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1.员工缺乏信心,执行层畏难情绪较重。在实施绩效管理制度之前,企业已实行了多年经济责任制考核,将薪酬分配与经济责任制完成情况挂钩。该办法只解决了组织绩效问题,未能与员工绩效挂钩。而且责任制注重组织运营结果,忽视过程中员工的管理,员工的绩效得不到体现,使分配机制不能做到奖优罚劣,吃“大锅饭”的问题相当严重。老国企人际关系错综复杂,对待规则随意性强,难以保证公平。国企员工作稳定,基本不会被淘汰,员工没有危机意识。这些既有的现状使得员工对于实行绩效管理的意义、作用心存疑虑进而缺乏信心。而做为在员工绩效管理中最关键的基层管理者,不清楚自己在绩效管理中的职责,没有在绩效管理中充分发挥自己作为关键角色的作用。在绩效考核中,多数是上级对下属进行考核,一些非客观因素会影响绩效考核的结果。例如与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等。考核者的一家之言有时由于信息欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。在这种情况下,基层管理者作为绩效管理的执行人,往往抱有缩小差距,回避矛盾,息事宁人的想法,畏难情绪较重,缺少主动担责的动力。
2.做绩效考核的目的不明确,考核流于形式。虽然绩效管理制度已经明确其结果运用的多样,但很多员工,特别是一些基层管理者及绩效考核操作人员,其中不乏人力资源业务人员,都认为绩效考核只是为了在薪酬、待遇上体现差距,没有真正对绩效考核结果进行认真客观地分析,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在行为、能力、责任等方面得到切实地提高。绩效考核的目的与结果是两张皮。绩效考核结果虽对绩效工资分配有一定影响,但影响程度非常有限,员工干好干坏、干多干少的考核结果相差不大,结果仍是“大锅饭”,达不到激励作用,导致绩效考核无法体现差异,最终流于形式,与考核的初衷相去甚远。
3.没有建立科学的绩效考核指标。绩效考核指标的设计是绩效管理中核心内容,也是技术性较强的内容。与市场化程度较高的企业相比,国企的人力资源管理对新工具的使用能力较弱。企业岗位2000多个,如为每个岗位制订KPI,则指标过多,考核繁琐,且部分工作的考核数据认定困难。为了简化考核,便于操作,员工岗位指标由所在工段制订。虽进行过一些培训,但就结果来看,所制订的员工岗位绩效考核总体表现为内容模糊笼统、追求“大而全”,没有突出关键指标、绩效考核无法体现工作内容差异、量化不够;员工对考核指标的制订过程缺乏参与,影响其对目标的认同感。总之,指标的科学性与系统性明显不足。反馈难在实际工作中,绩效面谈和反馈基本无法落实。由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,担心反馈会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作甚至敌对的工作态度,考核者主观上和客观上回避将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。个人能力的不足,使其缺乏承受反馈绩效考核结果的勇气。同时,有些员工对考核结果的得出和评估过程了解不够,容易在与他人的比较中产生不公平感。进一步加剧其对绩效管理的抵触。而反馈与面谈的缺失,使其更不清楚自己在工作中存在的缺点和今后努力的方向,绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。
二、解决对策
1.深植“绩效文化”,在思想观念上达到统一所谓绩效文化,是指企业基于长远发展方向和愿景,通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立和完善,让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观,形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。思想观念是“道”,只有统一了思想,明确了方向,才能将工作顺利开展下去。绩效管理涉及企业所有人,或是被考核者、或是考核者,或是两者兼有。被考核内容不只关系自身,也是企业组织绩效目标的分解。所以,绩效管理是所有人的事,并不只是人力资源部门的工作。要使所有人接受绩效管理,必须了解为什么要做绩效,做绩效能带来什么好处。绩效管理相对其他管理体系,其结果运用会打破原有的利益平衡,因此,获得关注度较高。推行时应利用好这一点,多做宣讲,使员工知其然,知其所以然。要加强培训,尤其是各级管理者的培训,对其进行理念培养,使绩效文化的理念深植人心。推动各部门之间打破条块,跨系统整合各类绩效,达到“一种考核,多种运用”,减少基层各类管理间的交叉,减轻工作量。在实施中,获得高层领导的支持,寻求中间各层管理者全心投入,赢得一般员工的理解与认同,最终达到理念深植人心的要求。
2.建立科学的指标体系建立科学的指标体系是“术”。目前管理界各种方法和工具丰富完善。但对于国有矿山企业,人力资源管理基础整体现代化不足,改革不可能一蹴而就,可以采用柔性改革,循序渐进,充分融合现有管理方法,创建适合的体系。对现有所有岗位完善岗位说明书,明确岗位职责,再根据岗位职责对岗位进行评价,甄别关键岗位,区别设置指标。对关键岗位设定KPI,对非关键岗位采用标准化考核,既能节约评估成本,又能保证重点关键业绩。建立一个以流程为基础的工作规范。确定各项工作的流程,对审批、监督、确认、评价,都留有相应记录,形成完整的数据链,为量化考核提供最直接证据。根据企业每年不同的目标、岗位的变化、个人的因素,动态对指标进行调整。如新推行绩效管理的企业,在推行初期,以适应新管理模式,对接原有管理模式为主要目标。指标不宜要求太高,可以略微模糊化,多用通用性指标。适应后,再通过绩效管理PDCA闭环循环,从模糊到精确,从统一到差异化,从整体到个体,逐步走向更高目标。管理方法上,从开始的以人力资源部门为主导,慢慢过渡到以基层管理者为主导,融入日常管理工作,使之常态化。
四、总结
我国经济体制的改革是推动企业产权结构变化的基础条件,由于企业经济体制逐步的向着多元化、分散化方向发展,投资群体也在向着多元化以及分散化的方向发展,这就是的企业权力出现了划分,即经营权同所有权的分离。投资者在进行企业投资的过程汇总不仅仅是关注企业当前的经营状态,还关注企业在未来的发展,不仅仅需要关注企业当前的利润标准,还需要对企业的盈利能力进行关注。利润总额是关注的焦点,利润的质量同样是关注的核心。这种状态下,投资者的需求就难以得到满足,企业需要做的便是将管理从经营结果扩大至资金预算以及业务预算,并进一步延伸到现金流想预算以及资产负债预算中。
二、矿山企业预算管理存在的问题
1.预算编制方法不科学。目前在矿山企业预算管理中,一般都沿用传统的基数加增长的增量预算法。这种预算法虽然简便易操作,但是缺乏针对性和科学性,也不符合公平效率原则,不利于调动各部门增收节支的积极性,会造成企业资源的严重浪费。
2.预算控制不够精细。矿山企业制定预算的时候,大都比较粗略,没有将各个部门和作业单位进行系统化的分类,在确定预算数额的时候也较为大略,很多只是粗略估计,并且很多环节的费用没有被纳入预算范畴造成预算制定之后与实际需要有较大出入,预算的控制作用难以充分发挥。3.预算考评指标难以动态反映企。业经营管理情况预算体系的指标设置只是单纯的按部门划分粗略静态的划分,指标设定所依据的参数非常有效,很难反映企业经营过程中各个方面的实际需要,更难以根据企业内部发展的需求和外部市场因素变化的趋势来进行预算编制,从而使得预算难以准确反映企业生产经营变化情况,使其对财务信息的反应准确性大大减弱。4.预算激励约束机制不完善。首先,在激励约束方面,矿业企业普遍对采取单一的考核标准,偏重对财务指标的考核,而对于非财务指标和企业的持续发展指标等则缺乏统一的考核,使得工作人员的投入和产出之间严重的失衡,影响了员工的工作积极性和主动性。其次,在薪酬管理方面,企业虽大多实行了多级负责制,但具体分配到各个部门每个员工并未根据其对实现预算目标的实际贡献大小来给予报酬,这种表面上的平等公正掩饰了实质上的分配不公,在一定程度上影响了员工的效率。
三、提高矿山企业预算管理的措施
1.完善和实施企业内部相关财务预算管理制度。现代企业为了能够顺利全面的实行财务预算管理,应首先组织成立具有权威性的财务预算管理委员会,企业的领导不仅要做好表率作用,还需要对企业财务预算管理部门给予足够的重视及支持。明确财务部门为财务预算管理的主要部门,负责财务预算方案的制定、预算结算方案的编制以及对财务预算管理的执行和监督情况的反馈、考核、总结等预算管理委员会的日常工作。在此基础上现代企业需要建立健全各级预算管理的组织机构,明确各级各部门包括预测、决策、执行、反馈、监督、考核等的权责,做到管理到位。为了确保财务预算管理的有效实施,应进一步完善相应的管理制度,建立相配套的制度和保证措施,诸如财务预算制定规则、预算资金使用制度、奖惩制度和信息反馈制度等,这些制度可以实现通过制度与各组织机构之间进行很好的协调进而保证财务预算制定的顺利、高效,又能够以硬性指标的方式使相关部门和人员实行既定的财务预算管理制度和财务预算方案,保证财务预算的执行效果。
2.建立健全有效的考评激励机制。在现代企业的财务预算管理中管理中不可缺少的部分就是考核与激励,有效的考核和激励制度的制定能够保证现代企业财务预算管理的有效执行,也是企业的管理者必须给予重视的,首先必须对企业各单位和员工的预算目标和责任进行细化和明确,然后还需要制定较为公正、合理的预算责任考核评价制度,与各单位和员工的切身利益和预算的执行情况结合起来。此外根据财务预算管理的执行的过程、财务预算的反馈程度以及最终的执行效果制定一套比较完善的激励和奖惩指标体系,奖勤罚懒,促进员工的积极性,保证财务预算管理的效果。
四、结语
(一)矿山企业资金短缺问题突出
矿山企业是一个极其特殊的行业,一般来说,企业在生产前期的资金投资规模比其他企业要大很多,生产周期也相当长,生产的成本也很高,企业不仅受国内经济的影响,同时还会受到国外经济波动的影响。由于我国目前产能过剩的现象很严重,矿山企业的存货也比较高,因此企业生产出来的产品卖不出去导致矿山企业资金的回笼成为了一个很大的问题,甚至导致了矿山企业现阶段资金链也存在了很大的问题,管理不好很可能会有倒闭的风险,因此财务人员应充分认识到矿山企业本身的资金特点,对症下药才能解决好问题。
(二)矿山企业的资金坏账率较高
矿山企业在产品销售过程中,会形成一定的坏账没有及时收回,由于很多矿山企业都是以国有资产为背景,因此员工只重视自己的销售业绩,可能销售业绩更多的是和自己的行政地位挂钩,或者与公司年终奖挂钩,而忽视了在业绩背后带来的应收账款的增加。矿山企业没有建立起一套完整的客户的信用评级机制,员工也没有认真负责的对客户进行有效的信用评级,因此没有从源头上防止坏账的产生,导致了产品销售出去之后,资金的回收不能顺利的进行,面临这企业资金链存在断裂的风险,严重的话还会影响到企业未来的良性发展。
(三)对矿山企业资金使用的监督不严格
我国的矿山企业对资金的监督力度的缺乏已然成为一个大家心里的一个共识,其实最根本的原因还是在于矿山企业的制度有问题,我国很多矿山企业采用资金预算管理制度,但在资金预算的编制、审批和执行过程中存在不少问题,对预算执行情况缺少实质性的监督。预算的编制往往受企业的自我主观意识的控制,不遵循预算制度来进行,预算的执行更是不按照计划来,随意使用、调度资金。而且矿山企业也必须意识到资金的筹措并不是越高越好,如果筹措来的资金得不到合理的利用,这样会给企业带来很大的额外成本。
(四)企业间资金的结算机制不健全、缺乏风险防范机制
一个矿山集团公司往往由很多个小公司组成,如具有物流、机械加工、勘探等矿山配套服务的公司,这些公司之间往往或多或少都存在一定的血缘关系,因此在相互结算的时候会出现很多的问题,尤其是资金的拖欠问题非常严重,不能做到及时到位的还款,这样导致了各个公司之间都相互欠债,资金结算体系紊乱,企业之间的业务往来没有遵循市场规律,因此产生了很多现金流的问题,而现金流的断裂往往是导致企业破产的最主要因素,并且矿山企业集团对现金流的敏感程度更高于其它企业,因此矿山企业更应该建立一套适用于自己的风险防范机制。
二、对矿山企业资金现存问题的完善
(一)和银行建立良好的合作关系
由于矿山企业存在资金投资规模庞大,生产周期长导致的资金回收速度慢,因此矿山企业急需和商业银行之间建立良好的合作关系,无形之中可以增强矿山企业的贷款能力,企业也可以依据自己取得的采矿权来抵押贷款,这样在初期需要大量资金投资的时候能够有足够的资金来弥补前期资金的不足,而且还能留有一定的余额来进行下一步的投资。而且企业的注册资本金往往很大,企业可以通过委托贷款的形式把内部资本金借贷出来,将该部分充分利用起来,解决企业资金需求的矛盾。
(二)完善矿山企业销售收款机制
矿山企业在销售产品的同时应该建立起与之相适应的资金回收机制,及时确保应收账款的合理解决。销售部门应及时对收到的订单进行审查,这是避免坏账产生的源头。由企业信用部门来对客户进行信用评价,如果不符合信用标准的,销售部门应及时停止与该企业的合作,避免对一些信用度比较差的客户盲目赊销。另一方面对企业应收账款的分析要注重不同客户不同对待,尤其要注重对销售金额较大的、信用等级较低的客户的分析,合理分析应收账款未来的回收可能性,保证企业的资金回收金额的可靠性。同时对应收账款进行等级评分,对等级较低的风险较高的应收账款要建立及时催款制度,对坏账的发生应明确责任,查明具体的原因,杜绝关系户。最好能够建立一套有效的催款激励制度,即催款人员如果能将款项全额收回或几乎全额收回,则应该给他们一定的奖励。这样就能保证在资金回收阶段也能顺利的进行,从而加快了企业资金的循环,提高了资金的使用效率。
(三)加强对矿山企业资金使用的监督管理
矿山企业应该对资金的使用进行实时的监督,建立财务结算中心,通过财务结算中心对资金进行每次结算,来查看资金的使用情况,做到每一笔资金的使用情况都能在掌控之中。降低了资金的使用风险。同时也要制定单笔资金的使用限额,如果资金使用额超过了该限额,就应该获得上级部门的许可,首先要向上级进行资金的审批,确保大额资金的使用规范合理的运行。企业也应该采取先进的信息技术来监督资金的使用,通过该系统可以查看资金的每笔运作情况,财务人员可以及时地核对资金使用额,实现资金的精细化管理,帮助企业提高资金的运作能力,实现资金监控的高效化、智能化,有助于企业管理人员及时掌握资金使用情况。矿山企业集团的结算中心要以“全面预算管理”为目标,各部门要编制年度预算计划表,资金的使用应该严格按照计划表来进行,把资金管理与预算制度有机地结合在一起,同时可以运用现代的管理手段如ERP系统等,对资金的整个管理过程实施信息化管理,保证资金的高效、快速的运行。
(四)完善企业之间的资金结算制度、建立风险防范机制
由于各企业之间难免存在各种利益关系,在资金结算时会存在各种各样的利益输送,因此为了有效防止这种现象的发生,矿山企业在和其他企业建立业务合作关系的时候,应该同时与他们签订相关的业务合同,把彼此之间的经济关系建立在法律的框架之下,以法律形式明确彼此的权力与义务。防止关系户拖款、欠款事件的发生。企业应当根据《合同法》,指派有关人员与客户签订销售合同,做好法律方面的风险控制。同时把相关合同交给领导查阅,得到领导审批。对于风险防范机制的设计,一定要涉及各个层面,比如不仅要包括客户的信用评级层面,还要对应收账款等现金头寸进行分析,预测企业未来的现金流,同时建立财务预警系统,量化各种财务指标,对客户企业的偿债能力也应该做一个适当的分析,及时把握客户中存在的各种潜在风险。
三、结论