企业管理模式研究论文范文
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第1篇
一、知识管理的本质
在过去的30年里,有关企业的竞争力问题有两种主要观点：一种强调市场的占有,另一种强调核心能力或卓越资源。第一种观点强调要抓住市场机会,创造竞争优势；第二种观点关注保持竞争力所需要的有价值资源（如能力、知识和技能等）,这种强调由内而外提升企业竞争力的理念就是知识管理。
今天,在知识密集型企业和处于迅速变化的商业中,知识管理越来越受欢迎。知识管理是指把观念转化为知识以及把知识转化为附加的价值。[1]（P36～38）可以说,知识管理是指以知识为中心,而且知识被有意识地改变、创造、传播和贮存的所有实践活动。这些实践活动的目的是当需要时,把适当的知识引入到适当的地方并使其发挥作用。知识管理可以帮助个人和组织发现、分享和使用信息,提升知识创造,掌握革新和创造力。
按照知识管理的理念,研究智力资本比阅读当前季报对未来更有价值。它是对公司根基的研究,是对隐性的动态因素的衡量。正是这些因素支撑着公司的实体,因为资本以六种形式存在于组织中。
1.人力资本,即基础教育、个人技能和其他个体特征的综合。后者包括团队工作能力、和他人分享共同的价值观、在相同思维模式下的协调性和自我控制能力。另一方面,它们影响公司文化和公司哲学。它们是真正无形的,因为公司无法拥有人力资本。雇主可以支付职业培训的费用,但当员工离开公司的时候,知识也随他们而去。
2.结构资本,即硬件、软件、数据库、组织结构和知识产权。它们是有效利用人力资本的有形结果,多数可被拥有和交易。
3.顾客资本,即客户和他们的消费习惯。自然,公司无法脱离顾客而生存。顾客也是商品,因为越来越多的公司不是因为卓越的技术而是因为其市场覆盖率而被收购。最自然的原因来自著名的经验理论,“获得一位新顾客比留住一位老顾客贵六倍。”
4.组织资本,即竞争力的内部来源。在当今世界,要将奇思妙想和聪明才智转化为卓越的产品和服务,资金几乎不是障碍。贪心的国际资金无时无刻不在寻找创造利润的良机。拥有妙计的人很快就左右逢源。因此,至关重要的是,管理部门要有不断更新的能力,要领导团队创新。
5.程序资本,即内部过程的有效性。程序即组织内部的任何流动,广义是指组织中的事项是如何完成的。也可以是外部活动,比如,每年同客户和供应商的价格谈判,处理投诉、融资、协调公共关系的方式等。
6.创新资本,即系统的自我更新能力。创新增长型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成为绝对最好的一个。他们愿意改进整体结构,积极地甚至雄心勃勃地持续更新增长的动力。（2）他们有迅速改进的能力。（3）成绩优异的公司中,员工动力十足。这动力不只是成功的结果,而且是成功的内在因素。（4）他们都规划了增长曲线,制定战略方针时高瞻远瞩而非被动响应,从而在瞬息万变的环境中游刃有余。在他们刚刚进入市场的10年或者15年,很少有公司达到快速的收入增长。
可见,知识管理涉及更多有关知识方面的活动,而智力资本主要报告并测评这些活动。JohanRoos有独到的论述：知识管理通常与核心能力、学习型组织以及知识创造过程相联系；而智力资本的概念更吸引经理们,因为它能被直接应用并且在一开始就能运用于商业策略。今天许多成功的公司都应用智力资本参与竞争。竞争的关键并不是这个公司有什么,而是这个公司能做什么。作为一个策略性工具,知识管理能帮助各种组织处理和利用员工的技术和信息,从而建立公司的堡垒以迎接市场的挑战。[2]
二、提升组织创造力的方式
知识管理的核心在于提升组织的创造力。知识型的组织是由人、人的能力和人际关系组成的有生命的机体。加上创造力,就组成了创新的配方。创造力是最变化多端的元素而且掩着神秘的面纱。它是创造新事物的能力,以全新的方式结合已知的事实,或者为老问题提供新答案。其实智商水平相当的人拥有同样的创造力,只是有些人太懒惰,有些人的创造力得不到鼓舞,因此以下两点尤为重要。
（一）激发员工的能力
能力是诸多特征的综合,比如基础教育、职业培训、经验和内驱力。基础教育至关重要,它是未来行为和态度的基础。职业培训能使人们适应工作环境,学会使用仪器设备和了解后勤状况。
同时经验也是能力的重要方面。有些人认为经验仿佛是无所不在的障碍。长期的经验会带给人保守和不愿适应变化的印象。但对知识经济来说,只有后者才是缺点。深思熟虑的保守堪称美德。在财务方面的谨慎或者对公司价值的尊重时常被理解为保守,其实它们并不算成功的障碍。另外,有经验的人比无经验的人更少犯错误。
内驱力是能力的最重要的组成部分。即使是最有技术和经验的员工,如果内驱力不足或者根本没有内驱力,他也将一事无成。当然在某种程度上他们也能让机器运转,可是一旦涉及到改革和创新,这些员工就失去了用武之地。更严重的是,低落的情绪很容易传播、污染组织的气氛。在关于内驱力的研究中,当研究者询问员工什么使他们最受激励时,答案往往另人费解。根据这些研究,能激发员工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭档、美好的前景、有效的职业培训,虽然工资排在第11位,但是提供这个答案的人会因为多赚50块钱下个月就跳槽。事实就是谁也不能激发别人,雇主唯一能做的是保持积极的氛围以利员工自我激发。
（二）分享内隐知识
知识可分为三种,即外显知识（ExplicitKnowledge）、内隐知识（TacitKnowledge）和新知识,这是现代知识管理的核心发现之一。外显知识不需要进一步解释就能被轻松理解。它的接收者可将这种知识加入自己的经验背景,不用任何特殊辅助即可应用。内隐知识是所有不能被书面化或者不能仅用言语解释的知识。在拥有共同语言和文字的条件下,某人拥有并能够使用的信息和技能,无法轻而易举地传授给他人,这就是内隐知识。传递内隐知识同样障碍重重。最常见的困难如下：有经验的雇员不愿意和他人分享内隐知识；没有分享内隐知识的体系；缺少时间或者环境不断变化。
野中郁次郎和竹内弘高在数家国际组织内深入研究。[3]（P99～127）他们将发现总结为知识创新螺旋,就像四个轮片的飞轮。在第一阶段,人们分享彼此的内隐知识。这个过程叫做社会化。它可能是交换信息和经验最普通的方式。然而,要在整个组织传播内隐知识,社会化是一个较慢的方法。为了将信息传递到内部圈子之外需要第二阶段,它叫做外部化,老员工把他们的知识与不在同一组的同事分享。经验和内隐知识被蕴藏在逸闻趣事和比喻模型中,这种形态的知识容易理解而且能很快地在较大的人群中流通。第三阶段叫做组合,内隐知识将与现存的外显知识结合,它发生在日常工作和正式会议上。这是组织有机层面通过讨论制造新信息的典型方法。组织由此获得了新知识,而这些知识很快只属于少数人。显形的知识又以隐性的形式存在,这叫做内部化阶段。
据估计,超过80%的信息都是内隐的。因此,只有小部分能被记录或者以简易的方式传递,可谓冰山一角。为数众多的作家和知识管理专家很容易陷入困境,不知道怎样才能挖掘出组织的所有内隐知识,传播给每位成员。在任何公共讨论平台都显而易见：如果没有引导和控制,讨论会从一个主题跨越到另一个主题,留下大量的观点、玩笑和古怪的想法,谁都无法从中受益。另外的障碍是,每个人所拥有的知识都比他在组织中用到的多。因此,他们的信息中只有小部分能够使用。
除了上面提到的显性的和内隐的知识外,还有第三类,即新知识。正如英特尔资深专家吉恩所说：“英特尔的最主要任务不是分享现有信息而是创造新知识。”然而,新知识的创造是知识管理中最艰苦卓绝的部分,因为这需要深刻理解现代组织的动态环境。
三、成功知识管理模式
在激烈的市场竞争中,各类组织纷纷意识到,只有通过智力资本才能获得持续的财富和发展。然而在全球经济一体化的形势下,廉价劳动力和价格合理的资本这些传统的生产要素是多数组织都可以获得的。在不久以后,这些因素将不再是创造财富的主要源泉。但是仍有很多组织对此视而不见。人们更倾向于直线思维：如果业务畅通无阻,那么增长一定会永远持续下去,只需要一些小改进或者根本无须改进。
如果没有明确的目标就不可能建造一个合适的知识管理结构,所以知识管理总是一个与高层管理者息息相关的论题。新的管理方法当然可以从组织的基层启动,但是如果没有来自董事会和首席执行官的支持,新方法注定会失败。
知识管理还面临三种困境。首先,当前这一代管理者多数是技术专家,他们难免把组织看成机械系统,把雇员看成机器的延伸或者机器的替代物。要转变这种态度并不像想象中那样容易。例如很多公司在入口大厅处张贴着巨大的条幅,上面赫然写着“员工是我们最有价值的资产”,可是这些多数出于形式主义,因为只有季度利润才至关重要。第二,很多管理者无法说服投资人,使他们相信未来的利润取决于今天的行为,短期的收益可能导致长期的亏损。第三,有时候高层管理者实在太忙了,没有时间和精力关注新兴而复杂的管理概念。因此成功的知识管理必定包含以下要素：
（一）高层管理者对未来的清晰展望
一些公司的管理者拥有坚定的信念和个人魅力,在此类公司可以看到实施知识管理的最佳效果,其中包括世界级的知识管理公司,比如朗讯、英特尔、惠普、3M和IBM.这些超级大赢家的首席执行官立场坚定地说服了利益相关者,使他们相信真正的财富不是来自组织之外,而是蕴藏于组织的人力资本当中。在不同公司之间跳来跳去的职业经理人总是追求短期的个人利益,如果一种方法在他们离开组织之后才对盈利产生贡献,那么他们断然不会使用这种方法。所以,所有知识管理组织都有稳定的首席执行官,他们能承受和执行在三年五载之后才显效的决定。这是知识管理系统的基础。
（二）创造组织的共同语言
公司的未来使命应有效地传达给所有员工,要使他们明确组织目标与方向。如果不能就此达成一致,那么他们各自的用力方向将有所不同。众所周知,只有相同方向的分力才能产生最大的合力。
各个层面上连续不断的创新是组织的成功之本,但创新必须可行,必须带来增值。如果员工不了解组织的基本框架,就可能会寻找不切实际的方法,无法在组织中实现也就毫无价值。要传达公司的未来使命和基本框架必须使用一种能被接收者理解的语言。有一个共同的误区是认为所有员工的理解方式互相类似。实际上,由于教育背景不同,人们对行话和比喻的理解千差万别。因此,建立共同语言,让大家对核心词汇达成共识是十分必要的。
（三）所有人都有责任为组织提供情报
信息网络构成了组织的动态环境,所有组织都有大量的潜在链接和信息来源。问题仍在于组织不会使用它们。组织的有机层面往往缺乏收集、过滤和分配信息的功能,所以有必要建立一种有效的机械环境,能够将信息转化为创新产品和服务。
（四）凝聚员工的力量
内部知识管理小组有两种。第一种是正式小组,他们在一起探讨工作中能够改进的问题,也负责处理能够转化为创新的各种意见和构思。小组有一个领导,但他没有高高在上,而是作为剂,鼓励大家自由发言,为讨论贡献新思路。这里再次强调,创新不一定是可以专利化的发明,它可以是任何一项改进,无论看起来有多么微不足道,只要能为组织增加价值,就是值得推崇的。
另一种不是正式小组,但也不属于完全非正式,可称为半正式知识管理小组。很多成功的大型组织都发现,如果两位员工之间的物理距离增加,那么他们之间的接触次数会迅速减少。如果两名员工的工作距离是2米,他们每天会交谈两三次,一个月就是40到60次。随着距离增加,接触次数呈线性递减,当距离达到50米或更远,每个月的接触次数是零。所以一个大面积非封闭的办公室对交流也没有太大帮助,处于对角线的两名员工总是遇不到对方。只能通过其他手段使人们走到一起,比如午餐会,或者知识茶话会。除了把不常见面的人集中到一起,知识茶话会还有其他优点：与员工在工作时间自行学习相比,这里的学习更具体也更有效。
（五）人人出谋划策
所有知识组织的员工都要了解自己的组织,以便参与组织的创新过程。但是,只有不超过一半的信息来自正式会议或公司网络,所以,让员工参与计划过程才能使他们获得对组织的真正理解。为此罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿在1992年的《哈佛商业评论》中建议使用平衡计分卡的综合管理方法。[4]平衡计分卡是基于传统财务数字的计划和预算系统,但以财务为核心的管理方法从三方面得到了延伸和扩展：即对客户、内部流程以及创新与学习等方面的绩效评估。平衡计分卡的第一步是将目标以确切的数字表达出来,到目前为止,这和普通的预算过程一样。第二步是从客户的角度去计划和解释这些目标。第三步要考虑这些目标将给组织程序带来哪些影响,组织的哪些方面有待改进。最后,决定以上所有这些对组织的创新和学习能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互关联,每个步骤都影响其他三个方面,试图改变一方面而保持其他三方面不变是不可能的。
总之,知识管理将给企业带来以下的变化：（1）产品开发、生产、销售和服务等各环节的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接触到了相关知识,从而促进了决策过程；（3）内驱力增强；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的网络；（5）高度预应性提升了消费者的忠诚度。成功的知识管理的确有助于提高投资回报率。
四、知识管理对我国企业发展的启示
从上面的分析可见,如果完全依赖外部创新的注入,任何国家或组织都无法保持竞争力。未来的产品类似于服务,是无形的。只有预应性最强的供应商才能真正参与世界竞争。通过传统生产要素竞争的大规模生产时代已经过时,组织必须充分利用它们的战略储备,那就是智力资本。启动这项资本的第一步就是从智力资本的角度看待组织。由于亲眼目睹了人类历史的第三次变革———信息经济的出现,多数组织深感困惑。知识管理为在当今的混乱中寻求繁荣提供了一种概念,它也是面对机遇,改变自己的一种工具。组织创新是开启持续发展和财富之门的金钥匙,因为即使在艰难时代,创新型的组织仍然能保持其竞争力。
国内企业的一个共同误区是以为自己可以置身于全球化之外。仿佛有两种决策供其选择：或者进入国际市场,或者继续留在家里。其实这是一种十分危险的误解。无论企业做出哪种选择,外国竞争者都迟早会来敲门。到时候最不堪一击的就是把脑袋埋在沙子里的企业。除了国际竞争势力,真正的威胁还来自消费者。如果质量相同,消费者会毫不迟疑地选择价格最低廉的,或者选择服务最有效和最好的。此外,消费者非常愿意接受国际品牌的诱惑。他们时刻准备为著名品牌付出高价,以提高自己的身价或者向周围人群传递富足和成功的信号。
因此管理者必须明白在变革时代求生存的组织需要什么。这也是远景管理研究的主题：管理者应明白没有人能逃离全球化,它将对我们的生活产生深远的影响,这虽然是一项挑战,但也提供了机遇。坐在角落里静观其变的组织只能出局,而乐于联合的组织能够收集到所有相关信息和可行性意见,借助网络的力量参与未来发展,以全面调动组织的智力资源。
（一）所有员工必须知道组织的最终目标以及组织实现目标的打算
实践表明,多数员工对组织目标模糊不清,更不用说实现目标的战略和规划；而管理者却过高估计了员工对公司战略方针和远景规划的理解,所以他们想当然地忽略了内部交流。或者不存在交流,或者有交流,但彼此之间的理解十分有限。这将导致员工当一天和尚撞一天钟,不能为长远计划作贡献。
（二）员工要了解组织的知识库
员工可能十分清楚自己需要什么信息,但是无从得知谁能提供这些信息。为解决这个问题,一些最成功的知识管理组织在实践中使用了以下工具,并取得明显的效果,值得我们借鉴。
第一,能力地图（competencemapping）：为员工建立电子名片,记录所有个人相关信息。其中应该包括基础教育、职业培训、特殊技能,以及对参与项目的简要描述。这些信息必须便于关键词搜索。当需要其他员工的信息或支持时,任何组织成员都能搜索能力地图。此外,能力地图也可用来为新项目寻找合适的人选。
第二,最佳范例（bestpractices）：公司顾问和咨询公司每天都要提供大量服务,解决各式各样的复杂问题。虽然时而出现相似的案例,但并非所有人都知道过去使用的解决方案。因此,ArthurAnderson之类的咨询公司满怀雄心壮志地开展了一个国际项目,旨在收集新案例及其解决办法,并建立大型的数据库。[5]“最佳范例”的理想数据库应便于通过合适的关键词搜索,它不仅包括问题的简要介绍和解决办法,还要包括能提供更多信息的雇员的联系方式。
第三,项目日志（projectlog）：有些公司在完成一个复杂的项目之后,没有留下足够的记录。或者因为项目参与者的离开或退休,信息被弱化为数据,再没人能解释这些数据。所以即使保存了信息,如果必须依赖内隐知识的支持,也会产生问题。而大型工程公司,比如通力电梯,将项目日志附在图纸上。日志包括有特殊性的问题,并记录工程的时间表和负责人。这种做法值得借鉴。
「参考文献
[1][芬兰]StahleP,GrnroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000.
[2][美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37.
[3][日]NonakaI,TakeuchiH.TheKnowledgecreatingcompany：HowJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnovation[M].Oxford：OxfordUniversityPress,1995.
第2篇
关键词：3G通信企业质量管理预算管理
一、3G时代通信企业的机会与挑战
“3G”是英文“3rdGeneration”的缩写，指第三代移动通信技术。相对第一代模拟制式手机(1G)和第二代GSM、CDMA等数字手机(2G)，第三代手机是指将无线通信与国际互联网等多媒体通信结合的新一代移动通信系统。它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。目前3G发展对于通信企业来说是难得的机遇，之所以这样说，主要有以下三方面的原因：第一,目前我国用户对宽带移动互联网有较大的潜在需求；第二，发展宽带移动互联网业务将带来大量的各种业务，有利于提高运营商的每用户平均收入值；第三，中国的移动市场还有很大的发展空间，移动运营商需要开拓新的频段支持用户数量的持续增长;所以面对即将到来的3G时代，通信企业即要看到机会也要看到挑战。用户要求通信服务的多样化和要求资费的不断降低将迫使通信企业必须改善自己的管理方法，在不断降低成本的同时提升自身产品的竞争力，进一步获得生存与发展。
二、预算管理的意义
目前，公司的经营管理中普遍应用的是预算管理模式，即财务预算管理。公司的经营是一个复杂的动态系统，一旦确定了经营目标，就必须制定一个能够协调公司内部各部门的全面计划，以监督和控制公司的经营活动，分析和考核公司内部各部门的工作业绩，保证公司经营目标的实现。财务预算管理就是以货币形式表示的财务方面的经营计划。
财务预算管理主要有以下的作用：（1）明确目标。编制财务预算有助于公司内部各个部门主管和职工了解本公司,本部门，本人在实现公司财务目标中的地位，作用和责任，有助于公司财务人员为保证公司经营目标的实现，经济合理的使用资金和筹措资金；（2）协调力量。预算围绕着公司的财务目标，把公司经营过程中的各个环节，各个方面的工作严密组织起来使公司成为一个完成其经营目标，财务目标而顺利运转的有机整体；（3）控制资金。财务预算的控制作用主要表现在三个方面：事前控制，事中控制和事后控制。预算的事前控制，主要是控制预算单位的业务范围和规模以及可用资金限额。由于公司总的预算资金有一定的限度，因此各个部门不能随心所欲的去做一切事情，应分轻重缓急，在资金允许的情况下合理安排工作；预算的事中控制主要是按预算确定的目标对预算收入进行监督，争取实现预期的受益和货币资金的流入；对预算的各项消耗和货币资金的流出进行审核，防止超支，保证预算的执行。预算的事后控制主要是进行预算和实际执行的结果的比较，分析差异产生的原因，进行业绩评价。并为下一期的预算编制工作提供依据；（4）业绩考评。财务预算可以作为公司一定时期业绩考评的依据。通过定期考评起到奖优惩劣的作用，值得注意的是要坚持长期预算与短期预算的结合和固定预算，弹性预算，滚动预算，调整预算和零基预算的预算编制方法的运用。预算管理作为一种成熟有效的管理办法已在国外和我国的很多企业中得到了运用，如果说通信企业是一艘在大海上航行的客船，那么预算管理就可以比作卫星导航系统，他能保证船的航向不偏离目的地。在通信企业中的财务预算管理一样是很重要的，特别是面对3G技术的运用各企业均需要进行大量的资金投入，任何的资金流动必须做好预算与控制防止将公司带入危险地带。
三、质量管理的运用
1．“质量”定义的引入。随着技术的发展，社会的进步以及人们认识水平的提高，企业“质量”定义的对象进一步扩展到了服务和过程，被广泛接受的定义是：产品、服务或过程各自对顾客需求的适应性，即满足顾客需求的能力。从定义中我们可以看出，“质量”的定义从“有形产品”引入到“服务或过程”，产品不仅仅指硬件，也包括服务、经营、软件；产品可以是有形的，也可以是无形的(信息、概念)。质量的过程除生产过程外，还包括服务、经营等其它过程。享受质量的“顾客”已超出一般“顾客”的范畴，顾客可以是最终使用者、受益人或需方（它包括企业活动能影响到的所有人，无论是企业内部的或是企业外部的）。而通信企业是一种比较特殊的企业，她具有生产产品不具实物形态，生产与消费过程的不可分割性等特点。所以，如今我们不能说通信企业没有产品也没有质量了。
2．质量管理在通信企业运营中的重要性。在用户类型差别化和个性化需求日趋增大的今天，通信企业在用预算管理保证企业正常、平稳、高效的发展后，应该进一步提高产品的适用性和用户对产品的满意度，才能使企业得到发展。通信企业的产品是提供用户的信息沟通和交流。产品的适用性和用户的满意度，体现了这种产品的“质量”好坏，这里的要强调的是，“质量”不仅包含通信通道的稳定和畅通的适用性，还包括对用户的服务与技术支持的适用性等，即包括了生产与服务过程，因为这些都会直接或间接的影响用户对产品的判断，决定其是否进入或留下还是离开。例如，通信信道很稳定，接通也快，覆盖也好，但如果公司客服人员态度不好，营业厅等候时间过长，系统经常拥塞，也会影响用户的在网，这是现代通信企业应该注意到的“质量”含义。产品的质量问题从长远来讲将决定企业的生存与发展。对通信企业的产品质量不满意通常来源于以下几个方面：（1）接通时间；（2）接通率；（3）通话质量或图像质量；（4）价格;（5）资费的透明和合理；（6）提供服务的及时与准确性等。而这些都不仅仅是后台人员管理调度好电路，保证通信畅通能解决的问题。一个面向未来的运营商必须把质量管理摆在重要位置，有调查显示，发展一名新用户的成本是维持一名老用户的五倍，对于盈利率来说，得到一个顾客是丧失一个顾客成本的16倍，所以显而易见的是运营商在计划扩大市场的时候首先要先保证的是老用户群体的不流失。而建立起“最优质量”这个概念也能更有效的激励整个系统的人员(无论是前台，还是后台)，自觉的以同行企业的相同岗位的工作效率和产品质量为对比，以国际先进企业的相关岗位工作效率和产品质量为目标，视工作流程的下一个环节部门为“客户”，自觉主动的要求做到“最优”的质量。
四、3G时代通讯企业的新型管理模式
1．不同的发展时期侧重不同的管理模式。由于我国地广人多，消费者情况不同。企业应该看到用户的区别和自身的情况，在不同时期采用不同侧重点的管理模式。以通信企业为例，在未来的3G市场竞争中，后进入的通信企业首先要注意运用预算管理进一步扩大资金和资源的利用率，压低价格吸引用户留下，同时也要注意产品质量的稳定和品牌的建立。有选择性的开拓重点市场而不是去争取全部的用户；在市场发展到一定程度、有稳定的客户群时建议注意预算管理和质量管理的结合运用，在资金和资源最大化利用的同时要多重视产品的质量，这样才能留住老的客户发展新的客户。再往后企业的财务与预算管理已经很成熟了，而企业的品牌和质量将成为新的关键点。这时候，企业更多的是在提高用户满意度和产品的适用性（即产品质量），如树立面向不同用户的细分品牌来吸引不同的用户。这点国外一些公司已经开始取得了成功。
2．预算管理和质量管理的综合应用。财务预算管理虽然能使企业在一定程度上利润较大化，成本较小化，但它也存在一些缺陷：（1）只提供了每期的财务目标，没有的对员工的质量改进提出持续激励的方法和目标，使得企业的战略目标不够全面和具体；（2）实践中企业各个部门间的沟通和联系较少，前台与后台的没有能相互了解和配合（3）财务预算只考虑到成本和产量，没有考虑到用户的满意度和用户需求的多变性，而这些都是现在用户比较集中的一些服务需求。由于以上原因企业应该注意质量管理的控制，从根本上来说好的质量也为企业省下了很多的后期费用，赢得市场。质量管理主要的实施步骤如下:(1)建立由高层和中层领导组成的质量管理委员会;(2)对质量的控制也分事前、事中和事后，现在企业重视在事前就要注意质量的控制。保证在质量问题在出现前就发现并解决。例如，以通信企业维护部门为例，日常注意传输设备和线路的正常稳定的运行，机房备件和备板的齐全，标签的正确和规范，主动发现问题，事前解决问题，尽量避免通信的中断和堵塞。维护部门应将客户部门视为其客户，充分与之沟通并尽量满足其合理要求。而客户部门也必须能在最短的时间内对于客户的需求做出反应，如果发生了通信故障要能给予用户准确而及时的说明和处理，使得整个企业的反应速度加快，积极的适应市场变化。企业工作流程中的这种前一环节视后一环节为客户的方法已经在很多的知名企业中运用，实践证明这是一种有效且可行的方法，它利于组织结构的扁平化，而且能使各个岗位的人员都置身于市场之中而不是之外，不再能相互推诿责任，每一个人员都有看到自己的产品及自己的用户对产品的满意度，这样的工作更有成就感和责任感，目标也更为明确。
五、结语
综上所述，如今的通信企业已经不存在一成不变﹑永远适用的管理方法，由于市场和技术不断变化，企业只能在不同的时期、依据不同的市场情况来改变企业管理的侧重点和方法，去适应市场的变化和需要，并得到发展。目前，面对即将到来的3G时代，通信企业如果能将预算管理和质量管理这两种管理模式结合运用，保持低价，提升用户满意度，增加产品适用性和竞争力，在未来的竞争中必能占据主动。
参考文献
[1]赵艳华．对企业实施预算管理的思考[J]．现代管理科学．2006.9．
[2]申凯．企业集团全面预算控制方法解析[J]．金融与经济．2006.8．
[3]张清明．谈市场成熟期企业全面预算管理[J]．财会月刊．2006.23．
第3篇
关键词：网络经济企业组织结构企业组织结构变革
科学技术是推动经济和社会发展的第一生产力。以计算机和网络为核心的信息技术推动了网络经济的迅猛发展。国家信息中心乌家培研究员认为,从理论上说,网络经济就是通过网络进行的经济活动,是经济网络化的必然结果;从经济形式上看,它是有别于游牧经济、农业经济、工业经济的信息经济或知识经济。网络经济作为一种全新的经济形态,带来了企业组织生存环境的巨大变化,为了生存和发展,企业组织不得不进行相应的变革以适应这种变化,而在这其中,组织结构的变革最为明显。
1.网络经济对企业组织结构变革的要求
在传统的经济环境下,实物资本、货币资本以及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉,传统的企业内与企业间组织形式正是着眼于实现资本与技术等要素的有效配置而设计的。而在网络经济下,人力资本以及由此产生的知识积累则成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉,自然需要新的企业组织形式来保证新的核心要素的有效配置。同时,世界经济全球化的推进,科技的飞速发展以及信息的指数化增长也使得传统的组织形式在一定程度上不能适应外部环境的快速变化和进行有效的内部沟通。这就需要新的组织形式来与组织的发展和变化相适应。总的来说,网络经济要求组织结构具有以下特征:
1.1扁平化
扁平化是网络经济下企业组织变革最显著的特征。适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔式的层级结构,这种组织结构的优点是分工明确、等级森严、便于控制,但是,这种组织结构在网络经济下暴露出越来越多的弊端。例如:由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余,进而造成管理成本居高不下;不同机构之间互相推诿责任,管理效率低下;组织内部信息传递不畅等。为了克服传统组织的这些缺点,组织开始出现扁平化的趋势。组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性,精简了结构层次,从而有利于信息的传递,保证信息传递的有效和不失真,大大提高了组织效率。
1.2网络化
企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势,企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现,这使得众多企业之间的联系日益紧密起来,构成了企业组织形式的网络化。二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务等业务,形成了一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组成网络化。三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平,管理层次减少,跨度加大,组织内的横向联络不断增多,内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用,企业信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流,可增进员工之间的了解,提高其学习能力,并增强部门之间的协同能力,有利于企业处理复杂的项目,形成竞争优势。
1.3虚拟化
传统组织结构的设计总是力求职能部门的“全面化”,企业组织也总是力求“大而全,小而全”的模式。不管是职能制、事业部制,还是矩阵制组织结构,也不管规模大小和在某项功能上的优势如何,企业组织内的各种具体执行功能,诸如研究开发、设计、生产、销售等都是以实体部门而存在的。这些实体组织部门作为企业组织系统中相对独立的单元,往往难以对市场变化作出快速而有效的反应。网络经济下企业组织要想具备竞争力,必须要有快速而强大的研发能力,有随市场变化而变化的生产和制造能力,有广泛而完善的销售网络,有庞大的资金力量,有能够生产出满足顾客需求的产品的质量保证能力和管理能力等,只有集上述各种功能优势于一体的组织才具有强大的市场竞争能力。事实上,大多数企业组织只有其中某一项或少数几项比较突出、具有竞争优势,而其他功能则并不具备竞争优势。为此,企业组织在有限资源条件下,为了取得最大的竞争优势,可仅保留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能,而将其他功能虚拟化。虚拟化了的功能可通过借助各种外力进行弥补,并迅速实现资源重组,以便在竞争中最有效地对市场变化作出快速反应。
1.4组织决策的分散化
在工业经济时代,组织高层几乎拥有所有的决策权。在这种单一的决策模式下容易产生、低效率、结构僵化、沟通壁垒等问题。网络经济的发展,要求企业组织由过去高度集中的决策中心模式改变为分散的多中心决策模式,组织的决策由基于流程的工作团队来制定。决策的分散化能够增强组织员工的参与感和责任感,从而大大提高决策的科学性和可操作性。
2.网络经济下企业组织结构变革的方向———网络组织
网络组织这种新型组织形式不仅满足组织扁平化、网络化和虚拟化的要求,而且具有广泛的适应性。它既适合于总组织,比如一个拥有众多子公司和自负盈亏组织的康采恩,也适合于拥有现在流行的项目组织,独立的生产组织、部分自治小组等形式的小型的企业组织。
2.1网络组织的涵义
虽然众多学者认为网络组织是网络经济下企业组织的发展方向,但是由于网络组织是一个前瞻性概念,企业在实践中也有多种具体的形式,因此关于网络组织目前还有一些不同的认识。但我们可以给出Achrol关于网络组织的一个被较为普遍接受的定义:网络组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体,它的运行不是靠传统的层级控制,而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系。在网络组织中,节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成,每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与,那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络组织最主要的特点,而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。从Achrol给出的有关网络组织的定义,可以看出,网络组织不仅是企业组织内部的一种组织形式,同时也是企业组织之间的一种联系方式。对网络组织的含义可以从以下几个方面理解:a.网络组织是由节点及节点之间的联系方式与沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。每个节点都具有相应的决策能力,能对流经它的信息进行加工和处理。b.网络组织有着共同的目标,网络中的节点围绕着共同目标进行运转,并实现信息共享和沟通。c.网络组织各节点共同遵守网络组织协议。网络组织依靠网络组织协议运行,在遵守协议的前提下可自愿进入、退出,表现出网络组织的柔性与边界模糊性。d.网络组织可能是一个独立的法人实体,也可能不是一个独立的法人实体,而是为了特定的目标,由人、团队和企业构成超越节点的组织,组织节点的构成会随着网络组织运作进程、目标完成情况进行增减、调整。网络组织边界超越一般组织边界,具有可渗透性和模糊性。网络组织根据组织目标选择构成节点、节点的核心能力、互补优势及整合程度。
2.2网络组织的类型
一般网络组织框架允许它有不同类型和级别。从不同的角度也可以将网络组织划分为不同的类型。米鲁斯等人将网络组织划分为三类:内部网络组织、稳定的网络组织和动态的网络组织。
a.内部网络组织。内部网络包括两个方面的涵义:一面是通过减少管理层级,使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动;二是通过打破部门间的界限,使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果,就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体,信息流动更快,部门间摩擦更少。在网络经济的市场环境下,生产已经不是企业面临的主要问题,如何对快速变化的市场需求做出及时的反应并让顾客充分满意才是企业兴衰成败的关键。与此相适应,企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络组织,有助于企业及时准确地识别顾客的需求特征,围绕特定顾客或顾客群配置资源,组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队,为顾客提供全方位、定制化的服务,让顾客完全满意。
b.稳定的网络组织。稳定的网络组织是指一种以长期合作关系为基础的网络组织,其中每一个企业组织都是独立的,它们通过契约与核心企业相联结。其典型代表是企业战略联盟。
c.动态的网络组织。动态的网络组织是许多企业的临时联盟,他们具有自己的关键技术,通常围绕某个领导企业或中间企业组织的关键技能联成临时网络组织,以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。这种动态联盟表现出短暂和临时的特点,某个目标一旦完成就会宣告解散,而为了新的机会又会重新组建新的联盟,其典型代表是虚拟企业。
3.企业组织结构变革中的几点措施
正如前文所述,网络组织是一个前瞻性的概念,是未来企业组织结构发展的方向,但是,希望企业从传统组织结构直接转变为网络组织是不现实的,新的组织结构毕竟要以过去的组织结构为基础,而不可能凭空创造出来。不过,既然我们说网络组织是网络经济下组织结构变革的方向,企业组织必然要采取一些措施在结构上向网络组织过渡,或者说建立具备网络组织的某些特征的新的组织结构。
3.1组织层级的减少
与国外相比,我国大多数企业组织结构是直线职能型,企业不论大小自上而下自成体系,“麻雀虽小,五脏俱全”,属于典型的层级组织。这种组织的主要特征有:垂直一体化程度相当高,所有权集中,并因此可能导致最低的产品差异性以致形成商品同构;在发生冲突时,较多采用行政命令来解决冲突;组织边界层次分明、固定、刚性,典型的静态连接或联合。应该说,我国企业的传统组织模式,在计划经济时代是为我国经济发展做出过贡献的,但在网络经济时代,其弊端愈来愈明显。我们不能希望企业组织结构从传统的直线职能制直接变革为网络组织结构,但是,减少组织层次,是我国企业目前能够做到的,也是必须要做到的。从联想集团组织结构的变化可以看出我国企业组织层级减少的趋势。联想集团于2004年调整了企业战略,并作了相应的组织结构变革。首先是统一了中央市场部,在这个平台上进一步研究识别细分客户的需求,同时指导整体市场的工作。与此同时把原来的华南、华中、华东、西南、西北、东北和华北七个销售大区进一步分成了18个销售大区。如把以前属于华中销售大区所辖的湖北、河南和江西三个销售分区重新划分为湖北销售大区、河南销售大区,江西销售分区则和湖南销售分区一起组成湘赣销售大区。结果减少了销售过程中的层次,使得营销更加贴近用户,便于深耕习作区域市场。
3.2以流程为导向的工作团队的建立
在流程变革的基础上,组织需要建立工作团队,也就是将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的工作小组。过去分散于各职能部门的工作由一个小组结合起来,承担起满足社会需要的所有工作,各组成小组构成了一个非中心化的联合体网络,这样不但可以避免传统企业内部广泛存在的“”所导致的管理低效率,而且也使各组成小组的界限不再严格地局限于功能和层次。
当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时,结果就组成了任务团队。“团队”一词有着特定的含义,主要包括能够自我优化、自我设计、自我创造和自我组织。按照德鲁克教授的分类,团队只有三种类型:第一种是网球双打型的。在这种团队里,它必须是小型的,每一个成员必须使自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有一个固定的位置,但整个队伍是整体移动的(除了守门员),同时,队员们又保持各自的相对位置。第三种是棒球队型的或者是乐队型。每个成员都有固定的位置。网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队,人们必须学会在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理,去完成任务,去实现目标。
3.3内部市场化
从传统组织到网络组织的另一个途径是内部市场化,即在企业网络化的基础上,让组织内部的各个单元(节点)形成自己的利润中心,这些单元可以根据自己的情况和市场环境选择与组织内部或者外部的其他企业进行交易。如购买原材料、产品或服务以及对外部单位进行投资,以便更好地根据市场条件确定业务。这样,企业组织内部不存在垄断,利润中心有从组织内部和外部各单位购买产品或服务的自由,同时,这些利润中心也必须把他们的产品或服务以竞争性的方式销售给内部或外部的单位。但是,组织内部单元的这种市场化行为必须与组织的发展目标相适应。在这些内部市场组织形式中,各个单元都需要建立自己的财务报告,以便组织对各个单元的情况进行了解和协调。
在企业组织进行内部市场化过程中,往往会碰到的一个难题就是各个利润中心或各个单元难以确定互相提品或服务的价格。在这一点上,我们可以从海尔建立的内部价格体系来得到一些启示。海尔的内部市场化是伴随着流程再造建立的。海尔集团产品事业部与商流推进部之间的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比率作为基数(以后根据上年度的销售费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出商流推进部从事业部的采购价,即采购价=产品市场价×(1-折扣比例)。产品事业部与物流推进部的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数(以后根据上年度的采购费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出事业部从物流推进部的采购价,即采购价=物流采购价×(1+折扣比例)。设备公司和产品事业部的内部价格体系是根据整合前,产品事业部采购设备、维修设备所消耗的费用作为基数(以后根据上年度的采购、维修费用作为基数),然后双方协商确定一个比例和基数相乘得出的数额,作为设备公司应得的报酬,其它各部门之间的价格体系的建立与此类似。正是由于内部价格体系的确立,保证了海尔内部市场化的目标得以实现。
参考文献:
1乌家培.网络经济及其多经济理论的影响.学术研究,2000;(1)
2RaviS.AchrolandPhilipKotler.MarketingintheNetworkEconomy.JournalofMarketing,1999
3李维安等.网络组织-组织发展的新趋势.北京:经济科学出版社,2003
4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992
第4篇
关键词：企业家精神教育；工商管理；创新模式；体系建设
1引言
随着知识经济、网络经济、信息经济的新经济形态的出现，社会经济领域正在发生一系列深刻的变革。为了适应这种变化趋势，迎接新经济时代带来的挑战，美国兴起了企业家精神教育，这是理论界和实践界共同努力尝试用新方法解决新问题的产物，实践证明，这也是一种用新方法解决新问题的有效途径。与此同时，高等教育大众化既是当今世界高等教育的发展趋势，也是中国社会进步、经济发展、国民素质提高的重要途径。但在高等教育大众化的进程中，国内工商管理类本科生规模（指毕业生规模、在校生规模和招生规模）在近些年一直处于迅速增长的态势，工商管理类本科毕业生总体的就业率和就业质量已经开始出现下滑的趋势，对毕业生及其家长、高等学校和政府都产生了较大的压力，是影响高等教育可持续发展与和谐社会构建的不容忽视的社会问题。
企业家精神教育的教学目标、方法和模式给传统的工商管理教育的创新和改革提供了有益的启示。研究企业家精神教育的教学目标、方法和模式，并在此基础上构建工商管理创新教育模式是一个值得研究的课题，有利于提高国内工商管理教育质量，为人才培养、高等教育可持续发展与社会和谐贡献一份力量。
2美国企业家精神教育评介
美国的企业家精神教育（或称创业教育）经历了以下四个阶段：萌芽阶段，1947-1970年；起步阶段，1970-1990年；发展阶段，1990-2000年；成熟阶段，2000年至今。从20世纪70年代开始，美国的社会经济出现了前所未有的变革，中小企业创造了美国经济的大部分财富，在这种经济结构转型的过程中，硅谷的发展和以比尔•盖茨为代表的创业者掀起的“创业革命”起了决定性的作用。在这样的时代背景下，美国一些著名高校如哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福大学等，从20世纪80年代开始纷纷设置企业家精神教育课程，以适应社会经济的变革。美国考夫曼企业家精神研究中心将企业家精神教育定义为向个体教授理念和技能以使其能识别被他人所忽略的机会、勇于做他人所犹豫的事情，包括机会感知、风险性的资源整合、开创新企业和新创企业管理等内容。企业家精神教育突出管理教育的创新与整合特征，强调以企业家精神为核心的整合课程设置模式，强调环境互动和应对不确定性环境的能力，强调理论与实践互动的灵活多样的授课方式，以期望学员从基于现实模拟的教学方法中逐步锻炼其企业家能力。
企业家精神教育是素质教育的有机组成部分，以提高学生的创业素质为核心，以素质教育和创新教育为基础，是培养和提高人的创新精神和创造能力的教育活动。企业家精神教育也是在世界社会经济高度发展，劳动者面临就业、再就业巨大压力的背景下，提倡和发展起来的一种教育模式。企业家精神教育具有终身教育的特征，在于通过这种教育过程来培养和训练学生的创业意识、创业思维、创业知识和创业技能等综合素质，为准备将来进行创业打下一定的基础。
3国内工商管理教育的现状与困境
目前，国内大多数高校工商管理本科教育在人才培养目标导向和人才培养质量观上存在误区。大部分重点高校的工商管理本科教育以学科和科研为导向，而且一部分高素质本科毕业生继续直接攻读硕士学位研究生和博士学位研究生；而很多一般性地方高校工商管理本科教育的人才培养质量令人担忧，相当一部分本科毕业生存在较大的素质缺陷，无法较好地适应社会需求。
这样一来，在中国社会经济转型背景下，国内高校工商管理本科教育一方面不能提供很多用人单位特别是企业急需的高素质人才，即高素质人才有效供给不足；另一方面，很多工商管理类本科毕业生找不到合适的工作岗位，甚至无法就业，即一般性人才供给相对过剩。此外，还有一部分工商管理类本科毕业生有创业的打算，但缺乏创业能力和创业基本素养，不得不放弃或以失败告终。
国内现行的工商管理教育体制主要还是基于职能构建，难以突出各学科知识的融合，难以培养富于创新的新型人力资本，甚至是对个体创新精神的扼杀。国内现行的工商管理教育最突出的一个缺陷是实践教育的缺失，学生普遍只是对书本知识“死记硬背”，而不能真正领悟其中的真谛，无法将理论与实践有效互动，这样影响了学生对所学知识的价值的认识，从而严重影响了学生学习的积极性，最终严重影响了人才培养质量。国内高等教育界甚至出现了关于是否应该取消普通全日制工商管理本科教育的争论，这说明国内现行工商管理教育存在着不容忽视的问题。然而取消普通全日制工商管理本科教育在现实上是不可行的，国内工商管理教育要走出困境，必由之路是进行改革和创新。
4嵌入企业家精神教育，构建工商管理创新教育模式
企业家精神教育体系在通过系统性的课程体系、新型教学方法培养富于创新的人力资本的同时，能大力促进现行工商管理教育体制的创新性变革，使中国管理教育的整体水平大幅提高，主要表现为以下三个方面：①企业家精神教育跨学科整合资源的课程设置模式有利于促进学科间交流和资源共享，从而推动管理教育的整体发展；②企业家精神教育所强调的紧密型产学研互动能带动现行管理教育向实践靠拢，并有利于从中发掘理论研究的实践立足点；③企业家精神的本质是创新精神，推行企业家精神教育的过程必然是将创新因素渗透进现行管理教育体制运行的过程中，改进现行工商管理教育体制的课程设置模式和教学方法。
因此，可以尝试将企业家精神教育的精髓嵌入现行的工商管理教育体系中，构建工商管理创新教育模式。下面从教育理念、课程体系、教学方法三个方面探讨工商管理创新教育模式的构建策略。
4．1把握企业家精神教育目标，创新教育理念
企业家精神教育既要在机会识别、整合资源、创建企业方面给学员以理念和决策逻辑方面的指导，同时要在新创建企业管理方面提供学员必要的技能知识，如商业计划书的撰写、资本运作、营销和现金流分析等。企业家精神教育的首要目标是增加学生对新创事业创始与管理过程的认知与了解。企业家精神教育的核心目标在于企业家精神（创业精神）的培养，创业精神的培养包括创业意识培养和创业心理品质培养两个方面。
工商管理教育只有在真正把握企业家精神教育目标的基础上，才能形成真正有利于学生成长与发展的教育理念，才能形成正确的人才培养质量观与人才培养目标导向，才能保证人才培养根本目标的实现。在工商管理教育的各个方面，教学目标、课程体系、教学方法与策略、实践教育、教学过程管理与教学业绩考核以及教学主体的选择应该以企业家精神教育目标指引的创新教育理念为指南，进行全面的适应性改革和系统性创新，突出对学生的企业家精神的培养和创业能力的培养。
4．2参照企业家精神教育课程模式，优化课程体系
企业家精神教育的核心在于培育学员在识别和把握机会、承担风险、迅速整合资源等方面的隐性知识，并且外化为培训学员与新创企业管理、公司型创业相关的一系列技能，这决定了企业家精神教育在课程设置模式、课程侧重点及课程体系三个方面的特征。从课程设置模式看，企业家精神教育更加突出管理教育的创新性与整合性特征，强调以企业家精神为核心的整合课程设置模式，强调环境互动和应对不确定性环境的能力。图1是企业家精神教育的圆形课程模式。
根据工商管理本科教育的特点，可以在思想政治教育、专业教育和课外活动过程中全面融合创业教育元素，嵌入企业家精神教育的精髓，努力开发有效的载体，使大学生树立创业意识，树立正确的人生观、世界观和价值观，并引导大学生挖掘心理潜能，形成良好的自我心理特质，以适应开放、竞争的国际大市场的需要：敢想、敢做、敢闯、敢冒险，不墨守成规，大胆展示自我、凸现自我、发展自我，胜不骄、败不馁。
工商管理教育课程设置要围绕大学生企业家精神培养、创业能力培养来进行，企业家精神教育课程不是孤立的课程，而要同现存工商管理类本科教育设置的相关专业课程发生联系，从而优化工商管理类本科教育的课程体系结构，做到通识教育、专业教育和企业家精神教育的一体化和相互促进。超级秘书网
4．3引入企业家精神教育教学方法，提高教育质量
企业家精神教育的目标决定了蕴涵在其教学方法中的资源整合性与创新性，其教学形式以灵活多样的现实模拟为主要形式。与一般管理教育相比，企业家精神教育强调理论与实践互动的灵活多样的授课方式，其采用的主要教学方法如下：组织学员团队设计并推荐商业计划书，进行商业模拟练习；邀请成功创业者向学员讲授现实创业的经验，以加深学员对创业过程的感性认识；组织学员进行个案分析，以提高学员的理论水平；鼓励学员演讲，以锻炼学员的表达能力与沟通能力，并逐步培养说服他人的谈判技巧；组织学员完成现实中的企业课题，使学员了解企业的运作与经营；定期举行课程研讨会和文献探讨活动，以促进学员对相关理论知识的掌握等。
企业家精神教育着重培养学生较强的对知识的重组、创新、整合与运用的能力，因此，根据工商管理的学科专业特点，在教学过程中应该加强学生自主性学习的环节，比如引导课后自学、课堂开放式启发式讨论、布置大型案例性作业、课堂教学与课外“创业计划竞赛”活动相结合等，使学生学习的知识活化，让学生在自主性学习过程中感受有关知识的价值并对其产生兴趣；以“讲一、教二、考三”的做法打破传统教学“讲三、教二、考一”的做法，真正培养学生的自学能力和创新能力，让学生学会学习，能够终身学习。同时，应积极争取社会各界的参与，不定期邀请一些创业成功人士、投资专家、管理专家到学校演讲，介绍各种类型创业成功与失败的经验教训。更重要的是，教师，作为教学方法创新的执行者，是提高教育质量的关键。因此，需要一支既有创业理论知识，又有创业实践能力的教师队伍，不仅要求教师具备一定的专业知识，而且要求教师具有一定的跨学科综合知识和创业实践技能。因此，应加强教师的培训工作，积极创造条件，支持开展各种形式的继续教育，让教师特别是专业教师能够“走出去”，有组织地加强专业教师与一些企业的联系。
5结语
中国目前处于社会经济转型期，国家的科教兴国战略和人才强国战略，建设创新型国家目标，这些都给高等教育的改革既提供了机遇，又带来了挑战。对于高等教育中的工商管理教育领域，必然要融合时代的变化，实施创新型教育模式，这是高等教育改革的需要，更是培养适应时代需求的高素质人才的需要。借鉴美国企业家精神教育的模式，并结合中国国情，是工商管理教育发展与创新的一个重要方向，需要引起多方面的关注和参与，也需要不断探索和实践。
参考文献
1张玉利，杨俊．国外企业家精神教育及其对我们的启示［J］．中国地质大学学报（社会科学版），2004（4）
第5篇
关键词:知识网络;知识管理;知识共享;知识获取
随着知识经济时代的到来,知识管理已成为知识经济的中心问题。知识管理的出发点是把知识视为最重要的资源,将最大限度地掌握和利用知识作为提高组织核心竞争力的关键。知识管理不仅涉及组织范围内的知识,还涉及组织外部以及与组织各种实践活动密切相关的知识。在组织与其外部的其他组织、机构的联系中,组织不仅可以获取大量有用的知识,而且可以通过知识的共享与转移来提高其创造价值的能力。基于对知识的需求以及知识管理的需要,每个组织均需与外界组织建立联系,实现知识在不同组织间的共享,从而构成集知识创新、知识整合和知识共享等功能于一体的网络结构体系,即知识网络。
一、知识网络的内涵
从国内外有关知识网络的研究文献看,“知识网络”一词具有多种含义。
(一)数字信息网络。广义上指Internet网络,狭义上指依赖局域网或Internet网络这一传输工具进行信息传递、存储的有形网络,通过多个终端互联成为成员之间相互交流的手段,包括企业信息网络、图书信息网络等。其管理的对象是信息,注重内容管理,以IT网络为手段,注重对已有知识的利用。
(二)知识网络图。又称概念关系图或认知地图,是20世纪八十年代初期由美国康奈尔大学的著名心理学家诺瓦克和高温在奥苏伯尔的概念同化理论基础之上首次提出的,是一种由节点和连线组成的知识之间关系的结构表征,是一种表征、检查、修正和进一步完善个体知识结构的认知工具结合形成的联系。
(三)还有一种知识网络,是指组织运作时,人们的知识和洞见的相互作用机制。其网络性有两方面:一方面知识本身因某种关联(如因果关系、逻辑关系)而相互影响形成的网络;另一方面知识载体之间的网络关系,如以企业信息为主体聚集的广义综合知识网。
二、企业知识网络的特征
知识网络有以下几个特点:
(一)人们能够通过单一语义入口获取和管理全球分布的知识,而无须知道知识的具置,非常便利知识的检索。这是知识管理追求的重要目标之一。
(二)全球分布的相关知识可以智能地聚合,并通过后台推理与解释机制提供按需的知识服务,达到这个目标的方法之一是知识提供者提供元知识,统一的资源管理模型将有助于实现知识服务的动态聚合,可以真正实现按个性需求提供知识,非常有利于创新的实现。这是知识管理的根本价值所在。
(三)人或虚拟角色能在一个单一语义空间映射、重构和抽象的基础上共享知识和享用推理服务,其中的相互理解没有任何障碍。知识网络还会使知识共享更加普适,知识共享是知识管理其他活动顺利进行的前提。
三、企业知识网络体系
知识在企业中的流动存在着一个由知识的获取、生成、转移、利用的动态过程。在这一过程中,各种不同类型的知识通过不断地学习、融合、整合,创造出新知识,为企业创造新价值。知识的流动是需要载体的,而这些以知识载体作为节点,相互之间可以进行知识交流和知识共享的体系就构成了知识网络。
(一)企业知识网络的层次结构。企业经过一定时间的生产、经营和管理,一般会依据市场及自身的特点形成一定的业务流程,企业的知识、资金、产品均在这些业务流程中流动,并最终为企业创造价值。在企业知识管理的大框架之下,企业把其所有流程视为知识,因而包括知识的创造、传播、更新和应用等一切业务流程都与企业的发展息息相关。为了便于研究企业知识网络这样一个抽象概念,突出知识主体的作用,本文将企业知识网络模型分为基于知识主体的个体、组织、产业集群三层模式结构。在个体知识网络中,个体知识主体为基本结点,包括知识专家和知识需求者,前者即拥有某一特定领域知识的个人,也可能是具有专家地位的个人。例如,企业家知识属于个体层次的知识范畴,也是最突出、层次最高的个体知识。后者是出于某种知识实践的需要,知识个体会对相关欠缺知识产生需求,成为识需求者。在组织知识网络中,网络化合作关系联结的组织和机构构成了网络的基本结点,具体表现为供应商、竞争者、合作机构、政府部门、专业的技术机构、中介机构等与核心企业相关的企业和机构等。根据组织在网络中所处的地位,可分为网络核心组织和网络从属组织。网络核心组织是积极引导知识共享活动的核心组织,所开展的各项知识管理活动贯穿整体组织知识网络的运作过程。在全球化分工体系的背景下,产业集群必然成为全球价值链上的一环,为吸取先进的技术和资源,本地组织和组织之外的跨国公司和其他机构形成广泛而复杂的网络联系,即组织知识网络,其知识关联类似于组织知识网络。
(二)企业知识网络流动分析。由于参与知识活动的主体有个体、团队(部门)和组织,根据参与创新活动主体的不同,可以将知识流动分为3种类型:个体之间的知识流动、团队之间的知识流动和组织之间的知识流动。其中,个体之间的知识流动和团队之间的知识流动都属于组织内部的知识流动或可成为内向型流动。组织之间的知识流动,包括处于平等地位的不同法人组织之间的知识流动和处于不平等地位的母子公司之间的知识流动或称为外向型流动。
内向型流动和外向型流动特点不同,它们区别于以下主要方面:
1、参与主体不同。组织内部知识流动的参与者是组织内个人或团队,团队既可以是正式的,也可以是非正式的。
2、冲突的解决方式不同。组织内部不同个体之间、不同团队之间如果发生冲突,既可以相互协商解决,又可以由组织的管理者进行仲裁,并可以采用行政手段激励知识共享的实现。组织之间如果发生冲突,除相互协商解决外,只有通过法律或仲裁来解决,无法采用行政手段来激励知识共享的实现。
3、知识流动的难度不同。知识(特别是隐性知识)在组织之间的流动难于知识在组织内部的流动,即外向型流动比内向型流动更加困难。知识流动的实质是促进知识资源的有效组合。创新是组织之间知识流动过程中相互作用的结果。知识流动实现了生产要素的新组合,只有能够提供创新所需的新生产要素,并对实现生产要素的新组合做出独特贡献的组织,才能参与知识流动。
四、知识网络对企业知识管理过程的支持
知识网络是企业开展知识活动的基本形态,而知识流动机制具体表现为两种形态:单个网络层次的知识学习机制和网络层次间的知识转化机制。企业知识管理的过程是一个不断获取知识、共享知识、应用知识和创新知识的循环过程。企业正是通过这个过程,不断提升其知识存量和创新能力。
(一)支持知识共享过程。知识的有效共享是知识网络系统的主要目的之征集与形成企业知识缺口的知识节点有关的知识,员工可以积极地对这部分知识进行搜集和提交。此外,知识网络系统准确地反映了人、存储知识的物理介质与企业业务流程的关联,使员工可以克服地域、时间的限制,这也在一定程度上促进了知识的共享。
(二)支持知识利用过程。知识利用主要是指利用知识获取和知识共享所获得的显性知识和隐性知识去解决问题的活动。知识网络系统主要由检索组件来完成对知识利用的支持。另外,分析组件和操作组件的相关功能也能提高知识利用的效率。知识网络系统的检索组件以企业的核心业务为依据组织检索界面,通过企业的核心业务将企业中所有知识载体都关联在一起,这种形式的知识网络符合员工的工作习惯,员工可以方便快捷地获取他们想要的且能够帮助他们的知识,对企业业务的实现起到重要作用,也使知识能真正得到利用。
(三)支持知识创新过程。知识网络系统通过各功能组件实现对知识创新的支持。首先,论坛组件提供不受地域、时间和人数限制的广泛的交流平台,有效激发了员工就某一领域知识的思维碰撞;其次,利用分析组件抽取论坛日志数据中有价值的创意,整合成新的知识节点,有利于知识的创新。
五、结语
基于知识网络的企业知识管理过程支持模型是在分析开展知识管理的企业知识链基础上建立起来的,是知识管理社会化模型的具体应用,清楚地体现出企业实施知识管理平台的转变。企业在内部进行知识识别、获取、共享和创新的基础上,突破企业边界。这样,企业知识管理的内涵和范围无论从时间上还是空间上都发生了巨大的变化,要求企业必须围绕这一平台转变的内在需要从组织结构、企业文化、知识管理基础设施、人力资本结构、外部关系知识化水平等方面适应这个转变,在某种程度上说企业需要围绕这一平台进行针对性的流程再造和机制设施完善。我们首先需要完成这样管理思想的转变,才谈得上展开基于知识网络的知识管理的规划与实施,开展相关知识管理项目。
主要参考文献:
[1]盛小平.基于知识网络的知识管理研究[J].图书情报工作,2004.6.
第6篇
[关键词]装饰企业；管理；模式
一、引言
建筑装饰主要是通过建筑装饰施工，对建筑进行美化和功能区分。随着国内经济社会的发展，各类单位、企业和个人都对建筑装饰提出了较高的要求，通常要求装饰公司能够进行个性化、风格化和色彩化的装饰设计，这对现代装饰企业的设计理念和设计品质提出了较大的挑战，要提供多种多样的装饰服务，满足不同的需求，装饰企业就需要完善自身管理，制定完善的工作流程，保证设计的质量和效率。加之国内装饰企业如雨后春笋般地兴起，装饰行业的竞争也趋于白热化，良好的管理模式是企业获得核心竞争力，从而在激烈的竞争中获胜的重要法宝。因此对装饰企业管理模式进行分析具有一定的现实意义。
二、装饰企业管理模式现状及存在的问题
我国很多装饰企业基本都是民营企业，往往都更接近市场，能够非常敏锐地发现市场机遇，从而非常快速地做出反应，提供市场所需要的产品和服务。这些装饰企业管理模式较为单一，通常由企业领导者做出决策安排，这种管理模式在企业的初创期作用非常明显。但是随着业务环境的变化，企业管理模式的问题也越来越突出，主要反应在以下几个方面：
1.忽视管理模式的重要性
企业管理模式对企业的经营效率和财务状况都会产生直接的影响，尤其是当企业规模扩大时，企业良好的管理模式对企业的进一步成长至关重要。而我国很多装饰企业对管理模式不够重视，认为市场是企业生存的法宝，只要企业能够接到业务，企业经营就不会出现困难，企业在日常经营管理过程中所有的决策都是一个人说了算，下面的工作人员只要按部就班执行命令。这种管理模式虽然能提高决策效率，但是由于外部环境随时会发生变化，领导者不可能掌握所有的信息，一些基础员工可能更能直接地接触到基本信息，对企业进行决策可能会产生影响。甚至有很多装饰企业创始人根本就不知道什么是管理模式，认为企业的成长都是个人努力的结果，与选择什么样的管理模式没有关系。
2.选择管理模式的盲目性
现代装饰企业创始人往往素质不高，从业人员也大多是技术人员，没有接受过正规的管理培训，对管理模式的选择通常都是盲目进行。通常每一种管理模式都有其特定的适用条件，并不是一种模式能够在所有企业中通用。一些装饰企业也不考虑自身的组织结构、企业文化和企业制度，当一些创始人开始意识到管理的重要性时，他们则往往是照搬其他一些成功企业的管理模式。比如一些装饰企业在规模还不是很大时就想着进行事业部制管理，往往造成管理系统大过庞大，而业务规模还很小，两者严重不符导致企业管理效率下降，成本上升，事业部制不仅没有优势，反而成为一种阻碍。另外就是很多企业对自身认识不足，在选择管理模式时就缺乏依据。管理模式的选择必须要根据企业自身的条件，尤其是企业所处的发展阶段，目前装饰行业正处于蓬勃发展阶段，但是一些企业仍然不思进取，采用保守的管理，也阻碍了企业的发展壮大。
3.管理难以形成有效的管理模式
管理模式是企业根据日常经营管理实践，不断总结出的一套可用于企业有效管理的规则体系，管理模式具有可借鉴性和可模仿性。但是在我国装饰企业中，普遍存在着管理随意性强，尤其是一些小型的装饰企业，经营者具有绝对的权威，企业一些决策也不需要企业其他成员的参与，经营者随便一个想法即可成为一个指示，不需要经过任何的可行性分析，企业的管理决策没有一套系统的流程，企业对员工的绩效考核也基于经营者的个人判断，无法形成有效的激励机制。甚至一些经营者的决策可能朝令夕改，根本没有程序可言。即使企业一时成功，也没有管理模式可以给他人借鉴，成功或许只能维持一时。
三、装饰企业管理模式的优化建议
1.根据企业所处阶段选择管理模式
企业必须根据自身所处的阶段选择适合自身的管理模式，装饰企业在初创期应该采用经营者制管理模式，这种管理模式经营决策权高度集中，往往是经营者决策。当装饰企业规模不大时，决策的集中有利于企业经营效率的提高，更能根据瞬息万变的经营环境做出及时的决策。该模式要求员工对经营者绝对服从，保证管理工作的顺利进行。当企业稍有成长时，企业应该采用职能制组织结构，这种模式既可以保证决策权的集中，同时还可以保证各个职能部门专注于自身的工作，提高工作效率。该模式根据不同的职能划分为各个部门，每个部门只负责企业的一个部分。当企业规模进一步扩张时，企业的部门会因此增加，经营者个人领导与职能制模式都不再适用，这时往往采用事业部制管理模式，这种管理模式将各个产品或服务分为各个事业部，每个事业部对其工作负责。
2.根据市场变化选择管理模式
当企业面对的市场是一个变化不大的市场时，企业的管理模式可以比较保守，可以采用经营者领导或者职能制的管理模式。但是装饰企业往往面对的是不同的客户，会因为地区或个人原因对项目的设计会有很大的差距，一些业务通常也比较零散，项目总规模不大，投入的人数可以不用很多，这时可以采用矩阵制管理模式，对每个项目分别进行管理，这种模式要求成员对项目经理负责，能够更加高效地解决具体的项目。当企业规模很大，在全国各个地区成立分部时，企业面对的市场差异性非常大，职能制管理模式此时已经不再适用企业的发展，这时应该根据不同地区建立相应的事业部，由公司统一的职能、专业平台提供服务支持，专业平台可以由商务合约部、项目管理部和设计研究院等组成。
参考文献：
第7篇
1引言
大数据时代的到来，对国内企业的运作模式产生了巨大的影响，各行各业的领先企业纷纷把云计算、大数据分析融入企业管理与发展中。随着科学技术的不断普及，越来越多的企业加入大数据的使用浪潮中，显然传统的管理模式已经无法满足现代企业的发展和壮大。因此，企业的管理者一定要掌控好大数据时代中企业的发展方向，把握机遇积极地寻找适合企业管理模式改革的新举措[1]。
2大数据的相关概述
2.1大数据的概念
大数据实际上是指：网络集成数据，其最核心的部分是将庞大的网络数据程序逐层细分，然后细化成一个个简单的小程序。从用户使用角度来看，大数据对各个分支细化小程序的处理结果是非常科学严谨的，从而使用户的使用感不断加强。
2.2大数据的相关特点
大数据之所以被现代企业所广泛使用，究其原因是大数据具有非常明显的优势：功能强大。首先，正如其字面意思，大数据所包含的数据是非常庞大的，随着经济社会的发展，人们的消费需求也越来越多样化，随之会产生很多的消费数据。所以数据的不断累积，为企业对个人的分析提供了非常有利的参考数据。其次，大数据的组成结构也非常丰富，按照数据形态来分，可以分为结构化数据和非结构化数据以及半结构化数据。这些数据类型不同，其对应的功能也不尽相同。最后一点，大数据的处理速度非常之快，人们几乎是可以得到即时的消息[2]。
3大数据时代企业管理创新的必要性
3.1提高企业的竞争力
随着社会逐步进入大数据时代，不仅地域界限的影响被减弱，而且地理位置的优势也随着大数据的发展而被减弱，可以说企业依靠地理位置而产生的优势已经不再明显。与此同时，大部分地方政府对地方企业的政策保护也在逐渐减少，随着地理优势以及政策保护的减少，越来越多的企业面临着生产和发展的双重困境。此时，大数据在企业中的使用就显得尤为重要，大数据可以为企业减少人力成本的支出，同时合理规划企业的发展方向，在降低企业运营成本以及提高企业决策合理性方面，大数据都显示出明显的作用，这一优势使得企业的综合竞争力得到明显的提升[3]。
3.2整合电子信息数据
大数据所包含的信息量十分的丰富，而且信息的来源渠道也是非常的广泛。企业以往采用的传统数据处理模式，对音频、视频、图片类的数据文件处理能力十分欠缺，往往只能集中处理一些文本类的数据。使用传统数据处理模式的公司，一般都是企业信息量较小、信息分散速度较慢的公司，公司内部无法实现信息数据的及时更新与分享。而处于大数据时代背景下，企业可以充分利用大数据的优势，加强企业内部信息的处理速度，整合各个不同渠道的信息数据，为企业的发展方向提供科学合理的规划路线，有效促进企业的长远发展[4]。
4大数据时代企业管理存在的问题
4.1缺乏对大数据的正确认识
企业管理决策的制定绝对不能脱离有效数据的支持。因为，大数据具有以下的优势：大量、高速、多样、低价值密度、真实性。以上的这些因素可以有效地提高企业管理者对企业实际发展情况的认知程度，并且对企业发展方向提供具有决策性的建议。然而实际工作中，很大一部分企业却没有将大数据应用到企业管理工作中，这部分企业的管理者仍然只推行传统的工作模式，他们没有给予大数据相应的重视程度，所以员工在工作时，只关注数据表面上呈现出来的损益情况，对造成这些现象的本质原因并没有进行深入的了解和研究，从而导致企业对外部的发展趋势一概不知，不能及时地在市场变革中改变自己的航向，使企业在发展中不断遇到阻碍，甚至是逐渐走向败落[5]。
4.2企业管理信息技术水平不高
随着大数据技术的普及使用，各个企业的信息管理平台也逐渐走向完善。但是，结合当前部分企业的信息化管理平台的建设进程来看，并未使用最先进的信息技术，由此便对企业的创新管理模式造成了一定的影响。很大一部分企业，其硬件设备以及软件调控设备，都不能满足大数据技术的操作要求。
5大数据时代企业管理的策略
5.1有效创新企业管理模式
身处于大数据时代浪潮中的企业，一定要紧跟时展的步伐，积极寻找适合企业发展的改革措施。企业管理者一定要积极改变企业的管理模式，使用科学合理的新方法取代以往的传统管理模式。同时，企业管理者要注意加强企业内部部门之间的沟通与交流，通过大数据技术的使用，让每一位企业员工可以进行及时的信息交流与共享，通过大数据技术的应用，员工可以更加细致地了解自己的工作方向，而企业也可以借助大数据的分析结果综合评估企业员工与岗位之间的匹配度，从而合理优化人才的使用[6]。
5.2建立企业管理数据平台
如果想在大数据的时代背景下，创新企业内部的管理模式，其核心内容就是要在企业创新管理模式中充分地发挥大数据的作用。首先，企业需要建立自己的数据库，使大数据技术的使用有足够的素材。然后，组建相应的管理体系，加强对大数据收集范围的扩展，从而为企业的大数据分析带来更为全面的结果。最后，企业的大数据库要与全网络平台进行对接，积极推进数据网络平台的建设进程，使自身的数据资源更加丰富。通过网络数据资源的共享使用，公司可以与其他同行业或者同一领域的企业建立良好的战略合作关系，使得双方的大数据使用更加具有针对性，从而更好地为企业发展提出建议。
5.3培养企业管理优秀人才
专业管理人才的培养，是企业管理模式创新必不可缺的部分。企业需要为人才的发展和培养提供合适的发展空间和发展平台。企业尤其要加强对员工信息素养方面的培养，因为企业管理信息化是当今企业发展的主流趋势。通过信息素养的加强，员工可以逐渐提升自身的信息应用技术，例如，企业可以采用“委托培训”的方式，为员工寻找适合的培训平台进行专业化培训。通过专业化训练平台的训练，员工的工作理念以及工作技能都会得到大幅度的提升，从而为企业管理方式的创新注入新鲜的活力，帮助企业缩短改革周期，加快速度追赶上社会发展的步伐。
6结语
综上所述，随着大数据时代的到来，传统的企业管理模式受到了严重的冲击，这就需要企业管理模式进行创新改革。未来，大数据将广泛应用于企业管理。做好大数据时代企业管理模式创新研究，将有助于我国许多企业更好地在大数据环境中生存。企业要发展，就必须用大数据思维进行企业管理创新，更有利于企业的长期稳定发展。
【参考文献】
【1】吴宜纯.大数据时代企业管理创新研究[J].中国管理信息化,2017,20(12):53-54.
【2】方瑾楠.大数据时代企业管理创新中的政府因素[J].现代交际：学术版,2017(22):48-48.
第8篇
关键词：中小企业；管理模式；体制；创新
中图分类号：F2763文献标识码：A文章编号：1009-5349（2016）05-0051-02
经济的发展带动了社会竞争机制，对于中小型企业，新的社会发展态势是机遇也是挑战，企业要在新的发展领域和环境中探索适合自身的管理机制。由于中小型企业的生产条件和生产环境有所局限，但是只要管理人员在实际管理的过程中选取适合于自身的发展改革模式，就能保证管理模式带来更大的经济效益和社会效益。
一、中小企业管理模式研究背景
科学技术的进步带动社会的创新型发展，企业要借助科学技术进行整体管理机制和模式的改造，运用最优化的创新理念建立更加优化的企业管理决策。中小型企业在市场发展中占据的空间在逐渐减小，只有实现自上经济结构和经营模式的多元化发展，才能实现竞争机制的增强，建立更加优化的项目处理机制。中小型企业在时代经济发展背景下，逐渐转变了生产管理格局，实现了管理水平和管理项目的创新，需要管理人员有效的进行实际管理资源的优化利用，保证对企业经济管理结构进行集中的控制和布局。[1]
二、传统中小企业管理模式
在传统经济结构和运行模式中，企业的管理理念具备一定的时代局限性，有的企业由于管理者和公司所属人是同一个人，在公司管理方面实行的是传统的固定模式，这样的模式或许会在短期内得到一定的经济收益，却很难维持长久。在传统经营模式中，比较常见的就是以下几种形式，第一，由亲属组成工作领导层。由于一些小型企业的公司所有人利用手中的权力集中聘请自己家的亲属到公司工作，往往都是公司的主要职位，财务人员、管理人员以及人事人员等，诚然能节约一定的成本，但是那只是短时期的表面现象，这种模式的弊端非常明显，不仅企业内部难以管理，公司也不能建立严明的管控制度。其二，公司内部缺乏奖惩机制和管控机制。[2]部分中小型企业由于企业内部原有工作人员并不多，而且能坚持下来的基本都是公司的元老，往往就忽略了制度和奖惩机制的运行，这样就导致管理者和经营者之间依靠“人情”进行企业管理，也会导致企业逐渐分崩离析。第三，改革管理概念不一致。在针对改革项目的运行过程中，社会上的人群对于中小企业管理制度还是存在两种不同的看法，有的人认为传统模式百害而无一利，不符合时代的发展需求，不能顺应经济的发展结构。中小企业要想获取更加有效的经济发展路径，可以有效地借鉴大企业的经营理念，但是，事实证明，若是企业在实际运营过程中，只是单纯地仿制大企业的运营理念，不仅不能得到有效的企业升级，还会导致企业在实际运行结构中成本提高，实际经济利益下降等问题。也就是说，中小企业只有保证项目运行目标符合实际企业发展需求，才能真正实现企业的优化管理，企业在实际管理过程中，要实现管理模式的最优化升级。
三、中小企业管理模式以及体制创新发展分析
（一）优化选择管理模型
对于中小型企业而言，要在实际经营管理过程中，根据企业的实际情况建构符合企业实际需求的组织框架，并且有效地提升企业管理模式，在选择具体的发展路径和发展思路时，管理人员要根据实际情况确保管理模式满足以下两种核心内容。第一，企业在实际管理过程中，管理模式和管理路径不能是一成不变的。由于企业在发展变化，外界的金融市场也在不断更新，企业在管理模式建立健全过程中，要根据实际情况建立动态化的发展模型。若是企业已经初见规模，若是频繁地更换管理模式会为企业带来不便，那么就需要管理人员根据实际情况建立更新化的管理方式，利用不同的管理思维和管理机制。管理方式的变化也要依据基础的管理模式，并更具实际情况进行合理化的调整，不仅整体管理结构更加的健全完整。[3]
另外，创新型管理机制是一个需要不断学习和不断发展的过程，企业需要在实际战略运行模式的选择过程中，有效融合技术、市场以及组织结构的动态发展机制，并且建立一项优化的循环式管理控制系统。对于成功的管理者来说，要实现中小企业管理方式的创新，就要在企业运行过程中建立规范化规程和模型，以一项创新管理方式为契机，建立多层次多元化的管理能力升级，管理人员要根据企业运行现状建立管理结构和创新意识的统一。在实际创新管理过程中，管理人员要保证创新符合战略高度，创新结构是内部关系和外部关系的纽带，顺利推进中整体创新模式建立建成。并且，在创新发展过程中，管理人员要保证发展机制是建立在鼓励性变革发生的机制上的，创新发展需要有良好的组织氛围，这有确保管理要素符合实际发展情况。对于企业来说，创新发展不是一个短期过程，是需要长期积累的，企业要在实际运营过程中，逐渐积累管理和组织经验，以实现在整体管理机制的改变。企业要在管理框架中集中分析创新管理理论框架， 并且有效的梳理Clture（企业文化）Technology（运行技术）Management（管理框架）三者对于中小企业管理模式创新发展的影响，充分发挥各自的优势，助力企业的发展。
（二）优化创收经济效益
在企业实际运行过程中，管理人员要以经济效益为企业发展的核心，在保证效益的基础上创新发展。对于企业而言，制度是否合理化以及适应企业，决定了企业是否能实现高效的迅速发展，管理人员和企业的经营者要在指定企业运行决策的过程中，都要集中考量企业的实际收益，只有建立经济效益和社会效益双赢的项目，对于企业的推动作用才最大。相反地，企业若是在实际运营过程中，每项决策的实际成本都高于市场，就会导致企业的实际市场竞争力下降，这样的企业在市场洪流中是不能顺利成长的。中小型企业更是如此，本身经济实力就较大型企业有一定差距，就需要管理人员在制定管理制度的过程中，以企业实际利润为根本出发点，从管理模式、管理结构到管理组织，建立统一化的管理机制，加之有效的项目处理和社会才能保证企业呈现出来年个性个的发展模式。在实际管理结构创新中，管理人员要针对规章制度进行集中考量，并且对企业实际运行成本、以及管理项目的效率进行有效的分析。管理人员也要借助先进的管理技术进行整体管理项目的升级，处理标准化结构和信息化管理能力。特别要注意的是，由于创新管理能确保企业获取更大的经济收益，也能实现企业内部员工的思想变革，中小型企业在运行创新管理结构的过程中，会在企业内部营造出一种优化的工作环境，促进企业员工进行自由发挥，甚至能根据自身的工作特质和兴趣安排适宜员工发展的工作机会，最大限度地激发员工的工作积极性和工作潜力，从而帮助公司创收更大的经济收益，也实现创新绩效发展。
（三）科学化管理机制
之所以有些中小型企业会在市场竞争中败下阵来，主要的原因就是中小型企业没有建立自身的科学化管理机制，企业还在运行传统的管理过程中，在实际管理项目中，只是单纯地依靠经验，没有针对市场情况进行严谨的科学分析，也没有进行有效的项目认证，在实际管理过程别容易出现决策性的失误。企业要从本质上解决实际的管理问题，就要利用有效的学习，建立具有针对性的管控机制，并且要保证管理手段和管理措施具有创新价值，且实际管理结构符合时代和社会对于企业的要求，真正从管理内容入手，创设具有科学价值且收益性良好的项目管理机制。在进行管理人员配置的过程中，中小型企业由于自身的发展特点，公司内部的工作人员更加便于交流，中小企业在完善管理结构的同时，确保在管理机制和管控结构的优化。除此之外，公司的管理水平直接决定了公司的市场竞争力，只有保证良好的管理制度，促进公司内部运行效率的提升，才能确保企业得到实际的收益。
（四）管理模式动态化发展
中小型企业在管理模式的选择上，要集中关注中小型企业的实际性质，无论是国有制还是私有化，企业都需要根据自身的运行特点建立具有针对性的管控体系，并且运行动态化的管理机制。在企业管理过程中，中小型企业要将大型企业的优秀经验进行有效的二次复制，确保管理结构和管理效果形成互相弥补的方式，要保证在陈旧的管理模式中注入新鲜的管理理念。管理人员要根据时代的发展变化建立不同的管控措施，并且根据实际情况对管理制度进行验证，以确保管理结构是符合人们的实际需求的，对于中小型企业管理来说，不仅要提升管理人员的管理理念，也要有效的提升管理人员的管理手段，若是管理人员本身能力不足，就要借助于第三方咨询人员，在充分融合自身特点之后建立合乎于企业发展的管理规划。在企业管理过程中，也要适当融合计算机技术，实现数据和信息的高效传递，促进公司实现内外融合，建立最优化的企业运行状态，真正提升企业的实际经济效益。
另外，中小型企业要想寻求自身的突破，就要根据自身的实际情况结合市场需求建立具有特色的管理模型，形成自身特色化的社会竞争实力，企业要确保自身发展结构和发展趋势相符，呈现出逐级递增的发展进程，管理人员要从管理过程中出现的问题入手，优化管理机制和措施，从而实现企业的正向发展。
四、结语
市场经济的发展，不仅促进我国大型企业的进一步壮大，也实现了中小型企业的迅速腾飞，但是在实际经营管理过程中，中小型企业的管理问题也凸现出来，这就需要中小型企业管理人员针对自身问题进行集中的考量，既要吸收有效的管理经验，也要建立科学合理化的总结，从而保证自身管理理念和措施符合发展需求，总而言之，企业要在发展中建立有效的发展规划，创新发展管理措施，助力中小型企业自身的可持续发展。
参考文献：
[1]明星.政策和技术双轮驱动中小企业信息化建设――蝶助力“北京中小企业管理升级系列行动”[C].中国战略性新兴产业发展论坛论文集.2012：96-97.
第9篇
港口物流发展链条由港口物流运作机制和港口管理机制构成。其口管理链条形式有私人企业管理、政府机构和国营企业管理形式和各方共同管理形式等这主要三种。依据港口物流发展成功案例，拓展高效港口物流，需多方位重视并合理规划港口管理形式，以政府的宏观指导与协调作用为导线、现代港口物流发展的目标定位为辅线，多方面发展集装箱业务，与世界接轨构建国际物流中心。
【关键词】
发展链条；物流运作链条；管理链条
港口物流发展链条由港口管理机制港口物流运作机制和港口管理机制构成。其中，港口管理模式是根本，是港口物流运作链条的主要制约因素。本文拟对港口物流发展链条进行归纳分析，希望对我国港口物流的发展有所启示。
一、港口物流运作机制分析
在港口管理模式的大环境下，经过长期摸索与实践，目前在世界上形成了四大典型的港口物流运作模式，包括地主型物流中心模式、共同出资型物流中心模式和独立型物流中心模式。
1.地主型物流中心-以鹿特丹港为例
地主型物流中心模式是由鹿特丹港创造并发展的，所以亦称为鹿特丹港物流运作模式。在这种模式下，港口管理局拥有很大的经营管理自和土地使用权，由其统一港口地区的码头设施、临港工业以及其他设施的用地管理。通常是由港口管理局拿出一部分仓库和堆场开辟为公共型港口物流中心，但其只负责管理和提供基础设施及配套服务，本身不直接参与物流中心的经营。当物流中心建成后再由港口管理局有重点地选择业务基础牢固、信誉好的物流经营方加盟，逐步吸纳工商企业加入物流中心，使其将原材料采购、配送等职能交由物流中心负责，参与供应链管理。地主型物流中心的港口物流运作模式代表着当今世界港口物流发展的一大方向，除鹿特丹港之外，目前美国的纽约、新泽西港、巴尔的摩港、德国的汉堡港和法国的马赛港等世界著名港口均采用了这种模式。地主型物流中心模式主要有（1）政府统一规划，企业自主经营；（2）配套设施完全，运作效率高；（3）物流中心专业化、规模化；（4）与港口腹地工业形成物流链；（5）灵活的港口运行管理模式等特点。2.共同出资型物流中心-以安特卫普港共同出资型物流中心即多方合资经营港口物流中心，该模式由安特卫普港创造与发展，所以亦称为安特卫普港物流运作模式。这种模式是以港口为依托，联合数家水、陆运输企业，或者以股份制形式组成现代物流中心，成为装卸、仓储、运输、配送、信息处理的统一体，开展一条龙、门到门、架到架的综合。这种模式的优点是一方面可以解决港口资金缺乏的困境，另一方面通过与国内外先进的物流企业进行合作，更快的了解和掌握国际上现代物流中心的经营和管理技术以及运作方式。共同出资型物流中心模式主要有（1）港务局与私营企业共同投资；（2）完善各项基础设施，为物流中心发展提供条件；（3）超前建设大规模的物流中心等特点。
3.独立型物流中心-以香港港为例
独立型物流中心模式即由港口企业自行组建专业化物流中心，利用港口的设施、人力和上下游业务关系开展物流业务。这种发展模式由香港港创造并发展，所以亦称为香港港物流运作模式。这种模式注重建立港与港、口岸与口岸之间的沟通管道，通常是以港口为联结点，建立企业、城市、区域乃至全国性的现代物流服务网络体系，使其从单一的装卸运输及仓储等分段服务，向原材料、产成品到消费全程的物流服务转变，同时通过加强港口货代、船代等方面的服务功能，建立能提供一条龙服务的完善的服务网络。此外，目前香港也在大力发展网络型物流中心，即通过物流信息网络，开展电子商务，并发展成电子物流中心，形成离岸贸易和远程物流。另外，鉴于物流设施与港口发展的关系密切，香港港口及航运局在《如何加强香港作为全球及区域首选的亚洲区运输及物流枢纽地位研究》中提出，在机场或港口后方规划建设“增值物流园”。增值物流园不仅提供一般的仓储服务，而且提供各种物流增值服务、时间必须准确的货物处理服务及电子商贸服务。具体来说独立型物流中心模式主要有（1）物流企业行业相关度高，实行“一条龙”经营和“一体化”服务；（2）围绕主业提供多种增值服务；（3）物流自动化水平高；（4）物流信息化水平高等特点。
二、港口管理机制分析
随着港口的发展历程，管理模式也在逐步发生变化。现今，典型港口的管理模式主要可分为三种:以香港港口为代表的私人企业管理模式，以中国港口为代表的政府机构和国营企业管理模式，以新加坡的港口为代表的各方共同管理模式。
1.以香港港口为代表的私人企业管理模式
私人企业管理模式是指港口的基础设施投资建设以及管理都是由私人企业进行的管理模式。世界上完全由私人管理的港口并不多，比较有代表性的是香港港。香港港的港口设施几乎全部由私人投资建设和管理，其集装箱码头完全遵循自由港政策。以葵涌码头为例，该码头的19个集装箱泊位分别由和记黄埔、美国海陆、韩国现代和中远(与和记黄埔合营)四家公司经营，港口私营企业的业务经营也极少受到政府干涉，完全实行市场化，自主定价。私人经营管理模式的主要特点是经营管理市场化，效率高，但由于私人企业资本规模与港口投资经营所需资本规模存在巨大差距，因此这种模式会在一定程度上制约港口的长期投资和规划发展。
2.以中国港口为代表的政府机构和国营企业管理模式
政府机构和国营企业管理模式下的港口属于国家，港口的投资建设和管理都是由政府机构和国营企业来进行。在这种管理模式下，由于港口企业缺少自主经营权和财产权、缺少有效的竞争和监督机制等原因，往往存在投资浪费、服务质量不好、效率低下等问题，既给国家造成了极大的财政负担，又影响了港口的经营效率和竞争力。因此，完全由政府和国营企业经营管理的港口为数不多，且主要集中在中国，在欧美发达国家极少，目前采用该模式的港口也都在进行体制改革，逐步向各方共同管理模式转变。
3.以新加坡港口为代表的各方共同管理模式
在各方共同管理模式下，港口的投资建设和管理由政府、国营企业、私人企业共同进行。这种模式既是世界上最普遍的港口管理模式，也是实行政府和国营企业管理模式的港口改革发展的方向和趋势。这种趋势也被称为港口的商业化或民营化，特点主要是打破单一由国家或政府管理港口的模式，尽量减少政府直接参与港口的经营运作，目前新加坡等国的港口经营都属于这种模式。如在1997年新加坡港进行港口管理体制改革，改革后，原港务局分为新加坡海运和港口局与新加坡港务集团。海运和港口局主要处理港口和海运方面的管制和技术问题，港务集团则主要承担港口的投资、经营管理职能。民营化改革给新加坡港口带来了巨大的效益，不仅增强了企业职工的服务意识，进而降低了经营成本、提高了经营效率，而且增加了企业的海外投资，进一步巩固了新加坡港在国际航运中的优势地位。
三、结论
1.充分发挥政府职能中宏观指导与协调作用。综合四性：一规划性，二资金性，三政策性，四物流人才性2.充分研究现代物流港口定位方向。综合四条：一内部一体化，二区域一体化，三公司合作一体化，四优势整合世界资源，创建国际物流中心。
参考文献：
[1]真虹.第四代港口的发展模式.海运情报，2006,6.
[2]王成金.我国物流企业的空间组织研究.南京：南京师范大学博士学位论文，2005.5.
第10篇
关键词：非营利组织；执行力；现状；提升
中图分类号：C36 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-00-01
一、引言
当前，学术界和社会实践部门从执行力的角度研究和探讨了提高政府组织和营利组织在社会经济体系中的作用，并认为执行力是影响政府组织和营利组织作用发挥和能力提升及目标实现的关键因素。由于中国的非营利组织起步较晚，与强大政府和愈加繁荣的企业相比，非营利组织仍然显得那么无力与弱小，受关注程度也低，理论成果和实践探索较少，关于非营利组织执行力的研究就更少。本文试图将执行力理论引入非营利组织研究领域，用执行力理论促进非营利组织发展，进一步提高非营利组织在经济和社会建设中的作用。
二、非营利组织执行力含义
结合执行力的理论分析和实际情况，本文对非营利组织执行力的定义是：非营利组织执行力是指在正确的组织使命指引和合理的制度安排下，通过发挥组织内各个成员及组织的功效，配置和使用各种有效资源，贯彻落实非营利组织制定的战略决策，实现组织战略目标，最终实现可持续发展的能力。
三、非营利组织执行力现状
1.执行过程存在执行主体缺失
笔者走访非营利组织发现，在非营利组织存在不同程度的执行角色缺失。高层领导认为非营利组织执行力强不强关键在于中层人员能否正确领会高层的意图并把这种意图完整地落实下去，并在落实过程中做好监督和指导，从而使整个组织在执行过程中具有旺盛的生命力和强大的竞争力。中层人员认为自己既不是战略的制定者，也不是战略的最终实施者，只是处在高层和基层之间一个“夹层”，起桥梁纽带作用，因此非营利组织的能否做好，发展好，既要看高层领导的领导能力，又要看基层员工的执行力。所以，在非营利组织中普遍存在执行主体的缺失现象。
2.执行过程缺乏有效的执行文化
在我国，相当一部分的非营利组织的高层领导都是从政府部门退休的领导，其将非营利组织作为保留原来政治待遇的平台，缺乏将非营利组织的发展作为事业来做的动力，容易满足于现状，忽视了要创新，忽视了非营利组织内外环境是一直变化的，更无暇进行文化的塑造和升华，导致非营利组织的文化与非营利组织自身及外部环境脱节，长期以往，非营利组织文化将被束之高阁，起不到应有的效果，良好的执行文化也无法在非营利组织落地生根。
3.执行缺乏有效控制，流于形式
笔者调查发现，由于缺乏有效的控制系统，非营利组织的员工在执行过程中对什么样的结果是合格和满意的，感到困惑，无所适从，于是出现注重“口号执行”，不按制度执行，使执行流于形式。更有甚者，有些非营利组织对执行的控制还停留在高层领导的想法或做一些表面文章，并没有具体、科学的、系统的、完善的控制体系，这就很容易造成“无制可依”的严重后果。执行过程中存在因时而异、因人而异、因情而异、因事而异，处于无原则状态。诸如此类现象导致各种制度变成了一纸空文，执行力也就无从体现。这种现象不仅浪费非营利组织的资源，而且具有一定的欺骗性，使人盲目乐观。
4.执行过程中缺乏明确定位
非营利组织的性质和地位决定组织从事的是群众性、弱势性工作，特别是在我国这样的环境，很多人认为非营利组织是政府的附属机构，因此使得许多非营利组织工笔者把非营利组织地位看得比较低，定位比较低，没有意识到非营利组织有独特的优势，没有充分认识到非营利组织负有关怀弱势群体、促进社会公平正义的使命，它们通过开展各种公益活动，起到均衡社会分配、缓解社会矛盾的作用，在社会管理和公共服务中发挥无可替代作用。所以，非营利组织的执行力受到了严重挑战，没有了在人民群众心中那种公信力，也就没有了社会影响力。
四、非营利组织执行力提升措施
1.树立明确目标，确定执行方向
目标是组织和员工得以发展的动力所在。目标能为组织和员工的行为设定明确的方向，使组织和员工充分了解自己的行为所产生的效果；目标可以使组织和员工明确事情的重要程度，有助于合理安排时间；目标为组织和员工提供了评估行为进展和效果的标准和参考。
2.采用企业管理模式，优化业务流程
非营利组织内部管理采用企业管理模式并不是指非营利组织机械地搬用或套用企业的模式，而是指非营利组织在管理事务和向公众提品的过程中，在某些方面和在一定程度上借鉴或仿效企业经营管理中一些行之有效的做法，涉及管理理念、组织结构、运作机制、人事行政以及管理方法等[1]。
3.建立执行力文化，营造良好执行氛围
认为，人是一定历史环境的产物，人创造环境同样环境也改造人。环境于人，有着一种潜移默化的作用。社会心理学家烈文曾提出这样一个关于人的行为的公式：B=F（P·E）。这里，B表示行为，F表示函数，P表示个人，E表示环境。从公式可以看出，人的行为是一个人及其所处环境的函数。因此，提升非营利组织的执行力离不开非营利组织有利于提升非营利组织员工执行力的人文环境[2]。
4.增强政府监管力度，激发组织执行力
政府作为国家政治、经济、文化等各方面的调控者和非营利组织的利益相关者，对非营利组织的监管负有不容忽视的责任。增强政府监管力度，应从以下几方面着手：（1）建立健全非营利组织监管法律体系。（2）改革政府对非营利组织监管机制。（3）建立非营利组织信誉档案制度。
五、结束语
提升执行力是非营利组织追求进步的过程，不是一朝一夕可完成的，应树立系统思考的理念，从自身实际情况出发，围绕明确目标、内部管理采用企业管理模式、营造执行力文化和增强政府监管力度等方面，全方位、全过程提高非营利组织执行力，才能把非营利组织做大、做实、做强。
参考文献：
第11篇
随着改革开放和市场经济的进一步深化,我国企业为适应经济政策的需求,进一步落实党的相关政策法规,采取了很多相关的措施。企业在不断地改制和转变过程中,遇到的问题层出不穷。面对这些新思想、新问题,企业的管理者在不断地更新自己的观念,为适应新形势的变化不断了解新概念,学习新知识。而工商管理作为一门综合性管理学科也是企业家必须掌握和学会运用的一门学科。基于此论文综合分析了我国企业工商管理现状,并对其未来的发展方向进行了初步的探讨。
1 企业工商管理概述
企业工商管理是研究工商企业经济管理基本理论和一般方法的学科,主要包括企业的经营战略制定和内部行为管理两个方面。
首先,工商管理作为一门结合了管理学思想、工程技术及企业的综合性分析研究的管理学学科,是企业的必修课。通过这门课程的学习企业的管理者及工作人员可以掌握一定的分析能力,学到一些企业管理相关的研究方法,同时可以较为全面地提高管理者及相关工作人员的专业知识水平和相关工作技能,也有利于其开拓精神及创新精神的培养。
其次,企业管理包含企业的运作管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、技术管理、质量管理、项目管理、生产管理、品牌管理等。同时,也包含一些企业的软性资源建设,比如企业文化,企业的一些公益活动等。而企业工商管理正是通过对这些日常数据的分析,还调控企业的发展方向,以实现企业的战略目标。企业工商管理的另一个重要的作用就是针对企业发展中存在的一些问题,给出相应的改进措施及策略,从而最终促进企业更有效地实现企业的目标。
2 企业工商管理现状分析
企业从计划经济步入市场经济,工商管理概念随之引入,企业管理指导思想也不断地发生巨大的转变。综合来看,我国企业工商管理还是存在一些比较明显且突出的问题,具体表现在以下几个方面。
2.1 企业工商管理水平不高
随着市场环境的不断变化,企业市场竞争压力不断增大。就本质而言,企业的市场竞争是企业间实力的较量,更是企业管理水平的综合比拼。目前,我国很多企业都出现战略目标不明确、管理理念陈旧、管理机制僵化、生产活动闭塞、生产部门与市场部门协调不及时、日常管理混乱、组织结构缺乏柔性、工作人员执行力不强等问题[1]。这些问题的存在严重影响到企业的生产运作,进而严重影响企业的发展,导致企业难以满足经济规模化的发展要求。
2.2 企业经营模式适应性不强
目前很多企业盲目地采用“零库存”策略,忽略企业的经营模式中最为关键的是市场需求和企业自身生产模式的有机结合。如果生产部门只顾自己的生产工作,而市场部门也不能有效及时地反应市场需求的变化情况。这样极容易导致企业生产出来的产品无法销售出去,因为市场需求发生了变化,而企业的原有产品无法满足这变化了的需求。最后,积压的产品不仅占用了企业的生产资料,同时还浪费了大量的管理费用。这对于企业来说是非常不利的。同时,企业对于物流环节的认识还不到位,没有意思到物流的重要性。
2.3 企业工商管理目标不明确
很多管理者以追求高额利润为企业的首要目的。财务报表中的数字的增长,已经不能不能满足现代企业的需要,更多的企业开始制定企业的战略规划。更多的企业越来越愿意承担更多的社会责任,注重合理利用资源,环境保护意识也越来越强[2]。除此之外,企业对企业员工的职业生涯的规划、人生意义的实现更加关注。
2.4 企业工商管理国际化意识不强
随着市场经济的深入发展,地域问题对企业管理者的约束力不断变弱。企业管理者对于国家与国家、城市与城市之间、城乡之间的界限越来越模糊。这要求管理者在考虑环境因素的同时,也要适时地调整企业的经营模式、产品结构、管理方式等。然而,我国很多企业的管理者国际化意识严重欠缺。
2.5 企业类型的转变难度大
改革开发初期很多企业都是按照生产型的企业进行建设,企业依靠的是外来的订单。正因为这种类型的企业不断增多,而且没有及时转型,才使得我国很多企业都处于产业价值链的低端[3]。现在企业管理者开始逐渐认识到问题的严重性,开始逐渐转变企业的类型,向着学习型企业转变。但是很多企业仍然通过减少工资、不断裁员的方式实现企业升级,而忽略了提高企业自身实力的重要性。
3 企业工商管理发展方向分析
无论从国内还是国外,实践研究还是理论研究来看,企业工商管理都呈现出不断创新的发展趋势。论文结合我国企业工商管理发展现状,从企业管理模式、企业价值、企业经营管理等方面对我国企业工商管理的发展方向做了详细的探讨。概括而言我国企业工 商管理的发展趋势主要表现在知识管理将成为企业工商管理的管理核心,模糊经营管理模式将迅速地发展,企业价值的内涵和外延将更深更广,经营管理的国际化趋势越来越明显,学习型企业大量出现并发展等,具体内容如下。
3.1 知识管理成为企业核心管理内容
最新工商管理的研究成果表明,现代信息技术革命催生了发达国家工商企业管理变革,这种变革使新的企业工商管理理念随之产生。最显着的就是知识资本代替金融资本等其他传统的生产要素,成为企业的动态能力,知识管理也随之成为企业的工商管理的核心。这种管理理念的转变将进一步完善企业职员参与、以及共享知识的机制。企业管理的核心不再是提高企业的盈利能力,而是构建一个能够学习知识、共享知识、运用知识的平台[4]。同时,企业的经营从控制经营发展为自由经营,这不仅有利于推动企业经营管理模式的转化与再生,还有利于提高员工的积极性。知识管理不仅加强知识资本管理、知识资本共享,同时也会加强企业间的协作,这样使企业间的交互变得更为广泛、频繁,为企业带来更多市场机会,企业间的依存关系更为密切,企业的竞争方式也将由市场竞争发展为竞争与合作方式。
3.2 模糊经营管理模式将得到迅速发展
由于随着电脑技术应用于工商企业经营管理中,开发商、制造商迅速进入终端市场,直接面对用户。这样使得商品的开发商、生产制造商、经销商、零售商之间界限变得模糊,模糊经营模式因此产生。模糊经营模式产生发展后,以物流为手段进行营销的物流管理商应运而生,工商企业也开始了“即时生产”,“零库存”的理念与实践模式。这种经营模式降低了企业成本,加速了资金周转速度。同时能有效的化解和消除结构性经济危机,避免社会劳动和社会财富的损失与浪费。使工商企业处于均衡发展、形成良好的企业生态。因而可以预测在未来的几年模糊经营管理模式将得到迅速发展。
3.3 企业价值多样化趋势出现
随着社会的发展,工商企业界逐渐认识到“利润最大化”仅仅是企业财务目标或近期目标,而不应该是企业的最终目标或长远目标。企业价值最大化才应该是企业追求的长远目标。企业开始主动积极地承担应承担的社会责任。企业在政策、法规的范围内,利用资源创造企业利润的同时,还注重承担改造社会、优化社会环境、发展教育事业、控制污染、保护环境、培训和吸收失业人员、积极参与和促进公共福利、帮助解决社会问题等社会责任和义务。可以预测,这种将企业利润目标与社会责任目标统一的理念将越来越受到重视。
3.4 企业经营管理国际化趋势呈现
在现代社会工商企业管理理念已经呈现开放性的国际化趋势。现代交通技术手段、通信网络技术设备的迅速发展和应用,世界经济呈现一体化趋势越来越明显。市场和企业管理的国界变得模糊,这种管理的国际化意味着企业间的关系由竞争关系转变成一种“竞合”关系。这种“竞合”关系,加强了国家、区域、种族、民族之间经济组织的关系和经济资源共享。同时,企业工商管理国际化要求企业以更开放的理念,更深邃广阔的国际意识、国际视野以及国际观来认识企业管理和实践。
3.5 学习型企业将大量出现
学习型组织管理理论是当今世界最前沿的管理理论之一,是企业未来发展动力源泉。学习型组织能增强员工的创新意识,提升企业素质和员工价值条件,能够充分发挥人力资源、知识资本的作用。同时,能够实现企业满意、客户满意、社会满意的经营理念。例如,美国通用公司就是一个成功的学习型组织企业。通用公司前总裁韦尔奇说过,企业最终的竞争优势在于一个企业的学习能力及其将其迅速转化为行动的能力。
第12篇
随着改革开放和市场经济的进一步深化,我国企业为适应经济政策的需求,进一步落实党的相关政策法规,采取了很多相关的措施。企业在不断地改制和转变过程中,遇到的问题层出不穷。面对这些新思想、新问题,企业的管理者在不断地更新自己的观念,为适应新形势的变化不断了解新概念,学习新知识。而工商管理作为一门综合性管理学科也是企业家必须掌握和学会运用的一门学科。基于此论文综合分析了我国企业工商管理现状,并对其未来的发展方向进行了初步的探讨。
1 企业工商管理概述
企业工商管理是研究工商企业经济管理基本理论和一般方法的学科,主要包括企业的经营战略制定和内部行为管理两个方面。
首先,工商管理作为一门结合了管理学思想、工程技术及企业的综合性分析研究的管理学学科,是企业的必修课。通过这门课程的学习企业的管理者及工作人员可以掌握一定的分析能力,学到一些企业管理相关的研究方法,同时可以较为全面地提高管理者及相关工作人员的专业知识水平和相关工作技能,也有利于其开拓精神及创新精神的培养。
其次,企业管理包含企业的运作管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、技术管理、质量管理、项目管理、生产管理、品牌管理等。同时,也包含一些企业的软性资源建设,比如企业文化,企业的一些公益活动等。而企业工商管理正是通过对这些日常数据的分析,还调控企业的发展方向,以实现企业的战略目标。企业工商管理的另一个重要的作用就是针对企业发展中存在的一些问题,给出相应的改进措施及策略,从而最终促进企业更有效地实现企业的目标。
2 企业工商管理现状分析
企业从计划经济步入市场经济,工商管理概念随之引入,企业管理指导思想也不断地发生巨大的转变。综合来看,我国企业工商管理还是存在一些比较明显且突出的问题,具体表现在以下几个方面。
2.1 企业工商管理水平不高
随着市场环境的不断变化,企业市场竞争压力不断增大。就本质而言,企业的市场竞争是企业间实力的较量,更是企业管理水平的综合比拼。目前,我国很多企业都出现战略目标不明确、管理理念陈旧、管理机制僵化、生产活动闭塞、生产部门与市场部门协调不及时、日常管理混乱、组织结构缺乏柔性、工作人员执行力不强等问题[1]。这些问题的存在严重影响到企业的生产运作,进而严重影响企业的发展,导致企业难以满足经济规模化的发展要求。
2.2 企业经营模式适应性不强
目前很多企业盲目地采用“零库存”策略,忽略企业的经营模式中最为关键的是市场需求和企业自身生产模式的有机结合。如果生产部门只顾自己的生产工作,而市场部门也不能有效及时地反应市场需求的变化情况。这样极容易导致企业生产出来的产品无法销售出去,因为市场需求发生了变化,而企业的原有产品无法满足这变化了的需求。最后,积压的产品不仅占用了企业的生产资料,同时还浪费了大量的管理费用。这对于企业来说是非常不利的。同时,企业对于物流环节的认识还不到位,没有意思到物流的重要性。
2.3 企业工商管理目标不明确
很多管理者以追求高额利润为企业的首要目的。财务报表中的数字的增长,已经不能不能满足现代企业的需要,更多的企业开始制定企业的战略规划。更多的企业越来越愿意承担更多的社会责任,注重合理利用资源,环境保护意识也越来越强[2]。除此之外,企业对企业员工的职业生涯的规划、人生意义的实现更加关注。
2.4 企业工商管理国际化意识不强
随着市场经济的深入发展,地域问题对企业管理者的约束力不断变弱。企业管理者对于国家与国家、城市与城市之间、城乡之间的界限越来越模糊。这要求管理者在考虑环境因素的同时,也要适时地调整企业的经营模式、产品结构、管理方式等。然而,我国很多企业的管理者国际化意识严重欠缺。
2.5 企业类型的转变难度大
改革开发初期很多企业都是按照生产型的企业进行建设,企业依靠的是外来的订单。正因为这种类型的企业不断增多,而且没有及时转型,才使得我国很多企业都处于产业价值链的低端[3]。现在企业管理者开始逐渐认识到问题的严重性,开始逐渐转变企业的类型,向着学习型企业转变。但是很多企业仍然通过减少工资、不断裁员的方式实现企业升级,而忽略了提高企业自身实力的重要性。
3 企业工商管理发展方向分析
无论从国内还是国外,实践研究还是理论研究来看,企业工商管理都呈现出不断创新的发展趋势。论文结合我国企业工商管理发展现状,从企业管理模式、企业价值、企业经营管理等方面对我国企业工商管理的发展方向做了详细的探讨。概括而言我国企业工商管理的发展趋势主要表现在知识管理将成为企业工商管理的管理核心,模糊经营管理模式将迅速地发展,企业价值的内涵和外延将更深更广,经营管理的国际化趋势越来越明显,学习型企业大量出现并发展等,具体内容如下。
3.1 知识管理成为企业核心管理内容
最新工商管理的研究成果表明,现代信息技术革命催生了发达国家工商企业管理变革,这种变革使新的企业工商管理理念随之产生。最显着的就是知识资本代替金融资本等其他传统的生产要素,成为企业的动态能力,知识管理也随之成为企业的工商管理的核心。这种管理理念的转变将进一步完善企业职员参与、以及共享知识的机制。企业管理的核心不再是提高企业的盈利能力,而是构建一个能够学习知识、共享知识、运用知识的平台[4]。同时,企业的经营从控制经营发展为自由经营,这不仅有利于推动企业经营管理模式的转化与再生,还有利于提高员工的积极性。知识管理不仅加强知识资本管理、知识资本共享,同时也会加强企业间的协作,这样使企业间的交互变得更为广泛、频繁,为企业带来更多市场机会,企业间的依存关系更为密切,企业的竞争方式也将由市场竞争发展为竞争与合作方式。
3.2 模糊经营管理模式将得到迅速发展
由于随着电脑技术应用于工商企业经营管理中,开发商、制造商迅速进入终端市场,直接面对用户。这样使得商品的开发商、生产制造商、经销商、零售商之间界限变得模糊,模糊经营模式因此产生。模糊经营模式产生发展后,以物流为手段进行营销的物流管理商应运而生,工商企业也开始了“即时生产”,“零库存”的理念与实践模式。这种经营模式降低了企业成本,加速了资金周转速度。同时能有效的化解和消除结构性经济危机,避免社会劳动和社会财富的损失与浪费。使工商企业处于均衡发展、形成良好的企业生态。因而可以预测在未来的几年模糊经营管理模式将得到迅速发展。
3.3 企业价值多样化趋势出现
随着社会的发展,工商企业界逐渐认识到“利润最大化”仅仅是企业财务目标或近期目标,而不应该是企业的最终目标或长远目标。企业价值最大化才应该是企业追求的长远目标。企业开始主动积极地承担应承担的社会责任。企业在政策、法规的范围内,利用资源创造企业利润的同时,还注重承担改造社会、优化社会环境、发展教育事业、控制污染、保护环境、培训和吸收失业人员、积极参与和促进公共福利、帮助解决社会问题等社会责任和义务。可以预测,这种将企业利润目标与社会责任目标统一的理念将越来越受到重视。
3.4 企业经营管理国际化趋势呈现
在现代社会工商企业管理理念已经呈现开放性的国际化趋势。现代交通技术手段、通信网络技术设备的迅速发展和应用,世界经济呈现一体化趋势越来越明显。市场和企业管理的国界变得模糊,这种管理的国际化意味着企业间的关系由竞争关系转变成一种“竞合”关系。这种“竞合”关系,加强了国家、区域、种族、民族之间经济组织的关系和经济资源共享。同时,企业工商管理国际化要求企业以更开放的理念,更深邃广阔的国际意识、国际视野以及国际观来认识企业管理和实践。
3.5 学习型企业将大量出现
学习型组织管理理论是当今世界最前沿的管理理论之一,是企业未来发展动力源泉。学习型组织能增强员工的创新意识,提升企业素质和员工价值条件,能够充分发挥人力资源、知识资本的作用。同时,能够实现企业满意、客户满意、社会满意的经营理念。例如,美国通用公司就是一个成功的学习型组织企业。通用公司前总裁韦尔奇说过,企业最终的竞争优势在于一个企业的学习能力及其将其迅速转化为行动的能力。
第13篇
论文摘 要：在经济日益全球一体化，文化交流越来越国家化以及知识经济作用凸显的年代， 企业的外部环境日趋开放，面临国际市场挑战更加激烈。因此本文以企业文化与企业管理在企业经营中最为重要因素对企业发展、升级中的重要性及相互间的影响进行系统性的分析与研究。以探讨如何把握企业管理发展趋势，把国外新的管理思想、管理文化与我国企业实际情况结合起来，积极探索建立符合我国国情的企业管理模式，缩小与国外的差距，增强企业的国际竞争力。
1.企业管理在企业运营中的作用及新的形势下企业管理面临的挑战
1.1企业管理在企业运营中的作用
企业管理涵盖对企业的一切管理行为，包括对财务的管理，对生产活动的管理，对投资的管理，对营销的管理，对危机的管理等等[1] 可以这样认为“企业管理”是一个企业生命体的骨架，这个骨架结构支撑着企业中的每个细胞的新陈代谢的同时也需要自身不断的新陈代谢。从整体上分析 企业管理包括四种职能：计划、组织、领导和控制，也可以这样认为广义上的企业管理就是这么一个为了企业能顺畅并成功经营而进行的计划、决策、组织、领导、控制、协调等一系列活动的总称。
1.2我国企业管理的现状
改革开放的几十年里，我国经济模式发生了复杂的变化，由传统的国有化经济模式发展成为多种经济体相结合的经济模式体。在这种经济背景下，我国企业管理模式也随之发生着变化。为适应我国经济快速发展的性质，牵动着我国企业管理也随着经济形势完善和创新。近几年随着中国加入 WTO，以及经济全球化的深入发展，中国企业将有更多的机会走出国门，进入国际市场。此时，企业的生产管理活动范围将由国内拓展到全球，不能仅靠利用国内资源来谋求发展，而是必须广泛地利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素发展自己，以求实现资源的最佳配置； 同时，其生产协作关系也不再局限于国内，而是要在全球范围内寻求合作伙伴；而且，企业的发展也不仅仅受国内经济形势、资源环境等因素的影响，同时也要受到国际经济形势、资源、环境等因素的制约[2]。随着我国经济发展日趋规模化、智能化。这使得我国企业管理由制度化和程式化转向了模块化。简明、精确、快速的模块化电子管理程序使得传统的职能计划和信息处理变得异常简单。
1.3在新的形势下如何建立企业管理系统
经济全球化背景下，战略联盟已成为西方企业间合作竞争的新形式。在知识经济和网络经济下，企业间的合作已经成为当代经济体中最为重要的因素，任何一个企业都不可能在所有的技术上享有优势，网络化又使知识之获取如此便捷低廉，企业间的合作对双方有利。西方企业推出的“战略联盟”，就是这一趋势的具体体现。所谓战略联盟，是指两个或两个以上经济实体为特定的战略目标而采取的以任何股权和非股权形式共担风险、共享利益的联合行动。重新设计企业内部组织和企业之间的界面关系，充分关注企业的顾客资本以及客户关系管理，这些课题都对企业管理提出了新的挑战。在我国经济运行中，越来越的企业管理者将会不断加强企业间的联合和合作，并将这种“战略联盟”的经济营销模式中将是企业应对经融危机和金融风暴等风险最重要的手段，这种联合经济体需要完备的经济管理体系的支撑。在当今经济模式下的企业管理体系是开放的、 数字化的和网络化的，此外也是多个企业共同建立与维护的共同体。此外在当今经济模式下的企业管理体系是企业生存的灵魂，是企业立于不败之地的必经之路。因此为我国企业在国际竞争中处在优势地位，我国企业在进行技术革新、科技创新的同时更要加强企业管理体系的建立和维护。
2.企业文化在企业管理中的作用及新形势下企业文化在企业管理中的地位
全球经济一体化对我国企业管理的发展提供了机遇，同时也面临着种种挑战和困难。企业要想发展壮大，增强国际竞争力，就必须在经营管理上下大工夫，学习先进的管理技术和体制，根据自身制定合理的管理体系，逐步缩小与西方发达国家的差距，在国际竞争中获得成功。
企业文化是企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化等贯穿于企业经营管理的全过程中，它不是虚无形态独立存在的，而是可以渗透在企业的运行过程、经营过程、管理过程以至产生物成果的过程当中。其中制度文化与企业的主体经营理念关系非常密切，在企业管理过程中必须紧紧抓住企业文化与企业管理紧密结合这个重点。只有实现文化与管理的紧密结合，企业文化导入建设才能走出只做表面文章、空提概念口号、满足表层“效果”的误区，而扎根于企业管理的沃土之中，突显其生命力。一个成功的企业，必然有一套的完善的管理体制、科学的管理制度、先进的管理理企业管理与文化导入念。如果说，企业的体制、制度是企业经营管理的主体手段，有着非常重要的作用，处在非常重要的位置，那么，提炼先进的管理理念，培育良好的管理行为，就成为了企业文化导入建设的重要任务。这就决定了企业文化导入必须与企业管理“结缘”，才能使企业实现持续发展。
对于中国而言，很多企业以企业文化为主、企业管理为辅的配合也是成立的。在企业管理中以企业文化教化和感染员工及客户，使社会认同这个企业文化的同时认同企业。这种经营理念是中国500文化古国特有的经营理念和企业文化。企业管理的运行是以企业的一系列制度、规则、章程的有效执行来维持的，具有显性、刚性的形态特点，而企业文化导入是企业倡导的“道德规范”，企业文化导入的确立是以企业的价值观、经营理念的培养和有效践行来实现的，具有隐性、柔性的形态特点。企业文化是企业长期以来一直信奉及遵守的经营观念或价值观体系，这种价值观体系可以具体从企业的产品、服务、员工的行为以及管理规范当中体现出来。在新的经济形式下我国企业对内及对外的经济活动中更应该坚持和宣传自身的企业文化，因为这种企业文化是经过时间和岁月沉淀出的一个企业的精华。是一个企业能够在国民及国际立足的根本。
通常企业文化决定着企业管理的特色和效率，决定了企业将会以怎样的方式进行内部和外部的行为一旦企业文化形成（而企业领导者通常会以自身价值观构建企业文化），人们便会不自觉地、无意识地依照企业文化选择自己的行为。企业文化被蕴含在企业的整个管理程当中。这个过程，是没有办法通过先构建管理模式与系统后建立企业文化这样一个顺序达成的。换句话说，当管理者试图去创造构建企业文化的时候，是依照他们心中的价值取向、他们的文化倾向为核心，配以各种规章制度、管理行为作为骨架，紧紧地将核心包在其中。这种情况，正如有些学者所说，企业文化是企业管理的灵魂。
3.结语
制度和管理是有形的，文化是无形的。制度是基础是硬件，文化是动力是软件，管理是桥梁，制度和文化透过管理发挥作用。制度是企业管理的低层次，制度化的管理绝不是好的管理；管理的中级形式是管理人员所实施的管理；文化是企业管理的高级形式，因为企业文化靠管理者发起，是管理者的责任。因此，管理靠企业文化来维系。企业要做到让员工有归属感、成长感、成就感，这样才能发挥员工的最大价值，使员工产生最终的使命感。
参考文献
[1]施京京.企业管理与文化导入.中国质量技术监督.2011，11
第14篇
精益物流 企业库存 控制
一、精益物流的基本概念
最原始的精益理念只是应用于企业的生产部门，1990年美国麻省理工大学的教授丹尼尔和詹姆斯编写了《改变世界的机器》这本著作，该书以日本丰田公司的先进生产方式和生产理念为基础论述了企业应该具备的各种先进的管理模式。1994年，在前著的基础上两位作者又编写了《精益思想》这本书，这本著作从理论上进一步的阐述了精益生产的生产管理理念，并将精益生产升华到企业的其他领域，从此，精益物流这个名词就开始进入到企业管理模式之中。为什么精益物流会得到各个公司的管理者的重视呢？因为，精益物流的管理理念主要是围绕着减少浪费展开的，企业要生存、发展除了技术的革新之外当然还要减少企业运营过程中的浪费。
二、精益物流的管理模式
1.以顾客的需求和利益为目标实现相关企业的共同利益
目前，全球经济一体化的经济体系已经形成，那么，企业要如何在这种大环境下生存并发展呢？我们都知道，一个企业要盈利就必须以最低的成本来满足顾客的需求，而现代化的消费模式已经发展成为以个性消费为主，顾客完全可以确定企业所生产的产品的价值，企业花费了很大的成本生产出的产品如果不能满足顾客的需求那就是一文不值。因此，企业在决定生产何种产品的同时必须要考虑到这种产品是否符合顾客的需求，是否能够给顾客带来一定的利益，而且还要考虑到顾客的支付能力和支付数量。此外，一件成品交到顾客的手中并不是一个企业单独可以做到的，它可能需要多个企业的共同努力才能够实现，这样，就需要规范各个企业的管理方式和生产行为，按照整个价值流来确定采购、生产、销售的流程，实现相关企业的共同盈利。
2.保证企业的产品从生产到交到客户手中的流程畅通无阻
保证工序的畅通性是精益物流管理模式最重要的理念，在产品的生产过程中保证不同工序之间的无绕道、无中断、无返工、无报废才可能缩短产品生产的周期，提高产品的合格率，降低成本。“单件流动”的生产管理理念恰好可以解决这个问题。这种管理方式可以使生产中的各个工序有效地衔接在一起，前一个工序生产完毕马上就可以流到下一个工序，几乎没有额外的等待时间和搬运距离。而且产品的不良状况一旦出现，下一个工位的工作人员可以马上发现，大大缩短了产品的生产周期，提高了产品的合格率。
3.实现精益物流的动态管理
物流的动态管理是企业管理模式的较高层次，如果一个企业想要建立比较完善的精益物流动态管理体系就要不断地进行改善，并且需要形成一个可循环式的管理圈，每一次的改进都必须要消除一批企业生产过程中的浪费，形成新的价值流的流动，这种改进可以使企业物流的总成本不断的降低，但是，要想实现这种不断的改进则需要整个企业中全体人员的参与，必须要从领导做起，调动广大员工的积极性才有可能实现这种精益物流的动态管理。
三、精益物流与企业库存控制的关系
对于企业来说，物流就是从采购部门向生产现场以及客户购买的实体流动的过程。但是，目前我国企业的物流状况而还存在着比较严重的问题。例如，库存量大，搬运、装卸的重复进行；物流过程与信息处理的严重脱节现象还是时有发生。并且，国家的二级仓储组织不能有效地得到企业的资源共享，造成了物资流动重复以及资源的浪费。要强化库存控制，优化库存结构的管理，就必须要在保证物资充足的前提下减少库存、减少呆滞品，加速生产物资和零部件的周转时间。
订货量的控制是确定库存控制的重要环节，生产计划的编制应当充分利用可能得到的一切信息资源，科学、合理地运用各种确定库存订货量的方法。为了能够从管理制度上达到企业库存控制的目的，我们必须要以预防为主，避免库存货量的失控，对造成超量存储并已经积压的的物资或配件应该明确责任的主体，并且要坚决的反馈责任主体，确保纠正行为的主动实施。另外，还要采用库存策略，基于整体最优和控制库存的目的，从整个流程的角度考虑最小安全库存，既要降低库存，又要保证物流的服务水平。精益物流流程中，供应商、制造商、分销商、零售商和顾客建立的应该是一种长期的战略合作伙伴关系，因此我们可以采取联合定价、虚拟集中库存、库存转移、物流延迟等策略来减少库存。联合定价策略可以降低定购成本，避免为获得批量折扣，一次大量购进带来的库存资金占用和资源的价值贬值；虚拟集中库存是库存被虚拟性地放置在一个集中地，使销售商能够集中各地的需求，从而降低缺货风险，实现资源的合理配置，保证生产和供应；库存转移可以通过供应商管理库存的办法来实现，它能有效地抑制提前采购和运输的发生，降低整体库存，发挥物流的整体效应；物流延迟是指在一个或多个战略地点对全部需求进行预测，而将进一步库存部署延迟到收到客户的定单。随着社会的发展，公司可以获得的信息将更加准确，这样不仅可以降低多余生产和采购带来的浪费，减少物流流程速度的变化，而且可以更接近顾客的需求，实现较低的库存保证了较高的服务水平。
精益物流的理念是我国现代物流事业发展的必然趋势。由于它的重点在于能够有效地消除企业生产过程中不必要的浪费，所以，库存管理也就成为了我国精益物流理念开展和提高的重点。在全球经济一体化的形势下，精益物流的理念必然是我国经济发展的重要支柱。笔者相信，精益物流理念的开展必将会带领中国企业走向繁荣富强的道路。
参考文献：
[1]刘元涛. 精益物流――企业降低库存的有效手段[J].物流技术与应用，2010，(10).
[2]董树锦.精益物流与企业库存控制[J].铁路采购与物流，2010，(12).
第15篇
论文摘要：本文主要通过对知识管理模式理论的梳理，进行归类处理，总结各模式的不足之处并提出未来知识管理模式将就制度角度发展的方向。
一、前言
1959年.彼得·德鲁克就预言道:“知识劳动者“将取代“体力劳动者“而成为社会劳动力的主体并且提出“知识社会“的概念。近半个世纪后.预言得到了证实:知识经济从端倪走向成熟，知识密集型企业成为社会经济主体，知识型劳动者成为社会劳动力的主体.信息技术飞速发展.社会信息极大丰富市场竞争更加激烈。在这样的背景下知识管理成为企业、社会发展的必然。区别于着重微观过程的知识管理模型知识管理模式，作为知识的宏观的，指导性的管理方式方法.称为知识管理的重点。本文正是基于这种背景对目前国内外的知识管理模式进行综述研究。
目前这方面研究的内容较为广泛，研究者的背景也较为多样，不仅涉及知识管理本身.而且还在相关领域进行较为全面的探讨。通过广泛阅读国内外文献，笔者认为对知识管理模式的研究主要可以分为基于知识传播、知识战略、知识共享、综合导向等四个领域。
二、现有知识管理模式研究分类
1．基于知识传播的知识管理模式
哈佛大学教授Hansen and Nohria根据近年来知识管理的实践活动提出了以下两种不同的知识管理模式:
(1)编码化模式。即把具有显性特征的知识通过计算机等手段将其编码化，然后进行大规模存储和复制.从而迅速推广和应用。在这种模式下知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离.进入电子数据库中再被广泛用于各种工作领域。这种模式中的知识可以被重复利用.这样节约使用者收集知识的时间，减少了信息交流成本。
(2)人本位模式。它是隐性知识先显性化后编码化的过程。知识的创造首先需要人对经验和诀窍进行总结归纳，而知识传播的过程也需要人与人之间的直接接触和交流以实现知识的共享。当然在这个过程中可能会辅以一些可以显性的知识，比如技术资料等而且随着技术的不断进步越来越多的隐性知识会变成显性知识然后被编码化最终得以迅速推广。在人本位管理模式下知识与人没有分离，知识的传播与分享是通过直接的人际交流获得的知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。
Saulius Gudas总结目前主要有3个企业管理模式的要素:企业流程导向的知识(B)，信息技术导向的知识(T)，知识管理论导向的知识(K)。这三个要素组合代表了一个新的企业知识管理模式:如图。企业管理需要复杂知识一体化.其中，知识管理方法(K)是信息技术知识(T)和企业流程知识(B)的基础如图1所示。
汪应洛等认为企业内部知识转移的模式主要有基于显性知识与隐性知识相互转化的SECI模式及认识论一本体论观点、基于信息发送的知识转移模式、基于行动一结果联系的知识转移模式。
李建明把中小高技术企业知识联盟中的知识转移分成两个维度一个维度是知识资源的水平互补和垂直互补另一个维度是关系导向和任务导向。所以联盟知识转移分成四个模式(1)水平互补一关系导向模式如技术许可(2)水平互补一任务导向模式，如联合研发(3)垂直互补一关系导向模式如战略供应链;(4)垂直互补一任务导向模式，如咨询、外包。
2.基于知识战略的知识管理模式
Henderson和Venkatraman已经分析了IT企业的知识管理问题并且提出了直线战略管理模式(Strategic Alignment Model)。该模式重视于支持信息技术一体化战略并推崇四个观念一体化:即企业战略IT战略企业基础设施IT基础设施一体化。
M . H .Zack认为从企业对待知识管理的态度角度考虑知识管理战略模式可以分为“积极战略模式”与“保守战略模式”。采用保守战略模式的企业一般企业核心知识源于企业内部保证核心知识不外流企业就保证了相应的竞争优势如:企业产品或服务的差异性，专利等。因此企业会对其核心知识严格谨慎保护与其他企业的互动交流较少企业的知识管理战略的重点在于深入、强化企业的内部核心知识。采用积极战略模式的企业通过与其他企业的交流和互动.整合企业内部和外部知识并将其发展为一套最适合该企业的核心知识这种知识生命周期较短企业必须通过不断创新来维持优势。
谭自求设计三种企业知识管理战略模式(1)企业经营战略。企业经营战略模式是把知识管理作为企业的经营战略，制定企业知识管理战略计划在企业范围内全面推行。(2)企业知识资本运营战略。企业如何对知识资本进行鉴别获取有收益利用和循环，率先实现转化以提高企业的价值产生能力，增强市场竞争优势给转化滞后的企业以沉重的打击从而在市场竞争中就能立于不败之地.已成为企业发展战略的重要内容。(3)企业技术创新和知识创造战略模式。熊彼特则认为创新形式出现的知识是经济增长的发动机经济增长是一个创新—扩散—再创新的过程。在知识经济中.只有进行持续的创新才能在激烈的竞争中处于不败之地而要想保持不败，惟一的办法就是不断地创新永远处于知识的最前沿，永远拥有最先进的知识和技术。
李佳洋企业在知识的处理和应用层面角度认为知识管理战略模式可以分为“编码化战略”模式和“个性化战略”模式。编码化战略又称为标准化战略、典籍战略、法典战略或通用战略。是指将知识与知识生成源及开发者分离开以达到知识独立于特定个体并在一定程度上固化的目的.再经过一定程序处理、提取进而汇编并存储为知识库，以后可供使用者随时反复调用的战略。个性化战略也称专门战略、人格化战略或个人化战略。是指知识与生成源、与其开发者始终联接在一起.知识主要通过直接的接触来实现共享在个性化战略中使用计算机的目的是帮助人们更好地沟通，而不是存储或检索。因此这种战略更强调的是隐性知识在个人和组织内的传播。
3.基于知识共享的知识管理模式
徐勇等人概括了知识共享的三种推动模式:命令带动式、利益诱导式和个人行为推动式并提出知识管理的6种方法二设立知识主管;创建动态团体二建立知识创新的激励机制;建立递增收益网络;建立企业内部网络.促进知识文流建立动态联盟，培养核心创新能力。
陈菲琼认为，企业知识联盟动力模式是合作和竞争。合作是由于每个企业都需要使用其他企业的技术知识这个事实而产生。竞争是由于每个企业都试图使用伙伴的技术知识获取私有利益。
范晓春从组织、技术和制度三个层面考虑构建知识共享的模式。其中组织层面从个人及组织两个影响因素角度构建知识共享模式技术层面从知识及个人两个因素角度构建知识共享模式制度层面从知识和环境两个影响因素角度构建知识共享模式从而构建出图2知识共享模式三维系统模型。
4 基于综合导向的知识管理模式
B.lyer和R.Gottlieb分析了企业结构定义了四个主导趋势商业流程主导信息或知识主导基础设施主导和组织主导。对企业模式论的分析和企业结构框架的分析是目前理论的发源地。
Gudas Brundzait对企业知识管理模式方法论的分析分为三个主要观点战略导向知识管理企业管理和控制导向的知识管理信息系统和技术使用导向的知识管理。
詹延遵认为知识管理分为三个范式:(1)信息技术范式。信息、信息结构及其处理是知识管理的关键和核心内容。因此这种研究范式，主要集中在知识管理或者说信息管理的技术、技术应用和信息处理上而不是知识的处理和创造。(2)人文范式。人文范式认为人是知识管理的关键和核心人是知识创造和知识运用的主体，信息技术不过是一种实现人的管理需求的技术工具或手段“知识管理就是对人的管理”.(3)综合范式。综合范式认为:知识管理不但要对信息和人进行管理，还要将信息和人连接起来进行管理知识管理要将信息处理能力和人的创新能力相互结合增强组织对环境的适应能力。实际上，这是强调“组织”在知识管理中的地位和作用，我们也可以把这种研究范式称之为“组织范式”。
陈永泰、何有世总结了新经济环境下的企业知识管理模式:(1)企业知识管理的一般模式。(2)组织间知识的系统价值联盟。这个模式的战略选择视角突破了产品和客户的范围考虑了整个系统创造价值的所有要素。(3)基于知识成长模式的知识管理。通过对知识成长机制和知识成长抑制环路的分析提出了一种新的知识成长模式。(4)基于知识分类的知识管理模式。从知识管理的基本特征和知识管理的一般过程分析着手将知识管理的基本过程与知识分类结合起来构建科学的知识分类管理模式。(5)基于知识流和知识链的知识管理模式知识管理通过对企业中知识流的管理和利用为企业生产经营管理提供知识保障以此来增强企业竞争力。
三、知识管理模式研究现状总结:
回顾以上国内外文献.可以发现目前国内外知识管理模式研究主要基于以下几个角度:知识传播、知识战略、知识共享、综合导向。这为知识管理模式的演变和发展提供的良好的基础但也为我们继续研究知识管理模式提洪以下三点启示
1.目前的研究更多地围绕着知识本身而较少从制度层面来研究企业尤其是高新技术企业的知识管理模式。一般研究立足于知识管理的微观层面进而分析知识管理模模型等而忽视了研究企业为何采用该种管理模式也即企业内部哪些制度安排或困素促使其选择这种模式并且没有就企业中知识管理模式的交易费用大小进行研究。
