战略与管理论文范文

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第1篇

（一）战略管理与创业管理的发展

人们对于企业的创业管理也开始从对创业类型与创业范式的研究转向了对创业机会与创业范式的研究。换句话说，也就是人们越来越认同将创业看作是信息社会中不均衡分布的结果。因此，组织和学者也逐渐将对企业创业管理的焦点转向对企业创业活动、企业的组织绩效与企业的第三方变量这一范式中去。随着科学技术与社会经济的发展，创业型经济已经成为了二十一世纪发展的重要特征，企业创业已经不再仅仅局限在之前对理论进行研究的范围内，而拥有了更为广阔的发展与研究空间。经过了三十多年的发展，企业创业管理的重点现如今主要集中在对企业竞争优势源泉的思考上，具有雄厚发展实力的大公司要想获得进一步的发展，就需要不断的对企业的高灵活性、高适应性的创业精神进行培养。

（二）战略管理与创业管理两者的比较

创业管理的理论基础在很大程度上为我们传达了这样的信息：创业管理领域在一定程度上已经认同并接受了企业战略管理的理论观点。而这一现象之所以存在最为合理的解释就是由于企业创业管理理论本身就存在着理论上的漏洞，而这正好为战略管理领域对其合理性、可接受性与贡献提供了把柄。而战略管理理论的许多相关研究也在隐秘的向人们传达着企业创业管理是企业战略管理的一个分支这样的思想，并且企业的创业管理发展历史也似乎从另一个侧面印证了这种说法。因此，许多学者已经开始逐渐认同了创业管理是战略管理的一个分支这样的说法。例如美国的管理学会就认为：企业的创业分支实质上就是经营政策和战略分支的一个副产品。从研究的对象上看，两个领域的主要研究对象都是既有组织；从研究方法上看，两个领域内的研究者都将公司绩效作为主要的因变量。表1战略管理与创业管理两者的比较企业战略管理企业创业管理研究对象从大型企业扩展到中小企业从中小企业扩展到大型企业研究方法定性与定量结合定性与定量结合，案例研究少主要内容内外环境分析，战略制定与选择内为环境因素如何激发和保持创业激情核心竞争优势创新成长目标进行合理的决策，选择合适的行动，获得竞争优势寻找和利用机会，创新创造维度外部环境，内部过程创新冒险先动性

二、创业管理与战略管理的关联性研究

（一）在资源上的关联性

作为企业创业管理与企业战略管理这两种理论的共同理论基础，资源学派对虽然对企业的资源组成、资源获取与建立等问题都进行了阐释，但是企业的创业管理与企业的战略管理却对这几个问题进行了不同的阐述，并最终给出了不同的结论。企业的战略管理理论认为，企业中被客户肯定的并且独一无二的资源是企业在竞争中的优势所在，利用杠杆作用对企业的这些优势资源进行整合，使其发挥出巨大的核心效能是企业进行有效扩展并获得最终发展的有效方式。其中，企业战略管理理论中企业将培育、构建核心能力及其相应的配套资产以建立和维持企业的持续竞争力看作是企业战略管理的核心问题。然而对于企业的创业管理机制而言，企业的中人力、物力、财力与技术等并不是企业资源的核心内容，更不足以决定企业创业的成功，企业的信息，社会资本、创业经验与创业能力等资源才是企业创业管理中应该关注的重点内容。并且，企业为了保障企业创业管理能够在短期内保证企业财务的稳定与对机会的长期把握，那么企业就必须建立起结构化的资源基础。在这种情况下，对企业创业管理所建立的结构化资源基础不同模式的研究就成为了创业管理课题中最为关键性的问题。

网络作为企业发展过程中的一项重要资源，对企业的发展起着十分重要的作用与影响。在企业战略管理者的角度上来看待这一资源，人们往往将网络这一资源看作是帮助企业实现相对于竞争对手的成功的一个有力工具。而在企业创业管理者的眼里，网络是帮助企业获得更为丰富生产要素资源、为企业的生产提供和拓展销售渠道与为企业培养声誉、提高企业社会形象、构建企业社会资本的重要手段。并且企业的创业管理人员认为，企业对网络这一资源的有效运用与及时维系，能够在一定程度上为企业创业组织的生存与成长创造更好的环境条件。而无论是企业的创业管理部门还是企业的战略管理部门，在对企业的网络资源进行维护这一问题上，它们都存在着一定的技能缺陷。在这一问题上企业创业管理领域面临的挑战是，处于起步阶段企业中的企业家要想建立起完善的个人社会网络，就需要其要具备良好的社交技能、准确的感知能力、快速的适应能力等，而一个人身上同时拥有这些能力是十分不易的。而且处于起步阶段的企业由于在实力上还有所欠缺，因此在与实力雄厚的大公司共同分享财富创造成果时往往会吃亏。因此，许多企业的创业管理人员也正在积极努力地为提高网络共享时财富分配的公平性而进行不懈的研究。

（二）在成长上的关联性

创业管理与战略管理两者都需要面临的一个问题就是成长，然而企业创业管理与战略管理对于成长这一问题研究内容的侧重点确是有所差异的。而造成侧重点差异的原因主要有两点：首先，创业管理与战略管理的成长模式不一，第二，企业创业管理与战略管理两种模式在提炼通用上的成长难度是存在显著差异的。而实力雄厚的大型企业往往会将收购与兼并作为企业进一步成长的首要战略选择。随着世界性收购与兼并浪潮的掀起，对兼并收购对象的评价选择、兼并收购过程的管理、两个企业之间的文化融合以及企业之间的组织融合都成为了企业战略管理中的重点问题。而对于创业管理来说，企业进一步成长的机会主要是来自于下面两大方面：首先是社会经济、政治与技术的发展与变革，其次是现行市场中存在的技术壁垒与信息不对称等无效率现状。而要想更好的抓住这一企业创业的成长机会，就需要企业努力寻求新产品的研发、介绍、生产与组织和市场。从很大程度上来说，企业战略管理的形成过程往往是一个有意识的、深思熟虑的思维过程的前提条件。而企业战略管理最主要的研究目标就是为企业未来的发展指明道路，并帮助和推动企业的快速发展。例如著名的学习曲线、波士顿矩阵以及Porter的行业竞争力量模型等也都是围绕这一个目标理念的提出而并广泛实践和应用的。而Chandler成长道路模型的提出以及Porter通用战略模型的提出在很大程度上都为这一目标的进一步实现而做出了重要的贡献。

（三）在国际化上的关联

为了有效的发挥自身的作用、体现自身的价值，企业创业管理与战略管理都会将国际化作为其发展的一项重要途径。而由于企业创业管理与战略管理在特性上存在着明显差异，因此，它们在对待国际化这一问题时也是有所不同的。战略管理研究对国际化的研究重点主要放在对宏观战略与微观效应的研究上。从企业发展的战略角度来看，国际化的进出口、跨国经营与兼并、跨国战略联盟等模式都能够在不同程度上提高企业的组织学习能力与创新能力，而这些能力的进一步提高，对于企业经济效益的显著提升与财富创造能力的显著增强等都具有重要的作用和意义。而所谓的国际性创业主要指的是那些利用跨国组织方式来对价值创造与创新性活动进行追求的做法。国际性创业管理的主要内容有：第一，能够被国际性创业所采用的发展模式。第二，对于一个创新性捕捉市场机会的组织而言,战略经营能力往往超过管理控制能力。如何驾驭分散的市场/组织实体是企业的现实问题,也是研究的重点之一。第三,实施国际化创业的企业需要具备在复杂、跨国组织内部传播、扩散知识的能力以及快速应对由复杂多变的全球经济带来的竞争压力的能力。

（四）在高层管理团队与治理上的关联性

“高层管理团队”这一角色在创业管理领域担负着与战略管理领域不完全相同的责任。在企业的战略管理中，人们往往将企业的高层管理团队看作是配置企业非常规能源资源与能力、利用多种手段来降低外部环境对企业威胁的主体，高层管理团队肩负着企业战略的选择与实施以及竞争优势的最终建立的责任。高层管理团队作为企业创业管理中对网络进行维系的关键性人物，其对于企业战略目标的最终实现以及企业发展的成败具有着决定性的影响。而企业创业管理与战略管理在高层管理团队这一命题上研究侧重点的不同主要是由于企业的治理问题不同造成的。对于企业的战略管理体系来说，治理是关系到企业的发展方向能否满足相关利益群体期望的问题；而对于企业的创业管理而言，治理的最大问题却是在企业原有利益相关者与新的利益相关者之间的矛盾与冲突上。例如，创业投资和其他投资者会更多倾向于与高层管理团队保持距离的独立的董事会，而那些已经获得成功的创建者和企业家却偏好弱化的董事会。

三、结束语

第2篇

1.1战略管理意识缺乏

中小企业的战略管理意识缺乏主要表现为：①缺乏创新意识。创新应该包括企业的生产产品、生产技术、经营理念和战略目标等。由于部分企业对国家政策过于依赖，严重缺乏对企业自身发展的创新意识。②风险意识淡薄。企业的投、融资渠道及回报率等各种资产，在企业的经营管理中都存在着不同程度的风险。企业却片面地认为国家会利用政策化解风险，即使出现亏损国家也会给予补助等。

1.2财务管理模式传统

中小企业的财务管理模式传统表现为：①成本管理是成本策划、成本控制、成本考核等多个相互联系的环节共同组成的过程。但是部分企业的财务部门只是把成本管理归结为成本控制及核算方面，这样的理财观念并不科学，不利于成本预测、控制核算及成本评估。②在评价成本绩效时，财务部门习惯把成本的增减结果作为唯一标准的现象也很普遍。

1.3实施战略管理规划的难度大

我国中小企业的产生正是集中在我国市场经济体制改革时期，很多中小企业由于成立时间短缺乏战略管理规划的经验。因此，对于很多中小企业而言，战略管理属于新鲜事物，导致企业难以科学地掌握市场信息和做出准确的风险判断，最终使得制定出的战略管理策略并不能解决实际问题。

2企业战略管理缺失的应对策略

2.1提高企业管理者的战略管理能力

由于我国的大部分中小企业战略管理经验不足，在短时间内完成科学合理的战略管理规划，对中小企业的管理者而言是极大的挑战。作为企业管理者应做好以下两方面工作：①由于中小企业管理者作出的战略规划会受到主观意识的影响，因此，从企业的长远发展目标考虑，企业管理者应注重补充战略管理的理论知识，锻炼战略分析和判断能力，为做出科学的战略管理规划奠定理论基础。②同时企业的高层管理者应尽量将日常的管理事务授权交由企业的其他中层管理人员完成，以便有更多时间专注于企业长期发展战略目标的研究和制定。

2.2加强企业的财务管理工作

在财务管理工作中，财务部门不能对资金风险进行科学的分析而给企业造成经济损失；或者未能及时掌握投资动向错失创收时机等现象时有发生。因此，加强企业的财务管理十分必要。一方面企业应按计划组织财务部门进行技能培训，不断提高工作人员的业务水平。同时，针对企业发展中存在的具体性问题鼓励公司的骨干力量“走出去”参加参观、调查、访问等学习活动，通过汲取同行业的经验不断提高企业财务部门的财务管理水平，最终促使企业科学稳定地发展。另一方面，财务部门应努力实现企业资本运营效益的最大化。比如，合理运用企业的闲置资金进行投资为企业创收等。同时，降低企业的运营成本，以最低的成本创造出最大的经济利益，真正意义上使投入的预算经费得到充分合理的利用，进而增加企业收益。

2.3优化企业管理结构

优化企业管理结构，具体应做好以下几方面工作：①成立专门的企业战略管理规划机构，由专业人员负责分析并制定适合企业自身发展的战略管理规划方案，改变企业临时拼凑组合战略管理机构弥补战略缺陷的现状。②保证战略管理的有效实施。战略管理的实施是一个由制定、实施及评估反馈共同组成的整体性过程，应做好每一环节的管控工作。企业制定出的战略如果不能有效投入使用，即是企业资源的浪费。③加强战略管理的控制。企业应该注重战略管理的反馈和评估，建立符合企业发展的战略控制体系，确保实现战略管理规划的预定目标。

3结束语

第3篇

一方面，随着全球化进程的不断推进、信息技术的迅猛发展，企业间的同质化程度越来越高，竞争变得日益激烈，一个企业想要保持住目前尚好的经营状况，或者想再往上蹿一蹿，力争排到行业的上游位置都要比以前困难许多。在这样的大环境之下，企业必须重新审视自己，弄清楚“自己目前什么状况”、“自己将来想要怎样”、“如何达成目标”这三个问题。另一方面，现如今早已经过了基于每年收益好坏判定企业优良的时代，一个企业想要长远发展就不能“就收益而论收益”，需要看到只有收益性、成长性、风险性三者很好地平衡才能创造出企业的最大价值，不能只追求短、频、快，不考虑企业今后的成长，不能急功近利，忽略风险。战略管理可以帮助企业在经营的过程中扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作来提升企业的核心竞争力。

二、战略管理的工具

（一）基于战略的绩效评价体系

企业的绩效评价体系指的是一种周期性检查、评估员工工作表现的管理系统，是各部门主管人员或企业的其他相关人员，通过一系列关键业绩指标的完成情况的考评，对员工某一阶段的工作做出系统的评价。按考评的时间划分，可以分为：日常考评和定期考评。按考评主体划分，可以分为：主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。按考评结果的表现形式划分，可以分为：定性考评和定量考评。一方面，有效的绩效考评估，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更能在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效、激励士气。另一方面，有效的绩效评价体系不仅仅能够反映出企业员工的工作状况，进一步而言，更能反映出企业的发展状况以及目标的达成情况。企业的管理者应该清楚地认识到，企业的绩效评价体系是企业达成战略管理的工具，是服务于战略管理的需求的。因此，在绩效评价关键指标的选择上，必须体现出企业战略目标层层分解的结果，成为有效地将员工贡献与企业战略目标相联系的桥梁，也就是说，企业的绩效评价体系是需要根据企业不同时期战略的要求而做出调整的。这样一来，员工的表现将与企业发展的要求保持高度一致，避免出现员工绩效佳而企业业绩差的窘境。

（二）基于战略的薪酬激励体系

一般而言，薪酬包括本薪、奖金、津贴、福利四大部分。薪酬发放的本质在于对员工努力工作的付出提供等值的报酬。只有在员工的付出能够得到相应的且令其满意的报酬时，员工才能有更高的工作积极性，并且更愿意留在现在的企业中，而不是为了更高的薪酬去另谋高就。因此，企业可以通过薪酬激励机制自动地做到“优胜劣汰”，为自己选拔所需要的人才。与企业的绩效评价体系一样，企业的薪酬激励体系也需要与企业的战略相匹配。一个刚刚起步的企业需要更多的技术骨干，有效的薪酬激励为企业未来的发展吸引更多的优秀人才。一个处于稳定期的企业需要保持目前的发展势头并希望能更进一步，有效的薪酬激励提升运工的工作积极性，帮助企业不断前进、不断突破。因此，基于战略的薪酬激励体系也是随着企业每个时期不同的战略目标而不断变化、不断调整的。

三、战略管理工具运用的现状

（一）绩效评价体系与战略的不匹配

企业的绩效评价体系的设计中，有财务类指标，也有非财务类指标；有定量指标，也有定性指标。就目前的绩效评价体现制定现状来看，很多企业不考虑自身的实际情况如何、自己处于怎样的发展阶段，在关键指标的选择上大都侧重于财务类指标和定量指标，而轻视非财务类指标和定性指标的作用。仅注重财务类指标和定量指标，会使企业往往更关心收益性、忽视风险性，从而无法顾及企业的成长性。这样一来，不利于企业的平衡发展，企业变得急功近利，只看到眼前的短期利益而忽略类企业长远的战略计划。因此，根据企业的战略计划建立与之相匹配的绩效评价体系是非常重要，也是非常必要的。加入非财务类指标和定性指标，能更客观地对分解后的企业战略的实施情况进行评价，并且有助于管理层对战略目标适时地做出修正和调整。

（二）薪酬激励体系与战略的不匹配

企业的薪酬激励体系与企业的战略目标是相辅相成的。一方面，薪酬激励体系可以激励员工做出符合企业战略目标的行为，指引各个不同岗位的员工朝着同一目标努力。另一方面，根据企业战略目标制定的薪酬激励方案可以帮助企业更好地筛选现阶段需要的人才，为企业的发展夯实基础。但是，就目前大多数企业的实际情况来看，其制定的薪酬激励机制往往与企业的战略不相匹配，造成员工个人绩效评价好，但企业整体业绩差，无法达成企业预期战略目标的情况。这样一来，企业即使制定了非常完美的战略计划也是毫无意义的。企业需要合理的薪酬激励体系来控制员工的行为，从而保证战略计划的实施。

（三）绩效评价体系与薪酬激励体系的不匹配

绩效是员工对企业的贡献，薪酬则是企业对员工的奖励。绩效评价的结果是薪酬激励的依据，而薪酬激励又是有效绩效评价的保障。因此，二者是否匹配非常重要。但在实际运用中，企业的绩效评价体系与薪酬激励体系往往没有联系，甚至相背离。许多企业在绩效评价体系关键指标的选取上侧重于财务指标，导致销售类直接创造企业经营利润部门的员工被评价得更好，而那些非直接创造收益部门员工的工作表现没有得到充分的体现，最终在薪酬激励时造成部门间的差距被拉大，不利于整体地、全面地提高所有部门员工的积极性。还有一些企业的薪酬激励根本与绩效评价无关，如采用按职位级别同比例、或同数额普奖的方式等，这样的奖励激励效果非常弱，无法激发员工间的良性竞争，也无法对企业战略目标的达成起到积极的作用。

四、企业战略管理的改进方法

（一）企业战略目标的重新制定

首先，企业必须正视自己目前的状况、行业的状况、同行业相类似企业的状况，并对未来的市场情况进行预估。接下来，企业需要明确自己将来的发展方向，分长期、中期、短期制定战略计划，并分解到战略的各个层次的具体方面。企业需要看清自己有什么资本、自己缺少什么技能、预计可能遇到的风险。一步一步，达成每个阶段的战略目标。

（二）依据企业的短期战略目标制定绩效评价体系

“短期”可以为一年。每年年末，企业根据当年预设目标的完成情况、下一年的战略目标以及员工对当年绩效评价的反馈情况，重新制定适合于下一年的绩效评价指标。每年的绩效评价指标是需要重新调整的，而非一成不变的。这样就能够确保企业绩效评价体系与企业战略的相匹配，保证员工的行为与企业的战略目标相一致，为企业中、长期战略目标的实现打下基础。

（三）依据企业中、长期战略目标制定薪酬激励体系

企业总是希望自己需要的员工能够留任到战略目标顺利达成。因此，企业的薪酬激励体系应该是能吸引关键人才在中、长期内留在该企业的。在基本的本薪、津贴之外，企业可以考虑从奖金、福利两方面入手，加大激励的力度、拉长激励在时效。例如，企业对于服务五年以上员工发放除公积金、补充公积金以外的一次性住房补助，以及许多上市公司运用的一系列股权激励计划等。

五、总结