财务预算管理论文范文

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第1篇

1.设置流程图。通过流程建立预算管理机制，在工作中，尽量避免发生“根据实际需要批准后据实报销的事项出现”，预算的编制过程是自上而下、自下而上的循环。

2.围绕宏观目标———收入和利润，编制财务收支预算、资本支出预算，确定财务预算在计划指标体系中的重要位置。医院设立有预算委员会（简称院办公会），其成员由院长、分管领导、财务科长和各职能部门的负责人组成，让各部门管理人员清楚地了解本部门在全局中的地位与作用，知道在计划期内应该做些什么工作，从而使医院的各项工作得以有秩序、有计划地进行。在操作中，需要综合考虑通货膨胀、新增业务、管理创新、物价、各家银行对事业法人客户信用等级评价要求（如医院自身积累收支结余能力强，可凭借自身实力和信誉获得多家银行授信）等多种因素的基础上测算医院预期收入、预计费用、目标利润，然后进行收入、费用指标的分解。费用由职能部门根据本部门的实际情况申报初步预算交财务科汇总，与此同时，财务负责人要根据近三年的收支情况按零基预算进行测算，采取定额和比率两种办法做好准备工作，作为下一步交院办会与职能科室长进行预算指标数据认定的依据，院办会对财务汇总的初步预算进行讨论和调整，并将讨论意见反馈给各职能部门，如此往复，最后找到实现目标利润的合理组合。实际工作中，因单位人员、条件所限，财务部门往往担负着多项职责，最主要的一项是起着水平贯通、衔接断层的协调作用，一个部门的计划对全院来说不一定是最合适的，从顾全大局出发，财务要提出合理的建议进行调整，对资金进行合理分配。

3.围绕实现财务预算，落实综合质量考评制度。预算与控制密不可分。预算的编制既是一个计划过程，同时也是确定控制标准的过程，而预算的执行过程也就是根据预算对实际经营活动进行控制的过程。这样控制就有标准，考核就有依据。为了避免考核走过场和流于形式，避免那种考核文件及项目繁多，操作困难的现象，可将职能分工内容统一纳入预算的考核范围，以提高财务的控制和约束能力。在预算的执行过程中和执行之后，还要考核预算的执行情况，各职能科室负责人要及时发现问题，每季度末要对季度执行情况有书面材料交财务科，对预算执行的正负差异分析主客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策。在实际操作中还要注意以下问题：第一，经费指标要按计划开支，一般前三个季度不办理追加，在第四季度综合考虑，职能部门自己管理的费用可调节使用；第二，遵守原则：一般下半年预算不超过总预算的55%，即55%原则，每年度最后三个月每个月使用预算最多不超出总预算的10%，即10%原则。通过多年的运行，本人认为医院要本着“量入为出，量力而行”的原则，统筹安排预算内外资金，争取做到有预算不超支，无预算不开支，只有这样，才能力争指标控制在预算之内。

4.围绕财务预算，定期开展经济活动分析。医院每季度要召开全院经济活动分析会，财务科、核算办、策划科分别从不同角度对医院经营状况进行剖析，与会各业务科室主任结合本科室情况、对医院发展等献计献策。应以资产负债表、收入费用总表及现金流量表等财务报表中的会计金额，运用各种分析工具与技法，常用的有比率分析、趋势图、比较分析等方法，分析与判断医院经营的成果与财务状况。以直观的数据表达医院经营财务问题之所在，以评判医院经营管理之优劣，探讨医院改善或发展的重点方向。根据管理的需要，应分别利用业务收入（按权责发生制核算的毛收入）、与按现金收入（按收付实现制统计的收入）编制盈亏分析图，通过两幅盈亏分析图的比较，可以更清楚地反映出医院创造净现金流量的能力，更清晰地揭示医院资产的流动性和财务状况。让领导及员工清楚知道，对一个健康的正在成长的医院来说，经营活动现金流量应为正数，如果经营活动取得的现金收入尚不能满足投资的需要，其资金缺口就要依赖筹资活动获得外部融资，而债务最终是要依靠创造的现金收入的净值偿还的，借新还旧是短期行为，不是良性循环，不是可持续发展的经营策略。医院财务预算在执行过程中的支付能力也是根据实际收到的现金收入来安排的，现金流量分析对信息使用者来说显得尤为重要。在预算的执行过程中，要让更多员工参与到科室成本管理的过程中，要珍惜每一滴水每一度电每一份资源，以更加理性的方式和态度提升管理效益，只有不断增强节约意识，每个人都来为医院更好的发展环境改变一些、贡献一点，医院美好的梦想才能实现。

二、预算管理在医院管理中的作用

财务预算是医院开展财务工作的前提和条件，财务预算的编制，不仅明确了财务收支的范围和目标，而且也为财务计划执行、财务分析、财务监督提供了依据。以目标利润为导向的医院预算管理所发挥的作用主要体现在以下几方面：

1.财务预算与控制是管理科学化的有效工具，它使每一个管理环节数据化。正如麦当劳总裁弗雷德•特纳所说的“我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注”。中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。因此，医院的经济通过预测、决策、计划、控制、计算、分析、考核和评估等一系列管理工作，提升了医院整体管理水平和执行力，使医院的管理工作程序化、数据化。

2.财务预算与控制可以使各部门的经济活动协调一致，并正确评价各部门的工作业绩。在医院的预算管理中，通过预算指标的分解，层层传递压力，计划目标进一步明确化、具体化，同时，这些指标成为员工在特定期间的具体目标，有助于院领导、各级主管在更大程度上对医院所面临的问题达成共识，为采取统一行动创造条件，有助于各部门和经营环节通过正式渠道加强内部沟通并互相协调，从整个医院系统的角度紧密配合，取得最大的经济效益。

3.医院管理方式由直接管理转向间接管理，控制工作进一步加强。预算是管理的载体，管理者通过对目标利润的分解，将工作细分，对预算执行情况进行考评，这样通过对目标利润的控制实现了对医院全面管理的方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的效果。

4.预算管理的应用加强了财务管理的功能，促进了管理观念的转变。医院在预算管理的指导下，全部经营活动得到公开，资金的流动过程都是在公开、受控的状态下进行，财务管理的对象也从财务部门延伸到医院的各个角落，财务管理的职能也从核算型向管理型转变，有助于财务工作人员实现职业生涯的升华———从核算、理财、监控、到战略管理的提升，达到了提高财务管理水平的目的。

5.预算管理有利于医院深化改革，积极参与市场竞争。现代社会是市场经济社会，医院能够跟得上市场的变化，就能够生存，否则将被淘汰。市场化的进程在加快，医院改革的步伐也必须跟上，快速接受和反映市场信息，根据市场的变化制定经营策略、方针政策，以达到建立一个自我约束、自我激励、自我发展和自我完善的现代医院。

第2篇

广铁集团客运公司于2000年12月2日挂牌成立。公司成立以来，我们按照铁道部、集团公司关于客运公司改革的总体要求，以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为取向，积极探索并试行了财务预算管理制度，推动了客运公司管理创新，强化了成本的“刚性”约束，有效地控制住了成本费用，取得了初步成效。我们推行财务预算管理的具体做法主要有以下几个方面：

一是细分内部成本控制中心，科学确定财务预算管理的责任单元。

我们将成本中心作为财务预算管理体系中的基本单位，根据生产经营的环节和组织结构合理设置成本中心，并确定各自的职责范围和管理权限，尤其是强调成本中心负责人所承担的责任，预算的编制、下达、控制、分析和考核都以成本中心为单位进行。公司内部各层次共建立了150个大大小小的成本控制中心，通过成本中心的建立，将预算控制的责任传递到最基层，形成了一级保一级的预算控制机制。在各成本中心之间建立内部转移价格制度，确保成本中心成本的完整和真实，避免成本环节中出现真空地带，在不同的成本中心建立服务与付费的关系，制订内部清算办法，各部门的相互服务收费按实际成本计算，向最终用户收取，使每一项支出都纳入预算管理的范畴，促进财务预算管理责任的落实。重新确定各项作业成本定额，剔除所有不合理的开支，制定较为科学的物料消耗定额，并对成本的真实性逐项进行认定，为编制成本预算提供科学依据。

二是将收入预算按车次下达，增强员工的营销观念和效益意识。

公司成立之初，就对运营的61.5对列车进行了“量本利”分析，计算出了每趟列车的盈亏平衡点，并将“量本利”分析资料印发到各客运事业部和车队车班组织学习。在集团公司下达经营目标后，我们根据目标利润确定了营业收入预算，特别是按照每趟车的列车等级、运行区间及客流情况，将客票收入预算和车补收入预算按车次进行分解，层层下达到事业部、车队和车班，使每一位列车长、乘务员都明白自己担当的列车单趟应该完成多少收入、上座率达到多少才能盈利，从而主动改善服务质量，吸引客流，提高列车上座率。同时，及时掌握各车次客票收入的完成情况，与收入预算进行对比分析，为调整和优化列车开行方案提供依据。

三是强化资金集中管理，为财务预算管理提供资金保障。

资金跟着预算走，预算资金按照进度拨付，利用资金手段调控成本预算的执行。大宗物资的资金由公司统一对外结算。事业部和各成本中心严格按照成本预算及专项预算使用资金，不允许资金在不同的预算项目之间进行调剂，严禁将预算资金用于预算之外的其他用途。事业部和成本中心都没有融资权，资金的缺口由公司统一筹措。通过严格的资金预算管理，确保了公司生产经营、设备更新和技术改造的资金需求。

四是推行物资采购招标制度，从源头上加强成本预算的管理。

公司实行物资集中采购，逐步弱化事业部及成本中心的材料采购权限，对列车卧具备品、大宗的车辆配件等常用物料实行公开招标，定点定厂统一采购。事业部只可在限定金额内自行采购普通材料。通过集中招标，大大降低了材料消耗成本。2001年集中对五趟进京列车的卧具备品、乘务员制服进行了招标，单位价降低近30％，仅此一项就节约成本310多万元。

五是对相关实业实行一体化管理，完善了财务预算管理的内容和范围。

将与运输主业相关的餐饮、多种经营、工附业等相关实业统一纳入公司管理考核，全部回归主业核算，变多本账为一本账，纳入公司财务预算管理。对这些单位的收入、支出、利润、资金都编制下达财务预算，按规范的财务预算方式进行管理，向上级部门汇总编报一套报表。将相关实业的工资分配纳入公司人工费用总预算统筹考虑，统一政策，合理分配，消除了多元经营收入隐形分配的现象，既规范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于员工，得到了大家的赞同。

六是相关服务市场化运作，减少了预算控制的层次和环节。

对列车保洁等非核心业务和公司不够擅长的业务实行外包，使公司能够更好地将精力集中于旅客运输服务这一核心领域，提高核心竞争力，同时节约人力成本和设备投入，减少成本控制环节。2001年，公司先后将各客运事业部库内列车、卧具等清洗保洁工作外包给了专业化的保洁公司，提高了列车服务质量，并节约成本50多万元。

七是注重预算的编制和审核，事前化解预算执行过程中可能发生的矛盾。

由公司确定总体经营目标和预算编制原则向事业部公布，事业部根据实际需要编制预算建议。事业部预算编制从班组开始，并根据隶属关系逐级审核、汇总，班组预算由车间审核，车间预算由成本控制中心审核，成本控制中心预算由事业部审核，最后将预算建议上报公司。公司进行预算审核主要是确定哪些是必须做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些钱该花，该花多少，而哪些钱不能花。审核的方法主要是验证预算建议的真实性，在征求事业部意见的基础上，根据财力和项目的轻重缓急进行排队和取舍。在预算的编制和审核过程中，公司上下充分交流信息，统一认识，使各级责任人熟悉了生产业务和定额管理，明确了责任和目标，从而大大减轻了预算控制的难度。在实际操作中，我们考虑客运公司是新成立的公司，没有现成的经验可以借鉴，没有相关的历史资料和数据作比较，因此我们采用的是“零基预算”的编制方法，通过自下而上、自上而下的多个来回，不断进行修订、完善，使预算尽量接近公司的真实情况。

第3篇

1.1我国现代企业预算管理与现代企业管理有脱节由于我国现代企业的部分人员对预算管理的认识不足，在日常的财务预算管理中往往重视企业的短期行为，而忽视了企业的长期目标，最终导致企业整体利益受损。此外，缺乏对预算管理的全面管理行为，往往将预算管理作为企业财务管理中的一种形式，而不重视其发挥的实际作用，更多地是为了预算而预算，单独注重企业的会计行为，不能使企业的经济资源得到有效配置，从而影响现代企业的整体利益。

1.2我国现代企业财务预算的编制方法传统在我国，大多数现代企业在财务预算编制上采用的是固定预算、定期预算的方法来进行编制，这种传统的预算编制方法，使得现代企业的财务部门人员只重视了静态的管理，而忽视了动态管理。这种静态预算的编制方法适用范围也较小，仅仅适用业务波动不大的施工企业，对于那些销售量变化较大，价格和成本受环境等多方面影响变化较大的施工企业，静态预算方法往往表现出盲目性和滞后性，这些传统的方法也易使新的预算方法的适用受到一定的影响。

1.3缺乏完善的财务预算管理制度目前，我国现代企业缺乏较完善的财务预算管理制度，在日常的预算管理工作中，不能全面完整地进行摸底调查，预算管理制度也不能有效地实施，使得企业所编制的预算报告与实际所发生的出入较大，预算编制也缺乏实际调研，预算管理整体处于一种比较粗放的状态。财务预算管理制度中缺乏严格的考核和监督体系，从而影响了预算的严肃性，使财务预算管理整体效果受到一定的影响。

1.4我国现代企业财务预算管理的执行力度不够目前，我国现代企业的预算管理执行力不强，执行过程中存在各种不确定因素。预算管理者往往将更多精力用在预算编制上，而将预算执行一般安排在每季度或者半年、年终来进行分析，这样一来，预算控制管理基本处于事后控制。此外，在现行的预算管理制度下，现代企业部分人员在具体操作上往往以自身利益为出发点制定预算管理指标，执行过程存在各种不确定因素，使得现代企业预算执行难以达到预期的目标。

2加强现代企业财务预算管理，提高现代企业经济效益

预算管理体系的全面建立是现代企业进行生产盈利，产生经济效益的重要一环。结合现代企业经营过程的特殊性分析，现代企业经济效益目标实现过程中，应以成本控制为前提，进行合理规范的预算管理，遵循预算管理基本规律，从而使现代企业的运作达到环环紧扣，井然有序。本文通过分析现代企业财务预算管理中存在的问题，综合财务预算管理与经济效益之间的关系，提出以下几点增强财务预算管理的措施。

2.1建立完善的预算管理体系现代企业推行全面预算管理，首先要建立一套相适应的预算管理体系，发挥预算管理过程中现代企业结构的主导作用。首先设置预算委员会，负责预算的统筹编制。从工程预算至工程进度，以及材料采购成本等方面对各组织进行协调和指导，促进各部门交流合作，给管理者价值链提供参考依据。其次设定预算目标，明确现代企业预算期内经济效益目标。通过预算管理各项目标的预测和实施过程，能有效促进现代企业经济效益目标的实现。再次，建立业绩考评体系。在现代企业的经营运行过程中，建立业绩评价制度很有必要。通过对预算目标完成情况的考核，对现代企业预算管理目标的实施情况进行系统的分析与评价；对功绩与问题进行合理分析；对执行结果进行奖惩。既可以激发员工热情，积极有效完成工作，实现现代企业经济效益，还可以通过业绩考评，进行部门考核，保证现代企业预算管理体系的全面实施，为下一轮预算目标的提出奠定坚实的基础预算管理，提升现代企业经济效益。

2.2不断完善科学财务预算管理理念预算管理成功与否，管理方式起到至关重要的作用。首先，现代企业项目决策层应首先正确全面地理解预算管理的意义，对预算与经营的本质进行区别。现代企业是社会生产组织，预算管理不是一项单纯的财务活动，不是定指标，下任务，强制实施管理。管理者应对经营计划与预算管理的本质进行区分。预算管理是一项涉及多部门，多体系的系统工程，需要各部门之间沟通协调，促进财务信息公开与共享，合理规划现代企业内部资源。可由高层管理者提出现代企业预算目标及大致方向；再分级由下属单位提报各部门预算方案，经过预算委员会整理，通过分级编制后进行程序汇总，最终拟定现代企业最佳预算决策，真正实现全员参与，全面实现预算管理。其次，现代企业全体员工应树立科学财务预算管理理念，明确现代企业的发展方向和奋斗目标，既重视企业长期目标，也要注重各自岗位上的具体目标。员工应积极参加企业预算管理，加强信息的交流和沟通。总而言之，从企业员工到企业领导每一个人都要让科学的预算管理理念深入人心，责任落实到位，不断促进现代企业整体目标战略的实现。

2.3现代企业应制定适宜的财务预算编制方法现代企业应采用科学合理的财务预算编制方法，灵活运用零基预算、弹性预算和滚动预算的编制方法。第一，根据成本性态及业务量、成本和利润间的关系等，采用预算期内可能发生的业务制定与之相适应的弹性预算方法。第二，采用零基预算管理方法，要充分调动现代企业员工主动工作的积极性，合理地进行资金调配，减少企业各项可控费用，提高员工的劳动生产率。第三，采用滚动预算方法，保持企业预算管理的连续性和完整性，将预算管理和实际工作密切结合，及时动态地反映本行业的市场情况。

2.4完善财务预算管理制度现代企业应建立健全预算管理制度，首先，制定一系列的预算管理程序和制度，保证现代企业各项资料的真实性和完整性，不断完善预算管理制度中存在的问题，并及时纠正错误，查缺补漏，避免财务预算管理过程中出现差错。其次，还要加强实际调研能力，有效提升预算管理水平，使预算管理变得更加科学有序。最后，还要将考核和监督措施列入到财务预算管理制度中，制定一个奖惩的办法，通过奖惩办法激发员工工作的积极性，增加财务预算管理的严肃性，以期达到现代企业的整体目标。

2.5加强现代企业财务预算管理的执行力现代企业财务预算管理最终的执行者是现代企业的全体员工，要想有效地进行全面预算管理，首先需要建立预算执行信息反馈制度，成立预算管理委员会，通过预算管理委员会将预算指标层层分解并逐一向下落实。预算委员会既要保证预算管理的有序进行，又要协调好现代企业各部门人员的经济活动和利益冲突。其次，应增强基层员工执行力度考核机制，使现代企业财务预算管理与现代企业目标发展相一致。此外，要及时做好对预算执行结果的分析，对财务预算管理中存在的问题要及时进行调整，使其能更加符合现代企业整体需要。

2.6进一步加强对现代企业财务预算的考核监督财务预算的编制与实施过程是动态的，现代企业预算与实际经营成本容易产生偏差，因此需要有特定的条例督促预算标准合理调整。财务预算的执行需要与严谨的考核监督相联系，把权力与责任划分清楚。因现代企业财务管理的特殊性，在现代企业预算方案的实施过程中，成本超预算，材料价格不稳定现象都有存在。随着市场经济的影响，货币政策紧缩的外部环境，施工队人力成本增加，安装材料成本上升的内部环境，都容易导致预算实施过程混乱。因此，现代企业的预算实施过程，建议每年以固定时间，对现代企业内各部门合理的资金占用率进行核准。在本年度内后续生产过程中如出现资金短缺，成本预算超额现象，必须经过严格申报审批，财务管理也应进行合理有效的审核监督，形成财务管理过程中严格的管理模式。同时，在具体实施现代企业财务预算的划分过程中，应坚持实事求、合理科学、资源优化配置原则，进行民主科学的预算调整，从而使现代企业经济效益得以有效实现。

3结语

第4篇

目标。其中，最终的目标是提高财务能力，以获取可以使用的财务资源、协调财务关系与处理财务危机过程中超出竞争对手的有利条件。主要包括：创建财务制度的能力、财务管理创新能力和发展能力、财务危机识别的能力等等。通过财务战略的实施，提高企业的财务能力，并促进企业总体战略的支持能力，加强企业核心的竞争力。

二、企业集团预算规划战略框架

集团公司，一般指的是集团的母公司。集团公司是企业集团的掌控者，一般是采用控股型母子公司组织体制来逐层控制集团内部的其他企业，其本质是一种母子公司关系为基础的垂直组织结构。集团公司具有独立的法人地位，由若干个子公司组成，母、子公司之间以股权或者产权为连接纽带，是由母公司不断扩展而成。根据集团的管理模式，将现代集团公司可以分为三类：直线职能制、事业部制和持股公司制。在一般情况下，公司采取一种混合线功能划分和系统管理模式，但纯粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一个大的企业集团，存在多个业务单位战略。一般可分为三个层次：企业战略，业务战略和职能战略。在不同的层次，配置策略的要求是不同的。

三、我国企业集团财务战略中的问题

我国企业集团普遍处于初创期或发展期，财务战略已经成为整个集团战略管理进程的基本方面，是顺利达到企业集团战略目标的重要保障。在目前的市场环境下，尤其是财务战略，普遍缺乏系统、有效的战略管理，主要有以下几点：

(一)企业财务战略意识薄弱，企业管理人员业务水平较低

由于我国经济发展受计划经济体制影响较长，使我国企业集团财务战略管理中在思想方面存在着较大的问题。通常，他们缺乏自身独立性，加上企业集团财务工作的依附性强，这使得许多企业的财务战略管理缺乏必要的监督，导致人为的损失。此外，我国的企业集团基本上占主导地位的是民营企业，任人唯亲较为普遍，造成企业财务战略管理水平较低，导致企业财务战略管理严重失职，难以真正实现科学有效的管理。

(二)企业内部财务责任制度不明确

对当前中国的企业来说，企业内部的部门不多，人员数量较少，这容易出现部门管理的交叉，导致企业财务战略管理的混乱，财务责任不明确，这主要是由于财务部门本身不了解自己的权力，对自身的职能和职责不明确。这也导致企业项目在生产过程中的各步骤没有相应的责任人，使得企业在生产经营中的成本难以控制，给企业效益造成损失。

(三)企业财务战略管理的内部控制

这主要是指对当前企业集团自身完善的内部控制制度不健全。当前在我国的企业集团，由于快速发展使得基础设施不适应发展的要求，特别是财务战略管理，这一方面没有专门的财务战略管理体系和专业化的管理和技术人员，导致公司的财务基础工作薄弱。另一方面项目内部的财务基础工作不够扎实而且也没有落实好，造成财务账目处理混乱，容易出现内部管理系统和项目资金使用失控，这些都是财务战略管理内部控制不强所导致的严重后果。

四、加强企业集团财务战略预算管理的基本措施

(一)提高财务战略预算管理质量

企业集团的财务战略管理主体是财务战略管理的工作人员，提高财务战略管理人员的工作素质是最简单最有效的财务战略管理的措施；选择高素质专业的财务战略管理人员对企业施工项目进行管理；组织人员对财务战略管理人员进行集中的培训；对财务战略管理人员进行定期评估，促使财务战略管理本身的质量要求；聘用财会人员时要严格把关，对财会业务素质差的人员，应加强培训，择优上岗，使财务人员有责任感和危机感。总之，我们应该通过改善财务战略预算管理质量，为企业发展进步作出贡献。

(二)建立明确的责任内部财务战略预算管理系统

财务战略管理的加强，就应该彻底的断绝任人唯亲的财务战略管理人们的选拔方式，并建立权责明确的财务战略管理制度。建立权责明确的财务战略管理预算管理制度，主要来说首要的就是要在企业集团内部有一个专业的财务战略管理机构以及财务战略预算管理的机制。其次，就是对企业集团的资金财务战略预算管理制度做到专人项以及职责明确。最后，是规划科学的企业财务战略预算管理流程，确保公司的审批制度化，内部资金更快、更好地运用，在保障预算管理制度之下高效发展。

(三)健全企业集团的财务预算管理制度

企业集团的财务资金管理，具有大量的不确定因素。因此，健全预算管理制度是必须的，合理有效地利用资金，可以最大程度上保证了资金投资。具体而言，那就是对企业财务数据进行严格核实分析，进行专业的预算。此外，财务战略管理工作也应积极吸收和培养高质量的金融专业人才，充分的发挥其业务政策以及战略目标决策上关于财务核算控制以及管理的作用。

(四)建立企业项目审计监督制度

第5篇

关键词：全面预算管理；相对控股公司；应用

全面预算管理是目前很多企业普遍采用的主要管理方式。在企业管理方式的选择中，全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。全面预算管理的应用没有全资、控股与相对控股的差别。文章就全面预算管理在相对控股公司中的应用进行探讨。

一、全面预算管理和相对控股的涵义

全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中所占的重要地位是由其功能和作用决定的，具体包括：用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；财务部门实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；利于各公司、部门确定工作目标、方向；利于集团总体目标的实现。

相对控股模式是最近我国出现的一种新的股权结构模式。相对控股是指股东出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响，如果股权比较分散，一般要达到30%以上。总体而言，相对控股模式更有利于发挥公司治理作用，从而能够更为有效地促使经理人员按股东利益最大化原则行事，并实现公司价值最大化。

二、相对控股公司实施全面预算管理的必要性

全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一，也是被各类企业包括相对控股企业证明是行之有效的管理方法。微观上，它有助于相对控股企业管理水平和效益的提高；宏观上，它是利用市场机制优化社会资源配置的重要手段。预算管理及预算机制已经深入到社会经济生活的各个层面，也是相对控股企业管理的需要。

（一）是从利润管理到价值管理的需要

从理论上将企业财务目标界定为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无可争议。利润最大化的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客观地反映企业价值的实现，其主要缺陷表现在于：利润指标容易被人为操纵，忽略了货币时间价值，没有考虑未来实现利润的风险，不能反映利益相关者的目标。价值最大化目标的评价指标主要有EVA指标和现金流量贴现评估指标。EVA指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。现金流量评估指标是通过对企业未来自由现金流量以资金成本估计值折现计算出的现值。这些指标充分反映了股东价值实现的情况。

（二）是产权制度变革新形势下的必然选择

随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。相对控股企业也是如此，企业投资者关注的是企业的经营成果，更是未来的发展前景，是当前实现的利润更是未来的盈利能力和发展能力，是利润的总额更是利润的质量。因此为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），所以推行全面预算管理是相对控股企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

（三）是相对控股企业从日常财务发展到战略财务的需要

我国目前大部分相对控股企业财务工作重点是记帐、算帐、报帐、财务计划分解平衡、财务收支审核，以及财务指标分析。我国企业财务职能滞后的主要原因是：财务在企业中的地位低，财务模式落后以及财务人员知识陈旧等。从日常财务发展到战略财务势在必行。战略财务的实施应从三个方面入手：一是在董事会中建立财务委员会和审计委员会，并向企业委派财务总监，从组织上保证财务参与决策的地位。二是构件财务规划体系。三是要求企业财务人员具备相当的专业知识。

三、全面预算管理在相对控股企业的实现方式

相对控股企业要顺利实现经营目标，就要对企业实行全面的预算管理，在预算管理中要重点注意以下几个方面。

（一）全面预算管理的组织设置

由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而，在相对控股公司中，必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机约束语构。其主要部门及其职能设置如下：预算管理委员会的主任一般由相对控股公司总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设置办公室，由相对控股公司财务部负责人为主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。

（二）全面预算体系的编制

相对控股公司全面预算的编制与总公司预算的编制不一样，有着其自身的特点。全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。在相对控股公司的全面预算管理中，预算编制应采取“服从上级，结合自身”的步骤，充分体现出分权与集权的统一。

具体步骤是：（1）认真学习集团总部提出的预算思想与目标。（2）把集团同步给相对控股公司下发的预算目标下发给各部门、二级单位，并结合自身情况另编制预算草案。（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总。（4）对通过的预算方案以内部法规的形式下达到各部门、二级单位执行。

（三）全面预算管理的执行与调控

在相对控股企业中，预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此，在做好基础工作后，必须严格执行预算通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有顶算，则拒绝。

当然，在预算执行过程中不可避免地会产生需要进行调整的情况。调整的原则是对个别预算项目进行微调并实施监控，使调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。在预算的执行过程中，各部门要不断对责任范围内的人、财、物在时空范困内组织协调，以适应生产经营过程中不断出现的变化，并将影响预算日标变化的原因和可能的后果逐级报至预算管理委员会。预算的执行和调控要形成一个监控网络，高度关注控制项目，使预算执行中的问题能够得到及时处理。

（四）全面预算执行情况分析与考核

在相对控股公司中，预算管理委员会及各业务归口管理部门应对预算的执行情况按季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。

预算管理委员会

第6篇

(一)财务预算编制起步时间比较晚

一般而言，事业单位的财务预算过程中，上年年末编制下一年的部门预算，而且财务预算编制仅有1至2个月的时间，因下年年初预算批复还没有下达而导致年初没有预算可执行。在该种情况下，由于没有预算，因此资金支出控制缺乏规范性。

(二)财务预算编制粗放化

在项目财务预算编制过程中，虽然有项目名称，但是没有对应的财务预算指标列支内容，以致于预算执行缺乏监管依据。在此情况下，项目经费成为预算经费调控的蓄水池，存在着严重的项目预算补充经费预算挤占问题。同时，财务预算编制过于粗糙，这在一定程度上影响了预算审核批准、执行以及监督和业绩考核。

(三)财务预算管控监督乏力

实践中可以看到，国内很多事业单位经费支出管控、效益考核等，缺乏有效的监管机制，以致于监督乏力。从国内事业单位整体发展情况来看，很多地区的支出预算分配、管理模式等，依然表现出粗放性特点，支出管理、监督考核等，缺乏监督控制和行之有效的约束机制。

二、事业单位财务预算管理

基于以上对当前事业单位财务预算管理过程中存在的问题及其成因分析，笔者认为要想加强财务预算管理，提高财务预算管理水平，可从以下几个方面着手：

(一)创新财务管理方法和方案

事业单位发展过程中，为了确保财务预算管理质量，需先结合实际情况，建立和完善适合本单位的财务预算管理机制，构建高效可行的财务预算管理体系，以此来指导实践，规范财务预算行为。首先，建立有效的财务预测方法、财务预算管理体系。事业单位应立足实际，从本单位财务预算管理工作现状出发，对未来的财务预算工作进行科学预测，并以作为事业单位财务预算管理工作的参考和行为方向。其次，建立有效的财务预算管理计划、具体落实方案。事业单位发展过程中，应当不断总结教训，建立科学、高效的财务预算管理方法体系，细化、改进和完善财务管理中的预算工作；预算编制过程中，应当严格按照财务管理工作情况进行规划、分析，以此来提高财务资金有效应用率。

(二)创新财务报告编制机制

从目前国内政府预决算报告制度来看，很多时候与不断改革和深化的市场经济体制出现了矛盾，无法有效满足应用要求。针对这一问题，笔者认为为适应经济发展，必须对事业单位财务报告机制进行创新，并在此基础上制定一套科学、完善以及先进和有效的财务报告编制制度，明确规定之。比如，结合事业单位的实际情况，编制一套可规范财务报告的准则，并且规定会计核算所涉及的内容、财务报告不可或缺的信息资料，从而使会计核算成果客观地呈现出来。

(三)科学合理地安排财务预算时间

通过以上分析可知，财务预算时间短暂、预算编制比较仓促，必然会影响事业单位的财务预算管理工作；对于事业单位预算管理工作而言，其涉及到多个部门，而且时间比较长，在较短的时间内难以有效完成资金的应用调研，因此应当科学合理地安排财务预算时间。第一，提前启动预算编制工作，亦或是适当地延长预算编制时间，给财务预算管理人员留出足够时间用来调查、分析和研究，以此来有效提高财务预算编制质量。第二，积极推广零基预算与应用。对于零基预算而言，将往年基数去除掉以后，在从零开始的基础上，根据事业单位及相关部门的任务、职责等，对预算经费的支出需求进行重新界定。从实践来看，这中财务预算编制方法比较科学、切合实际。

(四)健全和完善考核管控机制

事业单位财务预算管理实践中，应当根据实际情况，细化管理机制，对预算执行加强约束，并且还有对财务预算项目、内容等进行明确。第一，积极推行岗位财务预算执行考核制，并且将财务预算管理任务具体落实到部门和岗位，财务实行岗位负责制。同时，还有对各个岗位财务预算执行状况跟踪评价，以保证财务预算管理工作能够落实到位；第二，建立和完善高效的执行激励制度。通过制度的约束，对财务预算执行比较好的人员进行适当的奖励；对财务预算执行过程中非常随意、盲目的行为，比如任意改变资金的应用、超额应用等行为，都要追求其责任人，采用该种方法可以保证财务预算资金能够根据实际情况合理应用。在此过程中，还应当主动接受各部门、各单位的监督管理，及时准确地发现问题及其缘由，对其及时纠正，并为日后的财务预算管理工作提供经验和参考依据。

三、结束语

第7篇

实施事业单位财务预算能有效强化事业单位管理，明确管理人员责任。由于我国大部分事业单位收支状况不平衡，单位日常运行在很大程度上依靠于国家财政资源支持。进行有效的事业单位财务预算，制定资金流动及使用标准，明确财务实施责任制度对于事业单位充分发乎其预算主体能动性及责任强化管理有着不可或缺的作用，直接作用于事业单位自身社会服务能力的提升，使有限的财政资源能运用到更多需要的地方，提高了国家财政资源的使用效率。

二、事业单位财务预算存在的问题

1.预算评估不到位

财务预算工作是整个事业单位综合预算的重要组成部分，是事业单位全体部门在当前发展要求及战略目标下，综合各种信息资源，汇总给财务预算部门之后得出的合理预算结果。目前大多数事业单位在进行预算前期评估工作时，存在着对当前单位的实际状况考虑片面、不能利用信息科学分析方法对单位目前实际发展状况及战略目标进行全方位深入解析的问题，其主要原因应归咎于事业单位缺乏相应的专业预算人员、预算技术及完善的预算机构设置，对财务的预算管理工作往往直接分配给财务部门，致使财务部门由于自身工作量及工作能力限制，不能对事业单位财务收支进行合理预算。

2.预算过程中重结果轻管理

在事业单位的财务预算管理过程中，由于管理不到位及前期准备工作不足，加上预算方法单一等问题，使预算结果的科学性降低，有些预算工作甚至只是为了应付检查工作而进行，其预算结果准确性可想而知。抛开结果准确性问题，预算结果产生以后，对预算的管理工作也存在着很大的问题，由于机构设置的不完善，预算管理也是由财务部门进行管理，专业管理机构设置不完善、预算管理人员配置不到位都使事业单位预算工作丧失了其本身应有的意义。另一反面由于预算管理工作做的不到位，致使本单位资金使用效率及支出情况大受影响，这种影响直接作用于单位各方面工作的顺利开展，不能使事业单位从根本上解决资金浪费、收支失衡等问题。

3.预算管理执行力度差

预算管理是由事业单位具体发展状况及社会需求的基础上产生的科学合理的事业单位资金支配方案，是为单位的长期有效发展服务的，其直接影响到事业单位的利益。但是在实际的预算工作中，由于规章制度及各种问题的限制，预算工作的实际执行力度并不理想。部分单位缺乏对资金的流动监管，致使资金短缺现象的发生，严重影响了单位的正常运作。同时由于缺乏有效的预算工作监管机制及预算人员素质参差不齐，在预算管理中出现假账、坏账的问题。事业单位并没有对这种问题作出相应的规章制度与处罚措施，而是任其发展，使预算工作流于形式。

三、事业单位预算管理实施要点分析

1.加强预算管理重视度

作为事业单位的管理者，应清楚的认识到财务预算管理不能只依靠财务部门单独完成，应依靠全体员工共同参与才能使之发挥出应有的作用。管理者应对财务预算管理工作引起足够的重视，从实际情况出发，利用各种有效方式调动员工主动性，积极配合预算工作执行。同时应制定相应的制度规范，不断提升预算工作技术水平。作为财务人员来说，应针对单位目前具体状况，综合运用自身专业知识，对财务预算编制进行审议，提出科学、合理、有效并切合事业单位自身实际的建议，增加预算管理工作的可行性。

2.完善内部控制制度

内部控制制度的建设是财务预算工作进行的前提保障，能有效的促进预算管理工作的顺利执行。事业单位应按照其内部控制体系建设的具体要求，结合单位自身状况，确保不相容业务的相互分离及岗位职责权限，完善资金使用审批制度，建立起科学有效并切合单位实际的约束机制，使事业单位各项工作处于良好的内部控制之中。通过完善的内部控制体系，细化各个部门之间的资金预算工作，对各个部门的资金流向有一个实时全面的了解，保证资金的合理使用。同时加强对固定资产的盘点清查工作，对日常支出较大的办公设备及工具采购费用进行询价竞标，公开公正的对采购资金进行透明化管理，避免私人牵线搭桥从中牟利的现象发生。最后，对内部控制工作应建立起评价机制，及时发现工作中的缺陷问题，制定相应的改进措施。

3.加强财务预算管理执行力度

在预算管理工作中，应确保预算指标能落实到个人，制定相配套的财务预算执行制度及方法。预算工作进行的同时应有专人进行监督检查，对执行过程中出现的预算问题及偏差作出及时的调整。预算实施过程中，应明确预算内容及进度安排，禁止超支现象的随意发生，当然预算工作也具有一定的局限性，在实际工作中对预算管理的调整应进行及时申报，经批准后可以进行实施。加强专项资金的使用监管力度，做到专款专用，对于超标配置的事业单位严厉查处，追究相应管理人员的责任。

4.提高人员综合素质

财务预算人员素质的高低不仅关系到预算编制队伍的整体水平，也严重影响到了整个事业单位预算管理工作开展的有效性。财务预算人员的综合素质主要包括职业道德素质和专业技能水平。因此，事业单位应加强财务管理人员的培训力度，从职业道德素质培养和专业技术水平培养量方面入手，使财务预算人员有良好的预算管理重要性认识，保证财务人员能在法律法规及道德规范约束下开展预算管理工作。实现事业单位财务人员整体素质水平的提升，使财务预算管理的顺利开展有良好的人才基础保障。

四、结语

第8篇

关键词：天然气公司；财务预算管理；问题及对策

一、前言

天然气公司与社会的发展，与人民的生活密切相关，因此天然气公司的发展十分重要。而财务预算管理作为财务管理中的一大重要组成部分，对天然气公司的发展有着很重要的影响。然而，由于各方面的原因，目前而言，我国的天然气公司的财务预算管理还存在着一定问题，这使得天然气公司的经济效益减少，对其发展不利。因此，文章中对天然气公司财务预算管理中存在的问题及对策的探讨是十分有意义的，希望能够得到相关人员的借鉴。

二、天然气公司财务预算管理的重要性

结合笔者的工作经验，笔者可以发现天然气公司财务预算管理有以下几点重要性：

1.有利于天然气公司实现经营目标

在市场经济化高速发展的时代，企业与企业之间竞争严重，为了使得企业在竞争中获得优势，就需要不断地扩大自身的经营规模，更好地立足于市场中。然而，在这个扩大规模的过程中企业必然会承担很多的风险，如果企业没有采取合理的手段对这些风险进行管理，那么就很容易导致企业最终无法实现自身的经营目标，因此，这时，对天然气公司实施有效的财务预算管理，能够帮助公司在扩大经营的过程中更有计划性，这样一来，能够帮助企业稳固发展，以更小的风险实现自身的经营目标。

2.有利于天然气公司合理规避风险

在这样一个大时代下，天然气公司遇到的风险问题许许多多，事实上，每做一个决定都会有相应的风险，这些风险如果不能够很好地规避，就有可能给天然气公司带来极大的损失[1]。因此，为了更好地规避风险，就需要对天然气公司进行一个好的财务预算管理，在管理时，针对天然气公司制定出的目标，通过科学的预测手法，来指导天然气公司对资金的利用，从而很好地处理了成本与风险这两者之间的关系，对于天然气公司规避财务上的风险十分有利，能够更好地帮助天然气公司进行自身稳固的发展。

3.有利于天然气公司加强内部控制

在天然气公司针对某一个经营目标做出了财务预算后，自然，在完成这个经营目标时，要尽可能地围绕着这份预算来进行经营。这种时候，公司中心牢牢被掌控，就不容易跑偏导致经营目标不能按时的以一定效率完成，这样就可以更好地发展公司[2]。既然对于每一个资金的用途，都有相应的目标，那么天然气公司的内部控制就自然而然地加强了，对企业的可持续发展十分有意义。

三、天然气公司财务预算管理存在的问题

结合笔者的工作经验，笔者可以总结出在天然气公司的财务预算管理中存在着以下几种问题：

1.天然气企业对财务预算管理重视度不够

笔者深入天然气公司发现，尽管财务预算管理十分重要，然而很多天然气公司对此并不是十分重视，且对其没有一个合理的认识。管理人员本身就不重视财务预算管理，并且，在进行公司各部门的协商时，由于部门之间的沟通上存在着一定问题，这就导致在整个信息了解上不能做到及时、有效率，这样一来，使得财务预算管理的难度大大增强[3]。除此以外，公司还存在着一些本身管理素质差的管理人，他们对财务预算的各项规范不够熟悉，这就导致财务预算管理的效率大打折扣。另一方面，公司没有对管理方式进行开拓创新，过于老旧，跟不上时代的节奏。

2.财务预算编制方法简单，不具有科学性

对公司的财务预算管理上，由于管理人员的不重，使得其对此管理上十分疏忽，有时为了方便起见，就进行财务预算编制的缩减，没有对各项项目进行合理地取证，这样一来，使得财务预算管理失去了其科学性，对公司的发展没有任何意义，甚至有时候还会损害公司利益。另外，很多天然气公司在财务预算管理的编制上采用的都是增量编制的方法，这使得财务预算的计算结果与实际情况有很大的误差，这样一来，就无法满足新一代企业发展的要求。因此，企业要采用更具有科学性的编制方法。

3.天然气公司财务预算管理的执行力不够

一旦公司的财务预算确定下来，在执行的过程中就不可以随意地更改，然而，笔者发现，很多天然气公司在目标的实现过程中，对财务预算的态度不严谨，随意更改，造成了财务预算管理上的困难[4]。此外，由于目标不够明确，再加上各部门之间信息不到位，管理上的监督不够，这些因素都导致了天然气公司在财务预算管理上存在着效率的低下。并且没有实施一定的奖惩措施，这样一来，管理人员的积极性不够高，导致对财务预算管理不是十分在意，这样对企业发展不利。

4.天然气公司财务预算管理体制不够完善

在天然气公司的运作上存在着很多的关于财务上的问题，然而由于领导本身就对财务资金上的认识存在不足，且管理体制十分落后，会计上也没有更高素质的人才，这些都导致天然气公司在财务预算管理上存在着严重的问题，不能对资金做到很好地把控。此外，由于公司没有落实责任制度，使得员工对自身职责认识不足，并且很容易出现的问题，因此完善天然气公司的财务预算管理体制十分重要，也有利于天然气公司更好地发展。

四、天然气公司财务预算管理中问题的对策

结合笔者的工作经验，以及多年来对天然气财务预算管理问题的思考，笔者总结出了以下几种可以有效解决天然气公司财务预算管理中问题的对策:1.科学规范地进行财务预算编制工作。在天然气公司的财务预算管理上，通常涉及到的内容数据较多，管理人员的工作量很大，这时如果没有一个科学性的编制制度，就会使得管理人员在管理上更加困难。管理人员进行财务预算规划时，首先要了解上年度的收入以及支出的预算，然后在讲实际的收入支出与预算对比，重点勾勒出那些差别很大的地方，分析是哪些因素导致的，然后在新一次的预算规划中，将这些因素考虑在内。此外，管理人员一定要深入各部门进行了解调查，进行资料上的汇总，在编制上，还需要广泛听取意见，保证编制的规范性与科学性，编制时，也要注意轻重缓急，拿清分寸[5]。2.加强对财务预算的考核与监督工作。加强对财务预算的考核与监督能够很好地提高公司的财务预算管理效率。考核上，公司可以定期开展一次对财务预算管理人员的考核，并且一定要保证考核时的透明与公正，对于那些在考核中表现优秀的员工给予一定的奖励，这样一来，能够很好地促进员工的工作积极性，使得员工更好地完成工作。另外，在预算管理上，要加强监督工作，不断完善制度，进行科学化的管理，并且在预算确定好后，尽可能地不再对其进行更改，如果必须调整，需要得到高层人员的批准。3.加强财务预算管理人员素质的提高。财务预算管理人员的素质对于企业的财务预算管理有着很大的影响，为了实现财务预算管理人员素质的提高，一方面，企业可以时常开展管理人员知识考核，并实施奖惩措施，另一方面，要为企业注入新鲜的高素质管理人才，这就需要企业通过多方渠道进行招聘，认真核查，选择专业素质高的人才，这样，能很好的促进企业发展[6]。4.加强财务预算管理中的信息化管理。在新时代，信息技术发展，而公司也要与时俱进，引入先进的信息技术来帮助进行财务预算管理。例如，过去各部门的资料收集上存在一定困难，如今，就可以建立一个信息化平台，让各部门将资料放在上面，方便了财务预算管理人员的工作。

五、结语

综上所述，财务预算管理对天然气公司有很重要的意义，而针对目前天然气公司财务预算管理中的问题，笔者已经做出了解决方案，然而最重要的还是管理人员的重视，不断对比自身问题，根据企业特点来认真落实对策措施。我相信，有了相关人员的重视，我国的天然气公司的财务预算管理一定能朝着一个更好的方向发展。更好地为天然气公司的发展做出贡献。

作者:邓静 单位:四川川港燃气有限责任公司

参考文献：

[1]苏婷.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].中小企业管理与科技(中旬刊),2015(9):77-78.

[2]耿亚.现代企业财务预算管理中存在的问题及解决对策研究[J].财经界:学术版,2014(24):149,165.

[3]王耀.企业财务预算管理中存在的问题及对策[J].知识经济,2017(3):90-91.

[4]姚芯,王正东,刘齐,金波.企业财务预算管理存在的问题及对策[J].中国市场,2015(15):53-54.

第9篇

企业财务管理是企业管理的核心，企业财务预算管理是现代企业行之有效的财务管理系统。如何做好预算管理，并由此产生管理效益，是检验财务管理科学化、规范化的重要标志之一。在医药企业财务预算管理活动中，企业财务预算的编制是管理的基础，是企业的核心。医药企业对于公司未来在某一个特定时期就怎样取得资源以及使用资源问题的一份详细计划就可以称得上是该医药企业的财务预算。医药企业的预算管理是企业对于未来公司整体的经营以及规划的全面安排，是一个重要的管理的手段，能够协助管理者进行控制、计划、协调以及对于业绩的评估。发达国家早已具有十分丰富的并且很成功的企业医药企业预算管理经验，我国也开始和先进行列接轨，推行预算管理，来提高医药行业管理水平，提升医药业的竞争力，最终建立现代化的企业管理制度。

2、医药行业财务预算管理存在问题

2.1缺少财务预算监督和检查机制。

企业的财务预算在财务管理中占据十分重要的地位，对于企业管理具有重要意义，并且始终贯穿于整个财务活动过程。财务预算的具体操作必须是建立在完善的监督机制之上。当下的医药行业，很多企业并不重视采购预算的管理与控制，完全不具备相对应的监督机制，他们往往过于重视成本的用途和流向，忽视了对于成本的事前控制，也缺少检查和监督机构的管理。这样往往会造成医药企业的经济收益下降，虽然收入匪浅，但是由于支出的无预算，不控制，造成很多不必要的损失和浪费，在实际上降低了企业的总收益。可以说一个完善的财务预算监督机制对于企业来说十分重要。

2.2财务预算编制质量不高，编制时间不合理。

财务预算的编制工作是财务预算管理的基础，其工作量较大，工作时间较久，对于时间的要求较严格。财务预算的编制不是一个人或者部分人就能够完成的，必须整个企业上下全力合作，共同出力。当下，我国很多医药企业对于财务预算的编制并没有鲜明的概念，对于编制工作并不是很重视，对于编制时间的安排也不是很合理。这样就导致了财务预算报告的滞后性，造成企业对于公司财务的错误评估，影响企业正常运作。有些医药企业虽然花费时间用于编制财务预算，但是由于方法的不科学，市场嗅觉不够敏锐，导致了财务预算报告质量较低，漏洞百出，难以经得起详细研究和考证。

2.3没有将员工绩效纳入财务预算考核。

尽管有些医药企业具有十分成熟的财务预算编制报告，但是由于公司执行力的不足，仍然难以对企业起到催化作用。重编制，轻执行似乎已经成为了一种现象，而这种现象的产生主要有两个原因。第一是当下很多的医药企业并不具备相对应的财务预算考评制度，没有将员工的业绩作为财务预算考核的一部分，使得公司财务预算的编制和执行脱节，理想的编制却难以执行下去。第二是相关的工作人员对于财务预算的考核意识并不强烈。整个企业缺乏一套标准的考核指标。企业内部各部门的衔接和交流不足，缺乏责任意识和整体意识，只负责本部门的工作，编制好财务预算之后就不在关注是否能够得到具体的实行，后续追踪不足，原本的预算目标难以实现。

2.4其他问题。

除了以上提到的三个问题之外，还有其他因素也会影响到医药企业的财务预算的管理。第一，公司内部各个业务板块，各个部门之间的联动性较差，公司的具体管理要求和财务预算报告并不能及时的传递到各部门以及各个业务组，使其行之乏力。第二，公司没有财务预算管理的传统和氛围，缺乏一套完整的方法流程，常常调整乃至变换编制的方法和预算口径。第三，预算是否达成的检测标准仅仅停留在公司表面的账目数字，缺乏深层次的分析和探究。这些或大或小的问题都会影响到医药企业的财务预算管理，给公司带来麻烦。

3、医药行业财务预算管理方法措施

3.1强调预算管理的重点性和针对性。

企业的营业收入、成本支出和现金流向的管理工作是医药行业财务预算管理的重点。其中营业收入是重中之重，其多寡直接关系到企业获利情况。所以对于营业收入的预算编制十分重要，做的好坏与否都关系到预算的编制质量和可行性。至于成本，同样是医药企业重点关注的要素，它也是同样直接关系到企业获利情况。因为医药企业的收入往往随着市场的饱和而停止增长，每年只能维持基本水平，只有通过降低成本来提高企业的收入。当然并不是不顾质量盲目降低成本，而是通过科学技术的革新，提高生产力来降低成本。现金流量预算是企业的统筹预算，从整个医药行业的经营周期出发，系统性的现金流量统筹管理能够保证企业资金链的稳定。

3.2加强制度建设，提高财务预算管理专业性。

医药企业财务预算工作如果得到良好开展，就必须要有一套系统的与之相适应的管理制度对其支持，使企业内各部门都能够在统一制度标准开展工作，避免因标准不一而导致财务问题。医药企业应从行业特点以及自身实际情况出发，参照国家有关法律法规，制定出与企业自身相符的预算管理制度，明确对预算制订执行及管理等要求，使企业财务工作能够有规章可依。可以说制度建设是财务预算管理能够有效执行的基础保障。

3.3加强财务预算的监督和检查。

监督和检查在任何行业都是必不可少的。想要保持一个企业的纯粹性就必须要有健全的监察制度。在执行财务预算的过程中，应该定期的检查预算执行情况以及相关的工作人员的业绩。可以通过委派专门的监察专人或者考核小组，达到对预算日常执行情况的随时掌握目的。有违原本财务预算编制精神的执行情况需要及时向上层反映，予以处罚，以此来保证企业的战略，财务的预算能够顺利协调运营。主要监督的对象就是资金，通过账目的调查，判断资金的支出是否已经超出预算，或者有不明资金的流向，并不是之前预算中详细制定的资金用途，对于以外状况的资金挪用必须报备，有详细记载。对于检查中出现的问题要予以及时解决，调整资金使用方案，使其符合财务预算。3.4重视执行过程和考核工作。企业在经营管理工作中，都要严格按预算执行，让一切经济活动都能够围绕着财务预算进行。在执行预算的过程中，还必须要相应的监管制度，让企业管理策略和方法融合到财务预算管理中。此外，企业的管理者也要避免因个人意志而转移财务预算的执行重点，更不能随意的更改和曲解预算执行规定。针对医药行业预算执行力度不强的现状，企业应当对将预算管理与员工的绩效考核有机的联系在一起。这样的做法可以刺激企业的员工，调动其工作的积极性，能够及时反映预算执行过程中出现的问题，并且及时解决。为了保证预算有效的落实，得到全面性的贯彻和执行，就必须依托于完善的考核机制，并且重视预算的执行过程，从过程中需找问题，发现问题并且解决问题。

3.5建立完善的管理体系。

对于医药行业的企业来说，一个完善的管理体系有利于保障财务预算制定的合理性、执行的有效性、获益的最大化。一个完善的管理体系主要包含了三个方面。第一阶段是财务预算的编制；第二阶段是财务预算执行的追踪；第三阶段是财务预算的成绩总结。财务预算的编制工作应该根据公司董事会的预算目标要求，结合经营预算已经确定的销售、采购及毛利目标，组织制定财务预算方案。从利润预算、资金预算、费用预算、运营周期预算四个方面着手，制定出合理的预算编制方案。财务预算的执行追踪应该采用跟踪分析法。如果出现和预算存在偏差的情况需要及时分析原因，通过改进使其始终不偏离最初设定的年度目标。建立常规分析和专项财务分析相结合的体系，常规性分析始终跟进，阶段性的开展专项财务分析。最后一个阶段就是在年底，整个医药企业进行全年总结的情况下，根据这一年度的企业收益，全面性的总结分析该年度编制的财务预算的合理的地方和不足的地方。总结经验，查漏补缺，提出财务预算编制以及执行的过程中存在的问题，分析问题，解决问题，在下一个年度避免再犯。通过三个阶段的财务预算的完善可以建立一套行之有效的管理体系，使企业的财务预算管理实现制度化、科学化。

4、结论

第10篇

1、战略管理控制

基于管理控制系统角度考虑，“马格纳斯构建了包含战略模式、战略使命和战略地位为三个关键变量的战略模型。”他进而构建了战略模式、战略使命、战略地位以及管理控制制度的设计与应用之间的假定关系图，指出管理控制制度的设计与应用应当建立在战略模式以及由它决定的战略使命的基础上，更进一步来说，管理控制制度应当与战略地位相适应。不同的战略地位导致控制设计可能是严格控制，也可能是松弛控制，而管理控制系统中对严格控制或松弛控制最敏感的就应该算是预算系统了。

2、经营绩效管理控制

所谓评价则必须有一个参照标准，有效的经营绩效评价标准至少应当包括财务因素，而财务因素的主要来源便是预算管理控制系统。根据这一标准既可以考核经营绩效，又可以确定进一步的激励和报酬水平。其目的无非是为了促进可运用的资源（如人、设备、设施、时间、资金、材料等）发挥最有效的功能。如同战略管理控制系统一样，经营绩效管理控制系统也可以根据整个管理控制系统监督程度的不同分为严格控制与松弛控制。而严格控制或松弛控制对预算目标的实现程度、预算管理产生极大影响。

二、预算与战略和经营绩效间的相关性

1、预算管理控制与战略管理控制的关系

一方面，战略作为预算的前提，为预算提供了一个可供遵循的框架；另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。

2、预算管理控制与经营绩效管理控制的关系

一方面，预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆；另一方面，理论研究已经证明，高水准的预算目标对管理者的态度和业绩存在积极影响，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

在整个管理控制系统中，预算与战略和经营绩效之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。在战略管理的前提下，围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制，再以预算管理确定的标准为依据来衡量管理者的经营绩效，而经营绩效又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略，还是实施新战略。

三、对预算管理控制的重新认识

1、对预算管理的错误认识及原因

目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，其中最为典型、最容易使预算管理失去理应发挥作用的错误看法，就是将预算管理仅仅看成是财务部门自己的工作。

预算管理常常无法达到预期效果其原因主要有两个：一是管理者使用的预算模型不准确，因此给出的预测就是错误的，实际业绩当然就很难与之相符合；二是，在以预算为依据对管理者经营绩效进行评价并进一步激励的机制下，管理者的职能可能会导致他们对预算的编制水平和实际报告的执行情况产生偏差。因为在预算编制的开始，管理者可能就会故意影响预算编制过程，使做出的预算与实际相差甚远。他们还可能调整自己的实际经营行为，其目的是要使实际执行情况符合他们的期望，以达到预算水平。

这两个原因的思想根源就在于将预算管理孤立于企业战略和业绩评价等部门。一方面，不能做到围绕战略管理目标进行全员参与预算，无法构建或得到正确的预算模型，故而预测错误，实际业绩无法与之相符合；另一方面，预算制定的过程中没有充分考虑到绩效评价过程的管理控制，这就使得经营者在预算制定或执行过程中偏离预算管理的初衷，做出创造个人利益的自利行为。

2、构建与战略管理和绩效管理充分相关的预算管理控制系统

若想构建与战略管理和绩效管理充分相关的预算管理控制系统，应在如下几方面对我国大多数企业的预算管理控制系统加以改进：

第一，预算管理控制系统的构建应当是全员参加、战略统筹的过程。应当按照责任和权力相对等的原则，分清责任部门和责任人。凡是对于企业战略和目标实现具有影响作用的部门或个人，应该赋予其相应的权力，并承担相应的责任，在相关部门充分参与制定并符合企业整体战略发展的前提下要实行严格预算控制。当然这一过程还要允许适度的、并经各部门协调统一后的预算弹性和预算灵活性。

第11篇

1.1加强组织建设

预算管理主要通过建立相应的组织体系来完成，只有不断完善预算管理组织的体系才能保证学校预算管理组织保障。通常情况下，预算管理都会按照统一领导分级管理的方式进行，从决策、管理与执行三方面入手。学校需要建立预算管理委员会，将委员会作为管理主要决策层，由学校的人事部门、教育研究部门、学校后勤等部门构建而成，负责对学校所有预算进行审核，监督预算的实施情况，协调各方工作人员，提升工作效率，解决工作过程中产生的问题。管理层人员主要由学校的财务主管担任，实施具体的预算管理措施，将其作为日常办事机构，其余各部门从执行层面入手，构建预算责任中心。学校校长及各处室领导要对预算进行管理和监督。

1.2完善预算观念

市场经济的不断发展推动了学校体制的改革，在预算管理上，《学校财务制度》对学校财务预算工作的概念以及内涵应进行明确，提出统一预算编制原则以及相应的编制方法，将学校收支情况与预算管理相统一，由预算相关部门统一管理。从新预算法的内容来看，学校预算如果通过审核，必须要通过各种方式自求平衡，不可以出现赤字预算，进而提升资金的整体使用效率。

1.3提升预算编制质量

学校财务管理工作会涉及到学校各部门的权力以及职责安排，是经济活动的前提，可以通过科学的手段分析预算的可执行情况，将财务预算管理工作的实效性充分发挥出来。学校的经济成分近年来逐渐呈现出复杂化的趋势，预算工作所需要涉及的项目也越来越多，所以预算编制方式也需要进行一定的更改。要按照财政部门要求采用“零基预算法”编制预算，彻底打破传统模式下基数只增不减的预算编制方式，对学校各个部门的全年经济计划进行全方位的调查，综合利用各种编制方法，提升预算工作的规范性与科学性。将编制预算的全过程变成上下级相互联合决策的过程。学校各部门在向财务部门申请预算经费时，上报的情况必须的真实可靠，保证预算工作的准确性及合理性。

1.4建立责任制，完善预算监督

具有一定科学性的内部控制体系可以帮助学校改善财务管理状况，减少乱收乱支情况的发生几率。建立各级经济责任制，明确各级人员的责任，对负责范围进行划分，不论是学校的领导还是财务工作人员，都需要切实的融入到责任制中，逐级防范。从传统的重视预算、轻视管理模式中走出来，完善预算监督工作，建立检查制度与评估制度，预算明确后要保证项目的后期执行。对项目经费实际使用情况进行检查，对结果进行评估，如果发现问题，要在之后的一段时间内反复对项目进行复查，保证资金的正确使用，同时也可以找出既定目标与学校实际工作过程中的差距，评判业绩的优劣，提升经费使用的有效性，合理开支，提升财务管理工作的实效性。

1.5完善内部审计

学校内部审计、监察部门需要切实参与到预算制定过程中，明确学校未来发展方向与战略方针，以预算为中心，进行单项审计，加强对执行情况的检查与审计。如果在检查过程中发现违规行为，可以通过网上公示或者通报批评等方式给与提醒，情节恶劣者，可以移交相关政府机构来处理。审计监察部门需要加大对重大项目、大型设备采购方面的监察力度，对比较重要的经济合同实行预算审计，未通过审计的合同，财务部门可以拒绝付款，减少资金流失漏洞，保证财务预算正常进行。

2.总结

第12篇

财务管理内控制度及机制不健全，是这一制度存在的又一问题。①财务管理内控制度不够完善，很多预算部门并没有完整的内控制度，仅仅用一般的规章制度来代替，对很多业务流程没有详细而准确的控制，仅仅是评价经验来处理问题；②没有健全的内部控制机构，由于很多领导的内部控制意识不足，对内部控制的重要性不够了解，从而导致对内部控制机构的作用认识的比较模糊，导致人员的配备不够合理，进而出现机构人员缺位现象的出现。

2财务管理内控制度的执行缺乏人才支持

①预算部门的人员岗位不足，导致很多单位存在一人多岗的问题，分工不合理且工作节奏密集，从而影响了部门预算及执行等工作的有效开展；②预算部门的专业人才缺乏，不能够有效掌握财务管理内控制度的执行要点，从而影响这一制度的开展效果；③缺乏对相关人员的培训及考核，往往存在财务管理内控制度执行的过程中敷衍了事的情况，达不到这一制度应有的效果。

3完善预算部门财务管理内控制度的措施探讨

3.1加强对预算部门财务管理的控制

加强对预算部门财务管理的控制是保障这一制度完善的重要基础。①要加强对部门预算的控制，预算是一个全局性的观念，包含了企事业单位全年的收支计划。因此，在进行预算编制的过程中，要做到零基础预算及细化预算，并对具体的收支标准进行核定，进而对支出的方向及用途进行明确，避免在预算过程中随意夸大支出范围以及没有预算情况的出现；②对资产管理进行内部控制，在资产管理中进行授权批准制度的建立，每项经济业务需要按照相应的程序进行授权批准，并对相关人员的责任及义务进行明确，对各项财产的清点及保管按相关的制度进行。如果出现资产账实不符现象，则需要分析查找原因以避免资产的流失，一旦出现资产损坏，则需要按规定的程序在批准之后进行核销；③对不相容职务进行分离控制，实现内部各职务之间的相互控制，形成合力的制衡机制，促进各个职能功能的有效发挥；④要制定内控制度相关的发展制度，为了避免各部门之间控制力的丧失，需要对内控制度进行必要的测试，并将测试中的盲点进行有效的挖掘，进而不断适应环境的变化，及时有效的应对新情况及新问题的出现，从而保障财务管理内控制度的有效发挥。

3.2建立完善的财务管理内控制度及机构建立

完善的财务管理内控制度及机制是保证财务管理内控制度有效实施的保障。①要对预算部门财务管理内控制度的内容进行深刻的领悟，并使其不断的进行完善，以保障实际问题的有效解决。其主要制度包括授权批准制度、预算控制制度等等，建立健全的内控制度是促进相应问题得到解决的关键；②建立完善的组织机构，明确机构中各级人员的责任及义务，并设立监督及考核岗位，进而对内部审计的作用进行强化，以保障内控制度的有效落实；③处理好内控效益及控制成本之间的关系，并在实施财务管理内控制度的同时，维系职业道德及自律意识，建立完善的内部控制制度并正确处理相应的关系，以有效保障财政资金的使用效率及经济效益；④要建立内部审计制度，明确相应的规章及程序，促进内部审计人员责任的落实，并建立内审复查制度，保障财务管理内控制度的有效实施。

3.3加强对财务管理内控人才的培养

加强对财务管理内控人才的培养：①要培养专业的财务管理人才，使得相应岗位的人员能够胜任这一工作，并具备良好的职业素养；②加强对相关人员的培训及考核，通过培训及考核使相关人员能够明确这一制度建立及执行中应该注意的问题，从而保障其有效落实；③加强对管理人员法律法规的培训，使得财务管理人员能够具备管理基础知识，从而及时的发现及解决问题，进而全面提高内控人员的素质，使内控人员具备应有的管理能力，促进内控制度的有效落实。

4结束语

第13篇

摘 要 在现代化企业经营中，预算管理在财务管理中具有重要的意义，是最有效直接的手段。本文通过分析目前企业中财务预算管理存在的普遍问题，提出相应的解决对策。

关键词 财务预算管理 问题 对策

财务预算是从经营、资本、财务等方面对企业一定时期内制定的总体计划，以货币的形式将企业的全部经济活动表示出来的一种管理方式。通过财务预算制度的实施使各部门协调一致，激励各部门及时的完成经营目标，加强了企业的内部控制，有效的控制成本费用，达到利润最大化的目的。财务预算管理不仅将企业各职能部门的奋斗目标量化，而且还在一定程度上使企业规避财务风险。

一、当前财务预算管理中存在的问题

1.财务预算与企业战略目标相脱节

财务预算管理的目标就是企业最终的战略目标，编制预算其目的就是为了更好地规避风险，从而实现企业的经营目标。目前很多企业的发展战略目标却和其财务预算背道而驰，只重视眼前利益，造成公司长期利益受损。一些经营者为了自身利益，将未来年度的收入提前到当年进行确认，而将费用支出推迟到年后去确认，从而粉饰公司短期财务状况，使财务预算缺乏衔接性和可持续性。

2.财务预算管理体系不完善，控制不足

目前大多数企业并没有专门设立预算管理部门，财务预算工作仍然由财务部门进行，编制预算时销售部门都不参与,这样的预算很难在实践中有较强执行力度。一部分企业领导者对于财务预算是陌生的，在预算管理的各个环节，没有明确具体的分工，漏洞频频。许多大中型企业在编制预算时皆侧重生产,在控制上形而上学，不分析市场变化，不考虑价格浮动，不对比前因后果。这种以不变应万变的预算方法，使财务预算脱离了实际目标，最终预算无法实现。

3.过分强调问题，奖惩不合理

财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。很多企业在预算管理中单纯的以预算标准来考核责任部门和责任人，以考核结果来执行奖惩，过于强调客观问题，而有意的去回避主观原因。导致企业业绩评价不够公正，奖惩不合理，严重挫伤了员工的积极性，大家怨声载道，最终使财务预算管理不能发挥出作用。

三、解决财务预算管理问题的对策

1.树立以战略目标为导向的财务预算管理体系

以企业战略目标为导向，以价值增值为目标的财务预算管理体系要求企业突破原有的预测框架,将价值增值的战略目标贯穿于企业经营活动的每一个环节。各期编制的预算与企业执行的中长期战略目标要合理衔接,预算的制定和执行要有助于企业中长期战略目标的实现,避免造成预算管理与企业战略目标相互偏离,无法取得预期的预算效果的现象。以企业战略目标为基础,根据企业不同发展阶段的战略要求,确定采购―生产―销售―售后服务等整个业务流程及产品开发管理、技术管理、行政管理、财务管理、人力资源管理等各环节、各阶段的财务预算,并体现企业战略目标与财务预算管理的紧密结合。

2.构建全面预算管理的组织体系

（1）强化财务预算管理制度。全面预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。成立预算管理组织机构，各单位、部门的主要行政负责人为预算管理第一责任人，切实加强领导、明确责任、落实措施。企业可设立预算发展部,负责根据发展战略的要求,审查批准整个企业的财务预算方案,协调预算的编制、调整、执行、分析和考核。

（2）建立全面的财务预算管理组织体系。明确财务部门是财务预算管理的综合归口部门，主要财务预算的日常管理的制度的起草修订及财务预算方案、结算报告的编制，财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。审计部门要充分发挥检察职能，对企业财务预算的编制和执行进行审计监督,并对所属企业的预算进行审计。要做到全员、全过程、全方位的实施财务预算管理，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。

3.建立行之有效的财务预算考评体系

现代企业财务管理,已由过去的事后反映和监督为主,转向事前预测和决策为主,只有正确地进行财务预算和决策,才能事先估计出各种有利与不利因素,趋利避害,克服财务工作的盲目性,增强预见性,为提高企业经济效益提供前提条件。财务预算是加强财务计划管理的前提和重要环节,通过财务预算,确定财务目标与相应的实施方案,才能为财务计划的编制与执行打下了基础,为财务管理奠定基石。财务预算的奖惩激励机制应建立在对财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。对预算项目的考评，重点应放在项目的节支增效上。在进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动管理者的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，不打折扣。这样才能保证财务预算管理的顺利实施和财务目标的实现，真正确立财务预算管理在企业管理中的核心地位。

参考文献：

[1]刘伟.强化企业财务预算管理和控制的探讨.商场现代化.2010(4):144.

第14篇

关键字：财务预算措施高校财务预算

高校虽然是人才集聚的地方,但是担当财务核算和管理任务的学校财务部门及其他行政部门,在观念上长期存在重核算、轻预算管理的现象，随着高校招生规模日益扩大,教学、科研业务不断增多,资金流动更加频繁，高校一方面要从多种渠道筹集资金,增加收入,满足教学、科研的需要;另一方面,教育经费毕竟是有限的,只有合理、节约地使用有限的资金,把资金切实用到实处,才能充分发挥其效益,达到低成本、高效益的办学目的，增收节支是一个系统的财务管理的问题,它需要学校财务部门、学校有关领导和二层机构领导以及各个执行部门的共同努力，而高校财务预算贯穿着这个系统财务管理运作的始终,占着极其重要的作用。本文仅就预算管理的操作,与大家探讨一下高校预算管理中的有关问题。

一、高校财务预算管理中存在的问题

1.1预算缺乏统一性和目标性。

由于校内各部门存在相对利益差别,各部门发展目标不一致,对整个学校当年发展规划和目标很难达到一致共识,导致各部门争经费现象严重,经费支出效益不高,经费紧张和乱花钱现象并存,资金体外循环严重,不具备高校预算是大收大支的全口径预算的特征,既无法反映预算资金全貌,也不利于考核预算资金执行情况,从而不利于总体目标的实现。

1.2预算缺乏全面性、科学性。

首先,高校财务预算一般只是财务收支预算,其主要任务是保证学校年度内的正常运行,而忽视了资金预算,即:一年中不同时间段资金需要量与供给量的预算,筹资需要和筹资能力的预测。往往是资金用到那算到那,导致财务上经常被逼着付款,以致学校发展规划与学校的资金供求计划脱节,从而不利于学校规划的实施。其次,在财务预算的编制过程中,因循守旧,方法单一,以历史的情况作为评判现在和未来的依据,预算仅凭上年的实际数加预计的增加数来确定,没有按照学校当年事业发展的目标和任务的有关标准和定额编制。从而使预算和实际数发生很大差异,使预算失去了严肃性和有效性,达不到原有的目的。再次,预算编制缺少弹性,往往是编制一年执行一年,一成不变,而且对极细微的支出作了繁琐规定,使各职能部门缺乏应有的自主性,进而影响到校内各部门的效率。

1.3预算控制不力。

在高校预算管理中,缺乏完整的预算控制机制,难以令预算管理部门对由于预

算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行及时反应。一些高校尚未建立健全预算管理制度,有的虽然有了预算管理制度却有章不循,随意更改,预算形同虚设。事前,由于编制时间及指标下达的滞后,根本不可能进行事前的控制;事中,没有制定有效的控制制度,使得无章可循,预算调整过繁;事后,对预算执行情况的分析不够详实,缺少刚性考核依据和考评措施,很难调动员工对预算管理的积

极性。而且通常预算指标的下达在预算年度的5、6月份,而这时已有12的经济业务成为过去,无法进行事前事中控制,成为一种事后预算,失去了预算编制的作用。高校的预算是反映学校年度内所要完成的事业计划和工作内容,同时也反映学校的事业发展规模和目标。所以,如果预算编制的时间滞后,必然会使学校管理的有效性降低,目标的实现受到一定程度的阻碍。

二、加强高校财务预算的措施

随着高校经济体制改革的不断完善和发展，预算管理已成为高校财务管理的

核心。加强高校预算管理，是为了最大可能地节约资金，科学地细化预算编制，

以依法理财、科学理财为核心，提高预算管理水平和资金使用效益。加强高校预算管理，笔者认为可以从以下三个方面着手:

2.1转变观念，走出高校预算管理的误区；

高校预算管理的作用如前所述，但是要使其真正发挥功能，离不开高校各级领导的大力支持和各个部门的积极参与。为此。必须在高校内部管理中突出预算管理基本知识的普及，在高校新的运行机制中与预算执行结果挂起钩来，从而转变认为高校预算管理就是预算的编制，只是财会部门的专项工作，不紧密结合高校事业的发展计划，不与激励约束机制挂钩的错误观念。

按照旧的财务管理模式，高校是全额预算管理的事业单位，其资金来源主要靠财政拨款，预算按上级批准的计划编制，开支要与所列项目一一对应，预算内和预算外严格分开，有多少钱办多少事，没有对口的钱，该办的事也无法办，即使别的项目有结余款也不得自主调剂使用。搞预算只是账上来，账上去的一种消极应付局面。随着市场经济的拓展和高等学校教育体制改革的推进，高校财务改革也在不断深化。在预算管理方面，重新定义了高校预算的概念及内涵，制订了统一的预算编制原则和方法，把学校的全部收支均作为预算统一管理的对象，完全打破了原有的管理模式。按照新的预算管理要求，学校预算一经核定，必须自求平衡，不允许搞赤字预算，拨款不足的矛盾必须通过自筹教育资金予以弥补，这就形成了高校教育经费来源，除政府拨款外，还必须依靠高校多渠道筹集资金的新格局。这与过去相比是一个巨大的变化。如果财务人员的认识还停留在“收入等于拨款、平衡依靠财政、开支不问效益”的消极被动状态下，势必贻误工作。因此，财会人员要加强学习，转变认识，不断更新观念，积极主动地把预算工作推进到一个新的阶段，尽快适应市场经济条件下高校竞争与改革的步伐。

2.2是选择科学的预算编制方法

为适应社会主义市场经济的需要，打破传统的单位之间预算支出不均和预算基数只增不减的问题，现实的预算分配方法有待于改进。鉴于高校经费支出的特殊性，笔者认为高校预算宜采用以零基预算为主，滚动预算为辅的预算编制新方法。

2.3是强化预算分析，积极监控预算的执行

预算分析是预算管理的后期工作，是对预算的实施过程进行总结与评价，包括支出与预算的比较、相关因素的分析、评析的文字说明和合理的建议等。年终决算报告出来后，财务部门应对各大项目的经费支出与预算相比较，看哪些项目节支了，哪些项目超支了，然后运用相关分析法进行因素分析，说明哪些属于合理超预算支出，哪些属于非合理超预算支出，对非合理超支应有具体的措施和方法。详细的文字说明是对预算管理的概括评价，并最终提出加强财务预算管理的合理化建议。预算分析可以发现预算管理中的可行之处和存在的不足，取长补短，使财务管理工作进入科学化、制度化、规范化的轨道。

同时，要规范预算管理，必须加强制度建设。学校要根据上级的有关规定，结合自己的实际，制定出适合本学校财务管理的有关规章制度，如审批权限管理、国有资产管理、内部收费管理、电话费管理、水电费管理、招待费管理、差旅费管理、医疗费管理等，建立健全内部牵制制度和内部控制制度，使大家做到有章可循，严格按规章制度办事。

参考文献：

[2]李春英.重视财务分析，加强高等学校财务管理［J］.山东经济,2003.

[3]贾庆印.我国高校财务管理存在的问题及对策［J］.沿海企业与科技,2005.

第15篇

1.下达预算目标。由企业领导层根据企业长期发展目标，结合宏观经济发展形势，提出下一预算年度的企业发展目标，按照这一目标制定预算策略及政策，由预算管理委员会将目标下达各下属单位。

2.编制上报。由企业各预算执行单位(下属单位)按照预算管理委员会下达的政策和相关战略目标，针对各自的情况，编制本单位预算草案，上报财务管理相关部门。

3.审查平衡。由企业财务管理部门对各单位上报的整体预算草案进行审核、研究和汇总，提出审查平衡后的意见。在审查和平衡过程中，对存在的问题提出相关调整建议，将建议反馈各单位进行重新修正和二次上报。

4.审议批准。由企业领导层对企业财务管理部门正式编制的年度预算草案审议并出具批准意见。

5.下达执行。企业财务管理部门对企业领导层批准的全年总体预算目标层层分解，形成一套全面预算指标，由预算管理委员会正式渠道层层下达给各单位并执行。

二、完善全面预算管理的几点建议

企业在确定了适用的预算编制方法后，实施全面预算管理的“武器”已经具备，但是只有“武器”而没有“思想”的战斗是盲目的，也无法取得最终的胜利。那么就需要完善全面预算管理的理念，确立一个基本的“思想”，做到有的放矢。笔者就完善全面预算管理理念提出建议如下：

(一)针对预算管理的全员参与、全面控制特点

全面预算管理，与企业未来的发展息息相关的，需要让每一名员工明确自己在全面预算编制和执行过程中的作用及意义，让员工明确全面预算管理的目的，树立全员直接或间接参与预算管理的理念。

(二)建立全面预算管理责任机制

企业需要增强竞争力，面临增加经济效益的任务，就需要建立科学完善的预算管理机制。企业通过把领导层下达的预算指标层层细化、分解，落实到企业各个层级，达到人人为预算管理负责，人人肩上扛指标的目的。

(三)全面预算管理与全员成本目标管理挂钩

全面预算和全员成本目标管理拥有一致的目的，那就是对成本费用的控制和对利润的追求。因此，不应将成本目标管理与预算管理相脱节。

(四)及时调整预算执行过程中的偏差

企业所处的经济环境是不断变化的，预算编制后并不是一成不变的，可以针对市场环境的变动进行相应的调整，及时修正。调整时，应提出申请，依照企业相应的制度和流程进行审批。

(五)建立考核机制