跨文化营销论文范文
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第1篇
一、全球营销大势所趋
“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）这样说道。
随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）虽然具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务，由此可以考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此，走向全球，谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”
全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客论文。
实行全球营销，满足全球消费者的需求，而全球的目标顾客所处的环境是不同的，包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别的，何况是在全世界范围内呢？而这一切主要缘于各国的文化环境不同。
实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。
伴随着全球营销的发展，经济学家将文化因素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为的影响。主流的购买行为模型将文化定义为影响消费者行为的关键因素，科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的影响。主流的消费者行为模型，如恩格尔—考莱特模型对文化变量的重要性给予了证明。在EKD模型中，环境影响、个体差异和心理过程是塑造消费者行为的三个核心力量，对这三个力量影响下的因素分析表明，大多数因素是直接或间接的文化范围的变量，如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。因此,他们得出文化因素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出：“在跨文化管理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此，进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。
三、冲突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程。，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
（一）跨文化冲突的特征
在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突(Cultureshock)。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。比如，对于美国人而言，任何超过50年的建筑物都可以作为国家历史圣地，因此，许多美国人并不为拆掉这样的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。而在欧洲，人们为拥有数千年历史的圣地而感到自豪。这样冲突就发生了。1990年6月，麦当劳想在巴黎一家有180年历史而且毕加索和其他一些著名艺术家曾经驻足过的建筑物中设立一个餐馆，尽管他拥有位于香格里拉大街的建筑物某些特许权，但巴黎市民宣称城市的历史纪念地不容侵犯，麦当劳最后屈服了。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。
（二）跨文化冲突的表现
跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。
在激励方面，工资是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情,而墨西哥人对工作的态度则是，工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段。
在协调组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方，还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时，只能请当地的巫师来驱邪加以解决。
在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入困境
也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气，对企业的产供销直接干预，甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上，终于将外方总经理气回国，企业陷入困境。
在人力资源管理方面，微软公司的原则是，需要人力时立即到市场上去找现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作；培训5%的人员，另外的95%靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”，就会被淘汰。其前任总经理吴士宏则主张帮助员工“跟着企业成长”，在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突吴士宏辞职了。
四、跨文化管理的策略
（一）树立正确的跨文化管理的观念
首先承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。
其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把"双刃剑"。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。
第三，要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。全球营销种产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中，可采用以下的方法，来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”：（1）尽量选用拥有当地国籍的母国入；（2）选用具有母国国籍的外国入；（3）选用到母国留学、工作的当地外国入；（4）选用到当地留学、工作的母国入等。
2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。
5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐
步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。
6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。
总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
五、跨文化培训，一个有效的途径
在进行全球营销时很多公司都偏重于员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员，进行文化敏感性训练。
第2篇
随着全球经济一体化进程的发展，在国际投资和国际贸易的带动下，越来越多的企业正在通过跨文化营销活动来提高自己的市场占有率和竞争能力。在跨文化营销中，营销者需要调整自己的营销策略来适应文化价值观的差异。那么价值观差异对跨文化营销有哪些影响呢？主要体现在如下方面。
1.1对待物质财富和享受的态度影响人们的消费观
不同国家和不同地区的人因为价值观的差异在对待物质财富和享受的态度上是有比较大的区别的。比如，在欧美国家，人们强调努力工作追求良好的物质生活，也强调努力娱乐享受生活。在这种价值观的指导下，人们一般崇尚竞争，将获得物质财富的多少看作是成功的标志。在其他文化中，比如佛教和印度教盛行的东南亚及印度等国家，与欧美的价值观有很大的差异，无论是在生产上还是在消费上人们都持有节欲的态度，与追求财富、享乐主义的人生观背道而驰。对待物质财富和享受的态度必然会导致人们的消费需求和消费观念的差异性。
1.2对待工作和成就的态度影响人们的工作观
美国哈佛大学的心理学家戴维•麦克莱兰在其跨文化研究中发现，不同国家对待成就的价值观是不同的，并且，对待成就的态度是决定一国经济执行情况的主要因素，即那些怀有成就感越高的国家，其经济执行情况也越出色。价值观的差异会影响人们对待工作和成就的态度。因此，在进行跨文化营销中，营销者应该采取正确的激励措施去刺激当地员工来提高营销的效率。比如，在日本，树立工作和成就方面的荣辱感可以有效激励日本员工。在欧美国家，人们则希望能够得到更高的报酬和更富挑战性的工作。
1.3对待变革的态度影响人们的消费行为
对待变革的态度主要有两种：求稳取向和求变取向。比如，在儒家几千年思想的影响下，中国人对待变革的态度就是求稳的。人们习惯处于“相安无事”“、知足常乐”的社会氛围中。人们一旦接受了稳定的观念，就会习惯它，一旦有什么风吹草动，就会感到心里没底。如果稳定受到影响，人们也会感到无所适从。英国也是比较注重传统、比较保守的国家，在变革的取向上也是追求稳定。相反，美国是一个较年轻的、移民的国家，没有什么传统可依附，也没有形成较强的传统观念，比较崇尚新奇，容易接受变革。
1.4对待时间和风险的态度影响人们的选择观
对待时间和风险的态度也会因文化价值观的不同而不同。首先来说一下时间。每种文化对时间的观念和严格守时的要求是有差异的。这也往往是跨文化营销容易失败的原因之一。比如，美国人对待时间的观念是比较严格的，对严格守时的要求也很高。而在中东一些国家，一个拜访者可能要等很长时间才可能与谈判对方相见，或在签订合同之前也要拖延相当长的一段时间。在拉美一些国家，人们的守时观念是比较差的。所以，在进行跨文化营销的过程中，营销者必须了解当地人对待时间态度的差异。对于时间意识强的社会文化中，可以开发节省时间的产品，比如快餐、速冻食品等，这些产品虽然价格较高，但在时间就是金钱的观念指导下，这些地区的消费者还是会购买这些产品的。相反，在一些时间观念不强的国家里，人们往往在购物和选择商品时不惜花费更多的时间来讨价还价，这些可以节省时间的产品可能就不太受欢迎。对待风险的态度也缘于文化价值观的差异。不同国家的消费者对待风险的态度也有所不同。消费者在购买商品的同时也承担了风险。人们决定是否购买和购买何种品牌在一定程度上是受对待风险的态度影响的。另外，不同的消费者对待风险的侧重点也有差异，企业在进行跨文化营销时应该制定相应的策略。
2营销启示
2.1了解并适应跨文化营销中的价值观差异问题
价值观是人们依重要性程度而排列的一种信念体系。价值观的差异导致各个国家或地区的文化有很大的不同。而文化的差异又导致各地消费者的需求特点和消费行为千差万别，跨文化营销中很多误解和厌恶常常是因为对这些差异的忽视而导致的，这给跨文化营销带来了巨大的负面影响。因此，跨文化营销者必须积极主动地适应文化价值观差异所带来的消费观念和消费行为的差异性。这种适应可以从两个方面来考虑。一是把文化价值看作是不变的。跨文化营销中要适应东道国目标市场文化价值观的固有特征。在静态适应中，最容易发生错误的是采用自我参照标准。因为，跨文化营销者在进入他国市场之前已经形成了自己的文化价值观，积累了一定的知识和经验，但这些都是本国文化和自己生活经验的产物。面对跨文化价值观的差异性，营销者容易以本文化的价值观、态度、经验去理解、批判和决策。这就是自我参照标准。自我参照标准妨碍了对东道国目标市场的真实评价，在自我参照标准下制定的跨文化营销策略也必然会失败。除了要认识到文化价值观的静态性之外，还要注意到各国社会文化的变化性。其实，任何一种文化都是文化变革的结果。社会文化的变化主要来源于两个方面：一是社会本身的发展；二是文化借鉴的结果。在动态适应中，营销者要特别注意文化借鉴。社会文化借鉴推动了社会文化的变化，有利于克服文化价值观背景的差异，加快社会文化群体对新产品的接纳。
2.2有效满足目标市场的需求，实施本土化策略
第3篇
当一个外国品牌进入到某个市场时，消费者对这一陌生的品牌首先要慢慢熟悉，然后才可能因了解而逐渐接受、喜爱这一品牌。而跨文化营销正是能够拉近品牌和消费者之间距离的有效手段，要想迅速的拉近与消费者之间的距离，就要尽量选择他们熟悉的事物作为沟通的媒介，越是熟悉的事物，人们的接受程度越高。可口可乐在拍摄同一个内容的广告片时，会准备很多个不同的版本在不同的地域播放，如果是在亚洲地区播放，你看到的广告片主角很可能是一个泰国的足球明星，而在南美洲播放时，你看到的可能会是一个阿根廷的足球明星，而在美国你看到的却可能是一个橄榄球明星。通过跨文化营销可以缩短顾客对陌生品牌的质疑、判断期，迅速接近并获得消费者的信任和好感，最大程度的降低品牌被排斥的可能性。
可口可乐的跨文化营销表现形式
（1）通过渠道本土化，深入村镇。可口可乐在美国的做法是用卡车把饮料送到各个渠道终端，但是这种做法在某些国家和地区却是无论如何都做不到的，因为在非洲和印度的某些地方连条像样的路都找不到。要想让可口可乐在这些基础设施十分落后的地方也能做到“无处不在”，只能根据当地的实际情况构建本土化的渠道。于是，穿着红色马甲的可口可乐员工会用拖拉机、手推车、自行车把可乐送到每个村镇。这种具有地方本土特色的配送与分销体系在非洲已吸纳了1．5万的就业人口，他们分布在3000多个分销中心。现代化的标准配送体系显然无法适应这里的状况，渠道本土化是唯一的方式，也是最好的方式，也只有通过这种方式可口可乐才有可能进入最偏远地区的市场。
（2）品牌形象平民化，迅速普及。如果可口可乐是一种价格昂贵的奢侈品，显然不利于其产品实现“无处不在、物超所值、首选品牌”的宗旨，而要在收入相对较低的欠发达国家实现品牌形象的平民化并不容易，在印度可口可乐找到了合适的契合点。在印度最平民化的娱乐方式就是看电影，每年上映的影片高达1600部，全国有1300万人是每天都要看电影的。因此，可口可乐选择了印度的电影明星作为代言人，让可口可乐在短时间内变得家喻户晓，且显得亲切和熟悉。同时它以极低的价格销售产品，每罐售价只有5卢比，约合0．57元人民币。而且，其销售的地点遍布槟榔店、小吃店、修理店，更贴近百姓的生活，即使在乡村地区也能够很方面的买到。在印度，其他的软饮料只会在特定场合饮用，被当作奢侈品，但可口可乐却显得更为平民化，可以随时随地享用。
（3）运用跨界营销，锁定目标顾客。可口可乐如果单纯依靠自己的力量去寻找目标客户群体并维持与顾客的紧密联系无疑需要耗费大量的人力、物力，而通过跨界的交叉营销则可以与其他在战略合作伙伴共享客户群体，无需在吸引新顾客、留住老顾客的问题上花费过多的精力。在跨文化营销的过程中若想事半功倍，要么像当地人一样思考和执行，要么让当地人替你思考和执行。在中国市场，可口可乐曾经与网络游戏公司盛大合作借《永恒之塔》游戏推广零度可乐，也与天联世纪联手借《街头篮球》推广产品，更为人津津乐道的是其与《魔兽世界》的全方位合作，通过这一跨界营销成功锁定了网络游戏玩家这一消费群体。可口可乐与其合作伙伴的目标消费群体基本是重合的，因为只有中国的企业真正了解自己的消费者，因此在跨文化营销过程中借势也是不可忽视的一个环节。
可口可乐跨文化营销仍需关注的要点
（1）外部公众关系的协调。在可口可乐收购汇源果汁的事件中，中国商务部依据《反垄断法》禁止了这一收购计划。而与此形成巨大反差的是，百事可乐与康师傅的战略联盟却顺利的获得了商务部的批准，从本质上看可乐两大巨头的目的都是为了扩大在中国的市场份额，只是采取的方式有所不同。可口可乐表现的过于乐观了，对于政府公众的态度判断存在偏差。在此之前，已经有达能和娃哈哈之争的前车之鉴，公众对于民族品牌的保护意识已经被激活，在这样的情境之下，仍然选择相对具有进攻性的收购行为显然是不合时宜的。在跨文化营销的过程中，如何协调好与政府公众、媒体公众等外部公众的关系也不容忽视。
