库存管理论文范文
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第1篇
（一）戴尔零库存模式实施过程
1.精确预测客户需求。戴尔利用“800-”免费电话和全球性强大的网络沟通平台，与客户进行全天候即时交流，争取获得第一手客户需求信息。同时，客户可以通过戴尔免费电话或网络提交订单，提交订单后的1分钟内，戴尔装配厂的电脑控制中心就会收到订货信息，客户需求信息相应被存储到戴尔信息中心。
2.分解需求信息并传递给配件供应商。戴尔利用成熟的网络平台，每20秒整合一次订单。收到订货信息后，戴尔控制中心会及时将订单分解为电子配件需求清单，然后采购部门通过互联网和企业间的信息网分派给上游配件制造商。各制造商根据需求清单进行配件组装生产，并在规定时间内供货。与此同时，需求清单会直接转交给第三方物流公司，第三方物流会在一小时内配好货物，并在20分钟后将所需的全部零配件运抵戴尔工厂。
3.高效的生产流程。戴尔工厂库存作业效率很高，配件进入工厂后会被分配到各条生产线上，流水线前端的工人通过系统自动生成的配置清单选料，并传送到装配工人那里。通常一台PC机从原料进厂到打包离厂只需五六个小时。从理论上说，凡是被运到戴尔工厂的零配件都有明确的客户，一旦装配完成，经过测试后，可以直接发货，运往最终客户手中，而在客户未下单之前，戴尔工厂几乎没有物料。这也在一定程度上解释了戴尔为什么能做到在成品零库存之外，配件也几乎达到了零库存。
（二）戴尔零库存绩效
1.存货管理水平显著提高。本文选取国内外同行业的主要竞争对手———联想和惠普作为参照对象，并分渠道对戴尔存货管理水平进行分析。通过分析我们可以得出，零库存策略的实施使戴尔的存货管理水平得到很大提升，不仅可以减少流动资金被库存占用的时间，降低库存管理成本，而且有助于提高企业的资金流动性，加速资金周转。同时，由于存货在流动资产中所占比重较大，其流动性将直接影响企业的流动比率，较快的存货周转速度有利于增强戴尔整体短期偿债能力及营运能力。综上，与竞争对手相比，良好的存货管理水平使戴尔取得了巨大的成本和资金优势，提高了戴尔在同行业的竞争力。
2.营运资本运营效率显著改善。得益于存货周转效率的提升和直销模式的运用，戴尔营运资金整体运营效率也得到了十分显著的改善。在零库存管理模式下，购货客户需向戴尔提前付款，戴尔可以向原料供应商延缓付款且不必通过经销商，直接颠倒了应付和应收之间的关系。利用这种逆差，每卖一台计算机都能获取现金，现金流量增加，无疑降低了戴尔的营运资金成本，从而提高了企业的运营弹性。同时，逆向资金流动帮助戴尔实现了零营运资本甚至负营运资本，使其可以迅速地进行技术升级和财务基础设施改造，竞争优势得以持续。
二、戴尔模式对我国企业营运资金管理的启示
（一）加强存货控制实现低库存
戴尔的供应商管理库存模式，极大地降低了库存成本和存货跌价风险，从而使戴尔拥有了极具竞争力的生产成本，加速了资金流动。对我国企业而言，应充分认识到存货管理的重要性，严格控制在存货上占用的资金，尽量保持低库存，使库存的周转速度能够最大限度地适应企业基于市场需求变化而在生产和经营上需求的变化，这样才能更好地降低库存成本，提高存货变现能力及产品市场竞争力。
（二）以信息流调度存货资金流
库存观念予以信息化诠释是戴尔零库存成功实施的重要因素。信息化库存观念下，戴尔运用订单信息流带动物流、资金流的运动，从而减少营运资金由于信息流通不畅造成的沉淀和浪费。我国企业需要借鉴国外先进的技术和管理理念，努力提高自身信息化技术管理水平，在整个供应链上建立完善的信息系统和沟通平台，为更好地获取所需信息，加速物资和资金流动做准备。
（三）资金管理与物流管理相结合
戴尔成功实施零库存的经验告诉我们，降低物流成本和流动资金占用是提高企业市场竞争力的关键。对于实行零库存管理的企业而言，物流是以时间消灭库存空间，也是降低成本的主要方向。我国企业管理者应加强物流管理，采用先进技术提高物流设备技术含量，加快物流设施的更新，建立健全物流配送系统，并根据自身实际情况实行合理的配送制度，及时将按订单生产出来的产品送达客户手中，争取以最低的物流成本向客户提供最大附加值的服务，从而达到提高资金利用率、实现最低存货的目标。
（四）低成本打造市场竞争力
戴尔直接经营模式的核心在于低成本，零库存管理是对低成本战略的有力贯彻。零库存管理将库存数量控制到最低，极大地降低了经营成本；订单生产方式，将产品直接送往客户手中，不仅节省了中间环节的费用支出，而且使戴尔可以低于竞争对手的价格销售产品，从而利于争取更多的客户和市场份额。通过严格贯彻低成本战略，戴尔不仅加速了资金周转，而且极大地提升了利润增值空间和市场竞争力，在整个价值链上争得了更多的话语权，使得整合供应链资源成为可能。尽可能地合理化压缩企业经营成本，实现企业资源的最优化配置，将极大提升企业的市场地位和综合竞争力。
（五）注重风险管控
通过实施零库存，戴尔整体经营绩效虽然得到极大提升，但也面临诸多不可避免的风险。因此，企业在实施零库存时，应充分提升对零库存风险的防范意识，全面加强风险管理。为了更好地应对各种风险，企业应该做到：首先，建立健全物流配送制度，应尽量减少不必要的配送成本；其次，注重市场分析，准确预测客户需要，同时，为及时满足消费者需求，应尽量保持合理数量的产成品库存；最后，提高信息保密技术，保证信息安全，同时利用信息优势，与供应商建立健全双向沟通协调机制，并运用竞争和利润分配机制与其保持稳定的合作伙伴关系，争取形成“命运共同体”，使上下游供应商能够做到及时供货，满足企业的物资需求，最大化地降低供应商合作伙伴关系风险和信息泄露风险。
三、小结
第2篇
[关键词]企业存货;存货管理;周转速度
存货是指公司在正常生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资,包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品及商品等[1]。企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要;另一方面是出自价格的考虑,零购物资的价格往往较高,而整批购买在价格上有优惠。但是,过多地存货不仅会占用较多资金,也会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此,进行存货管理的目的就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡,达到两者的最佳结合。只有通过实施正确的存货管理方法,降低企业的平均资金占用水平,提高存货的利用率,才能最终提高企业的经济效益。
一、存货管理的方法
(一)存货ABC分类管理。就是按照一定的标准,将公司的存货划分为A、B、C三类,分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。
A类存货的特点是金额很大,但品种数量较少;B类存货金额一般,品种数量相对较多;C类存货品种数量繁多,但价值金额却很小。如在超市,高档皮货、珠宝首饰、名烟名酒、家用电器、家具、摩托车、大型健身器械等A类商品的品种数量并不很多,但价值额却相当大;大众化的服装、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等B类商品品种数量比较多,但价值额相对A类商品要小得多;至于各种小百货,如针线、纽扣、化妆品、日常卫生用品及其他日杂用品等C类商品品种数量则非常多,单位价值却很小。一般而言,三类存货的金额比重大致为A:B:C=0.7:0.2:0.1,而品种数量比重大致为A:B:C=0.1:0.2:0.7。
(二)经济订货量模型(EOQ)。所谓EOQ,即经济订货批量(EconomicOrderQuantity),它利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量[2]。典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模,使得成本实现最小化。从EOQ模型的推导中我们可以得出一个结论:只有保持恰当的订货规模,才能使总成本降低。因此,EOQ不提倡小批量订货。
(三)保持适当的存货周转率。一个公司若要保持较高的盈利能力,应当十分重视存货的管理。在流动资产中存货所占比重较大,存货的流动性对公司的流动比率有重要影响,因此,对存货的流动性的分析很重要。
存货周转率=主营业务成本/平均存货
存货周转次数=销货成本/平均存货余额
存货周转天数=360/存货周转次数
存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低,它影响到公司的短期偿债能力,是整个公司管理的一项重要内容。一般来讲,存货周转速度越快,存货的占用水平越低,流动性越强,存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此,提高存货周转率可以提高公司的变现能力。
(四)准时生产制(JIT)。准时生产方式是日本在20世纪50、60年代研究和开始实施的生产管理方式,是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动,实现这一思想的控制方法和原则是:将必要的材料,以正确的数量和完美的质量,在必要的时间,送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下,它的库存就被减至最小的程度,因此,JIT又被简而言之成“零库存”管理[3]。
通过这个定义,我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统,或是使库存最小化的生产系统,即消除一切只增加成本,而不向产品中增加价值的过程。
二、存货管理方法的应用
本文从分析安徽某公司存货管理的现状出发,探讨导致存货管理出现问题的内外部原因,并提出优化存货管理的策略。
(一)公司存货管理的现状
从这3年的趋势平均数据中我们可以发现,该公司存货占总资产的比例在2007年3月以前上升较快,之后略有下降,再呈缓慢上升趋势,这说明随着公司发展,存货的增长速度高于公司资产的增长速度。以主营业务收入与平均存货的比率表示的存货周转率,可以揭示存货变现的能力,该比率越大,意味着存货转换为收入的时间越短,变现能力越强。而以主营业务成本与平均存货的比率表示的存货周转率,则可以反映公司的存货管理效率,该比率越大意味着存货周转速度越快,公司管理存货的能力越强。表中这两项数据均呈现较快上升趋势,说明公司越来越重视存货的控制和管理,并采取了相应的改进措施。但2007年前三个季度存货管理效果并不理想,各季度数据存在较大差异,尤其是第一季度的数值下滑太快,其存货的周转情况差强人意,说明企业生产经营及其销售出现问题,唯独第四季度各项指标较好,说明企业存在操纵利润的迹象。
(二)公司存货管理存在问题的原因分析
1.导致存货管理低效的公司内部因素
(1)公司的经营管理层对存货本质的认识缺陷,使得公司的存货大量积压。大量的存货必然会消耗大量的成本,从这个角度上讲,存货也是公司的一项“负债”,公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。
(2)公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益,彼此之间缺少有效的信息沟通,导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会,要么造成库存积压,增加其储存成本。
(3)公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。公司内部没有制定关于存货管理的规章制度,即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督,使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费,同时也增加了存货流转过程中的可能性。
(4)管理人员专业素质的缺乏使得公司难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理,致使其在对库存进行管理的过程中,习惯于单纯凭借主观经验,而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。
(5)存货管理的技术手段落后,造成存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司。公司内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统,严重时甚至会误导公司的采购与生产活动,造成存货的脱销或者积压。
(6)没有将存货管理与物流管理相结合,导致公司存货管理的成本大大增加。公司往往以库存静态管理为中心,忽略了存货管理实质上是一个动态的过程,仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。
2.导致存货管理低效的公司外部因素
(1)国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间,致使各银行的执行利率随之上升,加之各方对物价上涨的预期,一些公司为了规避市场风险和资金利率风险,便大量囤积原材料,形成了较多的存货。
(2)物价水平持续上涨。近年来,我国的生产性价格指数(PPI)居高不下,物价上升的压力持续存在,原材料供应日趋紧张,能源、运输价格也在不断上涨,公司为了降低缺货风险,不得不增加存货的安全库存量,并选择合适的存货计价方法,避免物价变动产生的风险。
(3)市场需求变化加快。市场需求变化加剧,也会增加公司存货管理的难度,公司常因销售预测不准,造成已被淘汰的产品以及相关的原材料、零部件等大量积压。
(三)优化公司存货管理的策略
1.提高销售预测的准确度。应做好销售预测,尽可能提高预测的准确度。公司在进行销售预测的过程中可以采取滚动预测的方式,不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正,并让经销商参与整个预测流程,发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势,以提高预测的准确程度。
2.对存货进行分类管理。公司存货品种繁多,不可能对所有存货不分巨细地严加管理。因此,公司在存货的日常管理中,可以根据存货的重要程度,将其分为A、B、C三类。其中,A类存货数量占全部存货的10%~15%,金额占存货总额的80%左右;B类存货数量占全部存货的20%~30%,金额占全部存货总额的15%左右;C类存货数量占全部存货的60%~65%,金额占存货总额的5%左右。在此基础上,公司应重点抓好A类存货的管理,制定有效的存货管理战略,严格控制该类存货的数量,提高其周转的速度。
3.优化和改良公司的生产运作流程。在优化和改良的过程中,公司需要分析生产的各个流程中哪些是无效的作业流程,哪些是能够提高产品附加价值的作业流程,进而消除无效的流程。在简化生产流程的同时,公司还应对生产流程进行改进,使生产线上各个作业流程的时间趋于一致,实现生产线的同步生产。
4.完善公司的内部控制体系。首先,公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制,明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务,规范存货业务的各个环节,确保相关部门和岗位职责分明,并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督,杜绝现象的发生。其次,建立并完善供应商准入制度。公司应建立完整的供应商档案,根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况,建立完整的供应商准入制度,从源头上制止不良存货的发生。第三,建立定期和不定期的存货盘点制度,实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查,以确定账实是否相符,为公司的存货管理提供真实可靠的信息。
5.与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。公司可以让供应商参与公司的存货管理,通过建立与供应商之间的信息交流平台,向供应商公布自己的生产经营计划,由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样,既可以降低存货的采购成本,又减少了存货的资金占用[4]。
6.建立适合公司自身发展的存货管理信息系统。公司应该结合自身业务流程特点,使用合适的库存管理软件,建立公司的存货管理信息系统,使公司内部各部门之间,以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享,从而提高公司的存货管理效率。
7.全员参与存货管理。优化存货管理除了需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理外,还应该让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中,共享存货管理的相关信息,通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中,公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工,强调公司全员参与存货管理,为存货的管理创造良好的氛围。
(四)公司存货管理的未来发展趋势
虽然现阶段公司存货管理水平不高,现代化物流技术还未得到广泛应用,但随着竞争环境的日益激烈,公司管理水平的不断提高,现代物流技术的逐步发展与应用,JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势,为公司核心竞争力的提高服务。
JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出的全过程中的存货,建立起平滑而更有效的生产流程。在准时生产制下,产品完工正好是要运输给顾客的时候,同样原材料到达生产工序时正好是该工序开始准备生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库,没有任何不需要的产品被生产出来,所有的存货都在生产线上,因此,将存货降到最低,实现零存货是准时制的目标之一。
JIT的运用给公司带来前所未有的收益,它不仅提高了存货管理效率——节省存货资金的占用和仓储空间的占用,以及与之相关的保管人员的减少等等,还减少了由于存货资金的占用而减少的资本成本支出。最关键的是它是消除了企业生产经营过程中的所有无价值增值的活动和耗费,即消除一切浪费,最终提高了劳动生产率,大幅度降低生产成本,提高产品质量,更好更快地满足顾客需求[5]。
因此,JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势。但精达股份公司实施JIT存货库存管理必须具备如下条件:
(1)全社会科技水平及管理水平的提高是基础。
(2)企业之间的真诚密切协作是有利环境。
(3)强调全面性预防维护,实施ITT必须鼓励全员参与。
参考文献:
[1]王廷丽.JIT与零库存[J].兰州学刊,2004,(6).
[2]财政部会计资格评价中心.中级会计实务[M].北京:经济科学出版社,2007.
[3]王利平.管理学原理(修订版)[M].北京:中国人民大学出版社,2006.
第3篇
化工企业的传统采购比较重视在交易过程中对比各个供应商的价格，从而选择其中价格比较低的作为合作者，这样就需要和供应商之间进行多次的价格谈判，这是一种非常典型的非信息对策的博弈过程，如果双方都有两个选择方案，那么双方都会为了自身利益来选择隐瞒，而这种互相不信息的谈判必然会带来交易成本的增加，无法实现信息共享，造成资源浪费严重。
2改进后的集中采购和基于供应链的库存管理
针对目前我国传统化工企业在采购和库存方面的缺陷，针对当下在采购和库存管理方面的成功经验，本文认为我国化工企业应该采用先进的供应链管理理念，提高采购和库存管理水平，从而提高企业的竞争力，集中采购和基于供应链的库存管理就是目前比较流行的管理模式。
2.1新的采购管理模式
集中采购是指企业在原材料和技术物质方面的采购都是采用集中化的，并且在全国各个领域都有自己的集中采购平台，为各个子公司服务。由于大型化工企业的规模比较大，下属的各个工厂采购都要成立单独的采购部门来满足，并且各个子公司在采购方面有很大的类似性，都要向同一供应商采购，所以采购信息的共享特别重要，集中化采购就是这种统筹安排的体现。详细来说，大型化工企业在利用集中采购时的主要优势包括：第一，降低采购过程中人力和物力成本。通过集中采购模式可以由采购平台的人员集中处理各个子公司的订单，这样就取代了以往那种各个分公司单独处理的局面，这在人力和物力方面更加节省。由同一采购组织处理采购需求，还可以减少重复的供应商评估、报价和其他费用，这也就避免了很多重复劳动的出现，对提高采购的效率有非常大的作用。第二，有利于需求量的整合。大型企业下属的各个子公司在大部分物资方面都是相同的需求，所以才有集中采购模式可以将各个子公司的需求量整合为一体进行集中采购。如果供应商在接到更大订单时，在原材料、物流成本等方面都有比较低的报价，这对化工企业来说可以减少大量的成本。第三，有利于产品的标准化。目前市场上在技术物资方面出现了各种各样的产品，而如果各个子公司单独采购，就会在物资品种方面不尽相同，这样就营销了产品的相对标准化。
2.2新的库存管理模式
第4篇
(一)加强内部管理
1、工作绩效来控制库存，建立库存定额根据卷烟辅料的特点综合考虑单类辅料的使用量和价值，设计合理的库存量和库存金额，形成库存定额管理标准，列入供应部门绩效考核，使用量、价双重手段控制。
2、采用ABC重点控制法进行分类管理根据卷烟辅料采购价值，月度卷烟辅料使用量，采用ABC重点控制法进行分类管理。A类辅料价值最高，采用定额储备，利用量和价双重手断滚动储备，保证7天的需求量。B类按照批次生产量进行定量储备，只考核量的指标，根据月度生产计划及时补充或减少；C类进行集中储备，一般储备量控制在一个季度的需求量，减少采购次数。
(二)现代物流技术应用
1、采用标准托盘，实现物流作业标准化托盘是最基本的物流器具，它是静态货物转变成动态货物的载体，是装卸搬运、仓储保管以及运输过程中均可利用的工具，与叉车配合利用，可以大幅度提高装卸搬运效率；用托盘堆码货物，可以大幅度增加仓库利用率；实行托盘一贯化运输，可以大幅度降低成本。供需双方采用同质化标准托盘，按照国际标准（ISO），采用1200mm×1000mm托盘，辅料不高于1350mm，总重量不超过1000kg，包装整齐。辅料托盘标准化供应管理的核心作用是优化资源，提高仓储辅料管理效率，达到装卸快捷、运输安全、提高效率、节能环保目的，建立顺畅、快捷的即时供应生产保障体系。
2、利用物联网技术，提高自动化程度，实现供需无缝对接入库物联网无线射频技术（RFID）可以实现同时辨识读取数多个RFID标签；对水、油和化学药品等物质具有很强抵抗性，不受污染干扰；可以重复读写，数据存储量大；能够穿透纸张、木材和塑料等非金属或非透明的材质，并能够进行穿透性通信，这些特点优于条形码、磁卡等技术，非常适合当前烟草行业辅料物流作业频繁，物流量大的现状，具有现实的推广意义。在使用标准托盘的前提下，利用无线射频技术，托盘植入RFID电子标签，实现无线终端扫码入库，提高入库效率。方案可以采用供需联动，首先，在供应商成品库写入RFID标签有关辅料名称、数量等信息；其次，烟草企业在装卸叉车上安装无线读写器，在辅料送达后卸货过程中完成RFID标签读写，通过无线网络传输辅料信息、垛位分配；最后，自动完成入库、生成报表。实现不停车直接入库、自动录入信息生成报表，提高入库效率的目的。
(三)加强外部管理
卷烟辅料进行集中采购，大批量采购作为公开招标的谈判条件，供应商根据采购比例降低采购单价，达到降低采购费用目的。利用资质认证、供货质量考核、供货周期考核等手段，选择供货能力强，企业信誉好的公司，择优建立供应商队伍。通过信息化手段供需双方搭建信息平台，共享供应数据，合理控制采购订单进度，避免集中到货库存积压的情况。信息平台共享物料需求计划、采购订单、供货周期、仓储库存等数据。
二、结束语
第5篇
电脑化管理系统由以下几个系统组成：录入系统、数据处理系统、查询系统和打印系统。录入系统录入原始的数据，然后经由数据处理系统进行计算、索引、归类等处理，最后可以方便地在查询系统里查询或在打印系统里打印各类报表。
（一）录入系统
可选择入库单录入、发票单录入、领用单位录入。具体的录入程序如下：入库单录入：每次把购物的清单和物品在送货人和库房管理人员核对无误后，按物品的品种、数量、入库日期分类录入计算机系统，形成一个入库的数据库，为以后的查询提供便利的服务。发票单入库：在没有入库单的情况下，可直接从市场上购买库房所需的物品，在采购人员和库房管理人员核对物品无误后，安照入库单录入程序录入。打印出来的入库单据和发票交给会计做财务上的处理。另：如物品有保质期，一定要看清楚保质期的时间，避免给教学、科研、后勤的服务带来不必要的麻烦。领用单位录入：领用单位在领取物品的时候，需要开据领料单。单据上要盖上单位的公章、负责人签字、经办人签字、科研经费、办公经费、教学材料费等。手续齐备后，分类录入计算机系统里，系统会打印出领用物品的清单，包括：领用单位、物品的名称、数量、单价、总价、日期及经费来源等，为以后做数据处理做好准备。
（二）数据处理系统
该系统分为数据索引、数据备份两部分。数据索引：此项功能主要供电脑程序管理员修改程序或数据库后使用，此处不赘述。数据备份：仓库每天进出数输入完毕后，一定要进行数据备份，将数据拷贝到U盘或其他地方，以防由于人为错误、电脑故障、病毒或其他因素引起的数据丢失，造成无法挽回的损失。
（三）查询系统
可按时间、品种、单据号码、浏览来查询、修改或删除入库单、出库单等。入库查询：可查询任何一天的入库物品，包括入库时间、物品名称、规格、价格、采购单位、库存数量等，可对任何一入库进行修改或删除。出库查询：可查询任何一天的出库物品，包括出库时间、物品名称、规格、价格、数量、领用单位、经费来源等，可对任何一出库进行修改或删除。库存查询：可查询现有的库存数量、总金额、物品明细等。但不能进行库存修改或删除。的作品展览、表演一起展示推广，促成目标客户的线上或线下购买行为。当然，我国本土奢侈品也要认识到国内很多消费者崇尚西方的生活方式，在营销策略上不能盲目排外。本土奢侈品的营销是一个复杂的系统工程，本土企业也要做好企业自身管理、知识产权保护等其他方面建设，以奢侈品品牌营销战略为指针，有计划有步骤地整体推进。
二、结论与展望
第6篇
1.1医院效益因素
临床用血量在医保和医院利益等一系列政策和措施的“催化”作用下急速飙升。
1.2不合理输血
临床以输注血浆替代白蛋白输注,造成了全国性血浆供给紧张。严格掌握输血指征和对输血效果进行评估是新医疗质量管理的重点考核项目。
2采供血能力方面
2.1献血宣传
需要重视宣传策略,更需要看效果,采供血工作更要因地制宜,注重“小宣传”、“小措施”,周期短、见效快,成效显著。
2.2供需差距
2.2.1献血与供血增长差距
2006年以来,本市献血人数年增长12.8%,而临床用血需求的增长始终大于献血人数的增长,供血差距逐渐被拉大,供求关系成为血站日益严重的主要矛盾之一。
2.2.2供需矛盾的缓解
“血荒”现象的对策是“开源节流”,开源即拓宽血液来源,如互助献血、团体献血等,节流即科学用血,避免浪费。
2.3优质服务
无偿献血是公益性的社会活动,服务质量的优劣必然对血液库存产生影响。
3应急事件的处理方面
3.1群体性应急事件
库存血液最重要的目的之一就是医疗急救。高效应对群体性创伤、烧伤的能力能够最大限度反映当地无偿献血工作和血站采供血能力。
3.2自然灾害
自然灾害危害很大,在对血液进行储存时,应尽可能保护现有血源,并建立有效和充足的“应急血库”队伍。
3.3临床急诊
最低库存量应以可在第一时间供给第一个用血阶梯的急诊用血量作为最低库存基数。
3.4政策性调血
许多地市临床用血供给出现过度紧张,在上级卫生行政部门的协调下,血液调出、调入是有效解决临时性应急用血的有效方法。
3.5应急预案
快速而有效地组织人力、物力、财力,高效的运作采供血工作。应急预案是满足临床应急用血和提升血液库存的最后保障。
4科学、安全、有效输血方面
4.1方法和习惯与知识更新
临床医师对血液不合理使用,即浪费了血液资源,又增加了患者输血风险,也给血液库存管理增加了难度。
4.2业务指导
开展“科学、安全、有效”输血培训,并对临床输血工作进行考核,使医院输血管理纳入常态管理,促进临床输血技术水平提高。
5合理计划血液库存方面
5.1库存承受力
血液库存量是一个动态量值,应以近1~2周每日平均用血量为参照。血液库存超出控制范围,无论多少都令库存难以承受。
5.2需求变化
5.2.1“季节”之分
临床用血有淡季旺季之分,库存血量也要随着“季节”变化。我国是一个农业大国,农忙季节献血人数明显减少,也是影响血液库存的重要因素。
5.2.2血液偏型
血液偏型是临床供血常见的现象。近年来偏型周期延长,一般持续3~5个月,个别血型因地区不同常年产生偏型。血液偏型是影响血液库存的重要因素。
5.2.3特殊病例需要
如烧伤患者会在几天内会消耗大量血浆,重特大烧伤受血者第一期治疗一般需要10000~15000ml。
5.3节假日影响
根据节日放假时间的长短和用血情况,血液各品种库存计划应有详细计算。
5.4气候天气影响
第7篇
1．1药品库房管理流程
全院药品的采购计划由药品库房采购员制订，每周2次，配送企业根据计划单发货，将药品统一发送至药品库房，库管药师验收后再将合格药品根据库位上架。各药房负责人根据各部门的用量，每周2次向药品库房申请领药，库管根据各药房的计划依次发货，药房负责人到药库验收所发药品，核对无误后再将药品领到药房。根据医院业务量的上升，每年药品的进货总额也在不断增加，见表1。每月相应的药品销货总额也在上升。
1．2存在的弊端
占用医院流动资金多:全院药品库存金额将近2000万元，平均周转天数超过15d。养护工作量加大:全院1000多个品规，每月要密切关注库存药品效期，同时要确保储存温度和相对湿度。劳动强度大:配送公司每次将药品送到药品库房后，库管药师验收后再根据每个药品的分类与库位上架。药房负责人到药品库房领药时，库管药师又要从货架上将药品发出，重复工作量较大。仓储面积达不到要求:根据《江苏省医疗机构药品使用质量管理规范》，年采购药品200万元以上的医疗机构，其每万元库存药品库存面积，中西药库不低于1．5m2，中药饮片不低于4m2。如果按药品库房储备300万元药品库存，仓库面积要达到450m2以上。目前，医院业务发展迅速，用地普遍紧张，医院无法提供足够的库存面积，但如库存控制在50万元之内，库房面积只要100m2就足够了。账物相符有误差:药房负责人领药时，有时库管发错，负责人如果核对未发现，月底盘点时账物相符率不能达到100%，有时会有0．5%的误差。采购量与需求量不匹配:药品采购员制订计划时申请药品数量无法与临床的需求量相匹配，备多备少的现象时常发生。备少了影响临床的药品保障供应工作，备多了影响医院流动资金的周转。
2实施后的药品管理模式
2．1改进措施
根据江苏省医疗机构药品集中招标网上采购政策，财务付款方式是每隔2个月付款给配送公司，如3月底汇1月采购的药款，4月底汇2月进的药款，以此类推。这就要求每到月底，各部门在保证临床用药的前提下必须压缩库存，能在下个月初进的药尽量不在当月月底进，这样就加快了资金周转，降低了医院运行成本。大幅降低药品库房库存量:药品库房将库存从原来的300万元控制在50万元之内，基本接近零库存，主要储备抢救药品、麻精药品、冷藏药品及外地配送公司配送的少数药品，根据药品的用量及价格，常规备1～2周用量。全院每月药品销售3000万元，药品库房库存量从原来占全院销量的10%降到了1%左右。全面降低各药房库存量:全院各药房药品库存金额从原来的1000多万元下降到500万元以内。每个月下旬，各部门负责人申请计划时必须根据实际销量科学、合理地制订采购计划。基本原则:保证临床供应，各药房不能断货。到月底时要将库存压缩到最小，各药房做好内部调拨工作。每个月最后1天的24点，医院信息系统(HIS)会自动生成进销存统计报表，以各药房的库存周转天数为标准。各部门根据实际情况应控制在合理的天数内，门诊患者与住院患者的医嘱执行时间有区别，门诊患者凭处方到窗口需及时发药;病区药房有新医嘱和长期医嘱，新医嘱需及时发药，长期医嘱可隔日用药;静脉用药调配中心(PIVAS)是长期医嘱，可隔日用药，所以各药房根据各自的发药特点设定周转天数，如门诊药房由原来的15d降为7d，病区药房由原来的10d降为5d，PIVAS由原来的7d降为3d。如硫酸氢氯吡格雷片(波立维)，零售价为137．0元，门诊药房平均每天销售约40盒，原月底时库存量控制在15d之内，现控制在7d之内，即不能超过280盒。
2．2改变成效
资金周转加快:全院药品库存金额从原来的1500万元降到500万元左右，为医院减少了大量的运营成本，流动资金增加了1000多万元，提高了流动资金的周转率。随着业务量的上升，但药品库存金额在减少，流动资金金额在增加。养护工作量减轻:库存周转天数从原来的近20d降到5d，药品的勤进勤出减轻了养护工作。工作效率提高:各药房负责人不必到药库领药，直接由配送公司送货到药房，由药品库房的库管药师到各药房验收，大大减轻了工作强度，节约了人力物力，同时入库的批号效期与出库的批号效期一一对应，负责人记账时只需根据验收单的总金额，不必一一核对明细，明显提高了工作效率与正确率。
3讨论
第8篇
杰富通公司通过对最近三年的销售数据进行统计分析，发现按照各品种销售金额大小排序，前70个品种销售额之和占总销售额的70％～80％，前120个品种销售额之和占总销售额的80％～90％，剩余的约410个品种销售额之和占总销售额的10％～20％。据此，公司把前70个品种作为A类、120个品种作为B类，后410个品种作为C类。
2.分析ABC三类品种销量分布规律
（1）A类品种和B类品种
A类品种十分畅销，B类品种比较畅销。对最近三年数据进行分析，发现这两类单一品种分布在不同月份的销量规律性较强，单一品种全年总销量容易测算，最近三年单一品种销量逐年增长。
（2）C类品种
单一品种全年销量规律性较强。最近三年，单一品种逐年增长，但不同月份的分布有跳跃性，规律性不强。
3.对库存管理的指导意义
杰富通公司把提高销量，不断档、断货放在突出位置，并结合进口建材的特点，对ABC三类商品采取了不同的订货方式。
（1）A类。每月订货一次
以5月份订货为例，单一品种订货量＝上年6、7月份销量之和×（1+预计增长百分比）－当前库存量。
（2）B类。每季度订货一次
以6月份订货为例，单一品种订货量＝上年三季度销量之和×（1+预计增长百分比）－当前库存量。
（3）C类。每半年订货一次
第9篇
（一）信息反馈效率低
供应链库存管理的重要信息资源包括库存数据、生产计划和需求变化，这些重要的数据存在于不同的环节中，高效的供应链库存管理需要对所有重要数据信息进行处理和反馈。但是许多石油企业的供应管理模式多采用分级物资管理模式，一些企业甚至单独设置采购和供应两个部门，这种供应管理模式造成库存管理部门的权力严重分散。石油企业在各级分别设立独立库房、物资供应站点、中心库存，物资从采购到使用需要经历多个环节，审批过程复杂，效率低下。另外，不同生产点的位置存在很大的差异，容易造成资源浪费大、供应周期长的问题。如果采用提高物资需求计划的方式来解决该问题，有容易造成库存积压现象。
（二）物资储备定额研究不足
从众多的石油企业物资供应现状来看，石油企业普遍存在对物资储备定额研究不足的问题。石油企业当的物资供应模式是“被动”的模式，它只根据需求计划安排供应，并没有主动预测物资需求。缺少主动预测物资需求则不能准确、全面地掌握生产单位的实际物资需求，库存管理只能被动的根据需求计划准备和安排物资，以应对需求计划发生变化。因此，这种库存管理只能被动应付，不能积极主动的改善。
（三）供应链的环节间的合作和协调不足
供应链是一个系统和整体，只有各个环节的资源得到充分利用才能维持整个供应链的正常运行。缺少合作和协调会造成各个环节的重要信息资源传递渠道不畅，供应链适应不断变化的客户需求的能力会遭到极大的削弱，基于供应链的供需关系也就难以满足不断变化的市场环境。另外，物资供应部门与生产部门缺少沟通容易造成物资供应部门采购活动缺少目的性；与技术部门缺少沟通，如果出现技术升级或产品更新，采购的物资技术含量可能满足不了实际需求，造成材料浪费。最后，如果物资供应部门和市场部门的沟通不畅，物资供应部门则不能根据企业的生产计划和市场形势及时调整物资供应计划，容易造成巨大的损失。
二、石油企业供应链库存管理的对策
（一）加强物资计划管理
首先，加强物资供应部门和物资需求部门的合作和协调，物资供应部门的工作人员每个季度都需要在生产现场进行办公，依据现场办公所得的数据和信息，准确掌握需求部门的物资需求计划以及需求变动情况。其次，加强物资需求信息的管理，建立和完善物资消耗数据库，逐渐形成一个由需求计划引导采购和物资供应的库存管理机制。第三，让物资供应部门参与工程项目的计划管理中，通过参与工程项目的前期论证和设计两个阶段，不断优化和完善需求建议，提高对采购风险的预见性，以规避和降低风险，减少采购成本。最后，物资供应部门要加强重点工程项目的管理。编制科学的统筹采购计划，并以此作为项目采购的依据。
（二）加强物资储备定额研究
物资储备定额可以根据以下几个步骤进行。首先，以金额和品种为依据将物资进行分类，并根据物资的特定进行专用和通分类。如果某种物资属于通用型物资，则可将该物资作为物资储备定额的物质。其次，总结物资消耗的情况。建立储备定额物资的消耗规律模型或消耗定额，统计通用性物质在不同年份或月份的实际消耗量，并选取订货模型。
（三）提高积压物资处理力度
积压物质是石油企业发展的重要制约因素，提高积压物资处理能力，缓解库存物资积压问题是绝大所数石油企业必须面临的问题。首先，石油企业可以利用政策手段缓解库存积压。例如企业可以指定相关的激励政策，鼓励设计、施工和勘探等物资需求部门在选择物质时首选库存物资，尤其是积压时间较长的物资。同时企业还要积极利用各种信息网络，加强其它企业的联系，将积压的物资调剂给其它单位，实现物资互通有无。如果物资由于技术更新或产品换代造成积压，企业可以加大技术研究力度，积极改造再利用积压物资，保证积压的物资能够得到合理、有效的处理和利用。
三、结语
第10篇
1.1提高企业自身竞争力水平，在日趋激烈的市场竞争中壮大发展
现在汽车销售市场竞争日趋激烈，汽车行业的生产厂家已经明显感受到了汽车售后服务所带来的好处。只有充分提供高质量的售后维护服务水平，满足消费者自身的需求，才是企业制胜之道和必然的选择。同样的质量下，就去拼服务意识水平，只要做得比竞争对手好，那么在市场竞争中就占得了先机。同样的服务水平，就拼备件的质量，毕竟对于备件加工工艺水平来说，整体是不相同的，差异性较大，这样就可以在同等服务水平下，在备件质量上分出高下，以此来满足顾客群体日益增长的需求和胃口。同等服务水平、备件质量下，就去拼高效的管理水平。对于备件的管理和库存的掌握程度对于售后服务是有着极大的促进作用的。管理工作越高效，越能促使维修维护工作效率的提高，这样就树立了良好的企业形象，为企业形象的宣传起到了积极的作用，也为企业的销售提供了助力，发展壮大的目标也就因此而得以实现。
1.2降低企业运营成本、维护企业良好的运营秩序的有力保障
由于售后服务中需要大量的不同的汽车备件，这就在一定程度上占用了汽车企业的流动资金，如果没有良好的管理工作的开展，那么对于企业来说，售后维修服务就是一个艰巨的问题。因此，为了有效地进行企业日常运营成本的管理，促进企业提高工作效率，就需要对备件的库存和管理工作进行针对性的布置。库存商品中必须做到备件的流转，先到备件先出、损毁部件的维修和报废、新品部件的采购工作等方面必须得到有效的加强和改善。不能因为汽车配件的库存积压造成企业售后维护和服务水平的降低。对于消费者来说，可供选择的厂家企业数量较多，可是对于一个企业来说，可选择的消费群体并没有那么多，这就要求企业必须争取足够的消费者，来促进企业自身的发展。通过对汽车配件和库存管理工作的有效展开，充分达到降低因备件积压造成的资金占用高、售后维护服务低的问题。售后服务水平与备件库存管理是一种背反的关系，一方面增强，必然另一方面减弱，如何寻找到两者的平衡点，需要汽车企业对自身的管理水平有充分的认识，掌握好中间点，来促进企业日常运营的有序发展。
2汽车备件库存管理的应用策略
售后服务的配件库存管理的主要任务就是从配件供应商那里进行相关配件的采购、损毁备件的返厂、相关资金往来和配件的最终走向控制等。因此，对于配件的库存管理可以从以下几个方面展开。
2.1汽车零配件的采购管理
根据企业自身的实际需要来进行相关备件的采购管理工作，在向配件生产商下订单的时候，要严格按照技术参数需求来定制，对配件的质量要求必须认真对待，避免现象的出现。相关配件在到达后必须经过相关工作人员的确认后方可以将其进行入库，纳入库存管理体系中，对汽车配件相关信息要进行及时标注，有效体现配件的产地、参数、入库时间等信息，确保库存管理的账目明确清晰。
2.2零配件的销售管理工作
由于汽车的使用较为普遍，相关的配件销售工作也得以展开。配件在销售过程中，如果库存足够满足需求的情况下，应该优先销售库存商品，防止备件的积压。如果库存中配件的数量和规格不能满足用户的需要，就需要进行相关的采购工作。对配件的销售要尽可能的以现有库存商品为主，尽量做到配件的及时更新和升级。
2.3汽车企业零配件的全国调拨
一个地区的零配件配给数量是额定的，如果其使用数量超过了自有库存的数量，那么就需要进行全国范围内的调拨，通常情况下都是从总库向各个分级机构进行发运。如果客户需求较为急切，可以向上级申请从临近区域调集备件，优先满足企业销售和售后维护的需求。在备件到达后进行及时的返还，这样，就在全国范围内形成了一个有机联系的有序的调拨系统，可以满足企业日常运营的需要，促进企业整体向上发展。
2.4库存零配件的使用管理要规范和制度化
由于汽车零配件属于消耗品，在日常的维护和使用过程中，不可避免地就造成了其形成磨损和损耗的情况。这就要求相关汽车企业的配件库存管理工作要及时有效地跟进，对于相关损耗配件明确其是否能进行返厂维修，如果能则及时进行返厂维修准备工作。如果不能，则必须进行相关单据的填报和审批工作的展开，杜绝做假账和瞒报现象的发生，为企业有序规范的库存管理提供支持，为总体目标的实现提供助力。
3结论
第11篇
(一)库存管理逐渐受到重视
库存并非越多越好,如果库存量超过企业承受的限度便会造成成本升高,让被占用的资金不能发挥现实作用,属于资金浪费行为。针对企业内部信息进行判定可知,多数企业都存在利用贷款满足企业发展的状况,必然需要付出相应的利息。较为重要的是,大量的库存积压能够造成企业存在的一些矛盾被隐藏,难以为决策提供必要的依据。
(二)库存管理系统的缺失
企业的信息化进程已经发展到一定程度,能够对企业的各种事项处理形成较为明确的辅助作用。库存管理系统能够利用信息技术实现企业物资库存的科学管理,但是当前企业对其进行应用较少,使得企业的库存管理阻碍重重。此系统需要花费较多成本,让一些企业在选择的过程中面对困难,必须针对此种情况进行必要的分析,如果的企业规模没有达到使用库存管理系统的标准便可寻找更加科学的管理方式,但达到标准的企业没有使用管理系统就会造成企业库存管理效率过低。
(三)库存管理人员工作态度不够端正
管理人员本身的职责便是处理工作范围内的所有事项,但是,一些库存管理人员在工作的过程中存在较为明显的懈怠现象,使得物资管理工作状况较差,各种库存并不能够按照科学方式进行安排。如此就会造成库存管理人员人数可能存在过多的现象。同时,如果库存积压量超过企业的承受限度,便会造成企业难以发现此种状况。
二、库存管理中应用存在的问题
(一)库存管理制度缺失
一些企业虽然制定了较为明确的管理制度,但是内容并不全面,难以对库存管理当中出现的所有情况进行明确应对。比如,一些库存管理人员利用自身职务之便在仓库中进行偷盗,但是这种行为难以被发现,被发现受到的处罚相对较轻,难以对其他人形成威慑力。对于那些管理较为严格的工作人员来讲,其在获得较佳表现的时候并不能获得相应的奖励,工作积极性便会受到削弱,造成整体管理水平难以得到提升。
(二)采购管理不规范
物资采购对企业的库存需求能够产生重大影响,但是企业在进行采购之前并没有对实际情况进行分析,相关的问题也不能够得到较佳处理。采购之前应该对企业剩余库存储藏量进行判定,让采购方案的采购量低于剩余仓储容量。同时还应该对企业建设所需物资量进行判定,让采购量与此相等。但是,采购人员在进行采购时常常忽略这些问题,让采购与库存之间出现偏差,这是造成库存积压过大的重要原因。
(三)管理人员素养较低
库存管理本身便属于具备一定专业性的工作,要求管理人员能够对仓库中的各种现实情况进行考量,利用自身所学的专业知识对库存进行合理部署。针对企业库存管理人员进行调查可知,相当一部分库存管理人员来自各种行业,以往并未接触过此项工作,仅是经过简单培训便开始进入工作岗位。如此的情况必然导致管理过程中出现一些问题,造成管理失效的情况出现。
(四)库存物品分类不清
企业活动较为频繁,使得库存的变动较多,增加了库存管理的难度。一些企业的库存种类相对较多,处理事项十分繁杂,要求工作人员能够具备较强的专业素养。企业中常常出现物品管理混乱的状况,造成需要调用物资的时候难以寻找物资。对此种状况进行分析可知,必须针对现实情况进行必要的考量,将库存分类不清的状况进行解决。同时,由于此类工作的薪酬相对较低,使得其难以在工作的过程中具备较强热情,在进行物品分类的过程中不能够对现实情况进行明确判定,存在的各种现实问题也难以得到解决。
三、改进ABC管理法在库存管理中的应用对策
(一)健全库存管理制度
库存管理必须按照相应制度对管理人员的行为进行限制,让其能够在企业发展的过程中可以针对企业当前的库存管理情况进行必要的规范。对现有的库存管理制度进行分析,对于其中存在漏洞进行判定,为健全制度作出重要准备。制度内容应该对管理人员的具体工作行为定性,对那些在管理过程中表现较为出色的工作人员需要进行奖励,可以从精神层面满足此类管理人员的心理需求,比如设定相应的职称。还应该在制度方面规定物质奖励,管理出色的人员能够获得相应的奖金,如此其便能对自身努力工作的意义产生认知,为了能够获得奖励,其也会在工作的过程中表现出较高的积极性。在完成以上规定之后,还要作出相应的惩罚措施,让工作人员能够体会到出现错误便会受到惩罚。
(二)规范采购环节
应该成立专门的监督小组,对采购的各个环节进行管理,尤其是在采购开始之前应该搜集相关信息,确定库存的剩余容量,防止库存中出现大量堆积。还应该对企业工程建设的物资需求信息进行搜集,然后生成相应的报告,将原本存在的各种现实状况进行必要的解决,如此才能够在采购的过程中将采购量控制在合理范围内。较为重要的是,必须要在库存进库之前进行检查,对采购的清单进行核实,确保采购量能够与库存的现实容量相符合,原本存在的各种问题也都能够在此过程中得到较佳应对。如果发现采购量出现问题必须立即上报,让上级能够对库存管理中出现的问题进行必要的解决。对于违反采购规定的人员应该进行必要的处理,让以后的采购人员能够对此进行借鉴,确保类似事件不再发生。
(三)提高工作人员素养
事实证明,当前的库存管理人员需要具备较强的物流管理知识。但是,企业具备此种素养的工作人员十分之少,企业也并未在此方面进行必要的培训。应该组织招聘具备物流管理知识的专业人才,对企业的库存管理工作进行科学指导,将原本存在的各种问题进行必要的分析,利用ABC管理法的知识对企业的库存进行合理布局。还应该组织专门培训,让库存管理人员了解ABC管理法的各个环节,加强理论知识学习。培训课程当中还应该安排ABC管理实践课程,对其进行必要的操作,如此管理人员便能够在实际操作当中积累必要的经验,提升自身的管理技能。
(四)将ABC库存控制贯穿于库存管理
企业应该利用ABC管理法将企业库存管理的各个环节涵盖其中,让企业的库存管理能够较好的应对各种现实状况。按照ABC分类标准可知,A类库存每年消耗资金占总库存的60%-80%,品种数为10-20;B类库存每年资金消耗量为15%-40%,品种数为20-30,C类物资本身每年的资金消耗量为5%-15%,品种数为50-70。对于A类物资进行管理可知,必须针对现实情况进行必要考量,管理好这部分库存就可以对企业每年资金的消耗量进行必要的控制。由此可知,企业应该对此类物资的库存量尽量向较低范围进行控制,如此便能够释放相应的资金,对B类物资按照常规方式进行处理便能够获得较佳效果。C类库存本身的种类十分繁杂,但是能够占用的资金十分有限,在对其进行管理的过程中应该采取与A类库存相反的管理方式。
四、结论
第12篇
1.1基础管理模块
基础管理模块涉及8个子功能模块。一是组织机构管理功能，可灵活设置企业组织机构，包括各级部门、部门负责人、联系电话、办公地址等。二是权限管理功能，定义权限，并按照不同权限分组。三是角色管理功能，定义角色，分配角色权限和操作范围。四是用户管理功能，设置用户信息及用户角色，按工作分工不同确定自定义模块和模块结构。五是日志管理功能，可记录用户的登录及操作日志。六是查询定义功能，这是一个带保存功能的自定义查询模块，可自动识别子数据窗口和下拉列表、日期类型。七是报表打印功能，可预览交叉数据窗口、复合数据窗口，打印参数可保存到数据库。八是客户端自动升级功能，可实现客户端自动升级。
1.2采购管理模块
采购管理模块是对纸张、辅料采购管理维护的模块，能实现纸张、油墨、橡皮布、润版液等生产材料采购计划信息的生成以及采购完成后对信息进行增加、修改和删除的操作。
1.3纸张管理模块
企业必须注重对实物的管理，做到实物与实物账严格一致。实时监控实物库存的动态变化，便于企业控制合理的库存量，减少呆滞库存，提供库存预警。纸张实物是印刷企业原材料的主要构成部分。印刷企业要确保纸张实物的及时供给，确信纸张库存数量的准确无误，必须对纸张入库、出库等相关操作的及时准确记录。纸张管理模块主要实现了如下七个管理功能。①纸张期初功能：在企业首次实施本系统时，首先建立期初纸张档案，需设定企业现有各种纸张的名称、编码、品牌、克重等信息，对应于手工管理中建立每种纸张的账页，其中编码由两位数字大类代码、两位数字代码和4位数字代码组成。系统规定不同产地，不同规格的纸张以及特规纸均应单独建立档案。将企业现有的库存实物数据、财务账目数据等无缝迁移到本系统中，实现管理信息系统实施的平滑过渡。②纸张档案：纸张档案用于期初纸张档案设置后纸张信息维护，包括增加、删除、修改。纸张档案还支持查询功能。对历史纸张价格信息进行查询，查询条件包括日期、克重、名称、规格、产地和吨价，查询的方式应该是各个查询条件的组合得出，查询结果可以导出到Excel文档并且可以通过报表的形式进行打印。③发纸计划：每一张生产工艺单下达到生产线以后，其用纸信息会自动传递给库房管理员办公台，库房发纸指令自动通知纸张库房管理员，显著提高了企业的运转效率。④纸张入库与出库：系统提供每一笔入库、出库纸张产生的记录，实时记录库房纸张的变动情况。⑤纸张盘点功能：支持按纸张品种盘点，对于盘点形成的盈亏，系统自动生成盈亏调整表。⑥月末结转功能：根据本月发生的实物入库、实物出库、采购发票登记等记录，自动计算出本月出库纸张的成本单价、金额，并生成财务明细账及汇总账，极大地减轻会计人员的工作量。⑦纸张安全库存提醒：当纸张库存数量低于限定值或数量不能满足生产需要时，系统会自动产生告警信息，提示管理用户及时采购入库。
1.4辅助材料管理模块
材料实物是印刷企业原材料的重要构成部分。辅助材料管理模块包括七个子功能模块。①辅助材料期初功能。②辅助材料档案。③辅助材料计划。④辅助材料入库与出库。⑤辅助材料盘点功能。⑥月末结转功能。⑦辅助材料安全库存提醒。
1.5订单、成品及发货管理模块
订单、成品及发货管理是企业对订单和完工印件进行管理。根据印件的订单、交货期及印件的完工情况，进行成品及发货事务安排，保证适时、适地、适质、适量交货。本模块包含四个子模块。①成品期初功能。②订单管理功能：设置订单信息档案，包括产品名称、产品规格、产品数量、产品交货期等信息。在下订单时有库存预警及提示功能。在成品出库时要同时填写相应订单出库情况。设置查询功能，可查询单次及批量订单执行情况，包括已出库数量，还需出库数量。③成品档案。④成品入库与发货。
2系统关键技术分析———三层C/S体系结构
三层分布式结构数据库应用软件的开发包括客户端、中间件服务器、数据库服务器三个部分。三层的数据处理体系结构是对双层的客户机/服务器体系的改进，具有降低客户端维护工作量、数据集中管理、数据应用更加灵活等优良特性。
2.1客户端
客户端接收输入的数据，判断输入信息的合法性，然后将获得的信息发送到中间件服务器。客户端可以接收、处理中间件服务器发送来的数据信息并反馈给客户端输入人员。客户端操作数据库的命令封装存储在中间件服务器，通过专用接口连接，可以确保数据库的安全性。
2.2中间件服务器
三层的数据库访问结构中，中间件服务器完成的主要功能是实现PowerBuilder与SQLServer2000数据库的连接，将客户端传递的请求分别进行分类和处理，再生成结构化查询语句并传递给数据库服务器，能够接收数据库服务器对数据信息处理的结果或返回的数据信息的状态，最终将数据信息传送回应用程序。
2.3数据库服务器
数据库服务器答复中间件服务器的请求，并将数据信息送回中间件服务器，中间件服务器再计算、处理数据后显示给用户。
3结语
第13篇
目前的世界级现代企业，都将库存管理视同为库存在整个供应链的行为控制，并且将整个物流作为第三利润源泉。尤其是在当今的买方市场大环境下，很多供应商为赢得客户而采取薄利的销售策略，如何节省整个物品流动环节的费用，减少不必要的资金占用和浪费，就成为整个库存管理的根本目的。
二、库存管理存在的主要问题
（一）库存周转慢
2013年，联通华盛零售业务年库存周转次数仅为11次，远低于先进同行年周转 15 次，落后比例高达 36%。
（二）库存贬值损失较大
由于手机更新速度快，产品周期短，以及手机行业串货管理水平不足等原因，库存手机均不同程度存在贬值跌价损失，企业库存管理风险较大。
（三）存在一定部门主义障碍
日常库存管理工作中，各单位库存需求不完全一致，容易产生矛盾。总部采购部门希望大量采购，获得最低价格，全部产品都想全国集中统一采购，但总部集采流程长，反映速度慢，无法快速满足一线业务需求；省分销售部门希望保持采购灵活性，以获得当地厂家分部、国代商分部的资源支持；省分库存管理部门希望保持最低库存水平，以减少资金占用，降低库存贬值损失；零售门店希望门店库存丰富，不影响日常销售。
（四）库存管理不善
各省分公司库存管理水平不一，缺乏一套有效库存管理制度和监督机制，部分库存管理人员业务水平不高，知识结构不合理，导致没有合理划定库存管理警戒线，没有定期清理长期积压库存，部分手机被门店违规拆包，导致手机因品相差而影响销售等诸多库存管理问题。
三、库存管理提升策略
（一）ABC 分类管理策略
ABC 分类管理是按事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般。企业库存物资种类虽然繁多，但也存在重要的“少数”和不重要的“多数”这一规律，即少数库存占用大部分库存资金，而大多数的库存仅占用极小部分的资金，利用库存与资金占用的这种规律，将库存物资按其占用资金的多少，依次将资金占用最多的物资划为 A类，资金占用较多的物资划为 B 类，资金占用少的物资划为C 类，然后针对不同等级分别制定相应的策略。
（二）推动门店直供模式
实现各级总仓零库存管理联通华盛零售业务按总部、省分公司、地市分公司、门店建立 4 级库存管理，总部集采商品要先通过总部总仓省分公司总仓地市分公司总仓门店，物流链条较长，严重影响物流配送效率。经统计，每月库存中，有较大比例的库存存放在总部总仓、省分公司总仓、地市分公司总仓，即降低了库存周转率，又增加了存货贬值损失风险。要提升库存管理效益，就必须最大限度降低各级总仓库存，实现管理层级总仓零库存管理。
1、要进一步挖掘专业物流公司配送时效，优化物流方案，改变采购货物先到各级总仓，再层层分发配送模式，实现物流直送到门店。
2、要进一步优化采购模式，严格按门店需求采购。
3、进一步提升门店作业水平，加大门店库存周转管理和考核力度。
（三）建立健全库存管理内部控制体系
首先，为规范经营管理，保证各项业务活动的正常开展，企业应根据有关法律、法规和各项规章制度，并结合自身的实际情况和管理需要，制定一整套贯穿于企业生产经营各层面、各环节的存货内部控制制度体系，并不断健全和完善其内部控制制度。其次，企业应组织全方位的培训，使库存各级管理人员除了具备必要的业务知识外，还拥有现代管理知识，通晓手机零售行业管理特性，不断将现代仓储物流理论应用到实际工作中，逐步实现库存管理标准化。再次，要结合手机行业特性，进一步细化手机串号管理，实现手机串号实时进销存管控，准确掌握每台手机库存状态，制定严格的定期库存清理机制、门店末端库存日清日结等系列管控手段。最后，进一步理顺公司各级管理单位绩效考核体系，不应出现各单位严重矛盾的库存管理思路，做到相互配合、相互监督控制，有效提升库存管理水平。
四、小结
第14篇
供应链是一个系统和整体，只有各个环节的资源得到充分利用才能维持整个供应链的正常运行。缺少合作和协调会造成各个环节的重要信息资源传递渠道不畅，供应链适应不断变化的客户需求的能力会遭到极大的削弱，基于供应链的供需关系也就难以满足不断变化的市场环境。另外，物资供应部门与生产部门缺少沟通容易造成物资供应部门采购活动缺少目的性；与技术部门缺少沟通，如果出现技术升级或产品更新，采购的物资技术含量可能满足不了实际需求，造成材料浪费。最后，如果物资供应部门和市场部门的沟通不畅，物资供应部门则不能根据企业的生产计划和市场形势及时调整物资供应计划，容易造成巨大的损失。
二、石油企业供应链库存管理的对策
（一）加强物资计划管理
首先，加强物资供应部门和物资需求部门的合作和协调，物资供应部门的工作人员每个季度都需要在生产现场进行办公，依据现场办公所得的数据和信息，准确掌握需求部门的物资需求计划以及需求变动情况。其次，加强物资需求信息的管理，建立和完善物资消耗数据库，逐渐形成一个由需求计划引导采购和物资供应的库存管理机制。第三，让物资供应部门参与工程项目的计划管理中，通过参与工程项目的前期论证和设计两个阶段，不断优化和完善需求建议，提高对采购风险的预见性，以规避和降低风险，减少采购成本。最后，物资供应部门要加强重点工程项目的管理。编制科学的统筹采购计划，并以此作为项目采购的依据。
（二）加强物资储备定额研究
物资储备定额可以根据以下几个步骤进行。首先，以金额和品种为依据将物资进行分类，并根据物资的特定进行专用和通分类。如果某种物资属于通用型物资，则可将该物资作为物资储备定额的物质。其次，总结物资消耗的情况。建立储备定额物资的消耗规律模型或消耗定额，统计通用性物质在不同年份或月份的实际消耗量，并选取订货模型。
（三）提高积压物资处理力度
积压物质是石油企业发展的重要制约因素，提高积压物资处理能力，缓解库存物资积压问题是绝大所数石油企业必须面临的问题。首先，石油企业可以利用政策手段缓解库存积压。例如企业可以指定相关的激励政策，鼓励设计、施工和勘探等物资需求部门在选择物质时首选库存物资，尤其是积压时间较长的物资。同时企业还要积极利用各种信息网络，加强其它企业的联系，将积压的物资调剂给其它单位，实现物资互通有无。如果物资由于技术更新或产品换代造成积压，企业可以加大技术研究力度，积极改造再利用积压物资，保证积压的物资能够得到合理、有效的处理和利用。
三、结语
第15篇
目前我国的服装企业，大多数还是从单一企业的角度去考虑问题，只有极少数服装企业能够上升到整个供应链，并尝试运用供应链库存管理方法来进行管理。实际上目前大多数服装企业的库存管理中都存在着诸多不适应供应链管理的问题，这必将导致大多数服装企业较大程度地存在的库存问题。特别是，大多数服装企业各自为政，库存管理方法和标准只是为自己追求的目标而制定的，并没有基于整个供应链的统一而定量的库存绩效评价体系。这就使得供应链库存管理的整体水平不高。
二、层次分析法理论
用层次分析法做系统分分析，首先要把问题条理化、层次化。根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，在根据各个因素的属性及隶属关系将因素按照不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型。并最终把系统分析归结为最低层（供决策的方案、措施等），相对于最高层（总目标）的相对重要性权值的确定或者相对优渥次序的排序问题。
1.建立层次分析法基本模型
第一层为目标层，即选择合适的供应链库存管理模式；第二层为准测层，选择供应链库存管理模式需要考虑的四个方面的准测；第三层为指标层，即将准则层的指标进一步细化。
2.构造判断矩阵
我们将目标层Am作为准测层，对其下一层的元素B1，B2，…，Bn有支配权。因此，要在准测Am下，根据各因素的重要程度赋予指标层的相对权重。在确定权重时，一般选取两个因素进行两两比较，以确定其重要程度[4]。如果有n个指标，则选取每一个指标分别与其他指标进行逐一比较，可形成n×n的方阵，这就是判断矩阵。判断矩阵是表示本层所有因素针对上一层某一个因素的相对重要性的比较。判断矩阵的元素aij用Santy的1-9标度方法给出。判断矩阵元素aij的标度方法注：表示要素aij与要素i相对重要度之比，且有下述关系：aij=1/aij；aij=1；i，j=1，2，…，n显然，比值越大，则要素的重要度就越高。3.计算权重权重的计算方法主要有两种：方根法和和积法。本文将采用方根法计算各个层次的权重。第一，计算判断矩阵每行元素乘积Mi，Mi=∏nj=1bij，i=1，2，…，n第二，计算Mi的n次方根Wi，Wi=√nMi第三对向量W=［W1，W2，…Wn］T正规化，即Wi=WiΣi=1Win；则W=［W1，W2，…Wn］即为所求的特征向量。第四，计算判断矩阵的最大特征值λmax=Σni=1(AW)inWi。式中（AW）i表示AW的第i个元素。4.一致性检验在对因素进行评价时，由于评价主体的人，因此不可避免的具有主观性，同时由于客观事物的复杂性，要求每一个判断都具有完全一致性是不可能的。因此，为了保证得出的结论是合理的，这就要求对构造的判断矩阵进行一致性检验。评价一致性的指标为CI，CI=λmax-nn-1，显然，当CI=0时，判断矩阵完全一致；与之相反，如果CI越大，则认为判断矩阵的一致性越差。为了检验判断矩阵的一致性，我们现在引入平均随机一致性检验指标（RI），将CI与RI进行比较。一般而言，1、2阶判断矩阵，判断矩阵总是完全一致的。当阶数大于2时，要计算出CR的数值，即判断矩阵的一致性指标CI与RI之比。当CR=CIRI＜0.1时，判断矩阵具有满意的一致性，否则需要改变判断矩阵，直至CR=＜0.1。
三、模糊综合评价法
在利用层次分析法计算出各个指标的权重之后，需要对评价体系的二级指标的隶属度进行考核，在考核的基础上进行模糊综合评价。考核的评价步骤如下：第1步：我们假设将绩效考核分为m个等级，即V={V1，V2，…Vm}，现对一级指标对应的n个二级指标进行专家考核。可得到n个二级指标对应m个等级的模糊矩阵：Ri=R11……R1n┆芩┆Rm1……Rmn芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩Ri表示一级指标i下二级指标对应的模糊矩阵，n代表i对应的二级指标个数，m为绩效考核等级数，其中Rkj(k=1，2，…n；j=1，2，…m)表示对第k个二级评价指标做出的第j级评语的隶属度。通过专家打分，对评价结果进行统计，得到第k个指标有p个Vj级评语，则Rij=p/q，其中q为评审专家个数。第2步：hi=Wkj，•Rkj=（hk1，…hkm），其中“•”为模糊算子，Wkj为i指标对应的二级指标的权重，即Wkj=（Wk1，…Wknj），n代表i对应的二级指标个数，k代表第k个二级指标。第3步：将模糊评价向量hi归一化处理为hi，则一级综合评价向量H2=（h1'，…，hn）'T，n表示一级指标个数。第4步：同理，求出一级指标模糊评价向量：H1=W2•H2，W2是二级指标权重矩阵。第5步：供应链库存管理绩效的模糊综合评价：Z＝W1•H1，W1是一级指标权重矩阵。第6步：绩效考核等级集合V={V1，V2，…，Vm}，则供应链库存管理绩效的评价成绩U为：U=Z×VT。
四、算例应用
A公司成立于1984年，地处山东烟台，拥有成套的生产设备，年销售额约5千万元左右。现有库存控制模式为：在获得销售预测数据时，大量采购制衣所需的面辅料，并进行一次性生产和销售。库存现状为：库存量比较大，安全库存占比较高，大约占企业总库存的20%，公司每年大约会有20一30%的成品在当季不能售出，造成库存挤压比较严重，最高时库存挤压会达到40%。为了减少库存，公司不得不经常通过各种促销手段销售产品。高库存必然会导致库存费用的居高不下。据悉该公司的库存费用占公司总费用高达30%，库存资金占用严重，库存问题成为制约公司发展的主要问题。
五、结论
通过对服装企业的库存管理研究，针对供应链库存管理的存在的问题，本文主要给出以下几点建议：
（1）形成供应链整体观念
供应链库存管理的绩效主要取决于各节点企业的库存管理水平，但是供应链上的企业作为独立单元，有其独立的目标和规划。在某些情况下，供应链的整体目标和企业所追求的目标并不是绝对一一对应的，有时甚至是相悖的。这必然会导致各节点企业间为追求自身利益忽略供应链的整体利益。要想提高整个供应链的库存管理绩效，必须形成供应链的整体观念，把各个节点企业的分目标同供应链的整体目标统一起来。
（2）考虑产品及流程设计对供应链的影响
随着产品的设计理念趋于多样化以及生产技术越来越先进，产品的生产效率大幅提高。但是供应链库存的复杂性常常被忽视，由于生产效率提高所节省下的成本被供应链上的分销与库存成本抵消。与此同时，在引进新产品时，如果不对供应链进行合理的规划，也会产生如运输时间长、库存成本高等原因而无法获得成功。服装企业根据市场预测的需求进行生产，但是从生产到销售有一定的时间差，当产品被生产出销往各地时，需求可能已经发生了变化。而分销商没有办法来应付需求的变化，这必然会造成产品积压，导致高库存。因此在对供应链进行整合时必须考虑产品及流程设计，以提高整个供应链的柔性。
（3）建立高效的信息传递系统
