本。再者，项目部在物资采购过程中要增加透明度，坚持运用比质比价的原则，在保证质量的同时降低物资采购的成本。

3．3铁路施工企业制定合理的物资采购方式

铁路物资采购管理工作要顺应市场经济的发展，铁路施工企业的物资采购要坚持公开、公正、公平的竞争原则，集中采购获取批量的优势。实行公开招标采购方式，扩展物资采购的各种手段。选择什么样的采购方式取决于是否能保证采购成本最低、效率最高且效益最好。铁路施工所需要的物资数量比较庞大是集中采购的优势，数量越大，享受的价格优惠也就越多，使采购成本大大降低。当然要做好采购计划，否则会造成物资的浪费。由于铁路建设所用的物资产品具有共性，不同的铁路单位或企业可以联合起来共同进行招标采购，这样可以更好地降低成本。计算机信息技术的发展，也大大方便了物资采购，不仅可以及时进行订货，减少库存的积压，还可以节省人力，在一定程度上避免了一些不必要的损失。

3．4铁路施工企业加强监管力度，并培养专业技术人才

第7篇

健全的管理制度是企业达到标准化、规范化管理的前提。为进一步规范物资管理工作，根据《北京铁路局物资管理办法》，结合北京工电大修段机构调整整合情况及施工生产实际情况，重新修订制定了北京工电大修段物资管理系列办法，包括《北京工电大修段物资管理办法》、《北京工电大修段物资采购管理实施细则》、《北京工电大修段物资质量管理实施细则》、《北京工电大修段物资验收管理实施细则》、《北京工电大修段物资储备管理实施细则》等12个管理办法和管理细则，内容更加具体，更加细化。例如，《北京工电大修段物资验收管理实施细则》中，除了对物资数量、质量验收标准做出具体规定外，对影响大修施工的重要物资，包括钢轨、轨枕、鱼尾板、弹条、轨距挡板、橡胶垫板、钢材、水泥、电源屏、微机连锁设备、信号电缆、转辙机等主要物资做出了详细的验收说明，确保物资供应质量。系列办法具有针对性和可操作性，为规范全段物资管理工作奠定了基础。2014年，北京铁路局将工电大修段天津桥隧车间丰沙线67km棚洞施工现场作为北京铁路局“标准化文明工地”试点，以此为契机，段物资部门根据“标准化文明工地”达标要求及桥隧施工用料特点，修订制定了《现场物资管理办法》、《周转料管理办法》、《低值易耗品管理办法》、《班组物资管理标准》等，为规范现场物资管理奠定了基础。

2.创新计划管理方式，确保生产正常进行

计划管理是物资管理的基础和先导，及时准确地编制物资计划是确保物资供应、实现降低成本的前提和必要条件。2010年，随着铁路机构改革的深化，北京工电大修段由原来的工电大修处更名为“北京工电大修段”，原来的7个段改为9个车间，物资采购管理权限也由车间上移段物资科，物资计划员从原车间材料主管或骨干人员中选用。由于各车间生产性质不同，且专业性强，对主要物资消耗种类不同，因此，机构调整后计划员对其他车间生产情况、物资消耗规律等不熟悉，按物资分类进行管理，易造成短期内物资供不应求影响施工生产或供大于求造成物资积压浪费。为此，北京工电大修段领导转变思维方式，对下（车间）由以往的“分类”管理改为“分块”管理，即依据工作量大小，一个计划员负责一个或两个车间物资计划。计划员对所管车间生产任务、物资消耗规律基本掌握，对物资计划供应做到提前预想、提前安排；对上（路局物资处）按科目（或称“条”）管理，钢轨、轨枕、线路配件、电务器材分别由专人负责向路局提报申请计划，做到分工明确，职责清晰。通过这种“条”“块”结合管理方式，实现了物资计划供应无缝对接，避免了过渡期对物资工作带来的不利影响，保证了施工生产的顺利进行。

3.创新物资采购管理，降低成本支出费用

物资采购是企业资金支出的关口，能不能把好这个关口是企业成本控制的关键。北京工电大修段在实现物资归口管理的基础上，加大站段自购物资管控力度，即局管物资统一上报计划，由路局组织供应；站段自购物资品种繁杂、零星采购次数频繁，物资采购难以形成规模，不能满足招投标条件，因此，比价、限价采购制度为核心的物资采购管理便成为物资采购的主流模式。比价采购，是年初开工前，邀请各供应商对所供物资进行报价，由段物资采购小组通过综合对比确定供应商。其中，物资的供应质量和价格、采购的中间费用、售后服务、供货商的信誉及货款的承付方式等是采购对比的要素。简单而言，就是“同种物资比质量，同等质量比价格，同样价格比服务，同等服务比信誉”，通过对各要素进行综合比对，实现“物美价廉”的目标。限价采购是比价采购的一种延伸，物资部门根据施工预算，在深入调查物资市场行情的基础上，拟定企业所能接受的物资价格上限或具体数额，物资采购小组人员与供应商经多轮谈判协商确定最终价格，达到双方都能接受的定价。比价、限价采购方式增加了物资采购透明度，避免了暗箱操作。2014年，北京工电大修段自购物资3363万元，通过比价、限价采购节支155万元，物资采购节支率达到4.6%，超额完成了路局规定的不低于3%的指标，为全段节支降耗、降低成本支出做出了积极贡献。

4.创新物资仓储管理，加速流动资金周转

在物资相对紧缺的计划经济时期，物资储备是保障生产经营正常进行的必要手段。但是，在市场经济的今天，生产物资的积压使企业承担了巨额的仓储费用，而且无限量地购买物资使企业的资金周转日益艰难，超额的物资储备让众多企业背上了沉重的“包袱”。现代物资储备管理要求企业在满足现实生产需求和扩大再生产需求的情况下，尽可能地降低库存，减少资金占用。ABC分析法，也称为“重点管理法”，是对事物进行统计综合、排列分类，找出主要矛盾、抓住重点进行管理的一种科学的管理方法；是调整企业库存结构、盘活超储积压物资、加快资金周转、减少储备资金占用的有效方法。北京工电大修段根据对历年物资消耗资料的统计分析、排列分类，将全段常用的3400余种物资按需用量大小、占用资金多少、对生产的重要程度，以及采购难易程度，分为A、B、C3类。把品种虽少，但占用资金多、对生产起关键和重要作用、采购较难的物资，如钢轨、轨枕、线上料、进口焊机配件等归为A类；把品种虽多，但占用资金少、采购较易的长线物资，如一般料、配件归为C类；把处于中间状态的物资，如钢材、水泥、电务料、燃料等归为B类。对A类物资在订货批量、进货时间和库存储备方面采用定时定量供应，实行重点管理，严格控制库存；对C类物资采用较简便的方法进行管理，一般是随用随买，“一进一出”，实行“零库存”；对B类物资进行一般控制，保持合理周转库存或“零库存”。同时，对物资储备量实施实时监控，每季度末对库存结构进行分析，预防超储积压现象的发生，并及时将储备情况向管理层上报。若出现物资超储、积压现象，则采取代用、调拨、交换、协商退货等方法解决处理。采用ABC分类管理物资的方法，对保证施工生产、优化库存结构、加速资金周转、提高经济效益发挥了重要作用。2014年，北京工电大修段完成物资供应额35539万元，存货平均余额2680万元，存货周转天数仅为27天，大大提高了流动资金周转速度。

5.创新现场物资管理，降低物资消耗

物资使用过程的管理是降耗提效的关键，现场物资在使用过程中损失浪费直接影响工程成本。现场物资管理是站段物资管理的薄弱环节，必须创新管理办法，加大管理力度。一是严格执行定（限）额发料制。首先，制定科学、合理的物资消耗定额，严格按定额发料、按计划数量发料，最大限度地降低物资消耗环节出现浪费现象的几率。其次，合理使用物资，提倡合理套裁、节约代用、以旧代新等手段节约物资，控制物资在使用过程中的损失浪费；二是实行有权领料人制度，谁领料谁负责物资的安全。对主要物资和一些重要物资实行“跟踪管理”，对民用物资严格卡控，有效控制物资使用过程中的丢失；三是做好物资回收工作。工程完毕，及时派专人清点剩余物资，办理退库，冲减工程成本，做到工完料净场地清；四是加大检查指导力度。指派专业包保干部每月下车间检查指导，督促车间、班组严格执行现场物资管理办法，做到用料有计划、领料有定额、进料有登记、支出有去向、存料有范围、储备有定量、期末有盘点，认真填写收料、发料（用料）记录，特别是做好行车关键物资的发放、使用记录，确保物资的来源与去向能够全过程准确追溯，使现场物资管理逐步规范化、标准化，有效降低物资消耗。

6.积极推广应用铁路物资管理信息系统，提高现代化管理水平

第8篇

【内容摘要：】财务管理理论的新颖性、系统性、科学性，对于作为现代企业管理核心的财务管理至关重要。现代企业财务管理理论应包括以研究现代企业财务管理的概念、范畴、规律等基本问题为主的基本理论、以研究现代企业财务管理内容和过程为主的结构理论以及以研究现代企业财务管理环境、观念、原则等相关问题为主的相关理论。这三部分紧密相连，使得财务管理理论形成了一个内容完整而又逻辑严密的体系。

处于市场经济体条件下的现代企业是一个不断失去平衡又必须不断争取新的平衡的矛盾体。在争取新的平衡的过程中，毫无疑问财务管理是一个重要角色。作为源于实践又指导实践的财务管理理论的新颖性、系统性、科学性，对财务管理能否扮演好这个角色起着决定作用。现代企业财务管理理论，是一个庞大的，但层次、线条、结构又都非常清晰的理论体系。笔者认为这个体系应该包括以下三个部分：一是以研究现代企业财务管理的概念、范畴、规律等基本问题为主的基本理论；二是以研究现代企业财务管理内容和过程为主的结构理论；三是以研究现代企业财务管理环境、观念、原则等相关问题为主的相关理论；这三部分紧密相连，使得财务管理理论形成了一个内容完整而又逻辑严密的体系（如图1所示）。

财务管理理论体系

内涵

外延

基本理论

第9篇

论文关键词：企业并购财务风险分析

随着我国改革开放的深入和市场经济的逐步建立，企业并购也已成为我国社会主义市场经济中较为鲜明的主题。企业并购作为一项实现企业战略、促进企业资源优化配置的方法在中国经济发展中发挥着积极作用。由于各种原因，在并购过程中存在着大量风险，其中又以财务风险最为突出．财务风险贯穿于整个并购活动的始终，是决定并购是否成功的重要影响因素。

1 企业并购财务风险概述

1.1 企业并购的概念

企业并购是企业兼并或收购的统称，是并购企业实现自身扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的。以现金、有价证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。

1.2 企业并购的财务风险的概念

企业并购的财务风险是指在并购活动的过程中所存在的各种不确定因素，导致企业发生财务状况恶化或财务成果损失的可能性，是并购价值预期与价值实际严重负偏离而导致企业财务困境和财务危机。

在某种意义上，企业并购财务风险是一种价值风险，是各种并购风险在价值量上的综合反映，是贯穿企业并购全过程的不确定因素对预期价值产生的负面作用和影响。

2 企业并购财务风险的分类

2.1 目标企业价值评估风险

所谓目标企业价值评估风险是指在并购过程中，由于对目标企业价值的评估而导致并购企业财务状况出现损失的可能性。目标企业的价值评估是并购交易的精髓，目标企业的估价取决于并购企业对目标企业未来收益的大小和时间预期。

导致目标企业价值评估风险的因素主要包括：

第一，财务报表风险。财务报表是企业价值评估的重要依据，如果目标企业的财务报表本身不够真实或者经过粉饰美化，那么计算出来的目标企业的价值就没有太大的参考价值。

第二企业管理论文，利润预测风险。目标企业以前年度的财务数据对了解该企业的经营状况有很重要的借鉴作用，但是，并购企业真正关注的是目标企业的未来收益能力，并以此为主来对目标企业进行价值评估。

第三，贴现系数风险。通过预测企业未来价值增值的方法来评估企业价值，贴现率的估计就是一个关键问题，而这种估计由于存在很强的主观性，往往会造成结果的不正确。

2.2 流动性风险

并购占用并购企业大量的流动性资源，将导致并购企业资产的流动性降低。并购后，并购企业可能由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致出现支付困难。当并购企业采取现金收购时，首先考虑的是资产的流动性。流动资产和速动资产的质量越高，变现能力越强，并购企业越能顺利、迅速地获取收购资金论文开题报告范例。这同时也说明，并购活动占用了企业大量的流动性资源，从而降低了并购企业对外部环境变化的快速反应和调节能力，增加了企业的经营风险。

2.3 融资风险

并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购的顺利进行，如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键。并购对资金的需要决定了企业必须综合考虑各种融资渠道。

如果企业进行并购只是暂时持有，待适当改造后重新出售，这就需要投入相当数量的短期资金才能达到此目的。这时可以选择资本成本相对较低的短期借款方式，但还本付息的负担较重，可能会陷入财务危机。如果买方是为了长期持有目标公司，就要根据目标企业的资本结构及其持续经营的资金需求，来确定收购资金的具体筹集方式。并购企业应针对目标企业负债偿还期限的长短，维持正常的营运资金，使投资回收期与借款种类相配合，合理安排资本结构。

2.4 整合风险

在整合期间，财务风险的形成是各种因素综合作用的结果。根据其表现形式可分为：

第一，企业财务组织机制风险。是指并购企业在整合期内由于相关的企业财务机构设置、财务职能、财务管理制度、财务组织更新、财务协力效应等因素的影响，使并购企业实现的财务收益与预期财务收益发生背离，因而有遭受损失的可能性。

第二，资本运营风险。并购完成后企业在进行资产经营过程中，要对企业的资产、成本、财务运作、负债、盈利等财务职能按照协同效益最大化的原则实施财务整合和科学监控，以实现企业的并购目的。但由于宏观环境和具体环境的不可确定性，以及企业内部财务行为的管理失误企业管理论文，而使企业并购后未能实现预期的并购目的，会导致财务风险和财务危机。

第三，盈利能力风险。实施并购后企业资本是否能实现保值增值、能否带来预期的投资回报是并购企业最为关心的问题。企业并购后的盈利能力风险，不仅关系到企业的持续生存问题，同时也关系到管理者和其他股东的未来收益与债权人长期债权的风险程度。

3 企业并购中财务风险的控制与防范

3.1 尽量获取目标企业全面准确的信息，降低企业估价风险

中小企业对并购前财务风险的防范，应采取以下对策：

3.1.1 对目标企业的财务报表进行审查。

目标企业的财务报表是并购过程中首要信息来源与重要价值评估依据。其数据的真实性对评估结果有着重要作用。因此，为了防范价值评估风险，首先就要对目标企业的财务报表审查。对目标企业的各项资产、负债进行清理。评价目标企业的会计计量和确认及会计处理方法是否符合相关准则和规定，财务状况、财务比率是否恰当，是否有人为操纵利润的情况。

3.1.2 采用恰当的估价方法合理确定目标企业的价值。

目标企业的估值定价是非常复杂的．一般需要各种估价方法进行综合运用，采用不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估，可能会得到不同的并购价格。并购企业可根据并购动机、并购后目标企业掌握资料信息的充分与否等因素来决定采用合适的评估方法。常用的方法有清算价值法、市场价值法、现金流量法。总之，对目标企业的价值评估应当根据并购的特点，选择较为恰当的并购估价模型。

3.2 合理确定融资结构

在企业并购中，合理确定融资结构，应当将风险控制放在首位，然后考虑成本最小化。因为一旦融资失败，将会导致企业并购的财务危机，这样成本最小化也就失去了意义。并购融资结构中的自有资本、债务资本和权益资本要保持适当的比例，但在选择融资方式时要考虑择优顺序。

具体而言：(1)测算企业可利用自有资金的数量和时间。准确预测企业可以利用的自有资金的数量和时间，对于合理使用自有资金，优化企业并购融资结构至关重要。(2)推算企业偿债的能力和负债融资的风险临界规模。准确测算企业的偿债能力，并根据偿债能力确定融资的风险临界规模，对于合理确定负债融资规模和避免财务风险具有重要作用。(3)确定并购的股权融资规模。

3.3 增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性杠杆

收购的特征决定了偿还债务的主要来源是整合后目标企业未来的现金流量。首先，目标企业必须是经营风险小，产品有较为稳固的需求和市场，发展前景较好，才能保证收购以后有稳定的现金流来源。其次，收购前并购企业与目标企业的长期债务都不宜过多，这样才能保证预期较稳定的现金流量能够支付经常性的利息支出论文开题报告范例。最后，并购企业最好在日常经营中能提取一定的现金作为偿债基金以应付债务高峰的现金需要，避免出现技术性破产而导致杠杆收购的失败。

3.4．整合期财务风险的防范

企业实施并购后，财务必须实施一体化管理。目标企业必须按并购企业的财务管理模式进行整合。中小企业并购后财务整合的必要性体现在以下方面：

首先，财务整合的必要性来自于财务管理在公司运营中的重要作用。任何企业如果没有一套健全高效的财务管理体系，就不可能健康成长。许多中小企业之所以被并购，正是由于财务管理不善企业管理论文，成本费用居高不下，资产结构不合理，反映到产品成本上便是无竞争优势。

其次，财务整合是发挥企业并购所具有的财务协同效应保证。财务协同效应主要是指并购给企业财务方面带来的各种效益。一般表现在：通过并购实现合理避税，预期效应对并购的巨大刺激作用。这些都需要在财务整合的基础上得以实现。

最后，财务整合是实现并购企业对目标企业有效控制的途径，更是实现并购战略的重要保障。并购企业对目标企业的生产经营实施有效控制，并做出及时、准确的决策，重要的前提是具有充分的信息。一般而言，并购双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致．因此并购企业客观要求统一会计口径，才能实施有效控制。

4 结论

并购是市场经济条件下企业扩张的一个重要工具。对大多数企业来说，并购比内部扩张更能有效地促进企业成长。在并购中，企业财务管理是整个并购过程中重要且关键的一环。在并购中，企业应该重视财务管理环节，要意识到财务风险，并采取相应措施来尽量减少风险。这样，才能为成功的并购打下良好的基础。同时，政府与企业都应树立忧患意识，通过促进优势企业并购快速提高我国的整体竞争能力，并在未来开放的市场中占有一席之地。

参考文献

[1]包丽琼，浅谈企业并购的财务风险及其防范企业管理2008.9

[2]陶学伟，企业并购融资风险控制探讨财会通讯2009.1

[3]王宗光，常文芳，企业并购财务风险及其度量模型探析财会通讯2009.02

[4]游婉瑜，浅析企业并购的财务风险及其规避财会研究2008：186-187

[5]王会恒，高伟，并购财务风险分析及控制财会通讯学术版2007：78-80

[6]施金影，企业并购中财务风险问题的思考财会通讯2008.12：107-108

第10篇

一、采购合同法律风险产生的原因

1.采购部门法律意识淡薄

漠视、不遵守企业内部各项采购程序与规定，甚至存在侥幸心理，不按照合同履约，甚至违约、违规、违法侵权，给企业带来各类法律风险。

2.忽视合同履约过程的监督

煤炭企业往往重视合同前期的准备，如严格招投标程序、重视商务谈判。但对于合同履行过程，则多依靠现场工作人员的素质，导致履约质量参差不齐，存在风险。

3.企业合同管理制度落实不到位

制定合同相关管理制度比较完善，由于在把控合同全过程中涉及的岗位较多。因此，在实际执行过程中会存在偏差。

二、合同签订前的法律风险及防控办法

合同签订之前的风险对风险防范是最有效、最根本的。必须严格审查相对人主体资格、相关资质、履约能力，并充分评估各项法律风险发生几率，避免将来发生纠纷。

1.主体不适格

第一，表现形式。供应商主体不合格、资质存在瑕疵导致合同无效、不能完全履行，甚至影响采购物品质量。法人或其他组织未经工商登记或已经吊销、注销导致合同无效、合同效力待定、合同部分无效等风险。相对人企业名称与其所持资质（各类行政许可证、特许经营、生产许可证等）不一致，导致合同无效甚至工商处罚。第二，防控办法。在合同签约前，严格审查相对人的企业法人营业执照，并与全国企业信用查询系统查询比对。涉及特殊行业的，要求相对人提供经营行政许可。在审查中更要注意相对人若是分公司或其他形式的分支机构，要审查对分支机构的授权范围。要尽量核实相对人提供资质证件的真实性。

2.合同条款约定不当

第一，表现形式。采购标的约定不明，包括采购合同标的采用不规范简称，未标明型号、生产厂家、品牌或与采购计划不一致，导致采购物品质量下降、不能使用的风险；采购标的相关技术参数约定不明确，导致采购目标失当；验收标准约定不明确，导致双方验收质量争议，或由此带来的对于检测机构、检测风云争议等。合同履约期限约定不明确，导致合同延迟履行带来提前或逾期交货，增加保管、仓储等费用；对于履行地点和交货方式约定不明确，则容易导致货运中转中意外导致双方责任承担的风险；违约责任约定不明确，若在日后合同履行过程中发生争议，导致部分违约的情形下难以计算损失等风险；争议解决条款约定不明确，则可能导致我方增加诉讼成本等风险。第二，防控办法。在合同条款审查过程中，要明确约定合同标的名称、规格型号、产地及品牌，核查是否与采购计划一致。对于技术规格复杂的大型设备，应将技术详细规格作为合同附件同时留存，避免将来合同履行过程产生纠纷。约定明确交货方式、履约地点，注重明确争议解决条款等。

3.结算条款约定不当

第一，表现形式。双方付款方式约定明显不利于其中一方，有预付款情形的，买方支付预付款后卖方迟迟不发货，延误使用时间；又或者预付款比例不合适，造成大量资金占用。支付方式约定与现场使用不一致，有可能造成已付款但合同标的使用产生问题，造成我方损失。第二，防控办法。制定预付款相关制度，确定合理的预付款比例。按照现场实际，使用确定按期支付采购价款。

4.验收方式不当

第一，表现形式。验收时，库管未严格按照合同核对采购物资的型号、数量、规格等，未找相关机构检验某些大型设备，便视为合格入库。这些行为都是明显确认合同约定，在发生纠纷时对采购方不利。第二，防控办法。制定合理的验收与库房管理规定，制定库房管理人员的岗位职责与工作流程，并严格执行。验收大型设备可在合同中约定由某些机构出具检测报告或者约定在设备运行期内出现问题的相关解决办法。对在验收方面存在的问题要及时收集现场资料，通报法律事务部门。

三、结语

在煤矿企业采购合同法律风险防范的过程中，最主要、最根本的就是要企业管理人员、采购部门人员、法务部门人员形成正确的法律风险防范意识。要对采购合同进行全过程的管理和风险防控。对于签约方选择、合同文本拟定、到货验收及质保期等，都要进行全过程风险防控，把控各个环节，确保采购合同风险防控的全局化管理。

作者:栗慧单位:山西潞安矿业（集团）有限制责任公司李村煤矿建设管理处

参考文献：

第11篇

一、企业集团财务领导体制的选择

1．企业财务领导体制的一般形式。企业集团的财务领导体制同单一企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。

企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：

(1)财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。

(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。

(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。

2．集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即集团公司在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。

如果核心企业已进行了规范的公司化改造，建立了公司法人制度，其财务领导体制则宜采取总经理直接领导下的财务经理负责制。因为这符合在“产权明晰、权责明确”的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、息我发展”的经营约束机制进行自主理财。而董事长直接领导下的财务总监负责制则容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出资者代表与经营者权贵不清。至于总经理直接领导下的总会计师负责制，尽管从表面上看它与总经理直接领导下的财务经理负责制仅仅是形式上的差别，但形式是为内容服务的，为适应建立现代企业制度的要求，规范企业财务管理体制已势在必然，因此，在国有企业实行公司化改造后，是否还需保留这一形式，是一个值得研究的问题。

3．集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是宁个自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。

核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与公权关系。严格地说，在企业集团的财务管理中，不存在绝对的集权型管理，也不存在绝对的分权型管理，而是采取集权与分权相结合的办法。不过在实践中，有的企业集团偏重于集权型管理，有的偏重于分权型管理。一般地，如果集团核心企业在财务管理上偏重于集权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制应选择董事长直接领导下的财务总监负责制;反之，如果集团核心企业在财务管理上偏重于分权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制则应选择总经理直接领导下的财务经理负责制。至于核心企业对哪些紧密层企业应偏重于集权，对哪些应偏重于分权，则受许多具体因素影响，如紧密层企业的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等，其中核心企业持有紧密层企业的股份比例是一个重要因素。通常，核心企业对全资子公司一般不设董事会，对财务主管人员也是采取直接委派的做法，以实现其财务控制；而对于控股子公司特别是相对控股的情况下，核心企业只能通过董事会操纵经理人员来实现对子公司的重大财务活动施加影响。

二、企业集团财务组织的设计

1．企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：①理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织，②财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任；③财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的；④财务组织机构之间联系的多样性&在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。

2．企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员

企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。

在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：①集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，花此基础上实行适度的分权；②权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；③机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。

3．企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司(母公司)——子公司——孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)——分厂(或车间)”的分层控制关系(这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异)；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。

具体地讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：①投融资筹划部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心；②成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司、分公司、关联公司等)的成本核算、成本控制进行必要的业务指导；③财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位(分公司、事业部)及子公司的经济活动进行预测、分析和评价；④营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间)、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监督和业务指导责任，具有纵向控制职能。

二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。

第三控制层级级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企业集团财务管理制度的制定

l．授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司(事业部，和关联公司等组织形式。我国《公司法》明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长(会计主管)和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。

当然，企业集团是一个由核心层、紧密层、半紧密层和松散层构成的具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的企业集团的财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。在企业集团的财务管理活动中，、集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。

2．财务管理工作制度。财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭和指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。对这厂制度的更深层次划分，应该既有锌一环节的筹划决策制度，又有具体操作运行制度，还应有跟踪反馈制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。

企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性，离开了整体性，企业集团并无优势可言。因此，企业集团在制定内部财务管理工作制度时，要对资金融通、资金投放;资金运用:利润分配等作出统筹安排，根据分级、分权原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。

3．激励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企此集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是统一的。因为控制力体现的是一种管理行为机制，而吸引力反映的却是一种对客观的认识并相应采取某种行动的行为机制。有效的管理行为机制可以提高生产率，而生产率的提高又促进了企业集团的发展，进而为满足成员企业的利益及发展提供了更大的可能性，从而加大了吸引力。而解决上述两方面的问题就是要通过建立激励约束机制来实现。

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内容摘要：财务精神是财务文化的灵魂，它具有历史继承性和渐进性。构建财务精神是企业长远发展的要求，笔者认为财务精神应以传统伦理价值观为根基，以时代精神为核心，兼容外来文化的精华，才能适应市场经济和财务管理的要求。

关键词：财务文化周秦伦理管理理论

近年来，国内外企业财务造假事件接连发生，于此相关的企业轻则股票在股市上应声而跌，重则使企业丧失持续经营的生命力。这种惨痛的教训迫使企业必须构建财务文化，塑造有利于企业长远发展的财务精神。

财务文化内涵

一般来说，财务文化是指在一定的社会经济、政治、文化等环境影响下，企业长期倡导和培育由理财者和全体员工共同塑造的道德精神、财务行为规范和实体性理财设施等物质财富和精神财富总的和。广义财务文化指影响财务发展变化及其模式选择和财务行为的所有文化构成，表现为财务物质文化、财务制度文化和财务精神文化。狭义财务文化指理财者和员工的财务道德精神，它居于观念层次，表现为理财者和员工在处理财务问题时的思想意识和伦理观念等内容，即所谓的财务精神文化。狭义的财务文化具有历史继承性和渐进性，并且具有比较稳定的状态，是财务文化的灵魂，对其他层面的文化起支配、指导和统驭作用，是形成财务物质文化和财务制度文化的思想基础和道德源泉，它一般直接作用于制度层文化并通过制度层文化影响物质层文化。它源于企业内、外部的经济环境。

在竞争激烈的市场经济环境下，企业的生存发展取决于产品与服务质量、经营管理成本和企业形象尤其是企业的信誉度，因此财务管理必须坚持诚信型长远发展战略；现代企业制度的建立和SA8000企业社会责任标准的逐步推广，人们对企业的社会预期也在不断发生变化，要求企业不只是对股东负责，还应以科学理性的态度处理好与经营者、员工以及债权人、债务人、政府和社会公众的关系，追求社会利益相关者的满意，把企业的第一位目标界定为保证自身的生存和发展，把利润最大化作为第二位目标，关心企业长期的资本收益最大化，这必然要求企业在执行相关法律、规章和制度的同时，还应有一种伦理道德为全员所认同；另外，财务管理在企业现代管理中居于核心地位，综合性极强，贯穿在运营的方方面面，所以企业精神就在筹资、投资、运营、收回和分配各理财环节广泛渗透，形成财务文化的内容。优秀的财务文化会引导企业财务行为朝着诚实、守信、客观、公正、和谐和具有强烈的社会责任感的良好方向发展，从而提升和改善企业的整体管理水平，促进和推动企业持续稳定地发展壮大。

财务文化的理论根基

中国文化源远流长，从周秦以来就有重视德性与理性、“道德人”和“经济人”统一的传统，这是建构当代企业财务精神文化必不可少的民族文化根基。德国著名历史学家马克斯•韦伯指出：一切有伦理取向的行为，都受着两种不同类型的价值准则支配，一是信念伦理，二是责任伦理。而这两种伦理正是中国周文化精神和秦文化精神的统一。周文化的基本内容是天命信仰、德性精神、礼乐象征体系。美籍华裔历史学家许倬云认为，周文化在形成期就具有超越部族的天命观念以及随着道德性天命而衍生的理性主义，这使得周文化在伦理上具有包容性和开放性；他认为周人“天命靡常”、“唯德是辅”的价值观第一次为人类社会生活确立了道德标准，赋予了人生在世以更为高尚的价值和更为深远的意义。北京大学陈来认为，从西周到春秋的理性主义注重政治文明和人文德行。而秦文化的基本内容是“公利”原则、理性精神、法术势管理体系。秦人经过商鞅变法，其行为目标已不是彼岸的天命信仰而是世俗的“公利”追求。秦人崇尚首功战功，“非有文德”，寡义趋利，“不别亲属”，超越了以亲缘关系为基础的德行伦理，抛却了以天命观念为信仰的信念伦理。一切事情都按理性法律规范处理：在权力继承上“择勇猛者立之”，在耕战技术上，重视理性的计算和操作，以至于富强起来并凌驾于他国之上。秦文化是两千年中国文化的基础，秦大一统后其观念是责任伦理功效和价值体现。汉代的董仲舒综合了周秦伦理精神，建构了“阳儒阴法” 、“德主刑辅”的综合伦理体系，中国封建社会从盛（汉唐）到衰（明清）的社会伦理生活，一直受其支配。当前随着工商文明的兴起和发展，企业构建财务文化必须吸收周秦伦理文化的精神内涵，继承周代的德行精神和宽容精神，继承秦代的理性精神和勇敢精神。把德性与理性、“道德人”和“经济人”融为一体，这也是现代经济管理理论成果在企业财务精神构建上的具体运用。

在当财精神中融进德性与理性相结合的伦理价值观更有着当代环境所导致的深层原因：第一，随着物质生活水平的提高，社会公众对优质的产品、清洁的环境、安全的工作场所、高尚文明的精神生活越来越渴望，这种需求强烈排斥企业的非道德理财行为，加之信息传递的迅速，非道德理财行为的暴露会使企业瞬间失去原有的一切，而且随着改革的加快，法律法规在逐步完善，政府的执法力度在不断加大，企业非道德理财行为成本必将高于非道德理财的投机收益。第二，在全球经济一体化的市场环境下，企业争的是忠诚顾客，即顾客满意度高企业就能持续发展，再加上有德行的企业能给员工创造不断实现自我价值的职业平台，从而留住人才。第三，管理的实质就是协调，想使理财活动卓有成效，就必须做到方方面面在利益的分配上相协调，这是企业科学理财的道德底线。

财务文化的伦理价值观构建思路

基于以上论述当代财务精神应建立在理性和德性相结合的伦理价值观基础上。在理财实践中首先以诚为本、以信守业。我国目前已经在《反不正当竞争法》中把它确立为基本原则，并在具体的条款中作了规定，在目前的市场经济环境下只要坚持至诚守信，最终一定会带来更大的利益收获。诚实守信要求企业提供的财务信息如实反映财务状况、真实披露财务成果，不偷逃税金，对各种投资者同股同利，不故意拖欠供应商货款，对债权人按期还本付息，不欺诈合作伙伴，不坑害消费者，遵守诺言、实践成约。其次要崇德重利、以德载业。在处理财务问题碰到利义冲突时，要舍利取义。自觉遵守竞争道德文明经商，通过内部财务制度的制定和贯彻逐渐消除理财中的不良财务行为，筹资时既要计算筹资成本更要考虑筹资行为的合法合规性，投资时既要考虑企业的投资报酬与风险，更要考虑投资项目的社会效益和环保要求，运营中既要注意收支的积极适时平衡，增收节支开源节流，更要顾及员工的身心健康与消费者的“物有所值”。最后要和谐共进。制定财务战略时注重协调，在理财中利用经济手段协调国家、投资者、债权人、购销客户、经营者、劳动者等各方经济利益，维护各方合法权益。对外追求“人和”，坚守正道，力避过与不及的短视理财行为，使企业外部财务关系保持一种正义和谐持久的良好状态，以便充分利用外部资源，并使企业的发展和社会的进步、民族工业的繁荣统一起来，使企业与人文社会环境、自然生态环境之间保持和谐的可持续发展，把企业利润和社会文明、企业价值和社会价值以及环境价值相统一。

在理财中通过资金划拨和监督使用，保证绿色生态环境的维护，把企业应承担的社会责任溶入财务预算中，渗透在财务指标体系里，在理财系统建立科学理性的责任保障网络，将用于社区、环保、慈善等项资金予以规划，将目标任务逐层分解、量化落实、授权负责并及时进行事后考核；对内则通过平等和谐的理财环境使财务精神理念得到全体员工的认同，给员工创造安居乐业的生存空间，通过财务指标来体现对经营者和劳动者价值的承认与尊重，使企业财务目标和经营者及员工个人目标相协调，并在理财过程中注意企业资本结构的和谐和各项物质资源的和谐并存。

结合企业实际，吸收传统文化精髓并借鉴外国优秀管理经验，构建符合时代精神特征的企业财务文化是企业未来走向成功的前提条件。

参考文献：

1.陈兴述.论财务文化[J].财务与会计导刊，2004（4）

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论文摘要：企业并购是一项具有战略意义的高风险投资活动，它是社会资源重新优化配置的必然选择。企业如何获得并购成功，如何利用并购来实现企业价值最大化，是值得我们深刻思考的问题。本文基于财务视角，对企业并购进行分析研究，希望为企业并购中存在的财务问题提供一些借鉴。

并购是企业进化的重要途径，在世界经济发展史上，绝大部分跨国集团依靠并购重组的方式实现了跨跃式的发展。随着我国经济融入全球化的步伐加快，我国企业并购重组活动也日趋活跃起来，但在众多的企业并购活动中真正成功的案例并不多见，其中一个重要原因是没有妥善处理好并购重组中的财务安排问题。本文在分析企业并购财务动因的基础上，梳理并购环节中的相关财务问题，以期对解决企业并购中的财务问题起到一定的借鉴作用。

一、企业并购的财务动因

企业并购的动因复杂多样，有的是为了实施多元化战略，有的是为了调整产品结构，还有的是为了谋求管理的协同效应。财务动因是企业并购动因的重要组成部分，是解决并购中其他问题的重要前提。通常，财务动因是指企业并购对财务方面所产生的有利影响，即财务协同效应，主要包括：规模经济效应、减少交易成本、自用现金交易的充分利用、财务预期效应、合理避税等。

（一）规模经济效应

从横向并购的角度来看，企业并购的主要动因在于追求规模经济效应，这里的规模经济效应主要来源于成本下降、市场支配力的增强及垄断等。新古典经济学厂商理论认为，企业规模的扩大可以通过劳动专业化、管理专业化以及资本设备的专业化来实现，规模扩大可以降低长期成本。实证结果显示，企业的长期平均成本会随生产规模的扩大呈现先下降后上升的趋势，因此企业的规模不可能无限制地扩大。通常，企业规模应该扩张到长期平均成本曲线最低点所对应的规模，一旦达到该点，并购行为就应停止。

（二）减少交易成本

从企业纵向并购来看，主要是为了产生节约交易费用的效应。企业通过实施并购来减少交易成本主要体现在三个方面：一是企业借助并购可以扩大资产规模，如果充分利用所获得的资产资源，会形成产品的成本优势和价格优势，最终实现规模经济效益。二是企业在选择交易伙伴时会产生大量的交易成本，而企业实施并购后，无论是对上游企业还是对下游企业实施并购都会减少交易环节，节约生产要素的配置费用和产品销售费用等支出。三是企业进入新的产业领域需要大量投入，如果借助并购再与其已有的系统进行优化组合，可以充分利用被并购企业的网络资源，扩大市场占有率，提升竞争优势，以减少进入新领域的风险成本。

（三）自由现金流量的充分利用

自由现金流量是企业营业现金流量扣除所有内部可行投资机会后剩余的现金流量。充分利用自由现金流量可以实现企业财务资源的有效配置。通常，产品处于成熟阶段的企业往往具有丰富的自由现金流量，但却缺乏合适的投资机会。而处于发展阶段的一些企业，虽然具有较多的投资机会，却面临严重的资金短缺。如果将低增长且有多余现金流量的企业与高增长但缺乏现金流量的企业实施并购，自由现金流量就可以得到充分有效的利用。

（四）财务预期效应

在财务预期效应的作用下，企业并购会伴随着强烈的股价波动，这就带来极好的投资机会。可以说财务预期效应是股东投机的基础，而股票投机又促使并购行为的发生。我们说企业存在的根本目的是为了增加股东的收益，而股东收益的大小又决定着股价的高低。股价与企业获利能力、企业风险、资本结构多种因素有关，它反映投资者对企业内在价值的判断。股价可以通过市盈率与每股收益的乘积计算出来，并购企业可以通过并购那些市盈率较低但每股收益较高的企业，使并购的市盈率不断上升，股价也随之上升，从而产生财务预期效应。

（五）合理避税因素

企业通过并购可以实现合理避税。如果收购企业每年在生产经营中产生大量的利润，而被收购企业又存在未抵补的亏损，收购企业可以低价获得被收购企业的控制权，利用被收购企业亏损抵减未来期间应纳税所得额，从而获取一定的税收利益。如果并购公司不是将被并购公司的股票直接转换为本公司的股票，而是转换为可转换债券，一段时间后再将其转换成普通股票，这样会因企业支付债券利息计入成本而冲减应税利润，可以达到合理避税的效果。

二、并购操作流程中需关注的财务问题

（一）财务尽职调查

为了全面了解并购对象各方面的情况，尽量减少和避免并购风险，并购方应当开展前期财务尽职调查。在对目标企业进行财务调查与分析时，除了全面了解企业状况、人员配置、产业特点、发展趋势等内容外，还要全面分析被并购企业的资本结构和或有事项，对企业的财务状况做出客观评价。此外，要重点分析被并购企业所处的税收环境，关注被并购企业已享受的税收优惠政策是否可以继承，如何通过企业并购享受到并购前没有享受到的优惠政策，这些都是企业并购前进行财务尽职调查需考虑的重要问题。

（二）目标公司的价值评估

并购方对目标公司的价值评估是决定整个并购投资的关键环节。对目标公司价值评估的方法主要有：折现现金流法、市盈率法、清算价格法、重置成本法等。目前我国通常采用重置成本加和法对企业整体价值进行评估，虽然规定对上市公司进行评估时，除采用这种方法以外，还要运用收益现值法进行验证，但是绝大多数企业根本不使用收益现值法。采用重置成本加和法评估出的结果实际是企业的所有资产的价值，而不是企业的价值，极易造成对商誉等无形资产的漏评，导致企业价值与价值评估产生重大差异。所以，我国企业在选择价值评估方法时，应结合实际，不应只选择一种方法，应选择若干种适当的方法分别进行评估，在相互进行比较的基础上确定最终结果。

（三）并购资金的筹措及支付

并购企业能够在有限的时间内迅速筹集到资金是并购完成的先决条件。通常，筹措资金的来源分为内部融资和外部融资。内部融资是使用企业的内部留存资金，因企业并购所需的资金数额一般较大，而内部资金又有限，因而一般不作为并购融资的主要方式。外部融资方式主要有债务融资和权益融资，债务融资对应于债务支付和杠杆收购，权益融资对应于股票支付或换股。如果企业选择发行债券为融资方式，因债券利息可以在所得税前扣除，所以可以减轻所得税负，但是债券发行过多，会增加融资成本，从而影响资产负债的结构。如果企业采用股票支付方式筹措资金，此种方式可以避免现金大量流出，并且并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险，但会稀释企业原有的股权控制结构和每股收益水平。

（四）并购后的财务整合

企业并购行为是一项复杂的投资，在1＋1的过程中需要多方面的一体化整合。如果并购后的整合和管理不到位，不但不能给企业带来好的经济效益，还会使企业陷入困境。因此，企业并购后必须加强整合与管理，特别是加强对财务的整合与管理。企业进行财务整合前，需制订完整的财务整合计划。在实施财务整合操作时，应以财务整合的基本内容为核心，即财务管理目标导向整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合，存量资产的整合，评估考核体系的整合，现金流转内部控制的整合，做好这六个核心内容的衔接与配合，顺利完成并购后的财务整合工作。

三、并购中的财务风险及防范

（一）目标企业价值的评估风险

并购双方以持续经营的观点合理地估算被并购企业价值是并购成功的基础。目标企业的估价取决于并购企业未来收益大小和时间的预期。如果目标企业的估价远远高于企业的实际价值，会导致并购活动成本的虚假上升，并将风险继续向后传递，导致筹资、支付等后续环节出现资本结构、债务结果等方面的重大不确定性。如果目标企业的估价远远低于企业的实际价值，会使并购企业丧失并购的有利机会。企业在估价时应明确目标企业价值评估的内容，采用适当的价值评估方法，客观公正地估算被并购企业的价值。

（二）融资与支付的风险

企业为了防范融资与支付的财务风险，首先要对并购企业和自身进行财务客观评价。在选择并购融资方式时，要遵循成本最小化原则，保持债务筹资与股权筹资的适当比例关系，合理搭配短期债务与长期债务的比例关系，在提高融资使用效率的同时，尽可能将融资风险降到最低。在选择融资方案时，必须结合并购动机、自身的资本结构、并购企业对融资风险的态度、资本市场的情况等因素，综合评价各种方案可能产生的财务风险，在保证并购目标实现的前提下，选择风险较小的方案。

参考文献：

①《企业会计准则第20号——企业合并》．财会〔2006〕3号，财政部，2006

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论文摘要：本文通过研究民营企业财务管理目标与资本结构理论的关系，对如何优化民营企业资本结构问题进行了探讨。指出财务管理目标应为民管企业价值最大化，对务杠杆利益是衡量民营企业资本结构的重要指标，并在分析影响民营企亚资本结构有关因素的基础上，对如何优化民营企业资本结构问题提出了建议。

随着我国经济体制改革的不断深化，对民营企业财务管理体制的完善和发展提出了新的要求。去年6月财政部组织的会计信息质量检查，首次将民营民营企业列为检查对象。今年1月8号，公布的会计信息质量报告显示，大部分民营民营企业存在会计基础士作薄弱、白条抵现金、财务管理混乱等问题，尤其是提前确认收人、粉饰报表的现象比较突出。中国的民营企业平均寿命只有2.9年。很多企业之所以发展到一定阶段就英年早逝，一个极其重要的原因就在于财务管理工作跟不上企业发展的需要。破产与持续经营只是一步之遥。一个企业如果不重视财务管理，导致财务状况恶化，丧失现金支付能力，不管其规模多大都会破产。对民营企业财务管理体制的完善和发展提出了新的要求。如何科学地设置财务管理最优目标，对于研究财务管理理论，确定资本的最优结构，有效地指导财务管理实践具有一定的现实意义。本文拟从确定财务管理的最优目标出发，分析财务管理最优目标(民营企业价值最大化)与资本结构的关系，并运用资本结构的计量指标(财务疚杆利益)，对我国民营企业的负债经营状况进行分析研究。

一、民营企业财务管理的最优目标——民营企业价值最大化

民营企业财务管理目标，是民营企业在特定的理财环境中，通过组织财务活动，处理财务关系所要达到的目的。比较具有代表性的民营企业财务管理目标主要有以下几种观点：民营企业利润最大化、股东财富最大化、民营企业价值最大化、民营企业经济效益最大化。根据现代企业财务管理理论和实践，并通过关于财务管理目标的几种主要观点的比较，认为民营企业价值最大化应作为财务管理的最优目标。

(一)以民营企业价值最大化作为财务管理目标弥补了利润最大化的不足

如果以利润最大化作为财务管理目标，一方面，没有考虑民营企业所创造的利润与投人资本之间的关系，不利于不同资本规模的民营企业或同一民营企业不同时期之间的比较另一方面，它没有考虑时间价值和风险价值，取得的同一利润额所用的时间不同，其价值不同，承担的风险也可能不同。如果以追求民营企业利润最大化作为财务管理目标，还可能会忽视产品开发、生产安全、履行社会责任等工作，导致民营企业短期行为的发生。进行财务管理就是要权衡报酬与风险的得失，实现二者的最佳平衡，使民营企业价值最大。以民营企业价值最大化作为财务管理目标，可以将民营企业取得的报酬按时间价值进行计量，考虑了报酬与风险的关系，使民营企业的前当收益与未来收益都对民营企业价值产生影响，有效地避免民营企业短期行为的发生。

(二)以民营企业价值最大化作为对务管理目标更符合我国国情

在我国，有人认为应将民营企业经济效益最大化作为财务管理目标，因为经济效益是指投人与产出的关系，即以一定限度的资源消耗获得最大限度的收益。这是一个比利润更广义的概念，它是三类量化指标的综合：一是以资本、成本、利润的绝对数及相对数表示的价值指标;二是以产量、质量、市场份额等表示的实物量指标;三是以劳动生产率、资产利润率、保值增值率等表示的效率指标。并认为第一类指标反映的是民营企业现实的盈利水平，第二类、第三类指标反映的是民营企业潜在的盈利水平或未来的增值能力，因此该指标在利润中加人了时间因素，可以认为该指标考虑了时间价值和风险价值。由于反映民营企业盈利水平的利润指标是按照权责发生制计算的，并没有考虑时间价值。这种认为潜在的盈利能力或未来增值能力反映了时间价值的观点在理论上是缺乏依据的，在实践上也是难以计量的。而以民营企业价值最大化作为财务管理目标，体现了对经济效益的深层次认识，不仅考虑了风险与报酬的关系，还将影响民营企业财务管理活动及各利益关系人的关系协调起来，使民营企业所有者、债权人、职工和政府都能够在民营企业价值的增长中使自己的利益得到满足，从而使民营企业财务管理和经济效益均进人良性循环状态。因此，民营企业价值最大化应是财务管理的最优目标。

二、资本结构理论与民营企业价值最大化

资本结构理论是西方当代财务理论的主要研究成果之一。民营企业的资本结构是由于民营企业采取不同的筹资方式形成的，表现为民营企业长期资本的构成及其比例关系即民营企业资产负债表右方的长期负债、优先股、普通股权益的结构。各种筹资方式及其不同组合类型决定着民营企业的资本结构及其变化。资本结构的变化与民营企业价值处于怎样的关系?当民营企业资本结构处于什么状态能使民营企业价值最大?这种关系构成了资本结构理论的焦点。其中，莫迪利安尼和米勒创立的MM定理，被认为是当代财务管理理论的经典。

(二)资本结构理论对我们的启示

资本结构理论的重要贡献不仅在于提出了"是否存在最佳资本结构即这一财务命题;而且认为客观上存在资本结构的最优组合，并使我们对资本结构有了以下几点明确认识：

1、负债筹资是成本最低的筹资方式

在民营企业的各项资金来源中，由于债务资金的利息在民营企业所得税前支付，而且，债权人比投资者承担的风险相对较小，要求的报酬率较低，因此，债务资金的成本通常是最低的。当存在公司所得税的情况下，负债筹资，可降低综合资本成本，增加公司收益。

2、成本最低的筹资方式，未必是最佳筹资方式

由于财务拮据成本和成本的作用和影响，过度负债会抵消减税增加的收益。因为，随着负债比重的增加，民营企业利息费用在增加，民营企业丧失偿债能力的可能性在加大，民营企业的财务风险在加大。这时，无论是民营企业投资者还是债权人都会要求获得相应的补偿，即要求提高资金报酬率，从而使民营企业综合资本成本大大提高。

3、最优资本结构是一种客观存在

负债筹资的资本成本虽然低于其它筹资式，但不能用单琐资本成本的高低作为衡量的标准，只有当民营企业总资本成本最低时的负债水平才是较为合理的。因此，资本结构在客观上存在最优组合，民营企业在筹资决策中，要通过不断优化资本结构使其趋于合理，直至达到民营企业综合资本成本最低的资本结构，方能实现民营企业价值最大化这一目标。

三、衡，资本结构孟要指标一一财务杠杆利益

由于民营企业一般都采用债务筹资和股权筹资的组合，由此形成的资本结构一般称为”杠杆资本结构”，其杠杆比率即为资本结构中债务资本与股权资本的比例关系。因此，财务杠杆利益就成为衡量民营企业资本结构，评价民营企业负债经营的重要指标。

财务杠杆利益是民营企业运用负债对普通股收益的影响额。财务杠杆理论的重心是负债对股东报酬的扩张作用。其计量公式如下：

普通股利润率=投资利润率+负债股东权益x投资利润率一负债利率x(1一所得税率)。由上式可见，当民营企业全部资金为权益资金，或当民营企业投资利润率与负债利率一致的情况下，民营企业不会形成财务杠杆利益;当投资利润率高于举债利率时，借人资金的存在可提高普通股的每股利润，表现为正财务杠杆利益。当投资利润率低于举债利率时，则普通股的利润率将低于税后投资利润率，股东收益下降，表现为负财务杠杆利益。在实际工作中除要考虑财务杠杆利益外，还要考虑以下几个因素：

(一)经济周期因素

在市场经济条件下，任何国家的经济都既不会较长时间的增长，也不会较长时间的衰退，而是在波动中发展的。这种波动大体上呈现复苏、繁荣、衰退和萧条的阶段性周期循环，即为经济周期。一般而言，在经济衰退、萧条阶段，由于整个宏观经济不景气，多数民营企业经营举步维艰，财务状况常常陷人窘境，甚至恶化，经济效益较差。在此期间，民营企业应尽可能压缩负债，甚至采用即零负债朋策略，不失为一种明智之举。而在经济复苏、繁荣阶段，一般来说，由于经济走出低谷，市场供求趋旺，大部分民营企业的销售顺畅，利润水平不断上升，此时，民营企业应增加负债，以抓住机遇，迅速发展。

(二)市场竞争环境因素

即使处于同一宏观经济环境下的民营企业，因各自所处的市场竞争环境不同，其负债水平也不应一概而论。一般来说，在市场竞争中处于垄断性行业的民营企业，如我国目前的煤气、自来水、电力等民营企业，以及在同行业中处于垄断地位的民营企业，由于这类民营企业的销售不会发生问题，生产经营不会产生较大的波动，利润稳中有升，因此，可适当提高负债比率，以利用债务资金，提高生产能力，形成规模效益，巩固其垄断地位;而对于一般竞争性民营企业，由于其销售完全由市场来决定，价格易于波动，利润难以稳定，因此，不宜过多地采用负债方式筹集资金。:

(三)行业因素

不同的行业，由于生产经营活动的内容不同，其资金结构相应也会有所差别。商品流通民营企业因主要是为了增加存货而筹资，而存货的周转期较短，变现能力较强，所以其负债水平可以相对高一些;而对于那些高风险、需要大量科研经费、产品试制周期特别长的民营企业，过多地利用债务资金显然是不适当的。

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发展企业集团是我国经济改革与发展中的一项具有战略意义的任务。目前，国家在加快大型企业集团和现代企业制度建设。在这项工作中，关键是要抓好企业集团中母公司的现代企业制度，使其按照《公司法》进行规范和改建，要在集团内部建立以资本为主要联结纽带的母子公司体制。同时，企业集团的子公司也要按《公司法》进行改建。企业集团财务管理工作，要与企业改制和现代企业制度的建立密切相联，摸索一套适合母子型企业集团发展的财务管理机制。

一、企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。

一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。

二、按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：

说明如下：

1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。

子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。

分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。

2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。

3.财务总监应按高层职位设置。

4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。

5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。

三、构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：

1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。

2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。

3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、资金活动的增值任务。（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。

4.以资产增值为主的经营考核制度。（1）要按资产经营方式，体现资产增值为主的考核内容，实行资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。（2）由财务总监负责，集团公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。

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