精益生产管理论文范文
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第1篇
精益化生产管理方式是相对于传统的管理方式而言的，顾名思义就是在生产的过程中，将有限的人力、设备及材料在相应的空间范围内实现最优化的配置，做到最大程度的减少这些方面的支出，从而有效的实现准时化、均衡化的管理理念。这是一种单件流、品质管理和设备维护全员花的全新企业管理理念，这种管理方式的使用可以大大的缩减时间上的缓冲区域，使整个生产状态向着准时制、人性化的发展方向靠拢。其特点主要表现为以下几个方面:
(一)优化的范围广，精益化生产管理与传统的大批量生产不同，它的着眼点是产品的生产工序，采取相关的有效措施加强密切的供应链产品的供应和配置，从而大大地降低企业协作中的交易成本，保证产品市场的稳定需求和供给，从而实现整个大生产系统的最优化目标。
(二)质量观更优。在传统的生产管理方式中一定量的次品被看作是必然，100%的最优被认为是不可能。而在精益化生产管理中认为生产者可以很好的保证产品的质量是绝对可行的，并且具有不牺牲生产的连续性特点，因此在实际的生产过程中通过消除产生质量问题的生产环节来消除一切的次品带来的浪费是完全可行的。
(三)对员工的态度更人性化。在精益化生产管理理念中，个人对于生产的过程具有着重大的干预作用，可以充分的发挥人的主观能动性，大大的提高员工的参与意识;同时在这种管理理念中非常的重视协调，对于员工的评价都是基于长期的表现而言，具有巨大的公平公正性。
二、精益化生产管理理念在机械制造企业中的存在的问题
自日本丰田企业在上世纪提出了精益化概念之后，这一管理理念就被快速的应用到现实的管理生活之中，为企业的生产带来了巨大的推进作用，大大的提高了企业的生产效率，成为了现代机械制造企业管理发展的重要方向，但是由于理念认识不足及现实条件限制等原因，现实中的精益化生产管理模式还存在着很多的不足，主要表现在以下几个方面:
(一)生产现场凌乱杂乱。在现在的机械生产车间中，由于管理人员的水平及管理的理念都存在一定的差异，很多的管理者没有充分的认识到干净整洁的工作环境对于生产的重要作用，因此在实际的操作过程中往往会遇到一些问题，比如生产材料乱放、生产产品不能放置在规定的范围内，这些问题的存在都严重的影响生产的效率，同时也不符合精益化生产管理的需要。
(二)员工专业技术能力有限，生产效率不足。在现代的机械生产车间中，大多数的员工都不是专门的技术人员，而是从社会上招聘的劳动职工，他们对于专业性的技术没有充分的了解，也不能及时的应对生产过程中出现的问题，这就使大部分的员工在生产的过程中都是被动的工作，没有主动创造的意识，也不能对于生产中出现的专业化问题及时的进行解决。
(三)资金得不到及时的回笼，给企业的正常运转带来压力。机械制造企业是一个前期投入浩大的大型制造企业，在企业的生产过程中，由于不恰当采买材料、不合理的商品生产导致库存积压繁重，资金在一定的时间内不能及时的得到回笼，这就会给企业的正常运行带来一定的问题，同时也不符合精益化管理细致规划的原则。
三、如何做好机械制造企业中的精益化生产管理工作
精益化生产管理方式是现代企业生产的重要形式，对于提高产品的质量，加快生产速度，提升企业品质具有着重要的促进作用，已经日渐的发展成为了现代企业生产管理的重要方式，从目前来看，我们主要可以从以下几个方面加强管理:
(一)建立“精益”企业文化内涵，发动全员进行参与。在现代的机械制造企业中，精益化生产管理方式已经成为了企业管理发展的重要方向，这种方式的实行并不是简单的依靠管理者就能够轻松的实现的，而必须要把这种理念渗透到每一个工作人员的思想认识之中，才能使这种管理理念在日常的工作中发挥重要的作用，要实现这一目标就必须要加强企业文化建设，将精益化生产规定写入企业的文化要求之中，使广大的员工充分的认识到企业文化的内涵。
(二)建立统一的信息化管理平台，提高精益化生产管理水平。在机械制造企业中实施精益化管理，就必须要全面的建立健全机械制造的生产管理体系，层层分工、职责明确，把每一项责任落实到生产的个人或班组之中。将每一个个人及班组运用现代的科学技术建立在一个统一的网络信息管理平台之上，这样就可以对各方面的工作进行实时的监控，从而大大的提高管理的效率，保证精益化生产管理方式在机械制造企业中的有效运用，如在企业中推行物联网、ERP、OA协同办公、PDM、条形码、供应链管理系统等。
(三)建立高柔性的生产系统，加强对员工的技能培训。在机械制造企业中建立一个高柔性的生产系统，就必须保证企业的组成形式是灵活多样的，从而使其能够完美的适应多变的市场需求，及时的组织多样的产品生产，以有效的提高企业的市场竞争力。
(四)通过5S方式改善现场管理水平，排除无效劳动，提高生产效率。所谓的5S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养。通过5S的管理方式可以很好的避免很多的质量问题，优化生产流程和工序，使生产过程达到最优化组合，从而达到规定的生产目标。同时在标准化的作业过程中，生产的程序被合理的规定，这样就可以大大的减少某些不必要的无效劳动，从而大大的提高企业的生产效率。
四、结语
第2篇
关键词：精益生产，浪费，成本管理
一、JM公司成本管理存在的主要问题
JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。
自重组以来，JM公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在：
1、销售成本中材料成本约占80%，而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。
2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。
3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。
4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。
5、在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式)，光公司高层领导有9人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。
因此，对于JM公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。
二、精益生产方式概念
丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统（ToyotaProductionSystem或TPS）长达五年的调查、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（LeanProduction）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。①
通过以上这些描述，可以看出精益生产方式的基本课题是面对市场需求变化，企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求精益求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。这样的理想要通过准时生产方式（JustinTime或JIT）来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板”（kanban）是实现JIT最重要的工具，丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。而为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。此外，通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。最后，通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。
综上所述，“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”（杨光京）三、精益生产方式的传播应用及对JM公司的启示
精益生产方式由丰田汽车公司创立，在丰田历经全球石油危机而一枝独秀后开始为人所瞩目。在日本，三菱、马自达、本田等汽车公司迅速全面实施丰田精益生产方式，1980年日本以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。80年代开始，随着日本车在美欧市场上的热销，从惊讶中清醒过来的美欧汽车制造商也开始在本国应用丰田生产方式，以实现降低成本提高质量的目的。最典型的案例是德国保时捷汽车公司，这个在1991年夏天被观察家们断言即将消失的保时捷公司被精益生产方式从死亡边缘拉了回来。经过五年时间，保时捷把主要的生产率指标提高了一倍，同时使供应商的残次品零件数减少了90%，厂内一次作业缺陷数减少了55%。到1997年，仅仅经过三年的开发（以前每款新车的开发计划期一般五年，但实际上都会超过五年），保时捷即可投产两款制造性能极好的车型，并将所需的生产场地减少一半，将从原材料到成品车所需的的供货时间，从六周缩短到三天，将零件库存减少90%。②精益生产方式及其传播应用对JM公司成本管理的启示主要表现在：
首先，精益生产方式以消除一切浪费、降低成本、提高效益为基本目标，是制造企业解决成本问题、提高企业竞争能力的一套系统解决方案，其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性；且与大量生产方式相比，实施精益生产方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率与效益。JM公司与丰田、保时捷同属汽车制造企业，其所属行业性质、加工制造过程、质量观念、组织结构、生产过程、供货情况、各种浪费的严重程度和每况愈下的经营状况等与JM公司基本类似，这两家汽车公司都在经营陷入困境的状况下通过采用精益生产方式大幅降低成本、提高品质、提高企业的快速反应能力而迅速扭转了被动局面，JM公司完全可以借鉴引进精益生产方式，从系统观念出发解决目前剪不断、理还乱的成本问题。其次，作为海外企业的JM公司引进精益生产方式，必须首先解决全体员工的观念问题，明确精益生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，在企业及全体员工中树立系统化成本概念，采用这种目标导向（以降低成本提高效益为目标）、市场导向（市场决定产品的价值、市场决定企业的价值链上每一项作业的价值）的成本观念，即将成本领先作为一种市场竞争的总体策略，将眼光面向整个价值流，从顾客的角度确定价值，从产品研发、采购、生产、分销、组织机构与基础管理等环节运用精益生产方式，以“消除浪费、追求卓越”为全体员工共同的价值观和行为准则，在此基础上重塑企业价值链，最大限度地消除不增值的作业或资源占用。保时捷不惜花巨资，聘请日本能人现场指挥精益生产转型及组织各层级管理、技术、生产及工会人员五次远赴日本洗脑，就是深谙观念或思维转换之重要。此外，在引进程序上既要讲究系统性，又要注意根据企业实际由点到面循序渐进；在具体方法的引进上，必须关注JM公司与丰田、保时捷公司在内外经营环境上的差异性，结合企业实际加以引进。JM公司引进精益生产方式要把握以下关键点：（1）精益生产是生产管理上的一次革命，必须有来自公司高层的破釜沉舟的决心和坚定不移的信念。（2）在公司统一的部署下组成项目队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障；（3）引进精益生产方式必须循序渐进，即首先必须寻找切入点，进行试验性的项目。切入点的选择可以考虑以下三个原则：选择管理上最重要但又最薄弱的环节（如产品开发设计环节），在这里矛盾最集中，问题最容易暴露，改革的阻力最小，团队意识最强，改革的效果也会最明显；选择最基础、最容易见效的环节（如现场5S管理），逐步树立和培养员工的精益思维方式；制造过程按照准时化生产由后向前“拉动式”顺序，选择最终工序（总装生产线）作为切入点。（4）将制造过程引进试验中进行的那种最终工序和它紧前面的工序连接成“一个流”的作法依次向上游的前工序展开，直到工厂内最上游的工序，使精益生产方式的引进溯流而上。最后再实施JM公司公司与外协厂之间的零部件准时供货。
第3篇
精益化生产管理方式是相对于传统的管理方式而言的,顾名思义就是在生产的过程中,将有限的人力、设备及材料在相应的空间范围内实现最优化的配置,做到最大程度的减少这些方面的支出,从而有效的实现准时化、均衡化的管理理念。这是一种单件流、品质管理和设备维护全员花的全新企业管理理念,这种管理方式的使用可以大大的缩减时间上的缓冲区域,使整个生产状态向着准时制、人性化的发展方向靠拢。其特点主要表现为以下几个方面:
(一)优化的范围广,精益化生产管理与传统的大批量生产不同,它的着眼点是产品的生产工序,采取相关的有效措施加强密切的供应链产品的供应和配置,从而大大地降低企业协作中的交易成本,保证产品市场的稳定需求和供给,从而实现整个大生产系统的最优化目标。
(二)质量观更优。在传统的生产管理方式中一定量的次品被看作是必然,100%的最优被认为是不可能。而在精益化生产管理中认为生产者可以很好的保证产品的质量是绝对可行的,并且具有不牺牲生产的连续性特点,因此在实际的生产过程中通过消除产生质量问题的生产环节来消除一切的次品带来的浪费是完全可行的。
(三)对员工的态度更人性化。在精益化生产管理理念中,个人对于生产的过程具有着重大的干预作用,可以充分的发挥人的主观能动性,大大的提高员工的参与意识;同时在这种管理理念中非常的重视协调,对于员工的评价都是基于长期的表现而言,具有巨大的公平公正性。
二、精益化生产管理理念在机械制造企业中的存在的问题
自日本丰田企业在上世纪提出了精益化概念之后,这一管理理念就被快速的应用到现实的管理生活之中,为企业的生产带来了巨大的推进作用,大大的提高了企业的生产效率,成为了现代机械制造企业管理发展的重要方向,但是由于理念认识不足及现实条件限制等原因,现实中的精益化生产管理模式还存在着很多的不足,主要表现在以下几个方面:
(一)生产现场凌乱杂乱。在现在的机械生产车间中,由于管理人员的水平及管理的理念都存在一定的差异,很多的管理者没有充分的认识到干净整洁的工作环境对于生产的重要作用,因此在实际的操作过程中往往会遇到一些问题,比如生产材料乱放、生产产品不能放置在规定的范围内,这些问题的存在都严重的影响生产的效率,同时也不符合精益化生产管理的需要。
(二)员工专业技术能力有限,生产效率不足。在现代的机械生产车间中,大多数的员工都不是专门的技术人员,而是从社会上招聘的劳动职工,他们对于专业性的技术没有充分的了解,也不能及时的应对生产过程中出现的问题,这就使大部分的员工在生产的过程中都是被动的工作,没有主动创造的意识,也不能对于生产中出现的专业化问题及时的进行解决。
(三)资金得不到及时的回笼,给企业的正常运转带来压力。机械制造企业是一个前期投入浩大的大型制造企业,在企业的生产过程中,由于不恰当采买材料、不合理的商品生产导致库存积压繁重,资金在一定的时间内不能及时的得到回笼,这就会给企业的正常运行带来一定的问题,同时也不符合精益化管理细致规划的原则。
三、如何做好机械制造企业中的精益化生产管理工作
精益化生产管理方式是现代企业生产的重要形式,对于提高产品的质量,加快生产速度,提升企业品质具有着重要的促进作用,已经日渐的发展成为了现代企业生产管理的重要方式,从目前来看,我们主要可以从以下几个方面加强管理:
(一)建立“精益”企业文化内涵,发动全员进行参与。在现代的机械制造企业中,精益化生产管理方式已经成为了企业管理发展的重要方向,这种方式的实行并不是简单的依靠管理者就能够轻松的实现的,而必须要把这种理念渗透到每一个工作人员的思想认识之中,才能使这种管理理念在日常的工作中发挥重要的作用,要实现这一目标就必须要加强企业文化建设,将精益化生产规定写入企业的文化要求之中,使广大的员工充分的认识到企业文化的内涵。
(二)建立统一的信息化管理平台,提高精益化生产管理水平。在机械制造企业中实施精益化管理,就必须要全面的建立健全机械制造的生产管理体系,层层分工、职责明确,把每一项责任落实到生产的个人或班组之中。将每一个个人及班组运用现代的科学技术建立在一个统一的网络信息管理平台之上,这样就可以对各方面的工作进行实时的监控,从而大大的提高管理的效率,保证精益化生产管理方式在机械制造企业中的有效运用,如在企业中推行物联网、ERP、OA协同办公、PDM、条形码、供应链管理系统等。
(三)建立高柔性的生产系统,加强对员工的技能培训。在机械制造企业中建立一个高柔性的生产系统,就必须保证企业的组成形式是灵活多样的,从而使其能够完美的适应多变的市场需求,及时的组织多样的产品生产,以有效的提高企业的市场竞争力。
(四)通过5S方式改善现场管理水平,排除无效劳动,提高生产效率。所谓的5S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养。通过5S的管理方式可以很好的避免很多的质量问题,优化生产流程和工序,使生产过程达到最优化组合,从而达到规定的生产目标。同时在标准化的作业过程中,生产的程序被合理的规定,这样就可以大大的减少某些不必要的无效劳动,从而大大的提高企业的生产效率。
