产品成本控制论文范文

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第1篇

原材料成本控制。在制造业的原材料成本占了很大比例的总成本，一般在60%以上，高达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料的采购，库存成本的因素，生产和消费，回收，所以控制活动可以从采购，库存管理和消费三个环节。工资费用控制。工资成本中占有一定的比例，增加工资和是一个不可逆的。控制工资和效益同步增长，减少单位的工资比例，它具有降低成本的重要意义。控制工资成本的关键是提高劳动生产率的因素，它与劳动定额，消耗的时间，工作时间的利用率，工作效率，员工考勤和其他相关。其他间接成本控制。间接费用是很难形成直接的定量关系，产品和服务的生产资源的投入成本，包括固定资产的折旧费用，管理费用，销售费用等控制。

二、企业产品成本控制存在的问题分析

1.原材料采购及运输过程浪费较为严重原材料的采购过程中企业在物流过程中的浪费。在生产过程中，原料变化的物理和化学性质，在物质的转化和使用过程中，原材料消耗。原材料采购计划的企业是不科学的主要体现在以下几个方面：规划的原材料是不准确的。对原材料的需求计划，负责项目的准备的一般技术人员的企业，制备的主要依据是生产配方方案，并作为原料基础物资供应部门采购，使大量的预算规划精度低的原材料需求量的企业。

2.成本控制方法不科学

成本控制是不科学的，控制手段落后，混乱的企业成本控制还体现在成本控制方法不科学，方法陈旧，方法不科学，就意味着落后，将直接影响成本控制的影响。未能控制企业成本管理体系真正形成科学的、系统的方法，在成本控制企业成本管理系统目前的方法主要是基于控制标准法规和成本的制定的相关企业，真正的将最新的研究成果在理论界在实际工作中很少使用。它使成本控制方法比较落后，因此，成本控制的作用不能充分发挥。根据标准的单一的间接成本分配企业成本分配的计算，成本信息严重失真，提供了不准确的成本信息。这些企业未来业绩和清盘支出一些短期的是高成本的积极性，从而影响了企业的技术创新和产品的升级换代；还为当地的要求和公司的整体目标的伤害。缺乏生产和经营的综合考虑，没有真正的控制和科学的方法系统的成本，不利于公司成本的宏观调控。

3.间接费用发生签核授权不清

间接费用的发生，发生的内部过程，由部门批准后，在需求管理部门的工作人员，检查费，但企业内部各部门未能对不同级别的授权签署量的需求。例如，购买商品的应用成本，因为不同的商品的购买量是不同的，或高或低，购买时签署的不清楚，对不同层次的具体数额的行政规定签署了在需求部门许可，支出出现签署授权审批机关的困惑，也有低层电荷量。企业的规模越来越大，间接费用的控制产生忽视风险高出的更大的控制，更高的间接费用。

4.成本控制缺乏市场理念

实际成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着提供更多的产品和服务，以更少的资源，效率不高，效益。根据许多企业成本行为和产品成本的划分，通过增加生产，降低单位产品的固定成本的份额产量高，成本低，单位产品。在同样的情况下销售，企业的利润也就越高，这种做法导致企业不顾市场需求的产品，通过增加产量，降低产品成本的片面性。生产过程中发生的成本转移或隐藏在库存，提高短期利润。但超过市场需求的产品往往通过一些手段，促进销售，这些促销活动营销的成本往往超过通过增加生产成本的节约，在本质上的提高，使企业的总成本的增加。造成这种现象的原因是企业成本控制和市场观念的缺乏，导致成本信息的管理决策误区。

三、加强企业产品成本控制的策略

1.加强对采购价格控制及原材料运输验收入库

企业为了降低采购成本，提高采购效率，企业应该从自身的特点出发，建立严格的采购制度，规范流程，确定各部门的权利，责任和关系。例如，请求，批准，签订，实施，检查和仓储运作规范的过程中，在采购过程中采购人员的规则；建立供应商档案，供应商准入制度和价格评估体系，定期收集，分析，价格信息和评价，以选择最合适的供应商，采购计划，进行价格谈判，提供良好的信息。

2.选择科学的成本控制方法

对成本控制和成本控制方法的科学方法的介绍，全面的成本控制，是指企业在生产管理全成本发生的过程，在全过程造价的形成，全体员工参与企业的成本控制。根据自身的特点和形势的企业，建立管理信息系统和成本控制模式。总成本的相互结合来确定组织结构，管理的重点，管理风格，奖励和惩罚系统控制。实现管理和科学管理的目标相结合的控制系统的总成本。同时，结合作业成本法，抓住资源成本流的关键，一个合理的计算成本，在特定的产品，服务于企业的综合分析是有益的，顾客和市场及其组合。ABC克服了传统成本计算的不足，因此，间接成本的分配更精确、合理，克服了传统成本计算根据一个标准的间接费用的分配成本信息造成的分布被严重扭曲，提供相对准确的成本信息。有效地提高企业战略决策。作业成本法在一种革命性的收集，报告和成本信息的分析。分公司运营成本的积累，可以通过活动的价值分析，挖掘成本动因，尽可能消除非增值的工作，不断提高工作效率和工作质量做了。因此，从提高效率和效果的成本控制和绩效评价，针对企业成本控制中存在的问题，对作业成本法的介绍应该是一个不错的选择，首先要研究的企业经营管理的全过程分析，并确定主要经营的主要工作为主体，根据工作对象的细分的成本，可以找出影响成本的关键因素。控制关键的驱动程序，您可以控制每项工作的成本，以控制总成本。

3.简化生产环节设置减少物料积压

企业为了降低产品成本，必须抓住这个班级管理。企业实施相结合的成本目标管理和经济责任制，加强成本控制，在生产的各个环节，供应，销售，财务应加强管理，每一个成本完善原材料，单位生产成本辅助材料，燃料，动力，工资，制造成本，管理费用，使成本控制到车间，融入团队，在头上。在静态控制，动态控制，全，整个过程形成的，全方位的成本控制模式，降低实施成本每个员工的具体行动。在此基础上，有必要加强供应链管理，控制材料成本。企业应制定的价格表，控制原材料的采购，采购的方式进行，实行货比三家，选择做均匀，买便宜，买最近的价格，同质同价，能用国产无进口，以达到降低成本的目的。

4.树立战略成本控制思想

第2篇

1.从种植业成本来看，农业成本包括基本的材料购置，比如种子、种苗、化肥、农药等，还包括人工费工资和福利等，如果含有机械作业，成本中还包含机械作业费、灌溉费等费用。农业成本控制的难点在于对人工费用的计算，由于兵团广泛使用的是“两费自理”。农业生产人员的人工费用直接跟经营状况相关，这使农业成本的计算中人工费用较为棘手。

2.农业成本控制的观念需要转变，传统农业的管理，受天气季节的影响非常大，不少人认为农业就是靠天吃饭，农业的成本的计算和控制用处不大。二是由于农业是一项长期的投资，认为农业成本的控制很难看出效果。三是对于现代化农业，是集生产、加工、运输、销售与一体的综合性经济活动。中间涉及的环节很多，影响农业成本控制的相关因素很多。许多团场农牧业生产由承包户来做，至于是否进行成本控制也是由承包户自己说了算，没有一个系统管理体制，对农业生产成本的控制难以实现系统、全面、有效地监控。

3.收入与成本的差额是农产品的净收益，农民除了考虑生产投入外，还必然要考虑相关的税费的轻重。农业成本的控制需要健全的法律法规，对农产品的品种选择、品种结构优化、成本费用的有效投入都有影响。

4.农业循环经济的出现，现代农业除了对外销售农产品外，剩余材料还可以进行再生产使用，比如说种子、饲料、工业用的原材料，这部分再生产投入的计价，分为市场价格和企业内部消化的价格，从而影响到了下一轮产品的成本控制。

二、农业成本控制存在的问题

1.农业成本的确认问题，农业成本包括种子、化肥、种苗、农药、水费以及人工和机械等费用，其中人工费用成本的计算往往涉及投入到农业下一轮生产中的比例，比如农业的收入，农场主既有用于个人消费部分，也会投入一部分进行生产活动，如何区分便是一个难题，另外人工费往往受到产量和市场的影响，无法事先估算，特别是非国有农业企业的人工费用，如果产量不佳，必然会比往年有所减少。另外，成本的确认还要涉及到耕地等固定资产的估价、往年费用的估价、主产品与副产品成本的计算等。

2.耕地、草原、矿山等固定资产尽管不提折旧，但作为耕地的土地是农业生产必不可少的一部分，要形成耕地，需要进行开垦、整理，必然会发生土地投资。这些投入虽然会提高农业的生产成本，但是会提高农业产量和抗灾害能力。另一方面也是生产消耗的一部分，评估购买的土地产量的丰厚程度，与地形、土壤、水源以及天地必不可分，如何控制投入成本来达到预算的产量，也是需要解决的问题之一。

3.成本控制的一般程序是：确定成本控制的目标，计算实际执行后产生偏差的范围，比较两者的差异，分析原因，提出改进措施，执行成本控制。一般来说，农业成本的控制需要全程监控，比如事前预测、事中记录、事后对比等。农业成本在控制过程中如果发生不可避免的偏差，例如，发生自然灾害，农业产量和质量受到损害，需要根据受灾的程度对原来的成本目标进行修改。如果农作物的产量不佳，不适宜种植，可以改种其他作物，重新确立下一轮的成本控制目标。农业成本控制的难题之一就是农业的生产周期过长，尤其是种植业，农业成本控制的环节相对较为松弛，会加大成本计算的差异化。

三、农业成本控制的措施

1.转变成本控制的旧观念，农业成本控制是提高农业生产效率，节约农业生产资源和成本的有效途径。从整体的农业生产来看，农业成本是可以控制的而且农业成本的控制在节约资源和提高效益方面是十分必要的。树立科学的农业成本控制观念，包括效益控制观念、目标控制观念、相关控制观念。成本控制下的费用支出相对减少，提高了农业的效益，特别是受灾后，原来农业成本控制的目标效益，只要没有改变，就应该遵循这一目标，安排各项工作的进展。成本控制是一个系统的工程，尤其是对于农业来说，历时较长，而且中间涉及企业的各个方面，与农业生产管理结合、农田基本建设结合等等，做到系统全面的成本控制。

2.制定合理的控制目标。成本控制不仅仅需要考虑成本本身，而是需要考虑到长期的生产发展和生产基础。一是配合团场农业的发展战略，通过成本控制获取成本优势，在团场竞争中提高竞争力。在国有企业管理中，可以进行总场到分场的纵向目标控制，实行责任追究制。在团场农业战略允许的范围内，降低成本范围，取得利益的最大化。

3.降低成本，对增加利润有明显效果，降低成本有两条途径：一是在既定的生产规模，技术水平，质量标准下，可以通过降低资源消耗、提高劳动生产率、合理组织生产等方式降低成本；二是通过改变生产技术，提高企业的生产技术配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺达到降低成本的办法。后一种短期效果不明显，但是长期来对降低成本有着重要作用。

4.加强成本管理人员的培训，所有产于生产经营的相关人员，从管理人员到生产基层人员，只要与农业成本控制相关的人员，加强成本控制意识，建立健全的成本控制体系，对每个人在生产环节的对农业成本投入进行记录和核算。增大团场职工的人力资本投资：加强人员的专业知识，提高专业技能，职业道德等。做好全成员参与成本控制，避免出现某个生产环节处于真空状态，成本无法的得到确认。

5.加强农业与其他产业的联系，控制农业生产成本。农业企业不同业别之间紧密联系，应该参考与之相关的业别的成本控制，计算与其他业别的成本费用转移，实行全方位、关联式的成本控制，对提高农业生产效率有更大的实效。

6.对农业生产结构调整、农业生产方式优化升级等做好预算研究。农业投资的特点是：投资数额巨大、回报期长，农业投资常常会发生投资后资金流动性降低、投资收益率低得特点。如果不做好农业成本控制，会收不到预期增产的效果。只有在进行科学的项目分析，做好结构调整的预算，才能降低农业结构成本。7.合理选择成本控制方法，农业成本控制方法包括，目标成本控制法，定额成本控制法，责任成本控制法等。其中责任成本控制法和定额成本控制法，兼有成本考核的作用。而目标成本法是团场农业中较为常见的方法。农业成本的控制方法选择要根据农艺特点及其生产组织方式，加强预算的弹性管理。根据经济和市场的变化，合理调整成本目标，做好事先、事中控制，而且根据不同产业之间的联动成本，做好对团场农业成本的控制。

四、结语

第3篇

一般来说，直接材料成本主要取决于材料的价格和消耗量。因此，在对直接材料成本进行控制的时候，重点应该放在价格和消耗量上。

1.1材料价格的控制

一般来说，材料价格主要体现在采购阶段，由于该阶段的材料价格会受到诸多因素的影响，因此，当一些影响因素无法进行人为控制的时候，企业就应该发挥自身的主观能动性，通过改变采购方法的方式来降低材料价格。企业联合采购是目前在中小企业中应用十分广泛的一种采购方法，这种采购方式的优点在于，不仅可以在一定程度上降低材料价格，节约采购环节成本，而且还能够提高市场透明度，降低采购风险。但是，由于联合采购是新兴的一种采购模式，因此，仍然存在一些不足之处，比如说采购前期的信息整体工作量大，有可能会导致部分信息技术外泄等。

1.2材料消耗量的控制

在机电产品制造过程中，对于材料的消耗量主要包括两个方面，即材料净用量和额外损耗。材料消耗量的控制也应该从以上两个方面着手，首先，要根据产品制作的实际需求，本着客观、不浪费的原则，对材料的消耗定额进行合理制定。其次，要建立科学完善的材料管理制度，制度中应该包括每月、每季度、年度的材料使用量、各类材料的领用制度以及材料的节约使用制度等，以此来进一步提升材料的利用率，降低材料使用成本。最后，要积极推进材料的回收利用。在机电产品制造过程中，很多材料都可以实现回收利用，比如说油等。如果能将这些材料重复利用，那么必然会大大降低产品制造成本。

2.人工成本的控制

2.1定岗定员管理

科学的定岗定员管理是降低人工成本的主要手段，机电产品制造企业应该结合自身生产任务的实际情况，对岗位数量和职能进行充分明确，并在此基础上对各个岗位所需的人员和数量进行合理设置，最大限度的将员工的工作潜力挖掘出来，将人力资源做到有效利用，从而实现劳动生产率的逐步提升和劳动成本的有效控制。

2.2工时定额管理

工时的定额管理也是人工成本控制的一个重要组成部分，其不仅是成本核算的重要依据，而且也是企业组织生产和管理的重要手段。因此，成本控制人员在对工时额定管理进行制定的时候，应该充分结合企业生产的任务情况和人员设置情况来实施管理工作。同时，还要发现企业生产中的弊端，从而采取针对性的措施将其解决，以此来改善企业的生产经营情况，提高劳动生产率，降低人工成本。

2.3预测预警制度

人工成本预测预警制度是企业对制造成本控制的一种方式。通过对企业产品生产经营情况研究，分析企业人工成本费用，与行业中平均人工成本进行比对，使得企业人工成本占总成本比例、劳动分配率、人均工资等各项指标控制在合理的人工成本范围内。根据同行业人工成本水平，制定公司自己的控制界限，对于超出界限的及时发出预警，形成良性人工成本管控制度。

3.节约能源成本

随着我国机电产品制造行业发展的飞速发展，对各类能源的需求量也越来越大。因此，科学合理的对能源进行利用，最大限度提高能源利用率，降低能源成本也成为了企业发展中的一项重要工作。在对能源成本进行管理和控制的时候，为了对能源的使用情况是否规范进一步了解，管理人员应该对产品制造过程中实际发生的能源成本进行核算，并将核算结果与标准能源成本进行对比，以此来判断能源的使用是否规范，一旦核算结果与标准能源成本相差较大，那么就应该采取措施对作业进行核查，找出浪费的环节和可以节约的环节，对其进行制度约束，实现能源成本的节约。只有这样，才能够实现节能能源成本的目的，提高企业经济效益。

4.结语

第4篇

战略成本管理在国外的研究早在20世纪80年代就开始了，目前已取得了很多研究成果，并形成了相对成熟完整的理论体系，在实践中的运用也比较成功。然而，国内对战略成本管理的研究则起步较晚，有待进一步深入研究，建立自有的研究体系。

同时，随着中国入世、经济全球化的加剧，市场环境的竞争日趋激烈。企业生存环境的恶化使得成本因素成为企业生存发展的关键因素之一。为了赢得竞争的胜利、求得生存发展，企业必须将成本问题提升到战略高度，认真严肃对待，积极探求战略性的成本管理方法，打造企业独有的核心竞争力，奠定企业的发展基础，获得可持续性的发展优势。因此，基于核心竞争力的视角，本文深入研究了企业战略成本管理。

二、战略成本概述

战略成本管理是一个新兴的研究领域，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理，将成本管理信息应用于战略管理，而不是像传统的成本管理一样，只把眼光局限于单纯的降低成本上。实施战略成本管理要求管理人员对企业自身以及竞争企业进行分析，并评价企业的战略，从而适应瞬息万变的外部市场环境，获取持续性的竞争优势。

众所周知，成本可以分为显性成本和隐性成本。战略成本管理旨在深入挖掘企业的隐性成本，并进行分析，将相应的成本信息运用到整个战略管理中，为企业生产的关键步骤提供成本信息，实行战略性指导，塑造企业独有的竞争优势，培育企业的核心竞争力。战略成本管理提倡的是知己知彼，强调相对成本优势地位，并持续降低成本，形成可持续性的成本优势。战略成本管理要求对传统的节约、节省的成本管理进行战略性的拓展，充分利用成本管理信息，持续降低成本，塑造成本优势。

成本管理信息是企业成本分析中获取的有效的成本收益的财务信息，还包括企业生产质量信息、生产率信息等非财务信息。成本管理信息的有效管理具有重要作用，即：计划与决策作用，包括一系列与经营管理相关的预算、现金管理、利润计划等决策；管理与经营控制作用，包括高层经理对中层经理的行为评估、中层经理对基层经理行为、雇员行为的监控；战略管理作用，指将成本管理信息运用于定位企业可持续性的发展形态；编制财务报告作用，指将成本管理信息融入管理层编制的财务报告的行为，在这一过程中管理者必须符合行业和规则制定机构的要求。

三、核心竞争力对企业获取市场优势地位的意义

构建符合企业发展和市场竞争需要的核心竞争力对企业有着至关重要的作用，主要体现在：

（一）核心竞争力及其内容 核心竞争力最具权威的定义是《哈佛商业评论》给出的，即指在一个组织内经过整合了的知识和技能，尤其是关于如何去协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。通俗地说，核心竞争力指的是企业在竞争中，能为企业赢得顾客从而保持长期稳定竞争优势的，且难以被竞争对手模仿的综合素质和内在能力。

企业的竞争力有一般竞争力和核心竞争力之分，而核心竞争力才是企业立于不败之地的关键。企业的一般竞争力只是企业某一方面的竞争力，比如营销方面的竞争、产品方面的竞争力等等。不同于一般竞争力，企业的核心竞争力指的是处于核心地位，且具有主导作用的竞争力。按照表现形式来划分，可以将企业的核心竞争力分为三类：核心能力、核心技术、核心产品。这三类核心竞争力关系密切，环环相扣，产品源于技术，技术源于能力。实践中，企业运作过程中的许多环节都孕育着核心竞争力，如低成本、短周期、快速回应系统、极低的不良率等生产能力；高度的顾客满意、顾客成长率等顾客优势；敏锐的创新、强大的研发等产品开发能力等等。

（二）打造企业核心竞争力的意义 核心竞争力是企业在竞争市场上得以生存和发展的要素之一，但是，核心竞争力并不应该一成不变，它必须随着市场和企业的发展而有所发展。如随着时间的推移，企业的核心竞争力是会被模仿的，这时，企业早期的竞争力就称不上是核心竞争力了。从这个角度来说，企业的核心竞争力包含了企业的创新能力和对环境的适应能力。打造企业的核心竞争力有以下两个方面的重要意义：

一方面，核心竞争力能提供企业实现多元化的潜力。可以把多元化企业比作一棵大树，而核心产品就是树的枝干，业务单位是其枝条，消费者需要的产品就是其花果。核心竞争力相当于维系大树生长的根系。通过众多成功实现多元化发展的企业的经验可以发现，核心竞争力是进入新领域发展竞争优势的基础，企业需要依靠原有业务的竞争力培养在新进领域的发展潜力。另一方面，企业在新领域中仍然可以巩固原有的核心能力，从而维持企业的长期竞争优势。

另一方面，核心竞争力能使企业进行差异化地运营。难以模仿性是核心竞争力的主要特性之一。企业能在竞争趋于白热化的行业内良好地发展，关键在于企业进行差异化地经营，而核心竞争力正是支撑企业进行差异化的力量，这是因为核心竞争力本身具有的独特性造就的。

由此可见，核心竞争力是企业成败的关键，而如前所述，企业的核心竞争力与成本管理具有紧密的联系。基于此，本文选取战略成本这一视角来对企业塑造核心竞争力的问题进行研究。

四、企业战略成本管理对塑造核心竞争力的作用

企业战略成本管理在塑造企业核心竞争力方面具有不可替代的作用，主要表现在：

（一）企业竞争优势主要来源于成本优势 在“微利时代”的社会背景下，企业之间的竞争实质上是成本之间的竞争。如果企业的成本优势难以被竞争者模仿，那就意味着企业具有持久性的竞争优势。但是如果企业向消费者提供的价格处于市场水平，那么企业的成本优势就会给企业带来超额的收益。成本优势的战略性价值在于成本优势的持久性，也就是说，企业只有持久地维持成本低于竞争对手，那么才具有成本优势的价值。而企业要获取持久的成本优势，则需要开发成本领先的持久来源。

（二）企业经营和发展战略目标的实现有赖于战略成本管理

战略成本管理这个概念是站在企业发展态势和发展主动权的层面的，而不是经营的层面。在快速变化的环境中，企业的发展速度和规模对于发展态势和主动权可能会产生负面的影响，所以战略成本管理对于企业的发展是很重要的，尤其对于多元化企业来讲更为重要。这是因为战略成本管理能促使企业统筹兼顾，协调局部利益与整体利益、当前利益与长远利益的关系，处理好外部环境变化对企业带来的不良影响，从而实现经营和发展的战略目标

（三）完善现代成本管理体系需要战略成本管理 战略成本管理在现代成本管理中占据着非常重要的位置。这是因为现代企业成本管理是全过程管理、全方位管理，是经济与技术结合的管理，而战略成本突破了传统成本管理的研究局限，把研究重心由微观层面转向了企业整体战略的层面，从而使得研究的领域更为全面和广阔，这样也使得企业能够更为科学地预测成本，做出正确的经营战略决策，从而提高企业的竞争能力。

在竞争日趋激烈的大背景下，核心竞争力是获得胜利的利器。站在财务管理的层面上来分析，企业只有将战略成本管理纳入企业战略之中，并在企业管理的各个环节都体现战略成本管理，才能塑造企业的核心竞争力。那么，企业究竟如何依靠战略成本管理来塑造核心竞争力？企业如何利用战略成本管理来实现战略目标？下文将从两者结合视角来解决这一问题。

五、基于核心竞争力的企业战略成本管理策略

当前很多企业在提升自己的战略成本管理时，往往注重借鉴和形式上的模仿，却忽视了企业的内要求，更与构建核心竞争力这一终极目标存在较大差距，因此，本文将从以下五个方面来提出基于核心竞争力视角的企业战略成本管理策略。

（一）结合企业真实情况，活用战略成本管理 战略成本管理的成功实施与企业文化和组织方式具有密切的关系，并没有标准的应用模式。企业在实施战略成本管理时，要具备“权变”的管理思想，不能照搬战略成本管理的某一模式，而是应该结合所处行业的性质和特点，企业的发展情况等条件，来进行成本的控制。需要强调的是，企业不仅需要灵活地制定日常成本管理策略，而且还需要根据企业的发展现状调整企业的战略。还有，对于不同发展时期，企业获取持续竞争优势的方法手段是不一样的，这就意味着企业不能采取一成不变的战略成本管理模式。

（二）革新成本管理观念，普及员工成本意识 人们对成本管理的认识长期局限于通过节约降低成本水平，导致我国企业的成本管理模式相对落后。现代成本管理理念注重成本效益，旨在以较少的支出获得较大的价值从而使利润最大化。战略成本管理将成本控制的着力点从供应链的下游转移至源头，具体来说，从传统的生产阶段转移至产品的策划、设计阶段。成本战略的选择，取决于企业经营战略与竞争战略，从而最终为提高企业的核心竞争力服务。因此，成本管理需要多种措施协同，需要企业管理层与全体员工的共同重视与高效执行。

（三）保证成本信息的真实性，提供战略成本信息 在实施战略成本管理的过程中，企业应该分析成本信息并加以利用，整合在整个战略管理的循环过程中，并且运用信息网络和信息集成的方法，紧密结合战略成本管理和竞争优势这两个方面，使得战略成本管理更好地促进企业获取竞争优势。所以，可以看出信息的真实性是十分重要的。企业要建立科学规范、内容真实、反应及时、匹配企业发展战略的成本信息管理体系，从而才能保证企业能有序地进行成本的核算，进一步保证成本信息的真实可靠性，从而为战略管理提供依据，以使企业能够获取竞争的优势，并塑造核心竞争力。

（四）侧重分析价值链，取代单一成本控制 整个经济过程中发生的成本对于在市场上竞争的企业来说才是最具意义的，所以企业必须要清楚地知道产品在整个价值链中的成本总和。这就要求企业要放弃简单的自身经营成本的核算，而是进行整个价值链中的成本的核算。企业需要与上下游的合作厂商共同来对成本进行控制，从而获取最大的经济效益。

在方法上，企业应运用信息论和控制论，分析企业内外部活动之间的关系，并加以利用，从而实现整个企业的目标，并且使成本处于最低水平。另外，要将产品成本的每一个影响环节作为成本控制的重点，进行逐一地分析，并进行预算分摊。只有从价值链的角度对成本进行全面地分析，管理人员才会对产品的每一个生产环节产生充分的了解，进而掌握其控制方法，促使整体利润达到最大化的水平。

（五）发挥协同作用，全过程控制成本 企业生产过程中的每一个环节，企业经营管理中的每一个方面都会导致成本的形成，可以说，成本的发生是无处不在，无所不有的。企业的全体人员，不管是技术人员还是管理人员，都应该是成本控制的主体，控制的落脚点在生产经营过程中的每一个环节上，而战略成本管理部门主要发挥反映、协调、解释的作用。这就要求结合战略成本管理和企业的生产经营，使战略成本管理融合深入到企业的每一个部门和每一个具体的生产经营环节中，成为各部门工作的组成部分。并且，在全员参与、全方位的、全过程的管理中，战略成本管理人员必须和设计开发人员相互合作，发挥协调作用，设计出能为消费者带来最大化价值且符合企业经营能力的产品。

综上所述，时代的进步、经济的发展和国际竞争的激烈演并催生了战略成本管理，也开创出了企业成本管理的一个新的发展领域。市场经济的深入发展，使得我国企业进一步强化成本意识，更新成本管理观念，因此，树立竞争优势成为现实的内在要求。可以预见，随着深入地学习战略成本管理的思想，不断地创新战略成本管理思想及不断地发展战略成本管理实践，我国的成本管理水平将会发生一个根本性的转变，从而奠定塑造企业核心竞争力的坚实基础。

参考文献：

第5篇

随着经济全球化的飞速发展，在其他成本领域都相对比较完善的情况下，物流成本的管理变的越来越重要。在我国企业也开始意识到物流在管理活动中的重要性后，目前虽然有些研究已开始涉足物流成本管理中的“冰山现象”的思想，但是，在核算和评价方法方面，仍然沿用传统的财务会计体系。

而这并不能很好的对物流成本进行核算，由此去发现物流过程中产生的费用成本不合理的地方。作业成本法为物流作业管理提供了有效的成本核算工具，企业利用作业成本法所得到的信息，在作业分析的基础上，对物流作业流程进行改善，实行有效的作业管理，从而实现物流总成本最低和作业流程最优的目标。

    如何进行有效的作业管理，就引出基于价值链的作业成本管理方法，这是将作业中心的作业活动按照其所有的价值性进行有机的重组或结合，通过对企业的发展方向、价值取向的把握，最终使发展能力和发展速度起到一定的指导和促进，以提高其管理效率。

本文我将杭州神州数码有限公司物流中心为例，从物流作业成本、价值链、流程再造这几个角度分析、研究物流中心作业情况，运用价值链分析，找到关键的价值驱动因素，对物流作业进行流程再造，简化物流作业，优化企业价值链。

首先，阐述论文的选题背景、研究目的与意义、研究的任务与目标。分析物流成本管理在国内外研究现状。

然后介绍作业成本及其方法和价值链及其分析方法，同时阐述这两种管理方法之间的关系。在这个方法论的基础上，结合实际例子进行分析。

最后对全文进行了总结，对本次优化设计的不足之处进行归纳及展望。

关键词：物流作业成本、价值链、流程优化

ABSTRACT

With the rapid development of economic globalization, the cost in other areas is relatively good conditions; the logistics cost management becomes increasingly important. In recent years, with the logistics and supply chain management around the world boom, China's logistics companies are beginning to realize the importance of the management activities, although some studies have now started to engage in logistics cost management in the "iceberg phenomenon" of thinking, However, in the accounting and evaluation methods, still following the traditional financial accounting system.

Costing management of logistics operations provide an effective cost accounting tools, business use of costing information obtained in the operation based on the analysis, improvement of logistics processes, effective operations management, in order to achieve the total cost of logistics minimum and optimal workflow goals.

The 21st century enterprise value should be set up all the value-added activities are customer-centric concepts, by providing value for customers to obtain the value of value. Operating costs based on value chain management is to operating centers operating activities, in combination, through enterprise development; capacity development and development play a certain direction and speed of promotion, to improve their management efficiency.

This paper I’ll take Hangzhou Digital China Co., Ltd. logistics center for example. From the cost of logistics operations, value chain, process reengineering points of view to research operations in logistics. With the value chain method, find the value of the key drivers of the logistics operations. Simplify logistics operations, optimizing business value chain.

First, the paper described the research background, purpose and meaning, of the mission and goals. Analysis of logistics cost management in the research status.

Then, introduce operational cost management and value chain management relations, based on operations analysis and value chain analysis method, combined with practical examples for analysis.

Finally, summarize the shortcomings and prospects.

KEYWORDS：Logistics cost，Value chain，Process Reengineering       

第一章   引言 1

第一节 选题背景 1

第二节 研究意义 2

第二章 文献综述 4

第一节 物流成本管理的国内外研究现状 4

一、 国外对物流成本的研究综述 4

二、国内对物流成本的研究综述 8

第二节  物流作业成本及其分析方法 12

一、 作业成本概念 12

二、作业成本管理及其分析方法 14

三、作业成本法对物流企业的适用性分析 16

第三节  价值链及其分析方法 17

一、价值链的发展与介绍 17

二、 物流作业的价值链分析方法 18

第四节 作业成本管理与价值链管理的关系 19

第三章  以神州数码——科捷物流有限公司为例 21

第一节 科捷物流有限公司的现状 21

一、神州数码——科捷物流有限公司简介 21

二、物流成本管理在公司存在的问题 23

三、物流流程分析 25

第二节 杭州神州数码有限公司的作业流程优化 26

一、作业成本法分析 26

二、价值链分析法 31

三、改造结果 33

第四章 总结 34

【参考文献】 35

致谢 37

 

第一章   引言

第一节 选题背景

随着经济发展全球化，通过节约物资消耗和提高劳动生产率来降低生产成本的做法已开始转向非生产领域，特别是物流领域。但是，中国物流业总体水平落后，制约了国民经济效益的提高。

20世纪90年代后，在高新技术蓬勃发展的新形势下，世界发达国家的企业面对日趋激烈的全球竞争压力，纷纷将高新技术应用于生产领域。高新技术在生产领域的广泛运用改变了企业的产品生产结构，使得直接材料和直接人工比重下降，而制造费用比重却大幅度上升，但是传统成本计算方法采用单一标准分配制造费用，已经严重扭曲了不同产品间的成本。作业成本计算法克服了传统成本计算法中单一标准分配制造费用的局限性，从而使成本的计算更为准确。

作业成本管理是在作业成本计算的基础上发展起来的，它利用物流作业成本核算的所得到的信息， 对企业的作业进行管理，分析作业产生的真正成本动因，并寻求降低成本的途径，从而增加顾客价值，不断优化经营过程，实现持续改善经营管理的目的。此时的作业成本管理已经提供了充分、准确、及时和相关的成本信息。

全球经济的发展呈现出两个基本特征一是各国经济发展的国际化态势明显加快，二是知识化经济和信息化经济逐步处于经济发展的主导地位。在这两大背景下，人们把管理的视线转向了价值及其载体数字的活动上，把管理目标锁定在业务链和价值链每个环节的价值增值上。

作业成本管理在思想理念上属于成本导向,而价值链分析长处在于对产出的重视和资源的有效配置，是利益导向的战略思维观念。而两者在分析法上都将视野集中于企业业务流程、经营活动，将两者结合起来，互动有机地应用价值链分析和作业成本管理的优势是符合逻辑，因此，本文提出基于价值链分析的作业成本管理。它不仅着眼于企业内部生产，更关注企业的外部联系，使企业的成本管理更全面、更深入。

第二节 研究意义

随着经济的蓬勃发展，中国的物流业得到了快速发展，逐渐成为一个占有重要地位的行业。业务流程再造是指在企业战略目标的指导下，以客户需求为导向，从根本上重新考虑企业的业务流程，并构建新的企业流程。物流环节的专业化作业流程是物流企业的核心业务或核心服务内容，整合优化作业流程，进行作业流程再造是提升物流企业核心竞争力的重要途径。

当前，随着物流重要性的日益突出，很多企业将物流管理工作提到了重要的议事日程上，不断提高物流管理的专业水平。而为了改善物流业务流程有众多方法，本文提出基于价值链分析的作业成本管理。

基于价值链的成本管理的主要任务是收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。价值链构建的本质是核心企业确定价值链的空间跨度，选择战略合作伙伴，足见价值链联盟；价值链优化是核心企业对其内部流程通过重组，对流程中的各项作业进行优化设计，消除不增值作业，提高各项作业的价值增值程度，以及核心企业在必要的时候对战略合作伙伴关系进行动态的调整。

传统的成本核算已经不能满足物流企业管理的需要，突出表现在间接费用、辅助费用分配不合理，不能及时、准确、真实地计算出成本对象的真实成本。从而使成本核算失去其客观性和决策相关性。在这样的背景下，部分企业开始尝试在正常的产品成本核算体系之外，建立物流成本的计算体系。由此本文将针对物流企业成本管理中存在的问题，结合物流企业的特点，对作业成本法在物流企业中的应用进行探讨。虽然国外发达国家现代物流管理的理念引入我国近30年，但我们对物流成本的测算、分析和研究，无论是总量的，企业实际支出的，还是行业标杆水准的，都没有统一标准，得到的也都是模糊数据。可是，如果没有对物流成本尤其是其结构的把握，就很难去讨论企业物流管理的改善，更不要说去研究企业的核心竞争力了。只有加强对物流成本核算与控制，才能对企业降低成本、实现利润增长起到积极的作用。

物流管理对于降低资源消耗、提高生产效率、增进企业经营效果、降低总体费用的作用已经得到了企业的普遍关注，物流管理正成为企业的经营职能之一。实行物流成本管理，降低物流成本，提高效益，对国家与企业都具有非常重要的现实与长远意义。

在企业中，物流成本占总成本不小的比重，因此物流成本对于企业来说更不是一个小数目。而本文所研究的方法中使用的作业成本法深化了人们对成本的认识。传统的成本理论认为：成本是对象的费用，是生产经营中所消耗资金的总和。传统成本理论的成本概念揭示了成本的静态过程。作业成本法有效的弥补了之一不足，它把企业生产经营过程描述为一个为满足顾客需要而设计的一些列作业的集合。

从价值形成过程来看，作业链表现为价值链，但是在企业作业链中，并非所有的作业都能创造价值，因而物流企业非常有必要运用作业成本法对企业的“作业流程”进行彻底、根本的改造。

物流成本的核算与控制也是一项复杂的系统工程,涉及企业生产经营过程中的每一个环节及物流活动的各个方面。只有对物流活动全过程、全方位的系统化管理和控制,才能收到良好的效果。

 

第二章 文献综述

基于良好的改善企业作业流程的愿望，提高企业的经济效益。在明确了对这个方向的研究意义之后，便要开始对这个课题进行深入的研究，查看更多的资料。

第一节 国内外研究现状

简单的说，物流成本是对企业物流绩效或宏观物流环境的量化描述，因此必须把它放在物流的产业发展和概念演变的大背景下进行观察。唯有如此，才能做到条分缕析。观其全貌而不是仅仅“窥其一斑”。

一、 国外研究综述

1、物流成本研究的缘起

1931年，Ford Harrisr在其论文中首次发表了著名的经济订货批量（Economics Order  Quantity, EOQ）模型，这篇论文被认为是最早最库存理论进行研究的公开出版的文献。Clark和Scarf（1960）分析了一个不考虑批量的N级流水系统（Serial System）,并证明了对于考虑贴现和存储成本的N级流水系统，其最优库存控制策略是所谓最大订货水平（Order-up-Lever）策略，他们被认为是最早开始研究多级库存的学者。

Gaballa(1974)是首位从实证角度将数学规划方法应用于供应商选择问题的学者。他研究了澳大利亚邮局在供应商选择总的决策模型。该模型的目标是在供应商能力、需求满足程度的约束条件下，使分配到各供应商的订单总折扣价格实现最小化。而较早、系统、全面地综述了备品备件库存问题的国外学者是Pierskalla & Voelker (1976),他们对备品备件库存模型进行了一般性的概要讨论。

Krugman (1991)进行了开创性的研究工作，指出贸易成本规模在经济地理模型中具有至关重要的影响。O-danaka (1996) 等人运用仿生学原理，讨论了基于准时制模式的多级生产/库存系统，Craman & Rogers (1977) 则将交货延迟方差引入了重新订货的优化模型中，以加强库存控制。

2、物流成本研究——单一化研究或企业内部研究阶段

在企业物流层面，对运输成本的研究通常与采购、库存等活动相联系，即运输成本体现出某种一体化特征。

Whybark （1971） 年提出利用一种称为“All-unit”（全单元）数量折扣计划来处理货物成本。Mooret和Fearon（ 1973），论述了价格、质量和产品交付是影响供应商选择策略的重要准则，认为线性规划方法可用于供应商选择决策的物流成本衡量，并且讨论了计算机技术在采购领域内的其他应用。而Crowaton（1973）等人用动态规划的方法对装配型生产及库存问题进行了研究。

Guiltinan & Nwokoye （1975）首次对逆向及回收物流配送网络进行了分析，将其区分为四类不同的回收渠道。Schwartz & Schrage（1975）则采用了一种边界条件法进行研究。

Anthony & Buffa（1977），开发了一个单目标线性规划模型用以支持企业的战略采购计划。在考虑到采购预算、供应商能力和采购者需求的约束条件下，使总成本实现最小化。价格、库存成本因素被包括到目标函数中，但是定单成本、运输和验货成本等因素未被考虑到该模型中。

Nahmias（1981），对用于可修复设备的备品库存的研究成果进行了综合讨论，给出了与相关库存策略相联系的数学模型，他将备品模型区分为3类：①连续性模型；②周期性模型；③基于循环队列的模型，并概述了相对应案例的分析模型。

Williams（1981）介绍了七种探索型方法用以计划装配型供应链的生产/配送操作，目标是确定成本最低的生产方式和（或者）产品配送计划，以满足用户对最终产品的需求。总成本包括平均存储成本和固定成本（订货成本、启动成本）。

Buff和Jackson(1983),提出了一个多准则目标线性规划模型。在此模型中有两组因素应考虑：一是供应商属性，包括质量、价格、服务经验、交付期限；而是采购方企业的相关说明，包括物料需求、安全库存等。

此后，Williams（1983）又运用动态规划的算法去顶供应链内每个节点的生产/配送批量。作者假设生产过程是一个装配过程，目标是使每个周期内的平均成本最小。平均成本是网络中每个节点上的加工成本和存储成本的函数。

Tumer（1988）为British Coal公司提出了一个单目标线性规划模型，该模型在考虑供应商能力、最大订单量、最小订单量、客户需求及区域布局的约束条件下，实现总折扣价格的最小化。

Sharma等（1989）提出了一个非线性的混合型整数目标规划模型用以解决供应商选择问题。他们在模型中考虑了价格、质量、产品交付和服务等因素，所有的准则均作为目标。物流成本降低目标与采购批量增加相关联，物流成本增加则与质量水平的提高相关联。

Tersine等人（1989）提出了一种建立在货物价格折扣上的经济批量库存——运输模型，即将“All-unit”或增加折扣等因素与货物折扣相联系而建立起来相应模型，Tersine & Barman（1994、1991），Hwang（1990）等人在这方面均有相关论述。

3、物流成本研究——供应链、物流、分散化

Klincewicz（1990）假设运送成本与基于数量的价格函数线性相关，并且在每次起点发往目的地的货物运输量已知的基础上，提出了一个包含多起点、合并的末端路线和目的地的网络模型。该模型目标是实现总的库存持有成本、运输成本的最小化。

Benton（1991）在多品类、多供应商、资源限制和数量折扣的条件下，应用拉格朗日放松法开发了一个非线性规划和启发式过程模型用于供应商的选择。该模型目标是实现采购成本、库存持有成本和订单成本的最小化。仓储能力和投资限制作为该模型的约束条件。

Hong & Hayya（1992），分析了准时制采购环境。由于小定额需求是准时制系统的重要组成要素，他们讨论了将大批量订单分割为多批次交付的小订单或在多个供应商之间进行分配，以减少定额需求量，其主要目标是减少成本。他们通过建立两个重要假设以解决此问题，第一个假设是，n个供应商的订单成本等于或少于一家供应商订单成本的n倍；第二个假设是，采购价格必须低于某一固定价值。由于他们解决该问题的方法是建立在特定案例基础上的，因此不能应用于一般情形。

Pohlen & Farris（1992）认为逆向/回收物流可以采用一些与传统物流不同的形式，依靠个别渠道成员的功能与能力执行回收和再制造任务。为了建立有效的逆向/回收物流系统，需要重点考虑以下问题：①逆向/回收物流渠道中成员的素质与组成；②逆向/回收物流配送渠道中需要实现的功能及实现的地点；③正向和逆向/回收物流渠道之间的联系。

Weber & Current（1993）使用了多目标线性规划用于供应商选择决策，系统的分析了相互冲突各项因素之间的交替作用。在该模型中总价格、质量和延迟交付被作为目标来考虑，并且列出了两组约束条件：一是系统的约束，是间接处于采购经理们控制之下的约束条件，如供应商能力、需求满足度、供应商建立的最小订单批量和采购总预算；二是政策的约束，包括被允许的最大供应商数量和（或者）最小供应商数量。

Federgruen（1993）对以往的研究成果做了综述，指出其共同特点是将分配政策的目标确定为使储存成本和缺货成本最小。Zijm & Houtum（1994）分析了随机需求下的多级生产库存系统，给出了链成本函数的结构，并将得到的最优初始库存政策（Base Stock Policy）与MRP系统作了成本有效性的比较。Chen & Zheng（1994）着重探索了随机需求下，多级流水生产系统中的链库存政策。他们提出了可用于计算系统稳态链库存水平的递归程序，并给出了补充频率和启动成本的精确公式。研究结果既可以用于需求服从联泊松分布时的连续检查系统，也可用于需求相互独立，但服从同一分布的定期检查系统。De Kok等人（1994）分析了允许仓库持有库存的情况，并引入了CAS（Consistent Appropriate Share）配比的概念。

LuLu（1995）讨论了“一对多”供应商与采购方模式的综合库存模型，认为供应商寻求供应成本最小化的努力取决于采购方意愿并准备承担的最大成本。为了实现该模型，供应商需要知道采购方的年度需求及过去的采购频率，这些信息与数据可以根据采购方过去的采购记录和行为推断获得，并提出一种用于处理“一对多”供应商与采购方案例的启发式方法。

D.Maddison，D.Pearce & O.Johansson等人（1995）在《道路运输的真实成本》（The True Costs of Road Transport）中对构成道路运输成本的各项因素，如运输的环境成本、外部成本等进行了探讨，认为这些成本因素应该被计算并分配到车辆的运输成本中。他们指出，“……对运输外部成本的 估计严重依赖于采用何种成本测量理论”。Mark S.Daskin（1995）在《网络与离散布局：模型、方法及应用》（Network and Discrete Location：Models，Algorithms，and Applications）中对布局模型进行了综合研究，总结了一系列常用的布局模型及方法。

此外，Zipkin（1995）对FCFS（First-Come-First-Served）和LQ（Longest-Queue）两种政策下多种产品的生产及库存系统的绩效进行了分析。Glasserman & Tayur（1995）对多级生产/库存系统中的库存成本对各政策参数的敏感程度进行了研究。

Van der Heijden（1997）提出了CAS配比政策的一般形式，并提出了配送系统中所有节点均允许持有库存的分配政策。

Chauging Hsu和I-JinTsai（1999）讨论了商业零售设施的密度问题。他们分析了商业设施的物流成本与客户需求的相互作用，开发了一个确定商业零售设施密度的数学模型。假设商品从一个配送仓库直接或通过一个中转设施到达多个商业零售点，分析了每项单品的、平均成本、客户需求及其相互关系，通过计算出最小平均物流成本，从而实现商业零售设施选址的优化。

Van Damme & Van der Zon(1999)提出了用于计算物流成本的理论，该理论的基础是“活动”的成本分析，用于企业管理高层分析财务信息以制定物流政策。

国外物流成本研究体现出很强的实用性与针对性。从研究内容及方向看，国外物流成本研究大致可分为两个主要领域：一个关注物流成本在战略层面上的特性；另一个则把焦点放在优化成本——效用的物流策略上，重点讨论物流在创造价值，以及建立于公司财务业绩联系方面所扮演的战略角色。但是总体上看，对于物流成本形成机理的理论探讨和阐述并不多见。此外，国外学者对物流成本的具体构成及相互影响，其认识彼此间也存在许多差异。

二、国内研究综述

我国的物流起步较晚。现代物流理念引入我国虽己有二十余年的历史，但物流真正为中国企业所重视，被提升到企业战略管理的高度则是进入21世纪才刚刚开始。

目前，物流成本管理应用的研究工作在我国尚处于起步阶段，还没有建立专门的物流成本核算体系，缺乏规范的核算，但近几年有不少企业己在探讨和摸索，取得了一些积极的成果。理论界也在积极探讨关于建立统一的物流成本计算标准的问题。通过对物流成本的管理来改善物流流程，降低成本，提高效益，己经成为我国物流理论研究的一个核心问题。

企业物流成本管理国内外己提出了“物流冰山说”、“第三个利润源”、“黑大陆学说”和“效益背反论”等理论。近年，我国企业物流成本控制的研究大致分为四个方面。

1、 物流成本财务模式论

在我国现行的会计制度中，物流成本没有进行单独核算，而是分散到材料采购、管理费用、制造费用、产品销售费用等账户。我国对物流成本的界定、形成机制及其构成尚未定论，对于这方面的研究一般综合国内外新观点和管理经验，如借鉴日本对物流成本的界定与分类方法和美国物流成本计算的范围与方法, 研究物流成本的范围、形成机制及其构成, 认识和把握物流成本的本质。

物流成本的核算体系研究是整个物流成本控制的基础,其中既包括对物流成本的构成研究, 更为重要的工作是物流成本、物流活动之间的关系机理研究

当前，我国理论界对于物流成本的构成，不同的学者有不同的观点。有的以美国的标准分为运输成本、存货持有成本和物流行政管理成本；有的按功能分为仓储作业成本、运输成本、管理成本。也有的学者按物流活动的范围进行成本分类，分为供应物流成本、生产物流成本、销售物流成本、退货物流成本和废弃物流成本。也可按照财务会计中的费用分类方法对物流成本进行分类计算，大体可划分为运输费、仓库保管费等向企业外部支付的费用和人工费、材料费等企业内部物流活动的费用。

物流成本控制以物流成本的数量为依据，而物流成本的多少决定于评价的对象——物流活动的范围和采用的评价方法。企业应根据自身的实际情况选择例行的物流成本管理方法。目前国际上对物流成本的计算方法大致有三种：形态类别物流成本控制、功能类别物流成本控制以及适用范围类别物流成本控制。

代坤（2003），王炜，陈俊芳，张平（2004），李建华，顾穗珊（2004），王春华（2006）等提出我国物流成本的核算方法主要分为三大类：（1）统计的方法；（2）会计的方法；（3）作业成本法。

由于物流成本属于间接费用，对物流成本的控制，首先要克服传统成本计算的缺陷，而要用新的方法来计算和控制才能找出问题，降低物流成本，提高企业经济效益。作业成本法（ABC 法）是适合于这些目的的一种有效的方法之一。

2、物流成本模型控制论

近年来，我国的学术界综合集成国内外有关物流成本计算的模型和新型理论方法， 应用ABC 成本法、聚类分析法等物流成本测算方法，研究物流全过程，开发可操作性强的各类物流成本测算模型：物流成本总量的测算模型、第三方物流服务市场规模的测算模型、物流业成本水平的测算模型、物流成本节约效果的测算模型等。

张令荣，杨梅（2005）提出基于价值链的作业成本法分析一体化物流成本的数学模型。可以根据各项作业在价值增值过程中贡献比例的历史数据以及生产作业的流程分析，详细确定各个矩阵，输入有关决策结果，以此预测或模拟成本数据，并通过有关矩阵对应的变量，求取较优解或最优解，以便于进行物流成本控制。但此模型仅仅是理论上的假设，有待进一步的分析和实证。

李慧（2004）对物流作业成本法中的物流成本与作业量的相关关系进行研究，引入线性回归预测与控制原理对物流作业成本预测和物流作业量的优化控制，提出多作业正态线性回归模型。该模型实证了利用线性回归原理为物流成本计算、预测和物流作业量的优化控制提供一种新的管理和决策手段。但是，在实际应用线性回归模型时，由于物流成本计算、预测和控制是一个系统工作，涉及物流运作的方方面面。作业成本法本身在分析成本动因时就不可能做到全面化，况且在财务上成本与费用又没有一个绝对明确的划分标准，这限制了该模型的普适性。

柳键，马士华（2004）从供应商缺货对购买方的影响为出发点，引入有效库存水平的概念，构造了在供应和需求都不确定的情形下仓库和零售商的库存模型。提 出了安全因子整体优化的思路和方法。但局限于对两阶序列供应链的安全因子整体优化进行了研究，并且基于需求和提前期都服从正态分布，且采取定期检查补货模式，待补定货在后续各期中补足的假定。

3、物流系统成本控制论

物流系统成本的提出基于物流的不同环节的成本具有效益背反的特性，系统化是解决物流成本效益背反的关键。这要求物流一体化，用系统化的观点管理企业的物流业务。物流系统化有两层含义：一是指物流的各功能即运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工和信息等相互联系、相互作用、相互制约、有机组合、协调运行并共同产生出的新的总功能；二是供应链内部各企业物流所形成的相互关联、相互制约的整体。物流系统化是物流的本性, 它强调物流综合成本的降低和综合效益的提升，强调用系统化观点来研究物流，从系统的角度出发来挖掘潜力，降低物流成本。因此，把物流的各环节看作一个不可分割的整体， 以“物流总成本最低”为系统目标，进行成本效益分析，从整体上谋求总成本的最低化。物流成本控制的对象应为是物流总成本，而不是功能成本。

物流系统成本论的研究分为物流供应链优化技术研究和物流成本控制策略的绩效研究两方面。

物流是供应链管理(SCM ) 的一部分, 从整个供应链的物流行为来控制成本, 既是必然的选择，也是涉及到多方利益共存、风险分担的合作机制的深 层次问题。物流供应链优化技术研究从供应链库存优化、供应链的延迟化、供应链环保支持、供应链敏捷化技术等方面着手进行研究。

张余华，翁君（2006）认为供应链物流中，物流作为整个供应链子环节，其决策最终必须服从供应链，单纯对系统自身优化具有很大局限性。供应链背景下，物流系统优化将会遇到来自系统内部和外部的影响，合作伙伴关系与激励问题、快速准时交货问题、信息问题以及绩效衡量问题等都加剧了优化的难度。

张网琴，孙进（2006）提出精益生产方式下的目标成本管理应是以价值链分析作为起点, 客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术, 结合精益管理思想与成本管理思想, 从设计、采购、生产和服务上全方位控制企业供应链成本, 不断消除不为客户增值的作业, 杜绝浪费, 从而降低供应链成本, 提高效率, 以达到企业供应链成本最优的目标。

田肇云（2006）提出挖掘逆向物流潜在价值的策略。指出有效的逆向物流管理能够减少企业乃至整个供应链的运营成本、增加利润，改善企业的现金流，提高客户服务质量，并为企业赢得信用和品牌形象。

容榕，邢相勤（2004）提出基于3PL 和信息技术的现代供应链企业库存和运输管理优化模型，通过应用信息技术和将运输与库存外包给3PL，来降低供应链企业的库存和运输成本，从而降低本企业所在的供应链的运营成本，使供应链企业能够致力于提高自己的核心竞争力。

物流成本控制的运作一般是从系统的角度,依照企业的特点对物流成本进行分类来确定企业内部不同成本的控制指标和控制策略；采用数理统计方法、模糊分析法等对物流成本进行归因分析，建立成本控制模型等对物流成本进行控制，从物流成本的降低与控制策略的成本两个方面进行绩效的综合评价；通过各种控制策略的优化组合，选择有利于整个物流过程的总成本最小的控制策略。

石明虹，滕芳（2006）提出制造业企业内部物流绩效评价指标体系，从内部物流成本控制能力、库存物料管理能力、内部物流布局能力和内部物流管理成熟度四个方面构造。

刘高常（2005）：利用模糊分析法对一个企业9个物流基本业务流程进行物流成本控制分析，寻找出成本控制点，便于企业进行物流成本控制。但模糊分析法一般适用于评价和选择不完全信息的事物，其前提条件是对评价和选择的事物其评价指标必需可分解，分解到最后的指标因子要能感知或计算其重要性。

王瑛，孙林岩，陈宏（2003）提出基于两阶段的物流系统综合评价DEA/A HP 法的模型，并建立由运输、仓储、库存管理、信息化水平、企业发展潜力5 类指标组成的物流系统综合评价指标体系。在每种类型中又分为生产率指标和质量指标进行评价。评价指标比较全面，在实际运用中还存在一定的难度，有待进一步深入研究。

由于关于供应链物流绩效衡量还没有形成一个系统、完善、统一的定义，大部分研究以物流运作效率和物流服务为考核指标，而关于物流成本、物流经济效益以及物流发展潜力方面研究得较少，供应链物流没有形成一套统一的绩效衡量指标基本原则。这在很大程度上也是由衡量定义理解不同造成的。由于对物流绩效衡量研究侧重点不同，导致在建立物流绩效衡量指标时，依据不同基本原则选取的衡量指标，没有横向纵向的可比性，难以真实反映出不同活动状态参数结果。当前关于供应链物流绩效衡量标准，主要还是集中在以活动为中心的横向衡量和纵向衡量两个标准，对企业市场适应能力方面，还缺乏对应的一个客户适应度满意度衡量标准。虽然有些标准已经对其三者有了相关介绍，但运用过程中也经常出现缺位现象，衡量标准科学性不强，对操作层面的认识相对肤浅。

现有的物流绩效衡量方法主要是对复杂科学原理的运用，这不仅需要比较全面的专业知识，还应该具备极强的数学功底，在衡量模型的建立时，其过程相对复杂，这更是加大了理解和掌握的难度。现在的研究大都没能很好结合具体实践进行实证研究，对物流绩效衡量的理性认识和感性认识很不健全，存在一定的技术性障碍，这也是存在于绩效衡量中的问题。

4、物流成本控制措施论

现代物流成本控制是企业全员控制、全过程控制、全环节控制和全方位控制，是商品使用价值和价值的结合的控制，是经济和技术相结合的控制。进行物流成本控制，应在物流成本的形成过程中，对其事先进行规划，事中进行指导、限制和监督，事后进行分析评价，总结经验教训，不断采取改进措施，使企业的物流成本不断降低。微观层面，通过对物流成本现状特征分析和物流成本过高的原因分析，探索一系列有效措施，从不同角度全方位地控制物流成本，如制定物流成本控制目标及具体实施细则；加快物流资源整合，构建物流运作体系；物流技术的网络化、信息化、电子化; 依托第三方物流机构，采取供应链管理模式等。

柯尊海（2005）提出物流成本管理应从战略的高度与战略目标相结合，使物流成本 管理与经营全过程的资源消耗和资源配置协调起来。制造企业应从流通全过程、平衡生产物流、信息化投入和合理化的商品配送降低物流成本，通过供应链管理削减物流成本。

易华（2005）指出物流成本控制普遍采用的方法：标准成本法和目标成本法。

王小玲，李华军（2004）提出企业物流成本控制的具体措施：运用线形规划、非线形规划、储存论等数理分析方法优化物流过程，减少完成某项作业所需要的时间或耗费；通过作业成本法提供的成本信息与外界相关作业的成本比较，选择成本最低的作业；通过作业链——价值链分析，消除某些不增值的作业；企业的供应、生产和销售的物流部门应尽量实现作业共享，降低资源耗费；利用系统原理协调好构成物流系统的各要素（物流作业）之间的关系以及各要素与整个物流系统的关系，实现企业物流总成本最低的目标。

与国外研究相比，国内对中国宏观物流成本核算的研究略显迟缓。当前中国确实存在着物流效率不高、运行成本较大的问题；与宏观经济的快速增长相比，物流业的发展已经相对滞后，处于亟待改善的境地，未来的宏观物流成本有很大的节约空间。

第二节  物流作业成本及其分析方法

一、 作业成本概念

完善的物流作业成本管理中，一个很重要的前提是要能准确的核算出相应成本标的下的物流作业成本。计算过程运用以下物流作业成本计算步骤与思想来完成。

作业成本计算法，是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法 。它是建立在“作业消耗资源，产品消耗作业”两个前提之上。

作业成本法中引入了许多新的概念，计算中个概念之间的关系入下图所示。

                          图2-1作业成本概念关系

资源动因分配到作业或作业中心，物流作业成本按作业动因分配到产品。分配到作业的资源构成该作业的成本因素，多个成本要素构成作业成本池，多个物流作业构成作业中心。作业动因包括资源动因和成本动因，分别是将资源和物流作业成本进行分配的依据 。

作业成本法应用于物 流成本核算的理论基础是：产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。物流作业成本法把核算深入到作业层次，它以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本池”的成本按作业动因分配到产品。从中可以看出成本计算实施要经过以下几个具体步骤：

（一）确认作业。通过分析，将企业整个生产经营过程分解为若干界限明确的、可确认与计量的作业。

（二）将归集的资源成本按照资源动因分配到已确认的各作业。资源动因即资源消耗量与作业量之间的关系 。

（三）将各作业按照作业水准分成各个同质成本库，各同质成本库对所有产品有相同的消耗比率，并计算这个消耗比率即成本库分配率。成本库分配率即单位作业动因的成本，可通过将资源成本除以作业动因的实际能力计算 。

（四）将同质成本库中的成本按照作业动因及前面计算得出的单位作业动因的成本分配到各成本对象。

图3-2物流成本逻辑

作业成本计算法的核算不仅包括产品成本，还包括作业成本和动因成本。它解决了传统成本计算法采用人工工时或机器工时等单一标准来核算制造费用的弊端，它按成本动因将费用分摊到产品，使物流成本的核算更为准确，为企业加强物流成本管理奠定了基础。作业成本计算可认为是把成本精确地再分配至成本对象即供应商、产品和顾客的方法。它首要的目的是盈利能力分析。其它大部分时候，我们同样运用作业成本计算为物流成本管理提供必要的信息。

二、作业成本管理及其分析方法

在物流成本管理中，现在使用比较新的管理方式是作业成本管理。作业成本管理是利用作业成本核算的有关信息，对企业的作业进行管理，分析作业产生的真正成本动因，并寻求降低成本的途径，增加顾客价值，不断优化经营过程，实现持续改善经营管理的目标。其目的不仅要使所销售的产品或服务合理化，更重要的是，要认清通过改变作业与工序以提高生产力的机会出现在哪里。将其引入企业的物流成本控制，将会形成完整的物流成本控制体系 。

其中作业成本管理的实施包括三个步骤：作业分析，动因分析，作业业绩考核。

（一）作业分析：确认和评估价值内容

作业分析就是确认、描述和评价一个组织所执行的作业这样一个过程。作业分析主要应解决的四个问题是：1.要做哪些作业有2.多少人执行作业3.执行作业所需要的时间和资源4.评估作业对组织的价值 。

其中第四个问题是确定作业的增值内容，是作业分析中最重要的一步。作业在增值效果分可以划分为增值作业（Value-added   Activities）和非增值作业（Nonvalue-added    Activities）。

增值作业是指那些有必要保留在企业中的作业。这类作业一般同时满足三个条件：1.该作业将带来状态的改变2.状态的变化不能由先前的作业来完成3.该作业使其他作业得以执行。

另外非增值作业则包括：1.不必要的经营活动2.虽然必要但效率低下并可以改进的经营活动。非增值成本（Nonvalue-added   Costs）是在不损害产品质量、功能和可觉察价值的情况下可以去除的物流作业的成本。非增值作业会增加非增值成本，影响企业业绩，因此，作业分析的核心内容就是剔除非增值作业，消除浪费，并提高必要物流作业的效率。

（二）动因分析：寻求根本原因

要管理作业，首先须弄清是什么引起作业成本。在作业成本中，动因有两个类型资源动因和作业动因。前者是指间接资源消耗量和作业量之间的关系，是计量各作业对资源的需要，用以将资源成本分配到各个作业上。后者是指作业消耗量和产出量之间的关系，是计量各成本对象对作业的需求，并被用来分配作业成本。而对这些动因进行分析的目的是为了揭示作业的根本原因，通过对成本动因的分析，有利于掌握引起成本发生的根本原因，从而找出那些非价值增值的作业的根源，并设法把它们消除。因而，动因分析就是为找出形成作业成本的根本因素而做出的努力。找到引起作业成本的根本原因就可以采取措施改善作业，降低成本。成本动因的选择非常重要，一般是由企业成本会计师和工程技术人员讨论确定。

（三）作业业绩考核

作业是可计量的，作业实际耗费的结果应与预算的作业量进行比较，找出其中的差异。ABCM的业绩考核是 对作业执行效果的测量和评估。评价作业的执行情况，对于以提高盈利能力为目的的管理至关重要。在作业成本管理中，以作业作为业绩计量与评价的起点，有利于把企业各方面的生产经营活动置于不断改进的状态之中。作业业绩评价的指标主要集中在三个方面：效率、质量。其中效率属于考核作业业绩的财务性指标，质量和时间属于考核作业业绩的非财务性指标。

作业成本管理是在作业成本计算基础上的发展和延伸，它利用作业成本计算提供的成本信息，从成本的角度，合理安排产品或劳务的销售组合，寻找改变作业和生产流程，改善和提高生产率的机会。作业成本管理通过深入到企业生产经营管理过程的作业层次，揭示了成本形成的内在机制，并最终把企业管理活动和成本控制有机地结合在一起，从而提高管理效率，增强企业竞争力。

三、作业成本法对物流企业的适用性分析

作业成本法（Activity-based Costing，ABC）是一种以作业（活动）作为基准的成本计算与管理方法。作业成本法的基本思想是：成本计算对象（如产品）耗用作业，作业耗用资源；生产导致作业的发生，作业导致资源的消耗。作业成本法以作业为基础，其成本归集与分配是循着“资源成本→作业成本→产品成本”的顺序进行的。首先，根据作业耗用资源，将资源耗用量以价值量（成本额）的形式汇总归集到作业上，计算作业成本；然后，根据产品耗用作业，将作业成本分配给产品。

作业成本法的观点在20世纪40年代就已经产生，但到了20世纪80年代才得到理论界的认同和实业界的重视，有其特定的经济背景。作业成本法的兴起主要基于以下两个方面的原因：①间接费用在产品总成本中所占比例越来越大；②多样化产品生产。根据物流企业营运间接费用在营运成本中所占比例高以及物流企业的个性化服务要求高的特点，应当考虑采用作业成本法。下面对作业成本法在物流企业应用的适用性进行分析。

1.营运间接费用比例高。间接费用比例高的企业采用单一的分配标准进行间接费用的分配，往往造成产品成本计算结果失真。作业成本法正是针对这种情况而提出的。物流企业在提供服务的过程中，涉及的间接费用额远远高于直接材料、直接人工的成本额。在这种情况下，作业成本法可以提供较传统成本核算方法更为准确的成本信息。这也是许多西方物流企业采用作业成本法的最初动因。

2.物流企业的个性化服务要求高。物流企业提供的是无形的服务，每个客户所要求的服务都是不一样的。作业成本法在产品（服务）品种多，工艺多变，经常调整生产作业的情况下尤为适用。对于物流企业，应用作业成本法，不仅可以按客户、按地区或按运输路线进行成本计算，提供详细的成本信息，满足个性化服务管理的要求；而且可以辅助服务定价与客户盈利性分析等。

3.物流服务过程的可分解性。物流服务过程虽然复杂，但都可以分解为一系列单独的活动（作业），比如可以把仓储分解为装卸、搬运、验收、加工、补货等，这为物流企业应用作业成本法提供了基础。

4.优化企业价值链。物流企业应用作业成本法，不仅可以提供准确详细的成本数据，而且可以利用作业成本计算提供的成本数据对物流的各个环节进行作业分析，通过业务流程再造，消除不增值作业，改进增值作业，优化企业价值链。

5.提高企业管理水平。物流企业应用作业成本法，不仅能够准确地掌握物流服务的成本，进而辅助产品定价、客户盈利性分析等，而且可以加强对各部门的考核与业绩评价，分析企业资源的利用情况，优化企业资源配置。因此，作业成本法的应用，将为物流企业的管理与决策提供科学依据，提高物流企业的管理水平。

第三节  价值链及其分析方法

一、价值链的发展与介绍

1985年，哈佛商学院的迈克尔•波特（Michael E.Porter）教授提出价值链（Value  Chain）这一概念。他认为每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及又产品起辅助作用的各种活动的集合，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动。从价值形成过程来看，企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，同时又显示价值的增加，从而使这一系列环节连接成一条活动成本链，即价值链。

20世纪90年代初约翰•嗓克（John  Shank）和菲•哥芬达拉加伽（V.Govindarajan）提出新的价值链概念，扩展了波特所定义价值链的范围。他们认为任何公司的价值链包括价值生产作业的全过程。这个过程包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到客户手中的全过程。基于此，可以将企业的价值活动分为三大类：

（一）企业的基本职能活动是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多活动。

（二）企业的人力资源管理活动包括各类人员的招聘、雇用、培训、开发、报酬和激励等问题。人力资源管理有助于帮助企业在总资本预算中考虑到人的因素，使企业更合理地分配资金，克服企业不重视人力资本管理的短期行为。

（三）企业的生产经营活动将原材料投入到最终生产出满足顾客需要的产品这一过程分解为供应、生产、储运三种价值活动，对于每一类价值活动又可以根据具体的行业和企业特点再进一步分解为若干子价值活动。

价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互的活动构成的一个系统。企业的价值活动是由各种联系联结起来的。这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之间的关系。联系的数量众多，对各种联系的确认是探索每种价值活动影响或被其他活动所影响的方式的一个过程。

波特指出联系不仅存在于企业的内部，而且存在于企业与供应商和顾客之间。企业的内部联系主要是企业内部生产经营活动各环节之间的衔接，包括生产、运输、销售等。企业的外部联系则是与企业有业务往来的供应商或顾客的各种活动进行的方式影响企业活动的成本或效益。企业内部各种联系形成企业内部价值链。企业内部价值链通过采购作业与供应商发生联系，通过销售和服务作业与顾客发生联系，形成企业的外部价值链。由此可以将企业、供应商和顾客视作一个整体，它们之间通过上述的各种联系构成企业价值链。

综上所述，价值链不仅是指一个核心企业内部的价值链，而且向前延伸到供应商，向后延伸到客户。简而言之，价值链就是从 供应商开始，直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和过程。而整个过程中都涉及到企业的各个物流流程，当然也与产生的物流成本相关联。这使得价值链的思想在物流成本的控制中也显得十分重要

二、 物流作业的价值链分析方法

在物流成本管理中，同样需要对整个流程或作业过程过相应的分析，传统做法下我们会按照成本比例等方式。而价值链增值同样是物流成本分析需要考虑的方面，所以在物流成本分析中同样可以引入价值链分析方式。价值链分析（Value  Chain Aanlysis）是一种战略管理会计的核心分析工具。它是分析价值链中对产品成本和差异化有重要战略影响的各种活动的结构化分析方法 。价值链分析通过分析和评价企业内部、内部与外部、外部的相关活动来实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。价值链分析的中心思想是把从原材料到最终消费者的活动链分解为战略上相关联的部分，从而可以解释成本变动形态和识别出企业形成差异化优势的源泉（Shank and Govindarajan，1992）。它能够为企业制定战略提供详细的成本信息，帮助企业降低成本、增强成本竞争力 。

价值链分析理论认为：企业每一阶段每一部分的价值活动都对最终产品的价值有所贡献，每项价值活动都可以成为企业的利润源，也是企业竞争优势之所在。企业因资源组织、技术安排的不同，会引起相同的价值活动创造的价值却不同。由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，即企业为满足顾客要求就需要进行一系列的价值活动，价值活动的进行必然伴随成本的发生，因此从企业整体而言，所有的成本都可以分摊到每一项价值活动之中，同时也能够将每一项价值活动为企业创造的价值以及对客户的满足程度揭示出来。通过价值链分析，企业能够确认自身的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，它们之间的协调胜如何，以及对利润的贡献大小。所以，价值链分析就是通过对企业价值活动发生的合理性进行分析，推动企业价值活动有效性和协调性的提高，促进企业竞争优势的形成。

价值链分析强调价值的增值，目的是为了降低相对成本，取得竞争优势，获取物质上的利益。它将从基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因。价值链分析对从最基本的原材料到最终用户之间的全部过程进行考察，包括与供应商之间的联系以及与最终消费者之间的联系。可见，价值链分析与传统的管理会计有所不同。传统管理会计将成本空间集中在企业内部，关注企业产品的生产制造和工艺程序，它实质上是一种价值增加分析，着眼于从采购开始到销售结束这一过程，以采购款的支付为起点，以销货款的收取为终点，其目的是使销售与采购之间的差额最大化。

值链分析的内容应该包括以下两个部分：内部价值链分析和外部价值链分析。而本文运用内部价值链分析的方法。

企业内部价值链分析是企业经营过程中各项价值作业连接在一起构成的增值链。它强调通过对企业的价值活动的组织，实现成本最低、差异最佳，从而价值最大的目标。

企业内部价值链分析应该通过价值作业内部、价值作业之间关系的开发，推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。因此应该先确认单项价值活动，再确认价值活动之间的关系。确认单项价值活动包括确认单项价值活动应该分摊的成本和评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献。而确认价值之间的关系则主要是找出联系并评估该联系的协调性。

第四节 作业成本管理与价值链管理的关系

从某种意义上来说，作业成本管理体系是一个综合性、渗透性较强的体系。从各个作业执行连接关系上看，作业以“作业链”的形式始终贯穿于动态经营过程的首尾，构成包容企业外部与内部价值链关系的连锁，因而作业链与价值链管理形成作业成本管理体系战略意义上的高层领域。在作业成本管理体系中，实际上潜藏着一个至关重要的前提，即将处理价值链内部联系作为企业应付竞争的重要战略选择来对待，经营者正是在这一前提下才具体展开ABC和ABCM等先进的管理会计分析方法的。此外，企业外部作业链和价值链分析是一种战略性的分析工具，可帮助公司了解其在该产业所处的竞争地位、状况，并认清各价值链作业活动之成本与价值，了解其主要上游供应商和下游客户在整个产业上所占的利润贡献百分比，而彼此结为战略联盟，共同达成降低成本的活动。在此基础上形成的价值链管理正是运用成本信息对各作业链成本进行控制，寻求可能改善的外部作业，使企业内部价值链作业活动及企业外部价值链作业活动所产生的收益或价值最大化，实现企业战略目的。由此可见，内部价值链管理和外部价值链管理可以构成作业成本管理体系的战略层面。

企业流程再造是企业进行作业成本管理和价值链管理两者相结合进行应用的目标。哈默教授认为，企业流程应包括企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为重点的一系列活动。而作业成本管理的基本管理思想是：以顾客链为导向，以作业链——价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本性的、彻底的改变，协调各部门各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除作业链中一切不能增加的作业，使企业竞争优势，提高顾客价值。因此，顾客价值和顾客需求是作业成本管理体系的最终目的和根本出发点。为实现这一最终目标，作业成本管理系统作用于企业的组织结构、业务流程、生产控制系统等方面的“企业流程再造”应具备以下特征：

1、再造的范围不只是企业内部，而其应当包括客户和供应商在内的合作业务；

2、创造性的发挥管理信息系统的功效，利用统一的数据库和集成的信息系统，采取并行作业，提高工作效率，减少冗余的工作；

3、按照工作流程，改革组织形式，集中相关的业务人员，用最少的环节、最快捷的速度，完成某类业务的全过程；

4、动员全体员工参与管理改革，为减少一切不增值的无效作业做出贡献等。

第三章  以神州数码——科捷物流有限公司为例

理论结合实际，使理论在实际工作中发挥作用才是我们了解理论、研究理论的目的。由此，我将基于我实习的公司神州数码——科捷物流有 限公司，对我研究的理论做一个实际的运用。

第一节 科捷物流有限公司的现状

一、神州数码——科捷物流有限公司简介

科捷物流有限公司成立于2003年，是国内IT产品分销第一企业——神州数码集团下属子公司，隶属于神州数码供应链服务战略本部。

科捷物流简介背景： 科捷物流有限公司成立于2003年5月，是国内IT产品分销领先企业――神州数码（861HK）的全资子公司。 作为神州数码全国业务的唯一物流解决方案供应商，科捷物流（前身为神州数码物流中心）每年承担着集团价值超过300亿元人民币、11000多种商品在国内的分销物流业务，是国内规模最大、最具经验的IT产品物流供应商之一。 通过利用现代化物流科技的创新增值服务、高素质的专业团队以及强大的资源整合能力，为客户提供一个“优质、高效、个性、超值”的物流服务公用平台是ITL的使命。

神州数码的背景： 神州数码控股有限公司成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一，于2001年在香港联合交易所主板上市(股票代码：861HK)。 神州数码不仅是国内第一的IT产品分销商，同时也是国内最大的专业系统集成商和知名的全线网络产品供应商。 2004年，在“IT服务中国”的旗帜下，进一步提出“IT服务，随需而动”（IT Service On Demand），围绕客户需求调整自身业务布局，致力于供应链管理服务、增值服务和IT服务三大竞争领域，成为能够满足客户多样化需求，具有产品、技术与服务综合能力的IT服务供应商。

科捷物流服务内容： 在神州数码服务多元化的战略指引下，凭借神州数码的资源优势，推动集团从分销业向服务业的战略转移，以科捷物流基于系统管理的竞争优势和供应链整合经验为基础，以“双赢”为目标，向客户提供低成本高附加值的综合物流服务。 仓储、运输、市内配送、盘点服务、仓单质押、进出口、物流方案设计、信息系统及各类管理报表的统计分析等全套物流及供应链相关服务；结合客户特点，还可以提供配置安装、包装、序列号跟踪、签收回执等增值服务； 利用先进的ERP及其它信息系统，提供全国实时库存与订单状况查询、安全库存测算、物流整体优化方案、物流咨询服务等个性化的服务。

平台设置： 在全国设有12个区域性分拨中心并在30个城市设有自营的物流网点，42个独立的平台和办事处支撑的网络覆盖全国700多个城市。 北京、广州、上海三地作为全国性分拨中心设有大型立体仓库和小型平面卫星仓。省会城市或重要一、二级城市拥有平面仓库，总面积超过8万平米。包括： 九个区域分拨中心（沈阳、济南、武汉、南京、杭州、成都、西安、深圳、香港）； 三十个省级分拨中心（哈尔滨、大连、乌鲁木齐、郑州、长沙、福州、昆明、兰州、重庆、温州、南昌、合肥、长春、贵阳、南宁、太原、天津、厦门、柳州、苏州、青岛、宁波、洛阳、珠海、西宁、包头、银川、呼和浩特、秦皇岛、唐山）。

北京、广州、上海三地分拨中心均设计为全封闭的独立园区，整个园区配套设施齐备，并北京立体仓已经具备中华人民共和国海关监管的保税仓库资格。三大分拨中心提供多样的货架存储形式：高架存储、平面区存储，轻型货架区物料箱存储等多种存储设备轻松实现了货物从存储、分拨、货物集散到流通加工、检测检验的全方位服务实现。

运输力量与覆盖： 科捷物流通过整合多种运输资源，形成覆盖全国的物流网络，每日送货到千余家IT产品销售和最终客户，每日的配送终端分布于国内700多个城市。 公司与150多家运输企业形成战略合作伙伴关系，覆盖范围及深度达到全国主要省份的二、三级地市。 采用航空、EMS、陆运或铁路运输等多种运输手段完成门到门配送任务及区域分拨中心之间的库存调运和补货任务。 从北京、上海、广州、武汉、成都、南京、深圳、沈阳、济南、西安、福州、杭州、香港及其它城市办事处的始发货物，2日内抵达全国200多个城市。

运输相关服务的提供：包括客户签收回执、维修返回、回程运输、预到货通知、定时送货、意外事件通知、满意度调查等。

强大的IT系统： 公司采用SAP TMS模块对运输计划进行路线、承运商和承运方式的管理，结合运输计划中的发货时间和预到时间开发了用于监控在途信息等报表，可在发货地和收货地两端实现对货物的在途监控。 公司还通过WWW网上订单系统为客户提供自主监控货物在途、签收信息的端口。 目前科捷物流拥有员工700余人，各种专业人才分布于IT信息支持、进出口、核算、统计、客服、条码扫描、运输等不同岗位，是以专业知识为基础，具备创新和服务意识的现代化团队。

人员培训与客户制度： 公司实行员工定期轮岗制，所有科捷物流岗位的操作人员实行持证上岗制度，所有员工都需经过培训考核合格后上岗。为了提高工作效率，充分发挥员工积极性，科捷物流引入了员工KPI（Key Performance Indicator）考核制度和GS（Goal Setting）评估体系，对物流队伍进行科学管理。

科捷物流一贯注重质量体系的建设，自2003年成立以来，连年通过ISO9001质量体系认证。 科捷物流实行基于“项目经理制”的个性化物流服务，对所有项目客户制定规范的标准操作流程（SOP）和作业指导书，为不同客户提供最适合的个性化服务。另外，我北京立体仓库是中国海关在中关村地区指定的唯一一个保税仓库,使用多个系统（RF\C),主系统是SAP R3的系统,库内操作完全是手持设备指导的操作规程和指示命令。对货物批次,序列号,库存地等的管理可谓一流,库存时时更新,很多德国汽车厂商到我库内参观后都说,想不到中国会有如此先进的仓库... ...

业务范围:

1.高端产品物流业务

2.返修件物流

3.与银行、货主三方基于存货和贷款的三方质押业务模式

4.面积超过8万平米的仓储设施,遍布全国

5.遍布全国的运输配送服务

6.WMS\IMS\RF\WWW\EL\ERP SAP R3仓库与物流管理系统的租赁使用

7.遍布全国的物流增值服务

8.全国各地的库存盘点业务

9.运输与仓储保险业务

10.到付货款与到付运输费用业务

11.方案设计与咨询服务

本文是以杭州神州数码平台的物流中心为例展开分析。

二、物流成本管理在公司存在的问题

杭州神州数码有限公司在企业制度结构与管理上相对比较交完善，但由于它并不是一个专业的物流 公司所以在企业的物流成本管理上存在较大的改善空间。通过对其物流构成与核算方式的分析中得出的一些成本信息，将有助决策着对于物流成本管理做出改善。

物流中心是为客户提供物流及后勤保障服务的经营组织，生产的是一种无形产品——物流服务。产生的成本可以分为两类：营运成本和非营运成本。其中，营运成本是指与物流服务有直接联系的成本，主要包括直接材料成本、直接人工成本和营运间接费用。非营运成本主要包括销售费用和管理费用。

直接材料成本是指可以归结到某种物流服务产品成本之中的材料，如用于包装的纸箱和包扎带等；直接人工成本是指可追溯到所提供的服务产品的人工费用，如专门为某产品录入、查核、跟踪各种单证的人员发生的人工费用；营运间接费用是物流企业成本中除直接人工成本和直接材料成本以外成本的统称，在整个营运成本中占有相当大的比重，如装卸、运输、搬运设备的折旧和维修费等。

由于我们公司在全国各地设立分公司和物流运营中心，物流成本常常是跨公司、跨部门发生的，营运间接费用比例高，客户需求呈现个性化。传统的成本核算不能提供准确、详细的成本信息，不能满足企业管理与决策的需要。下面对我公司成本管理中存在的主要问题进行分析。

1.营运间接费用分配不合理，扭曲了成本计算结果。物流企业的营运间接费用包含的项目范围广、种类多，在营运成本中所占比例很大，如运输车辆的营运、维护，仓库的折旧，装卸与搬运设备的折旧、维修等。长期以来，采用单一的标准对营运间接费用进行分配，如以产量或人工工时作为标准进行分配，不能真实地反映成本的实际情况，扭曲了成本计算结果。

2.成本费用责任不明确，不便于业绩评价与考核。我公司物流运营中心有分布于全国各地的子公司及运营平台与运输网络。公司从接到客户的货物，到将货物送到目的地，需要经过多个公司的多个部门，包括接货、打包、运输、送货等多个环节。由于物流成本常常是跨公司、跨部门发生的，传统的成本核算方法容易造成各部门、各环节的成本费用责任不明确，无法建立责、权、利相统一的成本责任制，不便于对各公司、各部门进行业绩评价与考核。

3.不能按客户提供成本信息，无法针对客户进行成本分析。物流企业的客户需求呈现个性化、多样化，不同的客户对物流服务有不同的需求。物流企业的成本更大程度上直接取决于客户的需求，如客户交运的玻璃制品会特别强调防碎，那么可能就要在包装环节加大投入。由于物流作业是混合进行的，传统的会计成本核算方法无法将作业费用按客户进行分摊，那么对具体客户也就无法进行盈利性分析，很难测算出具体某一个客户或某一类产品的物流成本。因此，客观上可能存在为某些客户提供服务时并没有盈利甚至是亏损。

4.不能向客户提供有说服力的物流服务收费标准，不能为定价决策提供科学依据。在物流朝着多品种、小批量方向发展的情况下，物流企业的客户对物流服务的要求也变得越来越苛刻。客户出于降低自身成本的需要或迫于降低产品销售价格的压力，也总是压低费用标准，给物流企业造成经营上的压力。传统的成本计算没有针对不同服务对象的成本计算方法，拿不出具有说服力的成本计算明细，不能为服务定价提供科学依据。

三、物流流程分析

公司是以产品为核心的传统物流成本管理，并着眼于形成产品的过程中发生地物流作业成本，忽视了其中的过程分析，作业分析及动因分析，是一种结果型的物流成本管理其结果并不能向管理者提供成本信息和有关的成产过程信息。

 

图3-1  企业物流基本运作流程

物流中心基本的作业流程是：货物到达仓库后经“进货”作业确认收下货品后便依序将货品“存储”入库，而后为确保在库货品收到良好的保护管理，再施以定期与不定期的“盘点”检查。当客户订单进来后，先将订单依其性质做“订单处理”，之后即可依处理后的订货信息执行“拣货”作业。拣货完成，一旦发现拣货区所剩余的存量过低，则必须由存储区来“补货”。当然，若整个存储区的存量低于预设标准，便需要向上游争取新的货运业务来补货。而从仓库拣出的货品经过整理后可准备“出货”，对于有些特殊的物品还有配合客户需求进行必要的“流通加工”，将箱子打包、贴标签等，之后等待出货。司机将出货品装上配送车，将其“配送”到各个客户。因为所有作业中都少不了搬运的动作，所以也将“搬运”列为作业之一。因此，基本的物流作业归纳为10项作业，分别是进货作业、搬运作业、储存作业。盘点作业、订单处理作业、拣货作业、补货作业、出货作业、流通加工作业、配送作业。（参见图3-2 物流具体作业流程）

图3-2 物流具体作业流程

第二节 杭州神州数码有限公司的作业流程优化

一、作业成本法分析

公司大部分的物流成本发生在产品配送中心，其中又以围绕公司的平面库发生的物流成本最具代表，以此来作为物流作业成本管理的研究。

（一）物流作业流程各模块介绍

1、进货作业。货物卸下后进行货物实地的验收，核对数量、规格等是否与订单相符，如正确无误则按分类标准加以分类，并登记进货及进行进货记录。如与订单不符或有破损的情况，则作出适当处理。

2、搬运作业。将不同形态的散装、包装或整体的商品，在平面或垂直方向进行移动，可能是要运送，或是重新摆置，使货品能适时、适量移至适当的位置或场所存放。

3、存储作业。事前做好仓储位置的规则，把将来要使用或者要出货的商品作适度的摆放，不会造成后续一些不必要的搬动。经常检查作库存品，善用空间，弹性调配，最大利用，同时也要注意存货的管理，尽量降低库存成本。

4、盘点作业。货品因不断的进出库，在长期的累积下库存资料容易与实际数量产生不符的现象。或者有些产品因存放过久、不恰当，致使品质受影响，难以满足客户需求。为了有效控制货品的数量，需要对各存储场所进行数量清点作业。

5、订单处理作业。由接到客户订单开始至准备着手拣货之间的作业阶段，成为订单处理。主要工作为接单后有关客户、订单的资料确认、存货查询、订单整理与编号及订单出货资料处理。多数工作为电脑化处理，能提供较快的处理速度及低成本（每张订单的 处理成本），适合大量订单。

6、拣货作业。每张客户的订单中都至少包含一项以上的商品。决定一个拣取策略，将不同种类数量的商品，以最后效率的方式最少的成本，从库存货架上取出集中在一起。

7、补货作业。当动态拣货区货品被拣取完毕或数量不足，于是从保管区域货品移动至订单拣取的动态拣货区域，然后进行记录或电脑存档，同时必须控制保管区域的存货水准，若降至安全存量以下，发出新业务需求通知。

8、出货作业。为了确保出货数量、品质、规格的正确性，讲拣取分类完成的货品做出货检查，是否符合订单要求，检查无误后装入适当的容器避免旅途中的碰损与方便卸货，然后贴上标签，根据车辆的货运分配表或不同的厂商、客户等指示将物品运至出货准备区，然后装车配送。

9、配送作业。利用运输工具，将被订送的无聊从库房发到客户处。主要工作内容是由管理人员从电脑中利用订单资料的电子文档，将当日预定出货订单内容汇总，查询相关的车辆调用、司机派送、客户资料与该地区电子地图等资料，依其配送地点划分区域，统计该区出货商品的体积重量，汇总出每条路线需运载的总数，进行该路线车辆的配置，定出出车批次，装车及配送行程。

10、流通加工作业。流通加工不仅是完善服务功能的重要手段，而且为打造新的核心竞争力、寻求新的利益诉求点的功能要素、提升物流服务水平的主要途径。流通加工是按照客户要求进行简单的加工或包装，一般的流通加工都会将旧有的标签、包装拆除，加入赠品或改变数量后，重新包装。贴标。

（二）作业分析

对商品在仓库流程步骤使用“动作研究”，经过一定的作业合并后，从调查结果中总结出所使用的作业。由于使用的设备不同，所产生的作业并不相同，将分别列出不同表格对作业统计分析。

表4—1作业分析

作业编号 作业名称 作业描述

1 叉车运输 使用叉车将货以托盘为单位移动到入货口

2 验收、核对数量 验收人员一名对货物进行验收，核对数量

3 入库 入库操作人员一名，将货物移至适当的位置存放

4 扫描、系统入库 扫描人员一名，扫描条码，上传到入库系统

5 订单处理 人员在系统接收并打印订单，电脑做运输调度操作

6 出货确认 库房人员确认订单出货

7 拣货 库房人员按照订单货物编码、数量从库房提货

8 流通加工 对特殊物品重新打包、贴标

9 扫描、系统出库 扫描人员一名，上传到出库系统

10 发货 按照发货的不同路线，将货运至出货准备区并装车

11 库房盘点 对照系统里所有的物品，盘点数量

表4—2物流作业与成本动因

物流作业 成本动因

 人工费 设备费

1.叉车运输 所需时间 使用时间

2.验收、核对数量 所需时间 

3.入库  使用时间

4.扫描、系统入库 所需时间 使用时间

5.订单处理 所需时间 使用时间

6.出货确认 所需时间 

7.拣货 所需时间 使用时间

8.流通加工 所需时间 

9.扫描、系统出库 所需时间 使用时间

10.发货 所需时间 使用时间

9.库房盘点 所需时间 

本案例的成本单价中，我们选定的成本标的是以箱为单位的每产品所消耗成本，整个作业时间较短，把期间所涉及的设备折旧等一些较小成本不计入核算范围。

将每月耗费资源以清单形势记录，如下表4-3所示：

表4—3职工工资资源                          单位：元

职业类别 叉车工 操作工 中控室

职工人数 1 10 6

月工资 2000 1500 3000

通过对公司人员访谈大概得出仓库，中控室与叉车每日使用电费为300元，使用估计法，定仓库日电费270元，中控室日电费10元，叉车日电费20元使用时间每天2.5小时。从中我们得出一些成本消耗的时间单价。

使用时间单价=总费用/总时间

其中设备：

仓库=270/（8*60）=0.56元/分

中控室=10/（8*60）=0.02元/分

叉车=20/（2.5*8）=1.00元/分

人员：

叉车工=2000/（30*8*60）=0.14元/分

操作工=1500/(30*8*60)=0.1元/分

中控室=3000/(30*8*60)=0.21元/分

表4—4作业时间分析

物流作业种类 成本动因实际数：

次数（人）*单位作业时间（分）=总作业时间（分）

1.叉车运输 1*10=10

2.验收、核对数量 1*1=1

3.入库 1*5=5

4.扫描、系统入库 1*0.5=0.5

5.订单处理 1*5=5

6.出货确认 1*1=1

7.拣货 1*5=5

8.流通加工 1*3=3

9.扫描、系统出库 1*0.5=0.5

10.发货 1*10=10

11.库房盘点 1*2=2

在得到每单位作业成本与作业时间数据后，通过选定产品为单位对选定成本标的进行作业成本的计算。

表4—5物流作业成本计算

费用 作业 作业编号 成本动因 单价 作业费用

人事费 叉车运输 1 

所需时间 0.14元/分 10分*0.14元/分=1.4元

 验收、核对数量 2  0.1元/分 1分*0.1元/分=0.1元

 扫描、系统入库 4  0.1元/分 0.5分*0.1元/分=0.05元

 订单处理 5  0.21元/分 5分*0.21元/分=1.05元

 出货确认 6  0.21元/分 1分*0.21元/分=0.21元

 拣货 7  0.1元/分 5分*0.1元/分=0.5元

 流通加工 8  0.1元/分 3分*0.1元/分=0.3元

 扫描、系统出库 9  0.1元/分 0.5分*0.1元/分=0.05元

 发货 10  0.1元/分 10分*0.1元/分=1.0元

 库房盘点 11  0.1元/分 2分*0.1元/分=0.2元

设备费 叉车移货 1 

所需时间 1.00元/分 10分*1.00元/分=10元

 入库 3  0.56元/分 5分*0.56元/分=2.8元

 扫描、系统入库 4  0.56元/分 0.5分*0.56元/分=0.28元

 订单处理 5  0.02元/分 5分*0.02元/分=0.10元

 拣货 7  0.56元/分 5分*0.56元/分=2.8元

 扫描、系统出库 9  0.56元/分 0.5分*0.56元/分=0.28元

 发货 10  0.56元/分 10分*0.56元/分=5.6元

总费用     26.72元

其中的总成本是一个托盘为成本标的的作业成本，一个托盘一般装15个产品箱，相当于每箱的作业成本23.01元/15箱=1.53元/箱

二、价值链分析法

物流作业成本管理是一种比较新的思维，它将企业的物流成本管理深入到作业层次。但作业成本管理对物流流程和物流作业进一步的改进上欠缺，有时就不能从根本上满足企业面临的挑战。企业就需要对物流作业和流程进行彻底的改造和重新设计，业务流程再造的重构和再造等方式弥补了物流作业成本管理在这方面的不足。

（一）作业分析

它最主要的任务就是确定作业的增值内容，查找不增值作业，并对其进行分析，确定其是属于不必要经营的活动还是虽然必要但效率低下并可以改进的经营活动。若是前者，必须将其剔除，若是后者，则需对其进行流程再造。

                                    图3-3 作业分析示意图

运用是否增值与必要作业的方法对流程的作业进行价值分析，如下表所示：

表4-6作业增值情况分析

作业 增 值 不增值 是否必要

货物装卸 √  √

叉车运输  √ 

货物装卸 √  

验收  √ √

入库  √ √

扫描、系统入库  √ √

订单处理  √ √

出货确认  √ 

拣货 √  √

流通加工 √  

扫描、系统出库  √ √

出货 √  √

库房盘点  √ √

通过上表，可以看到在物流流程中的不增值作业是很多的，主要原因在于不是直接创造产品价值的流程，并且经过进一步分析还可以发现物流流程当中的大多数不增值作业是不可缺的。那么我们要对物流流程进行再造就是要对流程不必要的不增值作业予以剔除，对必要的不增值作业进行优化，还要对消除不增值作业后的流程进行整合。

（二）分析

在作业增值与必要的分析完成后，对分析出来的结果运用以下的方法进行作业优化的分析，对下一步物流作业流程再造提供依据。

1.简化非增值作业

消除不必要作业。每项任务的执行都应该是必要的，如果一项任务是多余的，它的存在就非但没增加价值，反而增加了成本，必须从流程中剔除。

2.整合作业

将精简过的作业进行整合，是整个流程更加流畅、连贯。

（1）合并作业任务。要尽量使一个人完成一系列简单任务，而不是将一系列任务分别交给几个人，这样可以大大加快组织里的物流和信息流速度。例如流程中货物装卸作业可以交由一个人负责，这样可以更加节约人力成本。

（2）流程任务自动化。信息技术是加速流程和提高客户质量的强大工具。如果流程基础扎实，信息技术能够大大增强它的能力但是如果技术不稳定，则会使流程更复杂。

三、改造结果

        在进行简化非增值作业和整合作业后，最终的流程改造结果如下表4-7所示:

表4-7流程改造结果

作业 增值 不增值 是否必要

货物装卸① √  √

验收、扫描②  √ √

入库  √ √

订单处理  √ √

拣货 √  √

流通加工 √  

出货、扫描③ √  √

库房盘点  √ √

① 是整个流程的货物装卸

② 验收的同时扫描入库

③ 出货的同时扫描出库

从上表可以看出，经过流程再造后，企业物流作业得到了很大的精简，相信这也大大节省了企业的物流成本，简化了作业成本管理，并且优化了企业价值链。

 

第四章 总结

本文在了解了国内外关于物流成本管理的发展基础上，寻找并研究了基于价值链驱动的物流作业流程优化的方法。一个企业想要具有较强的控制自身物流成本的能力，必须有一个好的物流成本计算方法。作业成本法就是思想较新的物流成本计算方法，同时在计算所得信息的基础上又能为企业提供必要的成本构成信息，每个成本标的分摊到了哪些作业，他们的比重又是多少等。而价值链思想在物流作业成本管理中的引入，又把成本管理的内容中增加了新的思路。之后，每个物流作业的流程或作业都可以用价值链的思想去分析，并最终对物流作业做出流程优化。

 

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致谢

本论文是在杨光明老师的细心指导和严格要求下完成的，不论从最初论文写作的启蒙，再之后选题的确定，材料的收集和具体的写作过程中，无不包含着程老师的辛苦与耐心。在这短短几个月的相处中，我始终能感受到导师对我们的无私关心与照顾。没有你的辛苦，我完成不了这艰巨的任务。在此向杨老师表示深深地感谢。

第6篇

关键词：氧化铝行业；风险评估；系统动力学模型

中图分类号：F062.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3104（2013）01?0018?06

一、引言

改革开放30年来，我国国民经济实现腾飞，随着经济的高速发展，铝产品作为重要的基础消费品被大量使用。作为铝产品的上游产业，氧化铝行业得以迎来黄金时期而发展迅速，1990年我国氧化铝总产值仅有146万吨，而到2011年我国氧化铝年产量已达到3 881万吨，跻身为世界范围内的氧化铝生产大国和消费大国，在全球铝行业中占据着举足轻重的地位。然而，行业高速的发展并没有解决氧化铝产业长期存在的铝土矿资源分配不均、成本控制不利、产业结构不匹配、控制机制不健全、环境污染日益严重等多重复杂问题，相反，在国际政治格局的动荡加剧和国内外经济形势日益复杂的后经济危机环境下，资源配置不合理、环境事故频发、行业产能过剩等矛盾日益尖锐，氧化铝产业面临着越来越严重的行业风险，行业内企业也面临着越来越严峻的生存危机。因此，对氧化铝行业的风险进行科学分析和有效管理，使氧化铝行业更好的发挥对国民经济增长的驱动力作用，就显得尤为必要。实际上，近来钢铁行业所出现的价格下跌、需求疲软、贷款困难等经济疲软和经济转型所导致的痛苦调整就是前车之鉴①。

氧化铝行业风险，是指在氧化铝行业发展过程中，行业发展衡量指标的实际状况与正常状况出现较大偏离，行业发展出现阻滞甚至衰退，从而导致氧化铝企业倒闭、从业人员失业并影响下游行业发展等状况发生的可能性。

关于风险管理的分析技术与方法，从最早的“觉”风险（Perceived Risk）模型[1]到J.P.Morgon提出的VaR（Value at Risk）模型[2]，再到其后学者提出的各种衍化模型，发展至今已形成了包括情景分析法、层次分析法、贝叶斯理论期、决策树、组合投资理论、净现值法、效用理论、蒙特卡罗法、故障树分析、模糊综合评判法、多目标决策法等在内的20多种方法[3]。由麻省理工学院JayW. Forrester教授提出的系统动力学（System Dynamic）站在系统思想的角度，将复杂问题视为有边界的系统而展开分析，在研究复杂系统性问题方面具有显著的优势[4]。系统动力学在研究处理复杂的系统问题时，通过建立SD基本模型，并深入分析和反复仿真调试，不断进行长期、动态、战略性的定量研究，对于研究高度非线性、高阶次、多变量、多重反馈的复杂系统具有突破性意义。这一研究方法为人们模拟社会经济与生态环境等复杂系统的行为和未来的发展规律提供了可能，同时也为复杂系统的风险管理问题提供研究思路，如徐娟等运用系统动力学方法研究了物流外包风险的度量问题[5]；李志红、和金

收稿日期：2012?09?24；修回日期：2012?12?30

基金项目：中国博士后科学基金资助金（2011M500994）；湖南省自然科学基金项目（12JJ5040）；湖南省哲学社会科学基金项目（11YBB381）

作者简介：成琼文（1972?），男，湖南湘乡人，管理学博士，中南大学副研究员，硕士生导师，主要研究方向：有色金属行业风险管理，人力资源管理与开发.

生建立了人力资源管理外包风险系统动力学模型，并对模型进行了系统仿真[6]；刘东亮等利用系统动力学模型研究了飞行结冰后的风险评估问题[7]；李存斌等借助系统动力学研究了电网建设项目进度风险的评估与管理问题[8]。

本文拟借鉴系统论思想，深入分析氧化铝行业风险构成要素之间的因果关系，构建氧化铝行业风险管理的系统动力学模型，探索氧化铝行业风险产生、运行以及有效监管调控的机理，为氧化铝行业有效管理行业风险和政府合理制定监管政策提供依据。

二、氧化铝行业风险系统的概念与

特征分析

与任何一个生产型行业相似的是，氧化铝行业涵盖了从原料采购到生产加工再到产品销售的所有环节。氧化铝行业的上游行业是原材料——铝土矿的开采行业，因而面临着铝土矿资源数量、价格以及品质的风险；氧化铝行业在生产经营过程中受到压缩成本和扩大销售两方面的压力，也就是说在成本方面和产品销售方面都承担着一定的风险；同时，由于氧化铝行业属于高耗能、高污染企业，近年来国家以及各级政府对环境保护的监管力度越来越大，氧化铝企业如果不对此加以重视，则很可能招致大量罚款，甚至如果发生环境污染事故，则将付出高昂的经济代价，如2010年紫金矿业“921溃坝事故”，最终以紫金矿业副总裁免职、赔付2.45亿理赔金额而告终，因此同样作为高污染行业的氧化铝行业也面临着一定的环境风险。详细而言，氧化铝行业风险系统主要由以下子系统组成。

（一）资源风险系统

氧化铝行业的资源风险，是指由于铝土矿资源存储有限、矿石品质分布差异等原因，导致实际进入氧化铝行业的铝土矿石资源数量不足、品质不达标，进而导致氧化铝生产行业内的原料供给不足、行业发展受阻的风险。

资源风险主要考虑的是行业原料铝矿石的供应变化影响下的我国氧化铝行业风险的变化。其的主要衡量值为“资源风险系数”，即在一定时期内行业采购的铝矿石的价、质、量对资源风险的影响程度，影响因子主要为进入行业的矿石量、矿石品质系数、矿石价格。原料的优劣对行业生产十分重要，价廉质优的原料可以为行业赢得较大的利润空间，缓解行业应对其他成本上升的压力，增强行业的定价议价权。进入行业的矿石量分为国内供应和国外供应，分别受进口量和开采量影响；矿石品位的高低和单位矿石产量、工艺设备要求紧密相关，高品质矿不仅单位产出多对工艺要求也较低，可以为行业降低制造成本，提升盈利空间。矿石的品质主要有铝硅比和矿石类型决定，延伸出矿石品质系数加以衡量，其中铝硅比越高矿石品位越高，目前矿石类型主要有一水硬铝石、一水软铝石和三水铝石，矿石处理的难以程度成递减趋势；矿石价格为行业平均采购价格，受国内采购价格和国外进口价格影响，其权重按照购买量来衡量。目前，我国氧化铝行业面临国内供应不足、国外购买受限、海外收购受阻等诸多不利局面，资源风险较高，氧化铝行业资源子系统可分析我国氧化铝行业每年的资源风险情况并为未来的预测和提供参考。图1是资源风险子系统图。

图1 氧化铝行业资源风险子系统

（二）环境风险系统

氧化铝行业的环境风险，是指氧化铝生产企业在生产、加工过程中由于对环境保护的缺乏甚至缺失导致环境污染事件发生，引发人民群众生命健康受到威胁、社会和谐稳定遭到破坏、氧化铝行业发展支持力度减弱、行业发展受阻等状况发生的风险。

环境风险主要考虑的是在行业环境保护情况变化影响下的我国氧化铝行业风险变化。其主要衡量值为“行业原始污染量”和“行业污染治理量”，前者为环境风险流入量，后者为环境风险流出量，二者差值决定环境风险大小。在许多诸如氧化铝行业的高耗能高污染行业，环境保护是一个永恒问题。在环境侵害事件频发的当下，环境风险已俨然成为“两高”行业的重要风险因素之一。排污及伴随着治污，在生产工艺不断优化和治污技术不断成熟的前提下，环境风险可以得到一定程度的缓解。但是，违规生产、私排乱排等现象屡见不鲜，加之氧化铝行业本身污染物的难以全部处理和回收②，该行业的环境风险一直居高不下。行业原始污染量主要受生产工艺和行业产能的影响。行业污染治理量除了受三废处理技术的影响之外，行业产能同样可以施加影响。行业污染治理的效果还会受到环保政策的干预，政府规制的加强会迫使行业改善治污设备，提高治污技术水平，这样不仅会减少三

废的生产排放还有助于提高污染物处理量。图2 是环境风险子系统图。

图2 氧化铝行业环境风险子系统

（三）成本风险系统

氧化铝行业的成本风险，是指行业内企业组织生产、管理的成本持续升高，进而导致行业整体利润率下降、行业发展能力下降的风险。

成本风险主要考虑的是在行业各项支出变化影响下的我国氧化铝行业风险变化。其主要衡量值为“成本风险系数”，即在一定时期内的行业总投入对成本风险的影响程度，影响因子主要为原料成本、管理成本、税收成本、财务成本、劳动力成本和设备成本。作为利润的重要影响因素，成本的高低对行业的发展极为重要。具有较低的成本可以为行业整体赢得较大的利润增长空间，可以使得行业在应对成本提升时有缓冲余地，为行业的发展争取机会。而目前，氧化铝行业的成本回旋余地正在被逐步压缩，随着主要原材料价格的逐年增加和人口红利优势的减弱，我国氧化铝行业正在承受着很大的成本压力，尤其在经济不景气，供大于需的低迷市场中我国氧化铝行业将面临极大的成本风险。图3是成本风险子系统图。

图3 氧化铝行业成本风险子系统

（四）销售风险系统

氧化铝行业的销售风险，是指由于全行业产能过剩导致供过于求、产品销售受阻滞，同时产品价格受产销比影响而不断下降等状况发生的风险。

销售风险主要考虑的是行业销售情况变化影响下的我国氧化铝行业风险的变化。其的主要衡量值为销售风险系数，由“产销比”和“行业利润率”决定，即行业一定时期内的销量占产量比重和行业整体盈利水平。在其他因素不变的前提下，销售的好坏决定了行业回笼资金的能力。在行业大量投入之后，销售为行业实现盈利提供了可能。即使行业生产效率高、成本低，但是销路不畅、存货挤压，行业仍可能不盈利甚至亏损。所以，行业销售风险影响了行业整体风险。根据经济学原理，产销比由产量和销售决定，行业利润率由销售额和产品成本决定。其中，产量受生产工艺、原料供应和相关政策影响，销量主要有铝产品需求引致，而价格则受成本和宏观经济水平的影响。图4是销售风险子系统图。

图4 氧化铝行业销售风险子系统

三、氧化铝行业风险的系统动力学

模型

（一）模型边界

系统动力学主要是研究社会系统的科学，它基于系统论，吸收了控制论、信息论和决策论的精髓，采用模拟技术，以结构－功能模拟为突出特点，从系统的微观结构入手建模，进而模拟与分析系统的动态行为。它认为系统的行为主要是由内部因素起决定性作用，选择系统边界是关系到系统动力学模型成功与否的关键步骤。正确划定系统边界的基本原则，是力图把那些与建模目的密切相关的量都划入界限内，并保证系统边界是封闭的。由于本文的主要研究对象是氧化铝行业风险管理问题，所研究的系统边界就是氧化铝行业风险所覆盖的边界。根据上文对氧化铝行业风险总体结构的分析，重点确定资源、环境、成本和销售4个子系统为相关研究因素，进而研究系统内部以及系统之间的因果反馈关系。这就是氧化铝行业风险系统的边界。

（二）模型假设

由于氧化铝行业风险系统的复杂性，简化成4个子系统后的创新模型，不能完全代表氧化铝行业的风险状况，而只是它的某些方面，甚至单就某一个风险子系统而言，其分析和计算也是较为抽象化和理想化的。这样就存在一些假设条件，帮助我们讨论主要问题，暂时忽略次要因素，氧化铝行业风险评估系统动力学模型的假设包括：① 氧化铝行业风险的产生、发展与运行是一个连续、渐进的行为过程；② 虽然氧化铝行业受政府调控较为严格，但是出于研究抽象化的考虑，本文不考虑政府政策的重大变革以及非正常情况和不可抗力所导致的氧化铝行业及其风险的突变③；③ 铝土矿石的类型和铝硅比（A/S）这两个指标可以代替铝土矿的品质；④ 论文研究坚持“抓主要矛盾、舍次要矛盾”的原则，例如，在原材料成本中，由于铝土矿作为最核心的原材料，其占到了氧化铝所有生产原材料的80%左右，故本文就仅以铝土矿的成本代替原材料的成本，其他类似的简化在文中多处有体现。

（三）因果关系

系统是由相互联系、相互影响的元素组成的。在系统动力学方法中，元素之间的联系或关系可以概括为因果关系。正是这种因果关系的相互作用，最终形成系统的功能和行为。因此，系统的建立主要由影响因素之间的因果关系所确定。同时，系统也是影响因子之间复杂关系的直观展现。我国氧化铝行业风险系统包含资源、销售、成本和环境4个子系统，每个子系统都有自己独特的结构和特点，系统之间又彼此联系。因此，根据我国氧化铝行业风险的总体结构，本文建立了因果反馈模型图（见图5）。

（四）系统动力学模型

基于以上我国氧化铝行业的系统动力学因果关系图和对子系统的讨论，建立了我国氧化铝行业的系统动力学流图模型（见图6）。

（五）氧化铝行业风险评估的指标体系

从我国氧化铝行业的系统动力学模型可以更为清楚地看出各个子系统之间的构成和互相影响的关系 ，有助于进行动态分析。上述氧化铝行业资源风险子系统指标、环境风险子系统指标、成本风险子系统指标和销售风险子系统指标有机地结合成一体，共同构成包含4个二级指标和20个三级指标的氧化铝行业风险评价指标体系，以此综合反映氧化铝行业风险的产生、运行过程状况，评价指标如表1所示。

五、结语与展望

本文根据氧化铝行业风险的概念及特征，将氧化铝行业风险评估与预测问题置于系统论视角予以研究。将氧化铝行业风险系统划分为资源子系统、环境子系统、成本子系统以及销售子系统4个子系统，构建出了氧化铝行业风险评估的因果关系图和系统动力学模型。研究在氧化铝产业边界内部和一定的假设条

图5 我国氧化铝行业的系统动力学因果关系图

图6 我国氧化铝行业的系统动力学模型

表1 氧化铝行业风险评估指标体系

一级指标 二级指标 三级指标

氧化铝行业风险 资源风险 进入行业的矿石量 国内开采量

进口量

矿石品质系数 矿石类型值

A/S

矿石价格 国内矿石价格

进口价格

环境风险 行业实际排污量 行业原始污染量

行业污染治理量

成本风险 单位产量的成本 原料成本

管理成本

税收成本

财务成本

劳动力成本

设备成本

销售风险 产销比 行业氧化铝产品产出量

行业氧化铝产品销售量

行业利润率 行业氧化铝产品销售平均价格

行业氧化铝产品销售量

行业氧化铝产品单位成本

行业氧化铝产品产出量

件下，4个子系统内部及其之间的深层次关系。通过对建立的因果关系模型和流程图进行分析，我们得出氧化铝行业风险自身是一个存在多重反馈与循环交叉的、复杂的运行系统，是资源、环境、成本和销售之间相互联系和相互作用的结果。因此，依据系统动力学模型揭示的各要素之间关系，本文从资源风险、环境风险、成本风险和销售风险4个角度构造出了包含4个二级指标和20个三级指标的评价指标体系。这些指标突出体现了氧化铝行业风险的特征，不仅为准确、系统、全面、合理地评价氧化铝行业风险产生、发展以及运行过程提供了参考，而且为产业风险的研究提供了理论依据。研究表明，氧化铝企业和政府各部门应当从多个层面加强对该行业的正确引导，降低行业的风险，使得氧化铝行业健康、可持续发展，发挥国民经济基础战略性产业的作用。后续的研究应当着眼于系统内部关系的定量化处理，建立模拟仿真平台，为氧化铝行业风险管理控制策略的科学制定提供依据。

鸣谢：

中南大学彭志宏教授对此文提出了富有建设性的意见和建议，专此致谢！

注释：

引自2012年9月5日《金融时报（中文版）》，原文《中国钢铁业面临痛苦调整》，作者何丽。

我国是氧化铝生产大国，2009年生产氧化铝2378万吨，约占世界总产量的30%，产生的赤泥近3000万吨。目前我国赤泥综合利用率仅为4%，累积堆存量达到2亿吨。随着我国氧化铝产量的逐年增长，赤泥的年产生量还将不断增加，预计到2015年，赤泥累计堆存量将达到3.5亿吨（数据来源：工信部和科技部2010年8月10日的《赤泥综合利用指导意见》）。

这并不是将政府的调控政策排除在模型之外，相反政府对行业的调控以及调控政策对行业风险的影响正是本文研究的重点内容之一。此假设意在说明如“911事件”的重大政治经济突变并不纳入模型的范围。

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System Dynamic Model for Risk Evaluation of Aluminum Industry

CHENG Qiongwen， WANG Hao， SONG Juan

（Business School of Central South University， Changsha 410083， China）