当地文化论文范文
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第1篇
一、全球营销大势所趋
“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）这样说道。
随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）虽然具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务，由此可以考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此，走向全球，谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”
全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客。
二、跨文化管理，全球营销之必须
实行全球营销，满足全球消费者的需求，而全球的目标顾客所处的环境是不同的，包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别的，何况是在全世界范围内呢？而这一切主要缘于各国的文化环境不同。
实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。
伴随着全球营销的发展，经济学家将文化因素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为的影响。主流的购买行为模型将文化定义为影响消费者行为的关键因素，科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的影响。主流的消费者行为模型，如恩格尔—考莱特模型对文化变量的重要性给予了证明。在EKD模型中，环境影响、个体差异和心理过程是塑造消费者行为的三个核心力量，对这三个力量影响下的因素分析表明，大多数因素是直接或间接的文化范围的变量，如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。因此,他们得出文化因素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出：“在跨文化管理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此，进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。
三、冲突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程。，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
（一）跨文化冲突的特征
在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突(Cultureshock)。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。比如，对于美国人而言，任何超过50年的建筑物都可以作为国家历史圣地，因此，许多美国人并不为拆掉这样的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。而在欧洲，人们为拥有数千年历史的圣地而感到自豪。这样冲突就发生了。1990年6月，麦当劳想在巴黎一家有180年历史而且毕加索和其他一些著名艺术家曾经驻足过的建筑物中设立一个餐馆，尽管他拥有位于香格里拉大街的建筑物某些特许权，但巴黎市民宣称城市的历史纪念地不容侵犯，麦当劳最后屈服了。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。
（二）跨文化冲突的表现
跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。
在激励方面，工资是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情,而墨西哥人对工作的态度则是，工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段。
在协调组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方，还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时，只能请当地的巫师来驱邪加以解决。
在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气，对企业的产供销直接干预，甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上，终于将外方总经理气回国，企业陷入困境。
在人力资源管理方面，微软公司的原则是，需要人力时立即到市场上去找现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作；培训5%的人员，另外的95%靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”，就会被淘汰。其前任总经理吴士宏则主张帮助员工“跟着企业成长”，在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突吴士宏辞职了。
四、跨文化管理的策略
（一）树立正确的跨文化管理的观念
首先承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。
其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把"双刃剑"。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。
第三，要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。全球营销种产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中，可采用以下的方法，来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”：（1）尽量选用拥有当地国籍的母国入；（2）选用具有母国国籍的外国入；（3）选用到母国留学、工作的当地外国入；（4）选用到当地留学、工作的母国入等。
2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。
5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。
6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。
总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
五、跨文化培训，一个有效的途径
在进行全球营销时很多公司都偏重于员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员，进行文化敏感性训练。
第2篇
1.陈和西油画作品中所折射的湖湘地域特色
不同的地域地貌造就了形态迥异的山水景观、生态环境和人文精神。湖南的山山水水都打下了湖湘文化的烙印，最大的特色就是奇山秀水与璀璨人文的紧密结合。艺术源于生活，艺术家所表现的对象往往是那些真正能够打动他的事物。陈和西多年以来坚持观察湖湘大地的山川风景，并自觉深入地探究了风景的本质精神，完美地将湖湘文化的深厚意蕴与油画风景艺术的风格化语言结合起来，形成了颇具个性的风格特征，在油画领域获得了非凡的成就。他在进行风景写生时突破客观风景的局限，从大局着眼，创造性地表现了自己对自然的体会与内心感受，使写生成为倾注感情的主观创作。陈和西具有强烈的艺术形式感和创造性，他敏锐地察觉并把握了湖湘地区地域风貌与构图形式的内在关联，在创作中摒弃了视觉上与湖南地域风貌并不契合的竖高型或者横长型的构图，几乎都是采用更有传统意味的正方形构图形式，这种简练的构图力求饱满完美，艳丽而雅致。如，在创作于2002年的《旷野秋云》和2004年的《旱地》中，他以或长或短的线条与面积不等的色块分割画面，营造了全景式的辽阔画面，作品极具现代构成性。由此，画家通过深入地观察、体验湖湘地域的自然特征，形成了独特的个性语言，并成功表现出湖湘地域文化的精髓。
2.段江华在艺术创作思想上所体现出的湖湘地域特色
说起湖湘地域文化，人们首先想到的往往是马王堆汉墓。马王堆汉墓隐藏在古老的湖湘大地下，里面的帛画数量惊人。这些帛画彰显的楚文化性格格外鲜明，与战国楚墓前后相承。段江华出生于湖南怀化，从小就深受湖湘文化的影响，其艺术创作造诣注定与湖湘文化脱不了联系。时代的变迁以及地域文化的冲击在很大程度上影响了他的创作主题和方向，湖湘文化赋予了他很多创作灵感，他对自己亲身经历的湘楚民间文化传统有着强烈的表现欲望。他的早期代表作《王与后?二号》就是汲取了马王堆汉墓和楚文化的营养，作品中有两个被时间风化的人物造型。在创作这幅作品时，他将凝重的西方语言风格与中国传统文化形式语言相结合，完全体现了湖湘文化气氛，整幅画着重表现湖湘地域文化精神与气势。他为了更具深度地表现长沙马王堆的楚文化历史，采用晦涩、阴沉、浑厚的色调，以及强烈的色彩对比，以湘楚文物中常用的朱红、黑等色，以及厚重、粗犷的笔触和综合材料语言，将湖湘文化雄厚悠久的精神以意象形态整体表现出来，营造了深邃、神秘、浪漫、陆离的历史氛围，透露出无尽的孤寂和压抑。此外，他还表现了地域文化符号与艺术的不朽，表达了对故乡历史文化的眷恋，作品具有典型的湖湘地域特色。就是这件彻彻底底地展现了楚汉文化精髓的作品，表现出他对湖湘历史文化特有的眷恋，其凝重的语言风格奠定了创作基调——与深层的“历史意识”相关。
二、结语
第3篇
1.党的政策咽喉
党不能没有党报，对于国家与省级党委来讲是这样，对于地市级的党委也是这样。党报要向人民反映党的方针政策，公开党的工作方向，反映党的工作成果，就需要党报这样一个窗口作为党的咽喉。国家大报反映国家大事，地市级党报同样反映地市级的大事，这是其他报纸难以取代的。例如：当地的建设规划情况，新闻动态，政策改变等等，都会在第一时间出现在党报上。
2.党和人民的心灵纽带
在我国日益走向民主化、法制化的背景下，地市级党报要让群众了解政治、理解民主、把握党的方针政策与导向，发挥联系党和政府与群众的纽带的作用，反映群众心声。缓和社会矛盾，解释党的政策思路，都需要党报作为平台。
3.主流文化导向
在当前文化发展面临严峻形势的情况下，党报承担着弘扬主流文化的任务，这是其他商业性的报纸所做不到的。党报始终把社会效益放在经济效益前面，把先进文化的弘扬放在金钱的前面，能在低俗文化泛滥的今天，成为文化的中流砥柱，支撑起文化建设的大厦。弘扬社会主义荣辱观，弘扬科学发展观，弘扬社会主义核心价值观，起到极其重要的作用。
二、地市级党报在当前文化背景下面临的生存难题
虽然地市级党报必须把政策导向与社会效益放在首位，但是在报纸行业竞争日趋激烈的情况下，在财政经费投入不足的情况下，其经济实力与其他报纸相比相形见绌，这实际上也反过来影响着报纸的进一步发展。当前，地市级党报存在的自身问题主要有：
1.面目严肃，缺乏生气
党报在政策压力与党报背景下，逐步形成了以政府新闻为主，政策解读为主的形式，导致了内容过于单一，在表达形式与内容上过于拘谨，畏首畏尾，因为害怕说错话而不敢多说话，就像一个在中受到严重伤害而形成了综合症一样。极度缺乏吸引力，缺乏可读性，除了一些关系政治与政府动向的人以外，其他的新兴阶层很少对党报产生兴趣，这使得党报失去了一个重要的而且是代表未来市场取向的重要阅读群体。
2.重复报道严重
当前报纸多，媒体更多，地市级报纸应该关注地市级的事情，但是当前很多地市级党报往往用大量篇幅去报道《人民日报》已经而且一定报道的内容，这样的报道完全没有必要，也不会有人去看。
3.部分内容浮夸，脱离实际
由于政府部门把党报当成宣传自身成绩的窗口，很多地市县乡及行政事业单位，无谓夸大自己的成绩，寻找所谓的“闪光点”，甚至设计了高额奖金鼓励职工写“闪光点”，然后千方百计发表到党报上，通过党报予以放大，达到宣传自己的目的。这样的做法导致党报中最重要的一二版成为浮夸的基地，整篇空话废话，严重影响了党报的亲民形象。
4.脱离生活，缺少社会需求
党报上有政策，但是却没有生活。党报不能高估老百姓对政策性内容的关注度，其实群众真正关心的是与其生活实际息息相关的内容。党报当前在内容上高高在上，难以放下架子。导致了内容缺乏可读性，导致老百姓可看可不看的的态度。这样的报纸失去了群众基础，对于群众来讲就是可有可无的。这样的报纸当然面临生存问题。缺乏市场化运作，计划经济时代的机制。到目前为止，很多地市级党报还是要政府养着的，当然政府的部分支持是党报必须的，因为党报不以盈利为目的。但是党报在运作上的计划经济模式过于落后，实在无法适应当前市场经济的要求。这不仅是党报能否有效益的问题，更是党报能否在市场竞争中赢得读者的大问题。
5.成为单位摆设，阅读的人少
很多地方的行政事业单位都会订阅地方党报，但是我们都知道他们为什么订阅——行政摊派。这些报纸往往在单位的报纸架上成为摆设，因为和它放在一起的还有更吸引人的《**晚报》《参考消息》《人民日报》等。这种摆设般的报纸实在是一种浪费，也是党报生存中的一种尴尬局面。
三、如何发掘党报的生存途径
1.改头换面，走亲民路线
党报的栏目必须进行改版，不同的栏目要细分市场与客户群，当前，党报的客户群主要有这样几种：政府工作人员、事业单位、企业管理者，但是却忽视了一般的市民，而这部分人群是最大的人群。如何抓住更多的人呢？在做好原来客户的同时，要增加一些与群众联系更加紧密的栏目，扩大客户群体。一方面，要进一步做好党的咽喉功能，及时报道地方的大事好事与坏事，先人一步做好报道，展示党报的信息优势，让一些关注国家政策的人首先到党报上找权威解释；另一方面，要进一步走向民众，做好一些老百姓喜欢的，关心的，又具有政策因素的内容，非常适合党报进行分析评说，例如：关系到房地产行业的政策取向，关于物价的动向，关于汽车购置税政策方向等问题，可以吸引读者的眼球。当然，我们不鼓励去报道一些央视、《人民日报》已经报道的新闻内容，这些完全不需要地市级党报去重复报道。
2.实行市场化运作机制
市场化运作不仅是增加读者群体的基础，可以赢得广告客户亲睐的方法。栏目的开办要面向市场，面向市场从一定意义上来讲就是面向群众。党报在坚持党的政策性的同时，要认真调研市场需要什么，然后依据自身的优势选择部分市场需要的栏目。什么叫做市场需要呢？一个是信息提供，让人们可以从中读到适用的信息，信息又党报的具有一定的可信性；另一方面要迎合百姓生活与社会的需要，利用自己的党报政策先导优势，做好自己的几个栏目。例如我们上面提到的房产、家居、汽车、美食、通讯、金融等，对这些栏目的编排，要结合政策优势与知识优势，打造权威性，用权威性塑造党报的良好形象。当然，这里的内容一定要注意其客观性，防止党报一些错误的，随意的甚至低俗的内容，影响党报的形象，进而失去党报的优势。
3.打造自己的个性，办好指导性、知识性栏目
党报需要打造自己的个性特征，区别于其他报纸，这是党报生存的必然要求，因为党报无法放下一切与《晚报》等竞争，那样就反而失去了党报的本质和优势。可以在靠后面的版面上开办一些指导性、知识性的内容，指导百姓生活，成为百科全书式的栏目，如：养身保健、美食文化、服饰潮流等，增加党报的可读性。
4.建立政府刊物广告版面的良好形象
党报的优势在于其具有强烈的政府背景，因而党报广告部门应该充分利用好这个背景优势，对党报上刊登的广告严格审查，确保每一个广告的权威性，达到党老百姓信服的效果，全力打造党报广告栏目的权威性。在这样的基础上，提高广告费用，加大广告推广力度，会为党报的发展打下一个良好的基础。
5.巩固已有市场空间
要做好对来客户群体的调研工作，行政事业单位是党报的根据地，党报的内容对于他们具有一定的工作指导意义，而且一些领导也注意到这个问题，经常从党报上理解政策动态。党报要巩固好这个市场空间，与这些单位建立联系，调查他们的需求，迎合他们的偏好。让他们不仅订阅党报而且还喜欢党报。
