项目监管论文范文

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第1篇

据国家相关部门的调查数据显示：我国97.4%的县级建设项目，都普遍存在着下述三个问题。

（一）环境影响评价缺失规范性与客观性

虽然现行的“环境影响评价体系”，可以为环境影响评价的顺利开展提供主要依据，但是由于该体系是在上世纪八十年代初，按照当时建设项目的实际情况与法律、法规建立的。所以，对于现当代的建设项目而言，其已经不具备较高的时效性与执法效力了，这就使得我们在利用该评价体系，对环境影响进行综合评价的时候，出现了较多的问题，从而导致评价规范性与客观性的缺失。而这些问题的出现，则是以两种形式存在的，它们分别是：1）没有对建设项目的实际情况进行全面的分析和探究，就一味依据书本上的知识，对环境评价进行编制。虽然由此制定出来的环保措施具有较强的理论意义，但是由于缺乏实践经验的积累，其在实际执行的过程当中，是不具备较高的可行性的。如此一来，也就大大降低了环保措施的执行效率，从而直接性的影响到了建设项目环境保护工作的顺利开展。2）聘用委托单位，将环境评价全权交由该单位去进行。通过相关调查数据显示：大多数委托单位在执行环境评价的整个过程当中，为了降低委托方的环保投资额，会将建设项目对环境的影响程度缩小化，从而导致委托方不能够依照实际情况，采取有针对性的环境保护措施，来降低建设项目施工后给环境造成的影响程度。

（二）未全面落实环境监管工作

环境监管的周期与建设项目是一致的，也就是说：当建设项目在得到国家有关部门的批准之时，环境监管工作便正式开始了，直至整个建设项目完全竣工之后，其才能够真正的得以结束。由此可见，环境监管涉及到的内容也是比较广的，比如：建设项目施工过程的监管、施工材料的检验、试生产的审批、成品的验收、施工环节的监管与环境保护的验收等方面。然而，在大多数建设项目中，由于环境监管部门不具备较高的监管资质，再加上有些监管人员的个人素质偏低，使得其在实际的工作当中，未能严格依照环境监管的要求及目标去进行，导致环境保护措施的实行，不能够与建设项目实现一体化。如此一来，也就在很大程度上降低了建设项目环境保护效率。

（三）基层政府的环境监管意识较为浅薄

尽管国家有关部门把“绿色GDP”作为了各级政府部门的绩效考核指标。但是就大多数基层政府而言，其自身具备的环境监管意识是比较浅薄的，且他们也并没有意识到环境监管工作在建设项目中的重要性，从而导致建设项目环境监管工作无法正常开展，进而直接性的降低了建设项目的环保意义。其次，有些政府部门为了能够为其自身谋取更多的利益，不顾后果的借助各种行政手段，对建设项目中的环境保护工作进行干预，使得建设项目出现了环保不符合国家相关规定等问题，且类似于这种存在着环保问题的建设项目一经投入使用，不仅会给本地的自然环境带来严重的负面影响，还会给广大市民的身体健康造成威胁，从而更进一步的加剧了我国环境污染问题的严重程度。

二、探析县级建设项目环境监管的对策

（一）依照相关要求及标准，严格执行环境影响评价工作

建立“考评机制”，定期对环境影响评价部门进行综合性的考评，针对那些不能够严格依照国家相关要求以及法律法规，对建设项目进行环境影响评价的部门，应当向其提出拒绝其成为本次建设项目环境影响评价的主要单位，比如：1）没有充分考虑到项目在建设的整个过程当中，可能会出现的环境污染风险，使得环境影响评论出错，让环保部门无法提出针对性较高的环保措施，来对这些可能出现的风险进行严格的控制，导致环保措施失效的单位；2）没有严格依照建设单位的实际要求与建设标准，编纂环境影响评价，导致环境影响评价不具备较高的准确性与针对性，从而让由此提出来的环保措施，不能够有效的对环境污染风险进行合理规避与控制的单位。与此同时，面对这些从业资质不高，且不具备较高综合素质的环境影响评价单位，我们还应当积极的向国家有关部门进行举报，以肃清我国环境影响评价行业的纪律，提高环境影响评价的执行效率。

（二）建立完善的环境监管体系

为了尽可能的提高环境监管工作的质量，我们应当在建设项目获得审批之后，按照项目建设的要求及标准，同时结合国家相关部门颁发的各种文件，建立一个完善的环境监管体系，并让监管部门在该体系的带领之下，实现对建设项目进行高效率的环境监管。其次，面对项目建设中有可能出现的环境污染风险，环保部门还应当及时的采取可行性较高的保护措施，对这些风险进行科学的预防，以降低其的出现给环境造成的影响程度。另外，针对项目建设中需要排放出去的污染物，还应当严格依照国家的相关标准，确定污染物的最适排放量范围，避免污染物过度排放，造成的环境污染问题。

（三）做好基层政府环保意识的教育工作

深入基层环境中，向基层政府的有关人员宣传环保知识，并通过实例的讲解，让他们全面认识到环境保护的重要性及其对我国整体经济水平的提升所起到的促进作用，从而让他们能够自觉的培养起环保意识。如此一来，也就能够有效改善基层政府环境保护工作实施不到位的现状。另一方面，建设单位在进行招商引资的过程当中，还应当积极听取并采纳环保部门的相关意见，防止出现“因小利而失大利”的现象。这样，也就可以大大降低项目建设后期出现环境污染问题的概率，从而进一步提高了建设项目的“生态性”与“经济适用性”。

三、结束语

第2篇

2009年重庆市环保局机构改革，将环评审批及监管职责从原建管处剥离出去，确定新建管处担负建设项目环保“三同时”管理职责。自此以来，通过建立机制制度，规范管理行为，强化过程监管，加大工作力度，促使市和区县审批的建设项目竣工环保验收率分别由2009年的50%和30%左右提升至现在的90%和70%左右。可以说，全市建设项目环保“三同时”管理取得了长足进展，这归结于我们始终致力于在管理机制、制度等方面进行不断地探索和创新，并经过实践的检验，是切合实际、行之有效的。但我们也应看到当前建设项目环境监管工作中还面临一些问题和瓶颈：一是观念落后。不少环保部门建设项目“重审批、轻监管”的观点没有根本改变，对建设项目环评一批了之，缺乏事后监管；即使日常监管也范围小频次少质量差，且缺乏主动发现问题的积极性和可能出现问题的预见性，存在“坐等办事”的现象。二是机制欠缺。现在建设项目环保“三同时”的日常监管的任务往往是由环保局的主管部门一肩独挑，一方面造成主管部门任务繁重，不堪重负，同时也导致监管不到位，情况不出主管部门之门，造成环保系统相关部门配合不好，执行力差。三是能力不足。环保局主管部门人员数量不合理，其事多人少，与从事的工作不匹配；管理人员的能力参差不齐，人员素质与管理的要求存在差距，业务不熟悉的人员占较大比重；监管装备水平普遍较差，信息化水平低的问题日益凸显。为此，要突破目前建设项目环境监管的瓶颈，改变不适应发展要求的被动局面，迫切需要改革创新的观念意识和身体力行的真抓实干。“建设项目环境监管全覆盖”要求必须创新管理机制，将执法关口前移，实现全方位全过程监管，变消极管理为积极管理，变被动管理为主动管理，即环保局各相关部门，在对辖区建设项目状况说得清、道得明的基础上，强化执法意识，找准监管重点和难点，充分发挥主观能动性，及时发现问题苗头，积极指导、督促、处罚等，把问题解决在萌芽状态。

二、加快实现建设项目环境监管全覆盖的思路和举措

切实转变传统观念，树立新型监管理念一是转变重事前审批、轻事后监管的观念，强化全过程监管的理念。增强建设项目环境监管的主动性、预见性和防范性，把问题解决在萌芽中，提高建设项目环境监管执行力。二是转变建设项目环保主管部门“单打独斗”的观念，推行联动大执法的理念。加强建设项目环保主管部门与环境监察等相关部门的沟通协调，形成长效联动机制，强化逆向执法及其对正向监管的反馈作用，努力构建环保各职能部门齐抓共管的大执法模式。三是转变偏重工业项目、大型项目，忽视其他项目监管的观念，树立统筹兼顾的理念。加大对非工业项目和有环境风险隐患的中小项目的监管力度，适当增加这些项目的监管频次，防止顾此失彼，出现监管盲区。

三、强化制度建设，增强监管执行力和有效性

第一，完善“环保告知”制度。完善现行的建设项目环保“三同时”告知制度，补充有关环境风险应急预案备案及程序等内容，促使建设单位真正做到变“事后整改”为“事前知晓”，变被动接受监管为主动履责。

第二，深化现场检查制度。准确把握轻重缓急，完善对建设项目分类监管的规定。对重点监管行业和企业加大执法力度，通过日常检查督促其落实环保要求；对发现的问题提早介入，查得清楚，处罚到位，确保每一次检查的成效；对未纳入重点监管的一般项目，也要根据具体情况制定相应的检查计划并付诸实施。

第三，细化环保设计备案制度。结合实际，对现行的环保设计方案备案项目的名录和设计方案编制技术规定进行修改，该强化的强化，简化的应简化，能豁免的就豁免，提高环保设计备案制度的可操作性。

第四，健全协调联动机制。对已建立的协调机制的适用性进行评估分析，查找并解决不沟通、不配合、不协调的问题，增强与环评、监察等部门以及市和区县及镇街三级环保部门之间的合力，形成各自履责、相互协调、齐抓共管的局面。

第五，强化检查督查机制。加强区县建设项目环境监管工作的检查频次，有针对性地对区县进行抽查，及时发现问题，加以指导和解决，不断提升质量和水平。

四、积极探索管理创新，着力实现五大突破

第一，在立法建制上有所突破。抓住制定《重庆市建设项目环境保护管理办法》的时机，全面理顺和规范管理行为，使其成为闭合完整的链，强化建设、监管及技术服务等单位的主体责任并真正落到实处，切实做到新污染得到有效控制；实施建设项目施工期排污许可证制度，将日常监督管理前移，给建设项目施工期发放排污许可证；把握重庆市环境监理全国试点的契机，探索环境监理的模式体系、制度机制和方式方法，制定环境监理的管理办法并完善与之相配套的技术规定规范，将环境监理作为技术监督纳入建设项目环境监管的全过程；推行全市环保系统建设项目行政管理人员持证上岗制度，凡是从事建设项目环境管理的行政管理人员，经考核合格方可持证上岗。

第二，在监管模式上有所突破。要探索监管职责到位，企业主体责任明确，社会监督充分的“三元一体”的监管体系，以此形成强大的监管合力。积极构建纵向到底，横向到边的网络化管理模式，即市和区县及镇街环保部门要按照“联动式执法，全方位覆盖、网络化定位、高标准绩效”的要求把管辖区域范围的建设项目划分为若干网络，按级分别将工作任务和具体责任要求分解到各相关部门，细化到每个岗位，量化到每个项目，使所监管的建设项目执行环保法律和要求的情况能够随时掌握，存在的环保问题能够及时发现和有效解决，违法违规行为能够得到应有惩处。

第三，在能力建设上有所突破。要加快推进建设项目环境管理能力标准化建设，通过两、三年的努力，市和区县及镇街三级环保部门建设项目环境监管在机构设置、人员素质、机制制度及装备水平等方面实现标准化和规范化，形成较为完善的全市建设项目环境管理标准化体系，打造一支人员素质高、业务技术强、监管绩效好的监管队伍。

第四，在评价标准体系机制上有所突破。将建设单位自觉守法意识、污染防治情况及对社会贡献率和环保部门履行职责、环境监管水平及人民群众的满意度等方面作为评价考核指标，并进行量化，综合评定建设项目环境监管工作取得的成效，发现存在的问题和差距，促使其持续改进。与此同时，将评价的结果作为考核及奖惩的依据。

第3篇

论文关键词：完善；工程质量；监督体系

“十一五”时期是我国经济、社会、城市发展的重要时期，为完成我国“十一五”经济社会发展规划的各项指标和任务，建设系统应当在其中发挥更大的作用。要通过体制、.制度、科技创新，建立更加科学规范的管理体系和市场体系，使各项工作都取得新成绩、新突破，并走在全国建设系统的前列。为此，根据《国民经济和社会发展第十一个五年总体规划，特制定我国建筑业2006-2010年发展规划。该规划是我国建筑业和工程建设发展的总体规划，建筑节能和建设科技等规划作为其专项规划是在总体规划统领下的具体化和补充，总体规划对各专项规划具有纲领性和指导性，专项规划更具有可操作性，两者互为依托、相辅相成、协调一致，共同构成我国建筑业“十一五”期间发展的全面规划.

一、建立健全工作质量监管体系的必要性

建筑业是我国国民经济建设中的中流砒柱，而提高工程质量是我国建筑业的长期战略方针。建筑工程是大型的综合项目，其工程质量问题不仅涉及到个人与财产的安全，而且还涉及到社会的稳定。但是，目前该行业存在的问题还相当严重，比较突出的问题之一是建筑工程质量参差不齐。近年来，发生的一些重大工程质量事故不但造成了巨大的经济损失，也产生了严重的社会影响。所以，加强工程质最监管力度刻不容缓。就目前工程质量监督管理中，我认为还存在如卜几中函待解决的问题:

(一)监管工作手段单一，技术含金量低

20年来，质监机构在质监手段方法上的发展创新速度远远低于其组织机构建设速度。20年过去了，监督手段基本还停留在眼看、手摸、锤敲阶段，即使增加了一部分现场检测，也是有限的辅助手段，主要工作方法的革命并没有完成。质监人员构成不尽合理。大多数质监机构直接招聘应届大学毕业生充实队伍，表面上人员的学历层次上了好几个台阶，但因缺乏施工现场的实际工作经验，大多数人并未发挥出与其学历相适应的作用。质监在技术上的专业性尚未得到最大程度地体现.因而也未能很好地实现政府监督工程质量的初衷。

(二)建筑市场机制尚不完善，政府监管服务功能有待加强

在市场准入和清出、政府各相关部门的监管关系、建设单位的质量安全责任、建筑务工人员的权益保护、市区内外统一管理、促进新型市场主体发育和建筑节能等方面的法规制度还比较薄弱;在监管对象、监管内容、监管方法和监管程度等方面，存在着“缺位”与“越位”问题;建筑市场秩序仍不够规范，工程转包、资质挂靠、违法分包和招投标中的围标、串标等违法违规行为依然存在:对不同投资性质的工程没有形成不同方式和不同程度的监管模式。

(三)工程质最监管体制尚不健全，与市场管理结合尚不到位

政府监管水平尚待进一步提高。监管体制分散、部门之间条块分割现象严重，容易出现行政的越位、缺位和错位，造成部分工程逃脱监管，极大地影响了行政效率:工程监管模式单一，没有形成针对工程的不同技术特点和投资属性及不同质量责任主体的多元化的工程监管模式，难以提高监管效率;对在建工程的质量管理比较重视，而对既有工程质量管理还处于空白，全寿命周期的质量管理体制尚未形成:工程监管较为粗放，没有形成量化的评价体系;执法人员的业务素质不高，部分法律法规没有得到严格落实。

(四)施工全过程安全份理和全方位监管尚未全部落实，班任体系还份进一步强化

1.政府监管水平尚需进一步提高。部分监管部门工作主动性、预见性差，对安全生产形势分析不够，对事故的防范措施不够有力，政府监管存在盲点;未能合理组织利用建设系统各种管理资源和充分发挥各个管理层次、环节的整体效能，未形成安全生产的监管合力;部分监管机构权威性不高，对违法违规行为和重大事故执法不严、处罚不力，缺乏强硬的手段措施，对有关方面起不到震慑作用:在监管体制方面，由于相关法规规定的职责存在交叉，界定不清，各部门之间的关系没有理顺，安全监管工作受到一定影响.

2.保障安全生产的有关环境急需改善。在市场环境方面，一些建设项目不履行法定建设程序，企业间的恶性竞争，以及转包、挂靠、违法分包等现象，都直接影响安全生产的正常开展。施工安全形势不容乐观，建筑施工伤亡事故总量仍然偏高，“十五”期间共发生伤亡事故194起，死亡391人，其中二级重大事故5起。

二、工程质量监管体系的创断思路

(一)研究和探索新的监管思路，应是迫在眉晚的任务

改革开放初期，全国呈现出大干快上的氛围，作为代表政府的第三方监督机构，对稳定和提高当时我国建设工程的质量水平，起到了决定性的作用。但是，随着我国建筑市场逐步走向成熟，建筑领域的法律法规日趋健全，工程监理制度渐趋完善，一大批高水准的施工企业己经形成，全国尤其是北京、上海等经济发达地区的建设工程质量水平，更多的是依托创新的监管体系得到控制。因此。研乡i和探索新的监管思路，应是迫在眉睫的任务。

1.巡查制度是监督机构的主要运作模式。如果说取消工程质量核验，建立竣工验收备案制度，由对实体质量的检查转变为对责任主体质量行为的抽查监督，是进入新世纪工程质量监督制度的第一次大的转变的话，逐步推行巡查制度可能是第二次转变，也是第一次转变的继续深化。

由于工程建设任务量大、责任主体多，监督机构的运作模式应当主要采用巡查方式，而且应当是不定期、不告知的随机巡查。质量监督人员到现场不是直接控制工程质量或进行质量把关，而是为了发现责任单位主体的违法行为，并加以处罚，目的是确保企业和项目质量保证体系的建立和正常运行;质量监督机构的随机抽查，是在各方责任主体对实体质量有合格结论的基础上进行，主要日的是复查。

笔者认为，多年来沿袭的以项目为单位、定点监督为主要方式的监督做法存在不少弊端，有些质量监督机构只注重对办理质量监督手续的项目进行监督，而不愿意过问不办理质监手续的项目，导致自觉守法的项目被反复检查，而故意逃避监督的行为反而无人查处。因此，实施巡查制度，既强化了对建设工程各责任主体质量行为的监督，也在管理中进一步体现了各责任土体对建设工程应承担的质量责任。

2，充分利用中介机构和社会力量做好工程质量监管。随着市场经济的逐步发展，监督管理工作应及时调整思路，市场可以调节的应该交给市场，可以依靠中介机构甚至社会监督制约的，就要充分利用。也就是要充分体现《行政许可法》中所说的“四个优先”原则。建设、勘察、设计、施工、工程监理五方责任主休，分别承担相应的质量责任，其质量行为也是政府监管的重点内容。但是，随着形势发展，一方面应将工程质量检测机构、施工图审查机构也纳入责任主体范围，同时，几方责任在层次上应有所不同，在今后质量监管中更要逐步突出建设单位的第一责任。另一方面，市场经济比较发达、中介机构比较成熟的地区，要重视对施工图审查机构、监理公司、工程质量检测机构发展的支持，充分依靠、发挥它们对质量监督的技术辅助作用，同时也要加强对其履行质量责任情况的监督力度，以此来达到施工图设计文件以及实体质量符合强制性标准的目的。也就是说，政府工程质量监督机构不应对工程质量作任何直接的合格评价，而是通过对施工图审查机构、监理公司工程质量检测机构所作合格结论进行抽检核查的方式来间接达到调控目的。

3.政府投资工程和非政府投资工程监管方式应有所不同。随着投资主体的多元化，特别是国务院《关于投资体制改革的决定》提出“对今后不使用政府资金的投资项目，一律不实行审批制度，而是改为核准制和备案制，完全由投资方来承担风险”’后果，政府工程和非政府工程如何区别对待就成为摆在质量监督部门面前的一个课题.

对于政府投资丁_程和非政府投资工程的监管方式应该有所区分。对政府投资工程实施全过程监督，感觉上监督机构是以政府投资工程业主的身份去进行监督，可能会出现建设单位游离于监督范围之外，并且也容易和现场监督的工作角色混淆。因此，对于政府工程，层次监督性质的巡查制度应该是今后的主要工作方式之一，另外，考虑增加代表政府进行验收把关的环节，作为对建设单位工作评估的内容可能也有其现实研究意义。国务院即将出台《政府投资工程条例》，如何对政府投资工程实施工程质量监督，我们应加强调研、明确职责。

(二)从单纯注重施工现场的质量安全监管，转移到既注重施工现场又注重建设项目实施全过程的质量安全监管，开掘监管的深度

随着专业化程度的提高，规划、设计、施工、维修等的划分越来越具体，使建设监管难度越来越大，衡阳衡州市场“11·3"事故和常德桥南市场“12·21"事故的发生，充分说明只注重对施工现场的质量安全监管，而忽视建设工程全过程监管是极其危险的。

所谓建设全过程，就是事前、事中、事后的整个过程，包括工程建设规划许可、设计审查、施工许可、工程监理、质量安全监督、竣工验收备案、产权登记等所有建设程序和步骤。衡阳衡州市场在项目实施过程中严重违反法定建设程序，在没有办理规划、施工许可证的情况下，擅自开工，而更为严重的是其开发商私下雇请有关人员擅自设计、施工，并降低工程质量标准，在未经工程竣工验收和消防验收的情况下攫自投入使用。因此，要遏制事故的发生，就必须加强建设工程全过程的监管.

要规范工程参建各方质量行为，从源头抓起，从工程的招投标、施工许可、资质管理、竣工验收等各个环节加强监管。要督促建设单位依法履行职责，严格遵守基本建设程序，履行合同约定，按照谁投资，谁决策、谁收益、谁承担风险和责任的原则，认真担负起质量安全责任，切实把好质量安全关:要督促建设单位和施工企业做好质量安全保证体系的建立健全工作，严格落实质量安全保证体系，做到质量安全管理机构和制度健全，严格执行工程建设强制性标准条文和规范，确保提供优质合格的建筑产品。

(三)从单纯注重监管行为，转移到既注近监管行为又注，监管制度的创新，加大监管的力度

目前，建设工程监管通过采取日常巡查、随机抽查、告知性检查和强制性介入检查等监管方式，取得了一定的成效。但建设工程质量安全不仅仅靠监管，更重要的是要靠套好的制度来保证，努力建立质量安全的长效机制，用制度引导，制度橄励，制度约束，制度规范来保证质量安全监管到位。

1.是要完善市场准入制度。认真制定勘查、设计、施工企业质量安全管理规范，把企业是否具有质盆安全保证能力作为市场准入的必备条件.在保证建设上程质量安全的前提下，规范和保障各方主体的权益。

2.是要逐步建立市场诚信机制。建立健令以道德为支撑、以产权为基础、以法律为保障的市场信用制度，形成建设工程市场信用体系。在加强对建设工程质量安全各方责任主体的不良行为记录管理工作的基础上，完善建设工程市场责任主体信用档案，建立起建筑企业、中介机构和从业人员的信用档案，全面接受社会监督。同时要进一步完善企业质量和安全行为评价体系，对企业的质量和安全状况进行科学量化的评价，实现用现代科技手段对企业资质实行动态管理的目标。

3是要建立建设工程保险制度。工程保险就是用市场的手段来保证工程质量安全的一项措施，通过工程保险的引入可以促进丁程质量安全水平的提高，降低质量安全风险，同时也促进建设上程市场的诚信建设。

三、强化工程安全监二确保工程质量的重要组成部分

(一)健全施工安全技术标准体系和制度体系

按照建设部《建筑工程安全生产监督管理工作导则》的有关要求，完善建筑工程安全生产管理制度，规范安全生产监督行为.从资质审查、招投标.施工许可、现场监管等多个环节，从规范施工单位、建设单位、监理单位、勘察设计单位等多个主体，从整顿规范建筑市场秩序、发展成建制劳务企业、改善农民工生产生活环境、减少最低价中标对安全生产的负面影响等多个方面，形成覆盖建筑市场各方责任主体，各级安全监管部门和建设工程全过程的安全管理制度体系。使安全管理工作做到科学化、规范化、标准化、程序化。超级秘书网

(二)施工现场安全监管体系

进一步落实监理单位的安全责任。根据《建设工程安全管理条例》和《建设工程监理条例》，切实落实监理企业的安全责任。要督促监理企业和监理人员认真学习安全生产有关法律法规和技术标准，提高安全监理业务素质。细化监理的安全责任，要求监理企业把安全监理内容纳入监理规划，并在审查施工企业相关资格、安全生产保证体系、安全与文明施工措施费用使用计划、现场防护、安全技术措施、检查危险性较大工程作业情况，以及督促施工单位整改事故隐患等方面，充分发挥监理企业的监管作用。要强化对监理企业的监督检查，严格执行监理报告制度，支持监理企业按规定履行安全监理职责。

第4篇

可靠、准确的工程量，来源于精确计算。对工程量的精确计算、汇总，将有效的明确项目所需各种材料、设备的数量，从而使得各方的材料、设备的采购部门和人员，对设备材料的采购、协调甚至与项目款项的筹集做到心中有数，对项目建设有积极的指导、协助作用。在上述项目施工过程中，由于进度检测建立之初，对工程量有了较为准确的计算，在土建建设中后期以及钢结构等专业施工过程中，业主以及施工单位采购部门实时根据现场进度检测系统和进度要求，提前进行了(钢结构)型钢、标准设备、工艺管道、电气材料设备等的询价采购，使得现场施工和采购之间无缝搭接，保证了现场的流水作业，有效节约了施工准备时间，并通过这些高效率的配合，使得项目克服工程量大、专业多、协调复杂等困难，保质保量的按计划竣工投产，保障了各方利益。

督促各参建单位各专业熟悉图纸

进度检测系统涉及专业多、工程量大、工序复杂，仅依靠计划检测人员，对横跨多个专业的各工序进行准确、合理的划分，并对各专业工程量进行准确计量，无论是精力还是专业限制，完成难度都比较大。若没有强制性规定，将使现场专业人员对本专业图纸的熟悉受到一定的影响，并对其他专业图纸的熟悉变得不太可能，使各专业之间的协调、协作变得困难。通过对进度检测系统工程量的确认，将有效的督促各专业人员对本专业图纸的熟悉，以及对相关专业图纸的了解。

有效确认工程进度

进度检测系统的建立，是为了有效进行现场进度的确认。为准确利用进度检测系统对现场施工进度进行计量，在建立检测系统之前，就根据建立进度检测系统的需要，明确和设立了WBS编码，明确了进度检测系统内各专业的WBS编码和比重，根据各专业特点和施工工序，划分了各专业内各工序的比值和明确的施工范围。

在上述项目中，将土建专业当中的土建(基础)根据施工工序划分为“基坑开挖、基础垫层、钢筋绑扎、基础混凝土浇筑”4个步骤，将静设备中的冷换设备划分为“进场检验、安装就位、找正、抽芯检查、劳动保护安装、试压、保温(冷)”等数道工序，而动设备中的泵类设备则又分为“进场检验、安装就位、精平找正、电机单试、单机试运”等多道工序。这样既使进度检测系统的划分更贴合现场施工实际过程，又使得进度检测系统准确的反映现场施工进度。在进度检测系统建立之后，在项目推进过程中，随着现场施工的进行，出于进度检测系统正常、合理、准确运行的需要，根据进度检测系统内容(及工序)的划分及工程量(工作)记录，对现场各部位、各专业、各工序施工完成量进行了实时的跟踪、记录、校对、填写，使得现场工程进展情况和完成量始终处于有效跟踪、监控之中，并实时在进度检测系统的相关数据记录和相关图表中得以准确的反映。

加快工程进度款支付

在工程进度款的每个支付周期末，发包人按照合同约定，以每月实际完成工程量进行工程进度款的支付。每个月进行工程量的计量、工程款的审核支付，该工作极为复杂、繁重。但有进度检测系统建立前对各专业各部分工程量的确认，以及在进度检测系统运行过程中的细致跟踪、记录，对现场的工程进度、工程完成量始终处于有效监控和掌握当中，在每月工程量的确认、工程款的审核当中，即便有多家施工单位的工程量和工程款需要审核确认，该工作也变得较为轻松并且较为准确。上述项目中有一监理部，尽管其监理区域为该西南石化重点项目的最大的两套核心装置，工程量大、专业多，并面临多家承包单位，但由于进度检测系统建立和跟踪过程中的细致工作，使得其在每月的完工工程量确认和工程款支付审核过程当中，始终都能准确、及时的完成相关审核工作，其审核的准确率、审减率均位列多家项目监理部之首，从而多次获得项目业主相关部门和领导的表扬与认可。5善于发现现场问题，调整工作安排进度检测系统以获得值来对现场进度予以评价，进而对现场工作安排产生影响。但并不是进度检测系统获得值比原有的工程进度要求值提前，就表示现场工作安排合理，还要具体情况具体分析。

在西南某石化系统重点项目中，某钢结构在其一期的月计划中，计划完成值为4．52%，在月末的检测中，实际完成值达到4．66%。在对该组检测数据进行深入细致的分析后，发现其所增加的部分，主要为钢结构预制量出现相对较大量的增加(权重为钢结构施工的40%)，而不是项目组要求的钢结构的安装量(为钢结构施工权重的60%)。

经现场实查，发现该施工单位由于缺少吊装机具，无法进行钢结构的吊安，为避免人员闲置，而将安装人员调往预制班组参与钢结构构件的预制工作，造成现场预制钢结构构件堆放量增大，部分钢构件因堆放荷载及磕碰等，出现变形、返锈等不利质量隐患。对此，项目部及时给予了制止，对施工单位做出了相应的处理，并督促其增加现场吊装机具数量，使现场钢结构安装工作得以顺利进行，保证钢结构的安装质量、进度，避免由此可能产生的对后续工序的不利影响。通过进度检测数据分析，承包商在业主及项目监理部的督促下，及时调整了现场设备和劳动力组织安排，从其总公司抽调了相应数量的吊装设备进场，使得现场进度偏差得到了及时纠正，总体进度得到了有效的保证。

同是该项目，在某期的检测中发现，原计划该月完成1．55%，实际完成为1．71%，经过分析发现其存在两部分，一部分是超前，另一部分存在滞后:

1)常压塔联合基础:整体进度47．51%，计划进度31%，超前16．51%。

2)电脱盐罐基础:整体进度59．87%，原计划进度36%，超前23．87%。

3)常压炉、减压炉基础:整体进度46．14%，原计划进度29%，超前17．14%。

施工总进度总计超前0．48%。

1)管廊基础:原计划进度11%，落后11%。

2)烟囱:原计划11%，落后11%。

3)减压框架:整体进度4%，原计划6%，落后2%。

4)减压塔基础:整体进度21．64%，原计划28%，落后6．26%。

5)常压冷换框架:原计划进度10%，落后10%。

施工总进度总计落后0．32%。

经过对上述数值结合进度检测系统的分析，施工综合进度(超前部分—落后部分):0．48%－0．32%=0．16%，得出施工总进度超前0．16%的结论。其产生的原因:一方面是现场进度计划编制合理;另一方面是现场钢筋工、混凝土工数量充足，但现场模板工短缺所造成的。项目业主和监理在认可承包商工作安排合理部分的情况下，督促承包商及时调配了足量的模板工，完善了现场的施工工作安排，使得现场进度得到有效纠正和优化。由此可知，进度检测系统的合理、有效的利用，不但对项目业主、监理的自身工作具有促进作用，同时还对参建的承包商的工作安排、劳动力/机具安排均具有积极的促进和纠正作用。

促进团队建设

第5篇

国际上开展PMC业务的公司大部分都是大型跨国公司，这些公司都具有丰富的项目管理经验、优良的业绩、成熟有效的项目管理体系、优秀的项目管理团队、便捷的项目管理软件系统。PMC一般有三种类型，一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作；二是PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作；三是PMC承包商作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将工作完成情况及时向业主汇报。PMC模式的优点：可充分利用PMC承包商成熟的项目管理体系和丰富的项目管理经验；投资方仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商承担。缺点：项目管理费用相对较高，业主对项目的控制力较传统模式弱，PMC承包商一般需通过招标确定，PMC模式下建设过程决策效率较低，最终可能导致项目建设周期相对较长。IPMTIPMT（IntegratedProjectManagementTeam）指一体化项目管理团队。一体化项目管理是指投资方与工程项目管理咨询公司按照合作协议，共同组建一体化项目部，并受投资方委托实施工程项目全过程管理的项目管理模式。一体化即组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化以及管理目标的一体化。

IPMT模式的优点：采取IPMT项目管理模式，有利于业主和项目管理单位发挥各自的特长和优势，更好地实现项目管理目标；业主可减少在传统模式下大量基本建设管理人员在项目投产后安置的后顾之忧；与PMC模式相比，管理费用相对较低，决策效率较PMC模式相对要高。缺点：项目管理费用较传统模式高；在IPMT中项目管理单位管理定位不易把握，对项目管理单位的考核难度大。EPC（EngineeringProcurementConstruction）即设计—采购—施工。通常指投资方选择一家总承包商或总承包商联合体，由总承包商负责装置或单元的设计、设备和材料的采购、施工，提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式。EPC总承包商一般将整个项目划分成若干相对独立的工作包。总承包商可以将合同中的部分工作分包给分包商，但对分包商所负责的工作承担全面责任。EPC模式的关键就是依赖称职的专业分包商以标准化的程序对工程项目建设过程进行严格控制，使复杂的工程项目获得成功。

在EPC模式下，投资方通常通过业主或委派业主代表（PMC）管理项目。在国际工程项目中，一般都要对承包商进行两级资格预审后才进行正式招标竞争，以选定最优的承包商签订EPC合同。EPC模式的优点：有效克服和弥补业主在项目管理知识和经验上的不足，减轻业主在项目管理方面的压力；可以将项目实施中的主要风险转移给EPC总承包商；充分发挥项目建设过程中设计的主导作用，实现从勘察、设计到采购、施工一体化，有利于方案整体优化；有利于充分发挥总承包商项目管理专业知识和经验的优势，实现设计、采购、施工进度上合理深度交叉。缺点：业主对项目的掌控能力较传统模式弱；承包商在追求利润最大化的驱动下，若业主不加控制易造成项目质量控制水平低下，直接威胁到项目本质安全和长周期运行。

传统的项目管理模式为自建自管的管理模式。目前国内外大型合资项目常采用“业主＋PMC”或IPMT等项目管理模式。A石化1000万t炼油100万t乙烯工程建设管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。发包模式依据不同装置情况采用了EPC、E+PC、EP+C、E+P+C等模式。B石化炼化一体化工程（1000万t炼油80万t乙烯工程）建设管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC）模式。引进社会资源，提高工程建设管理水平，组建联合项目管理团队，成立工程项目经理部（IPMT），引入具有监理资质的单位作为项目管理支持。总体设计单位纳入IPMT，主要负责炼化一体化工程总体设计规定的制订，并协调、解决各工程设计单位在设计中存在的问题。C石化1000万t/a炼油项目建设管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。采用联合项目管理团队（IPMT）管理模式，以项目经理部PMT为核心，与各职能部门组成矩阵组织架构。IPMT设立10个职能部门，10个项目经理部（即PMT）。D石化800万t/a炼油工程项目管理采用了业主＋监理的模式，对外发包采用以EPC和E+PC为主、E+P+C为辅的模式。E石化60万t/a乙烯改扩建工程采用了业主＋监理的管理模式。对大型生产装置和需要特殊技术的辅助装置采用了EPC、E+PC的发包模式，对公用工程项目和其他辅助装置采用了E+P+C的发包模式。中外合资建设的F石化80万t/a乙烯工程采用了典型的PMC组织形式。中外合资的G石化60万t/a乙烯工程采用了PMT（以PMC为主的一体化联合管理组）管理模式。中外合资H石化90万t/a乙烯工程采用IPMT（董事会领导下的一体化项目管理组）管理模式。中外合资建设的M石化800万t/a炼油80万t/a乙烯工程定义阶段采用中方为主的PMC管理模式，执行阶段采用IPMT管理模式。项目实施的前期采用业主领导下的PMC项目管理模式，基础设计完成后采用IPMT项目管理模式。但PMC部分人员在执行阶段加入到业主为主的IPMT中。I石化1200万t炼油项目的组织形式有别于F石化80万t/a乙烯工程，采用甲方自建自管和大部分工程为E+P+C的发包模式。10项工厂型炼油化工项目建设管理情况对比。不

第6篇

DB（Design-Build）模式，即设计-建造模式，国际上亦称之为交钥匙模式，国内称之为设计施工总承包。该模式在项目概念阶段后，业主通过招标方式确定合适的施工方和设计方完成项目目标（图1），基于总价合同招投标和订立合同，总承包商可以选择咨询公司或设计公司负责设计部分，然后以公开招标的方式选择项目的分包商，运作过程中总承包商对项目全生命周期内的总成本承包负责。该模式的主要优点：项目业主与总承包商关系密切，降低了沟通和协调的成本；有利于项目成本的控制，平均可以降低10%左右的工程造价；承包商在项目的前期阶段参与到项目中，可以充分利用施工技术、物资、市场等方面的经验，将其融入到设计中，避免后期设计变更；总承包商对项目全生命周期负责，并保证在合同规定的工期、质量和成本要求下向业主交付产品，可以降低项目风险；总承包商对整个项目的各种资源具有较强的协调能力，有利于缩短项目工期，控制项目总体进度。该模式的不足之处：业主通过招标形式选择总承包商，由总承包商对整个项目的设计负责，导致业主对项目设计及项目细节的掌控能力较弱，根据经验，其是业主对项目设计控制最弱的模式之一；该模式诞生的时间较短，法律法规的约束不完善，而且针对该模式的风险没有专门的险种；由于总承包商负责项目的全部设计工作，设计阶段直接影响项目的后期成本，因此，其承担的风险较大。

CM（ConstructionManagement）模式常称为建筑工程管理模式。该模式是业主委托建设经理人对项目的可研、设计、采购、施工、竣工验收及试运行等全过程进行管理。其主要理念是将整个项目划分为几个阶段完成，各阶段独立完成设计、招投标、施工等工作，并将各阶段的工作充分衔接以加快项目进度。该模式的主要优点：采用分散发包、集中管理的形式，有利于项目总体进度的控制，缩短项目工期；CM单位可以协助业主与设计方进行沟通协调，向设计方提出合理化建议，从而减少项目后期的设计变更，有利于减少由于设计变更导致的成本增加；项目的施工方和设计方关系密切，有利于双方的沟通和协调，有利于项目施工过程中采用新工艺、新方法，提高项目质量；分包商由业主和总承包商共同选择，有利于保证决策的科学性。该模式的不足之处：CM模式对CM经理及CM单位的资质、信誉要求高，选择满意的CM单位时间成本高；分段招标形式容易导致承包费用增加；CM模式存在多个分包商，需要统一的合同管理，对合同范本的要求较高。

PMC（Project-Management-Contractor）模式即项目管理承包模式，指业主通过委托PMC承包商对项目进行全面管理，从项目规划阶段、项目定义阶段乃至工程的招标、EPC总承包商的选择全部由PMC承包商负责，对项目的设计、采购、施工、试验收、验收、试运行进行全方位管理。PMC模式的初步设计由PMC承包商完成，初设与施工图的设计是相互独立的。目前我国实行的政府工程代建制即PMC模式的一种。该模式的主要优点：业主委托专业的PMC承包商对项目进行全面管理，可以充分发挥PMC承包商在项目管理领域的专业技能优势，统一协调与管理项目的设计和施工，减少了二者之间的矛盾；PMC承包商基于项目的全生命周期控制成本，有利于降低项目的投资金额；PMC承包商作为设计方与建设方之间的桥梁，可以对项目的设计进行优化，减少或避免项目的设计变更；采用PMC模式的业主可能缺乏相关经验，通过全权委托PMC承包商可以利用承包商的专业化经验，提高项目质量，缩短项目工期。该模式的不足之处：业主通过委托PMC承包商对项目进行管理，业主参与项目的程度较低，因此对项目的控制权低，协调难度大；能否选择一个合格的项目管理公司（PMC承包商）是业主面临的最大风险。PMC模式适用于具有以下特点的项目：项目投资金额较大，一般为投资额在1108美元以上的大型工程项目；项目业主或项目所在区域缺乏项目管理经验，引入PMC模式可以保证项目的成功实施，提高该地区的项目管理水平；涉及的工艺装置多而复杂，对项目管理的专业技能要求较高；依靠银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目。

BOT（Build-Operate-Transfer）模式即建造-运营-移交模式。该模式兴起于20世纪80年代，外国政府鼓励私人资本进入基础设施建设领域的一种融资建设的项目管理模式。政府通过授予特许经营权允许私人资本进行国内公共基础设施的建设，然后政府和私人机构共同组建SPV公司进行项目建设，建成后由SPV公司负责运营并偿还项目前期投资，特许经营期满后，将经营权无偿移交给政府。该模式的主要优点：可以解决政府财政匮乏与急需扩建基础设施之间的矛盾。私人机构利用资本优势，政府发挥信用优势，实现双赢，并有利于提高东道主国家的基础设施水平。该模式的不足之处：私人部门需要承担较大的风险，尤其是政治方面宏观层面的风险，私人机构不可控。

Partnering模式是项目参与各方在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上，为实现资源效益最大化达成一致协议。该协议在充分考虑项目参与各方利益的基础上，达成一致的项目管理目标并成立工作小组进行有效沟通，避免项目索赔及诉讼的发生。在项目建设过程中，各参与方共同解决问题，共同分担风险。该模式的主要特点：项目参与各方相互信任并有着一致的目标，以期实现项目整理利益最大化，避免参与各方之间的矛盾与冲突。因此，Partnering模式需要很好地构建各方参与的组织结构，既要符合组织理论的原则，又要体现该模式的特点。在工程项目实施的各个阶段中，Partnering模式主要集中在建设阶段。业主越来越偏好选择能够提供全过程、全方位一体化服务的项目管理公司，以减少自身负担。业主的需求是推动行业发展的源动力，因此，Partnering模式的发展方向是贯穿项目全过程的一体化服务，并向前向后分别延伸至项目的决策阶段和项目的维护阶段。

EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式即设计-采购-建设模式。该模式由业主通过公开招标选择EPC总承包商负责项目的可研、征地、设计、施工及竣工验收等工作。EPC工程总承包模式是国内管道建设采用的主要管理方式之一，业主只需负责项目设计和施工的主体部分，其余部分的设计、施工及试运行由EPC总承包全部负责。EPC工程总承包模式目前被各国广泛采用。相比其他工程项目管理模式，该模式优势明显：设计在项目建设过程中发挥主导作用，可实现对项目整体设计方案的不断优化；项目的合同责任单一，在项目定义阶段充分考虑了后期的施工因素，有利于降低管理费用；EPC总承包商对项目设计、采购及建设进行一体化管理，可有效解决三者相互脱节的矛盾；EPC总承包商具有专业化的项目建设经验，能够对项目的费用、质量和进度进行有效的综合控制。该模式的不足之处：业主通过选择EPC总承包商负责项目建设，业主只起监理的作用，对于工程师的选择无法把控，因此业主对项目最终的设计和细节控制能力较弱；业主能否选择较高水平的EPC承包商是项目成功实施的关键。#p#分页标题#e#

PPP（PublicandPrivatePartnership）模式简称公私合作制。该模式兴起于20世纪90年代的英国，是政府为了解决扩大基础设施与政府财政匮乏之间的矛盾，通过引入私人资本进行公共基础设施建设的一种新型融资模式。政府通过公开招标选择实力较强的私人公司，授予其特许经营权，并与中标的私人公司联合成立SPV公司，签订合作协议，由SPV公司负责项目的融资、建造与运营。政府一般在协议中不对为项目提供贷款的金融机构直接提供担保，而是向借贷机构做出承诺，按政府与项目公司签订的合同支付相关费用。项目建成后，由SPV公司负责运营并收回项目的前期投资，特许经营期满后无偿将项目移交给政府机构。该模式的主要优点：可有效解决政府财政匮乏与扩大基础设施之间的矛盾，解决政府资金困难，有利于提高东道主国家的基础设施水平；政府通过招标形式确定私营部门，私营部门在项目的初始阶段就参与到项目中来，有利于项目的顺利开展，缩短项目工期；公共部门与私营部门之间优势互补，实现共赢，能更好地为社会和大众提供公共产品服务；为私营资本进入公共基础设施领域提供了合法的途径，为私营资本提供了较好的投资渠道。该模式的不足之处：对于公共部门而言，选择合适的私人机构增加了政府的搜寻成本；PPP项目的风险分配是该模式讨论和争议的焦点，恰当分配公私部门之间的风险是PPP项目成功实施的保证；PPP项目的收益分配是否恰当也直接关系到项目最终能否成功。据英国工程实践经验，PPP项目一般适用于交通运输（铁路、公路、港口、机场），医疗卫生，公共安全（如监狱等），学校等基础设施领域。

兰州-郑州-长沙（兰郑长）成品油管道项目西起甘肃兰州，终至湖南长沙，全长2846.6km，是我国目前规模最大的一条成品油管道工程，也是中国“建管分开”新体制下中国石油以EPC方式完成的第一条管道。参建单位仅用300多天完成管道敷设任务，于2008年12月31日竣工。参见单位主要有：中国石油管道局管道一、二、三、四公司，华北油建公司，大庆油建公司，四川油建公司等22支施工队伍，以招投标的形式完成工程建设。项目管理采用EPC总承包的方式。业主是中国石油管道建设项目经理部，其派出机构为兰郑长项目部，相当于PMC；监理工作由朗威等多家监理公司承担，分包段进行监理；EPC总承包商是中国石油天然气管道局，EPC分段分包给上述22支施工队伍。管道建设项目经理部对项目建设实施一级管理；兰郑长项目部代表管道建设项目经理部对兰郑长成品油管道工程项目进行管理；EPC承包商有责任和义务组织EPC总承包合同范围内的承包商和供应商，但各承包商与业主签订合同。

第7篇

进度、质量和费用控制

1进度控制

进度是保证工程施工顺利完成的基础条件，只有进度控制得当，其他诸如费用、质量等才有良好的保障。在高等级公路施工的进度控制方面，目前在项目中主要采取如下方法：

a）根据业主工期要求制定进度总目标及阶段性目标；

b）强调承包人总体计划的符合性，承包人年度进度计划必须符合业主总工期及阶段性目标的要求，编制可行性月度计划，并保证年度目标的实现；

c）总监办公室及各个监理组对月度计划应严格审核，根据承包人实际情况及工期要求，总监办应每月下发月进度计划，并作为考核指标之一；

d）建立工程进度的日报制度，掌握每日工程进度情况，施工中若发现异常应及时协调和解决；

e）加强与业主的沟通，根据业主的要求下达计划，并根据工程进展情况，同业主协调解决各个工作方面的问题，及时处理施工中出现的各种问题。

2质量控制

工程施工的不同阶段，质量控制的重点不同。下面以水泥稳定碎石基层的施工为例，介绍质量控制的重点。水泥稳定碎石基层成型后具有整体性好、强度高的特点，符合规范各方面的承载力要求；但其收缩性能明显，抗冲刷能力稍弱，在后续的施工中容易出现裂缝，为路面结构出现裂缝埋下隐患。因此，在水泥稳定碎石基层的工程施工中，应重点从以下几个技术要点开展质量控制：

a）水泥选择选用初终凝时间较长，低标号硅酸盐或普硅水泥，若在常规检测水泥质量时，发现水泥终凝时间较短现象，应第一时间与业主协调，及时对水泥进行更换，保证工程质量；

b）严格控制集料原材料质量原材料控制是重点也是难点，针对水稳基层的原材料应严格要求，粗集料含泥量要求＜1%，细集料中粉料含量要求＜15%，对不合格的原材料坚决清场处理；

c）含水量控制要求在接近最佳含水量时碾压，含水量不能偏大，以免降低抗收缩能力，在水稳基层的施工初期，若天气炎热，为保证取芯成型，应稍微加大含水量，随着天气的好转，应及时降低含水量，使其在后续施工中，基本处于略小于或接近最佳含水量状态；

d）级配控制在符合规范要求的同时，减少小于0.075mm的细集料含量，充分形成矿料骨架；

e）压实度控制总监办公室和各个监理组都应进行压实度检测，并且每个芯样的检测数值必须满足规范的要求；

f）厚度控制总监办公室和各个监理组都应进行厚度的检测，对于总厚度不合格的路段应做返工处理，直至最终检验合格。在质量控制过程中,对于施工过程中出现的违规施工和不合格现象，应通过工作指令及联系单的形式予以纠正预防，召开业主、总监办、监理组、承包人共同参加的现场专题质量会，发挥其对工程质量的保障作用，力求做到施工质量合格。

3费用控制

保证了施工过程的进度控制和质量控制后，费用将会较好地做到控制，按照既定的支付计划和原则分阶段进行计量和支付即可。

监理工作主要方式和工作评价

1工作主要方式

a）总监办公室建立完善的监理管理体系，主要体现在人员配置，设施配置及制度建立；

b）要求承包人健全施工管理体系，包括质量保证体系、进度保证体系、安全保证体系，在施工组织设计和开工报告审核中，严格把关；

c）在工作中，总监代表处与各监理组密切配合上下一致，总监代表处的各项要求由监理组执行，代表处对监理组的执行情况进行检查；

d）通过巡视、抽检和旁站，控制实体质量，杜绝违规施工，对于不合格段落返工处理，违规施工按违约条款处罚；

e）代表处定期组织检查，每月对监理组、项目部、监理人员进行考核；

f）组织专项检查，在适当时候，代表处有重点、有针对性地安排内业资料、旁站记录、原材料质量、水稳厚度等专项检查工作；

g）总监办及监理组每月召开工地例会，每月进行质量进度情况分析、技术总结，发现偏差及时调整，有不良趋势，及时通过召开专题会议，分析存在问题，找出原因，并采取有效措施，提前预防；

h）不定期进行培训和考试，不断提高人员技术素质；

i）控制关键工艺，试验段铺筑即为关键工艺，总监办公室及监理组应全过程参加试验段铺筑及总结工作，技术上严格把关。

2监理工作评价

只有通过全体监理人员的共同努力，才能实现业主提出的进度及质量目标。各级监理人员应坚持原则，严字当头，以科学严谨务实的作风完成监理工作，但在看到成绩的同时，也应认识到工作中的不足，并不断改进完善，以提高监理工作的服务质量，主要包括如下几个方面：

a）旁站工作仍有待加强对于路面工程，过程的施工工艺控制非常重要，无论哪一道工序在哪个时间段出现问题，对路面质量都要产生较大影响，因此旁站监理工作必须在施工时间不能放松，同时，及时进行技术指标检测，发现异常立即纠正，真正发挥现场监理的作用；

b）原材料控制力度要始终如一现场监理人员必须有始终如一的工作热情，无论何时，都要坚持质量第一的原则；c）加强学习考核监理人员应加强沥青路面施工的有关知识学习，总监办公室加强考核与考勤力度，对于不能胜任工作的人员，要及时更换，以提高服务质量；

d）进一步提高工作效率与效果对异常情况处理的快与慢将对后序工程的质量有很大影响，因此各级监理人员一定要做到提前预防、及时纠偏、准确判确和快速处理。

结语

第8篇

缺少对突发事件应急管理的事后绩效评估

虽然近些年高校校园突发事件发生的频率不断攀升，但相比校园日常生活事件，仍为少数，高校对突发事件的管理，除了没有相对应的应急方案外，对处理应急事件之后的绩效评估也是相当的不足，存在很严重的缺失，并没有对发生在校园的每一类突发事件进行有关的经验总结，这对未来学校应对突发事件是十分不利的，不利于学校在应急管理方面的发展。缺乏之前相关经验的收集与汇总，使得在应对类似的突发事件时，总是无法迅速、有效的解决，而时间拖延所带来的后果，有时将是不堪设想的。因此，在高校校园中应对突发事件时，对当前事件的妥善处理并不是整个突发事件应急管理的终点，而应在此基础上，完善对每一次突发事件应急处理的经验汇总与收集，进行全方位的绩效评估。

项目管理与高校突发事件应急管理的关联

项目管理是现代管理实践的一种先进的、科学的管理理论和方法，项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。科学的项目管理理论已被国防等领域广泛采用，并表现出了突出的优势。项目管理的特性与高校校园应急管理存在很多的相通之处，高校管理者可以借鉴项目管理的方法，将其与校园应急管理相融合，从项目管理的理论中汲取与应急管理相关的科学方法，制定出一套有效的应对校园突发事件的管理方法。

1项目管理与高校校园突发事件应急管理的组织机构

项目管理的系统方法，是通过一个临时的、专门的柔性组织对项目进行科学管理，这与突发事件的应急管理很相似。突发事件作为一个不可预测的事件，发生迅速，形式多变，在学校日常的管理活动中，应当设置一个专门的机构，有相关的人员对发生在学校的突发事件进行处理。但由于突发事件的形式较为复杂，这个组织机构中的人员并不是一成不变的，对于其中的有专业知识的核心人员，应长期在该组织中任职，但其他一部分人员，则可以根据校园突发事件的不同，任用不同的人员，但这部分人员应当在该组织中备案，以便事件发生时，及时参与。同时，高校校园的开放性，可以允许从校外邀请相关专家，进行专业的指导，以最大化保证在校师生的利益不受损害。

2项目管理与高校校园突发事件应急管理的目标

科学的项目管理，目的是为了在一定的时间内，对有限的资源进行合理的安排，实现资源的最大化利用，并通过对项目的计划与事前预测，高效地对项目进行组织、实施、控制，以最低的成本，实现全方位的协调和最高的收益。高校校园突发事件应急管理也具有这样的特征，应对校园突发事件时，需要在最短的时间内，明确目标，应用项目管理WBS的方法，将任务目标分解，利用一切可以利用的资源，对已发生的事件进行迅速的处理。由于突发事件发生后所带来的结果是非常严重的，这就使得项目管理成为一种被管理者迫切需要采用的理论方法，所以，这就需要突发事件的管理者，在充分理解项目管理内涵的基础上，找出项目管理与高校校园突发事件应急管理目标的关联性，从而准确的运用项目管理的先进技术与方法，积极的应对校园突发事件，以使突发事件所带来的消极性后果降到最低，以保障在校师生的利益，整体提升学校处理突发事件的能力。

3项目管理与高校校园突发事件应急管理的项目生命周期

项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段的，一般包括“定义，计划，执行，交付”四个阶段，实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。项目管理的科学方法贯穿整个项目周期，在项目运行过程中的不同阶段，不同的组织、个人和资源扮演着不同的角色。项目生命周期的设定也决定了我们可以利用项目生命周期理论，来将项目和执行组织的连续性操作链接起来。高校校园突发事件作为一个个相互独立又相互关联项目，可以运用项目生命周期理论来安排相关事宜。通常，高校校园中的突发事件是独立的，但同类性质的突发事件的应对措施是相通的，从事前的预防，到事件发生时采取的有效措施，再到事后对应对突发事件的效果的考核与绩效评价，都是与项目管理的科学方法相互关联的，正确的理解项目生命周期的真正含义将会使校园突发事件应急管理的系统方法逐步完善。

项目管理在高校突发事件应急管理的应用

科学的项目管理方法是:项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。高校校园突发事件的管理者，可以借鉴项目管理的方法，高效的进行团队整合、计划制定、方案实施、绩效评价等，使学校形成一套系统的突发事件应急管理措施。针对目前高校校园内在突发事件应急管理中存在的问题，通过建立项目管理与校园突发事件应急管理的关联性，有效地完善当前校园突发事件应急管理中存在的不足，使校园突发事件的应急管理执行方案成为可以有效保障在校师生安全及社会最大利益的法宝。

1基于项目管理的理念构建应对突发事件的柔性组织

项目管理方法的运用始于项目的定义、计划阶段。同样的，高校校园若要形成一套有效的突发事件应急管理方案，就要从构建一个应对突发事件的组织机构和制定应急预案开始，这是有效应对突发事件与迅速处理突发事件的前提。校园突发事件应急管理机构的建立，应当首先选取具有专业知识的人员，组建强有力的组织，该组织中的人员应当在具备突发事件应急管理的知识的同时，对所在高校的具体情况，诸如学校设施、在校师生人数有十分详细、全面的了解，否则，将无法胜任校园突发事件应急管理的工作。该组织中的人员应分为两大类，分为常在组织中任职的人员，和临时工作人员。常在组织中的人员在校园日常工作中，以制定预案、关注校园动态为主;而临时人员，应当在该组织备案，主要任务为在发生突发事件时对校园突发事件的处理，平时主要为其他部门服务。这样的机构设置，具有灵活性，既避免了不必要的人员浪费，也避免了不熟悉相关处理程序的人员无法胜任职务、导致办事效率不高的后果，有效的利用人力资源。接下来，在制定校园突发事件应急预案时，应当对不同的突发事件进行分类，如可分为自然灾害、校园安全事故等，不同的突发事件，应当采取不同的措施，分别有针对性的对待不同的突发事件，将更有利于突发事件发生后迅速、准确的解决出现的问题，而不会导致手忙脚乱的局面。同时，与制定预案同等重要的是，在学校的日常管理中，必须提高所有高校在校人员积极应对突发事件的意识与理念。应对突发事件是所有在校人员在日常生活中需要解决的问题，而不仅仅只局限在管理层。高校在校人员，应当了解学校有关的制度与实施方案，以及应对突发事件时自救的常识，以便全体人员较快的开展应对突发事件的各类措施。

2基于项目管理的方法实施应对突发事件的科学方案

项目管理的科学方法，是指在项目的实施过程中，在有限的时间内，充分利用有限的资源，对目标进行分解，合理部署人员，以使项目可以高效、迅速的完成。高校校园突发事件的应急管理过程，正具有这样的特性，发生较快，可利用的人力、物力资源有限，所以，利用项目管理的科学方法已成为当下各高校应对校园突发事件的必然选择。在校园突发事件发生后，相关组织机构要合理的安排人员，结合先前制定的预案与所发生的问题，明确目标，采用标准化的方法，利用项目管理WBS方法，将任务层层分解，明确责任，以使各应对措施全方位的展开，避免不必要的浪费和不应有的时间拖延。在对不同类型的突发事件进行处理时，应采取不同的方案。如在应对自然灾害时，高校管理者应根据自己所处的地理位置的不同，事先做好当地多发灾害应急措施，提前预警;灾害发生后，应将在校人员及时进行疏散，并进行安抚与心理健康的调查;面对灾害所带来的财产的损毁，应当及时清理并进行抢救，尤其是学校的重要资料的保护，同时，设施重建也是自然灾害发生后所面临的主要问题，项目管理理论将有利于灾后应急管理中灾害严重程度的评估、资源的有效利用与所需资金的估测，以便管理者迅速的做出决策，合理的进行灾后重建。

3基于项目管理的目标建立应对突发事件的绩效评价

第9篇

建管合一项目开发模式的严重缺陷。目前，大部分电力工程项目开发实行建设和管理合为一体的法人责任制。在这种制度下，投资人组建项目公司，并承担项目法人资格，对工程项目的筹建、融资、建设、运行、经营以及还贷、资产管理等实行全程负责。项目公司既履行项目法人的职责，也要代行建设单位的职责。施工单位承包工程后在内部实行的是微观形式的项目管理模式，项目法人实行的则是宏观项目管理模式。建管合一项目管理模式的严重缺陷在于：⑴投资人既担任项目法人角色，也承担建设单位管理职责，法人与建设单位同属一个行政系统，他们之间缺乏有效的激励和约束机制；⑵建、管、用同为一体，既当裁判官，又为执行者，难以有效控制资金投入；⑶人员使用难以人尽其才，项目开发建设时所招募的设计、施工人员，当项目建成投入运行后这些人员转为运营管理，无法再充分发挥他们项目管理才能，也不利于以后再开发其他工程项目。

DBB项目管理模式。DBB（Design-Bid-Build）模式是国际通用的项目管理模式，其特点是项目实施必须依照设计招标建造的先后顺序进行，完成前一个阶段后才能开始后一个阶段。由于具有通用性强、管理方法成熟以及有利于规避和减少投资风险等优点，而广为国际上金融、投资、咨询管理领域所采用，如亚行、世行贷款项目等。DBB模式的缺点是项目周期长、业主管理费用高、容易引发项目索赔纠纷等。

总承包商模式

总承包商模式，即DB（Design-Build）模式，是将项目管理的费用都包含在设备、服务等总价之中，承包商对项目实行总承包，并负责项目的具体实施、管理及承担项目风险。项目按合同要求完成后移交给业主。由于总承包商通常都具有工程建设和项目管理的经验，所以一般无需业主花费太多的精力去管理，也有人将其称为交钥匙工程，但其与TurnKeyMethod模式还是有一些区别，后者将可行性报告、融资、购地等也包含在承包商的服务范围内。DB模式的问题在于一些业主将项目完全交给总承包商后，放任不管时也会出现问题，虽然项目责任由总承包商承担，但最终责任还是由业主负责。

改进电力工程项目管理模式的想法

1工程监理制的改进。首先，工程监理制应在电力工程项目管理的过程上延伸，这可以参考其他领域的做法，如在工民建领域就出现了监理介入设计工作，并为投资人提供融资咨询等项服务；除主要负责质量的监理，有些业主还聘请主要负责投资管理方面的“投资监理”。其次，当三方管理模式不能满足要求时应考虑采用其他项目管理模式，如PM（ProjectManagement）模式。PM模式是业主聘请工程公司或咨询公司，由后者对整个项目进行管理，实现项目从规划、设计到建成投产全过程管理的模式。与业主签订PM合同的项目承包商称作PMC（ProjectManagementContractor），作为业主的代表承担项目进度、质量、造价、安全等全要素的管理。由于PMC与业主是人关系，在法律上的地位是平整的，这有助于双方通过合同条款约束各自的权利和业务，并采用市场化手段进行项目管理。

2采用滚动开发模式，实行建管分离。目前，我国水电领域试行的“流域滚动开发模式”很有借鉴意义。该模式是获得某一领域多个梯级水电站开发权的发电集团公司，为进行整个流域多个梯级水电站的开发而组建流域开发公司。当完成某一梯级水电站建设后，项目管理人员就投向下一梯级电站的开发建设，另外组织专业运营管理人员负责对已建成的梯级电站进行运营管理，以完成还贷和资产的保值、增值任务。采用这种模式实现了建、管分离的效果，有利于专业化的建设管理。建设部门由于不负责运营管理，就会更加注重工程建设的专业化和项目管理的业绩，同时运营人员也会专注于运行管理，这样避免了盲目扩张投资的弊端。

3利用CM模式，弥补DBB模式的不足。CM（ConstructionManagement）模式，即建设管理模式，是由业主委托专业项目管理公司，采取一定条件下的“边设计、边施工”组织形式来进行施工管理。由于CM公司通常与业主签订的是成本加利润的计价合同方式，这也促使其通过施工管理来协调设计与施工的矛盾。通过采取适当的方法，使施工管理商较早地介入工程项目，再选择工程项目快速路径法，可实现提早施工、提前竣工的目标，有效地改善了DBB模式“按部就班”的缺陷，既可缩短工期，也节省了项目投资，业主也可早获收益。

4总承包模式的监控要求。采取DB模式甚至包括EPC模式后，如果业主放任不管就很难避免问题的出现，加强监督和控制在任何时候都是必要的。监控的内容应当包括设计和施工质量以及投资的审核等。同时，监控以不影响承包商正常施工为度，要采取有预见性的方法和措施。

第10篇

1.1人员的组织与管理

一项工程的具体工作涉及到人员的管理，工作任务的分配，责任内容的明确，因此人员的组织及管理是工程项目的关键因素，要把注意力集中在项目组人员的构成、优化。

1.2软件质量管理

软件质量管理在工程项目实施过程中决定着质量方针与责任的范畴，包括质量计划设计制定，项目质量检测保证和项目质量控制等程序。通过保证手段在质量过程中有效进行。

1.3软件配置管理

英文简称SCM，是在开发者中，标识，控制和管理软件变更的一种管理。配置管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。记录软件项目产品的更新过程，从而保证研发者在软件项目周期的各个阶段能够获得准确的产品配置。对项目开展过程软件开发进行有效调控和有效预测具有重要作用。

1.4编写软件项目计划书

它是软件项目管理组的首要任务，主要包括工作量、成本、开发时间的估计。并根据估计值制定和调整项目组的工作，详细记录了开发日程安排，资源供需，项目管理等各项情况。使从事该项目的人员了解该项目的大致情况。

1.5软件风险管理

软件工程风险管理是预测工作中可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素的问题，对风险产生的后果进行分析评估。计算机软件风险预测的准确性评估与有效防范措施的应用都利于提高软件工程的效益，降低风险带来的经济损失，有效保证相关利益业主的权益。这几个方面都是相互贯穿、交织于整个软件开发过程中的。

2软件工程项目管理中存在的现实问题及解决方案

2.1人员工作安排不明确，应建立团队合作意识

在工程项目开发过程中是需要每个岗位人员的相互协调及无障碍交流，没有团队协作意识是无法有效的利用时间和资源开展各项工作。因此我们要提高一个工程项目的工作效率，就要合理安排人员的工作分配，强化每个工作人员的团队协作意识，有效避免管理团队中存在的分工不明确，不合作的问题。只有相互协作和相互信任的情况下才能高效的完成一件优质的软件工程项目。建立一套完善的人事考核制度，加强对员工的职位升降，工资奖金分配管理，有利于提高员工开发软件工作的积极性。

2.2缺乏实践性调研报告，应纳入到软件项目计划书

软件开发工程不仅要创新变革，也要考虑到它的实用性，以往出现的多个工程项目没有对实际项目建设中的需求实体和实际进行要求，以及实际项目建设的数据进行合理有效的调研，导致出现设计完整的软件产品运用与实际偏差较大，造成不必要的人员和资源浪费。因此要在软件设计前给予项目调研工作高度重视，对实际软件项目的需求及要求严格调查，应将软件项目调研报告附于项目计划书中，引起重视。

2.3风险管理意识不够，应该强化提高人员对风险管理的认知

风险的发生很可能会造成不可估量的损失，但是风险的发生是具有可控性的，如果能有效控制就会避免发生风险事故。可往往在计算机软件工程项目管理中的工作人员却很少知道风险管理的重要性，于是在软件开发中应提高项目主要负责人的风险管理理念，提高自身对风险管理预测能力的水平。只有了解了风险管理理论与风险管理体系，定期对项目实施中可能发生的风险进行有效排除，把控好风险管理前后的形势。

2.4杜绝搞工作进度，应要完善管理体系，对工作进度严格把控

第11篇

建筑管理项目控制对一个建筑工程都有着不同程度的意义，它在某种程度上决定着建筑工程的走向。下文将从实际角度及理论角度来分别阐述建筑管理项目控制的重要意义。（1）实际效益。良好的建筑管理项目控制体系可以给一个建筑工程项目带来经济上和社会上的效益。建筑项目管理控制得好，可以提高施工效率及能源利用率，创造经济价值。可以管控进度，保证质量，带来社会信誉。低耗值，高产出，势必造福人类，促进社会文明进步。（2）理论效益。卓越的建筑管理项目控制为新技术实践创造了条件，建筑管理项目控制的好，必然会对新技术的每一个环节进行严格把控分析，这就使得新技术的创新点可以得到极致的发挥，极大的促进了新技术推广、新技术落地，产生良性循环，推动着建筑行业的飞速进步。

2对三大目标的控制

2.1投资控制

项目建设投资是指在工程建设的全过程中，各环节所使用费用的总和。这其中包括设计、施工、竣工验收等环节的费用。建筑项目投资控制的过程是指：通过专业财务人员对项目的总体预算，预估项目工程建设成本，并将这个值设定为项目建设总成本控制目标。此目标需要进一步按照组织架构及职责进行分解，分解到公司相关部门。在各部门领到任务目标后，要严格按照规定对各部门的目标完成情况进行考核，通过目标及考核管理来控制投资。另一方面，需要根据实际情况确定适宜的标价，再签订合同，以及确定合同条款内容。还有应注意资金的过程支出。需要控制好各子项工程造价、耗材的价格等支出费用。需要对付款的时机加以控制，付款前先核验是否满足付款要求，满足后再行付款。做好资金统计工作，在适当的时间间隔内，对所发生的费用情况进行统计，以便于财务统计分析。确保实现在预算内进行资金使用的终极目标，使项目利润最大化。在工程建设项目投资决策阶段，投资管理控制的重点包括：第一，在项目决策前需要进行充分的调研，做好前期的准备工作。第二，项目是否可行需要进行综合分析，并形成专业的分析报告。第三，做好工程项目资金预算工作，预算需要在实际情况的基础上，运用先进的方法进行测算得出。工程设计结算投资管理控制的主要内容有两点：（1）经过专业的市场分析，给项目做好定位，制定出合理的执行方案。（2）对设计方案进行优化管理。在建筑材料的选用上要既能满足使用要求，又能实现经济节约的目标。设计结算的投资控制是建设投资控制的最重要内容。工程实施阶段投资管理控制的要点如下：（1）对招投标的科学管理。招标前要有规范的招标文件，细化招标评判标准，分析市场行情，制定出最适宜的中标范围。（2）施工中的监控管理。建筑工程施工的环节众多，从资金管理控制角度说，诸如施工人员、技术、材料等的基本管控情况都是重点，大力度监督管理，可以使得相关环节无障碍进行，降低费用支出，创造经济效益。工程结算阶段投资管理控制的重点是需要竣工结算人员具备较强的专业知识及职业操守，同时需要做好资料收集和取证，保证其完整度及有效性。

2.2进度控制

工程项目进度控制是指使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求，使项目按照计划要求的时间节点，开展相应的监督管理活动。贯穿整个项目工程的过程控制。进度控制的影响因素：（1）相关人员的数量满足度，以及相关人员的素质能力匹配度。（2）施工设备和施工材料的供应情况。（3）施工技术水平。（4）各业务接口之间的沟通顺畅度。

2.3质量控制

工程项目质量的影响因素：工程项目质量的影响因素简单的可以分为人、机、料、法、环五方面，所以说工程项目质量控制应该从以上五方面分别着手进行系统管控。人的因素可以通过培训教育。促进其专业技能水平的提升来控制。对于施工用料的控制，需要注意从合格供应商处选购，不合格材料不使用，避免不合格材料进入施工现场等措施来管控。法是指施工采用的方法需要是适宜的，高效节能的。环是指环境，施工现场安全，环保过关是保证施工顺利进行的基础。对以上五方面进行逐项综合管控，则可确保建筑工程质量的提升。

2.4建筑管理项目控制的发展趋势

第12篇

我和一些做财务总监的朋友在聊天时，经常有人在反思过去几年中所执行的项目时十分伤心。“哪怕用很低的利率把这笔钱存到银行中，我们至少还能收回投资并赚些钱。”。他评论道，“我们的经理们总是逼着上新项目、进行新投资，但我们没有得到想要的回报。”

这些组织没有一个好的战略，它们会在项目管理办公室上浪费它们的投资。即使他们的战略成功地实施了，它们仍无法处于行业竞争的前沿，也不能使项目的干系人满意。最终的结果是指责和解散项目管理办公室，或指责项目经理们。

记得有人说过“糟糕的战略实施得再好也是糟糕的战略”。

有些企业，它们制定了很好的战略，有一个出众的主管人员团队，十分清楚应当做什么；可是其中也有一些企业会将这些好的战略白白浪费掉。

这些公司没有项目管理办公室。主管人员把他们的战略计划以新项目的形式在组织中实施，完全不管组织的资源对完成这些工作是否足够。项目的实施将变得十分漫长。可能有太多的正在进行的项目，其中许多因为互相之间争夺资源而没有被主管人员批准。还有许多项目将永远无法实施。

制定一个正确的组织战略并尽快地予以实施是一种共识。但正如马克·吐温所说，“共识其实并不十分相同”。这是因为共识不是十分的显而易见，特别是对实施战略的人而言更是如此。

为什么直接与主要项目成果相关联的、有效的战略规划如此难以获得？你怎样才能从一开始就确保公司的战略能在一年内使投资的回报达到25%或更高?区别项目管理办公室成功或不成功的战略的和战术的要素有哪些?

2.项目管理办公室概述

项目管理办公室（PMO）出现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO都被证明是理想的选择。因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。

具体来说建立项目管理办公室的是为了满足两方面的需要：

一、满足商业竞争的需要

早期建立PMO的一个重要原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受。而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。

一个成功的中大型企业必然有许多的项目在进行，是否有优秀的项目管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及成本条件下，完成客户需求的关键。但是，再优秀的人才都不可避免的有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。大量项目的实施过程中，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效的完成项目。为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，最终能改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。

一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队的所需要的支持与服务。这里我要强调的一个关键就是随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。

二、满足合理配置资源的需要

要想获得PMO所带来的好处，企业的大小首先要达到一定的级别。如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项目经理相当多，每一个都具有不同的技能和经验。这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似的情况的话，就应该建立PMO了。任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。但是投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。因为PMO是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目成功实施。

集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。PMO组织的简单性使得每个人都可以建立这样的办公室。但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。

PMO通常具有如下的责任与功能：

1．为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；

2．最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；

3．将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；

4．在企业内提供项目管理相关技能的培训；

5．PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。

3.项目管理办公室组建

虽然，一个成熟的项目管理办公室的作用与功能非常强大。但是，路要一步一步走，在没有PMO运作经验的情况下，我个人认为在PMO成立的初期，其工作应该集中在如下几个方面：

1．为项目经理制定发展计划，并推动其实施

人力资源部、部门主管和PMO共同主导项目经理的发展计划。同时，由部门主管、项目经理及未来的项目经理，组成企业内部的项目管理协作组织（或称为项目管理俱乐部）。项目管理协作组织通过形式多样的讨论与交流，总结分享各自的经验。PMO要根据项目管理协作组织的需求和企业内项目经理发展计划，开设各种培训班提供专业化的培训和面对面的交流。

2．收集和整理项目经验，提供给其它项目分享

通过参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。

3．项目投入的工期和成本的分析

建立和推行一套工具，记录每个项目所花费的人力、时间，经过整理产生可供项目经理和主管参考的项目管理报表。

4．制定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模版，提供给项目经理和项目团队参考使用。

由于项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会面对以前没有遇到的问题和情况。但是，这些问题和情况在企业内部可能已经遇到或实施过，因此PMO能通过对其它项目的总结，提供出标准的解决方案，并以文档模版的形式提供。这样，可以使项目团队的工作总是在企业过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。

总之，在一个以项目为基础开展工作的企业内部，PMO的建立是势在必行的。但是，如何成功设立PMO，更重要的是如何成功运作PMO是一项非常复杂和专业的工作，需要企业和其员工长期努力。

下图为项目管理办公室的组织模式简图：

4.项目管理办公室的运作

一年前，朋友见到我，向我诉说，他正在努力考察项目管理部门的10个项目经理，他们正在进行的工作能够为公司带来的价值。除非他们能能够证明其部门的价值，否则朋友打算撤销这个部门和它的项目管理工作。

朋友声明他是公正的，项目经理们说可以在下一个财年证明他部门的价值。朋友将使用他们各部门的年度费用预算（70万人民币）的增值系数来衡量其硬性资金价值。增值系数取3，所以经理们必须达到使他们的工作具有210万人民币硬性资金价值这一目标。

你可以想象这些决定在朋友公司中所产生的恐慌，没人曾经被要求做这样的事情。很多关于其它团队将会被削减的传言浮出水面。

负责多个项目的经理小张召集跨职能团队的项目管理专家，建立了项目管理办公室这样一个团队。这个团队决定，这不安已经产生，部门面临几个选择：

第一，仔细清点那些提供项目管理支持的团队拥有的资产，比如通讯设备的软件升级特性。团队评审这类资产的卖方合同，确定为了公司的利益，是否还有压缩开支的余地。

第二，评审项目评估流程以及部门如何完成包括市场客户在内的工作。这方面的努力将识别现有的项目组合和财年工作计划，以便发现团队是否能够缩短项目周期时间，是否能够完成本财年计划外的额外工作。

第三，评审部门项目经理们的作用和他们的项目工作的质量。项目经理们进行的项目是客户所需要的吗？在辅助按时交付那些项目关键里程碑时，团队能够使用经那些未被充分利用的资源吗？

第四，分析项目交付的瓶颈，寻找加速完成项目和避免项目交付危机的时机。

结果出人意料：

一个项目团队发现有一项软件削支一年就可以节约220万元

另外一个项目团队发现，使用公司仓库里，新系统由于延期交付而闲置的旧设备。这样的调整使项目比时间表提前60天交付，并且可以取消新系统的订单。这样令人瞩目的提前交付项目，为项目节省150万元的成本。

一些需要额外人力资源的项目团队（他们正在等待获取外部资源的批准）发现，部门内部的人员可以补充他们的需求，这又为财年节省了30万元。

当财年结束，朋友会见各经理时，团队已经实现了上述措施。项目管理办公室搜集了所有项目节支的证据，它们显示，部门为公司节省超过750万元的硬性资金价值。团队具有的管理技巧和能力就像一个部门。团队达到了210万元的目标，并且还超出540了万元。

据说，那年的圣诞红包非常大！

让我们回顾一下，什么是项目管理办公室工作的真正价值？这一年项目管理办公室的价值体现在超额完成了团队应该交付公司210万元的目标，超出的额度比项目管理办公室的投资少的多。所以，用于获得这些利润的投资为零。

团队仅仅改变了他们对待项目的观点，态度，方式，通过项目管理办公室这个部门，他们相互沟通战术项目交付的方式变得更加有组织。他们达到了目标，改变是必须进行的。

可见，一个组织确定了年度目标后，项目就是实现这些目标的主要手段。完成的项目越多，达到或超过这些目标的机会就越大。

项目管理办公室为它的不同客户提供了很多单独的价值。项目管理办公室存在的主要的价值和主要理由是，促使项目交付物在力所能及的范围内，加速影响它所支持的企业和/或主要业务单位。

这种加速的直接结果就是，除了必需增加财年的总的开发预算，更多交付的项目能影响使用衡量标准的财年。

第13篇

关键词：施工过程；高层建筑；项目管理

我国人口数量急剧上升，在城市中的住房压力也是日趋严峻，由于城市中的土地面积十分有限，为了减少土地对城市发展的制约，各种各样的各层建筑在城市的各角落拔地而起，城市建筑工程项目高层化的趋势也愈加突出。不管是商业写字楼还是居民住宅，都大量采用了高层建筑的结构。因此，为了保障住户的安全和建筑的美观实用，必须在施工过程中加强对高层建筑的项目管理工作。建筑工程项目管理工作的好坏会对工程进度、工程造价以及工程质量造成极大影响，所以，应该不断完善高层建筑项目管理的措施和手段。

1我国高层建筑施工中面临的问题

现代高层建筑的施工技术涉及到的内容非常多，需要施工人员具备一定的专业知识和实践经验，并且随着社会水平的提高，人们对于建筑施工技术的要求也越来越严格。目前，在我国的高层建筑施工过程中出现的问题主要来两个方面，一方面是由于建筑施工技术所产生的问题，高层建筑施工技术具有很高的科技含量，不同专业的施工人员都有既定的位置空间和技术要求，发挥自身的作用和价值。同时，在众多的施工项目之间又要有科学、合理的时间顺序，以及足够项目施展的空间位置，需要将这些施工技术和施工项目进行有机协调，它们应该在相互配合的基础上，保持高效、高质的施工作业。但是在实际操作的时候，经常会出现由于没有全面综合地考虑各项技术，使得一些交叉重叠的部位出现细节问题，容易埋下安全隐患，还有现代建筑个性化的要求也给建筑施工带来了一定的难度，大大增加了各项目之间产生矛盾的概率，新兴技术和产品也是层出不穷，施工人员不能及时熟悉并掌握新的技术，也会给建筑施工带来不小的问题。另一方面，建筑工程施工管理不当的问题也非常普遍，施工单位在分包阶段，为了追求自身利益最大化，就会给界定工作范围带来很多麻烦，使得项目工作得不到明确落实，在工序上出现众多的遗漏现象，给建筑施工项目协调管理增加了难度。高层建筑施工组织管理不健全造成工作人员素质水平良莠不齐，给具体的项目管理工作带来了许多困难和不便。

2高层建筑施工过程中项目管理的建议

2.1加强施工过程中的技术管理

高层建筑在施工阶段涵盖的工作非常多，尤其需要用到各种各样的施工技术，项目管理工作人员必须加强施工阶段的技术管理，保障建筑工程可以安全、有序地开展各项施工工作。首先，管理人员应该加强相关建筑施工技术的整体管理，制定全面、系统的施工技术方案，严格按照国家行业标准和工艺要求指导项目施工，健全据相关规定落实好技术检查工作，必须把关好各分项的验收工作，及时总结建筑施工技术的优缺点，以便快速提高高层建筑施工的水平。其次，建筑工程在施工阶段还要提前做好技术准备的管理工作，根据具体工程项目的特点和规模，确定该项目施工需要的工作人员素质、水平和人数等，还要将建筑工程的图纸审查清楚，配备好相关的规范、章程等，将各阶段的工程量计算工作落到实处。根据实际情况编制科学的实施性施工组织设计工作，应该制定专项设计方案，必须编制好相关专项方案。最后，高层建筑施工技术管理还包括施工现场的平面管理，查看施工现场的平面布置图是否安全、合理，确保建筑施工的物流有序运行，各项项目工程按进度开展，尽量避免出现二次倒运的情况，为提高建筑工程的效率起到积极作用。这些都是通过加强高层建筑技术管理，进一步完善建筑工程施工阶段的项目管理工作。

2.2增加高层建筑施工安全管理

我国高层建筑施工作业中的危险来源是多方面的，给建筑工程带来了很大的风险，因而注重高层施工的安全防护管理工作是至关重要的，工作人员必须根据高处作业工程的特点，以及工程周边环境因素设置有针对性的安全防护结构，并将各项防护措施落到实处。一方面，深基础建筑施工的安全管理工作是高层建筑安全管理的前提，要依照上层建筑的施工情况采用有效的防护措施，全部安全防护措施都应该经过严密精确的计算，对于那些深度超过5米的基坑还应该让专家验证后才能着手安全防护施工。深基坑已经完成的部分还要在下雨、解冻后及时观察土层的情况，一旦有安全问题就要采取相应措施来排除险情，只有在现场安全得到保障的情况下才能继续施工。另一方面，建筑工程在高空作业的安全管理工作，其涉及到的安全防护技术的范围很广，既有传统安全防护措施，包括安全警示标志、隔离网等，还有一些专门的特殊安全防护措施，针对不同的施工要求采用最有效的安全防护措施，争取在最大程度上降低建筑共层给安全事故的发生概率。建筑工程的施工人员在作业的时候，必须严格遵照安全管理的规章制度来规范自己的行为，始终坚持贯彻“以人为本”的施工理念，在确保工作人员安全的基础上才能开展施工作业。此外，所有参与高层建筑现场施工的人员都应该接受必要的安全教育，并经过严格的考核才能进入到现场作业，这是控制施工人员素质的重要途径，从而确保每个施工人员都能够符合国家和地方的安全规定，切实保障高层建筑的质量和安全。

高层建筑施工工程是当前我国最典型的建筑工程之一，为了使房屋高层建筑的施工水平得到大幅度的提升，就必须注意加强建筑施工的项目管理工作，保证我国房屋建筑施工安全的同时，还要尽量提高房屋建筑的施工质量，推动我国高层建筑工程不断向前发展。

作者:徐海峰 单位:通号建设集团贵州工程有限公司

参考文献

[1]熊亚军.基于施工过程的高层建筑项目管理[J].江西建材,2016,08:269+273.

[2]姜艺雯.高层建筑工程施工过程的质量控制与管理[J].山东工业技术,2016,11:123.

第14篇

随着社会经济的不断发展，我国固定资产的投资规模呈现逐渐增加的趋势，公共建筑项目得到的发展，并占据重要的地位，给人们带来便捷，也创建了崭新的城市面貌。首先，公共建筑主要是具有公用性或公益性的建筑，其中包含办公、商业以及旅游等建筑。因此，可以将一般大众有权使用的建筑称为公共建筑，而建筑面积在20000平方米以上的公共建筑也被称为大型公共建筑；其次，公共建筑有着公共性的特点。其占地面积较大，消耗资源较多，对公众产生一定的影响。公共建筑运用公共资源来提升城市中综合条件的基础，这也是建设公共建筑的主要任务。因此，必须做好公共建筑项目管理工作，通过满足公共需求来协调社会，促进社会发展。公共建筑项目管理质量的高低对社会的发展有着重要的意义。因此要充分认识到公共建筑项目管理中存在的不足，采取有效措施提高管理的质量[1]。

2公共建筑项目管理的现状

2.1公众参与机制上的不足。我国的公共建筑项目管理发展历史相对较为长远，加之在初创、形成以及推广等阶段的影响下，现阶段中已经建立出了一些相对有效的管理理论与方法，并取得了一定的成绩。但是在公共建筑项目不断增多的影响下，依然存在着较多的问题。公共建筑项目涉及到公共资源的运用，在决策的过程中就要坚持从民意上出发。但是在一些地区中所进行的公共建筑项目决策时，公众参与机制不健全。首先，公众参与渠道上的不足，从而造成了参与形式过于简单。一些项目从开始到实际建设都没有设立听取民众意见的渠道，即便是设计了也存在着设计不完善的现象，这样也就难以形成有效的参与模式；其次，公众所提出的意见没有得到重视，更多是将公众参与转变成为了形式化的现象，只是简单的对公众意见进行征集，对于是否采纳等却并没有明示。在这一现象的长期影响下，使得民众的参与积极性逐渐降低，最终也就使得公共建筑项目建成后使用效果上严重不足，浪费资源[2]。2.2规划设计难以满足。经济实用的原则通过调查可以看出，我国现阶段的建筑能耗占据全国总用能量的四分之一左右，尤其是对于公共建筑项目的能耗来说，其消耗上更加突出。主要是因为一些形象工程不断增多，加之其为了追求新奇等盲目跟随高标准，采取了较多的高能耗资源，并没有从节能环保等方面出发，不仅降低了公共建筑项目的实用功能，同时也造成了建筑规划设计的经济性严重不足。

3公共建筑项目管理的措施

3.1完善公众参与制度。首先，从法律的角度上来说，就要确立出完善的公众参与公共建筑项目建设的措施，坚持从原则性的规定上出发，以此来保证公众可以积极参与到其中。在公共建筑项目中，项目的决策到最终的运行，往往被看作是政府部门或是拥有政府性质的投资公司来进行的内部工作，这样也就降低了公众的参与权与知情权。因此，针对这一现象，就要及时出台相应的法律政策，将参与权借助系统化的条文等进行明确规定，以此来实现公众参与的权利与义务；其次，规范法律程序。对于法律程序来说，就要在实现权利与义务的基础上来进行的规范，且从法律的角度上来说，就要从程序上来进行监督与约束，不断提高公众参与的积极性与效果；最后要建立出相应的听证制度。作为公众直接参与到监督中的形式，就要做好完善与健全工作，在必要时还要在不同阶段进行，突出其侧重点[3]。3.2完善信息管理工作。首先，要建立出相应的项目库。也就是说通过拟建公共建筑项目，在网络上进行评估与论证，尤其是要从节约能源与保护自然资源的角度上出发，始终坚持其环境标准。在评估阶段中不仅要从专家意见上出发，同时征集公众的意见，以此来提高决策的公共性，提高项目的可行性。只有在确保项目可以实现低能耗与少排放等目标后，才能优先获取支持。就项目库来说，借助计算机来进行信息化管理，可以将入库项目标注在电子地图中，通过点击电子地图等来进行下一环节的操作。在我国的一些地区中已经成功建立出了项目储备库，因此在实际中要做好项目入库工作，通过完善与健全以此来提高工作的效果；其次，完善项目资料库。对于已经完成的公共建筑项目来说，就可以借助资料库来进行完善，以此来为项目或是类似的项目提供支持。对于一些完成的工程项目来说，通过项目资料收集工作，也可以为其他项目提供论证与评估的资料。也就是说在项目决策或是实施活动的过程中可以为其提供分析与评价活动。从范围来说，在决策阶段中就可以对项目进行的可行性与经济性等方面进行分析。在实施阶段中，也可以对实施的情况以及项目中的环境变化等方面提供跟踪评估资料。在完成项目施工后，也可以进行后评估资料。通过将资料进行对比，以此来判断出项目的实际效果，对前期所进行的预判进行判断，在此基础上来总结经验与教训，为以后的项目决策提供指导。就我国现阶段的公共建筑项目后评估管理工作来说，存在着较为松散的现象，在政策与法律等方面也缺乏相应的支持，这样也就造成了后评估工作出现了形式化的现象。因此，在实际中我国就要不断完善后评估体制，同时还要健全相应的规则与方法等，充实后评估指标体系，借助法律的形式来实现固定与完善，健全公共建筑项目管理，提高管理的效果。在项目库与资料库中，所收入的信息可以为人们提供大量的信息，但是想要确保信息的完整性则需要项目各个环节中所提供的信息支持，所以就要加强两者之间的关系，保证各个环节上的有效配合[4]。

4结束语

在经济的快速发展下，公共建筑项目管理工作也逐渐受到了社会与政府等方面的支持。因此，在实际中就要坚持从实际出发，实现公众上的有效参与，完善信息管理与资金管理等工作，提升公众的满意度，提高社会效益。

作者:焦挺峰 吴青 单位:1.南京交通职业技术学院 2.捷宏润安工程顾问有限公司

参考文献：

[1]郑斌.瞿焱.公共建筑项目管理现状分析与对策研究[J].经济师,2007,(11):176.

[2]王金玲.高层公共建筑防排烟设计探究[J].工程技术研究,2017,(7):217+241.

第15篇

1建筑工程施工项目管理过程当中常见的问题

(1)施工安全管理中存在的问题。安全责任大于泰山，施工安全管理一直是项目管理的重头戏。但是在具体项目施工中，安全隐患仍然多发。这一方面是由于施工人员素质不高，使得安全意识淡薄;另一方面施工企业缺乏应有的安全教育培训，对施工安全的监控力度也不够;还有的施工场所作业环境差，也是产生安全隐患的原因。(2)施工进度管理中存在的问题。施工进度在建筑工程项目管理具有重要的意义，实际项目施工中，为了加快建设进度，赶工期的现象普遍存在，速度的加快使得许多必要的施工流程被缩减甚至省略，施工人员工作量增加的同时也增加了质量和安全事故的概率。因此，建筑工程项目管理中要杜绝盲目的赶工期的现象。(3)施工成本管理中存在的问题。建筑工程的成本管理直接与施工方及投资方的利益相关，因此工程项目成本的管理也是受到各方关注的。其中成本核算是做好项目管理的重要内容之一，成本管理应遵循“量价分离、成本细分、对比控制”的原则，然而大部分施工企业进行成本核算时，往往不按照基本原则实施科学化、规范化的划分和预算，仅仅是凭借过去经验进行预算和估算，使预算定额缺乏合理性和准确性。部分施工企业的成本核算仅流于形式，成本核算仅是项目经理做到心中有数，而引起工程成本核算指标失真，导致成本管理难于控制。

2建筑工程项目管理中存在问题的解决对策

(1)在项目管理中树立科学发展观。首先，对工程项目进行管理，科学严谨的管理思想是先导。项目管理中要将工程质量、安全、进度、成本、环境等放置与一个大的系统之中，使它们成为建筑工程项目的一个有机整体。其次，要根据工程的具体情况和相关合同、规范的要求，对职能分工进行细化，进一步优化施工方案，将具体的项目管理措施落到实处。再次，加强组织协调，落实各种责任制，分工负责，建立严格的奖惩制度，进一步完善项目的责任、监督和激励三大机制。(2)建立并完善建筑工程质量保证体系。建筑工程的质量是建筑工程的生命，因此有必要建立完善的建筑工程质量保证体系，强化监督职能。首先，要更加重视监理单位在施工项目质量管理中的重要作用，并要保证监理权限的最大发挥;其次，工程项目的勘察和设计环节也关乎着建筑工程项目的质量，因此有必要加强对勘察和设计环节的监督力度;再次，也是最重要的，要继续加大对工程质量的监督管理力度，现代建筑施工企业要采用先进的质量管理理念，建立一个完善的建筑工程质量责任体系，在企业内部构建一个合理的组织体系架构，将质量责任进行层层落实，这样才能够更好的对项目质量实施有效管理。(3)做好建筑工程项目的安全管理;①落实安全生产制度，加强安全巡视。要做好建筑工程项目的安全管理，首先就要建立一套完善的安全生产管理制度，落实安全生产责任，并将安全生产的意识落实到项目施工的各个环节。另外要加强施工的安全巡视，尤其是那些安全隐患较高的施工环节，并建立与之相应的应急机制，一旦出现安全事故，便能进行有条不紊的抢险工作;②加强安全生产培训，注重安全意识考核。工程项目的负责人要成立一个安全生产领导小组，对整个项目团队进行定期或不定期的安全生产教育培训，在明确各项安全法律法规的基础上严格相关规定进行施工。与此同时，要加强对施工人员的安全意识考核，考核合格方能持证上岗。(4)对施工进度进行全面的管理;①编制施工进度计划，协调配合各部门关系。在建筑工程施工项目进场后，项目部要依据相关合同编制一个总体的施工进度计划，然后再依据总体施工进度计划进行年、季、月度的施工进度计划和短期施工进度计划的编制。另外，在进度计划编制完成后，要由项目经理进行审核，之后向各个施工区域和相关管理部门进行通报，以协调管理好各个部门的关系，保证项目进度的顺利进行;②开展进度协调会，对进度实施动态控制。为保证进度的按计划顺利实施和及时发现施工进度中的偏差，建筑工程项目在施工中应该定期召开进度调整会议，将施工进度中出现的问题进行及时的纠偏。建筑工程项目施工进度管理应积极应用计算机等信息技术进行管理，实现项目进度的动态化管理。(5)严格项目成本核算和管理。成本核算与管理是建筑工程项目管理中的重点内容之一，项目管理中要加强对成本管理的科学化和规范化，可以采取单独核算的形式，并将各级施工管理人员的直接收益与项目的经济效益相挂钩。项目的财务部门进行成本预算的编制时，应切实结合过去的实践管理经验，认真、深入的做好调查和研究工作，全面做好责任成本预算的编制工作，以此作为责任成本的依据和标准。要想做好成本核算管理工作，主要是合理控制人工费、材料费、机械设备费以及其他间接费的综合核算，并严格保证将这些费用控制在限额范围之内。(6)提高施工人员素质。建筑工程的质量问题与工作人员息息相关。为了加强施工阶段质量管理的力度，建立一支专业技术强、政治素养高的建设队伍是十分必要的。为此，施工单位须培训每一位参加施工管理和实际操作人员，提高施工现场的管理人员的综合能力和实际操作人员的专业技术水平。

作者：邹长万单位：重庆港腾建设(集团)有限公司