本科职称论文范文

前言：我们精心挑选了数篇优质本科职称论文文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

1.1课程开发质量

校本课程的开发是校本课程教学的前提和基础，因此，开发水平直接决定教学质量。影响校本课程开发的主要因素包括外部因素和内部因素。外部因素是指校本课程开发必须具备的外部条件，包括：教育行政管理体制、中央、地方、学校的课程政策、教育投入及补贴、地域特点、本地区以及本校的经济文化状况、本校可以利用的课程资源等。内部因素是指校本课程开发必须具备的内部条件，包括：学校的自主创新能力及开发水平、学校的硬件设施及教材的编制、校长的领导能力及管理水平、教师和学生的参与程度及态度、学科专家的参与指导、社区和家长的配合程度等。只有充分考虑影响校本课程开发的各方面因素，才有可能开发出高质量的校本课程，为提高教学质量奠定基础。

1.2教师教授质量

教授质量主要由教师决定。教师对校本课程的认同水平、教育教学思想观念、对校本课程内容的掌握程度、课堂管理水平及课堂行为、教学方略、教学手段、自我评价、教学质量意识等因素，都会对校本课程的教学质量产生不同程度的影响。

1.3学生学习质量

学生的全面发展是校本课程开发和具体实施的基本出发点和最终归宿。提高学生对校本课程的学习质量，是校本课程开发和实施的价值追求之一。影响学生学习质量的因素众多，外部因素包括为学生学习校本课程而提供的学习条件、学习环境、学习内容、学习时间、学习场所等。内部因素包括学生的前学习成绩水平，学生对校本课程的认识程度、学习动机、学习方略、兴趣爱好等。

1.4教学管理质量

教学管理质量也是校本课程教学质量的主要影响因素之一。管理质量受教学管理的设备条件、教学管理的环境、管理人员的素质（如学历、教育科学理论水平、教学实践经验、管理实践经验、能力、创新意识等）、管理的规章制度、管理方略、教学评价指标等因素的影响。

2提高校本课程教学质量的途径

2.1提供民主开放、良好的开发环境

校本课程开发应以本校培养目标与教育宗旨为出发点，着力满足学生需求、培养学生个性、促进教师职业发展、体现办学特色，并且积极配合国家与地区课程的开展，使三者互为补充，相互促进。这就要求学校建立民主开放的教育环境，使教师与学生乐于承担责任，积极进取，勇于追求成功。

2.2联合校内校外力量，共同开发

我国目前正处于课程改革的起步阶段，除了依靠学校这一最关键力量，还应充分发挥教育科研机构的作用，组织校内校外各方力量在进行需求分析的基础上，联合开发校本课程。学校是校本课程的领导与决策核心，但并非意味着学校要包揽课程决策与编制的全部工作，校本课程要更多地体现独立自主、灵活多样的特征，同时也需要学生、家长、课程专家、社区团体、教育行政部门之间的相互借鉴与交流，机械制造企业的本质来看，其无法脱离生产而存在，生产就是企业生命和企业主体。因此，机械制造企业改进生产技艺务必加强各部件生产过程中的一致性，通过产品设计的标准进行工艺改进。其次，尽量调整和优化生产流程，在原有生产工艺的基础上做到优化生产，缩短流程。例如，有条件的机械制造企业可以引进一些较为先进的生产设备，积极运用自动化数控设备。

2.4优化材料费用

机械制造企业中材料是生产的重要基础，也是生产成本中比重很大的一个部分。因此，优化材料费用对于企业成本降低来说不失是一条相当重要的途径。随着市场的不断开放以及材料价格的上涨，机械制造企业在材料采购中务必做到多方信息的掌控。机械制造企业采购部门在采购过程中可以通过以下方法进行材料费用的优化：

（1）选择采购之时应当多方调查、货比三家，尽量选择价廉物美且供货方信誉较高的商家。

（2）建立健全采购部门的监管制度，尽量做好每一批材料采购的公开、公正和透明化，确保材料的采购没有漏洞和“吃拿卡要”现象。

（3）构建材料采购、储存、会计审核等业务的规范，确保采购的艺体系能够按章办事。管理部门做好材料的损耗核准，最大程度避免材料的无故浪费。

3结语

第2篇

1．成本控制的作用

(1)降低产品成本。成本控制的重要任务就是降低成本。利润的形成是由单位运营过程中形成的各项费用支出，抵减全部收入所形成的。收入是否能够补偿运营过程中的费用支出直接决定着单位利润的高低。因此成本水平的高低，直接关系到单位的生存。

(2)提高经营管理水平。成本指标是一项综合性的经济指标，各项工作的好坏，最终都能在成本指标的高低上体现出来。成本控制工作的开展，可以促使改善生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物资管理等方面的经营管理工作，提高经营管理水平。

(3)提高企业的经济效益。成本费用是抵减利润的因素，成本费用的降低，则意味着利润的增加。因此，通过成本控制工作的开展，可从不同角度出发，降低成本费用，提高经济效益。

2．成本控制的程序

成本控制程序可分为成本事前控制、成本事中控制和成本事后控制三个环节。

(1)成本事前控制。是在产品投产前对影响成本的经济活动进行事前的规划、审核，确定目标成本。具体包括:对成本进行预测，为确定目标成本提供依据;在预测的基础上，通过对多种方案的成本进行对比分析，确定目标成本;把目标成本分别按各成本项目或费用项目进行层层分解，落实到各部门、班组和个人，实行归口分级管理，以便于管理控制。

(2)成本事中控制。是在成本形成过程中，随时实际发生的成本与目标成本对比，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证成本目标的实现。成本事中控制应在成本目标的归口分级管理的基础上进行，严格按照成本目标对一切生产耗费进行随时随地的检查审核，把可能产生损失浪费的苗头消灭在萌芽状态，并且把各种成本偏差的信息，及时地反馈给有关的责任单位，以利于及时采取纠正措施。

(3)成本事后控制。是在产品成本形成之后，对实际成本的核算、分析和考核。成本事后控制通过实际成本和一定标准的比较，确定成本的节约或浪费，并进行深入的分析，查明成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，对成本责任单位进行相应的考核和奖惩。通过成本分析，为日后的成本控制提出积极改进意见和措施，进一步修订成本控制标准，改进各项成本控制制度，以达到降低成本的目的。

二、科研院所成本控制中存在的问题

1．成本控制观念落后。科研院所由于制度等原因，在经费管理中普遍存在大收大支的现象，成本基础管理薄弱。而在当今“节能减排、降本增效”的大环境下，降本工作在很多人意识里仍然是仅仅将降低成本作为成本管理的目的，节约作为降低成本的基本手段。而毕竟成本降低是有条件和限度的，在成本达到一定合理值的情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和效益的下降。因而仅仅靠节约降低成本是一种消极的而不是积极地成本管理。随着市场经济的发展，不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和投入产出的高效管理。

2．采购成本控制粗放。对采购成本控制不严，对供应商的管理与评价还只是停留在初级阶段，既缺乏入门机制，又欠缺退出机制，对产品质量的跟踪不够详细。为了节省谈判及交易时间和费用，采购部门往往习惯与固定的供应商合作，同时，由于军品研制过程中供应商大多属于指定供应商。长期下来，部分原材料供应过度依赖于某几家甚至一两家供应商，没有价格优势，采购成本大且产品质量保障难以控制。并且与供应商之间的关系仍然停留在竞争博弈这种较为传统的供应链管理模式上，没有形成互利共赢的供应链管理。

3．科研产品成本控制缺乏依据。科研产品在研制过程中有极大的不确定性，产品的研制甚至需要反复的推演试验，往往一个产品研制方案的确定是建立在多个失败方案基础之上的，因此对于产品成本控制缺乏依据，产生大量的成本沉淀。成本高低通常是由新产品研制周期以及研制方案是否成功的前提下。设计上走钢丝、大量采用非标设备、各科研项目无法实现资源共享，造成资源大量浪费。

4．成本指标分解不到位。成本指标的分解是成本管理中的重要环节，在成本计划时会将目标一一分解到各个部门，但由于与目标考核挂钩，各职能部门都希望把各自的成本指标低估，减小压力，以便全额或超额完成任务，致使指标的分解于形式，起不了什么大作用。同时指标的合理性也很难评估，可操作性不高。成本考核主要是成本节减任务的完成情况，而没有考虑其成本节减的业务带来的其他成本损失的影响程度，受小集体利益的驱使，各部门只关注自己的任务完成情况，忽视其对整个单位其他运营成本的影响。由于各行其是，没有从单位和产品的角度进行全局性考虑，容易出现所有部门都按照预期完成目标，而经营业绩却与计划数字相去甚远。其实，根本就是某些方面的成本有所降低，而其他方面的成本却反而增加，综合起来总运营成本并没有得到本质性的节减。

三、加强企业成本控制管理的对策建议

1．加强成本控制观念创新

(1)树立成本控制主体的观念。科研院所作为一个独立市场竞争主体，在参与市场竞争过程中，担负自主经营、自负盈亏的责任，“十二五“规划科研院所又面临着改制的任务，一旦失去原有的财政支持，自身的生存能力将面临极大的考验，而成本的高低直接影响利润的多少。因此，各层次管理者以及广大员工应共同关注成本控制、降低营运成本行为，要树立单位自身是成本控制主体的观念。增强单位竞争能力。

(2)树立成本经营的观念。成本经营观念是成本控制观念的重要组成部分，核心内容是如何处理好在成本与效益之间、成本控制与经营战略进行相互抉择的关系。从投资方案的选择、产品功能的设计、工艺流程的安排到经营活动的组织与协调，每个环节都应该把长期经营目标与短期经营行为同成本控制工作和紧密联系在一起。(3)树立依靠成本竞争观念。在市场经济条件下，竞争是任何性质的单位都无法避免的课题。而在产品竞争日益激烈的今天，竞争变成了质量和价格的竞争，只有提供物美价廉的产品才能够在市场中获得竞争优势，才能求得发展和壮大。实现“物美”指的是产品质量的提高，而实现“价廉”则是要采用成本领先战略，不断降低营运成本，形成价格竞争优势。树立成本竞争观念就是要求将成本控制工作放到决定生存和发展的重要位置上来，获取成本竞争优势，用自身成本优势给竞争对手营造一种新的市场壁垒。

2．完善采购成本控制

(1)建立完善比价采购制度。比质比价采购符合现代成本管理的理念，比质比价采购通过招标，在采购环节引入竞争机制，有助于节约采购成本，提高采购速度。比质比价采购有助于保障原材料及配件的产品质量，降低产品成本，提高市场竞争力，也有助于防止采购过程中的腐败现象。

(2)对供应商进行分类管理，并通过一定的标准持续优化供应链。对供应商的重要程度对供应商进行必要的分类管理，有助于避免工作的盲目性，不同类别的供应商采取不同的管理策略。把供应商分为三类:A类供应商、B类供应商和C类供应商。A类供应商:该类供应商的划分应该是与本单位有产品的互通性，可以实现互利共赢的单位，与该类供应商成为合作伙伴关系，建立双方长久稳定的利益关系，合作开发产品，有助于提高整个价值链的竞争优势，共同降低成本。B类供应商:该类供应商应是可为单位提供重点产品、军品产品且占份额较大的供应商，应与该类供应商建立比较稳定的伙伴关系，并辅之以供方关系维护管理，通过长期的合作，取得类似“最惠国“待遇的优惠政策，达到采购成本的控制。C类供应商:该类供应商提供一般产品，或者占产品数额较小，该类产品由于话语权薄弱采购成本相对较高，应通过集中采购，利用整合降低采购成本。

(3)整合采购部门业务组织结构和工作职责。采购部门成立专门部门，负责对新供应商的选择及已合作供应商的管理考核，以保证供应商能够按时足量提品。对新进入供应商进行试用程序，试用合格后，转入合格供应商，进行批量采购。对已合作的供应商进行日常管理及分类考核，适时追踪产品质量，发生问题及时记录并查找原因、监督解决问题，发生重大问题的供应商且无法有效解决问题的，实行退出机制，这样可以保证我们供应链健康有效运行，在保证降低采购成本的同时，确保采购物资的质量。

3．提高科研精细化管理

(1)提高内部评审作用，降低研发风险。科研项目在研发初期，组织相关各部门以及课题组进行严格的科研项目内部评审，使科研项目在设计论证阶段能够尽量排除研发风险，杜绝“走钢丝”的设计方案，降低一旦产品技术固化后研制时走弯路造成的各种浪费，最大程度降低成本沉淀。

(2)提高产品研制过程中的标准化程度。科研项目在研制过程中，在保证产品性能以及各项技术指标达到产品研发要求的基础上，尽量使用标准元件和标准模具，对于产品研制过程中的模具、夹具进行科学的组合，使资源达到共享的目的，降低非标元器件、模具等零星采购过程中因缺乏话语权造成的成本高涨。

(3)调动广大科研人员的积极性推行新工艺、新技术。科研院所应利用其自身的科研优势，调动广大科研人员的积极性，改进设计工艺，推广新技术，在保证科研项目产品研制以及产品质量的基础上，节能降耗，从根本上降低材料上的消耗。

4．合理分解成本指标

在确保获得一定目标利润的前提下，通过市场预测和内部挖潜来确定目标成本。大致步骤如下:

(l)根据对单位产品的变动及销售价格的预测，确定单位产品的利润;

(2)通过计划年度压缩的管理费用，预测节约可控费用支出和可降低的单位成本;

第3篇

随着中国加入WTO，中国与世界经济已经融为一体。据商务部调查统计，中国与世界的关联度已经达55%，在国家大力倡导发展外向型经济的大背景下，必须深刻认识到成本管理在企业中的重要性，企业建立一个行之有效的成本管理制度，将使企业在竞争中占据更大的优势。

现代企业是按照现代企业制度建立起来的企业，严格来说是按《公司法》规定注册成立的。现代企业制度应该是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代公司制度，一个完备的现代企业制度，必须要有一个科学完整的成本管理制度作为支撑。

一、我国目前企业成本管理现状的某些误区

1.重视降低成本求效益，忽视了投入必要的成本求效益。

我国企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明、创新和生产力的转化，忽视企业创造性的发展，其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的市场效应和成本竞争力，远比我们通过内部挖潜及低廉的人工成本带来的竞争优势大得多，降低企业成本不是单纯的减少支出，如果把单纯的减少支出作为企业管理成本的指导思想，那企业对新产品的研发就会产生一种排斥心理，因为害怕研发失败而固守成规，长此以往企业必将失去竞争力。

2.单纯重视控制物质消耗成本，忽视控制人力资源成本。

进入21世纪以来，企业人力资源的成本增加的速度已经远远大于物质消耗成本的速度，主要有以下几方面：①受工资调整影响，职工工资和福利费逐渐增加；②近几年来物价飞涨，相应的奖金和津贴也相应增加；③基本养老保险、补充养老保险、失业保险、基本医疗保险、住房公积金等相应职工的费用增加；④某些大型企业甚至还有医院、学校等间接的费用，因此人力资源成本必须得到有效的控制，尤其是新《劳动合同法》颁布以来，要求企业一切用工规范化，企业的人力资源成本更是增长惊人。但事情又是反面的，如果企业一味地压低企业的人工成本造成留不住优秀的人才，很多企业中一些相对优秀的人才，因为工资相对较低而跳槽转行就是一个例证，这种两难的选择就要求企业在两者之间找到一个适当的平衡点，以利于发挥企业的优势。

3.重视降低消耗成本，忽视降低储备成本。

在生产经营企业，各个生产环节存在着大量的原材料、半产品、产成品，其储备成本包括：积压存货的资金利息、机物料消耗、保管费等等，这些费用累加起来也很惊人，是企业成本管理不可忽视的方面。

二、企业提高成本管理能力的途径

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业自身必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而不是单一的产品制造过程成本，我国企业目前多数偏向单一成本控制，针对目前实际情况，企业必需从单纯核算自身的经营成本转向策略成本管理和价值链分析，核算整个价值链的成本，与处于价值链上的上下游厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

企业科学有效地降低成本，笔者认为应做到以下方面：

1.提高企业劳动生产率。

劳动生产率是反映人们在生产中劳动效率高低，提高劳动生产率也是企业降低产品成本的重要途径。提高劳动生产率的办法有以下几方面：

①强化企业在职人员的文化素质和技术水平，不断提高政治思想觉悟，发挥更大的工作积极性和创造性，促进企业生产的不断发展。

②充分发挥科学技术是第一生产力的作用，加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力。

③加强企业内部管理，提高劳动效率。一方面，改进劳动组织，搞好定员管理，压缩非生产人员，发挥技术优势；另一方面，改进生产组织形式，合理使用和调配劳动力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。

2.提高产品质量。

产品质量好坏，是反映企业技术水平的主要标志之一，是企业生存、市场销售的体现。企业必须狠抓产品质量，减少废品损失，提高产品合格率。在各生产环节中，严把质量关，执行操作规程，健全质量检验制度，生产出用户满意的产品，产品质量好了，返修率低了，其实也是降低了企业的生产成本。

3.降低材料消耗。

降低材料消耗，是增加产量的前提和降低产品成本的重要途径。为此，必须狠抓原材料、燃料等的材料节约。严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率，作为企业一定要推行清洁生产，实施节能降耗，倡导绿色生产。

4.提高设备的利用程度。

随着科学技术的迅速发展，人们生产的实践经验，设备社会化程度的不断提高，企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。为了提高设备利用程度，要加强设备的技术改造，完善设备管理制度，提高设备利用率。

5.严格控制、节约费用开支。

企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办企，反对铺张浪费，尽量降低可控成本三费，压缩非生产费用。尤其是企业必须严格执行《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》，加强企业财务管理和经济核算，强化企业内部审计和完善内部经济责任制。严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准，形成一种“自讨苦吃、自出难题、自加压力、自强不息”精神。

6.加强生产经营过程中价值链的管理。

我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，通过价值链分析优化资源配置。

7.运用作业成本法降低成本。

作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。

作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本，同时，通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业价值的目的。

成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因。针对传统的以数量为基础的成本分配方法在制造费用上分摊不精确的情况，它采用多重动因二维成本模型分摊方法来计算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。

作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方式，从而达到持续降低企业成本的目标。

8.寻求企业成本优势的战略途径。

企业获得成本优势的途径有两条：A.针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，选择、控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；B.再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

A.控制影响成本的结构性因素。

①选择规模优势。根据市场需求选择规模，企业规模又决定成本结构，如苏宁电器将国外先进管理理念和中国国情相结合，始终保持着对连锁经营模式的创新，从“3C”模式到“3C+”模式，从“横向扩张纵向渗透”策略到“旗舰店战略”，从“苏宁海尔经营推进公司”到SSMS经营管理学院，从中国零售业最早上马ERP信息化管理到开发世界零售业最先进的SAP/ERP系统，苏宁始终成为行业经营的创新先锋。目前，苏宁电器已经在全国180多个城市拥有连锁店600多家，去年年销售规模超过600亿元，位列全国连锁二甲。依托强有力的后台支撑和标准化的作业流程，苏宁电器正继续规划每年保持200家店左右的增长速度，争取到2010年踏入世界500强的行列，为中国连锁业的发展再次起到表率作用。

②控制地理位置的因素。

地理位置因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面将对成本发生较大影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场等。

③均衡生产作业和调节市场需求波动。

企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

B.再造价值链。