项目成本管理论文范文

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第1篇

论文关键词：工程项目，成本管理，成本控制

 

目前建设工程是一个周期长、消耗量大的生产过程，不但受科学技术条件的限制，而且受客观过程的发展及其表现程度的限制，工程造价常常出现概算超估算、预算超概算、决算超预算的问题，通常称为“三超”现象，“三超”问题给国家经济建设及人们日常基本建设投资带来了极大的损失，因此，加强投资决策阶段、设计阶段和工程施工阶段全过程造价管理，对有效控制工程造价具有重要意义。

一、目前我国成本管理中存在的问题

1、整个施工企业经营思想上存在问题。

各个部门没有互相配合，没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位，对他们的管理不严格，对于整个工程质量不承担风险，没有压力，总承包单位经常充当“老好人”的角色，结果分包商对于上层指令不能很好的执行，造成施工成本增加。

2、整个组织管理中存在问题

因为成本是一项综合指标，它不仅是财务的问题，也包括设计、施工、采购等各个方面成本管理论文，每个方面的每一项开出，都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制，这就需要建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。3、施工方案上存在的问题

我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本。

二、项目成本管理的原则

随着我国经济的发展，城市化的进程也加快了，各种城市化建设迅速发展，这就给施工企业带来了发展的机会，而企业在保证质量和进度的前提下，就要追求一定的经济效益，这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制，这样才能创造好的经济效益，工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则：

1、实施节约的原则

整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力，而这正是成本的主要组成部分，企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益，而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面：一是要严格执行成本开支范围，要做到每一笔大的开支都要查相应的预算，把开支尽量控制在预算之内，不需要的支出坚决要杜绝；二、提高项目进行中的管理水平，采取合理的施工方式，节约时间和提高生产效率；三、在施工中根据工程的要求不同，在保证质量的前提下，不一定要选用最好的材料，防止不必要的浪费论文开题报告范文。

2、全面控制的原则

我国的施工企业存在一种现象，就是在整个项目进行过程中，设计只管设计，采购只管采购，施工只管施工，各个部门看起来有条不紊，但是由于各自为政，不互相沟通。就象机械中，设计出来的东西非常完美，但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产，否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样，根本没有考虑生产和采购，有时候根据图纸无法施工，有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用，采购成本过高，造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制成本管理论文，从设计到施工都要互相配合。

3、建立责权利相结合的成本管理体制。

在整个工程项目中，必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组，定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩，奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

三、项目成本控制措施

1、要做好工程项目的前期工作

实行工程项目咨询评估制度，仔细准备标书，对工程项目进行评估，确保项目的投资效果。一份好的标书，能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分，对这个项目的预算是否合理，合理的成本预算能够增加中标的机会。

2、保证设计图纸的质量

设计图纸是施工的依据，也是成本控制的一个重要条件，设计图纸应该由资质深的单位进行设计，或者由本单位极富经验的设计师进行设计，单位要积极采用技术先进，经济合理的设计方案，提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定，尽量不要修改，否则整个项目预算又要重新进行修改，这样不仅耗时耗力，而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制，减少漏项、添项、定额套用不准确的现象，为工程项目投资控制打下良好基础。

3、编制经济合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同，工期和质量就会有所差异，因而发生的费用也不尽相同。因此，编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。

编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。

4、实行项目经理负责制

项目施工过程中要实行项目经理负责制，项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导，形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作，使各部门互相配合，有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程，需要各个项目经理进行有效的管理，需要建设单位(业主)、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向，他不仅是财务部门就可以解决的问题，而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合，才能真正的有效的降低成本。

5、对分包商实行有效的管理

一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成，这就需要建立长期、合理的分包商档案，执行严格的招投标制度论文开题报告范文。对分包合同要严谨管理，增强约束力，分包责任要明确，分包单位要承担一定的风险和压力，这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中成本管理论文，物资管理要加强对分包商队伍的约束力度，避免造成现场物资浪费，不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多，因为中间因素太多，容易造成指令不顺畅，致使施工出现错误，造成施工成本增加。

四、竣工决算阶段的成本控制

竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段，也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面：(1)、对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查，防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。(2)、对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议，使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法，设计变更及图纸会审记录，施工现场变更签证单的审核，在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章，施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。(3)、严格审查工程预算中的各种不合理因素，如：多算工程量，高套单价，重复计算取费。

我们研究成本控制的目的是为了降低成本，以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理，对于在施工过程中存在的问题进行改正，对先进的管理经验及时地进行总结并推广，好的方法进行归纳整理，以期形成一套本企业标准化的资料，这样才能在以后的施工中有据可循，节约时间，减少成本支出。

参考文献：

1、《工程项目承包与管理》张检身主编，机械工业出版社，2006年。

2、《施工现场造价管理技术》李军江主编，化学工业出版社，2008年。

3、《建设监理与工程控制》肖维晶主编，科学出版社，2001年。

第2篇

没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

项目管理人员经济观念不强目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

工程项目成本管理中存在问题的对策分析

建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

从质量成本管理上要效益对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

第3篇

【关键词】项目成本管理；成本；进度；挣值分析法

项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行的一种科学的管理活动。项目成本管理要求在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用、通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用。

在项目成本管理中，成本、进度控制是管理的主要目标，过去人们往往只是对它们分别进行管理，相互之间缺乏紧密的联系，这就带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到预计计划量，到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的成本费用，此时才对项目进行成本控制使项目在预算成本内完成就已经太晚了。这就说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映出项目的成本控制状况。

从上面这些例子可以看出，项目的工程成本与进度之间的联系非常紧密。如果单纯的使用项目时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目成本管理本身的绩效，而必须要看项目实际完成工作的效果。项目成本支出、资金消耗量的大小与项目进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，项目累计成本支出是与项目进度成正比的，但是单纯地观察项目成本消耗的大小并不能对项目的成本趋势、进度状态做出完全准确及有效的估计，项目进度超前或滞后或者项目成本超支或节余都会影响项目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制项目成本，就必须连续地监督项目的资金消耗量并与项目工程进度进行对比分析控制。这就需要一种成本／进度综合控制的指标和方法来对其进行分析控制。

挣值分析法（EarnedValued，简称“EV”），是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。

利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及工程进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能改变的因素，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出在项目完成时工程成本是否会超出预算、工程进度是会提前或落后。这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。在项目实施过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的，因为项目成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。因此，挣值分析法主要通过下面三种基本值的分析比较对项目的成本、进度状态进行有效的监控。

挣值分析法主要用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：

①已安排工作的预算费用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准；

②已完成工作的预算费用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需要投入资金的累计值，它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化；

③完成工作实际费用ACWP（ActualCostofWorkPerformed），即某一时点已完成的工作所实际花费的总金额，它等于已完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。

通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。

挣值分析法从上述三个基本值还可以导出二个差异值指标和二个指数指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效和状况：

1、挣值分析法——两个差异值指标

①费用偏差（CV）：可以看出已经完成的工作是超过预算还是低于预算。

CV=BCWP-ACWP

②进度偏差（SV）：可以看出项目当前进度是提前还是滞后。

SV=BCWP-BCWS

2、挣值分析法——两个指数指标

第4篇

成本预测就是在施工前对成本进行核算，通过成本预测可以使项目部在满足建设单位和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳管理方案，并能在项目成本形成过程中针对薄弱环节加强成本控制，提高预见性。

2成本控制

项目成本控制就是要在项目成本形成过程中控制人、材、机的消耗和费用的支出，降低工程成本，达到预期成本目标。

2．1人工费用的控制人工费占直接工程费用的比例逐年增加，近几年达到20%左右，所以要严格控制人工费。劳务合同签订一般是主体劳务单价采取招投标办法，辅助材料及小型机械应包括在劳务单价中，这样可以减少零星材料的浪费;其余劳务合同单价为市场定价。市场定价首先要考察市场，对比同类工程的单价，划分质量等级，合理定价;对于任务书中的工程量要严格审核，控制里工的发生。工长安排工作后应及时检点，对于劳务队用工数量要有施工记录，做到心中有数，而不是劳务队要多少给多少;对于包工的项目，应按工程量核算确定，不能凭想象拍脑袋。任务书签字要齐全，各相关人员签字时要本着实事求是的态度，该评等级的评等级，该扣除的扣除。

2．2材料费用的控制材料费一般占直接工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。对于材料管理应按公司、分公司的各项管理办法认真落实，严格控制主要材料成本支出，采购合同须经过公司严格评审。在价格上，为防止价格偏高现象，首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力、信誉情况，做到货比多家，以最低的价格选购同样质量的材料，既保证质量又达到成本价最低;在数量上，首先把住材料进场关，防止备料过程中材料数量亏损现象。其次还要避免在施工过程中材料数量的损失浪费现象和保管过程中的丢失现象。三钢工具对于本工程来讲数量相当大，规格又多，必须精心调配管理，材料计划中的使用规格、数量、进场日期必须准确。这就要求项目管理人员根据进度计划、施工方案提出合理的三钢需求计划。三钢工具进场验收必须材料员、工长、劳务队三方签字，确保材料数量准确，退场材料专人押车。钢筋进场严格验收数量、规格，须三方清点、签字。钢筋用量要按照料表、进度顺序配置，避免积压、浪费。钢筋废料应有效利用。

2．3机械费的控制机械费的控制按机械使用的数量、时间、单价逐项进行控制，小型机械采取由劳务队包干的方法进行控制，项目应加强机械设备台班的管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强机械设备的维护与保养，提高设备的完好率和利用率。比如塔吊进出场费应考虑运距、高度等因素来确定。

2．4措施费用的控制项目成立之初就先对现场进行合理布置、规划，合理安排现场临建、钢筋加工棚、木工加工棚、三钢堆放场地等，避免出现资源的不必要浪费和二次搬运费用的发生等情况，并注重节约能源，控制施工水、电的费用。临设费的控制，首先需根据工程的含金量的高低进行合理定位，其次依据工程的大小与工期的长短来确定临时设施的规模和标准。不要进行盲目的攀比，导致不必要的费用的发生。要根据实际情况考虑可以把一次性投入转化为重复利用来进行摊销，从而降低临设费用。

2．5质量方面的成本控制质量是企业生存的根本。在项目成立之初就按照施工合同、公司、分公司的创优目标编制创优策划，创优策划要分阶段实施，且切实可行，真正起到指导项目工作的目的。建立完善的质量制度，责任到人，加强过程控制，尤其是实体测量，杜绝返工和重复劳动有效节约成本。施工过程中尽量使用允许偏差来降低成本。

2．6安全方面的成本控制安全是获取效益的保证，安全事故一旦发生给我们企业带来的不仅是经济上的损失，更多的是声誉的损失。而且国家规定，2011年1月1日起，在生产安全事故中死亡最高赔偿60万元，安全管理工作更加严竣。安全责任重于泰山，我们要按照规范严格管理，加强安全防范意识，建立完善项目安全生产责任制，并分解到项目各管理岗位，明确安全管理的职责，加强项目部全体人员的安全教育，项目部在做好工人三级安全教育的同时，还应将安全教育贯穿于施工的全过程。按标准做好安全防护工作，现场悬挂安全警示标语，安全投入决不打折。实行安全一票否决制。施工过程中，加强安全检查，发现隐患及时整改。项目经理要每天深入施工现场，尤其对重点部位、关键工序等进行检查督促。丰宇项目钢屋架、预制构件等安装工程的高空作业较多，在施工过程中，我们作为安全管理的难点来抓。

2．7工期的成本控制现在越来越多的工程是体量大、工期紧，这就需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的客户索赔成本和三钢工具等材料的租赁费用的发生。我们应在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，不可盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损;施工合同中通常都规定有拖延工期的奖罚条款，如果无故拖延工期，不仅在经济上要造成损失，还会影响企业形象，所以要避免因工期延误而引起的经济处罚。

2．8工程索赔工程索赔是合同管理的重要环节，项目部在履行施工合同期间，应注意收集合同变更、合同中没有约定、合同约定前后矛盾、对方违约等内容来办理费用签证、工期签证或费用+工期签证进行索赔。项目要责成专人负责。签证应做到随发生、随处理、随签证，不应拖延到结算时才办理。首先，签证内容文字表述没有歧义，说明要详细，其次，签证绝大部分发生在施工现场，工长接触的最多，月末要开任务书，所以比较重视人工费，而忽略了材料费与机械费。比如混凝土标号，采用的是否为商品混凝土，是否为泵送，涉及到材料要注明是否为甲供，材料费是预算价还是市场价，所有费用要注明是税前价还是税后价，总之，一定要有利于计价，方便于结算。另外我们要善于利用设计变更创造利润，将施工难度大、工期长、成本高的工程变更为便于施工、利润高的工程。

3成本核算与分析

成本核算要坚持形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则。各项目每月对本项目的成本情况进行分析，对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约、各项费用实际发生额与计划发生额差异及其原因情况进行详细分析。项目经理应每月组织项目管理人员召开成本分析会，分析工程量的完成情况，对当月的盈亏进行分析，找出问题、分析原因、提出改进措施，在以后工作中着重控制。

4竣工结算

1)要求核算员要有一定的业务素质，不仅要对预算、成本进行专研，而且要掌握施工流程等相关知识，深入施工现场，改变“闭门造车”的做法，更要熟悉合同、招投标文件、施工组织设计、各专项方案及相应的规范与规定;

2)及时地收集与整理工程经济资料，包括计价文件、施工方案、现场签证、设计变更等资料，避免结算漏项;

3)根据竣工图和经济资料详细真实地做出一份结算，做到心中有底，然后根据方案和有些复杂工艺的项目调整结算;

4)做好与监理、甲方、审计人员的沟通工作;

5)在审计过程中灵活掌握。

5结语

第5篇

关键词:成本管理;工程建设

1当前项目责任成本管理面临的问题

1.1管理体系不完善，人员职责不清大部分建筑企业都希望项目能做到先算后干以利于成本的管控，但在实际操作中经常是干了后算或边干边算。一般工程项目部都配有专门的预算人员，但责任不落实，工作无法到位，财务、材料、合同等部门工作脱节，不进行经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从最终结果上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。1.2成本核算与奖罚不挂钩，现场人员积极性工程项目在施工过程中只考虑资金能否更上，账上有没有钱，对于阶段成本分析、分部分项成本分析及实际成本与预算成本、计划成本的比较等成本核算分析不够重视，现场人员负责绩效无法体现。1.3施工现场千变万化，绩效考核无法跟上工程公司在项目上场预控时制定的成本控制目标与项目过程中面对工期紧、任务重、技术含量高、拆迁难度大、协调问题多、施工图纸不到位等诸多困难时，难免存在需要调整目标但调整很难及时的状况。

2针对责任成本管理的思考

2.1健全体系，明确责任

施工项目是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是项目经理部，成本管理的主体是工程项目、项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围都要进行明确的界定;赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多于少一个样的格局。

2.2强化基础，提高意识

2.2.1制度建设是前提综合管理、施工管理、安全管理、质量管理、物资管理、设备管理、成本管理、财务管理等各项制度的完善，为项目管理程序化、规范化、标准化夯实了基础。如:建立规范的材料采购制度，对所有材料实行招标采购，规范了物资招标采购行为，降低了采购成本，确保单价可控;建立工程数量、材料数量逐级控制制度，将工程量分解到各工点责任人，由各工点的责任人对劳务队每月完成的实物工程量进行核实，然后由分项目部总工审核，最后由指挥部工程部和计划部进行复核，三级审核无误的数量才能作为计价结算的依据，确保数量可控;制定机械设备使用、报批制度，现场负责人做好使用记录(包括使用时间、完成工程量等)，使用完毕及时审核，确保设备可控;制定施工技术质量管理办法，对由于质量事故、现场管理不善等因素造成损失的罚款额度作了详细的规定，确保安全质量可控。2.2.2经济分析是核心为避免成本管理出现累积误差，项目应坚持每月组织各科室召开成本管理分析会，检查各项经济管理措施的落实进展，及时掌控经济运行真实情况，对项目当月各项经济指标完成情况进行分析、讨论。通过掌握项目盈亏动态，总结成本控制和各中心费用节超情况，找漏补差，及时制定措施进行整改，保证项目各项经济活动有序可控运行。如某隧道项目部责任预算对比分析见表1～表6。XX项目隧道进口计价的里程是:(1)掘进里程DIK2062+937～DIK2063+030累计93m;(2)初期支护里程DIK2062+937～DIK2063+030累计93m;其中DIK2062+937～DIK2062+942为Ⅳ级围岩，DIK2062+942～DIK2063+030为Ⅲ级围岩。2.2.3细化考核，及时奖罚通过确定每单项工程工料机等成本费用开支的应耗量，把每单项责任成本预算费用下发到各责任中心，使各中心责任人在施工前对本费用中心的成本费用一目了然。并制定严格的奖罚制度，成本管理绩效直接与职工效益工资收入挂钩，节奖超罚，加强项目管控，明确管理目标和奖惩办法。为了增强绩效考核的有效性和可操作性，当面临重大方案、合同工期变更等状况时，项目在上报上级单位调整责任预算的同时应及时调整项目责任预算二次分解，并与各责任中心重新签订责任中心合同，重新界定各责任中心的成本控制目标。

3结语

成本管理是建筑企业一项常态性的工作，贯穿施工管理的全过程。在项目成本管理中，更加需要牢固树立责任成本管理意识，强化定期成本分析制度，规范责任成本管理流程，增强施工过程创效，推动责任成本管理上新台阶。

作者:黎辉 单位:中铁十二局集团有限公司

第6篇

1.1未形成科学有效的成本管理方法

对于EPC工程总承包项目来说，既要有人员去执行，也要配合使用一些辅助工作，如果只有员工盲目去执行方案，那么工作效率也是很难得到提升的，并且也很难高效的完成项目的建设目标。EPC工程总承包项目的成本管理工作是需要各个部门的工作人员团结配合的，同时更需要一些先进的管理理念和管理手段来配合。工程设计的优化以及项目的设计限额等。现阶段，要想顺利的实现项目的成本管理目标，就必须大力的推广和应用先进的成本控制方法，这样才能形成科学有效的成本管理方法。

1.2成本管理工作流于形式

EPC工程总承包项目的成本管理作为一项复杂的系统工程，其包括多方面的内容，如台账的建立、成本控制制度的完善、会计核算、成本控制体系的建立、会计信息系统的构建以及信息反馈意见成本的监察等，要想实现项目的全面成本管理工作，就必须建立完善的成本管理体系。然而实际的情况却是，未形成规范并且健全的成本管理制度，并且管理人员松懈散漫，态度不积极，很多成本管理工作还都流于形式，根本无法发挥真正的作用。

2EPC工程总承包项目的成本管理方法

2.1提高全员的成本控制意识

EPC工程总承包项目的成本管理工作是一项复杂的系统工程，其与每一个部门以及每一个员工的利益都是密切相关的，所以，EPC工程总承包项目的每一名成员都应具备较强的经济观念，并且都应具备较强的成本控制意识，每一个人都应积极的参与到成本管理工作中来，从而有效并且准确的实现成本控制目标。在每一个部门都应建立一个成本控制责任网络，提高班组的经济核算能力，在工程项目施工的每一个阶段，都应在保证项目施工整体质量的前提下，做好成本管理工作。

2.2在项目的设计阶段应大力的推行限额设计

所谓的限额设计就是指根据已经批准了的投资估算控制结果以及可行性研究报告所进行的初步设计工作，之后再根据初步设计的成本概算控制施工图设计和技术设计，在保证工程项目具备了所有使用功能的基础上，根据投资的限额进行设计，严格的控制不合理的设计变更，从而保证成本概算是在总投资限额的范围内的。要想确保限额设计工作的顺利推行，首要的工作就是进行工程量的控制和投资的分解工作，限额设计能够更加合理的确定总承包项目的设计原则和设计标准，还能够得到相关的预算和概算资料，限额设计可以对每一个阶段进行把关，从而有效的控制投资成本。

2.3EPC总承包项目成本管理组织的建立

首先应科学有效的将EPC总承包项目分解开来，之后应以项目的成本管理工作为核心，建立一个健全的成本管理组织结构体系。对于这个体系来说，其工作的重点就是要准确并且有效的控制和管理项目成本。整个成本管理团队应对项目每一个阶段和每一个环节的费用都能够全面的掌握，全面的管理总承包项目的成本，并且还能够准确的预测每一个环节的成本投资，采用科学有效的方法去降低成本，从而保证项目的社会效益和经济效益。总承包项目的管理模式建议采用"核算实际成本、控制目标成本、管理责任成本"的模式，体现成本管理组织体系的价值，严格的实行内部经济责任制。

2.4重视结算过程的管理工作

在工程项目实施建设的过程中，如果对委托项目结算、签证确认、工程量计算以及设计变更审核等过程的处理工作不够及时，那么就会积压很多的问题，可能也会错过最佳的解决问题的时机，而在竣工的结算阶段，施工人员可能已经离开了施工现场，那么隐蔽工程就已经被覆盖了，资料也可能不齐全和准确了，那么就可能出现事实确认不清和扯皮的现象，对结算的质量和进度也会带来影响，所以，从EPC工程总承包项目的实施阶段，就应及时的审核清单工程量，签证、另委项目以及设计变更建议一单一算，同时应严格的实行各项结算管理办法，发现问题时，应充分分析其原因并制定有针对性的改善对策，重视结算过程的管理工作，真正的做好总承包项目的结算管理工作。

3结束语

第7篇

1做好项目责任成本

预算工程项目责任成本预算是责任成本管理最基础也是最重要的工作之一，是上级单位给项目核定的成本支出的最高限额，也是考核项目的绩效标准。从根本上对工程成本实施有效监控，通过编制责任预算也可明确项目的利润来源，梳理项目的工作节点，明确工作重点，合理安排项目资金，提高工程项目施工管理水平和经济效益水平。企业可以成立项目效益评估与预算考核领导组，全面领导和开展各个项目的效益评估及预算考核业务工作。由于项目施工过程有很多不确定性因素，因此项目中期评估情况为确定项目综合经济责任指标的主要依据，具体三期评估所占权重比例为:初期30%、中期50%、终期20%。项目三期各种评估指标确定后，项目经理必须与公司分别签订初期、中期、终期《项目效益评估报告书》，作为项目成本考核的依据。项目部要严格按照《项目效益评估报告书》确定的目标进行全过程管理，公司严格按照三期《项目效益评估报告书》的约定对项目进行全过程成本控制。

2做好项目责任成本控制

项目责任成本控制是对项目责任成本费用的管理，是指在工程建设的各个阶段，把工程项目的费用控制在批准的费用限额内，不断进行计划值与实际值的比较，发现偏差，分析偏差产生的原因，及时采取纠偏措施，以保证项目费用管理目标的实现，以求在整个工程项目中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的经济效益。项目责任成本控制包括:方案优化，责任预算二次分解、工程数量的控制，劳务控制，材料费用控制，机械设设备控制，其他直接费控制，间接成本控制，应缴税金控制，合同管理，变更索赔管理等。本文主要介绍其中的几点:

(1)加强成本控制中的物资管理环节

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目材料成本占造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤为重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，从某种意义上讲，工程项目成本的控制就是对物资消耗得控制，要想对材料消耗实行有效得控制，就必须对其进行全方位、全过程管理，就必须对单位、分部、分项以及工序材料消耗进行逐日登记和归集。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，其次，公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。再次，要严格把好物资的验收、入库、出库关，做到限额领料，预料回收，盘点核算，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。最后，要建立材料“逐日登记”制度，项目部所有购入材料(包括甲供材、劳务队自行采购材料)均需在当日登记入账，做到日清月结。

(2)完善成本管理办法

完善合同文本，避免法律损失。首先，要有专业的经济合同管理人员;其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心;三是要制定合同范本。施工项目合同基本上有以下几类:委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

(3)强化经济观念

树立全员经济意识。施工企业必须树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

3做好项目成本分析

责任成本分析是进行责任成本管理最重要的信息流。责任成本分析室将各责任中心实际发生成本与编制得责任预算进行对比分析，确定各责任中心成本的节余或超支，查找发生差异的原因，总结管理经验，教训及不足，研究应对措施，合理规避给类风险的重要管理手段。责任成本分析一般分为月度成本分析、季度成本分析和年度成分析，一般月度责任责任成本分析报告具体分析内容包括:工程概况，本月经营成果分析，对劳务队、架子队计量拨款分析，材料节超分析，机械费用分析，工程数量的节超分析，施工方案优化执行情况分析，工程单价节超分析．责任预算执行情况分析，项目间接费分析，资金流向分析，本期存在的主要问题及整改措施，上期存在的问题本期整改落实情况。责任成本分析的依据为:施工合同、工程量清单、施工图纸、期初签订得责任预算、每月劳务物资财务台账等。项目成本分析就是通过月度、年(半年)度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体方法，从而实现项目的盈利。

4科学改进项目责任

成本核算制度责任成本核算计算实际成本脱离责任成本预算的差异，能够对责任中心成本控制得业绩和过失进行评价和奖惩，调动责任中心员工得积极性。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为:“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。从企业成本战略的角度来看企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。

5注重考核兑现

考核兑现是责任成本管理的最后一个环节，也是保证责任成本工作能够顺利、持久开展的一项重要环节。对考核结果实施兑现，是责任成本管理得激励机制，是成本管理工作开展得源动力。

二、总结

第8篇

1.1招投标及施工阶段

项目的招投标阶段是在项目设计方案的基础上，通过招标投标的方式，对项目的施工单位、材料供应商等单位进行选择的过程。这一阶段，开发商将通过合同的具体条款对施工单位和材料供应商提出相关要求，并在条款中明确项目的成本目标，实际利益分配等各项具体问题，招投标阶段将在设计图纸基础上，对合同的价款进行初步确定。而施工阶段，则是对设计图纸继续实施的阶段，这一阶段将会消耗大量的资金、人员、材料、机械等各种资源，也会由于各种工程变更而产生工程成本的变化，由于这一阶段持续时间较长且成本控制不确定因素较多，因此施工阶段的成本控制是十分复杂且有必要的。

1.2竣工与维护阶段

竣工阶段，房地产开发单位需要依据签订的合同以及工程中实际产生并予以确认的工程变更与施工单位以及材料供应商继续工程的结算。这样阶段需要充分考虑项目的实际完成情况，工期、质量、成本的完成效果以及项目施工过程中产生的变更，支付给施工单位相应的建设酬劳。而竣工验收后，仍然需要的就是负责对项目进行后续的维护，此阶段内需要开发商为业主提供一定的技术服务支持，及时处理运行过程中出现的各种问题，并通过回访制度考察项目实际的运行效果，通过数据的收集和分析为后期同类型的房地产开发项目提供一定的借鉴。维护阶段的成本很大程度上是由前期的设计及施工质量决定的，只有前期工作完成到位，才能为后期的运营管理阶段节约大量的维修成本。

2房地产开发项目成本管理问题

2.1房地产管理人员缺乏全过程控制思想

房地产开发的各个阶段是相互联系、相互影响的。只有将开发阶段的每个过程都做好，才能实现整个开发过程中的成本控制最优化。然而目前很多房地产开发项目管理人员往往只注重于设计与施工阶段的成本控制，而忽视了与之相关的其他各阶段对成本的影响，而这些阶段是相互关联，不可分割的整体。开发前期是对项目是否可行的基本判断，规划设计阶段是对项目成本的基本控制，施工阶段通过项目成本的实施，而最终竣工与维护则是对项目成本效果的最终分析和反馈。若在开发过程中，仅仅关注于其中的某一个或某几个阶段，忽略了其他阶段对总体成本控制的影响，则会大大影响实际成本管理的效果。

2.2房地产成本管理缺乏动态性

成本管理中往往缺乏动态成本管理的理念。由于开发周期长，成本涉及数量巨大，进行成本核算往往只在项目结算或期中时分阶段才进行，而在开发过程中具体的成本变动也是很多的，若是忽略了成本变动的动态性，则会使得成本管理工作在后期越来越难以进行。缺乏实时动态的成本管理理念将会使成本管理工作在长期过程中由于受到多方面的影响而最终与初期的成本预算产生较大的差距，降低成本管理的效率。

2.3房地产成本管理组织体系不健全

房地产开发的流程较多经历的时间较长，在成本管理过程中涉及到的组织管理人员很多。而现实工作中，由于项目人员众多，各部门之间的协调工作很难高效完成，各管理组织体系和规章制度的建立都不太健全，各部门难以很好的进行时间上的搭接和工作内容上的配合，这在一定程度上也对房地产成本管理工作造成了影响。

3优化房地产项目成本管理方式

3.1制定合理的职能体系及管理模式

企业适当的组织结构是高效完成成本管理工作的保证。职能式组织模式下，项目管理是通过职能部门或职能部门间的合作完成的，这一结构适用于项目规模小，外界环境不复杂和技术特征明显的项目；项目式结构则是根据项目设置企业的部门，形成以项目经理为中心的专业技术管理团队，组织中呈直线领导的关系，这一结构适合于以项目生产为主的从事大型、复杂项目的企业；矩阵式结构则较为灵活，通过横向的项目组织和纵向的职能组织相结合，根据项目的特点抽调专业人员组成团队进行项目管理及施工。

3.2加强全过程内的成本控制

在项目建设的不同阶段都应制定不同详尽程度的投资计划，由粗到细。投资决策阶段的成本控制所占的费用仅为1%，但其收效却是最大的，其对成本的影响达到了60~70%。因此，企业应尤其重视对于投资决策阶段的成本质量综合控制。在这一阶段，开发商要积极进行市场调查和市场分析，寻求投资机会，以进行合理的投资决策分析，以进行建设成本控制，从而为整个项目的质量控制打下良好的基础。

3.3成本管理信息系统的建立

工程项目的成本信息是十分重要的，它是工程成本管理的基础，是开发商与各管理部门进行沟通、协调与决策的依据。在现今的各项建设工程中，各单位的成本信息多而复杂且不能及时共享，造成沟通上的滞后以致不能对成本进行快速的处理。因此及时、准确、完整地掌握和管理好工程各方面的信息，是工程成本目标实现的保障。

4结论

第9篇

一、成本构成

交通施工企业的成本管理，主要是是工程（施工）项目成本管理。工程（施工）项目成本是工程施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其它直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。

二、成本控制的概念

工程项目成本管理控制（成本管控）是一项涉及到施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其它费用开支等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标的实现，提高工程项目综合经济效益的综合性工作;同时保证企业目标利润实现。

三、工程施工成本管控存在的问题

在市场竞争中，施工企业招标价格逐渐走低，有的企业甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，利润空间也很有限，逼使其在质量上投机取巧，导致工程项目质量低劣，而这种情况不仅直接危害社会，而且危害到施工企业的生存与发展。随着国家管理制度的完善，监督管理的加强，公路的质量检测不仅监理单位检测，而且建设方也加大检测力度，省、市、县交通质量监督部门同时都参于相同的质量抽检，同时社会民众参与工程质量的监督；形势迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部份项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想，项目成本普偏高，主要体现在以下几个方面。

1．工程施工项目质量成本高

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必需费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用、质量检查费用等4类。少数施工企业强调工程质量，对工程质量虽然有了较在提高，但也过多增加了所付出的质量成本。大多数项目经理片面追求低成本，而忽视质量，结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

2.工程施工项目时间成本高

时间（工期）成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有有其特定的工期要求，工期不是越短时间成本越低，在合同允许的时间内工期成本最低才是目标。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但因为生产控制措施不当造成工期拖延，或者因为气候和环境等自然因素造成工期滞后，没有科学调整工期，经常盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。

3．工程施工项目物料成本高

施工所用的物料费用占整个成本中的比重最大，可达60~70%。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量误差较大，物料采购价格不透明，物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重，在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费；经常发生物料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余严重，有的物料运输距离长，使物料运输成本增加，最终导致物料运输成本过高。

4．工程施工项目设备成本高

目前机械设备使用费用约占项目总价的10~20%左右。普遍存在机械设备管理不善，机械设备故障不断，状况较差，平时维护保养不足，导致施工设备利用率不高，临时工未经过严格培训考核就上岗，造成施工机械非正常损坏，影响施工进度；一些项目为了保证施工不间断，没有计算好设备租赁与购置成本的比较；盲目购置而造成设备闲置；在高额的设备购置费用折算到设备成本时，由于预算定额设定的机械设备原值和拆旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般要超过预算定额给定水平，造成工程项目成本的亏损。

5．工程施工项目管理成本高

许多工程施工企业的工程项目成本核算不规范，没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺乏必要的管理成本控制环节，不进行管理成本的预算和计划，管理费用的开支由领导说了算，存在随意性；有此项目的管理成本计划和实施出现“两张皮“，没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行控制，使管理成本脱离实际。

四、工程施工项目成本管控的措施

1．质量成本管控措施

对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施；建立工序质量签订制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为质量事故而导致成本增加。

2．时间成本管控措施

时间（工期）成本表现在两个方面：一方面是项目经理部导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。时间（工期）成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合，使时间（工期）成本的总和达到最低值。施工企业应当加强成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制，应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案；在施工阶段的工期成本控制，要确保工期达到合同要求，对工期成本实行动态管理，尽可能降低工期成本。

3．物料成本管控措施

物料费用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“工完料不尽，垃圾堆里有黄金“的现象；增加采购透明度，节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场物料，避免和减少一次搬运和摊基损耗，严格物料进场验收和限额领料控制制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队，节约时给与奖励，不合理利用时扣工程款，这样施工作业队将会合理的使用物料，减少物料成本损失。

4．设备成本管控措施

在控制机械使用费方面，除了要向甲方建设单位协商索取补贴外，最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理的力度，正确选备和合理利用机械设备，提高机械设备的完好率和利用率，尽量做到一机多用，从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费；在机械设备的使用和维护方面，要尽量做到人机固定，落实机械使用、保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全；建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。

第10篇

论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

1．3人员素质不高。管理手段落后

目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。

1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重

有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

1．5管理环节松散。没有形成系统工程

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

1．6成本管理没有做到贵权利相统一

有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。

2优化项目成本的对策

2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制

项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。

2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系

具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。

成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：

①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。

2．3优化项目资源配置

项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。

一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

2．4加强材料集中控制

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：

一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。

2．5加强工程施工数量控制

一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。

第11篇

1.孜孜不倦的摸索和完善经济活动分析内容。指挥部除按公司要求完成最基本的分析格式分析外，还结合的实际情况，通过几个月的探索和各部门的配合，工经部增加了按辅助坑道、单线正洞、双线正洞为类别的每延米费用盈亏指标核算，工费占直接费比例核算、合同外费用占直接费比例核算。工程部增加了“拱墙仰拱实测线性超挖对比”、“底板实测线性超挖对比”、“混凝土及喷射混凝土超耗情况对比统计”的超欠挖对比核算。物资部增加了对工程结构性材料分类别对比分析的资料，主要为喷射混凝土、二衬混凝土、底板仰拱混凝土、速凝剂、防水材料、二衬钢筋及二三项料的对比分析，通过数据统计并重点分析异常数据。机电部增加了电费对应到每成洞米、每开挖方的分析，固定机械费用对应直接费分析、机械设备用油对应成洞米分析。综合部增加了对办公用品、广告费用、车辆油耗费用的统计分析。财务部增加了招待费用、报销费用的对比分析。经过一系列的核算指标，形成了一个相对完善的成本统计分析流程，为成本管控提供了参考数据。

2.持之以恒、由点到面、自上而下的核算培训。由于铁路项目核算的工作量大而且繁琐，公司新要求接连出台，大项目人员流动较频繁，业务人员素质的参差不齐，因为这些原因，要保证项目从开工至结束每月都能高质量的开展经济活动分析，必须要持之以恒的开展培训工作。项目的经济活动分析工作培训首先是对指挥部核算部门的集中培训，然后由指挥部业务部门与架子队对口培训，然后在每月的月度会议上对全体管理人员宣贯培训。经过多次多样的培训，让全体管理人员意识到只有通过分析才发现了成本管理的不足，从意识上得到了加强，这样整体氛围促成了经济活动分析工作的顺利开展。

3.以经济活动分析为基础，及时对各架子队内部责任承包盈亏划断考核。架子队内部承包考核在很多项目都推行不下去，主要是因为架子队核算能力不足，成本管理意识不强、二次经营不主动，所以单凭指挥部单方面核定，既不公平也不能提升架子队管理水平。指挥部在公司董事长召开现场会后，及时改变策略，与各站队签订了《内部经济责任承包补充协议》，对5月份以前所发生的实际成本重新划断考核，让各架子队从亏损中走出来，轻装上阵，考核指标动态调整，既有效促进各级管理人员的成本管控意识，也能提高生产积极性。

二、经济活动分析取得的效果及需要改进的措施取得的成效

1.间接费用明晰可控一是制定了《间接费管理办法》及补充规定，明确了间接费控制内容、流程及费用报销规定。每月对架子队间接费进行成本核算，对超额部分进行着重分析。二是制定了办公费、低耗品、差旅费、车辆使用费管理细则及具体执行要求，过程中严格按规定执行。三是严格控制招待费支出。招待费坚持谁发生谁报销的原则，超出计划接待时，接待人员要事先向分管领导请示，报销时另填接待费用审批单，注明请示时间、接待内容、接待标准报分管领导和指挥长审批。资金使用更规范一是制定了《费用资金审批制度》、《资金分配使用管理办法》，规范了资金管理。二是加强资金管控和集中，统一开设临时账户和农民工工资账户等2个账户。三是严格执行局、公司A、B账户管理规定，公司审批后的B帐户资金才是项目可支配资金。四是严格执行资金分配使用管理规定。指挥部所属各单位每月5日前统计出债务情况报指挥部，指挥部在优先保证水电费、五日考核资金等必付款后，原则上按比例分配剩余资金，作出资金使用计划，各单位在指挥部审批的计划内作出付款明细报批。架子队考核兑现更规范经济活动分析规范了架子队考核体系，当前各架子队经济活动分析工作正常、有序的开展，为架子队责任成本考核兑现提供了基础数据，为成本管控及下一步工作的开展提供了参考依据，各架子队成本管理的意识得到很大增强，架子队管理效益显著增加。下一步的改进措施：

2.落实各项管理制度结合业主和公司管理要求，项目不断修订、完善相关管理制度，切实做到以制度强管理的管理特色：一是坚持“四项制度”。以《隧道开挖支护卡控管理》作为重要手段，不断加快施工生产进度，确保安全质量；以《迎检工作实施细则》为标准，积极创造和谐外部环境；以《“六比六创”劳动竞赛实施细则》为抓手，提高员工收入、凝聚团队精神；以《群众安全生产监督员管理办法》为有效补充，增强现场安全质量管理，杜绝了重伤以上安全事故。二是把控“三个环节”：将库房管理（材料验（签）收、定额发放、合理库存）作为成本和资金管理的基础，严格各项程序管理；以洞口管理（信息化“三屏三台账”、洞口工程师值班、门禁安全管理、文明施工）为标准管理的门脸，逐步达到标准化；将班组管理（“六必清”、“六要管”、月度信用评价）作为生产进度和安全质量的保障，提高班组管理水平。三是按照“责任到人、卡控验收”的管理原则，推行竣工交验“零”整治理念，将过程质量缺陷整治纳入工序管理，每道工序施工完毕后及时安排专人负责缺陷的检查与整治，严防工程交验后再整治。四是开展管理人员旬工作计划与总结制度，完善月度固化工作内容，与绩效奖金挂钩考核，有效调动员工工作积极性和提高工作效率。五是严格落实隧道三项考核制度，通过三项考核来严把项目开挖质量、材料节超、工序循环三个环节，坚持开挖质量、材料节超月度核算，工序循环每五日考核，并及时考核奖罚兑现至施工班组。

第12篇

1.1对工程项目成本管理认识上的问题施工企业的工程项目成本管理贯穿于项目管理的整个过程，施工项目成本管理的一般主体为直接生产人员和施工的组织方，不仅是核销人员和财务人员。很多项目经理认为成本管理的工作应该是核销人员和财务部门的事情，将成本管理的相关责任归结于核销人员，造成很多部分都不注重成本管理。

1.2施工企业的工程项目缺乏统一的成本控制标准近几年随着国际和国内的市场需求增大，施工企业工程项目的中标率提高，导致了施工队伍中良莠不齐的现象，由于工程协作队伍多，很多大型企业的外部工程是以分包的方式进行施工，只分包给指定单位一个清单单价，因此项目部的利润只有等工程完工之后才能统计出来。目前我国施工企业在成本管理的措施方面尚无实际可运用的成本管理流程，已制定的相关规章制度也无法运用到实际。

1.3施工企业内部没有可操作的内部成本控制程序施工企业进行项目工程管理的最根本的目的是实现利益最大化，目前的石油化工企业作为国企，本身存在着很多内部矛盾，在实际施工过程中对项目的管理依旧延续着计划经济模式，造成施工人员和管理人员过多的现象，还存在施工项目独立核算措施不完善，资金的使用程序不规范，成本核算不具体，没有标准统一的成本核算程序以及成本核算管理的监督体系不到位的现状。

1.4没有鲜明的奖惩措施由于目前部分施工企业因为各个岗位以及上下部门的责权利不同，所以没有办法对工程项目的优劣进行考核，出现了干好干坏一个样的局面，没有鲜明的奖惩措施。对于这样不对工作成效进行考核仅安排工作或者只奖励不处罚，奖励与处罚不到位的做法，会减少工作人员的积极性，给后期施工项目的成本管理带来无法估算的损失。

2加强石油化工施工企业工程项目成本管理的措施

2.1整个工程项目成本管理

2.1.1对工程项目在投标阶段的成本管理措施在工程项目投标阶段项目成本管理的主要内容为依据施工企业的实际情况编制出具体的施工预算，为投标的报价提供依据。施工、设备、技术、劳资、供应等各个业务部门结合项目的实际情况提供具体的数据，按照招标文件进行预算的编制，后期再根据预算成本和工期核算成本的预期利润，最后确定投标的价格。在这个阶段对成本进行严格的计算能够为施工企业的投标提供可靠的依据，使企业能够避免出现以过低的价格中标，又能够在竞争中立于不败之地，帮助企业获得合理的利益。

2.1.2对工程项目在准备阶段的成本管理措施在施工企业中标之后，项目经理首先要根据企业的目标值严格编制该项目的成本目标。①根据技术资料、图纸对施工组织的程序、技术措施、机械设备选型、作业的组织形式、劳动力调配等进行认真分析，进一步优化施工方案，科学合理地配置生产要素；②对施工所在地的劳动定额、机械定额、材料消耗的定额等进行认真的调查，严格确定出劳动定员、材料供应、机械运行的供应定额；③将分项工程的实物量作为基础，按班组、施工队、部门这三个级别的分组形式，为日后整个工程的成本控制做充足的准备。

2.1.3对施工过程进行的成本控制措施①人工费的成本控制。以劳动的定额为依据确定各个分部和分项的定额，按照劳动组织、工期确定出合理的功效，根据实际的损耗去检查功效并进行实施监督，依照实际工作量的天数确定班组考核的依据，以“多劳多得”的形式进行考核，从根本上杜绝“出工不出力”的现象；②材料费的成本控制。对材料费的成本控制必须要严格地制定以及执行限额领料的制度，从根本上杜绝超现实的工程领料和超预算领料造成资金浪费的现象；规范材料的收发台账；减少易消耗材料的用量；建立健全工具领用制度；③机械使用费的成本控制。加强工程设备机械的保养和维护，提高机械设备的完好率以及利用率；对出租外借的外部机械要做好基本的工序衔接工作，以此提高机械的利用率，使其能够在满负荷的状态下运转，对完成工作量结算的外部设备，做好原始记录工作。

2.1.4对工程结算阶段的成本控制措施施工企业在按图纸的要求将工程完成并经过业主验收之后，就将进入工程的结算阶段，其中技术人员应该严格地核实工程质量，将索赔签证做好，以力争最大化为原则；施工企业的预算部门要严格按照签证进行预算的编制，以此确保整个工程项目的款项能够回收。分包结算的管理方案与整个项目的直接利润相关，因此项目部的技术人员要仔细地核查分包签证，预算人员要按照监督签证的手续去核实整个工程的质量。

2.2对项目全过程的成本控制措施项目全过程的成本发生贯穿着项目整个周期以及项目形成的整个过程，所以，对项目全过程的成本控制伴随着施工项目的每个阶段。

2.2.1目标控制的原则对施工项目进行目标控制是整个管理活动最基础的技术和方法。目标控制是指将计划的任务、基本方针、措施、目标进行逐个分解并落实。在对施工项目实施目标管理的过程中，设置的目标应该切实可行，越详细越好，切实落实到部门、班组、个人；对目标的责任控制要具有全面性，做到既要有成本责任也要有工作质量责任；将利益、权利、责任者三方面相结合，对责任人的业绩要进行严格的考评和检查，与其工资和奖金挂钩，切实做到奖罚分明。

2.2.2动态控制的原则成本控制是处在不断变化的情况下进行的一系列管理活动，因此要坚持动态控制原则，在整个施工过程中，如果发现成本超出预期值，应该及时地找到具体的原因，同时采取相应的补救措施。在具体实施成本控制的过程中要遵照“例外”的管理方法，具体是指在整个工程项目的建设过程中对于那些不常发生的现象，但是这种现象对成本目标的完成会产生影响，因此也必须给予高度的重视。

3控制成本的措施

3.1以组织的形式去控制整个工程的成本首先对项目经理部机构的设置和人员的配置进行明确，将施工队、公司、项目经理部之间的权职关系进行合理的划分。其次明确成本控制责任主体，使工程项目的成本控制有具体的责任人，避免出现费用超支、成本增高，项目工程亏损单责任主体不明的现象。

3.2以技术控制的方式控制工程的成本在工程的施工阶段充分发挥出工程技术人员的主观能动性，将标书中重要的技术方案进行严格的技术经济论证，寻求具有科学性、合理性同时经济型的方案，从根本上降低工程的成本。

4结束语

第13篇

关键词：房地产开发成本控制

本文针对影响工程造价比较大的设计阶段、招标投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段的工程造价控制，发表一点拙见，起到抛砖引玉的作用，供广大同行商榷：

一、设计阶段的成本控制

设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。例如：某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离，其间又无防火分区，就设了三只消防箱，而按消防规范要求，只要两支水枪同时到达室内任何部位即可。这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。因此，设计阶段对项目投资的影响是极其重要的。特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70-%95%，实际上，当扩初设计批复之后，存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。

推行设计招标，择优选择设计单位

积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。

开展限额设计，有效控制造价

积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此，各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。房地产开发企业的工程造价管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。

当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况。这是增加工程造价的不确定因素。由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额（造价、三材消耗指标等），并建立奖惩考核激励机制。对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，用设计修改的办法加以解决。克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变“画了算”为“算了画”。并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。

采用合同措施，有效控制造价

针对目前设计人迥经济观念淡薄，设计变更随心所欲。笔者认为应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。

二、招标投标阶段的成本控制

项目招标过程中的成本控制

工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标开发商择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。笔者认为，在招标过程中成本控制，业主方应注意与加强以下几点：

（1）招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象，这对项目成本控制非常不利。

（2）做好招标文件的编制工作，造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件。对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲，尽量做到“知己知彼”，以利于日后的造价控制。

（3）合理低价者中标。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶意竞争。所谓合理低价，是在保证质量、工期前提下的合理低价。

做好合同的签定工作

应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。在签定的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效果。工程担保和工程保险，是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施。

三、施工阶段的成本控制

施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。房地产开发产业是随着国家住房分配供给体系的改革而产生的。虽然与基建项目具有共性，但也会不可避免地发生“三超”现象，但“三超”的超额必须由企业的赢利来弥补，如果控制失衡，会使企业经营亏本。因此，房地产企业的盈利目的决定了项目投资必须实现预期的目标。该阶段成本控制的主要工作为：

抓好合同管理，减少工程索赔

在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。

从管理模式上着手，建立建设监理制，追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任，从工程管理机制上建立健全的投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控。工程进度款的审核，对经监理方确定的工程量，按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。

从技术措施上展开项目投资的有效控制

对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。

从经济措施上展开项目投资的有效控制

严格控制现场经费和总部管理费，合理使用广告策划费、销售费等，减少销售成本，最大限度降低静态投资。例如：占道费、绿化赔偿费和其他补偿费等，对大宗材料或大型设备按合同要求可直接进行甲供，以达到降低造价之目的。

甲供材料须根据工序及施工进度安排进料计划，尽量降低存储成本。另外，加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。

四、竣工阶段的成本控制

该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，认真审核工程款。以政策为依据，对送审的竣工决算进行核实工程量，落实联系单签证费用，使审核后的结算真正体现工程实际造价。

第14篇

关键词：责任成本基本做法生产要素评价依据

1实施责任成本管理的前提

当前,面临竞争激烈,低价中标的建筑安装市场,实施以成本管理为中心的项目管理已成为绝大多数建安企业普遍采用的一种生产经营管理模式,形成以内部生产要素市场、项目经济责任制、职能部门项目动态管理为主要特征的矩阵式管理结构。这种管理结构的形成,为责任成本管理划分责任中心,确定责任中心的经济责任奠定了基础;也为划分职能部门、项目的管理职责和权限确立了前提,更适用于已经改制或新组建的股份制建安企业。

2责任成本管理的一些基本做法

责任成本是发包人要求项目经理负责实施和控制的目标成本,责任合同中要规定有关各方的权利和义务。明确有关各方责任权利关系,前提是正确划分企业管理层、项目执行层和劳务作业层的管理职责。

对管理层而言,除承揽工程任务以外,还要为项目执行层创造一个良好的工作环境,包括项目组织、内部模拟市场、承包责任制、管理方法与手段、思想政治工作、后勤生活保障等。项目执行层则主要研究为使工程项目达到规定目标而进行的具体的施工过程管理,包括各项工作制度的建立,项目经济责任分解与成本核算,各种生产要素的优化组合与管理等。其主要内容是质量控制、工期控制、安全控制、成本控制,其中心是成本控制。项目管理的实施过程中主要体现责任成本管理者在资源消耗数量的节约和施工组织优化配置,对施工过程中的动态控制和降低成本上。项目责任成本管理应该做到从项目经理到各管理岗位人员责任成本目标分解明确,管理责任明确和管理措施明确,建立以项目经理为中心的责任成本管理体系,促进企业经济工作的开展和完善,减少企业经营风险和财务风险;提供项目绩效的评价数据,便利考核,强化内部控制。

3责任成本管理与企业生产要素市场

责任成本管理的实施效果与企业生产要素市场的运行有极大的相关作用,生产要素市场既是项目独立经济核算的需要,也是责任成本管理中编制责任成本预算时确定价格的依据。企业内部生产要素市场是管理型而不是经营型的市场,不以盈利为目的(外分包劳动力除外),内部市场上实行行政控制与经济控制相结合。内部市场管理人员要经常深入施工现场调查了解情况,制定出合理的市场价格。

3.1劳动力市场

对于股份制建筑安装企业,劳动力市场可分为内部劳务市场及外部劳务市场两种形式,而新建的股份制建安企业更多地是采纳外部劳务市场,即选择符合工程实际需要的专业劳务型施工队伍,与之建立松散型的合作契约关系。其特点是:①当工程项目需要各类人员时,可以从劳务市场上及时得到所需人员;当工程项目竣工时可以将撤下来的人员退回劳务市场。②取得劳务人员时可以明码付款,正确核算工程项目人工费。③劳务市场上的劳务价格可以作为编制责任预算时制定人工费预算单价的依据。

3.2物资供应市场

由于建筑安装工程中,设备材料价值通常占总造价的一半以上,而且需用大量的工程设施料,因此,除少量的离公司本部距离遥远的工地外,建立统一的物资供应市场十分必要。公司根据工程合同所确立的工程项目物资供应模式和结算方式,明确与项目部的物资采购权限;根据建设单位对工程项目确定的各类物资价格,保质、保量、及时供应材料物资供应市场的供方价格可作为编制责任预算时材料价格的依据。

所有施工周转设施材料也可以全部实行内部租赁,承租单位(项目经理部)向租赁中心(通常归属公司物资部管理)支付租赁费。租赁费标准作为编制责任预算时确定周转材料价格的依据。

3.3机械设备租赁市场

为了充分发挥企业有限的施工机械的作用,对所有施工机械设备全部实行内部租赁是一种合理的选择。承租单位(项目经理部)向施工机械租赁中心支付租赁费,以租赁费作为工程项目机械作业的主要成本支出,以正确反映项目机械作业成本。项目施工单位不再提取机械设备折旧,折旧由租赁中心统一提取。机械设备租赁费标准作为编制责任预算时确定机械台班费的主要依据。

3.4资金市场

为了确保企业有限的流动资金有效使用,企业与工程项目之间资金实行集中调配管理,设立项目专用帐号,统一对外收支与结算。保证收入,节约支出,防范风险和提高资金利用效果。

4从制度上完善责任成本管理

对责任成本管理而言,企业内部制度包括两部分:一部分是责任成本管理操作制度,包括责任成本预算编制,责任费用预算编制、材料及机械供应与管理、定额管理、财务与会计核算管理、劳务用工制度成本控制制度等。责任成本操作制度是一系列指导责任成本实施各环节操作的规范性文件。另一部分是对责任成本管理具有关键性影响的制度,包括责任成本承包制度、责任成本考核与分配制度。

(1)建立责任成本承包制度。项目执行层、作业层的行为控制和业绩目标必须通过“项目管理目标责任书”确定下来。责任成本承包是将责任成本管理与个人收入、领导政绩相挂钩的比较理想的形式。责任成本考核的基点是责任成本完成情况,同时包括其他一些管理目标,如工期、质量、安全、文明工地建设、工程成本降低率等。

(2)建立责任成本考核与分配制度。由于责任成本管理是将成本与责任、成本与收入挂钩的一种成本管理模式,所以责任成本考核与分配制度的建立和完善就显得至关重要。现行体制下,无论采用哪一种分配方式,都必须在“项目管理目标责任书”中予以明确。同时还要明确收入分配的条件、经济挂钩指标、考核程序、分配过程控制手段等。

5责任成本管理的评价依据

对责任成本管理评价的依据是责任预算,责任预算包括责任成本预算和责任费用预算。责任成本预算是在作业层预想情况下,经过努力应达到的成本水平。责任费用预算是指项目执行层(项目经理部)为组织工程施工,在充分体现合理、节约的原则下应该达到的费用支出标准。

项目责任预算及其分解是对责任中心进行考核、评价和承包兑现的标准,企业必须采取有效措施,保证项目责任预算及其分解的公正性和合理性。所谓公正性就是要统一预算编制的水准。所谓合理性就是要体现经过努力能够达到的程度。影响责任预算公正性与合理性的主要因素有:编制部门、编制与调整的原则与方法、预算及调整预算的确认。

通常情况下,责任预算由经营部预算人员编制,但编制预算需要做大量的工作,如施工现场调查,主要劳动力来源与价格、材料供应地点、运输方式、运距、价格、电力供应与价格、周转材料来源与价格、机械动力消耗配件、油料来源与价格等进行现场调查;责任预算编制中涉及一定工期的责任费用(即其他直接费与间接费)、工程成本降低率等,这些工作不仅需要人力与技术保证,而且需要丰富的经验;另外,责任预算编制后,还要根据建设单位和工程实际情况进行调整。为了保证责任预算编制、分解、调整工作的有效进行,比较好的办法是企业成立项目考核评价委员会,专门负责责任预算的编制、分解、调整、评价工作。

第15篇

施工企业全面推行项目法施工管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。但项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无现象仍然存在。目前项目成本控制存在的许多问题，主要表现在：

（1）工资超支严重。项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例，当然人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同，随企业效益等各方面因素而浮动，当前项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。

（2）材料管理制度不健全及不重视材料管理制度。材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。

在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划的采购现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外项目部未掌握相对合理的价格信息，也不懂采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料；采购人员大都是项目经理“信得过”的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，从而增大材料需要量；采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。

（3）机械设备完好率、利用率低，使用费高。对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：①设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等的现象经常发生；②盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置；③设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。

（4）财务管理混乱。财务管理混乱现象具体体现在：①没有完整的财务管理制度，财务开支无计划，想怎么开支就怎么开支；②货币资金管理混乱，开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金账款不符。③债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款，应收款无法收回；④收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；⑤会计基础工作较差，账物不符。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性，继而造成项目部成本控制不准。

（5）安全事故较多。项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。究其原因主要有：①纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；②现场缺乏必要的安全检查；③机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；④缺乏安全技术措施；⑤工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；⑥领导违章指挥。

（6）间接费用控制不力。间接费是指管理人员的工资、差旅费、办公费、其他费用等，其中最主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支严重失控。办公费开支无计划，办公人员想买什么就买什么，高档的办公用品如手机、笔记本电脑、照相机随意买；有的项目部领导不顾项目部的实际情况，员工工资可以欠发，外欠款可以拖延，但小汽车不能不坐，而且讲究档次。

（7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把从业主那里承接到的工程中的某些分项工程或工作分包给另一个承包人来完成，与其签订分包合同。在工程实践中，项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损。

（8）合同管理混乱。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利没有责任，而项目部则只有责任没有权利，导致项目部出现较大亏损。

2施工项目成本的控制措施

（1）人工费的控制。假定预算定额规定的人工费单价为25.80地，合同规定人工费补贴为30元／工日，两者相加，人工费的预算收入为55.80元／工日。在这种情况下，项目经理部与作业队要劳务合同时，应该将工费单价定在50元以下（辅工还可再低一点），其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。

（2）材料费的控制。在实行按“量价分离”方法计算工程造价的条件下，水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出；地方材料的预算价格＝基准价×（1＋材差系数）。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价格来控制地方材料的采购成本；至于材料消耗数量的控制，则应通过“限额领料单”去落实。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向“定额管理”部门反映，同时争取建设单位按实补贴。

（3）施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费等于工程量乘以定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。由于上述原因，有些施工项目在取得建设单位的谅解后，于工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。在这种情况下，就可以施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。

（4）构件加工费和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品、砼构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程（如屋面防水等）的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的55%～70%。由此可见，将构件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是十分重要的。如果能做到这一点，实现预期的成本目标，就有了相当大的把握。

（5）加强合同管理。项目施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修日结束止。尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。合同管理，应严格按照合同进行工程结算，特别是以分包工程为主的项目部，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定，另外，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。

（6）提高财务人员素质。对财务人员要大力开展专业岗位培训，不断提高财务人员的业务素质。严格财经纪律，使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成本控制的目标。

（7）安全事故的预防及措施。安全工作要预防为主，消除事故隐患。小事故要当大事故抓；别人的事故要当自己的事故抓，险肇事故要当事故抓。另外，不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，综合治理才能奏效。①建立健全安全生产规章制度。如安全生产责任制、安全生产检查制度、安全生产教育制度、安全事故处理制度等。事故发生后，应认真吸取教训，防止同类事故重复发生。②制订切实可行的安全技术措施。如使用前通过检验排除隐患，按性能使用，改善劳动条件和作业环境的技术措施，如开展文明施工活动，做到施工现场整洁有序等。

参考文献

［1］金德钧等.施工项目成本管理［M］.北京：中国建筑工业出版社，2001.

［2］陆惠民等.工程项目管理［M］.南京：东南大学出版社，2005.

［3］傅承涛,安永芳.建筑施工企业项目成本控制研究［J］.延安大学学报，2007，（2）.